Führung der eigenen Person

Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de

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Führung der eigenen Person

Inhaltsübersicht

• Einführung: Führen als Vorbild - Selbstführung als Strategie

• Persönliche Vision und Balance in den eigenen Zielen (Unternehmensziele, persönliche Ziele im Beruf, private Ziele)

• Methoden der Selbstmotivation (Wertrealisation, Einstellungsveränderung, Verhaltensanforderungen)

• Selbst- und Fremdwahrnehmung

• Selbstorganisation

• Fazit


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Literatur

Dahmen-Breiner, M. Dobat, R.: Beruf kontra Familie, Berlin 1993

Frei, H.: Fabel-haftes Coaching. Tiegeschichten für Manager, München 2003

Handy, L., Holton, V. and Wilson, A.: The Ashridge Management Index 1997, Berkhamsted, GB, 1997

Kälin, K.; Müri, P. : Sich und andere führen. Thun 1989

Schein, Edgar: Karriereanker. Die verborgenen Muster in ihrer beruflichen Entwicklung; 5. Auflage 1998

Seiwert, Lothar J.: Life-Leadership, Campus Verlag (2001)

Streich, Richard K.: Managerleben im Spannungsfeld von Arbeit, Freizeit und Familie, München 1994

Walther, Petra: Starker Auftritt; in: manager Seminare, Heft 36, Mai 1999, S. 35 ff.


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„Erkenne Dich selbst“

(Das Orakel von Delphi, ‚Nosce te ipsum‘)


4

Führen durch Vorbild - Warum?

"Sage mir, wie Du Dich selbst führst und ich sage Dir, wir Du Deine Organisation führst“

(sagte das Spieglein an der Wand ...)


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Führen durch Vorbild - Handlungsfelder

Selbst verantworten

Sich selbst motivieren

Informationen aus der Umwelt auf sich selbst beziehen / für

sich selbst nutzen

Sich selbst bewusst

wahrnehmen


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Führen durch Vorbild - Wahrnehmung eigener Verantwortung

Vorbildwirkung

eigene Wahrnehmung

produktiv

kontra- produktiv

bewusst

Lasse ich Erfolgsfak-toren brach liegen?

unbewusst

Wie kann ich den erreichten Leistungs-standard ausbauen?

Welchen Flurschaden richte ich an ?

Wie komme ich aus dieser Position raus?


7

Führen der eigenen Person – die Gesamtstrategie

Vision

Zielbalance

Werte und Kompetenzen

Selbst- und Fremdwahrnehmung

Selbstorganisation/ Selbstmanagement

‚T U N‘ / A L L T A G


8UF1_VL

Visionäre Führung

Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich / sein Leben vor Augen führt.

Visionen dienen dazu, Selbstzufriedenheit abzubauen, Aufbruchstinmmung zu erzeugen,

neue Horizonte zu erschließen, unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und

verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen.

In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17


9UF1_VL

Persönliche Vision und Gemeinsame Vision

Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit

lebendiges Wunschbild von der Zukunft

Persönliche Vision

Gemeinsame Vision


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Hinweise zum Formulieren einer Vision

• persönlich ansprechend

• positiv

• Gegenwartsform

• dynamische, gefühlsbetonende Worte

• erlebnisorientiert

• realistisch (!)

• nicht vergleichend


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Beispiel: Karrierevorstellungen

Die Linienlaufbahn(Schornsteinkarriere)

Die horizontale Laufbahn

Studium/Ausbildung

Fachkraft/Sachbearbeiter

Gruppenleiter

Abteilungsleiter

Hauptabteilungs-leiter

Vor-stand/

Geschäfts-führer

Projektleitung

(Teil-)Projektverantwortung Job rotation Auslandseinsatz

Job enrichment

Erste FachverantwortungTrainee

Studium/Ausbildung

Leitbild: “Aufstieg” Leitbild:”Employability”


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Zielbalance: Referenzsystem für die persönliche Entwicklung

