Side i

Masteroppgaven er gjennomført som ledd i utdanningen ved

Universitetet i Agder og er godkjent som del av denne utdanningen.

Denne godkjenningen innebærer ikke at universitetet innestår for de

metoder som er anvendt og de konklusjoner som er trukket.

Universitetet i Agder, 2016

Handelshøyskolen

Institutt for arbeidsliv og innovasjon

Fra individuell læring til organisasjonslæring

En casestudie av hvorvidt etter-og videreutdanningsprogrammet Eyde Leder bidrar til hensiktsmessige endringer i deltakernes virksomheter.

Even Fjellestad

Veileder Jon P. Knudsen

Side ii

Innholdsfortegnelse

Innholdsfortegnelse...........................................................................................................ii

Figurliste...........................................................................................................................iii

Sammendrag......................................................................................................................iv

Forord................................................................................................................................v

1Innledning.......................................................................................................................6

2Teoretiskrammeverk......................................................................................................82.1Relevantebegreper.....................................................................................................................................................8Læring......................................................................................................................................................................................8Kunnskap................................................................................................................................................................................8Absorpsjonskapasitet.........................................................................................................................................................9

2.2.Læringiorganisasjoner.........................................................................................................................................10Organisasjonslæring........................................................................................................................................................11Lærendeorganisasjoner.................................................................................................................................................13

2.3Modeller/teorier.......................................................................................................................................................14ArgyrisogSchönsenkel-ogdobbelkretslæring...................................................................................................14Sengesfemdisipliner.......................................................................................................................................................16Crossan,Lane&Whites4I-rammeverk...................................................................................................................18MintzbergskravtilEVUavledere.............................................................................................................................20

3Konseptueltrammeverk................................................................................................25

4Case..............................................................................................................................28

5Metode.........................................................................................................................315.1Forskningsstrategiskutgangspunkt.................................................................................................................315.2Valgavmetode...........................................................................................................................................................325.3Utvalg..............................................................................................................................................................................335.4Kontakt..........................................................................................................................................................................345.5Praktiskgjennomføring,opptakogtranskribering....................................................................................355.6Analyseavdata..........................................................................................................................................................365.7Validitetogreliabilitet............................................................................................................................................38

6Analyse.........................................................................................................................406.1HvordankorrespondererdeltakernesopplevdenytteavkursetmeddenopprinneligestrategienforEydeLeder?............................................................................................................................................406.1.1HarmonererkursinnholdetmedstrategientilNCEEyde?...................................................................406.1.2Hvaerdeltakernesopplevdenytte?...............................................................................................................436.1.3Konklusjonavførsteforskerspørsmål...........................................................................................................49

6.2Hvabidrartilåfremmeellerhemmeendringeriegenorganisasjon?..............................................516.2.1Hvabidrartilåhemmeendringeriegenorganisasjon?......................................................................516.2.2Hvabidrartilåfremmeendringeriegenorganisasjon?......................................................................586.2.3EndringeriegenorganisasjonensometresultatavEydeLeder......................................................626.2.4Konklusjonavandreforskerspørsmål..........................................................................................................63

7Konklusjon....................................................................................................................66

8Referanser....................................................................................................................68

9Vedlegg.........................................................................................................................72Intervjuguidedeltakere.................................................................................................................................................72Intervjuguidefag/prosjektleder................................................................................................................................75

Side iii

FigurlisteFIGUR1-ABSORPSJONSKAPASITET...................................................................................................................................10

FIGUR2-ENKEL-OGDOBBELKRETSLÆRING..................................................................................................................15

FIGUR3-ORGANISASJONSLÆRINGSOMENDYNAMISKPROSESS.................................................................................20

FIGUR4-EVUAVLEDERESOMDYNMAISKPROSESS.....................................................................................................24

FIGUR5-ANALYSEMODELL...............................................................................................................................................26

FIGUR6-MODULOVERSIKTEYDELEDER........................................................................................................................30

Side iv

SammendragOrganisasjonslæringansessomavgjørendeforatvirksomheterskalkunnetilegneseg

denkompetansensomkrevesforåhevdesegidagensraskeutviklingogsterke

konkurransesituasjon.Idennestudienerformåletåavdekkedrivereogbarriererfor

læringsoverføringmellomindividogorganisasjon.StudienfokusererpåEydeLeder,et

etter-ogvidereutdanningstilbudforførstelinje-ogmellomlederei

prosessindustriklyngenNCEEyde.Læringenblantledernepåkursetskalbringestilbake

tilnettverketsvirksomheterforågjøredenistandtilåhåndteredestadighurtigere

endringeneiorganisasjonenesmarkeder.Vedhjelpavenkvalitativcasestudiemed

dybdeintervjueravåttekursdeltakere,samttokursansvarlige,avdekkerstudienblant

annetatlæringsoverføringeravhengigavoppfølgingogtilretteleggingfra

virksomhetensledelse.

Side v

ForordDennemasteroppgavenmarkerersluttenpåtoflotteogspennendeårpåstudiet

innovasjonogkunnskapsutviklingvedUniversitetiAgder.Arbeidetmedoppgavenhar

værtbådekrevendeogspennende.Deterutfordrendeåskriveenmasteroppgave,

spesieltnårmaneralene.Likevelserjegtilbakepådettearbeidetsomdenbestetideni

studieløpetmitt.Myeavårsakenskyldespersonenejegharfåttlovtilåjobbemed,som

allefortjenerentakk.

Førstogfremstviljegtakkedestrålendeinformantenejegharfåttmøte.Åtteførstelinje-

ogmellomledereiulikevirksomhetertilknyttetNCEEyde.Samtligeharværtfleksible

medhensyntilmøtetideroghjelpsommemedbookingavmøterom.Jegharblittservert

kaffe,lunsj,godehistorier,omvisningerogikkeminstsvarpåallespørsmålenejeghar

stilt–altdetteideressværttravlehverdag.Hvisallelederneinettverketsvirksomheter

ersomdem,vilprosessindustrienpåSørlandetbeståtilDovrefaller.

JegvilogsåtakkeprosjektlederogfagansvarligiEydeLedersomharsvartpåalle

spørsmåljegharstilt,ogsomharvistinteresseforarbeidetmitt.

TusentakktilmindyktigeveilederJonP.Knudsensomertilgjengelignårdettrengsog

somalltidkommermedgoderådoginnspill.Hanermedlemavdetfantastiske

instituttetforarbeidslivoginnovasjon,hvorallekontordørereråpne.Uansetthvemdu

spør,girdeavsintidoghjelperetterbesteevne.JegviltakkealleifagmiljøetpåUiA

somharhjulpetmegpåveien.

Entakkogsåtilallemedstudenterpåstudiet.Tiltrossforatmasteroppgavener

individuellogoppgaveneulike,harvisparretmedhverandreheleveien.Detsosialeog

fagligemiljøetdereharskapt,hargjortstudietidenheltsuveren!

Jegvilrundeavmedetjungelordjegfikkhørepåetavstedenejegbesøkteiarbeidet.

Detkanværetiltrøstogoppmuntringforenhversomerbekymretforfremtiden:

”Hvisaltgårpåtverke,kandualltidsjobbepåverket.”

Side 6

1Innledning

Somressursogdrivkraftisamfunnsutviklingerkunnskapdenviktigsteinnsatsfaktoren

iNorge.Samuelsen(2007)hevderatsåmyesom80%avNorgesnasjonalformuebestår

avhumankapital.Samtidigertidenhvormantenkteorganisasjonenienstabilogstatisk

virkelighetforbi.Økendekonkurranse,raskteknologiutviklingogglobalisering

hargjortlandskapetforvirksomheterideallerflestenæringerkrevendefordideteri

konstantendring(Klev&Levin,2009).Foråtakledenuforutsigbaresituasjonener

mangevirksomheteropptattavlæringsomgrunnlagforendringoginnovasjon.

Organisasjonslæringharlengeværtetetablerttemaiorganisasjonslitteraturen(Cyert&

March,1963;Argyris&Schön,1978),ogrefererertilorganisasjonersevnetilåtilegne

segnyogrelevantkunnskapsommedførerhensiktsmessigeendringerienorganisasjon

(Senge,1990;Nonaka&Takeuchi,1995)Rasjonaletforlæringiorganisasjonerbygger

påatenorganisasjonsoverlevelsesevneogpotensialforsuksessikkeskapesavendrede

strukturerellernyteknologialene.Nyttenavnyestrukturerogteknologierbetingesav

atorganisasjonenharrettkompetanse(Klev&Levin,2009).Dersomdennødvendige

kompetansenmanglermådennemedandreordtilegnesgjennomlæringdersom

organisasjonenskalværeistandtilåadapterenyeløsningerogteknologier.Detåvære

en”lærendeorganisasjonen”(Senge,1990;Tsang,1997)antasågjørevirksomheten

bedrerustettilåkontinuerlighåndtereutviklingeriomgivelsene,hvilketkanresulterei

bedreogmerkonkurransedyktigeprodukterogtjenester(Argote,2013).Flere

bidragsytereharvistatevnentilålæreerenviktigforutsetningfororganisasjoners

konkurransefortrinn(Argote&Ingram,2000)ogoverlevelse(Neilson,1997).

Hvordanlæringsoverføringmellomindividogorganisasjonbestkanfinnesteder

imidlertidmerdiffust(Holtskog,2014).Selvomlæringskjerpåindividueltplanerdet

likevelingengarantiforatorganisasjonenendres.Dettekompliseresavden

eksisterendepraksissomalleredeerforankretiorganisasjonen,samtetablertereglerog

rutiner(Klev&Levin,2009).Idennestudienønskerjegderforåadresseredettevedå

undersøkeettilfellehvornyttenavetkonkretlæringstiltakerbetingetav

Side 7

læringsoverføringmellomindividogvirksomhet.Problemstillingenlydersomfølger:

”Hvaerdrivereogbarriererforlæringsoverføringmellomindividogorganisasjon?”

DettegjørjegvedåfokuserepåEydeLeder,etetter-ogvidereutdanningstilbudfor

førstelinje-ogmellomledereiprosessindustriklyngenNCEEyde.Læringenblantlederne

påkursetskalbringestilbaketilnettverketsvirksomheterforågjøredenistandtilå

håndteredestadigraskereendringeneiorganisasjonenesmarkeder.Klyngenserpå

bærekraftsomnøkkelentilåværekonkurransedyktigovertid,ogharsommålsetningå

skapeenverdensledenderegionforbærekraftigprosessindustri(NCEEyde,2016b).

Foråbesvareproblemstillingenbasererjegmegpåfølgendetoforskerspørsmål:

1)Hvordankorrespondererdeltakerensopplevdenytteavkursetmeddenopprinnelige

strategienforEydeLeder?Og2)Hvabidrartilåfremmeellerhemmeendringeriegen

organisasjon?Detførstespørsmåletforsøkeråavdekkerelevansenogkvaliteteni

læringenfraEydeLeder.Deltakernesorganisasjonerkanværegodtrustettilå”motta”

læringenfrakurset,menhvislæringenikkeerrelevanthardenbegrensetelleringen

verdi.Iandreforskerspørsmålønskerjegåavdekkedestrukturelleprosessenesom

påvirkerforutsetningeneforlederetilåbrukeogformidlesinnyekunnskapogdermed

endrenoeiorganisasjonen.

Oppgavenerstrukturertsomfølger:Førstpresenteresdetteoretiskerammeverketsom

inkludererredegjørelseforrelevantebegreper(læring,kunnskapog

absorpsjonskapasitet),tidligereforskningpålæringiorganisasjoner(spesifikt

organisasjonslæringoglærendeorganisasjoner),samtrelevanteteorierogmodeller.

Innholdetidetteoretiskerammeverketbidrartilformuleringenavdenkonseptuelle

modellensomleggestilgrunnfordensenereanalysen.Deretterfølgerenintroduksjon

tilEydeLedermedfokuspåNCEEyde,deresstrategisamtkurstilbudetisegselv.Jegvil

ogsåredegjørefortilnærmingentilminemetodiskevalg,praktiskgjennomføringav

datainnsamlingog–analyse,samtdiskuterevaliditet,reliabilitetogoverførbarhet.

Avslutningsvisviljegfremleggekonklusjon,ogvidereanbefalingerforteoriogpraksis.

Side 8

2TeoretiskrammeverkIdettekapitteletleggesdetteoretiskegrunnlagetfordennestudien.Førstdefineres

relevantebegreper,deretterpresenteresteoriomorganisasjonslæringogdenlærende

organisasjonen,førkapitteletavsluttesmedenpresentasjonavrelevanteteorierog

modeller.

2.1Relevantebegreper

Foråklargjørehvilkeforståelsersomliggertilgrunnfordetviderearbeidet,defineres

ogutdypesherrelevantebegreperinnenteoriomorganisasjonslæring.Spesifikttarjeg

formegbegrepenelæring,kunnskapogabsorpsjonskapasitet.

Læring

Hvismanforutsetteratenorganisasjonerensosialtkonstruertinstitusjonbeståendeav

mennesker,vilorganisasjonslæringforutsetteindividuelllæring.Meddette

utgangspunkteterdetnaturligåførstredegjøreforindividuelllæringførdettasvidere

tilorganisasjonsnivåietseneredelkapittel.Læringsombegrepi

organisasjonslitteraturenerihovedsakhentetfrapsykologien(BrandiogElkjaer,

2011).Ifølgeteoriomindividuelllæringskjærlæringnårindividertilegnersegny

kunnskap,økersineksisterende,ellerfårtilgangtilnyinformasjon,somviderepåvirker

ellerendrerindividetsatferd(Brandi&Elkjaer,2011;Karlsen,2008;Johnsen&

Pålshaugen,2013).Endretkunnskapvilikkenødvendigvisskapeendretatferd,mendet

skaperetpotensialforendretatferd.Illeris(2004)ermindregenerellisin

karakteristikkavhvordanlæringskjer.Hanhevderlæringskjerisamspilletmellomet

individogdetsomgivelser.Læringenbyggerpåindividetsegneerfaringerogkunnskap

sommatchesmotdennyeerfaringenogkunnskapen.Slikskjerlæringisamspillet

mellomdeteksisterendeogdetnye,vedhjelpavutvekslingenmellommennesker,

fortrinnsvisfraulikepraksisfellesskap(Illeris,2004).

Kunnskap

Iorganisasjonslitteraturenopererermanmedulikeformerforkunnskap.Tradisjonelt

harmangittden”boklige”kunnskapenhøyanseelse,mensmererfaringsbasertpraktisk

kunnskapharblittmindreverdsatt(Klev&Levin,2009).Idagsermangepåkunnskap

somenpådriverforhandling.Pådennemåtenknyttesdetotilnærmingenesammen,

Side 9

samtidigsomprosessenblirto-deltvedatdetimplisittskillesmellomenformfor

kognitivprosessering(tenkning)ogpraktiskhandling(Klev&Levin,2009).

Manskillervideremellomdetsomlitteraturenomtalersomeksplisittogtauskunnskap

(NonakaogTakeuchi,1995).Eksplisittkunnskaperkunnskapsomkanuttrykkesmed

ord,ogsomofteblirformulertogkodifisertiformavulikedokumenter,

arbeidsinstrukserogstandarder(Klev&Levin,2009).Determedandreordenformfor

kunnskapsomenkeltkanformidles,ogsomenhversomeristandtilåavkodifisere

(lese),kanfåtilgangtil.Eksplisittkunnskapomtalesdermedoftesomkodifisert

kunnskap.Kunnskapkanogsåforståssomtaus.Imotsetningtileksplisittkunnskaper

tauskunnskapvanskeligåsetteordpå,ogdermedikkelikelettåoverføretilandre.

Tenkningenrundttauskunnskapbleførstintrodusertavdenrussisk-amerikanske

filosofenMichaelPolanyisomargumentererforatvivetmerennvikanuttrykke(Klev

&Levin,2009).Detteblirsynliggjennomhvadenenkelteeristandtilågjøre,ogikke

nødvendigvishvavedkommendeeristandtilåfortelle.Tauskunnskaperdermedikke

tausiordetsretteforstand.Selvomdenikkekankommuniseresverbalt,kanden

kommuniseresgjennomhandling(Karlsen,2008).Denneformenforkunnskaperofte

basertpåerfaringsomdenenkelteharopparbeidetsegovertid.IndustrieniNorge

kjennetegnesavenhøyandelavslikkunnskap.Tauskunnskaperenviktigkildetil

innovasjoniindustrien.Disseinnovasjonenepregesavåværeskrittviseforbedringer

ellersåkaltinkrementelleinnovasjoner(Isaksen&Karlsen,2012).Overføringavtaus

kunnskaptilandrepersonererkrevende,oginoentilfellerumulig.Karlsen(2008)

hevderattauskunnskapkunkanoverføresnårpersonermøtesansikt-til-ansikt,og

samhandleroverenvisstid.

Absorpsjonskapasitet

CohenogLevinthal(1990)introdusertebegrepetabsorpsjonskapasitetsomrefererertil

virksomhetenesevnetilåtilegnesegnykunnskap.

«Absorptivecapacity(AC)isdefinedasthecollectiveabilitiesofafirmthatprior

knowledgeprovides‘torecognizethevalueofnewinformation,assimilateit,andapplyit

tocommercialends»(Cohen&Levinthal1990,s.128)

Side 10

Evnenenbedrifthartilåanerkjenneogtilegnesegnykunnskap,forsååanvendedentil

åutviklenyeprodukterogtjenester,avhengeraltsåavdeneksisterendekunnskapeni

bedriften.Identifiseringavnykunnskapskjerpåindividnivå,menforatdenne

kunnskapenskalkunnetilegnesogtasibruk,mådengjennomenprosessi

organisasjonen(figur1)

Figur 1 - Absorpsjonskapasitet (Cohen & Levinthal, 1990)

Ensliktilnærmingtilorganisasjonslæringbyggerpåenforståelseavatlæringeren

kumulativprosess.Læringsutbyttetblirdermedhøyestnårdennyekunnskapener

relaterttilhvaansatteiorganisasjonenalleredevet.CohenogLevinthal(1990)

understrekerderforatdiversitetenavkunnskapenienorganisasjonspillerenvesentlig

rolle.Portvakter(gatekeepers)blirderforsentraleaktør.Enportvaktdefineressomden

personenelleravdelingensomhardetformelleelleruformelleansvaretforåsøkeog

videreformidlenyeksternkunnskap(CohenogLevinthal,1990).Portvaktens

eksisterendekunnskapfårbådebetydningforhvavedkommendeeristandtilåtilegne

seg,samtforhvaportvaktenvidereformidlertilorganisasjonen(detportvakten

vurderersomverdifullinformasjon).

2.2.Læringiorganisasjoner

Ilitteraturenomtalesenrekkebegrepersominneholderenkombinasjonavordene

organisasjonoglæring.Dehyppigstbrukteer”organisasjonslæring”og”lærende

organisasjoner”,”Læringiorganisasjoner”samt”organisatorisklæring”.Inoentilfeller

brukesdissebegrepeneomhverandre,mensdetandregangerdifferensieresmellom

dem.Mankantrekkeetskillemellom’læringiorganisasjoner’og’organisatorisklæring’

pådeneneside,og’lærendeorganisasjoner’og’organisasjonslæring’pådenandre.De

Side 11

toførstnevntebeskriveratdetskjerlæringienorganisasjon,mensdetosistnevnte

omhandlerenorganisasjonsegenskaperogkarakteristikker.Læringiorganisasjonerog

organisatorisklæringforklarermedandreordhvasomskjerilærendeorganisasjoner

ogiorganisasjonslæring.Dennestudienfokusererspesieltpåorganisasjonslæringog

lærendeorganisasjoner.Begrepenekansynesoverlappende,menTsang(1997)skiller

demvedatorganisasjonslæringreferertillæringsprosesseriogavorganisasjoner,mens

denlærendeorganisasjonenerentypevirksomhetisegselv.Litteraturensom

omhandlerdetokonseptenekandefineressomhenholdsvisdeskriptiv(forskeresom

adressererspørsmålknyttettilhvordanorganisasjonerlærer),ogpreskriptiv(rettet

motpraktikeresomerinteressertihvordanenorganisasjonburdelære)(Vera,Crossan

&Apaydin,2011).Idetfølgendepresenteresteorirundtbeggebegrepene.

Organisasjonslæring

Enrekkeforfatterehardefinertorganisasjonslæring.Noenavdemestkjenteersamleti

tabell1.

