FORESIGHT SOM UTVIKLINGSVERKTØY FOR … · 2014-10-08 · 1.4 Anbefaling: Utvikling av...

© NORDLANDSFORSKNING – NF-arbeidsnotat nr. 1010/2006 Forsight som utviklingsverktøy for reiselivsnæringen på Helgeland?

N-8049 BODØ Tlf. + 47 75 51 76 00 / Fax + 47 75 51 72 34

Publikasjoner kan også bestilles via [email protected] Arbeidsnotat nr. 1010/06 ISSN-nr.:0804-1873 Antall sider: 54

Prosjekt nr: 400505 Prosjekt tittel: Foresight som utviklingsverktøy for reiselivsnæringen på helgeland? Oppdragsgiver: Nordland fylkeskommune

Pris: kr. 50,-

FORESIGHT SOM UTVIKLINGSVERKTØY FOR

REISELIVSNÆRINGEN PÅ HELGELAND?

Rapport fra forprosjekt

av

Åge Mariussen Nordlandsforskning/NIFU STEP

[email protected]

Agnete Wiborg Nordlandsforskning/Høyskolen i Bodø

[email protected]

Roar Samuelsen Nordlandsforskning

[email protected]

Nordlandsforskning utgir tre skriftserier, rapporter, arbeidsnotat og artikler/foredrag. Rapporter er hovedrapport for et avsluttet prosjekt, eller et avgrenset tema. Arbeidsnotat kan være foreløpige resultater fra prosjekter, statusrapporter og mindre utredninger og notat. Artikkel/foredragsserien kan inneholde foredrag, seminarpaper, artikler og innlegg som ikke er underlagt copyrightrettigheter.


1

Forord Den foreliggende rapport er utarbeidet på oppdrag fra Norges Forskningsråd og Nordland Fylkeskommune. Rapporten diskuterer betingelser for bruk av foresight som verktøy i utviklingen av reiselivsnæringen på Helgeland. Rapporten har blitt drøftet i flere møter med oppdragsgiverne.


2

Innhold 1. INNLEDNING, SAMMENDRAG OG KONKLUSJONER ......................................................... 3

1.1 Reiselivsnæringen på Helgeland ................................................................................. 3 1.2 Foresight...................................................................................................................... 4 1.3 Diskusjon. Helgeland som destinasjon – foresight som metode? .............................. 5 1.4 Anbefaling: Utvikling av reiselivsnæringen på Helgeland som del av en samlet

foresightbasert strategi for Nordland. ......................................................................... 8 2. BESKRIVELSE AV TERRITORIELLE FORUTSETNINGER FOR REISELIVSNÆRINGEN

PÅ HELGELAND....................................................................................................................... 10 2.1 Inndelinger ................................................................................................................ 10

2.1.1. Territorielle inndelinger og fysiske hovedtrekk ..................................................... 10 2.1.2. Administrative inndelinger..................................................................................... 11 2.1.3. Funksjonelle inndelinger og bosettingsstruktur ..................................................... 12

2.2 Infrastruktur og kommunikasjon............................................................................... 13 2.3 Natur- og kulturressurser........................................................................................... 15 2.4 Næringsliv og sysselsetting....................................................................................... 16

3. REISELIV - ET SAMSPILL MELLOM FLERE NÆRINGER OG SEKTORER...................... 18 3.1 Reiselivsbedriftenes kunder ...................................................................................... 19 3.2 Kundefokus ............................................................................................................... 19 3.3 Beskrivelse av ulike deler av Helgelands reiseliv ..................................................... 20 3.4 Attraksjoner............................................................................................................... 21 3.5 Sesong ....................................................................................................................... 21 3.6 Kommunikasjoner og fysisk tilgjengelighet ............................................................. 22 3.7 Det organisatoriske landskapet.................................................................................. 23 3.8 Informasjonsmessig tilgjengelighet........................................................................... 25 3.9 Pågående og nylig avsluttede utviklingsprosesser i reiselivet på Helgeland ............ 26 3.10 Holdninger til utviklingsprosjekter ........................................................................... 26

4. HVA ER FORESIGHT?............................................................................................................... 28 4.1 Regional foresight: bakgrunn, formål og omfang ..................................................... 28 4.2 Oppbygging av drivkraft ........................................................................................... 29 4.3 Struktur og organisering............................................................................................ 30 4.4 Leveranser og produkter............................................................................................ 30