Beitrag zu Unternehmenszielen Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf

• Leistungsziele der Stelle• Wirtschaftlichkeitsziele• Terminziele• Projektziele• Wachstum• Überleben

1. Zielauswahl und Teilkoordination

• Gesundheit• Familie• Sport• Hobbies• Gesellschaftl. Engagement• Harmonie Körper und Geist• Mensch sein


• Sichere Stelle• Interessante Arbeit• Gehalt• Soziale Kontakte• Persönliche Anerkennung• Selbstverwirklichung• Geringe Belastung


Harmonisches Ge-samtzielsystem mit guten Realisierungschancen u.

minimalen Zielkonflikten

H o h l s p i e g e l

2. Zielauswahl und Gesamtkoordination Einmal pro Jahr überdenken!


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Gruppenarbeit: Koordination der Zielebenen

Gruppenarbeit:

• Bestimmen Sie für Sich selbst je ein - bis zwei Ziele auf den Ebenen- Ziele des Unternehmens, in dem ich arbeite,- persönliche Ziele im Beruf- private Ziele

und tauschen Sie sich darüber in Ihrer Gruppe aus!

• Identifizieren und erörtern Sie Zielharmonien und mögliche Zielkonflikte, die Sie heute erleben bzw. die Sie für Ihre berufliche und persönliche Zukunft sehen!

• Erarbeiten Sie für sich Ihre persönliche Lebensvision! Hinweis: Sie wollen zu Ihrem 65. Geburtstag anstatt einer langatmigen Rede ein glaubwürdiges Statement mit max. drei Sätzen zu sich selbst (beruflich, privat, persönlich) abgeben...


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Unternehmensziele Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf

Meine Vision

Datum:

..................


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Das Rollenspektrum des Managers/der Managerin

Manager(in)

Vorgesetzte(r)Berufsbereich

Mitarbeiter(in)

Freund(in)

Kollege(/in)

Mutter/ Vater

Lebenspartner(in)

Privatbereich

1

2

Quelle: R.K. Streich (1993): Rollenprobleme von Führungskräften in der Berufs- und Privatsphäre; in: L.v. Rosenstiel u. a.; Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, 2. Auflage. S. 77 - 84


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Rollenvielfalt der Führungskraft

Führungs-rolle

Partner-rolle

Freundes-rolle

Vater/Mutter-rolle

Mitarbeiter-rolle

Kollegen-rolle

Vorgesetzen-rolle

Berufliche Rollen-anforderungen

Rollenanforderungen im Privatleben


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Rollenkonflikte

Welche Situationen erleben Manager konfliktär?

• Forderungen und Einstellungen des Lebenspartners, der Familie

• Mobilitätsbereitschaft - Familie

• Soziale Akzeptanz des eigenen Handelns (z. B. Umweltorientierung, Werte-orientierung) im Freundeskreis

Die Arbeitswelt ist durch Effizienz, Leistung, Rationalität usw. strukturiert, denn Familienleben wird eher dem Begriff “Gefühl” zugeordnet

Wenn die Arbeitswelt des Managers auch im starken Maße das private Erleben bestimmt, werde im Familienleben Gefühle negiert


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Balance und Spannungsfelder der Managerrolle

Arbeitszeit

Freizeit (‚Ich-Zeit) Familie

Balance? ?

?

?


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Wozu mir ein eigenes Zielsystem nutzen kann...

...vorbeugen gegen Unzufriedenheit

... schafft Zufriedenheit auf solider Basis

...Optionen gewinnen

...überprüfen: Stimmen meine Vorstellungen aus der Vergangenheit?

...erleichtert Abspreche und

Kommunikation mit Lebenspartner

...hilf

t bei

Entsch

eidun

gen,

die n

icht

rück

gäng

ig ge

amch

t wer

den k

önne

n

...‚zwingt‘ m

ich,

Entscheidungen zu treffen

...unterstützt bei Entscheidungen

in Konfliktsituationen

...Geld ist wichtig, aber nicht alles

...Zeit

ist ein

kostbares

Gut


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Ziele - Ausdruck persönlichen Wollens

Ein goldenes Wort der ‚alten Römer‘:

Ducunt fata volentem, nolentem trahunt

Den Willigen führt das Schicksal, den Unwilligen zerrt es dahin!