Tabell 1 - Definisjoner av organisasjonslæring (Tsang, 1997 s. 76)

Huber(1991)”Anentitylearnsif,throughitsprocessingofinformation,therangeofits

potentialbehaviorischanged”

Levitt&March(1998)”Organizationsareseenaslearningbyencodinginferencesfrom

historyintoroutinesthatguidebehavior”

Fiol&Lyles(1985)”Organizationallearningmeanstheprocessofimprovingactions

throughbetterknowledgeandunderstanding”.

Swieringa&Wierdsma(1982)”Byorganizationallearningwemeanchangingof

organizationalbehavior”.

Fellestrekkfordissedefinisjoneneeratdehandleromåtilegnesegnyinformasjon,

kunnskapogforståelse,somførertilatorganisatoriskatferd,foreksempeliformavat

rutinerogprosedyrer,endres.KlevogLevin(2009)sierdetpåenannenmåte:

«Endringeriorganisasjonenkanbetraktessomenlæringsprosess.Detenkle

resonnementeteratalletablerthverdagspraksisiorganisasjonenibunnoggrunnerlært,

ogatallnypraksisvilogmåværeetresultatavulikelæringsprosesser»(Klev&Levin,

Side 12

2009,s.90).Organisasjonslæringkanaltsåsessomtilegnelsenavnyinformasjoneller

kunnskapsomresultereriorganisatoriskendring.

OrganisasjonslæringsomfagbleiallhovedsaketablertvedarbeidettilCyertogMarch

fra1963(Easterby-Smith&Lyles,2011).Hovedpoengetderesvaratorganisasjoner

kunnelagrekunnskapovertid.Deunderstreketogsåviktighetenavrutinerog

prosedyrerogendringenavdisseforåkunnesvarepåbådekortsiktigeoglangsiktige

trusler.CyertogMarchbleimidlertidkritisertforikkeåtahøydeforatorganisasjoner

leveriendynamiskogustabilhverdag.SenereharArgyrisogSchön(1978)introdusert

organisasjonslæringsbegrepettiletstørrepublikum.ArgyrisogSchönhevderat

organisasjonerkanlærepåtomåter.En”enkel”måtesomforandrerenrutineeller

praksis,ogenmeravansertmåtesomforandrerenetablertforståelseiorganisasjonen.

Forfatternekallerdissevarianteneforenkel-ogdobbelkretslæring.Dereslæringsmodell

utdypessenereikapittelet.

Filstad(2010)forstårorganisasjonslæringsomlæringsprosesseneiorganisasjonen,og

skillermellominterneogeksternekildertildennetypenlæring.Eksternevilværeat

bådeansatteogorganisasjonenselvharrelasjonerutenfororganisasjonenmedkunder,

leverandørerogkonkurrenter,oginterneeratmanlæreravkollegerogavåutføreulike

arbeidsoppgaverpånyemåter.KlevogLevin(2009)understrekerviktighetenavå

skapeenlæringsarena.Enlæringsarenaskalåpneoppforpraktiskprøvingoglæringav

nyehandlingsmønstre.Ilæringsarenaenoppstårdialogmellomindividenesomskaper

nyeforståelsersomkanbidratilåendreorganisasjonen.Nyeforståelserogpraksiser

oppstårvedtestingogdelingavideer,muligheter,ogbeslutninger.Enforutsetningforå

lykkeseraltsåmulighetfortreningogrefleksjon.Deteropptilledelsenå

tilgjengeliggjøreenlæringsarena,samtallokeretidtilåbrukeden.Manmå”bygge

kapasitetogevneiorganisasjonentilåbrukedeteknologiskeogmenneskeligeressursene

forkontinuerligåskapenødvendigeløsningerogrealiseremuligheter”(Klev&Levin,

2009,s.36)Forkontinuerligåskapeløsningerogrealiseremulighetervilnødvendigvis

organisasjonenværedynamisk,daenslikmodellforutsetterendring.Deneneste

konstantienslikorganisasjonvilværenettoppendring(Klev&Levin,2009).

Side 13

Lærendeorganisasjoner

Tsang(1997)hevderatlærendeorganisasjonerganskeenkelter”..onethatisgoodat

organizationallearning”(Tsang,1997,s.75).Basertpådefinisjonenepresentertover

kanmanderforsiatenlærendeorganisasjonerenorganisasjonsomeffektivtevnerå

tilegnesegnykunnskapsommedførerorganisatoriskendring.deGeus(1988)ogSenge

(1990)fremstillerdenlærendeorganisasjonensomenmalfororganisasjonersom

kontinuerligrespondererpåendringeriomgivelsene,samtproaktivtformerdesamme

omgivelsene.

PeterSenge(1990)regnessomenavdeviktigstebidragsyternetilteorienomlærende

organisasjoner.Forfatterenbyggerforståelsensinavdenlærendeorganisasjonenpå

ArgyrisogSchöns(1978)arbeid.Dahanlanserteboken”thefifthdiscipline”sattehan

problemstillingeromlæringpådagsordenforbådeakademiaognæringslivet(Klev&

Levin,2009).Andreforfattereharogsåpopulæreteorieromnevntetemaersomfor

eksempelNonaka&Takeuchi(1995)ogIlleris(2006).

Lærendeorganisasjonererorganisasjonersomevnerålæreeffektivt,ogsomlykkes

sometresultatavdette(Easterby-Smith&Lyles,2011).EtavSengeshovedpoengerer

atnårvirksomhetervokser,blirderigideoglitedynamiske.Virksomhetenetrengerå

læreforåkunnefortsetteutviklingenogskapeinnovativeprodukterogtjenester.

Filstad(2010)forklarerat”lærendeorganisasjoner”kjennetegnesavgradenav

organisasjonensendringsvillighet.Læringenstimulererendringsviljen,fremfordet

motsatte,somdenklassiskeoppfattelsenaveffektenavlæringvilmene.Viderehevder

Filstadatlærendeorganisasjonerharenmerpraktisktilnærming,ogatlærende

organisasjonerkonsentrerersegomhvordandekanforbedreogkonstruerelæring.

Slikeorganisasjonervilhaendringsomendelavsinhverdagfordiendringsviljeer

nøkkelentilorganisasjonensvidereeksistens.Endringeninntrefferstadig,oghvergang

lærerorganisasjonenavendringen.Denneprosessenskjerogsåmotsattveivedat

læringenførertilendring.Slikblirforholdetmellomendringoglæringsymbiotisk.

Garvins(1993)definisjonsummereroppnoenavdeovernevnteelementenemedhans

karakteristikkeravlærendeorganisasjoner.Forfatterenunderstrekerviktighetenav

Side 14

absorpsjonskapasitet(acquiring)oglæringsoverføring(transferringknowledge)i

organisasjonenforatdenskalkunnebetegnessomlærende.

”Alearningorganizationisanorganizationskilledatcreating,acquiring,andtransferring

knowledge,andatmodifyingitsbehaviortoreflectnewknowledgeandinsights”(Garvin,

1993,s.80)

Kortoppsummerterorganisasjonslæringnoeenlærendeorganisasjonerflinktil,men

organisasjonslæringkanogsåseessomveientildetåblienlærendeorganisasjon.En

organisasjonkanbetegnessomlærendevedatdenlykkesmedorganisasjonslæring.Slik

blirenlærendeorganisasjonetslagsidealforvirksomhetersomønskersuksessmedsitt

læringsarbeid,ogsittvirkegenerelt.

Fokusflyttesnåtilulikemodellerogteoriersombyggerpådeovernevnteprinsippene.

2.3Modeller/teorier

Herpresenteresialtfireuliketilnærmingertillæringsomerrelevantfordenne

studiensformål.ArgyrisogSchönsteoriomenkel-ogdobbelkretslæring,Senges(1990)

femdisiplinerforlæringiorganisasjoner,4I-rammeverketforlæringog

læringsoverføring(Crossan,LaneogWhite,1999),samtMintzbergs(2004)

forutsetningerforålykkesmedEVUhosledere.

ArgyrisogSchönsenkel-ogdobbelkretslæring

Organisasjonerutviklerovertidnoenkollektive,grunnleggendeforståelser,verdierog

normersomstyrerhvordanaktøreneogorganisasjonensomhelhetopptreroghandler.

Disseforståelseneerikkegjenstandforrefleksjonfordideerinnarbeidedeogbrukes

hyppigslikatindivideneiorganisasjonenforventerathandlingerogforståelserfølgeret

bestemtmønster(Klev&Levin,2009).Degrunnleggendeforståelsenefremmeren

bestemttypehandlingsomvilfortsettemerellermindreuforandretfremtil

organisasjonenikkelengeropplevertilfredsstillenderesultater.Bildetforstyrresogvil

dermedutløseetkravomenendringforigjenåoppnåpositiveresultater.Læringensom

skalskapeendringenkanifølgeArygrisogSchön(1978)skjepåtonivåer:Etthvorman

Side 15

endrernoeinnenfordegrunnleggendeforståelsene,ogetthvormanendrernettopp

disseforståelsene.Forfatterneomtalerlæringensomenkel-ogdobbelkretslæring.

Enkeltkretslæringinnebæreråoperereinnenfordegjeldenderammenesomeksisterer.

KlevogLevin(2009)omtalerdettesom”termostatlæring”.Bedriftenreagererfor

eksempelvedåredusereproduksjonellerbemanning,ellerdenkanendreellerjustere

rutinerogpraksiserforåøkeeffektiviteten.Endringeneliggerlikevelinnenforde

rådendeverdierognormer.Manvilderforikkekunneseenradikalendringfordi

bedriftenikkeharkapasitettilåutforskeetlandskapdenbevisstellerubevisstikke

undersøkerogreflektererover(Argyris&Schön,1978).

Dobbelkretslæringutfordrerderimotdegrunnleggendeforståelsene,normeneog

verdieneiorganisasjonen.Ienkeltkretslæringspørmanommangjørtingeneriktig,i

dobbeltkretslæringspørmanommangjørderiktigetingene.Organisasjonenbeveger

segaltsåfrafeilrettingogjusteringeroginnidebakenforliggendeforhold(Argyris&

Schön,1978).Enendringavdebakenforliggendeforholdvilderetterresultereien

endringihandlingenesomtilsluttvilgisegutslagienkonsekvens.

Ideeltvilenvellykketdobbelkretslæringresultereienorganisasjonsomermer

dynamisk,fleksibeloginnovativ.Detteerimidlertidutfordrendeogkreverrefleksjonog

enåpenoginkluderendekulturiorganisasjonen.Enslikkulturomtalerforfatternesom

modell2.Motpartenkallesmodell1ogharentop-downstrukturmedstrengekravog

haretsterktpregavetindividualistisktankesett(Argyris&Schön,1978).

Figur2illustrererhvordanenkel-ogdobbelkretslæringartersegienorganisasjon.

Figur 2 - Enkel- og dobbelkretslæring (basert på Argyris & Schön, 1978)

Side 16

Sengesfemdisipliner

PeterSengesTheFifthDicipline(1990)siesåværedetepokegjørendearbeidetfor

lærendeorganisasjoner.DenbyggerimidlertidpåArgyrisogSchönsarbeidom

lignenedetema(Klev&Levin,2009).Hanshovedargumenterbasertpåat

organisasjonersikkelykkesvedorganiseringogteknologialene.Foråblienlærende

organisasjon,måmanfølgefemidentifisertedisipliner.Sengedefinererendisiplinsom

”..abodyoftheoryandtechniquethatmustbestudiedandmasteredtobeputinto

practice.”(Senge,1990,s.10).

Endisiplinkandermedansessomfunksjoneriorganisasjonensomutviklesvedatulike

egenskaperogkompetansergradvisintegreresinnivirksomheten.TilgrunnforSenges

disiplinerliggersystemforståelsen.Disseforutsetningeneharsterksammenheng,ogat

ledelsenserdennehelheten,eravgjørendeforålykkessomlærendeorganisasjon.En

handlingpåvirkerenannendelavsystemet.Dermedvilmanglendeforståelseav

helhetenkunneresultereifeilressursbruk,foreksempelvedproblemløsning.

Forfatterensfemdisiplineromfatterpersonligmestring,mentalemodeller,fellesvisjon,

gruppelæring,samtsystemtenkningsomomfatterdefireførstedisiplinene.

1Personligmestring

Idettepunktetliggerutgangspunktetoggrunnlagetforatorganisasjonenskallykkes.

Mestringkrevesforatindividerskallæreogutviklesegselvogvirksomheten.Deter

somtidligerenevntikkegittatorganisasjonenlærerselvomindividetlærer,menat

individetlærereruansettenforutsetningforatorganisasjonenskalhamulighettilå

gjøredet.ViderehevderSenge(1990)atalleindividerønskerenmestringsfølelseog

dermedtrengerkunnskapforåkunneutførearbeidsoppgavenesomgirdenne

opplevelsenavmestring.Vedatdenansatteskaperenvisjonforsegselvogsittarbeid,

fårhanellerhungodeforutsetningerforutviklingoglæring(Senge,1990).

2Mentalemodeller

MentalemodellerlignerCrossenetal.(1999)sinekognitivekart.Individenei

virksomhetenharetbildeavhvordanorganisasjonenogomverdenenfungereroger

sammensatt,oghandlerutfradettebildet(Senge,1990).Mentalemodellerkanhindre

enorganisasjoniålære.Nyeimpulserkanignoreresfordideikkesamsvarermedden

etablerteforståelsenindivideneiorganisasjonenhar.Enformforkognitivdissonans

Side 17

oppstår,ogdermedskapesetspenningsfeltmellomeksisterendeognypraksissomkan

fåbådenegativeogpositiveutslag.Pådenenesidekandetbidratilatpersonenei

organisasjonenkombinerersinnyekunnskapmeddeneksisterendekunnskapenog

dermedskaperennyforståelse.Pådenandresidekandetskapeforvirringog

frustrasjonvedåendrenoesomalleredeopplevesåfungere,ogdermedkandennye

forståelsenbliignorertellersabotert(Senge,1990).Forledelseniorganisasjonenerdet

viktigåforstådementalemodellenesomforeliggerogbringedemfremilyset.Dakan

modellenebligjenstandforkollektivrefleksjonogendret(Senge,1990).

3Fellesvisjoner

Enfellesvisjonhandleromåskapeenretningforalleiorganisasjonen.Arbeidsstokken

skalhaetnoenlundeliktbildeavhvordanenideellfremtidserut.Gjennomenfelles

visjonskapesogsåenfølelseavfellesskapblantdeansatte.Senge(1990)hevder

imidlertidatenslikfellesvisjonikkeharnoenkraftomdenikkeerforankreti

individuellevisjoner.Hvismanlykkesiåskapeenfellesvisjonvildenvære

retningsgivendeforalleiorganisasjonen,samtfremmeetgenuintønskeominnsatsog

deltakelseblantdeansatte(Senge,1990).

4Gruppelæring

Gruppelæringensrasjonaleeratlæringsutbyttetigruppererstørreensummenavde

enkelteindividerslæring.Innsiktengruppenoppnårvillemanikkeoppnåddsom

enkeltpersonfordidialogenogsamspilletmedandreindividerogforståelserskaper

utviklingoglæring.ViderehevderSenge(1990)atdeltakerneigruppenogsåoppnår

raskereindividuellvekstoglæringgjennomgruppelæringennpåegenhånd.

Gruppelæringensutgangspunktstammerfraenfellesvisjon,somigjenerforankreti

personligmestring.

5Systemtenkning

Dennefemtedisiplinensetterdefireovernevntedisiplineneisammenheng.Senge

(1990)meneratendringiendelavorganisasjonenvilpåvirkeandredelerav

organisasjonen.Organisasjonenmålæresegåsehelhetsperspektivetogikketa

enkelthendelsersomnettoppenkelthendelser,mensomendelavenstørrestruktur.

Organisasjonermåtrenesiåoppdagehvordansmåhendelserpåvirkersystemet.Når

Side 18

organisasjonenevneråsehelheten,kandenidentifisereelementersomkrevermindre

innsatsellerjusteringogkandermedskapebetydeligendringellerutvikling(Senge,

1990).

Crossan,Lane&Whites4I-rammeverk

Ilitteraturenbenyttesuliketilnærmingertillæringiorganisasjoner.Crossan,Laneog

White(1999)diskturerbehovetforlæringiorganisasjonerforåoppnåstrategisk

fornyelse.Forfatternehevderatdetteerenprosesssomforegårpåulikenivå.Dethele

startermedindividuelllæringsomkanledetilgruppelæring,ogsomderetterkanlede

tilorganisasjonslæring.Deulikenivåenekoblessammenavpsykologiskeogsosiale

prosessersominvolvererlæring,bådeiformavetableringoganvendelseavny

kunnskap(Crossanetal.,1999).Dennemodellen,bedrekjentsom4I-rammeverketfor

organisasjonslæring,omhandlerfirerelaterteprosesser.

1Intuisjon(Intituition)

«Atitsmostbasiclevel,individuallearninginvolvesperceivingsimilaritiesanddifferences

–patternsandpossibilities.Althoughtherearemanydefinitionsofintuition,mostinvolves

somesortofpatternrecognition»(Crossanetal.,1999,s.526)

Intuisjonomhandlerevnenmanhartilågjenkjennemønstrebasertpåtidligereerfaring,

ogdenneprosessenfinnerstediunderbevissthetentilindividet.

2Tolkning(Interpreting)

«Throughtheprocessofinterpreting,individualsdevelopcognitivemapsaboutthevarious

domainsinwhichtheyoperate.Languageplaysapivotalroleinthedevelopmentofthese

maps,sinceitenablesindividualstonameandbegintoexplainwhatwhereoncesimply

feeling,hunchesandsensations»(Crossanetal.,1999,s.528).

Denneprosesseninnebæreratindividetaktivtbrukerspråketsitt,ogutviklerkognitive

kartforåbeskrivemønstrenesomavdekkesiunderbevisstheten(intuisjon).Et

avgjørendepoengeratdennetolkningenskjerienbestemtkontekst(organisasjonen).

Språketsombenyttesbidrarpådennemåtentilåkobleindividettilorganisasjonen.

Side 19

3Integrering(Integrating)

«Forcoherencetoevolve,sharedunderstandingbymembersofthegroupisrequired.Itis

throughthecontinuingconversationamongmembersofthecommunity,andthrough

sharedpracticethatsharedunderstandingorcollectiveminddevelops,andmutual

adjustmentandnegotiatedactiontakeplace»(Crossanetal.,1999,s.528)

Denneprosessenomhandlerdelingavinformasjonogkunnskapsomindividethar

tilegnetseg(kognitivekart).Detteskjerveddialogmellomindividerforåetablereen

fellesforståelseiengruppe,enavdelingellerienorganisasjon.

4Institusjonalisering(Institutionalization)

«Theunderlyingassumptionisthatorganizationsaremorethansimplyacollectionof

individuals:organizationallearningisdifferentfromthesimplesumofthelearningofits

members.Althoughindividualsmaycomeandgo,whattheyhavelearnedasindividualsor

ingroupsdoesnotnecessarilyleavewiththem.Somelearningisembeddedinthesystems,

structures,strategy,routines,prescribedpracticesoftheorganization,andinvestmentsin

informationsystemsandinfrastructure»(Crossanetal.,1999,s.529).

Institusjonaliseringsprosessenhandlerometableringenavformelleoguformellerutiner

iorganisasjonenpågrunnlagavdennyeforståelsen.

Foråillustrereatdetteerenprosesssomgårbeggeveier,benytterCrossanetal.(1999)

begrepene«feedforward»og«feedback»(figur3).Iogmedatetablertpraksisblir

institusjonalisertogforankretiorganisasjonenovertid,argumentererforfatterneforat

detalltidviloppståetspenningsforholdmellomdetålærenoenytt,ogdetåbenytte

alleredeetablertpraksis.

Side 20

Figur 3 - Organisasjonslæring som en dynamisk prosess (Crossan et al., 1999, s. 532)

MintzbergskravtilEVUavledere

EVUogledelsesutviklingblirblantannetavNorskIndustriregnetsomavgjørendeforå

økeproduktivitetiregionerogindustriklynger.KnutE.Sunde,direktøriNorskIndustri

pekerpåatEVUvilværeenviktigbidragendefaktortilatNorgesomnasjonkanliggei

frontavteknologiutviklingenimarkedermedsterkinternasjonalkonkurranse

(Sunde,2015).

