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www.frank-wedekind.com Frank WEDEKIND Cockpit – Interim Diplom-Kaufmann Jahrgang 1962, 3 Kinder Interim Executive (EBS) Arbeitssprachen: Deutsch und Englisch Leistungen Begleitung von Unternehmensveränderungen / Erreichen besserer Unternehmensergebnisse durch ... Schaffung von Transparenz und Aufbau von Unternehmens- Steuerungskonzepten Optimieren von Prozessen und Umsetzen von Projekten zur Effizienzsteigerung Konzipieren und Umsetzen von Reorganisationen ... in der Rolle als Kaufmännischer Leiter / Geschäftsführer, Leiter Controlling / Finanzen, Projektleiter

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Frank WEDEKIND Cockpit – Interim

Diplom-Kaufmann Jahrgang 1962, 3 KinderInterim Executive (EBS) Arbeitssprachen: Deutsch und Englisch

Leistungen Begleitung von Unternehmensveränderungen / Erreichen besserer Unternehmensergebnisse durch ... → Schaffung von Transparenz und Aufbau von Unternehmens- Steuerungskonzepten

→ Optimieren von Prozessen und Umsetzen von Projekten zur Effizienzsteigerung

→ Konzipieren und Umsetzen von Reorganisationen

... in der Rolle als Kaufmännischer Leiter / Geschäftsführer, Leiter Controlling / Finanzen, Projektleiter

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Controlling neu aufstellen und gleichzeitig besser machen

Das Unternehmen musste schneller werden und daher den Vertrieb radikal verändern. Dies setzte auch ein marktnahes Controlling voraus: schnell und aussagekräftig musste es sein und alle wichtigen Abteilungen tagesgenau unterstützen. Ich übernahm die stra-tegische Entwicklung, Projektleitung und das Change Management.

Post Merger Integration der Finanzprozesse

Drei Gesellschaften wurden zusammengeführt, jede hatte eigene Finanzprozesse, Kenn-zahlen und Abschlüsse. Es fehlte an Kostentransparenz.

Gemeinsam mit einem Projektteam und Experten aus den Fachbereichen entwickelte ich Ziele und definierte die einzelnen Anforderungen für das neue Finanz-Controlling. Es folgten Programmmanagement und Umsetzung als Projektleiter. Den dauerhaften Erfolg stellten wir durch ein ausgeklügeltes Risikomanagement sicher.

Neues Steuerungskonzept für Profitcenter

Zwei Profitcenter wurden zusammengelegt. Hierfür mussten neue kaufmännische Struk-turen geschaffen und ein neues Ziele- und Steuerungsmodell entwickelt werden. Die alten Mannschaften sollten in die »neue Welt« überführt werden und nach dem neuen System arbeiten.

Ich begleitete den Prozess, strategisch, in der Umsetzung und im Dialog mit den Mitar-beitern. Besonders wichtig: durch das Controlling des Bereiches marktgerechtes Denken unterstützen.

Prozesse aufbauen, Vertrauen der Banken gewinnen, M&A begleiten

Der Mittelständler war mit einem neuen Geschäftsfeld in Schwierigkeiten geraten. Die kaufmännischen Prozesse waren nicht klar und so forderte das finanzierende Banken-konsortium einen externen kaufmännischen Leiter.

Meine Aufgabe war es, das Vertrauen wiederherzustellen – vor allem durch die Einfüh-rung klarer kaufmännischer Prozesse, von der Buchhaltung über Kostenmanagement bis zu einem strikten Liquiditätsmanagement. Im späteren Projekt begleitete ich die Due Diligence des Geschäftsbereichs sowie den gesamten M&A Prozess.

Auszug meiner Projekte:

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Aus Chaos Struktur entwickeln – und die Umsetzung sichern

Die Geschäfte liefen schlecht, im harten Wettbewerb verlor das Unternehmen zuneh-mend Boden unter den Füßen. Kundenbeschwerden, Arbeitsstau im Kundenservice und Vertragskündigungen waren die Folge. Dazu hohe Forderungen, hohe Forderungsverlus-te, überhöhte Kosten bei Miete, IT und Personal.

Meine Aufgabe: Zügig gute Projektgruppen bilden und Aufgaben vergeben. Dann vor al-lem die Erledigung der Aufgaben sicherstellen, Ergebnisse koordinieren und für schnelle Lösungen sorgen. Die Dauerhaftigkeit der neuen Struktur sicherstellen.

Personal-Controlling in neuer Business Unit

Zwei Geschäftseinheiten wurden zusammengelegt. Um das Geschäft nicht zu beeinträch-tigen, mussten rasch Daten und Prozesse harmonisiert werden. Wichtiger Teil dieser Arbeit: ein ausführliches Personal-Controlling: welche Schlüsselkompetenzen werden wirklich gebraucht und wie viele Mitarbeiter? Wie lassen sich nicht benötigte Mitarbeiter möglichst produktiv einsetzen? In welchen Arbeitsprozessen? Wie lassen sich die Erfolge nachhalten?