5. MER OM FORESIGHT ............................................................................................................... 32 5.1 Hovedtyper av foresight med tilhørende metoder og verktøy................................... 32 5.2 Noen grunnleggende distinksjoner mellom typer av foresight ................................. 32 5.3 Kvantitative metoder ................................................................................................. 35 5.4 Metoder basert på ekspertkunnskap .......................................................................... 37 5.5 Kvalitative metoder ................................................................................................... 42

6. GJENNOMFØRING AV REGIONAL FORESIGHT ................................................................. 46 6.1 En konkret erfaring med foresight i Norge ............................................................... 47 6.2 Organiseringen av prosessen..................................................................................... 47 6.3 Prosessuelle problemstillinger og prosjektgruppens rolle......................................... 48 6.4 Gruppeleder- og sekretærfunksjonen ........................................................................ 49 6.5 Sekretariatsfunksjonen .............................................................................................. 51 6.6 Oppsummering av erfaringer .................................................................................... 52


3

1. INNLEDNING, SAMMENDRAG OG KONKLUSJONER

1.1 Reiselivsnæringen på Helgeland

Sentrale elementer som strukturerer næringen er produktene, næringsaktørene som er med på å produsere disse produktene, og faktorene som bidrar til disse næringsaktørenes suksess, så som eksempelvis infrastruktur for transport, lokale kystsamfunn, landbruket, naturparkene i området, lokal fiskerinæring, kunnskap og ferdigheter i lokale og regionale arbeidsmarked, lokale kulturbærere og tradisjoner, attraksjonene, dagsens organisering i reiselivsselskap osv. Samtidig er det store utfordringer innen næringen. Organiseringen av næringen er en utfordring ettersom den er sammensatt av mange små og uensartede bedrifter som ikke alltid har sammenfallende interesser. Reiselivet befinner seg i skjæringspunktet mellom og er avhengig av mange ulike sektorer og næringer. På Helgeland finner vi ingen store næringsaktører som ser på reiseliv som sin hovedsakelige virksomhet. De spesialiserte reiselivsbedriftene drives frem av engasjerte og dyktige entreprenører som driver små bedrifter. For mange bedrifter som bidrar til reiselivsnæringen, er reiseliv bare en av flere inntektskilder. Reiselivsnæringen er forankret i lokale samfunn. Utvikling av reiselivsnæringen berører også stedsutvikling. I Helgeland vil bygdeturisme være en viktig del av reiselivsnæringen. En sentral faktor for videre utvikling av næringen er den regionale organiseringen av alle de ”gode hjelperne”, som består av regionråd, destinasjonsselskap, og andre berørte institusjoner som har engasjert seg, basert på ulike grunnlag. Noen er organisasjoner som promoterer veiforbindelser (Kystriksveien, Blå Vägen) andre berørte organ er regionale omstillings-selskaper, som Hald AS (tabell 1). Flere av disse aktørene konkurrerer med hverandre. Det fins ikke noe overordnet grep som samordner dem. Tabell 1. Ulike administrative og forvaltningsmessige inndelinger på Helgeland Regionråd Kommuner Destinasjons-

selskap Kystriksveien reiseliv AS

Omstilling

Bindal Sømna Brønnøy Vega

Sør-Helgeland Regionråd

Vevelstad

JA

Grane Hattfjelldal

Destinasjon Helgeland

Rana Rana utviklingsselskap Hemnes

NEI

Indre Helgeland Regionråd

Nesna Rødøy Lurøy

JA

Træna

Polarsirkelen Reiseliv

NEI Vefsn Herøy Alstadhaug Leirfjord

Helgeland regionråd

Dønna

Helgelandskysten Reiseliv AS

JA HALD AS


4

Denne organiseringen av virkemiddelapparatet fremstår som fragmentert og lite egnet til å gjennomføre større nye initiativ. Ser man fremover er det to hovedstrategier som avtegner seg

• Bit for bit. Man kan se for seg en fremtid for næringen som stort sett bygger på bedriftene og produktene vi har i dag, med noen justeringer, forbedrifter og nyetableringer av lignende bedrifter. I en slik strategi for gradvis utvikling vil det eksisterende virkemiddelapparatet kunne fungere hensiktsmessig.

