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Lisa BARALLE Marc BAUDOUARD Philippine HINDRE
Pierre MOUCHARD Diane NGUYEN
FQ01 Recueil de TD Partie B P17
Groupe N°19
BARALLE Lisa
BAUDOUARD Marc
HINDRE Philippine
MOUCHARD Pierre NGUYEN Diane
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Pierre MOUCHARD Diane NGUYEN
Table des matières
I – Introduction générale ........................................................................................................... 3
I.1. Mise en situation .............................................................................................................. 3
I.2. Qu’est-ce qu’un processus ? ............................................................................................. 3
I.3. L’approche processus ....................................................................................................... 3
II. Cartographie des processus .................................................................................................. 4
II.1. Méthodologie et organisation ......................................................................................... 4
II.2. Tableau des processus et activités .................................................................................. 5
II.3. Cartographie .................................................................................................................... 7
III. Fiches descriptives des processus ........................................................................................ 7
III.1. 1 Processus de réalisation : Conception ......................................................................... 7
III.2. 1 Processus de direction : Service QHSE ...................................................................... 12
III.3. 1 Processus de support : Gestion des ressources humaines ........................................ 16
Conclusion ................................................................................................................................ 20
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I. Introduction générale
I.1. Mise en situation
La société Sebnex, dans laquelle notre équipe de projet FQ01 est employée décide de lancer
une machine à granité avec comme ambition de lui conférer un meilleur rapport qualité prix que ses
concurrentes dont la machine Ariete Sweet Granita Party. Sebnex est une société française spécialisée
dans la conception, l’industrialisation et la production de petit électroménager. Nous nous
proposerons alors, pour s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, de développer une
approche processus applicable par Sebnex.
I.2. Qu’est-ce qu’un processus ?
Un processus se définit, selon la norme ISO 9000 (2015), comme un enchaînement d’activités
corrélées ou en interaction, réalisées par des acteurs, selon des règles dans le but de transformer des
entrées en sorties. Cette transformation utilise des ressources (humaines, financières et
informationnelles) pour apporter de la valeur ajoutée aux entrées afin de satisfaire les besoins et
souhaits du client (plus largement des parties prenantes).
Ainsi, tout processus doit avoir un responsable et se compose d’un tableau de bord et d’indicateurs
permettant de voir si l’on a atteint le but escompté (nécessaire à un processus).
L’ensemble des processus forme un ensemble cohérent répondant au but de l’entreprise :
générer du profit.
Nous pouvons classer ces processus en trois familles de méta-processus afin de mieux les distinguer.
Nous définirons ici trois méta-processus :
Processus de direction, de management ou de pilotage : il définit la politique, les objectifs et
la stratégie de l’entreprise, et assure la cohérence entre les décisions prises et les objectifs
poursuivis. Il pilote les activités des processus de réalisation et de support en récoltant par
exemple les résultats des indicateurs de performance mesurés sur la chaîne de production et
globalement dans l’ensemble des processus, ou encore décide des plans d’actions qui devront
être mis en place au sein des processus de réalisation et de support.
Processus de réalisation, métier ou opérationnel : il contribue directement à la réalisation du
produit ou du service et regroupent les activités liées au cycle de vie du produit depuis la
détection du besoin jusqu’à la distribution du produit au client, en passant par les
approvisionnements et la fabrication.
Processus de support ou soutien : il s’agit d’activités annexes qui contribuent au bon
déroulement du processus de réalisation en mettant à sa disposition les ressources nécessaires
(humaines, financières, matérielles, immatérielles : knowledge management).
I.3. L’approche processus
L’approche processus est une méthode d’analyse et de modélisation des activités de
l’entreprise permettant de comprendre leurs interactions et mettre en évidence les processus clés et
les points faibles d’une organisation.
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L’application de cette approche a trois finalités :
La satisfaction des exigences clients
La prise en compte de l’ensemble des processus en termes de valeur ajoutée
L’obtention d’une performance effective des processus
L’approche processus nécessite de travailler collectivement sur l’amélioration continue (en appliquant
le cycle PDCA) de l’efficacité d’une entreprise en adoptant une vision systémique et en s’appuyant sur
l’analyse des risques.
Enfin, il s’agit d’un outil de communication interne et externe afin de présenter l’organisation mise en
œuvre pour satisfaire ses clients. Dans cette perspective, l’identification des processus doit être claire
et comprise par l’ensemble des parties intéressées et ainsi faire l’objet d’une représentation graphique
sous forme d’une cartographie des processus.