HenryMintzberg(2004)kritisererMBA-utdannelsenogdenkonvensjonelleetter-og

videreutdanningenmanseriUSAogimangeandrenasjoner.Hanlansererenalternativ

veitilledelsesutvikling.Denneveienbeståravåttepunktersomergrunnleggendeforå

lykkespådettefeltet.DeåttepunkteneerutvikletavMintzbergisamarbeidmedulike

handelshøyskoleroguniversiteterfraEuropa,AsiaogNord-Amerika.Modellenble

prøvdiinternasjonaleorganisasjonersomblantannetFujitsu,LufthansaogRødeKors.

Side 21

Forfattereneropptattavatdetikkebareerledernesomlærerav

undervisningsenheten,menogsåviceversa.Gjennomdettesymbiotiskeforholdet

utviklernæringslivetsledereakademiskemiljøerogakademiskemiljøernæringslivets

ledere.

1Utdannelseavlederebørmyntespåpraktiserendeledere

Mintzberg(2004)argumentererforatledereikkekanskapesiklasserom,menat

individersomalleredeerlederekanvidereutviklesietklasserom.Forfatterenhevderat

lederneserfaringkangjøreatklasserommetfungerersomenlæringsarena.Slikfår

ledere”testet”sineerfaringerienannenkontekstogforetannetpublikum.Viderevil

teorienfraakademiageneralisereerfaringenederes,ogdermedinoentilfellerkunne

gjøredemoverførbaretilandrepersoner,virksomheterellernæringer.

2Klasseromsundervisningenskalbaserespålederneserfaringer

Lederenserfaringermådannegrunnlagetforundervisningen,dadetteerderes

sterkesteverktøyforlæring(Mintzberg,2004).Læringeniklasserommetmåforegå

paralleltmedarbeidshverdagentilledernepåkurset.Slikkanmanfortløpendelageny

praksisgjennomspenningenmellomkursogarbeid.Mintzberg(2004)problematiserer

tidsbrukenislikeprogrammer.Forfatterenhevderatvedformyetidiklasserommetvil

arbeidshverdagenblipregetavstress,mensvedforlitetidiklasserommetvilikke

tilegnelsenavkunnskapværetilstrekkelig.Detforeslåsfraentiltouker”everyfew

months”somdenoptimalebalansen.

ViderehevderMintzberg(2004)atideeltskulleetledelseprogramværeskreddersydd

tilhverenkeltleder.Detteerimidlertidsværtressurskrevendeogtroligumuligå

gjennomførefordeallerfleste.Forfatterenbrukerenmetaforforenløsningsomgiret

godtalternativ:Nåretstandardhuserferdigbygget,flytterenfamilieinnogmøblerer

det.Familientilpassermøbleroginteriørtilsineegnebehov.Møbleroginteriør

forandresovertidgjennomatbarnvokseropp,bedreløsningerkommerpåmarkedet

etc..Ledelsesprogrammetmåaltsåhaoverordnederammer,mentilpassestildeenkelte

lederneogdereserfaringerogkrav.

Side 22

3Innsiktsfulleteoriergirlederneserfaringermening

Teorigirindividetmeningtilinformasjonendemottar.Mintzberghevderatmanlærer

fraerfaring,menvedåhengedenpåenteoriknaggkanmanklassifisereoganalysere

erfaringenpåenmåtesomskaperbedrelæring(Simsetal.1994,iMintzberg,2004).

Konseptuellerammeverksomforenklervirkelighetengjørvirkelighetenforståelig.

ViderehevderMintzberg(2004)atteoriogpraksisikkeharetdistinktskille,men

teoriener”informertpraksis”.Kunnskapsutviklingerhovedårsakentilatlederne

befinnersegpåkursetogMintzberg(2004)hevderatkunnskapsutvikling

”requiresathoughtfulatmosphereintheclassroom,whereindividualscanprobeintotheir

ownexperience,primedbyinterestingideas,conceptsandtheories.”(Mintzberg,2004,s.

249).Forfatterenillustrererviktighetenavundervisningsledersomensomfasiliteterog

dannerrammerforopplegget,mensdeltakernemåformeinnholdet.

Teorieneskalgiinnsiktihvordanvirkelighetener.Videreskaldeutfordredeetablerte

sannhetenelederneharogstimuleretildypererefleksjonaverfaringer.Vedatman

oppdagerhvilketeoriermanbruker,kanmanogsåbliklaroveralternativeteorierog

forståelser,somkanginyforståelseoglæring(Mintzberg,2004).

4Erfaringsrefleksjonilysavkonseptuelleideerernøkkelentillæringforlederne

Mintzberg(2004)hevderatrefleksjonerenforutsetningforlæring.Hverdagenfor

dagenslederepregesavendeløsesituasjoneroginntrykksomdisselederneharbehov

foråreflektereover.Vanligvistillaterimidlertidikketidspressetatledernefårgjort

dette.Mintzberghevderatrefleksjoneneravgjørendeforathendelseriløpetavendag

gårfraåværebarehendelsertilverdifulleerfaringer:

”Mostpeopledonotaccumulateabodyofexperience.Mostpeoplegothroughlife

undergoingaseriesofhappenings,whichpassthroughtheirsystemsundigested.

Happeningsbecomeexperienceswhentheyaredigested,whentheyarereflectedon,

relatedtogeneralpatterns,andsynthesized”(Mintzberg,2004,s.254).

Irefleksjonsprosessenhevdenforfatterenatmanskalfundere,analysereogtrekke

sammenhengerommeningenavhendelser–ikkebareomhvasomharskjedd,menom

hvorfordetharskjedd,oghvordandennesituasjonenerlikellerannerledesfraandre

problemstillinger.Dennerefleksjonenmåikkenødvendigvisforegåalene.Mankanogså

Side 23

reflektereigrupper.Grupperefleksjonkanskapeinnsiktsomerdypereennhvasom

oppnåsindividuelt.Iledelsesutviklingmåkursholderinnseatkursdeltakernelærerlike

myeavhverandresomdegjøravkursholderne,ogdermedmåkursetorganiseresslikat

determyekontaktmellomdeltakerne.

5Delingavlederneskompetanseøkerbevissthetenomegenpraksis

NårMintzberg(2004)skriveromkompetanse,brukerhanogsåordetskills,eller

”(…)thehowsalongsidethewhatsandwhys.”(Mintzberg,2004,s.257).

Forfatterenhevderdetervanskeligåutvikleferdigheterietklasseromvedhjelpav

teoretiskemodeller.Lederneiklasserommetharsannsynligvismyeerfaringog

ferdigheter,noeMintzberg(2004)hevderdeallerflestelederevillikeådelemedandre.

Vedådeledemfårmanvurdertsineegneteknikkerogpraksiser,ogkanreflektereover

dempåenmåtemanikkevillegjortellers.Mankandermedytterligereutvikleegne

måterågjøretingpå,samtidigsommanifellesskapgjennomrefleksjonogdialogkan

utviklenyefelles”bestpractice”.Mintzberg(2004)understrekerviktighetenavåstadig

drøfteegenpraksisifellesskapforåoppnåkontinuerliglæringavsinegenpraksisog

dermedhevebevissthetenrundthvamanselvgjørihverdagen.

6Kursetspåvirkningpådeltakerensegenorganisasjon

Nårlederenkommertilbaketilsinorganisasjonmådenadministrativeledelsen

tilretteleggefor,menogsåforventeatdetdeltakerenhartilegnetsegikursetskal

anvendes,samtblirspreddtilfleredeleravorganisasjonen.Mintzberg(2004)mener

deltakerenskalgåoverienrollesomlærer,tilsvarendeportvakt(Cohen&Levinthal,

1990),ogslikutviklesinekolleger,vedåtilføreideer,praksiserogteorier

vedkommendeselvharlært.Idetteliggerenpotensiellkonfliktvedatkollegeneikkeser

nytteverdienellerviserviljetilåendresintenkemåteellerpraksis.Mintzberg(2004)

hevderatdeltakernekanfåenfølelseavisolasjon,ogdetteervanligdaorganisasjoner

oftesenderenenkeltpersontilslikeprogrammer,fremforgrupper.Sendeshelegrupper

kandissearbeidesammenmedsineutfordringerogmuligheterdeoppleverisin

organisasjon,ogitillegghastøtteisinlæringsoverføringnårdeselvkommertilbaketil

organisasjonen.Åsendegrupperfremforenenkeltpersonvilnaturligvisinnebæreen

størreutgiftfororganisasjonen,oginoentilfelleripraksisværeumulig.

Side 24

7Deseksovernevntepunktenemåsamlesien”erfaringsrefleksjon”

Mintzberg(2004)foreslårenkontinuerligprosessderlæringentilenhvertidfinner

stedogutvikles.Forfatterenillustrererdennekontinuerligelæringsprosessenifigur4.

Herviseshvordanledernetarmedsegsinerfaringinnietklasseromhvor

utdanningsinstitusjonenintrodusereruliketeorierogmodeller.Mintzberg(2004)

brukermetaforenomatdeltakernebefinnersegiterrenget,mensinstitusjonenbidrar

medkartet.Refleksjonenefinnerstedhvordissetomøtes,altsåblirerfaringenesettilys

avteorien.Resultatetfraprosessenbringestilbaketildeltakernesorganisasjonhvordet

ideeltsettpåvirkernoktilåskapenyogbedrepraksisogdermedharnyeerfaringertilå

tatilbaketilklasserommet.Slikutviklernæringslivetogakademiahverandre.

Figur 4 - EVU av ledere som dynmaisk prosess (Mintzberg, 2004, s. 265)

8Utdanningsinstitusjonensrollemåværesomenfasilitatormedfleksibilitet-ikkeen

kontrollerenderigiddesigner.

Innhold,klasseromogundervisningsinstitusjonensrollemåstøttelæring,ikkedrive

undervisningen.Akademiaeriutgangspunktetdenperfektearenaforsliklæring,

hevderMintzberg(2004)fordiakademiaharevnenogviljentilkritiskrefleksjon.Deter

iimidlertidutfordrendeatakademiaselvmåreflektereoveregenpraksis,ogeventuelt

fjernerigiditetensomkanhindrelæring.

Side 25

3Konseptueltrammeverk

Teorikapitteletdefinertebegrepersomorganisasjonslæringogdenlærende

organisasjon,ogpresenterteuliketeoretiskemodellerforhvordanlæringi

organisasjonerforegår.Figur5visersammenhengenmellomdeulikebegrepenesomer

presentertover.

Læringskjervedatetindividutsettesforetstimuliiformavnykunnskap,som

(potensielt)førertilendretatferd.Denneatferdenstyresavnoengrunnleggende

forståelsersomkanendresavlæring,mensomogsåkanforbliuendret,tiltrossforat

læringskjer.Forståelsenestyrerresultatetavenpotensielllæringseffekt(Argyris&

Schön,1978).Foratdennelæringenskalhautslagogsåpåorganisasjonsnivåmådet

skjeorganisasjonslæring,ogdermedenformforoverføringavnykunnskapfraindivid

tilorganisasjon.Denneprosessenvisesi4I-rammeverketsombeskriverhvordan

læringsoverføringskjergjennomintuisjon,tolkning,integreringoginstitusjonalisering

(Crossanetal.,1999).Dersomorganisasjonenskalhanytteavdenne

organisasjonslæringenmåimidlertidvisseforutsetningerellerprosesserværepåplass

ogsåpåorganisasjonsnivå.Senge(1990)oppsummererdisseforutsetningeneisine

disipliner,somsieratorganisasjonslæring,ellermerkonkretdetåblienlærende

organisasjon,eravhengigavpersonligmestring,mentalemodeller,fellesvisjon,

gruppelæring,samtsystemtenkning.

Dennyekunnskapenellerinformasjonensomliggertilgrunnforlæringog

organisasjonsutviklingkankommeiutalligeformer.Mintzberg(2004)definerer

spesifikthvilkefaktorersomliggertilgrunnforålykkesmedEVUavledere.Dissesier

blantannetatlæringavhengeravatdettilretteleggesforrefleksjonersombaserespå

deltagernesegneerfaringeroggismeningvedhjelpavinnsiktsfulleteorier.

Side 26

Figur 5 - Analysemodell

Utbytteiformavendret(organisasjons)atferdkantaflereformer.Somtidligerenevnt

kandetresultereiendrederutinerellerprosedyrerpåorganisasjonsnivå,foreksempeli

formaveffektiviseringer.Merkonkreterofteetavdespesifikkemålenemedlæringi

organisasjoneråutviklenyeprodukterellertjenesterforåogsåkunnemøte

morgendagensutfordringer.Innovasjonerderforetnøkkelordforbundetmedlæringi

organisasjoner.InnovasjondefineresiStortingsmeldingnr.7(2008-2009)som

“ennyvare,ennytjeneste,ennyproduksjonsprosess,anvendelseellerorganisasjonsform

somerlansertimarkedetellertattibrukiproduksjonenforåskapeøkonomiskeverdier”

Norgesforskningsrådfremlanoenårsenereenanneninnovasjonsdefinisjonmedet

brederenedslagsfelt:“Innovasjonerernyeellervesentligeforbedredevarer,tjenester,

prosesser,organisasjonsformerellermarkedsføringsmodellersomtasibrukforåoppnå

verdiskapningog/ellersamfunnsnytte”(Norgesforskningsråd,2012:11,refererti

Karlsen,2013).Mankanaltsåbåderegnenyerutinerellerprosedyrer,ogprodukter

ellertjenestersominnovasjon.Detteerimidlertidikkedetenestepotensielleutbyttetav

etlederkurs.DeltakernepåkursetkanhastorpersonlignytteavetEVU-kurs.

Side 27

Fagligpåfyllogstimuli,avbrekkfraarbeidshverdagenogstørretrygghetiegen

lederrollevilalleværefaktorersomkanregnesforetpersonligutbytte.Viderekan

deltakernevedåhagjennomførtetsliktkursgjøresegmerattraktiveforegen

arbeidsgiver,samtkonkurrerendevirksomheter.Dettekanresultereihøyerelønn,

bedrestillingellerennyjobbienannenvirksomhet.

Basertpåfigurenpresentertoversermanhovedsakeligtrekildertilproblemer.Eller

sagtpåenannenmåte:trebarrierersommåforseresforatnykunnskapkanføretil

nyttefororganisasjonen.Fordetførstekandetoppståproblemermeddenindividuelle

læringen,sompåvirkesavbådeindividetsomlærer,samtdetsomskallæres(for

eksempelkvalitetogrelevans).Viderekandetoppståproblemervedselve

organisasjonslæringen,altsåvedatnoegårgaltioverføringenavlæringmellomindivid

ogorganisasjon,elleratorganisasjonenselvikkeermottakeligfordetnye

(organisasjonenoppfyllerikkekriterieneforenlærendeorganisasjon).Tilslutt,er

læringingengarantiforatferdsendring,verkenpåindivid-ellerorganisasjonsnivå,og

detsistemuligehinderetforgevinstrealisering(eksempelvisiformavinnovasjon)er

dermedatorganisasjonenikkeevneråforløsedenpotensielleatferdsendringen

organisasjonslæringenmedfører.

IpåfølgendekapittelpresenteresEyde-leder,etetter-ogvidereutdanningstilbudfor

ledereiNCEEydehvorenkeltindividerdeltarpåkursforålærebådehvordanderes

virksomhetbedreogmerhensiktsmessigkanmøtefremtidensutfordringer,ogikke

minstforståhvasomfaktiskerutfordringenesommøtervirksomhetenifremtiden.

Side 28

4CaseDettekapittelettarforsegNCEEyde,deresstrategiogEVU-programmetEydeLeder.

NCEEydebleetablertsomenklyngeorganisasjoni2007,ogharsidenblittensentral

drivkraftforprosessindustrienpåAgder.Nettverketharsomformålåivaretafelles

interesser,sikregoderammebetingelserogfremmesamarbeidmellomdedeltakende

bedriftene.NCEEydebeståridagav13kjernemedlemmer,samt20

kompetanseleverandører.Kjernemedlemmeneutgjørtilsammenca.3200ansatte.Et

anslagpåensamletårligomsetningfor2015liggerpårundt17milliarderkroner(NCE

Eyde,2016a).FlertalletavkjernemedlemmeneiNCEEydeernorskeenheterav

internasjonalekonsernsomeriverdenstoppenpåsineområder,(NCEEyde,2016b).

I2012sattetopplederneinettverketsegfølgendefellesmål:«Sørlandetskalvære

verdensledenderegionforbærekraftigprosessindustrii2020»

Medlemsbedrifteneerkjenneratdetblirknapphetpåverdensressurser,ogatdettefår

direkteinnvirkningpåderesdriftsgrunnlag.Etfellesfokuspåressurseffektivisering,

prosessforbedringogproduktutviklingbledermedsentraltforvirksomhetenes

satsinger.DeterogsåbredenighetomatCSRogbærekraftdannergrunnlagetfor

fremtidigekonkurransefortrinn.Nettverketharpåbakgrunnavdetteidentifisertog

utvikletenrekkefellesutviklingsprosjekter.Eydemiljøprogramerenprosjektportefølje

utvikletspesifiktforårealiseremåletomatSørlandetblirverdensledenderegionfor

bærekraftigprosessindustrii2020.EydeLedereretavprosjekteneidenneporteføljen,

ogerimotsetningtildeandreprosjekteneikketeknisk.EydeLederrepresentererden

menneskeligedimensjonensomNCEEydeselvpåpekererenforutsetningforårealisere

enslikstrategiendring.Prosjektetharsattsegetambisiøstmålomåutvikle”verdens

besteledereiendringstid”.Detteønskerdeåoppnåvedblantannetåetablereenfelles

forståelseavbærekraftbegrepet,somblirenforutsetningforåforståoggodtahvaen

slikstrategiendringfaktiskinnebærer.

Kurseti2014/2015,somogsåvardenførstegjennomføringen,bestoavfemmoduler

somblefordeltpåfemtodagerssamlingerslikdetblirskissertifigur5.

EydeLederskalinneholdeulikekomponenter.Fagansvarligforklarerstrukturenmedat

kursetbeståravfiresøylerhvorénhandlerombærekraftogdetlangsiktige

Side 29

perspektivet.ÉnavsøylenebeståravLeanogproduksjonsforbedring,entredjeavHRog

lederskap.Denfjerdesøylenskalsettedetteinniennorsksamfunnskonteksthvorden

norskemodellenerfokusområdet.Vedendtløpkunnedeltakernetaenvalgfrieksamen

verdt10studiepoeng.Detbleitillegggittenskriftligoppgavesomskullegjøres

underveisikurset.Oppgavenbleskrevetigrupperátretilfirepersonerometvalgfritt

temainnenfordenevntesøylene.Deoppnåddestudiepoengenekanbrukessomendel

avenbachelor-ellermastergradietetter-ogvidereutdanningsløp.Undervisningens

fagansvarliggerhosHandelshøyskolenUiA,mensEVU-enhetenveduniversitetethar

tilrettelagtdetpraktiske.Kursetkosteromtrent15.000kronerperdeltaker.Itillegg

kommerreiseogopphold.ProgrammeterfinansiertavbedrifteneiNCEEyde.Deter

kjernemedlemmenesomdeltarpåkurset.

Klyngeorganisasjonensvirksomheterbeståravover3000ansatte,hvilketinnebærerat

detteprosjektetmåtavisseressurshensyn.3000menneskerkanumuliggjennomgå

kurset,menNCEEydeharenmålsetningomatomtrent100førstelinje-ogmellomledere

fullførerprogrammetiførsteomgangvedhjelpavtretilfiregjennomføringer(tretilfire

skoleår).Tankenerogsåatdisse100gjennomføreretoppfølgingskursmedmålom

videreutvikling.

Hversamlinginnledesmedatenlederinettverketfortelleromsinvirksomhet,og

presentererenreellproblemstillingbedriftenjobbermed.Formåletmedenslik

erfaringsutvekslingeratdenskalkunnedannegrunnlagfordiskusjonogrefleksjon.

Tiltrossforatdeflestemedlemsbedrifteneoperererinnenforprosessindustrien,erdet

betydeligeforskjellermellomdemknyttettilulikeproduksjonsprosesserogdeendelige

produktene.EydeLederønskeritilleggtilfokusetpåbærekraft,ådeleulikepraksiser,

metoder,forståelserogtilnærmingertilledelseblantdeulikebedriftenesomer

overførbareogsomegnersegfordeling.Pådennemåtenskalprogrammetfungeresom

etverktøyforåstyrkeledernepåmellomleder-ogførstelinjeledernivå.