• Nye produkter og markeder. Reiseliv er en global vekstnæring. Det hevdes av

mange at reiselivsnæringen på Helgeland har store utviklingsmuligheter. Utfordringen ligger i så fall i å utvikle lokale ressurser og forutsetninger på en måte som gir gode reiselivsprodukter tilpasset det voksende globale markedet. Nye reiselivsprodukter vil dels kunne bygge på næringen slik den er i dag, men de vil også kunne forutsette endringer, i form av nye private aktører, lokale entreprenører som får nye ideer, ny offentlig infrastruktur, ulike typer sektorpolitiske virkemiddel - og nye utviklings-aktører. Utvikling av flere nye produkter i reiselivsnæringen vil også kunne berøre de fleste sektorer i samfunnet: utdanning, kultur, miljø, samferdsel, landbruk, fiske, næring, osv.

Omfattende produktinnovasjon i reiseliv vil kunne forutsette ”systemendringer” som involverer flere sektorer, ny infrastruktur og nye former for samspill mellom private og offentlige aktører. Det er særlig i forbindelse med en strategi som tar sikte på å få i gang nye produkter og markeder at foresight peker seg ut som en aktuell metode. 1.2 Foresight

Foresight kan defineres som et sett av metoder for å samle informasjon og utvikle felles visjoner med medium til lang tidshorisont som skal kunne påvirke beslutninger i dag. foresight bygger på prinsipper og teknikker for deltagelse og mobilisering for å oppnå felles handlinger (EU Kommisjonen/ Strata, 2001). I Norge begrenser erfaringene med foresight seg til NFRs teknologi- og naturvitenskapelige programmer. Resultatene er publisert på Norges Forskningsråds hjemmesider. Her finnes også referanser til litteratur på feltet. Foresight kombinerer tre tradisjoner:

• Policyutvikling gjennom lokal og regional mobilisering • Strategisk planlegging under usikkerhet – som ofte fører over i ulike former for

scenarioteknikker

• Framtidsstudier, med fokus på eksplorerende analyser


5

Foresight bringer sammen sentrale endringsaktører og ulike kunnskapskilder for å utvikle strategiske visjoner og et framtidsrettet informasjonsgrunnlag. De grunnleggende prinsippene er:

• Deltakelse • Mobilisering

• Felles handling

Foresight bør ha plass for refleksjoner om tid, rom, mangfold, endring, kompleksitet. Tidsperspektivet er spesielt viktig og bør ivareta behovet for å tenke langsiktig på handlingsmuligheter i tider preget av raske endringer og kompleksitet. Erfaringer med regional foresight (RF) i en europeisk kontekst er sammenfattet av Strata i en rapport fra 2001: A Practical Guide to Regional Foresight. Regional foresight er implementeringen av de fem grunnleggende elementene i foresight - forventninger, deltagelse, nettverk, visjoner og handling - på et regionalt nivå, der nærhet i rommet er avgjørende (EU Kommisjonen/ Strata, 2001). 1.3 Diskusjon. Helgeland som destinasjon – foresight som metode?

Nordland Fylkeskommune har løftet frem reiseliv som et satsningsområde. Utvikling av reisemålet Helgeland har fått et spesielt fokus i denne sammenheng. Utpekingen av Helgeland som destinasjon er ikke resultat av prosesser i reiselivsbransjen, men er et utspill fra politisk nivå i Nordland Fylkeskommune. Dette utspillet har varierende forankring og legitimitet i ulike deler av Helgelands reiseliv. For å kunne lykkes med et strategisk arbeid knyttet til reisemålsutvikling, er en nødvendig forutsetning at aktørene ønsker en slik utvikling og at de ser fordeler av en slik prosess. I ”Hvitebok” for bedre reisemålsutvikling (MIMIR 2003) påpekes det også at næringslivsaktørene selv er med på å definere hva som reelt sett er reisemålet, og ikke lar seg definere av offentlig definerte regioner eller utenforliggende politiske konstruksjoner. Et sentralt spørsmål er ambisjonene for dette arbeidet i utgangspunktet. Ønsker man å fortsette det arbeidet med næringsutvikling som allerede drives – eller tror man at reiselivsnæringen i Helgeland har et uforløst potensial? Svarer man ja på et slikt spørsmål, er det nødvendig å utvide perspektivet på hvem deltagerne i prosessen skal være. For å utvikle nye opplevelsesprodukter i reiselivet på Helgeland er det nødvendig å få frem flere nye reiselivsbedrifter og utvikle eksisterende bedrifter som kan utnytte det potensialet som det påpekes finnes i natur, kultur og historie. Dessuten er det nødvendig å knytte disse bedriftene sammen og med stedenes infrastruktur og ikke-kommersielle attraksjoner for å utvikle steder som reisemål. I utvikling av reiselivet er det visse faktorer som er fundamentale. De geografiske forutset-ningene er helt grunnleggende ettersom det er stedsbaserte produkter/opplevelser som er reiselivets kjerne. Tilgjengelighet er en annen side ved reiselivsfeltets geografi. Reiselivs-aktører er de som på ulike måter formidler og tilrettelegger for konsum av reiselivets produkter/tjenester.