L’application de l’approche processus dans les organisations a pris son essor avec l’avènement de la
norme ISO 9001, au paragraphe 0.3.1. Généralités, qui la préconise : cette approche permet à
l’organisme de maîtriser les interactions et les interdépendances entre les processus du système de
telle sorte que les performances globales de l’organisme puissent être améliorées.
Pour comprendre la place de chaque processus dans l’entreprise et leurs relations, nous
commencerons donc par établir une cartographie des processus de l’entreprise Sebnex destinée à
produire notre machine à granité, tout en expliquant notre démarche de réalisation. Ensuite, nous
détaillerons un processus issu de chacun des trois méta-processus, pour ce faire nous déterminerons
les entrées et sorties des processus ainsi que les activités les constituant avant d’effectuer une analyse
préliminaire des risques.
II. Cartographie des processus
II.1. Méthodologie et organisation
L’approche processus, s’inscrivant dans une démarche collective d’amélioration continue,
nous avons privilégié un travail régulier de groupe plutôt qu’une répartition à proprement dit du
travail.
A la suite du TD Processus, nous avons consacré nos 3 premières séances à l’élaboration de la
cartographie des processus, durant lesquelles il a été nécessaire pour chaque membre du groupe
d’argumenter ses positions afin d’aboutir à un consensus. Nous avons procédé selon les étapes
suivantes :
1) Définition des entrées et sorties : Par une réflexion collective, nous nous posons les questions
suivantes :
- Qui sont les clients de notre entreprise de machine à granités ?
- Quelles sont leurs besoins et exigences ?
- Qui sont nos fournisseurs ? (Que faisons-nous sous-traiter ?)
- Quels sont nos buts ?
2) Placer les méta-processus : Conformément à la vision systémique de l’approche processus,
nous commençons par définir et placer sur la cartographie les processus de réalisation, de
support et de soutien avant de descendre à des niveaux plus détaillées.
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3) Recensement des activités : Par un brainstorming de notre groupe-projet, nous avons recensé
les activités de l’organisation tout en identifiant leurs corrélations et leurs interactions. Nous
avons défini chaque activité afin d’identifier à quel processus elle appartenait.
De nombreux consensus ont été nécessaires à cette étape afin de factoriser au mieux les
processus et rendre lisible la cartographie.
4) Classification des processus : A travers les descriptions des processus retenus (brèves
descriptions dans le tableau des processus), nous avons pu les classer (sous forme de post-it)
dans les méta-processus.
Enfin, la description détaillée d’un processus parmi les méta-processus (votée par le groupe en
fonction de la pertinence vis-à-vis du produit réalisé : la machine à granité) a été répartie entre les
membres du groupe, puis relue et corrigée par le groupe.
II.2. Tableau des processus et activités
Afin de réaliser la cartographie des processus, nous avons recensé les différentes activités de
l’entreprise Sebnex en les regroupant en processus, eux-mêmes regroupés selon les méta-processus.
Cette liste de processus n’est néanmoins pas exhaustive puisqu’elle se doit d’être synthétique pour la
lisibilité de la cartographie. Nous faisons une brève description des activités comprises dans chaque
processus et détaillerons dans la partie suivante les trois processus choisis pour une description
approfondie à savoir :
Le processus « Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement »
Le processus « Conception »
Le processus « Gestion des Ressources Humaines »
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Méta-processus
Processus Description des activités
Direction
Communication
- Externe : valoriser l’image et les valeurs de l’entreprise. Elle participe au rayonnement de l’entreprise dans son environnement (politique, social et économique) par divers outils : presse, internet, affichage… - Interne : assurer la récolte et la diffusion des informations (résultats, objectifs, orientation) à toutes les parties prenantes de l’entreprise.