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Anforderungen des Unternehmens

Verhaltensweisen

Einstellungen

Werte

Die ‚Wertezwiebel‘ als ganzheitliches Instrument zur Führung der eingenen Person

Anforderungen aus dem un-mittelbaren Unternehmens-

umfeld /Kundenanforderung/Wettbewerbsdruck) Anforderungen aus dem weiteren

Unternehmensumfeld (langfristige Trends)

Denkhaltungen

Kompetenzen


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Wie kann der Horizont aussehen?

Wie erleben Manager ihr Arbeitsumfeld und wie möchten Sie das erleben, wenn Sie 40 - 55 Jahre alt sind?

Table 15:Some International Comparisons

UK% agreeing

Continental Europe% agreeing

Other (mainly Asia Pacific)% agreeing

I am very satisfied in my current position 69 79 75I feel less loyalty towards my organizationthan I did five years ago 51 53 39I feel more motivated in my work than Idid five years ago 48 52 42I feel my pay and rewards match the effortI give to my work 60 60 55I am concerned about the lack of jobsecurity 41 33 39I am concerned about the lack of careerdevelopment opportunities in myorganization

66 84 81

I feel that I am in charge of my own career 69 76 80My work is a source of stress 80 61 67I feel my organization relies too heavily onfear and threats as a motivator 33 25 31

Quelle: The Ashridge Management Index 1997


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WerteWerte

Einstellungen

Verhalten

... schaffen Motivation, z. B. für ...

Respekt für die Person und Leistung von anderen

Vertrauen

Die Arbeit des Kollegen ist für michwichtig

Rechzeitig informieren

Nicht sofort Miss-trauen

... Aufgaben und Ziele bekommen Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten

.... Konzentration auf interne und externe Kunden legen, statt Ignoranz zeigen oder heimliche Messerstechereien anzetteln

... schnellere Lösung von Problemen

... tragfähigere Problemlösungen

Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig

erst denKollegen fragen,

anstatt zu ver-

urteilen

Selbstmotivation - Beispiel für das System


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WerteWerte

Einstellungen

Verhalten

... schaffen Motivation, z. B. für ...

Qualität der eigenen Arbeit

Eigenverantwortung

proaktiv

Qualitativhoch-wertige Resultate

... kontinuierliche Verbesserung

... Produktqualtität als Standard

... geringe Fehlerraten

... Beitrag zur Strategie der Qualitätsführerschaft

Selbstmotivation - Beispiel für das System


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Beispiel: Karrierewerte des Managers

Rank %

1 define my work in my own way and have the flexibility to work in a way that suits met 23

2 provide risk and the ability to create somthing new and more successful 22

3integrate my work career with my personal needs, and I am willing to sacrifice career opportunities if they impact too much on other aspects of my life

14

4 integrate the efforts of others across functions and provides responsibility for a particular unit 12

5 provide something that I see as having real value such as helping others, solving environmental problems etc. 10

6 achieve financial or employment security, and this is more important that the job content 7

7 provide the opportunity to develop high level skills in one area of expertise 6

8 the job provides tough opponents, difficult obstacles and seemingly unsolvable problems 4

Quelle: The Ashridge Management Indes, Martin Claßen, 1997


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Gruppenarbeit: Werteorientierung

Gruppen zu 3 Personen

Einigen Sie sich auf 1 Gruppenmitglied, das bereit ist, eine Rangfolge seiner persönlichen, für seine berufliche Entwicklung relevanten Werte aufzustellen.

Die beiden anderen unterstützen dieses Gruppenmitglied bei der folgenden Aufgabenstellung.

