FUNO ORGANIZAO NO TERCEIRO SETOR

FUNO ORGANIZAO NO TERCEIRO SETORProf. Dr. Luiz Renato IgnarraORGANIZAO a funo gerencial que compreende a capacidade ou a ao de agrupar pessoas e recursos, definindo atribuies, responsabilidades e relaes entre indivduos e grupos, de modo a possibilitar o atingimento dos objetivos da organizao.FUNO ORGANIZAOA funo organizao tem como principais objetivos:Definir quem toma as decises e sobre quais assuntos;

Estabelecer quem deve realizar quais atividades;

Apontar quem deve acompanhar e controlar cada atividade;

Indicar as relaes entre seus diferentes membros.

DIVISO DE TRABALHOA diviso do trabalho numa organizao pode ser explicitada atravs de vrios instrumentos como:

EstatutosOrganogramasRegimentos internosManuais de procedimentosRotinas e descrio de cargosESTATUTOEstatuto o documento legal no qual se estabelece a misso da organizao . Identifica seus dirigentes, suas competncias e forma de eleio , os mecanismos de tomada de decises e a quem cabe essa atribuio.ORGANOGRAMAO organograma representa graficamente a diviso do trabalho na organizao , tanto no sentido horizontal, definindo reas de atuao, quanto no sentido vertical, estabelecendo nveis hierrquicos ou de deciso

Por meio do organograma visualizamos as relaes de autoridade e de comunicao entre grupos de trabalho. ORGANOGRAMA

CARACTERSTICAS DO ORGANOGRAMAA Diretoria Executiva est subordinada Assembleia Geral, que detm o maior poder de deciso dentro da organizao;Os dois conselhos no tm poder decisrio, apenas de assessoramento ou de fiscalizao . Portanto, as decises na organizao so tomadas pela Assembleia e pela DiretoriaAbaixo da Diretoria Executiva, quando for o caso, se encontram as diferentes unidades operacionais.CARACTERSTICAS DO ORGANOGRAMAMuitas organizaes do terceiro setor possuem uma diretoria eleita e no remunerada e um corpo diretivo contratado e remunerado.

Em algumas dessas ONGs esse corpo diretivo contratado denominado Coordenadoria GeralCOORDENAO GERALAs principais atribuies do Coordenador Geral so:Elaborar e executar programao oramentria e o planejamento do trabalho para a consecuo dos objetivos da ONG.Administrar a ONG, definindo seu quadro de pessoal e atribuies, contratando servios de terceirosMovimentar os recursos financeiros visando captao, alocao e prestao de contas;Presidir unidades colegiadas e reunies com a equipe de trabalho;Prestar contas da administrao e apresentar planos de trabalho Diretoria.COORDENADORES DE REAOs coordenadores de reas ou gerentes de departamento tm por funes:

Estudar e elaborar projetos;Administrar a consecuo dos projetos, estabelecendo mtodos, executando e coordenando tarefas;Garantir e alocar os recursos necessrios ao projeto;Acompanhar e avaliar o desenvolvimento do mesmo.

CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAOO Critrio a ser utilizado para a departamentalizao de uma entidade do terceiro setor vai depender de vrios fatores como:MissoObjetivosDiversificao de atividadesDisperso geogrficaForma de trabalho da organizao

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNONa departamentalizao por funo so agrupadas, numa mesma unidade, atividades que possuem afinidade de propsitos ou objetivos. Renem-se as atividades similares , identificadas de acordo com alguma classificao funcional, como por exemplo: pesquisa, educao, estatstica, recursos humanos, finanas, etc.DEPARTAMENTALIZAO POR FUNOA departamentalizao por funo, pelo fato de basear-se em reas especializadas, oferece a vantagem de possibilitar que se tire proveito dos conhecimentos especficos que cada funcionrio detm em seu respectivo campo de saber.ORGANOGRAMA DA ONG COOPERANDO

ORGANOGRAMA DA ONG COOPERANDOEsta diviso do trabalho agrupa atividades e pessoas utilizando como critrio a natureza diferenciada do trabalho a ser realizado em termos de objetivos, metodologia a ser adotada e especializao do conhecimento necessria a cada rea. No havendo mecanismos fortes de coordenao, como a realizao de reunies peridicas e a tomada de decises em conjunto pelas trs reas e o coordenador geral, pode ocorrer o isolamento das partes e at mesmo a disputa entre elas por mais recursos.DEPARTAMENTALIZAO POR SEGMENTO SOCIAL E POR LOCALIDADEOutro critrio associar atividades segundo o segmento social ao qual se destinam, como por exemplo:

Moradores de favelas e periferiaTrabalhadores ruraisMulheresCrianas de ruaDEPARTAMENTALIZAO POR SEGMENTO SOCIAL E POR LOCALIDADEA vantagem desse tipo de departamentalizao a possibilidade de canalizar servios e adapt-los s necessidades e s expectativas especficas de cada segmento social ou rea geogrfica.Alm disso, esses tipos permitem uma alocao mais adequada dos recursos e das atividades administrativas.No entanto, podem acarretar a duplicao de atividades, c aso haja, por exemplo, mais de uma unidade responsvel pela administrao ou pela pesquisa, o que resulta em custos para a ONG.DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOSPor esse critrio, a ONG se estrutura para atender a projetos especficos. Cada projeto resulta em uma unidade, cuja existncia determinada pela durao de suas atividades . As atividades caracterizam-se por terem objetivos determinados, prazo de durao, oramento e recursos prprios.DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOSAs vantagens desse mtodo so:Facilidade em se analisar os resultados;Possibilidade de um melhor conhecimento das necessidades e expectativas de cada segmento social;Melhor adaptao dos servios;Identificao mais clara das falhas e pontos fortes;Coordenao das atividades de suporte para que concorram para a prestao dos servios.DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOSEsse mtodo tem como inconvenincia a duplicao das atividades de suporte , o que se por um lado garante o apoio necessrio ao projeto , por outro aumenta os custos.ESTRUTURA MATRICIALA estrutura matricial conjuga a estrutura por projetos com a funcional. Normalmente, esse tipo de estrutura ocorre a partir da existncia de uma estrutura funcional, isto , de rgos voltados para as atividades de suporte e que se adaptam s necessidades dos projetos.As unidades funcionais fornecem recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos e/ou informacionais aos projetos, de acordo com o tempo previsto para a execuo das atividades. ESTRUTURA MATRICIALDe um lado esta estrutura concorre para a alocao mais eficiente dos recursos, por permitir especializao de funes e maior agilidade operacional, por outro lado contribui para a existncia de dupla subordinao, uma vez que os funcionrios acabam tendo duas chefias a da sua rea funcional e a do projeto ao qual esto subordinados -. o que pode ocasionar distores nos processos decisrios e operacionais.TIPOS DE ESTRUTURASNas ONGs, geralmente, existem trs grupos de atividades:Finalsticas, ou seja, responsveis diretamente pela operacionalizao dos servios propostos comunidade;Administrativas, cujo objetivo dar suporte consecuo das atividades finalsticas e atender aos requisitos formais para seu funcionamento;Atividades relacionadas captao de recursos e ao relacionamento interinstitucional

RGOS DE LINHA E DE STAFFQuanto autoridade preponderante, os rgos podem ser classificados em rgo de linha ou staff.Os primeiros centralizam as decises e so responsveis pelo cumprimento dos objetivos da organizao.Os segundos assumem as funes de assessorar e/ou normatizar, no possuindo poder de deciso.RGOS DE LINHA E DE STAFFSer mais eficiente a instituio que alocar a maior parte de seus recursos financeiros, humanos e materiais a rgos de linha e atividades finalsticas.RGOS DE LINHA E DE STAORGOS COLEGIADOSO colegiado congrega os responsveis pelos diferentes rgos, que em conjunto, discutiro e deliberaro sobre determinados assuntos.J nas unidades no-colegiadas, a deciso recai sobre um nico responsvel.A prtica de utilizao de rgos colegiados permite a tomada de deciso sob vrios pontos de vista, o compartilhamento da deciso, o comprometimento das pessoas, a coordenao de esforos. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAOCentralizao a concentrao de autoridade e poder de deciso no topo da hierarquia.

Descentralizao a disperso da autoridade na organizao, permitindo que algumas decises sejam tomadas por quem est mais prximo da execuo.CENTRALIZAOA centralizao tem os seguintes pressupostos:S alguns indivduos sabem decidir e tomar as melhores decises;Deve-se manter a unidade da organizao, evitando que departamentos ou rgos assumam caractersticas particulares que no permitam mais ao pblico vincul-los organizao.Deve-se exercer um controle rgido sobre cada unidade e subordinado, com relao tanto aos objetivos e aos resultados alcanados, quanto forma de realizar o trabalho.DESCENTRALIZAOO tamanho das organizaes, sua disperso geogrfica e diversificao de atividades tornam necessria a diviso de responsabilidades entre seus membros.Chamamos o processo de dividir as responsabilidades, repassando-as aos subordinados, de delegao de autoridade.Ao delegar, o gerente pode concentrar suas energias em atividades consideradas prioritrias , alm de ter melhores condies para buscar informaes mais especficas que o auxiliem no processo de tomada de decises.DESCENTRALIZAOA descentralizao tem como pressupostos:Todos os indivduo podem decidir, desde que orientados e capacitados para tal;

Mais importante que a unidade de organizao o atendimento s demandas do pblico;

O controle deve se dar com base nas estratgias e nos resultados alcanados.MATRIZ DE ANLISE DO GRAU DE CENTRALIZAOA Matriz permite visualizar o conjunto de decises a serem tomadas pelos membros da organizaoFacilita a identificao do conjunto de unidades ou dos profissionais que tomam deciso no mbito da organizao.Decises so escolhas que devem ser tomadas ao longo da existncia da organizao, visando a sua manuteno ou transformao.Decisores so todas aquelas unidades ou profissionais que devem decidir na organizao.NVEIS DE DECISOSo trs os nveis de deciso: estratgico, ttico e operacional.Decises estratgicas so aquelas que definem os rumos da organizao, isto , sua misso e as estratgias para alcan-la. Decises tticas referem-se a como a misso e as estratgias sero operacionalizadas, definindo-se objetivos, metas, normas e procedimentos, formas de acompanhamento e avaliao.Decises operacionais so aquelas relativas execuo dos trabalhos cotidianos

NORMATIZAONormatizar descrever como, quando e quem vai executar determinadas atividades e tarefas. Comumente as normas so estabelecidas em regulamentos, manuais e fluxos de trabalho.Estes instrumentos tm por objetivo orientar, padronizar e avaliar o comportamento operacional dos empregados e participantes de uma organizao, bem como integrar as diferentes atividades.

DESCRIO DE CARGOSEntende-se por cargo um conjunto de tarefas de mesma natureza e complexidade atribudo a uma ou mais pessoas. Representa a menor unidade formal da diviso de trabalhoA descrio de cargos consiste numa relao de tarefas e dos requisitos necessrios ao seu desempenho.O objetivo estabelecer as responsabilidades de cada empregado e, a partir dessas informaes, definir uma hierarquia de cargos que se refletir no valor da remunerao a ser paga.