6

De institusjonelle rammene knyttet til reiselivsselskaper, kommuner og regionråd har betydning for tilrettelegging, samordning og markedsføring av reiselivets produkter og tjenester. Derfor er kjennetegn knyttet til disse faktorene viktige for å kunne vurdere hvorvidt og på hvilken måte foresight kan være et egnet utviklings- og planleggingsverktøy. I tabellen nedenfor er det en skissemessig presentasjon av kjennetegn ved de ulike faktorene som peker for eller mot bruk av foresight og hvilken løsning foresight ville kunne bidra med. Anbefalinger: Det er tre sterke argumenter for bruk av foresight som metode:

1. Naturen på Helgeland åpner mange muligheter som ikke er kommersielt utnyttet. Det er åpenbart uutnyttede muligheter for bygdeturisme, stedsturisme etc.

2. Forstudien har avdekket flere koordinasjonsproblemer i reiselivsnæringens lokale

og regionale organisering. Her er det et betydelig grunnlag for forbedringer. 3. Kombinasjonen av disse to faktorene gjør at det er grunn til å mistenke at det er et

stort uutnyttet potensial i reiselivsnæringen på Helgeland. Det er i nettopp slike situasjoner foresight er godt egnet som metode.

For Mot Løsning Geografi Mange muligheter som

ikke er utnyttet kommersielt. Sammensatt; fra fjell og innland til kyst og øyer.

Helgeland er ikke en destinasjon, men sammensatt av flere små reisemål. Kommunikasjoner gjør at regionen er geografisk oppdelt

et høyere geografisk nivå for (a) intersektoriell koordinasjon og samfunnsutvikling, kombinert med (b) et bedre sektorielt innovasjonssystem på nasjonalt eller europeisk nivå

Institusjoner Kompleks institusjonell oppbygging og koordinasjon på ulike geografiske nivå.

Liten grad av samarbeid og koordinering mellom interkommunale reiselivsaktører

Rekonstruer det regionale utviklingsfeltet gjennom bedre intersektoriell koordinasjon og generell samfunnsutvikling på et høyere geografisk nivå

Reiselivs-næringen

Stort uutnyttet potensial til verdiskapning

Få store aktører med evne og mulighet til helhetlig og langsiktig tenkning Lite risikovillig kapital Mange små aktører og mangel på reiselivskompetanse

Støtte til innovasjon, produktutvikling og bedriftsutvikling på ulike nivåer Utvikling av innovasjonssystem Trekk inn næringsaktører utenfra

Foresight kan heve seg over den eksisterende institusjonelle strukturen og gjør det mulig å fokusere langsiktig på nye utfordringer, som ingen næringsaktører eller forvaltere ser i dag.


7

Kan man definere nye langsiktige mål som faktisk får gjennomslag for handling, er det også mulig å gripe inn i og fjerne de kortsiktige problemene som hindrer arbeidet i dag. Dette må da sees i forhold til motargumentene

1. Helgeland er ikke en naturlig destinasjon, som Lofoten, og det er vanskelig å se at den kan bli det, blant annet pga. geografiske og kommunikasjonsmessige forhold.

2. Mangel på koordinering og uenigheter mellom dagens reiselivsaktører gjør at det

kan synes vanskelige å overskride med en metode som bygger på en nedenfra og opp organisering. Faren er at de kan forbli låst fast i sine domener.

3. Ser vi på næringen er det få store lokale aktører med mulighet og evne til

langsiktig tenkning for næringen som helhet. Næringen er i stor grad preget av mikroaktører som har sin primære forankring i andre næringer. Det er innovative og dynamiske aktører i næringen i Helgeland, men den “kritiske massen” er begrenset. Det er relativt få utviklede reiselivsprodukter som skal være utgangs-punktet man skal bygge videre på.