1) Nennen Sie die 4 - 6 Werte, auf deren Realisation Sie im Beruf besonderen Wert legen. Stellen Sie eine persönliche Werterangfolge auf (auf Flip).

2) Nennen Sie die 4 - 6 Werte, von denen Sie vermuten, dass sie in Ihrem Unternehmen besonders zählen (auf Flip).

3) Stellen Sie Übereinstimmungen und Abweichungen der Soll-Wertvorstellungen ( Ergebnis der Frage 1) und der realiserten Wertvorstellungen im Unternehmen (Ergebnis der Frage 2) und interpretieren Sie das Ergebnis!


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Einstellungen - versteckte Erfolgsfaktoren im Managementalltag

Einstellungen bezeichnen die Grundhaltungen des Menschen zu betimmten Dingen/ in bestimmten Situationen.

Sie beantworten die Frage, wie stehe ich zu den Dingen?

Beispiele und typische Einstellungsvariablen von Menschen im Berufsalltag:

reaktiv - aktiv - proaktiv

positiv - negativ

Offenheit für ... z. B. ... Innovationen, ...Veränderungen, ... Neues, ... Unbekanntes etc.

Bereitschaft ... z. B. ... zur Zusammenarbeit, ... Kritik entgegen zu nehmen etc.

usw.


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ZukunftVergangen-heit

Gegenwartto

t1 t1 + N

?

Problem-Denker

Optional-DenkerLösungs-

Denker

reagieren

agieren

proaktivhandeln

Finales Denken


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Gruppenarbeit: Einstellungen zur Verbesserung der Erfolgschancen

Gruppen zu 4 - 5 Personen

1) Beschreiben Sie typische Einstellungen, die Sie in Ihrem beruflichen Umfeld erkennen. Inwiefern halten Sie diese für erfolgsfördernd (+) oder erfolgshemmend bzw. anpassungsbedürftig ().

2) Welchen Charme haben für Sie die Denkmuster‚Problemdenker‘ (reaktive Einstellung)‚Lösungsdenker‘ (aktive Einstellung)‚Optionaldenker‘ (proaktive Einstellung)?

3) Wie schätzen Sie die aktuelle prozentuale Verteilung der drei Denkmuster bei Ihnen selbst ein und inwiefern sehen Sie ggf. Anpassungsbedarf?


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Stärken-/Schwächenanalyse

Stärken: Das mache ich gerne und gut, damit habe ich Lob und Anerkennung erhalten, dabei fühle ich mich wohl:

Strategie: Stärken stärken, ausbauen und konsequent nutzen.Ich überprüfe: Liegen mehrere Stärken im Bereich meiner Hauptaufgaben?Wenn nein: Wie und wo kann ich meine Stärken besser nutzen?Schwächen: Das tue ich weniger gerne und nicht so gut, damit habe ich wenig Erfolg, dabei fühle ich mich oft unsicher:

Strategie: Schwächen schwächen, neutralisieren, Aufgaben im Schwächenbereich womöglich delegieren.Ich weiss: Erkannte, innerlich akzeptierte und nach aussen eingestandene Schwächen sind schon halb bereinigt.Ich überprüfe: Liegen mehrere Schwächen im Bereich meiner Hauptaufgabe?Wenn ja: Kann und will ich meine Schwächen überwinden, oder will ich Aufgaben im Bereich meiner Stärken suchen?


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‚Managen‘ und ‚Führen‘

‚Managen‘: Eigen verantwortlich handeln, sich kümmern, Machen (lassen), Dinge (mit Hilfe von anderen) zum Laufen bringen bzw. am Laufen halten, verbessern

Systeme, Prozesse, Funktionen gestalten

Instumente: Ziele setzen, planen, kontrollieren, Problemlösetechniken einsetzen

‚Führen‘: Wege aufzeigen, vorausgehen, inspirieren

Einfluss auf Menschen (deren Verhalten, Einstellungen und Werte) nehmen

Instrumente: Richtung geben, z. B. durch Ziele und Visionen, Kontakt und Gespräch, Symbole verwenden, auf Gefühle ansprechen etc.