Juridique - Défendre les intérêts de l’entreprise en cas de litige - Rédiger, vérifier et archiver les actes juridiques (contrats, clauses…)
QHSE Détaillée dans le TD
Trésorerie et comptabilité
- Allouer et gérer le budget de fonctionnement de l’entreprise et des différents services - Etablir les comptes sociaux et les objectifs financiers - Procéder à la facturation et les relances clients
Réalisation
Marketing - Détecter et analyser les besoins - Mesurer et conquérir les marchés potentiels
Conception Détaillée dans le TD
Management projet Accompagner le produit de sa conception à sa fabrication (suivi des jalons)
Production
Industrialisation Préparer les machines et la production à la fabrication en vie-série de la machine à granité
Fabrication Fabriquer les pièces nécessaires au produit à partir de matières premières
Assemblage Assembler les pièces fabriquées par l’entreprise ou achetées à des fournisseurs pour en faire le produit fini
Conditionnement Emballer la machine à granité et ses composants pour intégration afin d’assurer leur protection lors du transport jusqu’au client final et les mettre en valeur
Logistique
Planification
- Planifier et coordonner les étapes de la réalisation pour assurer l’efficacité de l’entreprise - Définir les ordres de fabrication ou OF, édités par des ordonnanceurs
Réception Réceptionner et contrôler les matières premières et pièces des fournisseurs
Stockage Assurer la gestion des stocks Distribuer les matières premières et les pièces sur les chaînes de production en fonction des besoins
Distribution Acheminer la machine à granité finie vers les sites de distribution
Support
Gestion des ressources humaines
Détaillée dans le TD
Service Achats - Négocier et acheter les matières premières et pièces sous-traitées - Démarcher les fournisseurs
Direction des systèmes d’informations
- Mettre à disposition des services de l’entreprise les outils informatiques nécessaires - Assurer la maintenance et la sécurité informatique - Mettre en place la stratégie des systèmes d’information
Service maintenance et sécurité
- Assurer la mise à disposition et la maintenance des infrastructures et du matériel (machines, outils) nécessaires à l’entreprise - Assurer le gardiennage et la surveillance du site
Service après-vente
- Recueillir les retours clients et évaluer leur satisfaction - Traiter les plaintes et litiges - Procéder aux remboursements ou échanges de produits - Organiser la réparation des produits défectueux
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II.3. Cartographie
Figure 1 : Cartographie des processus
III. Fiches descriptives des processus
III.1. 1 Processus de réalisation : Conception
Le processus de conception devient de plus en plus onéreux : la conception représenterait
75% des coûts d’un produit, sachant que 70% des coûts des non-qualités seraient liés à une mauvaise
conception. Il vient logiquement de choisir de détailler ce processus dans le cadre de notre TD. De
plus, notre groupe étant composé de plusieurs mécaniciens, notre expérience en conception permet
une approche factuelle pour la réalisation de la fiche processus, en application de la norme ISO
9001 (2015).
L’objectif de la conception est le suivant : réfléchir, concevoir et définir un produit viable répondant
aux besoins du client et industriellement réalisable. En amont du processus de conception de notre
machine à granité, le service de marketing définit les besoins du client et le cahier des charges adressé
au bureau d’études. Le marketing représentant le client, c’est avec lui qu’est signé le dossier de
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spécifications externes, qui constitue alors un contrat interne dans le cadre de la Relation Client
Fournisseur Interne (RCFI).
Nous avons considéré comme entrée du processus toutes les informations et documents
faisant l’objet d’exigences extérieures à l’entreprise dans une logique descendante, à savoir les normes
et besoins du client sous forme de cahier des charges et de dossier de spécifications contractuel. Les
ressources sont le matériel mais aussi les logiciels, bases de données et autres informations techniques
internes dont dispose le service pour mener à bien sa tâche.
En sortie de conception, le dossier de définition du produit permettra d’envisager
l’industrialisation de celui-ci, s’il est qualifié. En effet, nous avons considéré l’industrialisation comme
faisant partie de l’activité de production et non de conception ; ce choix étant laissé aux entreprises,
nous pensons que la phase d’industrialisation plus proche de la production que de la conception, bien
que celle-ci doive prendre en compte la réalisation à grande échelle du produit qu’elle conçoit.
La fin de la phase de conception est jalonnée par la qualification : si le produit est validé et vérifié selon
les spécifications, il sera alors industrialisé, sinon le projet sera abandonné faute de qualification non
obtenue. Quoi qu’il en soit, la totalité des documents produits lors de la conception font l’objet d’un
enregistrement : ils sont conservés et archivés car ils représentent une source d’information utile pour
les futurs projets en termes de retour d’expérience, ils constituent aussi les aspects légaux liés à
l’exploitation du produit, et enfin l’enregistrement permet de garantir la traçabilité de la vie du produit.
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Processus Pilote du processus
Objectifs du processus Réfléchir, concevoir et définir un produit viable répondant aux besoins du client et industriellement réalisable.