Disse tre forholdene gjør at det neppe er hensiktsmessig å organisere en lokal foresight bygd på nedenfra og opp mobilisering i Helgeland. Derimot er det behov for å løfte arbeidet med utviklingen av reiselivsnæringen på Helgeland til et høyere geografisk og institusjonelt nivå. Her kan man ta tak i flere utfordringer:

1. Rekonstruksjon av ”de gode hjelperne”. En foresight kan bidra til å avklare rolle- og oppgavefordeling mellom de ulike regionale nivåene og institusjonene som opererer på dette feltet i dag. En bør spørre seg hva en hensiktsmessig regional organisering består i – og hvordan den kan bygges opp.

2. Strategier for kombinert nærings- og samfunnsutvikling gjennom samordnede

sektorpolitiske tiltak. En reiselivsnæring som er i stand til å skape nye produkter i fremtiden må bygges opp gjennom et samspill mellom flere ulike sektorer, så som offentlig samferdsel, utdanning, planlegging av veier, bruer, flyplasser og kaier, virkemiddel innenfor næringspolitikken, osv. Et slikt samordnende sektorpolitisk grep er en utfordring for det regionale nivået.

3. Arbeidet med foresight må bygge på bedre innsikt i hva slags produkter det

globale reiselivsmarkedet etterspør. Ut over noen enkeltstående konsulent-rapporter har vi ikke tilgang på informasjon om hva som foregår i det internasjonale reiselivsmarkedet. Hvem konkurrere vi med? Hva vil konsumentene ha? Norges Forskningsråd bør sette i gang et anvendt forsknings-program som skal studere det internasjonale reiselivsmarkedet. En foresight må trekke på ressurser fra et slikt program – og fungere som en proaktiv bruker.

4. For å kunne diskutere reiseliv i Helgeland på lang sikt er det nødvendig å trekke

inn tunge eksterne næringsaktører og langsiktige investorer inn i prosessen.


8

1.4 Anbefaling: Utvikling av reiselivsnæringen på Helgeland som del av en samlet foresightbasert strategi for Nordland.

En foresight bør her organiseres som tre prosesser – som henger sammen:

1. Utvikling av en sterk reiselivsnæring i Helgeland som en del av en langsiktig visjon og strategi for utvikling av nærings- og samfunnsliv i Nordland. Det finnes allerede langsiktige mål for Nordland, uttrykt gjennom fylkesplanen. Et videre arbeid med en foresight for Nordland vil kunne bygge på dette utgangspunktet – og videreutvikle det i retning av en foresight der også reiseliv i Helgeland har en viktig posisjon. Det kan skje ved at

2. Nordland Fylkeskommune gjennomfører en regional foresight på fylkesnivå, der fokus

ligger på samspillet mellom reiseliv og generell samfunnsutvikling. Målsettingen bør her være blant annet en institusjonell utvikling for å fjerne de problemene med sektor- og nivåkoordinasjon som er dokumentert i denne studien. På dette grunnlaget vil det bli mulig å utvikle en strategi for utvikling av samfunn og reiselivsnæring på Helgeland.

3. Det er et stort behov for virkemidler som kan bidra til å tilrettelegge for utviklingen av

flere nye opplevelsesprodukter i reiselivsnæringen i Helgeland. Svaret på denne utfordringen er et sterkere sektorielt innovasjonssystem for reiselivsnæringen på globalt, europeisk, nasjonalt og regionalt nivå. Dette innovasjonssystemet kan organiseres som et nytt stort nasjonalt forsknings- og innovasjonsprogram for reiselivsnæringen med kontakter inn på det regionale nivået.

I denne overordnete prosessen vil det bli nødvendig å foreta strategiske valg mht. hvilke type turisme og/eller hvilke områder som skal prioriteres. Det vil også være mulig å intervenere i og løse lokale lock-in situasjoner. Organisatoriske forutsetninger for å kunne kjøre en foresightprosess er at oppdragsgiveren eller bestilleren av en slik analyse må selv ha prosjektlederansvaret og ha ansvaret for forankring av prosessen internt i egen organisasjon. I denne sammenheng må det innebære at Nordland Fylkeskommuner må være prosjektleder. Å drive en foresightprosess krever en spesifikk prosesskompetanse som enten kan kjøpes eksternt eller utvikles internt. Dersom NFK ønsker å bruke foresight som analyseverktøy i regional planlegging og utvikling vil det være formåltjenlig å utvikle denne kompetansen internt. Dette innebærer investering i ressurskrevende aktiviteter over lang tid. De som skal spille en sentral rolle i gjennom-føringen av foresightprosesser må være aktører med spesiell kompetanse på feltet og med sterk forankring og legitimitet, både i organisasjonen som gjennomfører foresight og i den regionen og på det feltet prosessen gjennomføres. En god foresightprosess bør med andre ord involvere prosjekteiere/-ansvarlige på en inngående måte for å oppnå maksimal læring og engasjement. Prosesskompetansen bør være forankret i oppdragsgiverens egen organisasjon mens den substansielle kompetansen om reiseliv kan hentes inn fra ulike bransje-organisasjoner, bedrifter, regionale aktører, forskningsinstitutter, Nordland Reiseliv, Innovasjon Norge, osv. Et sekretariat, for eksempel et forskningsinstitutt, kan ta arbeidet med analyser og dokumentasjon.