Side 30

Figur 6 - Moduloversikt Eyde Leder (Berg, 2014, s. 43)

Side 31

5MetodeIdettekapitteletforklareshvilketrasjonalesomliggertilgrunnformittforsøkpåå

besvareproblemstillingogforskerspørsmålene.Detvilredegjøresfortilnærmingentil

demetodiskevalgogdenplanlagtegjennomføringenavstudien.Rekkefølgenpå

underkapitleneforklarerhvordandettrinnvisbevegersegfrastarttilsluttbåde

kognitivtogipraksis.Førstpresenteresoppgavensforskningsstrategiskeutgangspunkt.

Deretterbeskrivesvalgetavmetodeoghvordanjegplanlaåinnhentedatagjennomå

brukedybdeintervjuer.Viderebeskriveshvordanintervjuguidenbleutvikletoghvilken

hensiktdenskaltjene.Hervildetblidrøftetfordelerogulemperveddennemetoden.

Jegvilsåbeskrivedenpraktiskegjennomføringenavintervjueroganalyser.

Avslutningsvisdiskuteresvaliditetogreliabilitet.

5.1Forskningsstrategiskutgangspunkt

ArbnorogBjerke(2009)opererermedtreforskningsstrategiskeposisjoner:

Aktørperspektivet,systemperspektivetogdetanalytiskeperspektivet.

Overgangenemellomtypologienerglidende,ogjegharderforvanskeligforåoppgien

avdemsommittforetrukneutgangspunkt.Jegkanimidlertidmedsikkerhetslåfastat

oppgavenikkebevegerseginnenfordetanalytiskeperspektivet,hvormåleterå

forklare,fremforåforståvirkeligheten.Studienshovedformåleråundersøkehvordan

læringenharblittimplementertogeventueltendretseg,virksomhetenogaktørenei

virksomheten.Studientarsiktepååforståhvordanmenneskeroppfatterogskaper

virkelighetforsegselvogisinevirksomheter.Følgeligkanmansiataktørperspektivet

erdetmestfremtredende.Samtidighandleroppgavenomåfinnedettypiskei

informanteneshandlingsmønstre,hvilkettilenvissgradutfordrer”plasseringen”

innenforaktørperspektivet.Jegvilogsåbådebyggeminstudiepå,ogdiskuterefunnopp

moteksisterendeteoriiemnet,noesomtilsieratjegbevegermegisystemperspektivet.

Detervanskeligåplasserestudieninnenforenforskningsstrategiskposisjon,

utgangspunktetmitterimidlertidetstedioverlappingenmellomArbnorogBjerkes

(2009)systemperspektivogaktørperspektiv,somdannergrunnlagetfordefølgende

metodiskevalgene.

Side 32

5.2Valgavmetode

Manskillernormaltmellomkvalitativeogkvantitativemetoder.Kvantitativemetoder

hargjernesomformålåfortellenoegenereltomvirkeligheten.Detbrukesetrelativt

stortantallundersøkelsesenheter,ogfokusererpåfrekvenserogmengdersomtillater

beregningavforeksempelgjennomsnittogstandardavvik.Vedbrukavkvalitative

metoderstuderesistørregradfenomenetidybden,ogmanbrukerhellerordog

modellertilåbeskrivevirkeligheten(Gripsrud,Olsson&Silkoset,2010).Idennestudien

erformåletåforståhvordanulikevirksomheterevnerå”motta”individuelllæringog

brukedentilorganisasjonslæring.Tiltrossforatoppgavenprøveråfinnenoetypiski

handlingsmønstre,villikevelikkekvantitativmetodeværespesielthensiktsmessigfordi

læringogendringerforholdsvisabstraktebegrepersomervanskeligeåmåle.

Detfinnesulikemetoderinnenfordenkvalitativeforskningstradisjonen.

Dybdeintervjuer,fokusgrupperogdeltakendeobservasjonereksemplerpåpopulære

metoder.Deltakendeobservasjonkunneværthensiktsmessig,menerikke

gjennomførbartsomfølgeavutvalgetsstørrelseogdiversitet,samtoppgavens

tidsbegrensning.Fokusgrupperkaniutgangspunktethøresutsomenfornuftigmetode.

Deterimidlertidfareforatdeltakernepåvirkerhverandreiensliksituasjon,noesom

utfordreroppgavensvaliditet.Samtidigkanfokusgruppergjøreatmansomforskerikke

fårtakidetmanegentligønsker,fordislikesituasjonerkansporeav,ogblinoekaotiske

(Kvale&Brinkmann,2009).Ågjennomførefokusgrupperalenekanogsågjøreatman

ikkeevneråfåmedsegalt,ellermodererersituasjonentilfredsstillende.Dethardermed

blittnaturligåbrukedybdeintervjuersommetode.Intervjueneharvært

semistrukturerte,hvorintervjuguidenbletematisertutfraforskerspørsmålene.Teorien

somerbeskrevetovenforharblittbrukttilåutarbeideintervjuguiden.Deteoretiske

begrepeneharblittoperasjonalisertforatdeskalværeforståeligeogtydelige.Dethar

blittunngåttakademiskordbruk.Måleteratinformanteneskalhasålikoppfatningav

begrepenesommuligsegimellom.Presistoperasjonalisertebegrepersørgerforhøyere

gradavvaliditet,noesomblirutdypetsenereikapittelet.

Semistrukturerteintervjuerharbådeenlukketogåpenstruktur.Rasjonaleterat

intervjuetskalholdesegtilsittopprinneligeformåloghaet”profesjonelt”

utgangspunkt,samtidigsomåpenhetengirstørrefrihettilinformantenesomkanbidra

Side 33

medopplevelserogtanker,noejegsomintervjuerkunneutelukketvedenannen

tilnærming.Innledningsvisstiltejeggjerneetåpentspørsmålsom”kandufortelle

om…”.Hvisinformantenikkesvarte”tilfredsstillende”fortsattejegmedulike

spørsmålsvariantersomforeksempeloppfølgingsspørsmålellerinngåendespørsmål

(Kvale&Brinkmann,2009).Denåpnetilnærmingengjørdetenklereåfinnemulige

fellestrekkmellompersonerogvirksomheter.Åpenhetenkanogsåbidratilat

informantenoppleversituasjonensomensamtalemerennetintervju,hvilketkanvære

hensiktsmessigforåskaperelasjonogtillitmellomintervjueroginformant.Relasjonen

kangjøreinformantenmeråpenogærligiintervjusituasjonen(Kvale&Brinkmann,

2009).

5.3Utvalg

EydeLederbeståravenrekkepersonermedulikeinteresseriprosjektet.

Deltakernepåkurseterdeviktigsteinformanteneioppgaven.Dennegruppenbestårav

27personersomfullførteførsteutgaveavEydeLederi2014/2015.Antalletpersoner

varrelativtliktfordeltmellombachelorløpetogmasterløpet.Deterdennegruppensom

lærerogskaltamedlæringentilbaketilsineegneavdelingerogvirksomheter.Deteren

viktigtrade-offmellombreddeogdybdeiutvalget.Etbredtutvalgkanbidratilhøyere

validitetogreliabilitet.Samtidigertidspressetbetydeligiarbeidetmeden

masteroppgave,ogdermedkanbreddeniutvalgetgåpåbekostningavbåde

forberedelserogetterarbeid–beggeviktigeelementeriåsikrenettoppvaliditetog

reliabilitet,samtkvalitetiforskningen.

Jegintervjuetaltsåikkede27deltakerne,menhaddeenmålsetningomåintervjue

mellomseksogtiavdem.Tilsluttlandetjegpååtteavdeltakerne.Firefra

bachelordelenogfireframasterdelen.Jegintervjuetenpersonfrahveravdeto

gruppeneifireavdestørstekjernemedlemmeneiNCEEyde.Dissepersoneneblei

utgangspunktetvalgttilfeldigfradeltakerlisten,menenforutsetningvaratbedriften

haddesendtminimumendeltakerpåhvertnivåtilkurset.Deterflereårsakertilenslik

utvelgelse.Flereinformanterfrasammevirksomhetøkermulighetentilåfinne

egenskapermedvirksomhetensomkanfremmeellerhemmelæring.Videreerdet

interessantåseompersonersulikefunksjonerienvirksomhetspillerenrollefor

utbyttetavetsliktinitiativ.ItilleggharprosjektlederforEydeLederfraNCEEyde

anbefalttoavdeåttesomerplukketut,fordienavdemvarspesieltkritiskogen

Side 34

spesieltpositiv.Jegønsketogsååintervjuedetofagansvarligesomharværtdeviktigste

iutviklingenavkursetfraUiAsinside.Disseharvalgtfagliginnholdtilkurset,ogstått

forenbetydeligdelavbådeundervisningogorganisering.Enavdemeripermisjon,den

andrebleintervjuet.IntervjuetbleogsåprosjektlederfraNCEEyde.Detbleitillegggjort

envurderingomhvorvidtoperatørersomerunderlagtledernefrakurset,eller

deltakernesledereskulleintervjues.Ibeggetilfellererdetbegrensningertiltidsbrukog

omfangknyttettilplanlegging,gjennomføringogetterarbeid.Studienbøritilfellehaet

betydeligantallinformanterfraeksempelvisenoperatørgruppeforåsikrevaliditet,

hvilketipraksisumuliggjøretsliktutvalg,itilleggtildetsomalleredeforeligger.Detvil

derforsiatdenneoppgavensempiriskegrunnlagkommerfraåttedeltakereogtoledere

avogikurset.

5.4Kontakt

Jegeriengunstigposisjonmedhensyntilkontaktmedbådedeltakere,prosjektledere,e

ogøvrigpersonellfraUiA.Instituttforarbeidslivoginnovasjonharværtviktigei

utviklingenavEydeLedermedovernevntepersonerinøkkelroller.Instituttetarbeider

tettmedNCEEydeforøvrigiulikeprosjekter.Arbeidslivoginnovasjonerogså

instituttetjegselvtilhørersomstudent.Erfaringeneminefradetteinstitutteterat

personaletnormaltertilgjengeligeogveldighjelpsomme.Medhøytilgjengelighetog

kortavstandharintervjuenemedprosjektlederogfagansvarlig(beggemedkontorpå

instituttet)blittavtaltoggjennomførtlikeoverpåske,dadettepassetbestforbegge

parter.AnneHauglandBalsnes(2009)problematisererdetteforholdetgjennomaten

forskersomskalgjørefeltarbeidienannenkulturmåanstrengesegforåkommeinni

dettesamfunnet,mensenforskersomgjørfeltarbeidisittegetsamfunnmåanstrenge

segforåkommeutavdennekulturen.Gullestad(1991,iBalsnes,2009)bruker

begrepet”hjemmeblindhet”omentilstandmankanbefinneseginårmanforskerblant

sineegne.Viderehevderimidlertidforfatterenatmanikkenødvendigvishavneridenne

tilstanden.Ermanbevisstutfordringenesomoppståriforskningblantsineegne,kan

manunngåenslikblindhet.Balsnesavsluttermedat”Jegvilforeløpigkonkluderemedat

etforskningsprosjekthjemmeogblantsineegneikkeautomatiskeretdårligellerumulig

prosjekt,menutentviletannerledesprosjekt.Viktighetenavåredegjøreforegenrollei

kunnskapsproduksjonenkanikkebetonesnok.”(Balsnes,2014,s251)

Side 35

Disseutfordringeneharjegforsøktåreflektererundt,ogiminkontaktmed

informanteneframittinstituttharjegværttydeligpåminogderesrolle,ogatmin

intensjonblantanneteråkritiskreflektereoverderesarbeidiEydeLeder.

Størstepartenavmittdatamaterialeerimidlertidhentetinnfrainformantersomikkeer

tilknyttetinstituttetutoveråhadeltattpåetkursdelvisidetsregi.

Detvarutfordrendeåfåkontaktmedåttemenneskeriulikesituasjonerpåulikestederi

ulikebedrifter.Etteratkontaktenvaroppnådd,måttejeghaendialogmedsamtlige.

Avslutningsvisbledetavtaltetmøte,somkrevdedialogpåe-postognoengangerpå

telefon.Dennekontaktfasenvartidkrevende.Jegfikkimidlertidnyttighjelpav

prosjektledersomsendtee-posttilHR-sjefeneiderespektivebedriftenemeden

oppfordringomatdeansattesomfikkhenvendelseframeg,skulleprioriteredenne.

Dettegave-postensomblesendttildeltakernelegitimitetogviktighet.Jegsendteute-

postmedinformasjonomoppleggetogforespørselomintervju25.februar.

Fleredeltakerehaddedatattvinterferie.Dettekomplisertekontakten,ognoensvarte

ikkeidetheletatt,mensjegmottokauto-svarfraandre.Imidtenogsluttenavden

påfølgendeukenavtaltejegdeflesteintervjuene,bortsettfraintervjueneienbedrift,

somførstbleendeligavtaltandreukenimars.Intervjueneblegjennomførtmedbegge

informantenefrasammevirksomhetpåsammedag,itreavfirevirksomheter.Iden

sistevirksomheteneblegjennomføringengjortitoomganger.Informantenebooket

møteromdegangenedettevartilgjengelig.Deøvrigeintervjueneblegjennomførtpå

deresegetkontor.Måletmittvarågjennomføresamtligeintervjuermeddeltakernefør

påske,hvilketjeglyktesmed.Intervjueneblegjennomførtpådeltakernesrespektive

fabrikkeriuke10og11,mensintervjuenemedprosjektlederogfagansvarligble

gjennomførtiuke14.

5.5Praktiskgjennomføring,opptakogtranskribering

Alleintervjuerbletattoppmedtaleopptakvedhjelpavsmarttelefon.Brukenav

taleopptakermuliggjørbedretilstedeværelseisituasjonenformegsomintervjuer.

Alternativtkanmannotereunderveis,menmanrisikererdaåmistedynamikkeni

samtalen,samtkroppsspråkellerandrefakterhosinformanten.Detbleimidlertid

notertnoenumiddelbaretankeretterintervjuetsomenformforpersonligdebrifing.

Side 36

Iforkantavintervjuetkontrollertejegnøyeattekniskutstyrfungertesomdetskulle,og

atrommetogavstandenmellommegsomintervjueroginformantvartilfredsstillende.I

tilleggforsøktejegåpåseatdetikkevarandreforstyrrendeelementeri

intervjusituasjonen,mendettevartilenvissgradutenforminkontroll,dainformantene

stoformøterom/kontor.Ingenavintervjueneblenevneverdigforstyrret.

Intervjueneskullehaenrammepåomtrenténtime.Detervanskeligåbeommerfra

personersomharentravelarbeidshverdag.Detbørhellerikkeværenødvendigåbruke

tidutoverentime.Informantenebleinformertomoppgavensformål,samtoverordnet

hvaintervjuetskullehandleom.Intervjuenevarierteilengdefra34til66minutter,med

engjennomsnittstidpåca.48minutterperdeltaker,ognoekortereforprosjektlederog

fagansvarlig.Opptakeneblirslettetnåroppgavenleveres.

Underveisiintervjueneforsøktejegåbrifeinformanteneomhvorlangtiprosessenvi

varkommetmedrelativtjevnemellomrom.Jegprøvdeogsååleggeinnlittekstratidfor

eventuelleinnspillellerinnvendelserfrainformantenmotslutten.Førintervjuetstartet

ogunderveisiprosessenoppfordretjeginformantentilåstillespørsmålomnoevar

uklart.

Jegharengangtidligereutførtintervjueravlignendekarakter.Sammenmedto

medstudenterintervjuetjegtopersoner.Jegintervjuetogsåenpersonaleneidette

prosjektet.Jegvillederformeddennebegrensedeerfaringentesteintervjuguideog

intervjuteknikkførjegigangsatteintervjuprosessenmeddereelleinformantene.

Testintervjuenevillejegfortrinnsvisgjøremedpersonerinnenforlignendesituasjonog

ilignendebransjer.Jegintervjuettopersoner,beggemedførstelinje-ogmellomleder-

erfaringfraprosessindustrien.Dissepersonenekjennermeggodtoggirkonstruktive

tilbakemeldinger.IntervjuguidenvartilsynelatendeOK.DadeselvikkedeltokpåEyde

Leder,anserjegverdienavtestintervjuenesomnoebegrenset.Detbleikkegjort

endringerettertestintervjuene.

5.6Analyseavdata

Transkripsjonenavdybdeintervjuenemedinformanteneiutvalgeterstudiensprimære

datamateriale.Notatenei”debriefen”vilogsåkunneværenyttige,mentyngdenligger

altsåiintervjuene.Mengdenavtranskribertdataav10intervjueràca.45minutterer

Side 37

omfattende.Datareduksjonblirderforviktigforågjennomføreengodanalyse.Dette

innebæreråtrekkeutogkategoriseredataenesomerrelevanteforoppgaven.

Kategoriseringenskjeddevedatdataeneblefargekodetvedgjennomgittekategorier

somforeksempeluttalelseromkursetskvalitetellerindividuelllæring.Vedå

kategorisereogkodedatastrukturerermaninformasjonentilåbliletteretilgjengeligog

dermedmuliggjørenmertreffsikkeranalyse(Kvale&Brinkmann,2009).Mankan

imidlertidrisikereågeneraliseredataeneiforstorgradogmistedetunikeavsyne.

Detteseesimidlertidikkepåsomenspesieltstorutfordringfordiselvommaterialeter

omfattende,erdetikkeuhåndterlig.

Yin(2014)opererermedfireanalysestrategier,hvortoavdembrukeshyppigereennde

toandre.Enavdissestrategienkalles”Relyingontheoreticalpropositions”oghandler

omåstarteanalysenidetteoretiskearbeidetsomalleredeforeligger.Mangåraltsåtil

teorienoglagersegenformforenproblemstilling,ogleterderetteridatamaterialet

etterdatasomsiernoeomdenne.Studienskvalitetkanutfordresavdette,damanvedå

startemedteorienkanleggeføringerforsegselv,somgjøratmankanblisneversyntog

dermedkanoverseinteressantefunn.

Idirektekontrastbeskriverforfatterenstrategien”workingyourdatafromtheground

up”.Herstarterforskerenmedgrundigbearbeidelseavdataeneogleteroppfunneller

mønstremanselvsersominteressanteogsomkankoblestilkonsepterogteorier(Yin,

2014).Herliggerenutfordringiatåfinneempirisomopplevesrelevantgjørat

koblingentilteorienblirsvakogmandermedbevegersegbortfrastudiensopprinnelige

formål.Dennestudienharforsøksviskombinertdissestrategiene.Med

forskerspørsmåleneoganalysemodellensomrettesnorharjeglagetintervjuguidensom

derforkanstyrefunneneienbestemtretning.Jegharimidlertidlyttetgjennom

intervjuene,transkribertdemogsidenlestgjennomdettranskribertematerialetflere

ganger.Jegharkodetdataeneitranskripsjonenmedfarger,menførjeggjordedette

markertejegutfunnjegsåsomspesieltinteressanteogrelevante.Studienharaltså

forsøktåkombinereYins(2014)tilnærminger,menharlagthovedvektenpå

”theoreticalpropositions”.DeterviktigåunderstrekeatdetteikketilsvarerhvaArbnor

ogBjerke(2009)beskriversomåarbeideinnenforetanalytiskperspektiv.

Side 38

5.7Validitetogreliabilitet

Reliabilitetogvaliditetmåalltidtashensyntilnårenstudieskalplanleggesog

gjennomføres.Reliabilitethandleromihvorstorgradmanfårtilsvarendefunnisenere

undersøkelser,altsåundersøkelsenspålitelighet.Validitethandleromfunnenes

gyldighet.Detvilmedandreordsihvorgodtfunnenestemmeroverensmed

virkeligheten(Gripsrudetal.,2010).Nårundersøkelsenerenkvalitativcasestudie,er

detimidlertidvanskeligåisoleredeinvolvertevariablene,ogresultatenespålitelighet

oggyldighetblirderforutfordret.Idenforbindelseblirdetviktigereåtahensyntil

kontekst,fremfordeenkeltvariablersommanvillegjortiforeksempelen

spørreundersøkelse.Dajegidennedatainnsamlingenihovedsakharbruktprimærdata

handlerreliabilitetogvaliditetmeromintervjuguidenskvalitetogkontekstenrundtde

involverteparteneiEydeLeder.Hvistemaogspørsmålikkereflektererteorienvilikke

funnenehasærlighøyverdi.Desekundærdatasombrukeserprimærtstatistikkog

informasjonhentetfraNCEEydeshjemmesider.Deterlitengrunntilåbestrideslik

statistikkoggenerellinformasjonomnettverketogvirksomhetene.