Indicateurs de performance Résultats des ventes du produit / % retour sous garantie au SAV et données de satisfaction / Coût total et nombre des non conformités
Exigences des clients Satisfaction des exigences formulées et non-formulées (implicites), conformité aux spécifications externes (contractuelles) et respect des délais
Exigences réglementaires Produit conforme aux normes et réglementations en vigueur, notamment en matière de sécurité et d'environnement
Autres Conception intégrée dans le service de Développement produit composé de chefs de projet produit pour la gestion du projet
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Description du processus selon la norme ISO 9001 : 2015 Risk analysis
ISO 9001 : 2015
Entrée Activité Sortie Qui Procédures applicables
Risques Réaction
8.3.2 Dossier de spécifications internes Planifier la conception
Planning des phases et revues de conception
Tâches et responsabilités affectées aux membres de
l'équipe
Chef de projet produit
GANTT ou autre outil de planification
Diagramme de PERT
Non-respect des délais, augmentation des coûts
Réorganiser les tâches Négocier avec le client
8.3.3
Exigences fonctionnelles et de performance (8.3.3 a)
Dossier de spécifications externes (8.3.3 b)
Exigences légales et réglementaires (8.3.3 c)
Normes ou règles internes (8.3.3 d) Analyse des risques préliminaire
Etablir le dossier de spécifications internes
Dossier de spécifications internes
Bureau d'études
Approfondissement des spécifications externes (STB), éventuellement
début de solutions techniques
Specs internes contradictoires ou
incohérentes avec les specs externes
Manque d'exhaustivité des specs internes
Vérifier la conformité : matrices de traçabilité
8.3.4 Dossier de spécifications internes Réaliser la conception préliminaire Dossier de conception
préliminaire Bureau
d'études
Détermination des fonctions techniques du
produit organisées en arborescence (OTP)
Revues pour l'évaluation des résultats
Mauvais choix de fonctions techniques :
non conformes aux spécifications, ne
correspondant pas aux fonctions de service
exprimées, redondantes
- Vérifier la conformité aux spécifications :
matrice de traçabilité - Méthode SQUIZ pour
le traitement des redondances
8.3.4 Dossier de conception préliminaire Réaliser la conception détaillée Dossier de conception détaillé Bureau
d'études
Modélisation et cumul des solutions techniques
choisies au sein du produit
Conception ne satisfaisant pas les
fonctions techniques exprimées dans les
spécifications externes
Dossier de justification de la définition (DJD)
prouvant l'adéquation de la conception aux
spécifications externes
8.3.4 b) 8.3.4 e)
Propositions de solutions de conception
Tenir des revues de projet régulières Solutions de conception
conformes aux exigences du client
Bureau d'études
Analyse des solutions développées depuis la
dernière revue
Développement de solutions non
conformes aux exigences du client, perte de temps et
d'argent
- Réunions régulières - Toujours se référer
aux spécifications externes
(contractuelles)
8.3.4 Dossier de conception détaillé Prototyper le produit Prototype du produit Bureau
d'études
Défauts de conception ne permettant pas la réalisation du produit
ou son bon usage
Modifications des solutions techniques
et des choix de conception
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8.3.4 f) 8.3.5 8.3.6
Chaque document produit au cours de la conception
Versionner, stocker, archiver les documents issus de la conception
Documents produits en cours de conception versionnés et
archivés Bureau d'étude Gestion de configuration
Perte des documents et des connaissances
développées durant la conception
Gestion des documents à repenser
pour une traçabilité opérationnelle
8.3.2 c) 8.3.4 c)
Dossier de conception du produit Prototype
Vérifier le produit Dossier de conception détaillé et prototype du produit vérifié
Bureau d'étude
Procédures de vérifications (énoncées dans les specs internes)
des critères d'acceptation (énoncés dans les specs externes)
Produit non conforme aux spécifications
internes Aspects du produit non
testables
- Révision de la conception, mise en place de procédures
de vérifications ou
- Abandon
8.3.2 c) 8.3.4 d)
Dossier de conception du produit vérifié
Prototype vérifié Valider le produit
Dossier de conception détaillé et prototype du produit
qualifié prêt à être industrialisé
Direction
Décision politique, vérification de la
conformité à l'usage du produit (specs
cohérentes)
Produit non conforme à l'usage
- Révision de la conception
ou - Abandon
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III.2. 1 Processus de direction : Service QHSE
Le service Qualité Hygiène Sécurité Environnement de Sebnex a pour mission première de
créer et d’implanter le Système de Management de la Qualité (SMQ) au sein de l’entreprise, selon la
norme ISO 9001 (2015). Le Système de Management de l’Environnement standardisé dont les
exigences sont reconnues dans la norme ISO 14001 est aussi supporté par le service QHSE.
