Frontit seminarium: "Skapa förändringsförmåga i hela din organisation" - Malmö 14 januari 2016

Skapa förändringsförmåga i hela din organisation

Tony Lantz Christine Brimaro Thore

Seminarium vintern 2016

Vi måste genomföra en förändring…

Den bestående förändringen sker i samverkan…

Strategi

Struktur Kultur

Förändring

Vi som talar

Christine Brimaro ThoreTony Lantz

Utmaningar• Orsaker• Lösningar

Uppdrag från

verkligheten

•Utmaningar •Resultat•Tillvägagångssätt

Så här kommer ni

igång

•Verktyg•Viktiga områden

AGENDA

Utmaningar

= Frustration, otillräcklighet, stress

Organisationen- Svårt att nå bestående resultat

Ledningen - har svårt att prioritera bland allt som ska göras

Medarbetare - hinner inte leverera

Orsak

Företag är inte uppbyggda för att klara snabba förändringar

Lösningar

Bygg upp hela organisationens kompetens

Ändra synsätt - förändring är en del av vår nya vardag

Verktyg för att hantera den här vardagen

Lösningar

NEJ!Stop starting and start finishing!

PROCESSER, VERKTYG OCH TEKNIKER FÖR ATT HANTERA DEN MÄNSKLIGA SIDAN AV FÖRÄNDRINGEN

- FÖR ATT UPPNÅ EFFEKTMÅL

VAD är förändringsledning?

Från EN lyckad förändring till MÅNGA

Förändringsledning - Mognadstrappa

NIVÅ PÅ MOGNAD INOM FÖRÄNDRINGSLEDNING

Nivå 5: Organisatoriskt kompetens - En kritisk kärnkompetens för organisationen. Väsentlig i alla projekt och initiativ. En del av kulturen – så här gör vi!Nivå 4: Organisatoriskt standard - En viktig framgångsfaktor för alla projekt. En gemensam och standardiserad metod

Nivå 3: Många projekt - Ett strukturerat arbetssätt som ger mervärdeNivå 2: Isolerade projekt - Viktigt för någraOviktigt för de flesta

Nivå 1: Frånvarande eller Ad Hoc - En distraktion från fokus på att installera tekniska lösningar

Elementen i organisatorisk förändringsledning

Processer & verktyg

Individuell kompetens

Strategisk förmåga

Vad är problemet?

•Orsaker•Lösningar

Uppdrag från

verkligheten


Så här kommer ni

igång


AGENDA

Exempel från Läkemedelsverket

• Utmaningar

– Ekonomi

– Föråldrad IT

– Ej effektiva arbetssätt

• Resultaten

• Tillvägagångssätt

Resultatet av satsningen

Resultaten av satsningen

- Jag har sett alldeles för många exempel på att man ”springer före” med något IT-projekt och sedan förväntar sig att man ska få utväxling på det.

Men då har man inte organisationen med sig och då kostar det mycket pengar, tar lång tid och du får inte de nödvändiga effekterna, berättar Thomas Ekvall

Direktör GD-staben och beställare

SÅ HUR GJORDE LÄKEMEDELSVERKET?

Verksamheten

InförandeledareInförandegrupper

BeställareThomas Ekvall

Styrgrupp

ISI PRISMA

Organisering avprogrammet ISI/Prisma

BeställareThomas

EkvallStyrgrupp

ISIJonas Bern

IT-relaterat projekt

PRISMABritt-Marie Rydén

Linje-relaterat projekt

Stöd i projekten

Bygga förändrings-

förmåga

Processer & verktyg



• Utbildade alla chefer i förändringsledning

• Verktyg

MEDVETENHET (AWARENESS)

ÖNSKAN (DESIRE)

KUNSKAP (KNOWLEDGE)

FÖRMÅGA (ABILITY)

FÖRSTÄRKNING (REINFORCEMENT)

- omvarförförändring behövsochhur jagberörs

- omattstödjaochdeltaiförändringen

- omhurförändringen skaske

- attomsättakunskaptillhandling

- avförändringen övertid

Processer & verktyg



Utbildning i förändringsledning

Chefs-forum

Chefs-forum

Processer & verktyg



Resultat från ADKAR arbetsbladet

1. Hur ser Medvetenheten om förändringen ut?

2. Hur är Önskan att genomföra förändringen?

3. Hur är Kunskapen om hur förändringen ska ske

4. Hur är Förmågan att förändras?

5. Förstärkningar för att bibehålla förändringen?

ADKAR ARBETSBLAD

Medvetenhet (Awareness)- Om varför förändring behövs

Önskan (Desire)- Om att stödja och delta i förändringen

Kunskap (Knowledge)- Om hur förändringen ska ske

Förmåga (Ability)- Omsätta kunskap till handling

Förstärkning (Reinforcement)- Av förändringen över tid

4

3

2

1

5

D K A RA

Är du med på VARFÖR LV gör det här?

Ingen aning, inte påmin agenda alls

Har hört det någongång, annat ärviktigare

Visst, serbehovet men…

Övertygad, sertydligt varför vi skagöra detta.

Vi måste göra detta nu, helst igår.

Vill du delta och bidra till förändringen?

Vill inte. Har andraprioriteringar.

Kanske, om jag får tidmen har ingen stark drivkraft till förändringen

Ja, vill men det ärsvårt att hinna. Ser klart fördelar.

Vill gärna. Prioriterar bortannat till förmånför detta.

