Fumagalli 5 aprile 2011
-
Upload
lucio-fumagalli -
Category
Education
-
view
362 -
download
1
description
Transcript of Fumagalli 5 aprile 2011
a.a. 2010-2011
Master in Comunicazione e Organizzazione
Martedì 5 aprile 2011Lucio Fumagalli
Strategia aziendale
Scuole ed indirizzi contrapposti o solo differenti
Agenda
Cosa si intende per strategia aziendale Una mappa delle scuole e degli indirizzi più diffusi Break Richard Normann ed il service focus Alcuni esempi Pausa pranzo Christensen e l’innovazione Riflessioni comuni
Nozione
Strategia: piano d'azione di lungo termine per impostare e coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato.
La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós): “generale”.
I soggetti coinvolti
Chi stabilisce l’obiettivo da perseguire?
Chi la disegna?
Chi la decide?
Chi la conduce?
Chi la valuta?
Strategia d’impresa o aziendale
Stretta correlazione tra il tipo di organizzazione e la dimensione strategica
Organizzazioni meccanicistiche Organizzazioni di tipo biologico Organizzazioni brain
Come si forma una strategia? Analisi scenario
AS IS Fotografia interna
e della concorrenza
Ambiente micro (distretto, industria Paese) e macro (trend dell’industry nel mondo)
Come si forma una strategia?
e di breveDefinire scenario TO BE Visione (lungo periodo)
MissionObiettivi di lungo e di breve periodo
Disegnare un piano Come raggiungere gli obiettivi di lungo periodo
Per valutare il piano strategico:1. SWOT analysis
2. Utilizzare i “tre criteri di successo” di Johnson, Scholes and Whittington: idoneità, fattibilità, accettabilità
Idoneità: funzionerà?
Economic sense della strategia nel suo complesso
Esistenza di economie di scala o di scopo
Valutazione delle risorse a disposizione
Strumenti di analisi: Alberi decisionali
Fattibilità: è possibile metterlo in pratica?
Risorse disponibili o reperibili: persone, capitale, tempo e informazione
Strumenti: Analisi cash flow Analisi break-even Analisi del
deployment delle risorse
Accettabilità: sarà accettato?
Stakeholders devono condividere e accettare il piano strategico: Azionisti Dipendenti Fornitori Consumatori
Strumenti: Analisi what if Mappa degli
stakeholders
Gerarchie di strategia
Corporate
Business
Functional
Operational
Strategie funzionali: Marketing new product
development HR Financial Legal supply-chain Information
technology management
Storia della Strategia Aziendale
Prima della nascita della disciplina della strategia aziendale, esisteva solo un coordinamento tra le varie funzioni aziendali
Nasce negli USA tra gli anni ‘50 e ‘60
Alfred Chandler
Non basta coordinamento
Prospettiva di lungo periodo struttura, direzione, focus
1962: Strategy and Structure
“La struttura è conseguenza della strategia”
Philip Selznick
I fattori strategici di un’azienda sono inseriti in un contesto con cui è in relazione e si deve confrontare:
Da qui nasce l’analisi SWOT
Peter Drucker
Managemente by Objectives (MBO)
Definire e monitorare gli obiettivi: pratica che deve permeare tutta l’organizzazione, dal vertice fino alla linea più bassa
Non c’è nulla di più inutile che fare in modo efficiente cose che non devono essere fatte
Growth theory
General Electric e Harvard tra gli anni ‘60 e ’70 promuovono il Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS): come la quota di mercato influisce sui profitti
Profitto: direttamente proporzionale alla quota di mercato
Volumi, economie di scala, economie di apprendimento
Conseguenze: integrazioni orizzontali e verticali, diversificazioni, fusioni e acquisizioni, franchising, joint ventures, ecc.
Portfolio theory
Schumacher (1973) e altri hanno messo in luce l’alta profittabilità delle nicchie di mercato.