Ce service objective d’assurer la conformité réglementaire des activités de l’entreprise, de la qualité
produit jusqu’à la qualité des processus. Faire en sorte que les machines à granité produites soient
conformes aux exigences clients relève du travail du service QHSE, et par extension de tous les
employés dont le travail consiste directement ou indirectement à la fabrication des produits. La
fiabilité de ceux-ci sera maximisée notamment par études des modes de défaillance et de leur criticité.
Plus largement d’un point de vue organisationnel, l’amélioration continue en tant que culture et
actions est à la charge du département qualité de l’entreprise. La maîtrise statistique des processus
(MSP ou SPC, Statistical Process Control) fait partie des attributions de ce service, par le suivi statistique
de la production via des cartes de contrôle notamment.
Egalement, le département QHSE s’assure par ses audits de l’aptitude de la structure, mais aussi de
celle des fournisseurs et prestataires externes, à fournir des produits, composants, matières ou
services conformes aux exigences. Ce service s’inscrit bel et bien dans un processus de direction, par
sa transversalité et sa position vis-à-vis du SMQ qui lui revient de construire et de faire vivre. Une
politique qualité approuvée et diffusée par le CODIR, le comité de direction, découle des objectifs
qualités de l’entreprise : cette politique est primordiale pour l’atteinte des objectifs et la performance.
De nombreux indicateurs servent de support à la mesure de la performance des services de
l’entreprise : taux de non-conformités, coût des non-conformités, taux de produits Bon du Premier
Coup (BPC), MTBF (Mean Time Between Failure) en fiabilisation industrielle, taux de déchets par
produit fabriqué, empreinte écologique de l’entreprise, etc. L’utilisation d’outils tels que l’AMDEC, les
plans d’expérience ou encore les diagrammes de Pareto sont autant d’outils disponibles dans la palette
du qualiticien.
Nous choisissons ainsi de décrire le service QHSE, comme pierre angulaire de la performance et de la
pérennité de l’entreprise.
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Processus Pilote du processus
Objectifs du processus
Assurer la conformité réglementaire des activités de l'entreprise, la fiabilité de ses processus et de ses produits, ainsi que construire la pérennité de l'entreprise par l'obtention de certifications. Dans un souci environnemental et écologique croissant, garantir la limitation des impacts environnementaux par un système de management environnemental et de l'énergie.
Indicateurs de performance Empreinte écologique / % Produits Bon du Premier Coup (BPC) / Nombre d'incidents au personnel par an / Capabilité des procédés / Taux de déchets / MTBF et MTTF / Coûts des mesures / Coûts des non-conformités / Taux de non-conformités.
Exigences des clients Obtenir un produit conforme aux exigences, fiable et fabriqué par une entreprise certifiée qui limite ses impacts à l'environnement.
Exigences réglementaires Produit conforme aux normes et réglementations en vigueur, notamment en matière de sécurité et d'environnement.
Autres Le département qualité est directement couplé avec le service Hygiène Sécurité Environnement chez Sebnex.