9

Utviklingen av et framtidsbilde for hele Nordland kan da baseres på følgende argumenter. For Mot Løsning Geografi Mange komplementære

strukturer/destinasjoner. Eks. Narvik med bro til Sverige. Lofoten med cruise trafikk og merkevare. Bodø med hotell og konferanse. Helgeland med store uutnyttede muligheter

Nordland er ikke en destinasjon

et høyere geografisk nivå for (a) intersektoriell koordinasjon og samfunnsutvikling, kombinert med (b) et bedre sektorielt innovasjonssystem på nasjonalt eller europeisk nivå

Institusjoner Fylkeskommunen har et overordnet planleggings- og koordineringsansvar for regionene og er dermed en viktig aktør for å ta et ledelses og læringsansvar. På fylkesnivå er det også en rekke andre aktører som kan være med spillere. Eksempler er Innovasjon Norge, FoU institusjoner osv.

Konflikter mellom aktørene, uheldige bindinger

Rekonstruer det regionale utviklingsfeltet gjennom bedre intersektoriell koordinasjon og generell samfunnsutvikling. Kobling mellom foresight og fylkesplanlegging

Resielivs-næringen

På fylkesnivå kan også tyngre reiselivsaktører mobiliseres. Eksempler er Transport, Fly, Jernbane, båt. Større hotellkjeder og reisebyrå.

Støtte til innovasjon, produktutvikling og bedriftsutvikling Utviklings av innovasjonssystem Trekk inn næringsaktører utenfra

Foresight- analyse

Et fylkesnivå kan løfte dialogen til en større strategisk kraft

Koblingen til regionalt initiativ.


10

2. BESKRIVELSE AV TERRITORIELLE FORUTSETNINGER FOR REISELIVSNÆRINGEN PÅ HELGELAND

Dette kapitlet tar for seg noen av de geografiske forutsetningene for reiselivet på Helgeland, regionen som i følge sitt offisielle nettsted er Norges mest spennende. Her finner man i følge egenreklamen en utrolig variert og flott natur – alt fra tusenvis av øyer til store isbreer. Her er også storindustri og viktige statsinstitusjoner. Produksjon av metall, fisk, kraft og olje gir store eksportinntekter til regionen og landet. En usedvanlig ressursrik og mangfoldig region. Kort sagt, Helgeland har alt heter det. For å få en oversikt over dette mangfoldet med tanke på å utvikle reiselivsnæringen i Helgeland skal vi i det følgende gi en kort beskrivelse av regionen med fokus på ulike måter å dele inn regionen på, bosettingsstruktur, infrastruktur og kommunikasjon, natur- og kulturressurser samt næringsliv og arbeidsmarked. 2.1 Inndelinger