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Was Manager auszeichnet und womit sie sich schwer tun

Was Manager auszeichnet...• Aktionsorientiert

• Geschäftssinn

• Entscheidungsqualität

• Ergebnisse

• Funktionspezifische, ‚technische‘ Fertigkeiten

• Intelektuelle ‚Pferdestärken‘

• Arbeit organisieren

• Probleme lösen

• Ethik und Werte

• Integrität und Vertrauen

Womit Manager sich schwer tun...• Teamgeist erzeugen

• Informieren

• Andere motivieren

• Verhandeln

• Über den Tellerrand blicken

• Strategisch denken und handeln

• Mit Unsicherheit und Widersprüchen umgehen

• Mitarbeiter entwickeln

• Personalmanagement

Quelle: In Anlehnung an Lombardo und Eichinger, 1997


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Effektive Führungskräfte verfügen über ‚Emotionale Intelligenz‘

5 Komponenten

Emotionaler Intelligenz

Selbstreflexion

SelbstkontrolleSelbstmotivation

Empathie

Soziale Kompetenz


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Produktivitätskiller im Mittelstand

Die Diagnose• Der Deutsche Mittelstand verschwendet in 2001 40 % seiner Arbeitszeit unproduktiv

• Dies entspricht 85 Arbeitstagen, in denen die Wirtschaft ihre Leistungsfähigkeit nicht nutzen wird

• Produktivitätsrückgang von 64% (2000) auf 61 % (2001)

• Die Ursachen: Managementfehler• 38 Tage verschenkt wegen mangelnder Planung und Steuerung

• 17 Tage wegen schlechter Führung und Aufsicht

• 10 Tage wegen unzureichender Kommunikation

• Rest: fehlende Motivation, fehlende Qualifikation, EDV-Probleme

Quelle: Czipin & Proudfoot 2001, zitiert nach WAMS, Nr. 47 vom 25.11.2001, S. 52


35

Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis


36

Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis

Veränderungen 2000 gegenüber 1993 in Prozent (N = 600 Manager):

Quelle: Studie der Höselbarth Personalberatung, in: Wirtschaftswoche, Nr. 6, 3.2.2000, S.162


37

Kernkompetenzen für den Führungserfolg

Management-kompetenz

PersönlicheKompetenz

Fach-kompetenz

Sozial-kompetenz

FachkompetenzKompetenz in der Lösung von

Sach-/Fachaufgaben

ManagementkompetenzKompetenz im Gestalten von Systemen,

Prozessen, Funktionen

SozialkompetenzKompetenz im Umgang mit Menschen

persönliche KompetenzKompetenz, sich selbst besser zu

kennen, zu steuern und zu entwickleln

Quelle:INPUT/RS 1990


38

Managementkompetenz

Fachkompetenz Sozialkompetenz

z. B.

• Fähigkeit, eigene und übergeordnete Ziele zu verfolgen

• Organisationsgeschick

• Problemlösefähigkeit

• Zeitbewusstsein

• Ganzheitliches Denken

• Veränderungsfähigkeit und Innovation

• usw.

z. B.

•Fachliches Problembewusstsein

• Fachliche Problemlösekompetenz, z. B. im Vertrieb, im Controlling, in der Produktion etc.

• Abstraktes, logisches Denkvermögen, usw.

z. B.

• Loyalität

• Lern-bereitschaft

• Initiative

• Dynamik

• Ziel-strebigkeit

• Qualitäts-bewusstsein

•

z. B.

• Kommunikative Fähigkeiten

• Überzeugungskraft

• Einfühlungsvermögen

• Fähigkeit zur Zusammenarbeit

• Mitarbeiter führen und motivieren

• Konfliktfähigkeit, usw.