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Description du processus selon la norme ISO 9001 : 2015 Risk analysis
ISO 9001 : 2015
Entrée Activité Sortie Qui Procédures applicables
Risques Réaction
4.4.1 Processus
Exigences de la norme ISO 9001
Etablir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer le système de management qualité
(SMQ) SMQ
Responsable qualité CODIR
Procédures liées au SMQ
SMQ incomplet
Mettre à jour et compléter selon les
besoins et en cohérence avec la norme ISO 9001
6.2 Politique qualité de la
direction Cartographie des processus
Définition des objectifs qualité nécessaires au SMQ
Objectifs qualité des fonctions, activités et processus en accord
avec la politique qualité
Responsable qualité CODIR
Procédures liées au SMQ
Objectifs non définis dans le
temps, non mesurable
Fixer des objectifs SMART avec un
horizon à 3 ans dans la stratégie
7.1.4 Environnement de la
structure
Délimiter, équiper et maintenir un environnement viable de mise en œuvre des
processus en vue de l'obtention de la conformité produit (aspects sociaux,
sécuritaires, psychologiques et physiques)
Environnement pour la mise en œuvre des processus maîtrisé
Responsable qualité
Dégradation de
l'environnement et dérives
Méthodologie 5S sur les postes
8.4.1 Produits et services achetés à des prestataires externes
Assurer que les produits et services fournis par des prestataires externes sont conformes aux
exigences
Produits et services achetés à des prestataires externes contrôlés
Opérateurs de contrôle (réception en interne et chez les fournisseurs)
Gammes de contrôle fournies
Non répétabilité de la mesure /
Mauvais étalonnage / Erreur
humaine
Procédures d'étalonnage appareil / Doubler les contrôles
ou les opérateurs
8.4.2 Système de management
qualité du prestataire
S'assurer de l'aptitude du prestataire externe à fournir à Sebnex ou à ses clients des produits
conformes
Résultat de l'audit réalisé sur le SMQ du prestataire externe
Chef de projet qualité
Plan d'audit de type 6M
Non exhaustivité de l'audit
Révision du plan d'audit
Visite ou points réguliers avec le
prestataire
8.5.1 8.5.2
Documentation à disposition
Moyens de mesure
Maîtriser les conditions de production et de contrôle du produit en interne et chez le
prestataire
Critères relatifs à la maîtrise des processus et critères
d'appréciations du produit établis Traçabilité des contrôles
Chef de projet qualité
Dossier de définition
Gammes de contrôle
Eléments impossible à surveiller ou
mesurer
Mettre en place des validations périodiques
de la production
8.5.5 d) Produits livrés chez le client
défectueux sous garantie
Suite à la livraison, Sebnex est tenue à répondre aux exigences des clients sur la période de garantie du contrat afférant
Retour produit défectueux pour réparation (SAV)
S.A.V et responsable qualité
Gammes de contrôle Contrat
Surqualité souhaitée par le
client
Prouver la conformité aux specs par contrôle
exhaustif
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8.6 8.7.1
Produits en sortie de fabrication
Libérer les produits avec l'assurance de l'exécution satisfaisante des validations par
étapes et de la réponse aux exigences relatives. Produits libérés vers le client
Responsable qualité
Libération anticipée avant exécution de
toutes les dispositions
planifiées
Rappel des produits défectueux pour
réparation
9.1.1 9.1.3
Procédures liées aux mesures et à la surveillance du processus opérationnel
Surveiller, mesurer, analyser et évaluer la production
Processus opérationnel maîtrisé et surveillé par des indicateurs sur la
performance
Responsable qualité
Opérateurs de contrôle
Indicateurs non
SMART et / ou trop nombreux
Revoir le Dashboard d'indicateurs
9.2 SMQ Réaliser des audits internes planifiés en vue de
vérifier la conformité aux exigences de l'organisme et à l'ISO 9001
SMQ audité Responsable
qualité
Non exhaustivité de l'audit
Révision du plan d'audit
Audit approfondi des points sensibles
9.3.2 c) SMQ et Dashboard des
indicateurs de performance
Présenter à la revue de direction les informations sur la performance et l'efficacité
du SMQ
Bilan de l'efficacité du SMQ, besoins de changements et opportunités d'amélioration
Responsable qualité
Non cohérence des résultats avec les
objectifs de la politique qualité
Actions correctives et préventives à mettre
en place
10.2 Non-conformités produit Traiter les non-conformités Non-conformités traitées et
actions correctives Chef de projet
qualité
Apparition de nouvelles non-
conformités similaires
Eliminer la ou les causes de la non-
conformité
10.3 SMQ Inscrire la structure dans une démarche
d'amélioration continue SMQ amélioré continuellement
Responsable qualité
Procédures liées au SMQ
Traçabilité ou enregistrement
négligées
Procédure d'enregistrement
solide avec systématisation pour
chaque projet des RETEX
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III.3. 1 Processus de support : Gestion des ressources humaines
Le processus de gestion des ressources humaines est un pilier de la performance des
entreprises. Il fait référence aux actions menées par les ressources humaines de l’entreprise dans
l’objectif d’aider à favoriser la stratégie de développement en capital humain et à l’optimiser selon
les besoins humains intervenants dans les différents processus de l’entreprise. Récemment, les
entreprises ont compris l’importance de la motivation de leurs salariés ainsi que la reconnaissance de
leur performance comme vecteur de développement et d’excellence de la structure. L’humain est
aujourd’hui un enjeu stratégique pour la réussite de toute entreprise.
