Forum om Social Kapital - Arbejdsmiljørådgivernebamr.dk/media/1352/forum-2-social-kapital.pdf ·...
Transcript of Forum om Social Kapital - Arbejdsmiljørådgivernebamr.dk/media/1352/forum-2-social-kapital.pdf ·...
Forum om Social Kapital Dialog om viden og værktøjer til hvordan man
arbejder med gode samarbejdsrelationer på
arbejdspladsen
Den 8. nov. 2016 kl. 09.00 -11.45
Forum om Social Kapital - AM 16
Formiddagens program:
1. Intro
2. Hvad forventer parterne at opnå ved at sætte
fokus på social kapital? - IBAR
3. Hvad er social kapital? - Det Nationale
Forskningscenter for Arbejdsmiljø
4. To konkrete arbejdspladseksempler - Dong
Energy og Århus kommune
5. De 5 rum: Eksempel på en praktisk øvelse
6. Dialog
• Deltagernes erfaringer?
• Hvordan er det som rådgiver at arbejde med
Social kapital?
Forum om Social Kapital - AM 16
Social kapital
hvad siger forskningen?
Arbejdsmiljøkonference 2016
08.11.2016 Nyborg Strand
1. Hvad er social kapital på arbejdspladsen?
Social kapital på arbejdspladsen - en definition
Social kapital er de ressourcer, der findes i relationerne i de sociale netværk mellem
medarbejderne på en arbejdsplads. NYT: • Både ledere og medarbejdere er aktører, ikke passive blot
”ofre” for arbejdsmiljø • Andre enheder end individer: relationer, teams,
arbejdspladser. De har nogle egenskaber, som er mere end ”summen” af enkeltpersoner
Hvad er social kapital
Økonomisk, teknisk, human og social kapital og deres
kombination bidrager til varetagelse af kærneopgave
• Udvidelse af Human kapital = ressourcer i form af
medarbejderes færdigheder, viden, erfaringer og motivation
• Human kapital tiltrækkes og rekrutteres på arbejdsmarkedet
- Og trænes i organisationen
Social kapital er ressourcer i de sociale relationer
• SK kan kun udvikles i konkrete interaktioner i virksomheden
- Kan ikke købes færdig og kan ikke ”sættes i banken”
• SK må vedligeholdes gennem interaktioner
De tre former for social kapital
og deres indbyrdes sammenhænge
Samlende Samlende Samlende
Samlende
Brobyg-
gende Brobyg
-gende
Fo
rbin
den
de
NL NL
De tre typer af sociale relationer
er forskellige
1. Team: daglig direkte kontakt
2. Mellem teams: mindre hyppig kontakt, ofte indirekte
gennem ”brobyggere”
3. Ledere – medarbejdere: asymmetrisk magt-relation,
distance, somme tider indirekte
• De er ofte ikke lige store
• De kræver forskellige metoder
• Og de har måske ikke de samme konsekvenser for
resultater, engagement og trivsel
Hvad betyder magt relation for SK?
• Afhængig af hvorledes indflydelse udøves og
”modtages”
• Afhængig af om ledere følger egne eller fælles org.
Interesser
• Magt kan være en ressource
• Magt kan reducere andre resourcer
Hvad betyder indirekte kontakt for SK? • Større betydning af forestillinger, fantasier,
fordumme
• Vanskeligere at realitets-teste
2. Hvorfor er SK vigtig og hvorfor vigtigere end før?
Hvorfor bliver SK stadigt
vigtigere?
• Er nødvendig for at klare ændringer og uventede
påvirkninger
• Videnbaseret produktion,
• mere komplekse virksomheder, større indbyrdes
afhængighed
• Det er afgørende, at teams og de øvrige relationer har
adaptiv kapacitet til at medvirke til innovation
• SK bliver potentielt udfordret ved ændringer, fx ved
organisationsændringer, udskiftning af ledere, turnover
af medarbejdere
3. Hvordan måles SK?
To forskellige måder at måle SK?