Denstørsteutfordringenknyttettilreliabilitetogvaliditetliggeriintervjusituasjonen.

Informantenekanhamotforestillingermotåværeheltærlige.

Kursdeltakernesvirksomhetbetaleromtrent15.000kronerperstudentfordeltakelse.

Virksomhetengirpersonenfrifrajobbensin,hvorvedkommendeharenstillingmed

lederansvar,i10fulledager.Informantenkanbrukekursetsomendelavenbachelor-

ellermastergrad,noesomigjenkanbidratilbedrelønn,høyerestillingellerledetiljobb

ienannenbedrift.Deltakelsenkanaltsåskapeutfordringerforvirksomhetensomgjør

sinegenansattmerattraktivforandre.Deterpersonligvinningforinformanten,som

kanmedføreatvedkommendekansvarefordelaktigforsinbedriftsutbytteavetslikt

kurs,forårettferdiggjøresinegendeltakelse.

Videreerintervjusituasjonforbådemegselvogkursdeltakerneensituasjonman

sjeldeneri.Informantenemøterenpersondealdritidligereharmøtt,ellerhar

kjennskaptilutoverdialogeniforkantavintervjuet.Viderekanenlydopptakergjøreat

informantenekanfølesegukomfortableisituasjonen.Detteforsøktejegåunngåmedå

væresværttydeligbådeiforkantogietterkant,omatintervjueneeranonyme,ogbåde

lydfileneogdokumentenemedtranskriberingvilblislettetetteratoppgavenerlevert.

Side 39

Videreharjegværtopptattavåfremståtillitsfullbådeikontaktpåe-post,telefonogi

intervjusituasjon.Gjennomblantannetåhaenavslappet,menseriøs,toneog

kroppsholdningiintervjuenekanmanredusereeventueltubehagisituasjonen.

Deterlikevelgrunntilåtroatmanislikesituasjonerønskeråfremståbestmulig.Forå

dempeetmuligubehagharjegintervjuetinformanteneiegenbedrifthvordeselv

kjennermiljøetgodtogerkomfortable.

Informantersomikkeerendelavkurset,somrepresentanterforUiAellerprosjektleder

forEydeLeder,hareierskaptilkurset.Etslikteierskaputfordreroppgavensvaliditet,

fordiinformantenebevisstellerubevisstønskeråstilleprosjektetietfordelaktiglys.

Dissepersoneneharimidlertidenannentilknytningtildetakademiskemiljøeten

deltakernefraEydeLeder,vedatdeselverendelav-,ogsamarbeidermedpersonerfra,

akademia.Detergrunntilåtroatdettekanreduserefarennoefor,bevissteller

ubevisst,manipulasjonogusannheter,damankanforventeatdissepersoneneharet

sværtbevisstforholdtilslikesituasjoner.

Avslutningsvisharstudienenpotensiellsvakhetvedatlæringogendringisegselver

vanskeligåmåle.Deterikkegittateventuelleendringeriinformantenesvirksomheter

skyldeslæringutelukkende.Samtidigkandetværeenbidragendefaktor,mensandre

elementerogsåspillerinn.Itilleggerikkestudienlongitudinal,ogdenkandermedikke

viseendringenefraénperiodetildenneste.

Side 40

6Analyse

Herpresenteresdeviktigstefunnenefraundersøkelsesarbeidet.Svarenefra

informantenedrøftesilysavteoriensomerpresentertogvedhjelpavanalysemodellen

(figur5).DettekapitteletserpåverdienavEydeLederpåindivid-ogorganisasjonsnivå,

oghvordanlæringenoverføresfrakurstilindivid,ogfraindividtilorganisasjon.

Kapitteletbeståravtounderkapitlerfordeltpådetoforskerspørsmålene;1)Hvordan

korrespondererdeltakerensopplevdenytteavkursetmeddenopprinneligestrategienfor

EydeLeder?Og2)Hvabidrartilåfremmeellerhemmeendringeriegenorganisasjon?

6.1Hvordankorrespondererdeltakernesopplevdenytteavkursetmedden

opprinneligestrategienforEydeLeder?

Førsteforskerspørsmålknyttersegtiløvredelavanalysemodellen(figur5).Figuren

viseratkoblingenmellomEVUogutbyttepåindividnivåkreverlæring.Mankantrekke

opptounderspørsmålbasertpåførsteforskerspørsmål.Detmåavdekkeshvorvidt

deltakerneopplevdeEydeLedersomnyttig(hvahardelært).Såmåmanforståhvorvidt

deneventuellenyttenkorresponderermeddetNCEEydeønsketåoppnåmedkurset

(hardelærtdetdeskulle).

6.1.1HarmonererkursinnholdetmedstrategientilNCEEyde?

ForatdeltakernesutbytteskalværeitrådmedNCEEydesopprinneligestrategierdet

avgjørendeatkursinnholdetharmonerermedstrategien,ogatdetteinnholdet

kommuniserestilmottakeligedeltakere.DettedelkapitteletbeskriverhvaEydeLeder

kommunisertetildeltakerneoghvorvidtdettevaritrådmedNCEEydesstrategi.

ProsjektlederbrukerbegrepetfellesomverdensforståelseomEydeLeders

hovedbudskap.Forståelsenavbegrepetharriktignokbærekraftsomsinviktigste

komponent,menhandlerogsåomåskapeenfelleskulturforendring.Prosjektleder

beskriveromverdensforståelsesom:

”Enforståelsefor,trorjeg,veldigkortatbusinessasusualisnotanoption.Vimåendreoss,

ogsåmåvifinnepositivemåterågjøredettepå.”

Side 41

FagansvarligforklareratNCEEydeharetønskeomåstillepersoneneiklyngens

virksomheterienposisjonhvormanharetfellesspråkogfellesvisjonerpåallenivåi

organisasjonen,slikblantannetCrossanetal(1999)ogSenge(1990)hevderer

avgjørendeforålykkesmedorganisasjonslæring.EydeLederskalaltsåforsøksvis

kommunisereatbærekraftigprosessindustriskalværedettespråketellerdenne

visjonen.Fagansvarligtrekkeraltsåfrembærekraftogfelleskulturinettverket.

IbestillingenfraNCEEydebeskriverfagansvarligat:

”De[NCEEyde]vilikkelaaltdettehandleomsykefravær,selvomdetogsåhandlerom

bærekraftpålengresikt.Detskalværeetstørrefremtidsrettetperspektividettekurset.”

Fagansvarligfortsetter:

”Vårutfordringerådefinerehvasomkonkretliggerideutfordringenesomer,oghvordan

skaldissebedriftenehåndteredetteogkommeiforkant.Altså,ambisjonsnivåethererikke

bareåtilpassesegforurensningskravellerdentypeting.MenambisjonenfraEydesinside

erathvisviskaloverlevepålengresikt,sånytterdetikkeliggeietterkantogtilpasseseg

ting,viskalhaetsprangover,viskalliggeiforkantavutviklingen.Skalvifådettetil

trengerviflerehodertilåtenkerundtdissetemaene.Deterenlittabstraktutfordring,

somikkeerlettåformidleutenvidere.”

Ingenavinformantenevarorientertomhvordankursetskulleforløpeognøyaktighva

detvilleinneholde.Deflesteinformantenedelteenoppfattelseavatdeskulledeltapået

kursilederskap.Bådeprosjektlederogfagansvarligfortelleratkommunikasjonentil

deltakernevaruryddigiforkantavkurset.Denførstesamlingenbleoppfattetsomi

overkantteoritungogabstrakt.Tilbakemeldingfratreavinformantenelydersom

følger:

”Detvarsånnatdufikklittbakoversveis.Haddeduvisstdetpåforhånd,villedetvært

annerledes.Hvismanvetatmanskalgjennomfemlærebøker,ellerhvadetnåvar,såvet

duhvadublirmedpå.”

Side 42

”Jegernoklittnegativfordiinnstillingenminerlittannerledes.Jegfikkikkedetjegtrodde

jegskullefå[ledelsesverktøy].”

”Bærekraftsjokkertenokossallesammenpåførstesamling.Vitroddeviskullepåen

vanligledelsesopplæring.”

Kursetendretkarakterfraførstetilandresamling.Årsakentilendringenerdeltmellom

atmandelvisfikkgjortsegferdigmeddeleravdetabstrakteogdelvisfordideltakerne

vartydeligeisinetilbakemeldinger.Deltakerneuttrykkeratdenneendringenvar

avgjørendeforbådemotivasjonogrelevans.Tiltrossforatdetblegjortenendringvar

detlikeveltreellerfiredeltakeresomtrakksegfrakurset.Prosjektlederfortellerat

kritikkenerberettigetognoesombletatttiletterretning.

”(…)detågårettpåklimakrisenhuskerjegvigjordepåførstesamling,heltutavkontekst.

Sånnserverdenut,mensåsvarerde:”hvahardetmedmegågjøre?””

EvnenogviljentilendringharmonerermedMintzbergs(2004)tankeomat

læringsenhetenskalendresegogtilpassesindustriensønsker.Dettestyrkerbåde

utdanningsenhetenogdeltakeren,somvistifigur4.Samtidigkanetkurstilpasset

industrieniforstorgradoverseelementerakademiakantilby,fordidens

absorpsjonskapasitetikkenødvendigvisertilstrekkeligiakademiskekretser.

Fagansvarligpoengtereratakademiskeverdiersomkritikkavkonseptenesom

undervisesogsåskalhaenfremtredenderolle,foråskapeenbalanse.

Universitetetharforsøktåskapeenbalansemellomåendreinnholdet,mensamtidig

opprettholdeetvissttrykkmotdet”upopulære”.Tilnærmingenuniversitetetharvalgt

kanvisesegåværeenhensiktsmessigløsningifølgeMintzberg(2004)somhevder

utdanningsenhetenskalutfordredeltakernesetablertesannheter.Åimplementere

bærekraftsomendelavsinhverdagkreverendringavetablertesannheterforden

enkelte(dobbelkretslæring),noesomifølgedenpresenterteteorienkreverdiskusjon

ogrefleksjon.Prosjektlederuttalerforeksempelat:

Side 43

”(…)industriensieralltidat”detmåværerelevantfoross”.Sågårdetilen

utdanningsinstitusjonogsier:”vivilhadette,mendetmåværerelevantfoross”.Såtenker

jegatjada,detmådet,menjegtrorogsåatutdanningsinstitusjonenekanhanoesomde

ikkevetdetrenger.Dettemågåvidere.Industrienvetikkealt.”

KursetsomhelhetseruttilåværeitrådtilhvordanMintzberg(2004)foreslåratEVU

forledereskalgjennomføres.EmpirienviseratEydeLederihovedsakoppfyllerallede

åttepunkteneforfatteren(Mintzberg,2004)beskriversomavgjørendeforålykkes.

Deltakerneerpraktiserendeledereogundervisningenbaseresinoengradpåledernes

erfaringer.Lederneharvidereblittoppfordrettilådelesineproblemstillingerforå

gjøredemtilgjenstandforkollektivrefleksjoniklasseromssituasjonen.Deltakerne

fortellerogsåatdetknyttesoppteorimotdereserfaringer.Teorienerimidlertid

bestemtutfradenevntefiresøyleneforinnholdetikurset,somfagansvarliguttalerer

ufravikelige,slikatproblemstillingerutenfordisserammenevilikkebligjenstandfor

refleksjon,uavhengigavomdettevarønskeligfradeltakernesside.Universitetethar

vistviljetilendring,ogdetsfleksibilitetogrollesomenenhet,somiallefalldelvis,

fasiliteterlæringitrådmedMintzbergsfaktorerforetter-ogvidereutdanningavledere.

6.1.2Hvaerdeltakernesopplevdenytte?Medopplevdnyttemenesidenneanalysenenstyrkingavledernesegenskaperog

kunnskaprelevantforsittarbeid.Sombeskrevetikapittel4erkursinnholdetbasertpå

firesøyler(Bærekraft/langsiktigperspektiv,Lean/produksjonsforbedring,

HR/lederskapogdennorsksamfunnskonteksten).Dissesøylenerepresentereren

konkretiseringavdenbakenforliggendestrategien.Grovtkanmandeleito,hvorden

enedelenerrelativtkonkretmedHR/lederskapogLeansomhovedelementer,mens

denandrebestanddelenernoemerabstraktmedfokuspåfremtiden,bærekraftogden

norskesamfunnskonteksten.Diskusjonenundererstrukturertitrådmeddetonevnte

bestanddelene.Førstdiskuteresopplevdnytteilysavdetabstrakteaspektet,og

deretterdetmerkonkrete.

Abstrakt:Bærekraftogfremtid

Detfremkommertydeligfradenpresenterteempirienovenforatbærekraftsbegrepeter

hvaEydeLederihovedsakønsketåkommuniseretildeltakerne.Syvavdeåtte

Side 44

intervjuededeltakernesvarerogså”bærekraft”påspørsmålomhvadeselvopplevde

somdetviktigstekursetvilleformidle.Bærekraftbegrepetogarbeidetmedbærekraft

harimidlertidværtenutfordringforflereavdeltakerne:

”VisnakketmyeombærekraftpåEydeLeder,mendetvarsåvagt.Hvaerbærekraft?Ingen

kunnebaresidet.”

”Forosssomførstelinjelederesåblirdetdettelittflyktigoghøytsvevende.”

Bærekrafteretterbådeprosjektlederogfagansvarligsforståelseennymåteåtenke

ledelseogindustripå,somdermedbetyratledernemåendresinegrunnleggende

forståelser.Oppfattelsenavtemasom”høytsvevende”endretsegnoeettersomkurset

skredfremogbegrepetbleknyttetmotfysiskeaspektersomsløsingogLean.Likevel

opplevesbærekraftbegrepetogtankegangenknyttettilbegrepethosdeintervjuede

ledernefremdelessomabstraktoguklart,ogfleresieratdetfremdeleservanskeligå

svarepåhvasommenesmedbærekraft.Ressursforvaltning,unngåsløsingogredusere

utslipp,samt”grønt”eller”miljø”erformuleringersomgårigjenhosflereav

informantenepåspørsmålomhvordandeidagforstårbærekraft.Deltakerne

eksemplifiserermedhvordanbærekraftpraktiseresiegenbedrift:

”Formegbetyrdetatviskalkunneprodusere[virksomhetensprodukt]ilang,langtiduten

åetterlatestoreavfallshauger”

”Bærekraftermye.Sånnsomvigjørher,såkasterviikkenoeavmaterialetvårt.Vi

regenerererdetogkjørerdettilbaketilovnogbrennerdetpånytt.Deterbærekraftig”

Basertpådissesitatenekanmantrekkeslutningenatkursdeltakernetenkerpå

bærekraftsomågjøre”tingeneriktig”.Altsåsløselite,ogbrukeressursenegodt.

Hvorvidtressursforvaltningerrett,ellerenesterette,måtenåtenkebærekraftpåer

mindreproblematisert.Altsåvurdererdeimindregradomdegjør”derettetingene”.

Detkandermedvirkesomatselvomenkelkretslæringharfunnetsted,såharikke

kursetnåddgjennommedhvasomkallesdobbelkretslæringsomhandleromåendre

grunnleggendeforståelser,somigjenerpådriverforhandling(Argyris&Schöns1978).

Side 45

Deterogsårimeligåantaatdeltakernesabsorpsjonskapasitetbegrensetevnentilåtatil

seginformasjonenombærekraft,bådefordideikkevarforberedtpåålæreomdette,og

fordidemangletdenødvendigekunnskapsrammeneforåforståinformasjonens

relevansfordem.

Konkret:Verktøy/HR/ledelse

DeterrimeligåantaatmulighetenforåknyttelæringenfraEydeLedermotegen

arbeidshverdagogeksisterendekunnskapharforenkletlæringsprosessenogøktden

opplevdenytteverdienfordeltakeren.Detergrunntilåtroatdenindividuellelæringen

erhøyidetilfellenehvorinformanteneserfaringeroglæringopplevessomnyttigog

relevant.Dettekanforklaresvedhjelpavdenenkeltesabsorpsjonskapasitet.Medrett

forkunnskapharmanøktevnetilåforsårelevansogviktighetavnyinformasjon.

Detforventningsavviketdeltakerneopplevdedatemavarbærekraftforsvantdafokus

blerettetmotdenmerkonkretedelenavkurset.Syvavåtteinformanterertydeligepå

atdeforventetatEydeLederskulleværeetlederskapskurs.

“ForventningenminvarvelåhaendelomLean,personalhåndtering,kanskjenoeom

arbeidsmiljølovenoglignende.Rettogslettetkursiledelse.”

Samtligeavdeintervjuedelederne,bortsettfraén,harbådeproduksjons-og

personalansvar.Seksavåtteinformanterfortelleratåjobbemedmenneskererdetsom

gjørarbeidetmeningsfullt.Deoppleveråmestrearbeidsoppgavenesineogfinnerdem

meningsfulle.Arbeidsoppgavene,spesieltpersonalmessigeoppgaver,kunneimidlertid

værtløstbedrehvismanhaddehattmertidtilrådighet.Produksjonsproblemergis

alltidførsteprioritet,fordimantilenhvertidmålespåproduksjon,ogproduksjonener

avdelingensinntektskilde.Deternaturligatverktøysomkaneffektivisereproduksjonen

ogdermedsparekostnaderellerfrigjøretid,ellersombidrartilåhåndtere

personalutfordringer,ersværtattraktivtforenlederundertidspress.Senge(1990)

beskriveratåmestrearbeidsoppgavenesine,ogdetåhaenvisjonfordem,bådeeren

forutsetning,samtenpådriverforlæring.Dettereflektereratdeltakernehadde

konkretebehov,iformavledelsesutfordringer,somdesånyttenmedåfådekketved

Side 46

hjelpavetledelseskurs.Femavdeåttespurtelederneuttalerogsåatdeharblitt

tryggere,tydeligere,ellerlignendeilederrollen,etteråhafullførtkurset.

Flereavinformanteneuttaleratkritikkavulikekonsepterharværtinteressant,fordi

manharblittundervistogdiskutertulikesideravderådendeforståelsene.Det

foreliggerblantannetenbolkiundervisningenomkritikkavLean.Eninformantuttaler:

”Detgirmeginnsiktihvorforminledergjørsomhangjør.Jegforstårathererdetnoen

strategiskebeslutningersomjegikkeharværtinnebefattetmedfør,somjegnåharfåttlitt

innsikti.Dermedkanjegargumentereforminledershandlingertilmine[operatører].Jeg

harhattetinntrykkavhvorformanhararbeidetmedLeantidligere.Nåvetjegbedreog

kanistørregradsihvorforellerhvorforikkejegerenig.Jegforstårhvorforduogbedriften

vilgjøredetsånn.Førvarjeguenig,nåerjegogsåuenig,mennåkanjegfortellehvorfor.

Deterlittviktig,fordafårduenfagligdiskusjonogetfagligargument.”

Informantensuttalelseviseratvedkommendeharlærtnoeogharfåttenannerledes

oppfattelseavLean.Absorpsjonskapasitetøkesavdiversitetenavkunnskapien

organisasjon.Deterdermedrimeligåantaatistedetforåselgeetkonseptsliken

konsulentvillegjort,hardennyansertetilnærmingenfrauniversitetetøkt

absorpsjonskapasitetenfordeltakerenogdensorganisasjon.Dennevinklingenhar

bidratttilåtilgjengeliggjøreetspråkogetkognitivtkartsomkanbidratilåskapefelles

forståelsefordennelederensoperatører.Innsiktenmuliggjørogså,sominformantene

uttaler,etbedregrunnlagfordiskusjonmedegenleder.Andredeltakerefortellerat

Leanharblittmernyttigellerforståeligogkanbrukesbedresomfølgeavinnsikten

kursethargittdem.VidereuttalerinformanteneatdiskusjonenerundtLeanmedandre

ledereinettverketharværtinteressantoglærerik.Dettefunnetharmonerermedbåde

Senge(1990)ogMintzbergs(2004)teoriomgruppelæring,samtdetådrøftesinegen

praksisifellesskapmedandreledere.Enførstelinjelederienvirksomhetsomnylig

innførteLeanforteller:

”Vihararbeidsinstrukserpå37sider,mensegentligsomjeglærtepåEydeLeder,børde

værepåénside,gjernemednoenbilderpå.Etterdettekursetharjeglagetnoen

arbeidsinstrukserpådennemåten.Jegtoknoenbilder,laminerteoghengteoppslikatalle

kansedet.Operatøreneerveldigfornøydmeddet.”