Problema del “hole in the middle”: chi ha una quota di mercato media, non è profittevole come chi è grande e chi ha una nicchia
Harry Markowitz: creare un Portfolio per diminuire i rischi dell’industria specifica
Small is beautiful
BCG analysis
Analisi delle Business Unit di un’azienda, utilizzando la quota di mercato e la crescita del mercato di riferimento
Valorizzare le BU che generano cassa ora o nel futuro; eliminare chi la brucia
Vantaggio competitivo
Hamel e Prahalad: core competency
Conoscere quali sono le cose che l’azienda sa fare meglio
Hewlett e Packard: Management by Walking Around (MBWA)
Gestione strategica attiva: informazione e soluzione dei problemi in modo attivo
Conoscere le persone chiave e vederle sul campo
Michael Porter
Il sistema strategico di Porter consiste principalmente in:
Analisi delle 5 Forze di Porter (5 Forces analysis)
Gruppi strategici (strategic groups)
Catena del valore (value chain)
Strategie generiche di: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione (mercato di nicchia)
Strategie di posizionamento nel mercato basate su: varietà, bisogni e accesso
22
Le 5 forze di Micheal Porter
Analisi intensità competitiva di un mercato e sua profittabilità
Minaccia di nuovi concorrenti
Intensità competizione Minaccia prodotti
sostitutivi Potere d’acquisto dei
clienti Potere d’acquisto dei
fornitori
La Value Chain
Il modello permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto:
24
La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido:· le attività generatrici di valore (misurate in termini di costi necessari per realizzarle)· il margine (differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo).
Ogni attività generatrice di valore si serve, per il suo funzionamento, di elementi indispensabili:· risorse umane (manodopera e manager)· input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni, ecc)· tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti,ecc.)· informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche
25
La Value Chain
I processi sono tra loro concatenati in modo indipendente dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un’azienda;
il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce
L’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta.
Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto.
L’enfasi è posta sulla capacità di produrre valore
26
La Value Chain
Richard Lester
Spostarsi dai settori di produzione di massa di prodotti a basso costo e ad alta standardizzazione
Investire nelle Best PracticesRealizzare un Benchmark
Richard Lester
Miglioramento continuo dei costi, qualità, servizio e innovazione del prodotto
Eliminazione delle barriere organizzative tra le funzioni aziendali
Eliminazione degli strati di management che creano gerarchie organizzative adulatorie
Aumento della familiarità con i clienti e i fornitori
Utilizzo intelligente della tecnologia Visione globale Sviluppo delle capacità delle Risorse
Umane
Le 7 buone pratiche
Altre scuole scaturite da Lester Total Quality Management Miglioramento continuo (kaizen) Lean manufacturing Six Sigma Customer Lifetime Value
La strategia militare
Sun Tzu (L’Arte della Guerra) e von Clausewitz (Della Guerra) ispirano il marketing warfare di Philip Kotler
Marketing warfare
Attacco Difesa Accompagnamento Guerrilla
Henry Mintzberg
Il processo strategico è molto più fluido e cangiante di quello che si pensa generalmente
Scuole management: Prescrittive
(pianificazione) Pragmatiche (learning,
adattiva, ecc.) Trasformazionale:
cicli di vita, fasi aziendali
Peter Senge
Nell’era della società dell’informazione per avere successo è necessario diventare una Learning organization
Learning Organization
È un’azienda in cui le persone possono:
Aumentare continuamente la loro conoscenza e produttività
Proporre nuovi schemi di pensiero
Formulare nuove aspirazioni
Avere tutti la stessa visione d’insieme
Le 5 discipline della LO:
1. Dominio di se stessi e del proprio futuro
2. Conoscenza dei propri modelli mentali
3. Condivisione della visione
4. Apprendimento in team
5. Pensiero a livello sistemico
R. Normann- VALUE CONSTELLATION La criticità del modello di Porter sta nel non porre sufficienteattenzione su una migliore cooperazione tra i soggetti checontribuiscono alla produzione del valore finale a prescideredall’appartenenza o meno alla value chain. Norman nella sua teoria della costellazione del valore si
concentrainvece sull’ottimizzazione del rapporto con i soggetti (“stelle”) che ne fanno parte. Secondo l’Autore, infatti, per accrescere la competitività unsoggetto non deve solo cercare di comprendere al meglio ifabbisogni dei propri mercati di riferimento ma concepirsi comemembro di un contesto molto più allargato di cui fa parte e nelquale si realizza la generazione di valore al quale può contribuirein modo differente.