Njaa, ingen annan härverkar tycka att det härär bra…

1. Nytt gränssnitt (Documentum D2)

2. Nytt arbetssätt med styrd dokumenthantering

ADKAR – att mäta förändringstillstånd

012345

A D K A R

ADKAR-profil

Hinderspunkt

ADKAR-mätning

Avdelning 1Avdelning 2Avdelning 3Avdelning 4Avdelning 5Avdelning 6Avdelning 7Avdelning 8Avdelning 9Avdelning 10Avdelning 11Avdelning 12Avdelning 13Avdelning 14Avdelning 15Avdelning 16Avdelning 17

Processer & verktyg



Processer & verktyg



Thomas Ekvall:

”Tidigare har det varit så att vi har varit tvungna att lansera ett nytt system men inte haft med oss organisationen ombord riktigt och då blir det en trög lansering och man riskerar att missa målet.”

”Men här hade vi verkligen både utbildat människor, sett till att ha en strukturerad införandeplan, sett till att alla var med och haft uppföljning efteråt att folk är nöjda!”

Översikt av chefens förändringsresaFörbereda sig själv

på förändringenLeda medarbetare

genom förändringen

Processer & verktyg



Förstå förändringen

Förhålla sig till förändringen

Utveckla förmåga att

leda förändring

Introducera förändringen för anställda

Leda anställda genom förändringen

Förstärka och fira framgång

Vad Läkemedelsverket vill åstadkomma

Höja hela organisationens förmåga att hantera och lyckas

med förändringar

Isolerade projekt – Låg förmåga att nå

resultat i viktiga

förändringar

Organisatorisk kompetens –

Hög förmåga att nå resultat i

viktiga förändringar

Idag 2018

DISKUSSION

– HUR SER FÖRÄNDRINGSMOGNADEN UT I DITT FÖRETAG?

En HR-enhets förändringsresa

Bilderna i slide 35-? är egna samt från CanStockPhoto, Dreamstime och Coloutbox.

Bakgrund och nuläget när jag kom in…

Uppdraget

• Mina roller

• Mina uppgifter

• Mina verktyg

Strategin

① Lyssna, fråga, analysera

② Ledningens engagemang

③ Planera

④ Skapa medvetenhet och förståelse

⑤ Skapa engagemang och ta hand om idéer

⑥ Förankring

⑦ Kommunikation

⑧ Fira

Etablering

① Lyssna, fråga, analysera

② Ledningens engagemang

>> Tillit och förtroende för mig som förändringsledare>> En bra bild av organisationens och individernas

förändringsmognad

Förändring och ny kraft <<

③ Planering >> Aktiviteter, resurser, kommunikation

Genomförande

④ Skapa medvetenhet och förståelse

⑤ Skapa engagemang och ta hand om idéer

Kunskap, förmåga och driv <<att ta sig vidare på förändringsresan

>> Involverade medarbetare som kom med idéer>> Ambassadörer>> Nya roller

⑥ Förankring

⑦ Kommunikation

Små steg framåt – fira varje delmål

Resultat

Lärdomar från uppdraget

Vad är problemet?

•Orsaker•Lösningar

Uppdrag från

verkligheten


Så här kommer ni

igång


AGENDA

Elementen i organisatorisk förändringsledning

Processer & verktyg



ADKAR Utbildning Förändringskarta


NIVÅ PÅ MOGNAD INOM FÖRÄNDRINGSLEDNING Milstolpar

Nivå 5: Organisatoriskt kompetens - En kritisk kärnkompetens för organisationen. Väsentlig i alla projekt och initiativ. En del av kulturen – så här gör vi!

2018

Nivå 4: Organisatoriskt standard - En viktig framgångsfaktor för alla projekt. En gemensam och standardiserad metod

2017

Nivå 3: Många projekt - Ett strukturerat arbetssätt som ger mervärde

2016

Nivå 2: Isolerade projekt - Viktiga för någraOviktigt för de flesta

2015


-

Tecken på att förändringsmognaden är låg

• Det är oklart om vi har en modell för förändringsledning

• Förändringsmättnad/trötthet

• Medarbetare ställer ”fel” frågor sent i projekten

• Vem äger frågan om förändringsledning?

• Alltför låg andel förändringar som ger varaktig nytta

Hur kommer ni igång?

• Starta med en liten grupp

• Skaffa kompetens

• ”Bygga upp förändringsförmågan” -se det som ett projekt

• Gör en mognadsanalys

• Förändringskarta (- NEJ!)

• Utbildning och förståelse från chefer

• Bevisa genom nytta

SAMMANFATTNING

Summering

Om förändring ska lyckas och vara bestående så krävs:

1. Förändring, oavsett metodik, kräver ledare som ser sitt ansvar i att leda förändringen

2. Kontroll över hur summan av årets förändringpåverkar medarbetarna (förändringskartan)

3. Tydlig riktning och mål som accepteras

4. Självkännedom – hur förändringsmogen är vår organisation (mognadstrappan)

5. Förmåga att prioritera bland allt bra och lönsamt (säga nej)

Frontit - en Förändringspartner

Strategisk Förankring

Förändringsledning

Ständiga förbättringar – VU modellen

Agil verksamhetsutveckling

Det individuella ledarskapet

Ledningsgruppsutveckling

Första steget till en bestående förändringskapacitet…

- Mognadsanalys Vad står ni idag som organisation?Insats: ca 2 arbetsdagar

- FörändringskartläggningVilka initiativ pågår hos er idag? Hur ”drabbar” de olika avdelningar? Hur ska ni prioritera?Insats: ca 2 arbetsdagar

TACK FÖR OSS!STANNA GÄRNA FÖR EFTERSNACK, FRÅGOR OCH MINGEL!

Nyheter från Frontit

Vill du ha Frontits nyhetsbrev och information om kommande seminarier? Anmäl dig på hemsidan – www.frontit.se

Frontit seminarium: "Skapa förändringsförmåga i hela din organisation" - Malmö 14 januari 2016

Business

Transcript of Frontit seminarium: "Skapa förändringsförmåga i hela din organisation" - Malmö 14 januari 2016