Side 47

Sitateneunderillustrererhvordandeltakerneharblittkjentmed,oglærtav,hverandre

vedattoførstelinjelederesvarerpåspørsmålomdeharfåttaha-opplevelseravå

diskutereandrespraksisellerforståelser:

”Ja,davivarpå”fabrikk”.Derblejegimponertoverlåsesystemetderesog

arbeidstillatelsene”

””Person”fra”fabrikk”diskutertejegforeksempelendelpersonalmessigeutfordringer

med.Detgårpådepraktisketingene.”

Læringenskjerisamspillmedmenneskerfraulikepraksisfellesskap,somifølgeIlleris

(2004)styrkessometresultatavdiversitetenavindividerogderesroller.Manserutfra

sitateneattauskunnskapblirenviktigbestanddelilæringennårinformantenefysisker

tilstedehoshverandreogserhverandresløsninger,somisitatetoveromsystemerog

arbeidstillatelser.Denfysisketilstedeværelseneretelementsomtrekkesfremavflere

avinformantene.Detopplevessomnyttigåbesøkehverandresfabrikker.Etav

besøkenevarorganisertfraEydeLeder,vedatenkursgjennomføringbleholdtpåGE

HealthcarepåLindesnes.Itillegghardeltakerneetteratdebleinndeltigrupper,holdt

møterogdertilomvisningpåegnefabrikker.Slikkanikkebaredenkodifiserte

kunnskapenoverførestilandre,menogsådentause,dadensomKarlsen(2008)

beskrivereravhengigavfysisktilstedeværelse.Arenaeneforlæringfinnesogsåutenfor

klasserommetogandreformellearenaer.Somnevntoverhardeltakernebesøkt

hverandre,bådehjemmeogpåarbeidsplassen.Itilleggfortellerlederneatkaffepauser,

lunsjerogmiddageromkveldenblehyppigbruktfordiskusjonomulike

arbeidsrelatertepraksiserogproblemstillinger.

”(…)nårgruppenbledannetbevegetviossinnmotoppgaven.Dahaddeviprivate

samlinger,vihaddepizzahjemmehosenpåAlcoa,somboddeiLyngdal.Vivarderetpar

ganger,såvarvitogangerherpåbedriften.Vimøttesklokkenett,ogsattutoverkvelden.

PåAlcoavarviogsåendag.Derfikkvienomvisningsomvarveldiginteressant.Duserlitt

påandremåter.Vidiskuterteendeltingsomikkehaddemedoppgavenågjøreogså.Rent

praktisk,hvordangjørdudetmeddinefolkogsåvidere.”

Side 48

MøtetmedandrepersoneriNCEEydebleverdifulltfordideltakernedelteogdrøftetsin

egenkunnskapogforståelseavulikeproblemstillinger.Itilleggtilåøkebevisstheten

rundthvadeltakerenselvgjør,fårhanellerhunnyttigeinnspillforåutvikleellerendre

praksiserogforståelser.DissefunneneeritrådmedhvaMintzberg(2004)ansersomen

avetter-ogvidereutdanningensviktigsteoppgaver.Detutviklesdermedifellesskaphva

Crossenetal.(1999)omtalersomkognitivekartsomførertilnyeintuisjoner,ellerdet

Senge(1990)kallermentalemodeller,forledernesomdeltarpåkurset.Mintzberg

(2004)hevderatvedstadigådrøfteegenpraksisifellesskapvilmanoppnåkontinuerlig

læringogtilenhvertidværebevissthvamangjøriegenhverdag.

DetåkommeikontaktmedandreledereiNCEEydestårutsometsværtviktigelement

hosalleinformantene.Dethargittenmulighettilåblikjentmedmenneskeri

tilsvarenderollerogmedlignendeproblemstillinger.Informanteneuttalerblantannet:

”Mantrengeravogtilåkommelittutforåkunneløfteblikketlitt,ogikkebarebevegeseg

innidetaljeriegenorganisasjon.”

Deltakernefortelleratnettverketderesharblittstyrketbetrakteligvedatdenå

oppleveråkjennemenneskeritilsvarenderoller,somkankontaktesvedbehov.Itillegg

harNCEEydesomnettverkblitttydeligerefordeltakerne.Flereavinformantene

fortelleratdekjenteliteelleringentingtilklyngeorganisasjonenførkurset.Nåforteller

deflestedeltakerneatdeønskerådeltainyekursellertilstelningeriregiavNCEEyde.

Deltakernefortelleratdeviserstørreforståelseforverdienavenklyngeorganisasjonog

samarbeidmedandrevirksomheteriregionen.

”Detjegsitterigjenmedsomdetabsoluttbesteerdetåblikjentmedandre

prosessbedrifteriområdetdermanharnoenspesifikkenavnsommanfaktiskkan

kontaktehvisdeteretellerannet.Manvethvadejobbermedogvethvadeergodepå.”

”Jegsattigjenmedenfølelseatnåkjennerjegnoenienannenbedriftsomharkunnskap

omlogistikkhvisjegharetlogistikkproblemsomjegikkeklareråløse.”

Side 49

Informantenefortellerogsåatitilleggtilåværelærerikt,hardetværthyggeligåbesøke

hverandre.Trivselharfordeflesteavinformanteneblittnevntsomenbidragende

faktortilatkursetoppfattessompositivt.Detåblikjentmednyemennesker,samtfået

avbrekkiarbeidshverdagenharformangeværtengodopplevelse.Detergrunntilåtro

atnårdeltakernetrives,erogsåmulighetenforlæringstørre.

6.1.3Konklusjonavførsteforskerspørsmål

Detsynesåværeengodavklaringmellomprosjektleder(representantforNCEEyde)og

fagansvarlig(representantforUiA)omhvainnholdetbørfokuserepå.Kursetsopplegg

eritrådmedMintzbergsprinsipperforEVUavledere,blantannetvedatinnholdet

underveistilpassesbasertpåtilbakemeldinger.

Samtligeinformanterfrakursetfortelleratkursetharværtverdifulltoglærerikt.

Ledernesomdeltokpåkursetharværtfornøydeogoppleveratlæringsutbyttethar

værtbraogkursetsomhelhetpositivt.Samtidigerdetogsåenighetomatkurseti

startenfremstofamlendeoguklart,ogbarpregavåværeteoritungt.

Analysenoverviserimidlertidatdenpositiveinnstillingenknyttersegprimærttildet

somkanregnessomenkelkretslæring,ellerkursetsmerkonkreteinnhold

(Lean/produksjonsforbedringogHR/lederskap).Itilleggtrekkes”bieffektene”frem

somoppstodiformavnettverksbygging,trivselogbedriftsbesøk.

Enavfordelenesomtrekkesfremereksemepelvisatdeulikesamlingene(bådeformelle

oguformelle),bleenarenaforådiskuterefellesproblemstillingersomførstogfremst

dreidesegomlederskapellerpersonalmessigeutfordringer.Detmåkunneregnessom

positivtatlederneharethøytlæringsutbytteavdepraktiskeverktøyenesomallebidrar

tilpositiveeffekterforsinevirksomheter.

Funneneviseratkursetsmerabstraktedelombærekraftikkeharhattlikestort

gjennomslag.Bærekraftharmottattblandedereaksjoner,noenpositive,menihovedsak

negative.Bærekraftsombegrepoghvadetinnebærerfordemselv,blirblantdeltakerne

oppfattetsomuklartoglitekonkret.Analysenviseratdennegativemottakelsendelvis

skyldesatdeltakerneikkeventetatbærekraftskullespilleenfremtredenderollei

kurset.Påforhåndbledeflesteavdeintervjuededeltakerneforespeiletetkursi

lederskaphvormanventetpraktiskeverktøyogteknikkerforledelse.Deterrimeligå

antaatsprangetmellomdeltakernesforventningeroginnholdetiførstesamling

Side 50

begrensetmulighetenforåoppnåendobbelkretslæringseffekthosdedeltakende

lederne.

Mangelenpåforventningsavklaringpåforhånd,samtdetåvisehvordanogsådestore

spørsmåleneerrelevantefordenenkeltedeltaker,seruttilåværegrunnleggendeforde

negativetilbakemeldingene.Deltakernehaddesettforsegetledelseskurs.Somledere

haddededermedutfordringerisinarbeidshverdagsomdekunnerelateretilkursets

merkonkreteinnhold,ogsomgjordeatdeopplevdeinformasjonensomrelevant,og

oppnåddlæringsomnyttig.Deltakerneblirisinhverdagmåltpåproduktivitetog

kostnader,ogverktøysomkanavhjelpedemmedrelatertespørsmålopplevdesderfor

somnyttigogviktig.Deltakerneblederimotoverrasketavfokusetpåbærekraft.

Relevansenvarikkeåpenbarforalle,ogdemangletkanskjenødvendigforkunnskap

ellerkontekstforåkunneknyttedemeroverordnedespørsmålenetilegenhverdag.

Første-ogmellomlinjelederneoppleveratderesoppgaveeråunngåsløsingogforholde

segtilforskrifteromutslipp,ikke”reddeverden”eller”stoppeklimakrisen”.

Deterikkedermedsagtatkursetikkeharskaptmer”bærekraftigeledere”.Lean,HRog

godtlederskapgenerelterallebidragendefaktorertilåforbedreklassiske

bærekraftselementersomressursutnyttelseogenergiforbruk.Kursetharimidlertidet

målomåendretankesettethossineledereogderesoperatører,blantannetmedtanke

påbærekraft.Enslikendringerbådekomplisertogtidkrevende,oghartilsynelatende

ikkefunnetstedblantdeintervjuedeinformantene.Konklusjonenvedrørendedetførste

forskerspørsmåleterdermedatdeltakernesopplevdenyttebaredelviskorresponderer

medEydeLedersopprinneligestrategi.

Side 51

6.2Hvabidrartilåfremmeellerhemmeendringeriegenorganisasjon?

Andreforskerspørsmålknyttersegtilnedredelavanalysemodellen(figur5).Manserat

endretorganisasjonsatferderavhengigavatdetskjerenoverføringfraindividtil

organisasjon.Sompresentertikapittel4,vilomtrent3%avvirksomhetenesansatte

gjennomgåEydeLeder.DersomNCEEydeskaloppnåsittønskeomenfellesforståelse

ogetfellesspråk(knyttettilbærekraft)fraoperatørtiltoppledererdetheltavgjørende

atkursdeltakernefåranledningtilåspredetdeharlærtisinevirksomheter.

Detteunderkapitteleterdeltitre,hvordetførstforsøkeråbesvarehvasomhenholdsvis

fremmeroghemmerspredningenavoppnåddkunnskapfraindividtilorganisasjon,og

deretterhvilkeorganisatoriskeendringerdeltakerneiEydeLederoppleveratkurset

harresulterti.

6.2.1Hvabidrartilåhemmeendringeriegenorganisasjon?

Idetteunderkapitteletdiskuteresbedriftsledelsensinvolvering,blantannetiformav

rekruttering,oppfølging,samttilretteleggelseavlæringsarenaer.Itilleggdiskuteres

motstandideltakernesorganisasjoner.

Prosjektlederbeskriverstøttentil,ogforankringenfratoppledelsensomsværtsterkide

aktuellevirksomheteneforEydeLeder.Dettevisesblantannetgjennomat

virksomhetenegikkmedpååfristillekursdeltakerne,ogbetaledemforådeltapå

kurset.Deltakernefikkogsåfåfri(medbetaling)tilåskrivekursoppgaven,somsenere

skulleleggesfremfortoppledelsen.Prosjektledersierviderefølgendeomforankringen:

”Mandatetkomfratopplederne,såbledetgitttilHR-forumåiverksette.(…)Davisendte

utenmailsåkomdetmedenstøttefratoppledernemedengang,hvortopplederne

snakketomdetteisinegenorganisasjon.Depushetpåatmanskullesendefolk.Dethar

værtveldiggodtforankret.”

Ifølgeprosjektlederbleoppgavenmedåvelgederettedeltakernetilkursetlagthosde

respektivevirksomhetene(entenHRellertoppledere).

Side 52

”Deskulleværelitthåndplukket,fordeskullerepresentereforskjelligenivåeri

organisasjonen.Mensamtidigatdeogsåvarlittavhengigeavatdevarlittmotivert,slikat

detikkekomnoensomfølteatdettevarnoedevarpåtvunget.(…)detvarlittavkriteriene

vilafordem”.

Detteutgangspunktetgjenspeilesimidlertidikkeiinformantenesvarpåhvorfordeble

medpåkurset.Demenerhelleratdetvarnoetilfeldigatdefikktilbudet,ogtakketja.

Dennerekrutteringspraksisenvisersegisamtligebedrifteridennestudienbortsettfra

énsomharværttydeligpåatdeønskerungelederesomerforholdsvisferskeirollen.

Enavinformanteneunderstrekerdetteelementetmedennoespissformulertuttalelse:

”NoenblebaresendtditavHR.Devissteikkehvadegikktil.Noenfikkdetvelfordide

passertepågangenidetretteøyeblikket.”

Viderefortellerinformanteneatderesbedriftikkehaddekommunisertnoemåleller

ønskefordeltakelsen,ogatdetvertimotsavneroppfølgingfrasineledere.Enav

mellomledernesvarerpåspørsmålomvedkommendesvirksomhethaddeetmålfor

deltakelsen:

”Nei,ingenting.Dettokjegoppmeddirektøren.Hvavilduatviskalfåutavdette?Etter

jegbegyntepåkurset,kaltejeginntilmøtemedflereavledergruppenogspurtehvajeg

skullebrukedettetil,hvaskullejegskriveoppgaveom.Detteburdebedriftenhattenplan

om.”

Enannendeltakerfårspørsmålomvedkommendesavneroppfølging:

”Detjegsavnererenstørredrivefranærmestelederogtoppledersomskalsiatdetteer

viktig.Detduerpånå,deterviktig.Bruktidadipådetteher.Dettrengervi.Imotsattfall

erdetenteningenrespons,eller”trengerdutredagertil[åforberededegtil]eksamen?””

Oppfølgingavdeltakernefortellerfagansvarligogprosjektlederatharværtetav

problemenedetharværtsnakketomidetadministrativearbeidetmedkurset.

Side 53

Fagansvarligogprosjektlederuttalerhenholdsvispåspørsmålomdeterlagtnoen

føringerforoppfølging:

”Nei,deternoketavdesvakepunktene.VåroppdragsgivererjoEyde-nettverket.Såvihar

joikkeegentlignoen,skalvisi,instruksjonsrettmotbedriftene.Vihardiskutertdet,men

deterjoegentligEydelederforumsomsitterlittmeddetansvaretder.”

”Ogsåtrorjegikkeviharstiltnoenkravtiloppfølging.Detburdevisikkerthagjort,men

deterikkeforsent.(…)DetmedoppfølgingenogdetmedatHR-sjefenogdeandre

committersegmotdetteernokdetsvakestepunktetforeløpig.”

Detforeliggeraltsåingenkrav,menenoppfatningomatfordibedrifteneervilligetilå

betaleforkursetogfristillesineansatte,erdeogsåinteressertiåfølgedemoppi

ettertid.DeerbeggeimidlertidenigeomatEydeLederharensvakhetvedatdetikke

foreliggernoenformforformalisertoppfølgingfordeltakerne.Seksavdeåtte

informantenesomdeltokpåkursetfortelleratdeikkeharfåttnoenoppfølgingetter

kursetfraegenbedrift.Deinformantenesomharblittkontaktet,harblittdetavHR-sjef

somharbedtomåfåseoppgavenderesgruppeleverte.Dennefikkdeingen

tilbakemeldingpåutover”godtjobbet”.

Kursetsominitiativharværtsterktforankretitoppledelsen,mendenneforankringen

gjørsegikkesynligietterkant,vedatdeltakerneikkeharblittfulgtopp.

Rolletildelingogtilgjengeligtid

RollensomportvaktersomCohenogLevinthal(1990)beskriversentralforåstyrke

virksomhetensabsorpsjonskapasitetoginnovasjonsaktivitet.Informantenetreralleinn

irollensomportvakteretteråhadeltattpåkurset.Deterimidlertidforskjellpåom

rollensomportvaktblirformalisertfraledelsenssideellerikke.Itilfellenehvor

portvakteneikkefårtildeltenrolleblirdetopptildemselvhvorvidtdeharmandatog

kapasitettilåformidlesinnyekunnskapogeventuelthvilkedeleravdendeformidler.

Påspørsmålomdeltakernefikkenbestemtrolleetteråhagjennomførtkursetsvarer

prosjektleder:

”Nei,ikkeforeløpig.Mendeterikkedumtåtenkeatdetbørman.”

Side 54

Ingenavdeltakernefortelleratdeharfåttnoennyrolleibedriften.Deltakernetreraltså

ikkeinnienformellrollesomportvakt.

Mintzbergs(2004)teorisamsvarerdelvismedKlevogLevin(2009).Forfatteren

understrekeratnårlederenkommertilbaketilsinorganisasjonmådettilretteleggesfor

atdeltakerenskalhaenlærerrolle,tilsvarendenevnteportvakt,forå”utviklesine

kolleger,tilføreideer,praksiserogteorier”.Dethevdesvidereatdeltakerenkanoppleve

enisolasjonsfølelsevedmanglendeoppfølgingfrasinegenbedrift.Toavforholdenesom

måliggetilretteforatportvaktenskalkunnevidereformidlenyervervetkunnskaptil

restenavorganisasjonenerledigtidogtilgjengeligearenaer.Tidogmulighettiltesting

ogdelingavnyeideerogforståelserblirikketilgjengeliggjortavledelsenideulike

virksomhetene,slikKlevogLevin(2009)hevdernettopperledelsensoppgave.

Flertalletavrepresentantenefortelleratdealleredeharforlitetidtilågjøresittdaglige

arbeid.Eninformantfortellerblantannetomatdetertilnærmetumuligåjobbemed

forbedringitilleggtilsinedagligegjøremål:

”Viskrev[oppgaven]omlærendeorganisasjoner.Vislaktetvelvåregenbedriftlitt.Fordivi

ikkehartid.Deternoepågangda.Mendetstopperlittoppnårmanikkehartid.Det

liggertilretteleggelseforforbedringsarbeidosv.,mendetskalfølgesoppiandreenden

også.Selvsitterjegvelpå30sakernå.Manskalliksomdrivedagdriftenogfølgeopp

[forbedringsarbeiditillegg].

Enanneninformantfortelleratvedkommendesstillingidagerensammenslåingavto

stillinger.Lederenharsattbortnoenoppgaver,menfortellerattidenikkestrekkertil

foråløserollensinsågodtsomønsket.

”Detertidsfristerheletiden.Detogdetskalduhagjortinnenonsdagklokken12osv.Sånn

erdetikkemedmennesker.Duvetbareatnåharjegikkesnakketmedhanpåsnarttre

uker.NålagerjegtilogmedpåminnelserpåPC’enforåhuskeågåborttilfolk[egne

operatører]foråsnakkemeddem.”

Arenaerfordelingogdiskusjon

Påtrossavdettediskuterernoenavledernetemaerfrakursetinoengrad,bådeisin

egenavdelingogiledermøter.Detteseruttildelvisåværebedriftsavhengigogdelvis

Side 55

personavhengig.Deterbedriftsavhengigfordiutvekslingenbetingesavihvilkengrad

detforeliggeralleredeetablertelæringsarenaerforerfaringsutvekslingogrefleksjon.

Blantannetfortellerflereinformanteratdetforeliggerenmøtestruktursomi

utgangspunktetkunneværtvelegnetforerfaringsutvekslingfraEydeLedereller

lignendeinitiativ.Detoppstårimidlertidproblemerinoentilfellerfordimøtestrukturen

ersattogoptimaliserttilsitteksisterendeformålsomvanligviserdriftsstatuseller

andrehverdagsproblemer.Ienavvirksomhetenefortellerbeggeinformanteneatdet

eksisterergodemuligheterforerfaringsutveksling,mensienannenvirksomhetforteller

beggeinformanteneatmulighetenerbegrensetinnenforrammenesomforeligger.

Informantenefratredjeogfjerdevirksomheterbeggedeltmellomhvorvidt

møtestrukturensomeksisterereretnyttigverktøyforerfaringsutvekslingogdelingav

kunnskapfraforeksempelEydeLeder.