Auszug meiner Projekte:

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Berufliche Stationen:

Seit 2013 Selbständiger Interim Manager

2009 – 2013 Telekom Deutschland GmbH, Zentrale Bonn Bereich Geschäftskunden Kundenservice, 3.600 Beschäftigte

Leiter Kaufmännische Steuerung, Mitglied Führungskreis

→ Betriebswirtschaftliche Führung des Bereiches, Kostenverantwortung von 220 Mio. EUR p.a.

→ Projektkalkulation / Projektfinanzierung (z.B. Volumen IT-Projekt 157 Mio. EUR)

→ Budget- und interne Finanzierungsvertragsverhandlungen/ Schnittstelle zu IT und Treasury

2007 – 2008 Deutsche Telekom Kundenservice GmbH (interner Merger aus T-Com, T-Online und T-Mobile) Zentrale Bonn, 15.000 Beschäftigte

Leiter Finanzen, Mitglied Führungskreis

→ Finanzseitige Verantwortung des Mergers, Aufbau Finanzen, Abschlüsse nach IFRS

→ Kosten-/Prozessoptimierungen, Vertragsmanagement externer Dienstleister

→ Schnittstelle zum Konzern-Controlling und zu Wirtschaftsprüfern

1999 – 2007 Deutsche Telekom AG Niederlassungen Hamburg, Berlin, Frankfurt am Main bis zu 2.500 Beschäftigte

Leiter Finanzen und Controlling, Mitglied der Geschäftsleitung

→ Absicherung der regionalen Business-Entwicklung in einem wettbewerbsintensiven Umfeld

→ Verantwortlich für regionale Umsatz- und Kostenentwicklung (Umsatz 500-900 Mio. EUR p.a.)

→ Controlling, Finanz-/Kundenbuchhaltung, Einkaufs-/Vertragsmanagement, Kunden-Projekte

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1997 – 1999 Deutscher Inkasso Dienst GmbH & Co. KG (Tochter der Otto Versand GmbH & Co.) Zentrale Hamburg, 500 Beschäftigte

Leiter Finanzen

→ Führung des Finanzbereiches und Übernahme von kaufmännischen Unterstützungsfunktionen

→ Monats- und Jahresabschlüsse für die Inkassogruppe mit 16 Gesellschaften nach HGB, Ansprechpartner für Wirtschafts- prüfer und konzernintern für Steuerberater

→ Überwachen von Finanzierungsstruktur inkl. Ausleihungen/ Liquiditätsbedarf der Gruppe

→ Einführen der Financialsoftware ORACLE

1993 – 1997 Otto Versand (GmbH & Co.) Zentrale Hamburg, 7.000 Beschäftigte Vorstandsbereich Planung und Controlling Bereich Betriebswirtschaft, später Bereich Beteiligungscontrolling

Teamleiter später Projektleiter Controlling

→ Unternehmensplanung, Budgetierung, Reporting

→ Kunden-, Produkt- und Vertriebsergebnisrechnung

→ Beteiligungscontrolling

1982 – 1993 Bundeswehr, Zeitoffizier

→ Kompaniechef mit Führung von 120 Mann

Berufliche Stationen:

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Aus- und Weiterbildung (Auszüge):

2014 EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel »Interim Executives Programme«, Abschluss: Interim Executive (EBS)

2013 IFRS Akademie, Frankfurt am Main Zertifikat: IFRS Accountant

2011 HHL, Leipzig Graduate School of Management, Leipzig »Executive Management Program«: Strategisches Management

2007 ESMT, European School of Management and Technology, Berlin »Executive Management Program«: Leadership & Entrepreneurship

2001 – 2002 Management Circle, Eschborn Wertorientierte Unternehmensführung, IAS/US-GAAP

2001 St. Galler Business School, St. Gallen, Schweiz Finanzmanagement für Geschäftsführer

1997 – 1998 Fernakademie Hamburg, Hamburg Fernlehrgang Bilanzen/Jahresabschluss Abschluss: Diplom Bilanzpraktiker (HGB)

1993 Controller-Akademie, Gauting Absolvierung des 5 stufigen Controller-Ausbildungsprogramms Abschluss: Controller’s Diplom

1985 – 1989 Helmut-Schmidt-Universität, Hamburg (vorm. Universität der Bundeswehr) Studium der Wirtschafts- und Organisationswissenschaften (Schwerpunkt in Industriebetriebslehre, Organisation/Management), Abschluss: Dipl.-Kfm.

Partner- und Mitgliedschaften:

Partner bei der TCI, Transformation Consulting International GmbHMitglied im DDIM, Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.Mitglied des ICV, Internationaler Controllerverein e.V.

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Frank WedekindSillemstraße 120257 Hamburg

Mobil +49 171 – 22 77 005E-Mail [email protected]

Ich freue mich, Sie kennen zu lernen!