2.1.1. Territorielle inndelinger og fysiske hovedtrekk Helgeland er et geografisk område med lang utstrekning sør-nord og omfatter både kyst-områder og innland med fjell. I grove trekk kan man si at de fysiske geografiske forholdene deler Helgeland på langs mellom kysten og innlandet. Slik sett er det et innholdsrikt og variert geografisk område. Men det er et åpent spørsmål hvorvidt det er mulig å si at området fremstår som en region med klar territoriell avgrensning basert på naturgeografiske forhold. Når det gjelder den videre beskrivelsen av Helgelands territorielle inndeling og fysiske hovedtrekk vil vi i det følgende basere oss på Guido van Rijkoms regionalgeografiske analyse fra 1997 ”Helgeland – et spennende land!”. Helgeland utgjør den søndre delen av Nordland fylke, og ligger mellom den 65. og 67. breddegrad. Polarsirkelen (66 grader 33’), går gjennom Helgeland nord i regionen. I sør utgjør Børgefjell og Bindal grensen til Nord-Trøndelag fylke. I øst grenser Helgeland til Sverige, i vest utgjør Norskehavet grensen, mens i nord er det Svartisen og Saltfjellet som utgjør den fysiske grensen mot Saltenregionen. Det totale landarealet på Helgeland er ca. 18 800 km2, til sammenligning er dette halvparten av Nederlands areal. Det geografiske området Helgeland, består av mange meget forskjellige steder. Generelt kan Helgeland sammenlignes med det Skandinaviske høylandet, en levning fra den Kaledonske fjellkjedefolding. I øst-vest perspektiv fins det 3-4 hovedområder, disse områdene er veldig forskjellige fra hverandre. Isbreene, spesielt fra den siste istiden, har i stor grad formet dagens Helgeland. Nærmer vi oss Helgeland fra Norskehavet, er det den største øygruppen i Nord-Norge som ønsker oss velkommen. Dette er et unikt område i europeisk sammenheng. De tusener av øyene er spredt langs kysten, i størrelse varierer de fra en liten stein til øyer på flere km2. Øyene er omgitt av grunt vann, men fjordene som deler landskapet på tvers, er flere hundre meter dype. Drar vi lengre østover, treffer vi på større øyer som reiser seg opp av havet, øyene former store ofte mystiske fjellformasjoner, opp til 1000 meter over havet. Øyer og fjellformasjoner som Torghatten, Syv Søstre, Dønnamannen og Rødøyløven, kjente geografiske landemerker


11

som vi hører om fra Vikingesagaene og andre historiske kilder. På østsiden av disse fjellene, spesielt sør i regionen, ligger det store fruktbare områder. Gradvis treffer man på de første deler av fastlandet, eller fjordene. Omtrent 20 fjorder (fra nord til sør), som varierer i form og lengde, kutter fastlandet i øst-vest retning. Noen av disse fjordene trenger langt inn i fastlandet, og har dybder opp til 1000 m. Mellom fjordene ligger det store fjellområder, med fjell som er opp til 1500 m.o.h. Innlandet starter der fjordene slutter. Her er fjellene høyere, opp til 1920 m., men fjellene her er ikke så steile og bratte som lenger ut mot havet. Landskapet er mer vidstrakt sammenlignet med kystområdene. Dype og vide daler med elver som flyter i dalbunnen, samt store myr- og barskogområder, er karakteristiske trekk for fastlandet på indre Helgeland. Fjellområdene inneholder mange innsjøer og små isbreer, i de høyereliggende områdene er det sparsomt med vegetasjon (van Rijkom 1997).

2.1.2. Administrative inndelinger Det er ikke bare geografisk, men også forvaltningsmessig og organisatorisk at regionen er delt opp på ulike måter. Mens de fysiske geografiske forholdene på mange måter deler Helgeland på langs mellom kyst og innland, deler de organisatoriske forholdene inn regionen på tvers på ulike måter (se tabell 2). Kommuner Kommunene er et viktig administrativt forvaltningsnivå i forhold til reiselivsnæringen, for eksempel i forhold til arealforvaltning og som tilrettelegger for turisme og reiseliv. Regionen består av 18 kommuner og 4 byer med til sammen 78.400 innbyggere (til sammenlikning har for eksempel Salten 75.670 innbyggere). Den største kommunen, både befolkningsmessig og i


12

areal, er Rana med 25.310 innbyggere og 4464 km². Den minste kommunen er Træna med 460 innbyggere og 15 km². Det samlede arealet er 17 936 km², noe som innebærer at Helgeland er mye større enn for eksempel Oslo, Akershus, Vestfold og Østfold til sammen (til sammenlikning er for eksempel Salten 10.808 km²). Regionråd

Regionrådene er også viktige administrative aktører i forhold til reiseliv. Dette er interkommunale organisasjoner som på ulike måter har reiseliv som et fokusområde for utvikling, men med ulike innfallsvinkler og utgangspunkt.