”Engangimånedenharførstelinjeledereiproduksjonenetmøtesammenhvorvi

diskuterer.Detkangåpåutfordringerviharoppovertilvåreledereogutfordringer

nedover.Detåkommesammentrorjeggjøratvilærer.”

”Viharledermøteannenhverukeellerengangimåneden.(…)Oppeiavdelingenerviseks

ledereogfradennevarvitostykkerpåkurset.Vidiskutertejo.”

Enførstelinjelederogenmellomledersvarerhenholdsvispåspørsmålom

vedkommendeutvekslerforståelsermedandreledereibedriftenimøterellerandre

fora:

”Deterprosjektsamlinger,mendererdetikkemyeutveksling.Jegharlittmedmin

nærmesteledersomergodpååtaoppting.Mengenereltmanglerdet.”

”Ikkelæringsarenaer,nei.Ikkesomjegermedpåiallefall.”

Nytteavtilgjengeligearenaer

Ingenavlederne,bortsettfraen,kunneimidlertidfortelleomkonkreteforståelsereller

andreelementerfraEydeLedersombledrøftetidissemøtene.Detfremkommerav

empirienogdepresentertesitateneatdettilsynelatendeerlitenutvesklingav

Side 56

problemstillingerfraEydeLederblantlederneinterntiderespektivebedrifteneinnadi

nettverket.Deteksistererarenaerhvorlederesamlesogtilenvissgraddiskuterer,men

somikkeerdefinerttilformålsomMintzberg(2004)omtalersomerfaringsrefleksjon

utovereksisterendeproblemstillinger.Enslikpraksishemmermulighetenfor

kunnskapsdelingomutfordringerogmuligheterdeltakerepåEydeLederkanbidramed.

Forathendelseriløpetavendagskalgåfraåværebarehendelsertilverdifulle

erfaringerhevderMintzberg(2004)atdetkrevestidogromforåreflektere.Refleksjon

rundtdissetemaerkanogsåresultereigruppelæring,somkanskapefellesvisjoner.

Bådegruppelæringogfellesvisjonererviktigekomponenterienlærendeorganisasjon.

DenkollektiverefleksjonensomifølgeSenge(1990)eravgjørendeforålykkessom

lærendeorganisasjon,ogsombleidentifisertsommanglendeinnadiderespektive

virksomhetene,finnerderimotstediklasseromssituasjonen.Iklasseromssituasjonenog

sammenmeddeltakernepåkursetblirdetdiskutert,ogproblemstillingerblirgjenstand

forfellesrefleksjoner.Slikfårogsådeltakernereflektertoversinnyekunnskap.

Fordidetteikkeskjeriegenorganisasjon,menieneksternsetting,krevesdetat

personenogsåmåreflektereogforsøksvisoverførelæringentilegenorganisasjonda

kontekstenerulik.KontekstenerifølgeCrossanetal.(1999)avgjørendefordimanien

klasseromssituasjonenmedlederefraandrevirksomheterbefinnersegietannetmiljø

medetannetspråkennisinegenorganisasjon.

Tilretteleggingfraledelsen

Absorpsjonskapasitetentilenbedrifthandlerblantannetomåtilegneoganvende

eksternkunnskap.Idettetilfellettilegnesdeneksternekunnskapenavenportvakt,men

portvaktenskunnskapanvendesilitengrad.CohenogLevinthal(1990)understrekerat

portvaktenharenhøyverdiforåsprekunnskapiorganisasjonen.Videresermanat

detteogsågjelderfor4I-rammeverket,ogspesieltpunkttre;integreringavkunnskapi

organisasjonen(Crossanetal.,1999).Vedikkeåfølgeopp,ellertilbydeltakerneenny

ellerannerledesrolle,iallefallforenperiode,hindrerorganisasjonenpersonenfraå

spredethanellerhunlærtepåkurset.Derforblirdettehellerikkegjenstandfor

kollektivrefleksjon,somigjenpotensieltskaperennyfellesforståelseellerrutinesom

tilsluttblirinstitusjonalisertslikdetblirillustrertifigur3.Senges(1990)fjerdedisiplin

omgruppelæringutfordresavmanglendeoppfølgingellertildelingavnyrollefor

Side 57

kursdeltakerne.Ennyforståelsesomskaperutviklingoglæringskapessomnevntoveri

fellesskap,ikkeindividuelt.Enkeltindivideneiengruppevilitilleggfåetstørre

personligutbyttehviskunnskapenutviklesifellesskap.Kollektivrefleksjonersom

nevntifølgeSenge(1990)avgjørendeforålykkessomlærendeorganisasjon.

Motstand

Seksavdeåtteintervjuededeltakernefortelleromtidvisstormotstandisin

organisasjon.Deternaturligåtroatgradenavmotstandavhengeravorganisasjonen

operatøreneeransatti.Detvisersegimidlertidatdetikkeerbeleggforåhevdedetteut

fradeinnsamlededata.Ienavvirksomhetenefortellereninformantomsværtlite

motstand,mensinformantensomeransvarligforenannenavdelingisamme

virksomhetenoppleverstormotstand.Enavvirksomheteneskillersegimidlertidfrade

andrehvorbeggeinformanterkarakteriserermotstandensombetydelig.

Motstandenvisersegsterkestnåroperatøreneblirbedtomåendrerutinerog

arbeidspraksiser.Nårorganisasjonenbeslutteråendreenarbeidspraksisforstyrres

operatørenesmentalemodeller,vedatdetoppståretspenningsfeltmellom

eksisterendeognypraksis,sliksomdetblirbeskrevetavCrossanetal.(1999)ogSenge

(1990).Detergrunntilåtroatoperatørenesmotstandmotendringerskyldesatderes

visjonforegetarbeidutfordres.Informanteneuttalerblantannetfølgende:

”Jegbleteamlederforengruppesomvarpåoppløpssidenaldersmessig.Daerdet

vanskeligågjøretingpåenannenmåte.(…)Jegtrordegårisittfastesporogdeterdet

veldigvanskeligåendre.”

”Idennebedriftenerdetfolksomharjobbeti30-40år.Deharopplevdhelevekstensiden

detvartrebygningerher.Deharspissetsegiforholdtilrutiner,reglerogsåvidere.(…)Det

åbegynneogrokkemedfolksomharværtherlengessystemerogrutiner,skaper

konflikter.”

Senge(1990)hevderpersonligmestringerenforutsetningforåblienlærende

organisasjon.Fryktforikkelengeråmestresinearbeidsoppgaversomfølgeavat

mentalemodellerendreskanderforresultereiatmedarbeidernesaboterereller

ignorererendringen.Detteinnebæreratselvegrunnlagetforåværeenlærende

Side 58

organisasjonutfordres.Medforholdsvismyemotstandiorganisasjonenharikke

virksomhetenefellesvisjonersomSenge(1990)beskrivererenannenforutsetningfor

ålykkessomlærendeorganisasjon.Filstad(2010)hevderathvorvidtenorganisasjon

kanbetegnessomlærendebetingesavdensendringsvillighet.Tidvisstormotstandmot

endringgårpåtversavnettoppdette,hvilketinnebæreratorganisasjonenei

utgangspunktetikkekankarakteriseressomlærende.

6.2.2Hvabidrartilåfremmeendringeriegenorganisasjon?

Detfølgendeunderkapitteletdiskutererbådeorganisasjonensogindividetsevnerog

viljefortilretteleggelseforlæringsfremmendeatferd.Kapitteletdiskutererinitiativtilå

skapearenaerforlæring,sepotensialeforinterneforbedringerogønskeomåmøte

endringsmotstandeniegenavdeling.

Læringsarena

Toavinformanteneharavegetinitiativskaptellereriferdmedåskapenyearenaerpå

egenhånd.Beggeermellomledereisinevirksomheter,ogharselvidentifisertetbehov

foråbrukekunnskapenervervetpåEydeLeder.Sitateneillustrererhvordan

informanteneopptrersomportvaktervedatvedkommendeselvformidlerhvade

oppleversommestinteressantfrakurset:

”Jegfantnoenmorsommebøkerjegholderpåålesesomjeghartenktåholdenoeninterne

foredragomnårjegerferdig.”

”Vifikkenlærebokognoenholdtenforelesningomdet[Lean].Detgamegnoenknagger

ogenbegynnelsepåLean.NoensnakketomatdehaddeenLeanlesesirkel,sågikkjegtil

vårlederogsavimåttehadetsamme.Såbledetenlesesirkeliledergruppahososs.Såble

detetkursetterhvertsomviharværtrundtåsettpåandreEyde-bedrifter.Jegharjosådd

dettemedLeaninniminavdelingogså,ogsagtdeterbra.Mendettartidåplantesånne

tingnedienorganisasjon.38personerskalforståhvaduholderpåmed.Menjegharsådd

etfrøiallefall.”

Informanteninederstesitatfortellervidereatforåunngåstormotstandogforågjøre

Leanforståeligforsineoperatører,hardetværtviktigmedgradvisimplementering.

Side 59

Implementeringeniavdelingenkarakteriseresavinformantenselvsomvellykket.Den

gradvisetilnærmingenhvormantilenhvertidviserogforklarerLeansfunksjonforen

aktuelloppgave,kombinertmedviljeogstøttefratoppledelseogkonsernerifølge

informantenårsakenetilsuksessfullimplementering.Etlangsiktigperspektivpå

implementeringenharværtviktig,fordiinformantenharværtbevisstpååsnakkemed

sineoperatøreromLeansfordeleralleredeetterførstesamlingomtemaet.Idaghar

avdelingengoderesultatermedLean.Deterrimeligåantaatfordiinformantenviser

forståelseforatlæringenerkumulativprosess,ogharknyttetoppLeansomkonsept

moteksisterendekunnskapogopplevdbehovblantoperatørene,harimplementeringen

værtvellykket.Ifigur1sermanhvordaninformantenerportvakteniførsterute,mens

kunnskapenfrakursetbevegerseggjennomstegeneimidtersteruteførdetisisterute

enderienformforinnovasjon.Informantenfortalteimidlertidikkeomordetinnovasjon

eksplisittsomresultatavinnføringen,menommereffektiveprosesseriproduksjonen,

somisegselvkanregnessomenorganisatoriskinnovasjon.

DenandreinformantenfrasammevirksomhetfortellerogsåomdelingavLean-erfaring

frasinbedrift.Andreavdelingerbesøkerinformantensavdelingforåsehvordan

avdelingenlagernyearbeidsinstrukseritrådmedLean-tankegang,somlederenlærte

påEydeLeder.DeterrimeligåantaattoppledelsensinteresseforLean-initiativerher

støtteroppunderenslikmåteålæreavhverandrepå.Eksempeletviserhvordan

organisasjonslæringfinnerstedslikblantannetCrossanetal.(1999)illustrererifigur3,

ellerKlevogLevin(2009)beskriveromendringaveksisterenderutiner.

Overføringmellomlederneseruttilågjeldeforetbegrensetantalltilfeller.Detser

imidlertiduttilatdelingogdiskusjontiloperatøreneogøvrigpersonellsomer

underlagtdedeltakendelederneforegårnoemeraktivt.Ogsåhererdeteneksisterende

læringsarena,menidettetilfelletgjelderdetmorgenmøter,skiftmøteroglignende.En

informantuttalerblantannet:

”Ja,viharfastearenaerfordiskusjon.Morgenmøteogmånedligeseksjonsmøter,itilleggtil

teammøter.Dabringesproblemerogutfordringeropp.”

Disseforegårhyppigereennledernesmøtermedhverandre.Hyppighetentillaterderfor

Side 60

atmanpåhektiskedagerelleruker,kanbegrenseforsøkpålæringsoverføringog

kollektivrefleksjon,mensiroligereperioderkanøkefokusetpådette.Videremuliggjør

hyppighetendiskusjonogtestingavnykunnskapvedatmankanprøvenyeforståelser

ellerpraksiserogsenerediskuteredemidetsammeforumsliksom4I-rammeverket

foreslår,medfeedforwardogfeedback(figur3).Detstopperimidlertidpågruppenivå,

hvisikkeledernebringerennypraksisellerforståelseuttilandreavdelingerellerdeler

avorganisasjonen,sliksomblirgjortieksempeletoverhvoravdelingenebesøker

hverandre.

Istørreellermindregradfortellersyvavåtteinformanteratdehardiskuterteller

fortaltomproblemstillingerellerpraksiserfraEydeLedermedpersonerdeselvhar

personalog/ellerfagansvarfor.Eninformantfortellerblantannetvedkommende

formidletmyeavhvadelærtepåEydeLederogblantannetvisteenvideoom

ressursbrukfrakurset,ogdiskutertedennemedsineoperatører.Enmellomlederien

annenvirksomhetfortelleratvedkommendediskutererforståelserogpraksiserfra

kursetmedsinemedarbeidere.

”Ja,vidiskutererjoendelavdeutfordringeneviharmedforeksempelavfallogdemålene

viharfremoveritid.Detdiskuterervibådetittogstadig.Dagårdetmerpåkonkrete

sakerogkanskjeikkedetstorebildet.Dafårvifremkostnadermedåkasteenråvaresom

ersøltsomviharbruktpengerpååkjøpeinnogsomikkekanbrukesidenvanlige

prosessen.”

Enanneninformantfortelleromhvordankunnskapfrakursetogdiskusjonmed

operatøreneførtetilpositiveendringer:

”Jegharfåttgjennomatoperatørenemåinntidligogværemedpå[leder]møtene.Deskal

ikkebareværemedenellertoganger.Deskalfålovtilåuttaleseg.Deterjoendelavden

kulturensomeriNorgesomdetskrivesomibokenvihaddepåkurset.Detharvihattgode

erfaringermedher(…)ogsåfølerdeatdehareteierskap[tilarbeidsoppgavenesine].

Detkandermedtydepåatdeterlettereåskapeenlæringsarenaidetilfellerhvor

lederenselvhardetoverordnedeansvaret,ogpådenmåtenstårmerfritttilåsette

Side 61

agenda.Funnenevedrørendemostandiorganisasjonenoverviserimidlertidatenarena

ikkeernokforåsikreatnykunnskapblirtattoppogimplementert.Nårmotstand

spillerenbetydeligrolleforvirksomhetenessuksess,blirdetviktigåhåndtere

motstandenhensiktsmessig.Ledernesomfortellerommotstandfortellerogsåatdeni

mangetilfellerlarsegløsevedåaktivtkommuniseremedsineoperatøreroginvolvere

demsåtidligienendringsprosesssommulig.Dermedbliroperatørenesmentale

modellergjenstandforrefleksjonogkanderforendres.Enavinformantenesomer

ansattienvirksomhetsomforholdsvisnyligharinnførtenvariantavLean,fårlite

motstand.Lederenfortellerpåspørsmålomhvorformotstandenuteblir:

”Slikbedriftenharlagtdetfram(Lean)hvordetblirinformertogfolkbliinkludertidet,og

detersagthvorforvigjørdet,såharfolkforståelsefordet.Ogsåtrorjegdeungetardet

fortereenndesomharværtherimangeår.Ogsåharvifåttinnnoennyeressurseristab

ogpåpersonalsomnokgjørdetlittletterefordidetrykkermerpå.Detgårgjennomhele

organisasjonen.Deterforankrethostoppledelsen.Deterveldiggøyåjobbemeddet.Man

serhvordandetmotivererfolk.Åinkluderefolkienprosessendring.Nårdefåretansvar

ogfårlovtilåutvikleideersåsermanhvorbradetblir.Ogsåerdetteveldigriktigitiden.

Haddeproduktetsutsalgsprisværtxdollar(nåerdetenfemtedel)såvilledetvært

annerledes.Deterlettereåfåforståelsenårmanseratdeterpressimarkedet.(…)Når

”hvaharvigjort,kunnevigjortnoeannerledes”,ertrådengjennomdetmangjør,såfår

viendring.”

Somdetfremkommeravsitatetetableresenviljetilendringfratoppeniorganisasjonen,

somlegitimeresvedåskapeforståelseforårsakentilulikeendringstiltak.Videre

illustrerersitatetatidetidettetilfelleterfleremedvirkendeårsakertilhvorfor

medarbeidernetilsynelatendetrivesmedendringeninnføringenavLeaninnebærer.

Operatøreneoppleverpersonligmestring,ogdetseruttilatmanjobbermedfelles

visjonersomifølgeSenge(1990)erenforutsetningforåbetegnessomenlærende

organisasjon.Videreerdetgrunntilåtroatnårdeflestetrekkerisammeretningharde

ogsårelativtlikementalemodeller.Endringstiltaklegitimeresogsåavpressimarkedet.

Tilsluttfremkommerdettydeligavuttalelsentillederenom”hvaharvigjort,oghva

kunnevigjortannerledes”atgruppelæringoppstår,nårmanbedriverkontinuerlig

refleksjonoveregenarbeidspraksis.

Side 62

6.2.3EndringeriegenorganisasjonensometresultatavEydeLeder

Selvomalledeltakerneopplevdekursetsomnyttigoglærerikt(sombeskrevetikapittel

6.1)fortellerflertalletavdeintervjuededeltakerneatdeikkekanseatdetharvært

organisatoriskeendringeravsærligbetydning,somkanhevdesåhasammenhengmed

læringenfrakurset.Toavinformantenesvarerfølgendepåspørsmålomkursetharført

tilhenholdsvisorganisatoriskeendringerogendringerforoperatørene:

”Heltsikkertikke.Detvetjegikke,sannsynlighetenervelliten.”

”Detgårmestpåhvordanjegutøvermittlederskap.Sådetblirveldigsubtiltoverfordem.

Jegtrorikkedekanseatjegharværtpåkursellerikke.”

Denopplevdenyttenavkursetviserhvordanegenkompetanseerstyrket,oghvordan

desomledereharflereverktøy,hellerennatnykunnskapervidereførttilderesansatte.

Flertalletavinformanterfortelleromnyttiglæringknyttettillederskapsteknikkersom

gjelderblantannetkonflikter,overtidogtimeplaner.Dettevisesikkeforoperatørene,

menerfortsattenforbedringiavdelingen.Lederepåbeggenivåerogiulike

virksomheterfortellerogsåomatdeharblittbedretilålyttetilogfølgeoppsine

operatører.Treinformanteruttalerblantannetpåspørsmålomvedkommendes

medarbeidereharlærtnoeavatdereslederhardeltattpåEydeLeder:

”Detvetjegikke.Folkblirkanskjemerbevisstrundtdet[sløsingavressurser].”

”JegharkanskjeimplementertnoentingiLeansammenhengsomkanskjekunnevært

verreåfåfremsåfort,ellerimplementertsåfort,hvisikkejeghaddeværtmedpådette.”

”Nei,dettrorjegikke.Ellerforsåvidtharjegjopratetlittmedoperatøreneomhvordande

gjørdetandreplasser.Oppfølgingsspørsmål:Gjørdenoeannerledes?

Nei,tinggårpådetsamme.”

Tiltrossforatlederneharfortaltom,ellerdiskutertkursetsinnholdmedsine

operatørererdetaltsåikkeslikatoperatørenegjørellertenkersærligannerledes.

Side 63

Svareneovertyderpåatoperatørenemuligensharlærtnoeomhvordangjøreting

bedre,menikkenødvendigvisomhvordantenkenytt.

Endretorganisasjonsatferdiformavinnovasjonvarogsåetavformålenemedå

gjennomføreEydeLeder.Påspørsmålominformantenetrorkursethargjortdembedre

rustettilågjennomføreinnovasjonersvarerenavdeltakernefølgende:

”Manfikkøyneneoppforforbedringeroghvorenkelttingkunneværeforågjøre

hverdagenlettere.Iforholdtilmaskinenogavdelingenharjegstorpåvirkningskraft.Vi

harstadigprosessinnovasjoner(…)Dettrorjegvarlittavcluet,åfåossutav

komfortsonenogsemuligheterforforbedringeravdetviharidag,fordaåskapeossen

lettereogmereffektivhverdag.Ogsåforåviseatvikanhaenstorpåvirkningsgradda,i

detdaglige.”

Likevelgårtilbakemeldingenførstogfremstpåkunnskaphosenkeltpersoner,og

hvordanresultateravdennekanskaperingvirkningerivirksomheten,hellerennatden

organisatoriskekunnskapenøkes,elleratvirksomhetensomhelhetblirbedrerustet.