35
36
Attraverso una riconfigurazione dinamica dell'impresa èpossibilecogliere nuove opportunità se supportati da creatività esoprattutto capacità di condividere lacrescita. Normann pone l’attenzione sul concetto di UPFRAMIG.Occorre uno sforzo sistemico di astrazione per:- Capire i soggetti coinvolti e il loro valore- Capire come creare valore nel contesto- Divenire soggetto facilitatore che crei le migliori
condizioni di dialogo e- Avere una visione orientata al futuro
VALUE CONSTELLATION
Ecogenesi
37
Le organizzazioni di successo non si limitano ad adattarsi passivamente all’ambiente. Il processo di riconfigurazione consiste nella co-creazione di un sistema di business che modifica il contesto di svariate organizzazioni, ma in cui di solito c’è ancora un soggetto che funge da attore di riferimento e prime mover.
Per ecogenesi, Normann intende il processo di assunzione del ruolo di prime mover, ovvero di generazione di un contesto per la co-abitazione.
Quattro strategie per integrarsi con l’ambiente
38
L’organizzazione impone la sua struttura all’ambiente
Adattamento dall’esterno all’interno
Miglioramento continuo entro
il modello di business
Rinnovamento strutturale e
cambiamento del modello di
business
Porta tipicamente al declino nel lungo termine
Ecogenesi proattiva
L’ “ideale” degli anni ‘70 e dei primi anni ‘80
Adattamento reattivo al cambiamento strutturale
Come fluisce il tempo?
Visione tradizionale
Visione alternativa
39
Passato Presente Futuro
GRU
La Gru rappresenta la metodologia con la qualepossiamo portare il futuro all’oggi, partendodall’analisi dei dati pervenuti. Bisogna fare in modo che le ipotesi sul futurosiano il risultato di un’analisi dei dati in esserein tutta la costellazione.
40
41
Passato concettuale
Futuroconcettuale
Analisi degli ambiti contestuali, dei clienti e degli invasori
Ricerca storica per identificare le forze trainanti e le competenze distintive
4.Visione 3.Business Idea 2.Strategia1.Piano d’azione
Livello di logica di sistema
Nei nostri modelli mentali passiamo da un livello concettuale, aggregativo e di consapevolezza a un altro, secondo una logica che può essere:
Upframing: salire a livelli superiori di aggregazione Downframing: scendere a livello inferiore e focalizzarsi
su dei fenomeni più specifici
L’Upframing, ci permette di estendere il contesto diriferimento, di comprendere e di generare nuove idee sulgioco di cui facciamo parte
42
Upframing e Downframing 1/2
Upframing e Downframing 2/2
43
Logica sistemica di livello superiore
Livello concettuale “normale” del
linguaggio usato nel sistema
Logica sistemica di livello inferiore
Per approfondire
Normann R., “Le condizioni di sviluppo dell’impresa”, Etas 1979 Normann R., “La gestione strategica dei servizi”, Etas 1992 Normann R.,Ramirez R., “Le strategie interattive
dell’impresa:dalla catena alla costellazione del valore”, Etas 1995
Normann R., “Ridisegnare l’impresa”, Etas 2002
A supporto della lezione: C. Christensen, The Innovator’s Dilemma H. Mintzberg, Crafting Strategy Nag, Hambrick, Chen, What is strategic management, really? P. Senge, The Fifth Discipline
44