Beispiele für Anforderungen in den Kernkompetenz-Bereichen

PersönlicheKompetenz

• Glaub-würdigkeit

• Verbindlichkeit

• Belastbarkeit

• Entscheidungs-sicherheit

• Souveränität

• Weisheit

• usw.


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Gruppenarbeit: Kernkompetenzen für Erfolg im Unternehmen

Gruppen zu 4 - 5 Personen

1) Welche Verhaltens- und Kompentenzanforderungen stellt Ihr Unternehmen an Sie?

2) Welches sind die Ihrer Meinung nach wichtigsten Kompetenzen für Ihren zukünftigen Erfolg im Unternehmen?

3) In wiefern erfüllen Sie die Anforderungen bereits heute, inwiefern sehen Sie Kompetenzlücken, die Sie zukünftig schließen möchten?


40

Wissenszuwachs

Lerndauer

Management der persönlichen Lernrate

A !

B ?

C ??


41

Der Kolbsche ‘Learning-Cycle’

ERFAHREN

TESTEN NACHDENKEN

PRINZIPIEN ERKENNEN


42

Aktivität und Effektivität alternativer Lernverfahren

Aus der psychologischen Forschung ist bekannt,

dass der Mensch ...

... 10 % von dem behält, was er liest,

... 20 % von dem, was er nur hört,

... 30 % von dem, was er beobachtet,

... 50 % von dem, was er hört und sieht,

... 70 % von dem, was er selbst sagt,

... 90 % von dem, was er selbst tut.Quelle: Spinola, R., in: Weiterbildung 4/88


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Selbstwahrnehmung

Beispiel: Die Typenlehre des Hippokrates

Der Sanguiniker ... ist der meist fröhliche, extravertierte Alleinunterhalter

Der Melancholiker...Ist der tiefgründige, gewissenhafte Detailarbeiter

Der Choleriker ...ist ein ehrgeiziger, optimistischer Macher

Der Phlegmatiker ...Ist ein stiller, zufriedener und einfühlsamer Genießer


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360 ° - Feedback

Übersicht:

360 ° Feedback - Was ist das?

Was wird zurückgemeldet?

Wie funktioniert das Verfahren?

Mein Ergebnis

Welche Entwicklung kann ich verfolgen?


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360°-Feedback...... ist ein Verfahren, mit dem Sie sich Rückmeldungen aus Ihrem Umfeld zuspezifischen Fähigkeiten einholen;

... liefert Ihnen Informationen über Kompetenzen, die für Ihren beruflichen Erfolgwichtig sind und über 'Problembereiche, die die berufliche Entwicklung hemmenkönnten';

... holen Sie über Fragebögen von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern undPartnern ein.

Ziele: 360°-Feedback ermöglicht Ihnen...

... konkrete Informationen über Ihr wahrgenommenes Verhalten zu bekommen,

... das Bild über Ihre Stärken und Schwächen weiter zu differenzieren,

... Ansatzpunkte über mögliche Veränderungen zu erkennen

... Chancen für Ihre weitere Entwicklung zu erkennen und Entwicklung einzuleiten,zielgerichtet weiterzuführen oder zu intensivieren.

360 ° - Feedback - Was ist das ?


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SelbstKollegenaus anderenBereichen

LinienvorgesetzterMatrixvorgesetzter

Kollegen ausgleichemBereich

Mitarbeiter

Kunden Lieferanten

Bitte überlegen Sie:

"Welche Personen, mit denen ich zu tun habe, sind für meine Arbeitsbeziehung besonders wichtig?"

"Von welchen Personen wäre ein Feedback hilfreich?" Wählen Sie bitte 5 - 8 Personen aus.

Wer gibt Feedback?


47

360°-Feedback - Sichtweisen der Praxis


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Auf den Biorhythmus achten

Leistungsfähigkeitin %

140 X X X X120

XX

X X XX X X X X

100X X X X

X80 X X

60 X

40 XX

20

0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

Uhrzeit

Tageszeitliche Schwankungen der individuellen Leistungsfähigkeit

Führung der eigenen Person

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