Le rôle transversal de la gestion des ressources humaines est déterminant au sein de toutes les
entreprises, l’enjeu est le suivant : trouver le meilleur équilibre entre optimisation de l’effectif et la
performance du personnel couvrant en action les processus, et donc les richesses et la valeur créées.
Par conséquent, nous choisissons de détailler ce processus de support car il est absolument essentiel
et transversal à l’ensemble de l’entreprise. Sa mission première est d’assurer la cohérence entre la
stratégie d’entreprise et les compétences en place sur le terrain. Répondre à cette mission passe par :
valoriser les compétences et le travail des salariés, recruter et intégrer le personnel, répertorier les
savoir-faire et les compétences, gérer la paie du personnel et gérer administrativement le personnel
du site.
Le processus RH est directement lié au système de management de la qualité par le standard
international l’ISO 9001 (2015). On y retrouve le chapitre 7 consacré aux ressources dans lequel le
système de management des ressources humaines est largement explicité. Une gestion des ressources
humaines pérenne peut alors se définir par une coordination efficace des effectifs et une gestion
approfondie des compétences du personnel, de son implication et de son évolution au sein de
l’entreprise.
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Processus Pilote du processus
Objectifs du processus Maîtriser et développer le capital humain de l'entreprise au travers de la gestion des compétences des collaborateurs
Indicateurs de performance Structure de l'organisation, temps de travail, taux de recrutement, turnover annuel, formation et développement, rémunérations
Exigences des clients Le personnel impliqué dans la production des produits est qualifié et compétent en vue de fournir des produits conformes à leurs exigences.
Exigences réglementaires Code du Travail, règles et quotas sociaux pour la rémunération
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Description du processus selon la norme ISO 9001 : 2015 Risk analysis
ISO 9001 : 2015
Entrée Activité Sortie Qui Procédures applicables Risques Réaction
4.4.1 e)
Système de management de la
qualité et processus de l'entreprise
Attribuer les responsabilités et autorités pour les processus
SMQ et processus dont la responsabilité est identifiée et
maîtrisée DRH et CODIR Processus
Mauvaise analyse des profils des responsables Erreurs managériales à
prévoir
Sensibiliser les responsables
Redistribuer les responsabilités
5.2.2 Politique qualité de
l'entreprise
Rendre disponible, communiquer et mettre à la disposition des parties
prenantes la politique qualité au sein de l'entreprise
Politique qualité communiquée et assimilée
DRH et responsable
qualité
Politique qualité et documents y afférant
Non prise en compte ou lecture du document
Intégrer la lecture dès l'arrivée en poste + Tests de connaissances
6.2.2 b)
Nécessité de déterminer les
ressources humaines nécessaires
Détermination des différents postes nécessaires à l'atteinte des objectifs
qualités.
Connaissance des ressources humaines nécessaires et des
postes.
RH et responsables des
différent(e)s activités / processus
Fiche de recueil des besoins en termes de postes nécessaires (par exemple un ingénieur en
plasturgie)
Analyse incomplète (manque 1 poste) ou
trop complète (nombre de postes supérieurs au
besoin)
Nouvelle étude
6.2.2 c) 7.1.2 7.2 a)
Nécessité d'avoir un personnel
compétent et adapté
Mesure des compétences requises pour le personnel en lien avec les
exigences du produit et/ou avec le système de management de la qualité et/ou la mise en œuvre et la maitrise
de ses processus
Identification des compétences requises
(personnels et sous-traitants)
RH et responsables des
différent(e)s activités / processus
Fiche de recueil des besoins en termes de compétences (par
exemple, l'ingénieur plastique doit connaître l'intégration de
l'électronique à un système composé de plastique)
Analyse du besoin mauvaise et/ou
incomplète
Amélioration de l'analyse
7.2 b) Personnel non formé
et/ou non professionnel
Le personnel travaillant sur le produit doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle,
du savoir-faire et de l'expérience
Personnel expérimenté, professionnel et doté d'un
savoir faire
Personnel ayant un lien avec la
qualité
Formations, suivi des compétences, entretien
individuels (ISO 9001 7.2.c)
Personnel manquant de connaissances, d'expérience…
Revue des formations et du
suivi du personnel
7.2 c) Personnel
présentant des lacunes
Définition d'actions de formations et mise en place de ces dernières pour combler les lacunes et permettre au