Detteillustreresogsåietsitatfraenførstelinjelederienannenvirksomhetsomsvarer

påsammespørsmål:

”Garantert.Nårduøkerkompetansentilenkeltpersoner,økerduogsåsannsynlighetenfor

atdesertingdeikkevillesettellers.Omdeterpåledersida,altsåmellommenneskeligeller

påteknisk,uansettnårdutaretmellommenneskeligstudiesåøkerdukompetansenogblir

utsattforpersonermedsammeengasjementogsammeønskeietakademiskmiljøsom

gjøratdulæreråtenkepåenannenmåte.Dumestrerikkedinpraktiskesanseller

erfaring,mendufårettilleggslikatdukanskjekansedinetidligereerfaringeriennyttlys

ogoppdagetingdutidligereikkeharklartåsetteordpå.”

6.2.4Konklusjonavandreforskerspørsmål

EnavtankenebakEydeLedereratkursetskalskapevisjoner,målogprosjektersom

skalværeforankretietfellesvirkelighetsbildehvorbærekrafterdenviktigste

bestanddelen.Omlag3%avdeansatteiNCEEydevildeltapåEydeLeder.Dersom

Side 64

måleneforEydeLederskalrealisereskrevesdetderforenoverføringfraindividtil

organisasjon.

Somførste-ogmellomlinjeledereerkursdeltakerneiengodposisjonhvordehar

anledningtilåspreoppnåddlæringbådeopp-ognedoveriegenorganisasjon.

Resultateneviserimidlertidatkursdeltakerneoppleveratdettekunharskjeddi

begrensetgrad.Analysenavdekketflerehemmendefaktorer.Førstogfremstvitner

praktiskgjennomføring(rekrutteringogoppfølging)ombegrensetengasjementhos

toppledelsenideulikevirksomhetene.Kursdeltakerneoppleveråikkefåtildeltnoktid

elleregnedearenaertilåvidereformidledetdeharlært,hvilketkanvitneomhvaSenge

(1990)omtalersommanglendesystemtenkningfratoppledelsen.Selvomdeti

prinsippetfinnesarenaer(ledersamlingeroglignende),blirikkedissebenyttettildette

formålet.Funnenetyderogsåpåensværtbegrensetoppfølging,ogkursdeltakerne

virkerderfornoerådløsemedhensyntilhvordandeskalgåfremforåbringe

kunnskapenvidere.Flereoppleverogsåmotstandfraoperatørernårdeforsøkerå

implementerenyeløsninger.

Defaktorenesomfremmerorganisasjonsendringerknyttersegprimærttilinitiativ

igangsattavkursdeltakerneselv.Somfølgeavatdeselvharmandattilåsetteagenda

foregneavdelingsmøterhardeanledningtilåbenyttedissearenaeneforrefleksjonog

diskusjon.Fleredeltakerehardessutenhattgodeerfaringermedåaktivtmøte

motstandeniorganisasjonenvedåhafokuspåinvolveringoginformasjoniprosessen.

ResultatenefraanalysenviseratEydeLederimindregradharførttilorganisatoriske

endringeravbetydeligkarakter.Denopplevdenyttenavkursetvisesførstogfremst

gjennomhvordandenaktuellelederensegenkompetanseerstyrket,oghvordandesom

ledereharflereverktøy,hellerennatnyetankesettervidereførttilderesansatte.Deter

imidlertidviktigåhuskeatdettekungjenspeilersubjektiveholdningerfra

kursdeltakernesståsted,ogattilbakemeldingenkanværeenannendersommanspør

toppledereelleroperatører.Viderekanintervjueneogsågiandreresultaterdersomde

gjennomførespånyttetteratmertidharpassert,ellergjøresmedetannetutvalgtfra

detsammekullet.

Side 65

Konklusjonenvedrørendedetandreforskerspørsmåleterdermedatdefremmende

faktoreneprimærterinitiertavindividet,mensdehemmendefaktoreneistorgradkan

tilleggesmanglendetilretteleggingogtilgjengeliggjøringfraorganisasjonensside.

Side 66

7Konklusjon

Organisasjonerslæringsevneeravgjørendefordienorganisasjonsoverlevelseog

suksessikkeeretresultatavendredestrukturerellernyteknologialene.Åkunnefølge

med,ellerhelstværeiforkantavutviklingenkreverogsårettkunnskap.

Selvomlæringskjerpåindividnivåerdetlikevelingengarantiforatdetteførertil

fordelaktigeendringeriorganisasjonen.Læringsoverføringfraindividtilorganisasjon

blirderfornødvendig.Deterimidlertidkomplisert,oghvordandetbestgjøresernoe

uklart.Formåletmeddennestudienvarderforåavdekkehvilkefaktorersomspillerinn

nårnyttenavetkonkrettiltakerbetingetavoverføringmellomindividogorganisasjon.

Problemstillingenlødsomfølger:”Hvaerdrivereogbarriererforlæringsoverføring

mellomindividogorganisasjon?”,ogbleforsøktbesvartvedåadresseretokonkrete

forskerspørsmål.Fordetførsteavdekketanalysenatdenopplevdenyttenmed

læringstiltaketbaredelvisharmonertemeddetorganisasjonenønsketåoppnå.Detvilsi

atselvomdennyekunnskapenhaddeblittimplementertbredtiorganisasjonen,såvil

detteikkenødvendigvisføretilatinitiativtakerneoppnårdeønskede

organisasjonsendringene.Dettetilleggeshermanglendeforhåndsavklaringvedrørende

formålogønsketutbyttemellomindividogvirksomhet.Fordetandreavklarteanalysen

atdetiltakenesombidrartilåfremmeorganisasjonslæringerinitiertavindividet,mens

dehemmendefaktoreneerknyttettilmanglendetilretteleggingogtilgjengeliggjøring

fravirksomhetensside.Funneneknyttettilfordelenevedkurseterrelaterttilindividets

utbytteiformavlæring,økttrygghetiegenrolleogøktforståelse.Deterimidlertidlite

somtyderpåatdetteutbytteterspredtiorganisasjonen.Dettekanvitneomat

toppledelsensinvolveringeravgjørende,ikkebarefør,menogsåetterlæringstiltaket,

dersomorganisasjonenskalevneåutnyttepotensialetsomeksistererikunnskapensom

individethartilegnetseg.Individetkanimidlertidogsåselvtaproaktivtansvarforå

spredethanellerhunharlært,menspredningenvildasannsynligvisbegrensesavdette

individetsmandatogkapasitet.Dersomdetlærendeindividetharbegrenset

påvirkningskraftutoversinegenavdeling,erdetderforliterealistiskatdenne

spredningenutelukkendevilværevellykketgjennom”tilfeldig”interaksjon.Derfor

virkerdetnødvendigatdetiverksettestiltakforåsystematiskbringedetsomerlært

videre.Individetsrollesomportvaktbøraltsåformaliseresavorganisasjonen.

Side 67

DenneoppgavenstuderercasetEydeLederogkursetspåvirkningpåNCEEydes

virksomheter.Virksomheteneoperereriennæring,engeografiogetmiljøsomerunikt.

Deterogsådenindividuellevirkelighetentilinformantenedenneoppgaventarsiktepå

åundersøke.Detfinnesingengarantiforatfunneneeroverførbaretilandrenæringer,

miljøerellerområder.Deterlikevelrimeligåantaatfunnenekanharelevansogsåi

andre,menlignendesettinger.Læringsoverføringmellomindividogorganisasjoner

relevantifleresammenhenger,foreksempelvedatenvirksomhetansetterenperson

medenspesifikkkompetansedeønskeriorganisasjonen.

Funnenegjortidennestudienertroligmestrelevanteiforbindelsemedsituasjoner

hvoransattehardeltattpåetmeromfattendekurs,daforeksempelutbyttetavet

enkeltståendeseminartroligvilværemindrekrevendeåvidereformidleennhvagjelder

foretetter-ogvidereutdanningskurs,somstrekkersegoverenlengreperiode.Enten

deterfordiarbeidsgiverbetalerkurset,ellerfordiarbeidstakerinnvilgespermisjontilå

tadetforegenregningvilalleEVU-tilbudinnebæreeninvesteringskostnadfor

arbeidsgiver.Dennestudienviserateneventuellavkastningpådenneinvesteringen,

utoverenmerkompetentansatt,kreverinvolveringogsåettergjennomførtkurs.Ismå

organisasjonerhvordetskjermyeinteraksjonpåtversavavdelinger,oghvorden

enkelteharstørremulighettilåsettedagsordenvilmuligenstoppledelsensinvolvering

væremindreavgjørendeforåoppnåresultaterpåtversiorganisasjonen.Itilfellermed

størreorganisasjoner,hvorindividetharmindregjennomslagskraftkrevesmer

involvering,samtsystemtenkningfraøvrenivåerivirksomheten.

Detåvelgederettekandidatene,sørgeforatdeerforberedtpåhvasomventerdemer

troligviktigogsåiforbindelsemedandreetter-ogvidereutdanningsprosjekter.Deter

ikkeutenkeligateteventueltforventningsavvikkanmedføreatvisselæringsutbytter

gårtaptogsåiandretilfeller.Åsettekandidateninnihvatoppledelsenønskeråoppnå

medhansellerhennesdeltakelse,ogsamtidigkommunisereviktighetenavdette,vil

troligendrevedkommendesittfokusinnmotkurset.Dermedøkerorganisasjonenogså

sannsynlighetenforatdenønskedenyttenrealiseres.

Side 68

8Referanser

Arbnor,I.&Bjerke,B.(2009).Methodologyforcreatingbusinessknowledge.SAGE

publicationsLtd

Argote,L.(2013).Organizationallearningcreating,retainingandtransferringknowledge.

Heidelberg:Springer.

Argote,L.&Ingram,P.(2000)."Knowledgetransfer:ABasisforCompetitiveAdvantage

inFirms".OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcesses82(1):150–169.

Argyris,C.&Schön.(1978).Organizationallearning.Reading,Mass:Addison-Wesley

Pub.Co.

Balsens.A.H.”KoretBelcanto-engullgruveavempiriiminhulehånd?”I

Johnsen,H.C.G,Repstad,P&Halvorsen,A.(red.)(2009).Åforskeblantsineegne:

universitetogregion-nærhetoguavhengighet.Kristiansand:Høyskoleforlaget(248-

268)

Berg,K.(2014).Klyngeutviklingietprosessperspektiv.(Mastergradsavhandling,Norges

Handelshøyskole),Bergen.

Brandi,U.&ElkjærB.(2011).OrganizationalLearningViewedfromaSocialLearning

Perspective.IEasterby-Smith,M.&Lyles,M.A.(Red.),Handbookoforganizational

learning&knowledgemanagement(23–43)Chichester,WestSussex:Wiley.

Cohen,W.,&Levinthal,D.(1990).AbsorptiveCapacity:ANewPerspectiveonLearning

andInnovation.AdministrativeScienceQuarterly,35,128–152.

Crossan,M.M.,Lane,H.W.&White,R.E.(1999).Anorganizationallearningframework:

Fromintuitiontoinstitution.AcademyofManagementReview,24(3),522-537

Side 69

Cyert,R.M.&March,J.G.(1963).Abehavioraltheoryofthefirm.EnglewoodCliffs,N.J:

Prentice-Hall.

deGeus,A.P.(1988).PlanningasLearning.HarvardBusinessReview,Mars-April:70-74.

Easterby-Smith,M.&Lyles,M.(2011).Handbookoforganizationallearningand

knowledgemanagement.Chichester,WestSussex:Wiley.

Filstad,C.(2010).Organisasjonslæring-Frakunnskaptilkompetanse.Fagbokforlaget(BY

Gripsrud,G.,Olsson,U.H.,&Silkoset,R.(2010).MetodeogDataanalyse:Beslutningsstøtte

forbedriftervedbrukavJMP.Kristiansand:HøyskoleforlagetAS–NorwegianAcademic

Press.

Holtskog,H.(2014).HowIndustryMakesKnowledge–FacilitativeManagement.

(Doktorgradsavhandling,NTNU)FacultyofSocialSciencesandTechnology

Management,NTNU,Trondheim.

Johnsen,H.C.G.&Pålshaugen,Ø.(2013)Hvaerinnovasjon?Perspektiverinorsk

innovasjonsforskning.CappelenDammAkademisk

Garvin,D.A.(1993).Buildingalearningorganization.HarvardBusinessReview,Juli-

August1993s.78-91.

Illeris,K.(2006).Læring.Frederiksberg:RoskildeUniversitetsforlag.

Isaksen,A.&Karlsen,J.(2012),CombinedandComplexmodeofInnovationinRegional

ClusterDevelopment–AnalysisoftheLight-WeightMaterialClusterinRaufoss,Norway.

IAsheim,B.T.&Parrilli(red.).InteractiveLearningforInnovation.AKeyDriverwithin

ClustersandInnovationSystems.Palgrave-Macmillan,Basingstoke(115-136).

Side 70

Karlsen,James.(2008)"Læring,kunnskapoginnovasjonfraetorganisatoriskståsted"i

A.Isaksen,A.Karlsen&B.Sæther(red.)InnovasjoneriNorge.Etgeografiskperspektiv,

s.81-97,Fagbokforlaget.

Karlsen,J.(2013)Innovasjonioffentligsektor.IAbelsen,B.,Isaksen,A.ogJakobsen,S-E

(2013)(red.),Innovasjon–organisasjon,region,politikk.CappelenDamm(101-123)

Klev,R.&Levin,M.(2009).Forandringsompraksis:endringsledelsegjennomlæringog

utvikling.Bergen:Fagbokforlaget.

Kvale,S.&Brinkmann,S.(2009).Detkvalitativeforskningsintervju.Oslo:Gyldendal

Akademisk.

Mintzberg,H.(2004).Managers,notMBAs:Ahardlookatthesoftpracticeofmanaging

andmanagementdevelopment.Berrett-KoehlerPublishers.

NCEEyde(2016a).Eyde–Medlemsbedrifter.Hentet(24.04.2016)fra

http://www.eydecluster.com/medlemsbedrifter/

NCEEyde(2016b).Eyde–Kompetanse.Hentet(15.01.2016)fra

http://www.eydecluster.com/eyde-innovation-center/eyde-kompetanse/

Neilson,R.(1997).Collaborativetechnologiesandorganizationallearning.Hershey,Pa:

IdeaGroupPub.

Nonaka,I.&Takeuchi,H.(1995).Theknowledge-creatingcompany:howJapanese

companiescreatethedynamicsofinnovation.NewYork:OxfordUniversityPress.

Samuelsen,A.S.S.(2007)”Strategiskkompetanseutviklingilærendeorganisasjoner”i

Vold,E.K.&Saltveit,V.(red.)Viharprøvdalt!Porsgrunn:Lillegården,Bredtvedtog

Trøndelagkompetansesenter(47-62)

Senge,P.M.(1990).Thefifthdiscipline:Theartandpracticeofthelearningorganization.

NewYork:Doubleday/Currency.

Side 71

Stortingsmeldingnummer7(2008-2009),EtnyskapendeogbærekraftigNorge(13-17).

Sunde,K.E.(2015).Svarpåhøring–Norskindustriskommentartil

Finansieringsutvalgetsrapport.Hentet(06.01.2015)fra

https://www.regjeringen.no/contentassets/b48783131015421ca4df1be80ad9a562/no

rsk-industri.pdf

Tsang,E.W.K.(1997)Organizationallearningandthelearnaingorganization:A

dichotomybetweendescriptiveandprescriptiveresearch.Humanrelations,50(1):73-

89

Vera,D.,Crossan,M.&Apaydin,M.(2011).AFrameworkforIntegratingOrganizational

Learning,Knowledge,CapabilitiesandAbsorpativeCapacity.IEasterby-Smith,M.&

Lyles,M.A.(Red.),Handbookoforganizationallearning&knowledgemanagement(153-

183)Chichester,WestSussex:Wiley.

Yin,R.(2014).Casestudyresearch:designandmethods.LosAngeles:SAGE.

Side 72

9Vedlegg

Intervjuguidedeltakere

Somjegnevnteie-postenjegskrev,arbeiderjegnåmedmasteroppgavenminsomskal

leveresisluttenavmai.StudietheterinnovasjonogkunnskapsutviklingoggårpåUiAi

Grimstad.Temaforoppgavenerlæringogkunnskapsdeling.Jegundersøkerhva

deltakernepåEydeLederogderesbedrifterharfåttutavkurset.

Genereltominformantogbedrift

Kandufortellekorthvabedriftendindrivermed?

Hvaerdinrolleibedriften?Hvormangeharduansvarfor?

Hvorlengeharduværtansattibedriften,oghvorlengeharduhattnåværendestilling?

Hvilkenutdanningsbakgrunnhardu?

Aldersgrupperingogkjønn

EydeLeder

HvordankomdumediEydeLeder?

Erdetenspesiellgrunntilatdublevalgt?

Hvorforbledumed?Haddeduenspesiellmotivasjonforåblimed?

Kandufortellelittomhvaderegjordepåkurset?(undervisning,hjemmelekser,

oppgaver,gruppearbeidetc.)

Side 73

Påvirketduogdinemedstudenterinnholdetikurset?

Kanduevtgieksempler?

Drøftetduegenpraksis/forståelsemeddeandredeltakernepåkurset?

Fikkdunoenaha-opplevelserunderveisikursetomegentenkemåte/praksisellerav

andresberetningeromsin?

Hvatrorduerdetviktigstedesomlagetkursetønsketåformidle?

SamsvarteEydeLedermedhvaduforventetellervarblittforespeilet?

Ihvilkengradsamsvarteintensjonenemedkursettilhvadutrengeriditt

senerearbeid?

HvordanpasserdennyekunnskapendinfraEydeLedermedeksisterende

praksisogforståelser?

HvahardufåttutavdeltakelsendinpåEydeLeder?Hvafølerduatdusitterigjenmed?

Hardukonkreteeksempler?Nyerutiner,forståelser,verktøyetc.

Haddedetspiltnoenrolleombedriftendinsendteflereellerfærredeltakere?

(Erdetnoespesieltduharønsketådeleellerfåtilgangtil?Detværesegkunnskap,

ferdigheter,holdningeretc.)

HvaertotalinntrykketdittavEydeLeder?

Informantenesvirksomhet

Haddebedriftendinetmålfordindeltakelse?Evt.hvilke(t)mål?

Hardublittfulgtoppunderveisog/elleriettertidavkurset?

Side 74

Hardinrolleibedriftenblittannerledesetterkurset?

Hvisja,påhvilkenmåte?

Oppleverduselvatdinbedriftfåretutbytteavatduhardeltattpåkurset?

Hardulærtbortnoetilandreibedriften?Hvaharduevtlærtbort?

EndretdunoeunderveiselleretterkursetsometresultatavEydeLeder?

(egenpraksiselleriorganisasjonen)

Oppleverduatandreharendrethandlingsmåterellertankeromnoeetter

dufullførtekurset?Hvahardeevt.endret?

Lærerduavkollegaenedine?

Hvisja:Hvordanlærerduavkollegaenedine?(Når,hvor,etc)

Erdetnoeorganisertfrabedriftensside?

Oppleverduatdumestrerarbeidsoppgavenedine?

MestrerdudembedreetterEydeLeder?

Synesduarbeidetdittermeningsfylt?

Hvisja:Hvaerdetmedarbeidetdittsomgjørdetmeningsfylt?

Hardusomlederopplevdmotstandfrademduerlederfori

endringsarbeid?Evt.hvorfortrordumotstandenkom?

Harduopplevdmotstandfraandredeleravorganisasjonen?Hvorfor?

Hvaleggerduibegrepetinnovasjon?

TrordudeterstørremulighetforinnovasjonetterEydeLeder?

Trordubedriftendinerannerledesomfem/tiår?

Side 75

Hvordantrorduevtdinogbedriftensnyehverdagserut?

Trordukollegenedineharsammeforståelseavhvordanfremtidenserut?

Hvaleggerduibegrepetbærekraft?

Intervjuguidefag/prosjektleder

KandufortellelittomhvordanEydeLederoppsto?

Hvavardinrolleidette?

Hvordanbledeltakernevalgtut?

Hvakommunisertederetilpotensielledeltakereatkursetskullevære?

Hvordanladereoppkursetoghvorfor?

Stiltederekravtilbedrifteneforoppfølgingunderveisogetterpå?

Hvormyeavprogrammetvarsattoghvormyekunnepåvirkes?

Hvilkenstrategihaddedereforkurset?

Hvavardetviktigstedereønsketåkommuniseretildeltakerne?

Trorduatderefikkformidlethvadereønsket?