Måle nogle fælles tilstande eller egenskaber ved
grupper og arbejdspladser
1.Diskussion med opnåelse af konsensus suppleret
med observation
2.Måling af enkeltdeltageres opfattelse
• Spørgeskema med 4 skalaer i alt 21 spørgsmål
• Indikator for SK er gennemsnit af enkeltes værdier
• Udfordring: forskellig grad af enighed
• Skelne mellem størrelse og styrke
• Lav grad af enighed tyder på subgrupper og
mindretal inden for team’et
Link: http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/da/publikationer/spoergeske
maer
4. Hvordan kan SK skabes og forbedres?
INDHOLD som kan påvirkes
1. Fælles enighed om gruppenormer for
gensidig hjælp, initiativ, at tage ansvar
2. Kvalitet i relationen: tillid, anerkendelse,
respekt
3. Fælles forståelse af kærneopgaven, de
enkeltes bidrag og måder at fungere
sammen, fx fælles opfattelse af hvad et
team er
4. Fælles mål og visioner, sammenhold, tiltro
til fælles kompetence
Samlende SK i teams
1. Større enighed om gruppenormer om hjælp • Forventningsafstemning mellem team-deltagere
• De aktive begynder at hjælpe andre
• Rollemodeller for de øvrige
• Positiv feedback indbyrdes og fra leder
4. Etablere fælles gruppemål • Ændring af KPI af fælles måltal, ikke for hver linje
• Fælles feedback giver større kollektiv tiltro
Brobyggende SK mellem teams
3. Fælles forståelse af, hvad andre
færdigheder er, og hvad de bidrager med • Jobrotation mellem teams
• Oplæring af medarbejdere i andre teams
2. Skabe tillid indirekte ved brobyggere, der
er repræsentanter for deres eget team
Forbindende SK i teams
4. Skabe fælles vision, som både ledere og
medarbejdere kan identificere sig med • Fælles proces, der medvirker til fælles mening og
engagement
2. Skaber anerkendelse, mere effektive
fornyelser og tiltro til kollektiv kompetence • Inddragelse af repræsentanter i
udviklingsprojekter
Konklusion
• Ingen simple opskrifter eller ”værktøjskasse”
• Viden om mekanismer afgørende
• Implementering og kontekst
• Erfaringsopsamling og udveksling
DIALOG - FUNDAMENTET FOR SAMARBEJDE
Lisbeth Rud Hansen
Forum om Social Kapital
Nyborg 20161108
SOCIAL KAPITAL ~ORGANISATIONENS TRIVSEL
I en verden i forandring stiger kompleksiteten og mængden af
information hele tiden……
22
I en verden i forandring stiger kompleksiteten og mængden af
information hele tiden……
23
Det stiller krav både til godt lederskab og til godt medarbejderskab
Markedsorientering
Sikkerhedsorienterin
g Kundeorientering
Samarbejde og
indflydelse Resultatorientering
Ledelse af
medarbejdere og
teams
Strategisk orientering Forandringsparathed
Og til måden vi arbejder på …The DONG Energy Way – guiding principles
24
Mange elementer skal i spil …
25
Strategi
Ledelse Kompetencer
Struktur Systemer og
processer
Kultur
Organisationens
trivsel
”Styrende” elementer
”Forankrende”
elementer
Vi har givet vores organisation et rammeværk som hjælp til at drive forandringer
26
Skab den
overbevisende
historie for
forandringen
Skab strukturen
i organisationen
Engagér ledere
på alle niveauer
Engagér
medarbejderne
Gør det
vigtigt
Gør det
parat
Få det til
at ske
Få det til
at holde
Værktøjer og
dynamiske
faser
Dialog, involvering og
relationer er de
vigtigste faktorer
for at vi lykkes med
forankringen og trives
27
Vi har defineret spilleregler for dialog i en forandringstid
Vor hovedsamarbejdsudvalg har i
samarbejde udarbejdet spilleregler for
dialog i en forandringstid.