personnel d'acquérir les compétences nécessaires
Personnel compétent et performant, lacunes comblées
Tous les employés
Plans de formation
Mauvaise saisie des lacunes, formations
inadaptées ou incomprises
Nouvelle analyse des lacunes, revue des
formations
7.1.6 Nécessité de mise à
jour des connaissances
Prise en compte des connaissances actuelles et détermination de
différentes manières pour acquérir ces connaissances
ises à jour Tous les
employés
Formations, mise à disposition de documents, conférences …
voire création de nouveaux postes
Procédures incomplètes ou incomprises du
personnel
Revue et mises à jour chaque année
des procédures
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6.3 c) Nécessité de
modification des ressources humaines
Planification des modifications à effectuer au niveau du personnel pour
atteindre les nouveaux objectifs qualités
Modifications à Connaissances meffectuer identifiées et
planifiées
RH, responsables et personnel
intégré au système de
management de la qualité
Documents précisant les nouveaux besoins en termes
de compétence et/ou de personnels
Modifications incongrues
Mise à jour/re-définition des modifications
7.3 Personnel non
sensibilisé
S'assurer que le personnel effectuant un travail sous le contrôle de
l'organisme soit sensibilisé aux objectifs de la politique qualité ainsi
qu'à leur contribution dans le système de management de la qualité, y
compris aux effets bénéfiques de l'amélioration de leurs performances
Personnel sensibilisé Tous les
employés Documents pointant la mise
en valeur des résultats Non implication du
personnel Preuve de l'utilité
par l'exemple
7.5.1 Besoin d'un suivi du
personnel
Documentation de l'évolution des compétences du personnel, des
formations, et de toute autre procédure jugée nécessaire par le
système de management de la qualité
Suivi effectué Tous les
employés Entretiens, rapports des responsables de service
Cadence des mises à jour nécessaires trop
importante
Intégration d'un système de gestion
de la documentation simplifiant
l'approbation des mises à jour
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Conclusion
Cette étude nous a permis d’établir les processus constituant le fonctionnement de notre
entreprise Sebnex. Nos processus, de direction, de support et de réalisation, sont bel et bien des
enchaînements d’activités corrélées. Par construction de la cartographie complète de l’entreprise, on
appréhende les interactions existantes entre les processus, ainsi que l’objectif premier de l’entreprise :
proposer aux clients un produit conforme à leurs besoins et exigences en vue de les satisfaire, tout en
dégageant du profit.
Pour cela, la norme ISO 9001 (2015) spécifie les exigences relatives au système de management de la
qualité que Sebnex doit construire afin que l’entreprise soit apte à fournir un produit conforme aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires, mais aussi afin d’accroître la
satisfaction des clients par application de ce système construit selon l’approche processus, approche
qui devient garante de la conformité attendue.
Ainsi, nous avons choisi d’expliciter au travers de ce TD les processus de Qualité Hygiène Sécurité
Environnement, de Conception et de Gestion des Ressources Humaines. La norme ISO 9001 (2015)
permet de construire les processus en décrivant les différentes activités les composant, mais aussi en
incorporant une analyse des risques et les réactions possibles comme solutions.
Chaque processus verra sa performance mesurée grâce à un panel d’indicateurs de pilotage, à charge
des responsables désignés. Ils permettent au Comité de Direction de prendre les décisions nécessaires
à l’amélioration continue de l’entreprise et de sa proposition au marché.
Par conséquent, notre entreprise est clairement cartographiée ainsi que ses processus, ancrés dans un
système de management de la qualité (SMQ) pensé en vue de la certification. Par un travail conjoint
et réfléchi, cette étude a apporté une vision concrète à chaque membre du groupe de la structure
d’une entreprise et des interactions existant entre les différents services, la cartographie établie ici
étant transposable à bon nombre de structures, des PME aux grands groupes. Comprendre les enjeux
de l’intégration d’un SMQ dans une structure fut le plus enrichissant ainsi que l’appréhension des
concepts de la norme ISO 9001, incontournable pour tout ingénieur à notre sens. Enfin, ce travail nous
permet de situer l’ingénieur dans son éco-système et au sein de la société, qu’il soit chef de projet
produit en conception, responsable qualité, ou encore ingénieur technico-commercial.