Vi skal have virksomhedens interesse for
øje hele tiden
Vi skal byde ind hvor vi føler det er vigtigt
Vi skal tage del i at finde løsninger og være
brobyggere
Vi skal i vores tilgang respektere strukturer
og roller
Vi skal være lydhøre og vise respekt overfor
hinanden
Dialog, involvering og relationsdannelse i sikkerhedskultur forandringen
28
Relationer
i de enkelte teams.
Samlende
social kapital
Relationer
mellem teams.
Brobyggende
social kapital
Relationer
mellem medarbejdere og
ledelse.
Forbindende
social kapital
Relationer i de enkelte teams. Samlende social kapital
29
Relationer i de enkelte teams. Samlende social kapital
30
Sikker Job Analyse – et dialogværktøj
• Instruktion og planlægning
• Indretning
• Forløb
• Afslutning
Relationer mellem teams. Brobyggende social kapital
31
Safety walks og talks
• Dialogbaseret
• Kulturdannende
• Relationsfremmende
Læringsspil
• Videndeling
• Involvering
• Fælles forståelse og opfattelse
• Dialog
Relationer mellem medarbejdere og ledelse. Forbindende social kapital
32
Safety through the Line
• Understøtter vores guiding
principles
• Dialog
• Vidensdeling
Det bæredygtige arbejdsliv ~ organisationens trivsel
33
Leadership module
Leadership is identified as the number one mitigation in stress prevention.
Great leadership competencies in this areas will reduce stress incidents and
maintain high level of performance. Content will be:
- Understanding of role & responsibility
- Increased stress prevention skills
- Knowledge of DONG Energy guidelines & procedures
Workshop
1:
Core tasks
Workshop
2:
Change
Workshop
3:
Co-
operation
Workshop
4:
Stress
Core tasks
Understanding strategy and core tasks on
a department level is deemed one of the
most important aspects of stress
prevention. Workshop 1 will work with
teams on identifying and understanding
their own role in the bigger picture
Change
Ability to find comfort, reassurance and
security, manage strong feelings and
emotions, increase confidence and
stamina, secure balanced perspective.
Co-operation
Create trust together with stable and
supportive relationships. Positive attitude
and flexibility, skills in communication and
problem solving. Increased performance.
Stress
The module focuses on stress prevention
in a team context. It also covers
procedures, roles/responsibilities and
guidelines in DONG Energy.
1-2 hrs. 4-20 people Pre-read
Ppt.
Facilitation guides
1-2 hrs. 4-20 people Pre-read
Ppt.
Facilitation guides
1-2 hrs. 4-20 people Pre-read
Ppt.
Facilitation guides
1-2 hrs. 4-20 people Pre-read
Ppt.
Facilitation guides
MENTAL BALANCE EXERCISE NUTRITION SLEEP
Topics:
Core tasks
Change
Co-operation/teamwork
Stress
Le
ad
ers
hip
tra
inin
g
De
pa
rtm
ent w
ork
sh
op
s
Spørgsmål
34
Næste skridt i Social Kapital –
på vej mod Professionel kapital BØRN OG UNGE, AARHUS KOMMUNE
HELLE BACH LAURIDSEN OG JANNE HARDER
MED-SYSTEMET I AARHUS KOMMUNE/B&U
HMU
UNDERSTØTTER
UDVIKLING AF
ATTRAKTIVE
ARBEJDS-
PLADSER
BØRN OG UNGE
ER KENDT SOM EN
ARBEJDSPLADS, HVOR
DER ER SAMARBEJDE,
TILLID OG RETFÆRDIGHED
– KORT SAGT ET
ATTRAKTIVT STED AT
ARBEJDE
HMU’S VISION
Trivsel Effekt Beslutning
Beskrivelse
Handling
Resultatmåling af Social kapital
2009 2011 2013 2014
(kun skolerne)
2015
Social kapital 70 71 68 61 69
Social kapital profiler
Størrelse
8%
55%6%
14%
18%Profil 1
Profil 2
Profil 3
Profil 4
Profil 5
Profiler
1: Generelt lavt niveau af social kapital
2: Relativt højt niveau af social kapital
3: Solid ledelsesrelation, svagere kollegiale relationer
4: Stærk relation til kolleger, svagere relation til ledelse og arbejdsplads 5: Stærk social kapital
Dimensioner
Alle børn og unge, der vokser op i
Aarhus…
… skal have
mulighed for at
realisere deres
personlige, sociale
og faglige
potentiale.
… skal være
glade, sunde
og have
selvværd.
… skal opleve og
bruge
medborgerskab,
deltage i og inkludere
hinanden i
fællesskaber.
… skal
være
personligt
robuste,
livsduelige
og
kreative.
… skal blive så
dygtige, som de kan.
… skal med
globalt udsyn
og lokal
indsigt være
rustede til at
møde
fremtidens
udfordringer.
Stærkere Fællesskaber/
Professionel kapital
Spørgsmål
Spilleregler for god dialog
• Vi lytter til hinanden • Vi vil forstå og stiller opklarende spørgsmål
• Vi hilser forskellighed velkommen • Vi afbryder ikke og skyder ikke andres idéer ned
• Vi er konstruktive og bygger ovenpå andres idéer
• Vi er villige til at flytte os
46
Øvelse: De fem rum
Tal om det i brænder for,
fordel jer efter interesse
1. Relationer i de enkelte
teams, - samlende social
kapital
2. Relationer mellem
teams, - brobyggende
social kapital
3. Relationer mellem
medarbejdere og ledelse, -
forbindende social kapital
Øvelse: De fem rum Tænk på dit team, din afdeling eller arbejdsgruppe, og overvej:
• I hvor højgrad har I en fælles forståelse af arbejdsopgaver og -mål?
• I hvor højgrad har I en følelse af gensidig tillid og sammenhold?
• I hvor høj grad oplever du, at I deler relevant viden og hjælper hinanden når der er behov?
Sæt herefter dit kryds i et af de 5 rum.
Øvelse: De fem rum Refleksionsspørgsmål:
1) Hvad er det, aktuelt, ved teamets samarbejde og relationer, der gør, at du har placeret dig i netop det rum? (beskriv).
2) Fremadrettet - Hvad der skal til for at flytte dig/jer gennem døren ind til det næste rum i positiv retning?
- Hvis du fx har sat kryds i 2, hvad skal der så til for, at du vil sætte kryds i rum 3?
- Hvis krydset er sat i rum 5, hvad skal der så til for, at det kan blive der?
Opsamling: De fem rum
1. Hvad er det for udfordringer/styrker i oplever? Eksempler…
2. Hvad mener I der skal til for at styrke samarbejdsrelationerne (og flytte et rum frem)? Eksempler…
Opsamling: De fem rum
– er øvelsen relevant?
• Hvordan går det i øjeblikket?
• Grundlag for fælles dialog
• Fælles opmærksomhed på teamets normer
og spilleregler for samarbejde, fælles
opgaveforståelse, tillid osv.
• Primært fokus på hvordan vi kan styrke
teamet fremadrettet
IGLO - Formulering af konkrete handlemuligheder
53
Tal om mulige
handlinger:
Vælg indsatsområde
Hvilke
handlemuligheder er
der for hvert niveau i
IGLO-en
Skriv
handlemulighederne
ind i skemaet
Hvordan kan vi understøtte en
ny fælles og velfungerende
arbejdsmodel?
Inspiration:
NFA’s spørgeskema om social
kapital
• Er tilgængeligt online
• Spørgeskemaet operationaliserer de fire
dimensioner af den sociale kapital vha. 21
spørgsmål
• Virksomheder får adgang til spørgeskemaet ved at
kontakte NFA, hvorefter de får udleveret login-
oplysninger
- Refleksion
•Hvad har I særligt hæftet jer ved?
•Hvordan bringer I inspiration fra
dette forum ind i jeres
arbejde/arbejdsplads?