Sør-Helgeland regionråd omfatter kommunene helt sør i Nordland, og nevnt fra sør til nord består regionen av kommunene Bindal (1.650 innbyggere), Sømna (2.200 innbyggere), Brønnøy (7.500 innbyggere), Vega (1.400 innbyggere) og Vevelstad (520 innbyggere). Totalt bor det således ca 13.500 mennesker i regionen. Samtlige kommuner er kystkommuner med en stor og delvis uutnyttet kystsone. Helgeland regionråd omfatter Herøy (1.740 innbyggere), Alstadhaug (7.370 innbyggere), Leirfjord (2.230 innbyggere), Træna (460 innbyggere), Rødøy (1.440 innbyggere), Lurøy (2.020 innbyggere), Vefsn (13.480 innbyggere) og Dønna (1.540 innbyggere). Totalt bor det således ca 30.280 mennesker i regionen. I denne regionen er det også et interkommunalt omstillingsselskap HALD a/s som omfatter kommunene Herøy, Alstadhaug, Leirfjord og Dønna. Indre Helgeland regionråd har utgangspunkt i Mo i Rana og omfatter Grane (1.530 innbyggere), Hattfjelldal (1.560 innbyggere), Nesna (1.820 innbyggere), Hemnes (4.560 innbyggere) og Rana (25.310 innbyggere). Totalt bor det således ca 34.780 mennesker i regionen med Mo i Rana det sentrale tyngdepunktet. Rana utviklingsselskap har Mo som utgangspunkt og omfatter ikke andre kommuner i regionen. 2.1.3. Funksjonelle inndelinger og bosettingsstruktur I Helgeland er det fire byer, Mo i Rana, Mosjøen, Sandnessjøen og Brønnøysund med til sammen nesten 54.000 innbyggere, noe som utgjør i underkant av 70 % av regionens befolkning. De enkelte kommunene er nært knyttet til nærmeste by, slik at Helgeland i praksis er delt opp i fire funksjonelle regioner, såkalte bo-, arbeids- og serviceregioner (BAS-regioner). Utenom disse byene er Helgeland spredt bebygd og befolkningstettheten er liten, ca. 4,6 personer pr km2. Bosettingen er ujevnt fordelt i regionen og det er stor forskjell på bosettingen i ytre og indre strøk av Helgeland. Befolkningen ute ved kysten er veldig spredt, bosettingen er på en eller annen måte knyttet til sjøen; langs fjordene eller på de største øyene. Dalene i dette området er tynt befolket. Det er få større tettsteder langs kysten av Helgeland. Ser vi bort fra byene Sandnessjøen og Brønnøysund har de største tettstedene opp til 1700 innbyggere. Dette er i hovedsak sevice- og kommunesentra. På indre Helgeland er bosettingen mer konsentrert til Mo i Rana og Mosjøen samt noen mindre tettsteder. Fjellstrøkene på indre Helgeland er tynt befolket, og kjennetegnes med en meget spredt bosetting langs dalførene (van Rijkom 1997).


13

Som det vil framgå av beskrivelsen av de regionale destinasjonsselskapene på Helgeland i neste kapittel er de geografiske grensene mellom de ulike typer organisasjoner, forvaltningsnivåer og funksjonellle regioner (BAS-regioner) i liten grad sammenfallende. Tabell 2. Ulike administrative og forvaltningsmessige inndelinger på Helgeland Kommune Kommunesenter

(med innbyggere) Inn-byggere

Areal Antall bedrifter

Regionråd

Bindal Terråk (610) 1.800 1.262 km² 206 Sør-Helgeland Regionråd

Sømna Vik (360) 2.080 193 km² 286 SHR Brønnøy Brønnøysund (4.340) 7.560 1040 km² 740 SHR Vega Gladstad (300) 1.380 159 km² 225 SHR Vevelstad Forvik 530 530 km² 101 SHR Grane Trofors (800) 1.530 2.017 km² 190 Indre Helgeland

Regionråd Hattfjelldal Hattfjelldal (680) 1.560 2.683 km² 227 IHR Rana Mo i Rana (17.820) 25.310 4463 km² 1.636 IHR Hemnes Korgen (800) 4.560 1.594 km² 383 IHR Nesna Nesna (1.220) 1.820 202 km² 235 IHR Rødøy Gjerøy 1.440 706 km² 242 Helgeland

regionråd Lurøy Lurøy 2.020 262 km² 307 HR Træna 460 15 km² 103 HR Vefsn Mosjøen (9.600) 13.480 1.894 km² 1.133 HR Herøy Silvalen (680) 1.740 62 km² 214 HR Alstadhaug Sandnessjøen (5.750) 7.370 215 km² 719 HR Leirfjord Leland 2.230 444 km² 264 HR Dønna Solfjellsjøen 1.540 193 km² 240 HR 2.2 Infrastruktur og kommunikasjon

De geografiske og kommunikasjonsmessige forholdene er viktige for hvorvidt en region skal kunne fremstå som en enhet i reiselivsmessig sammenheng. I denne rapporten kan det ikke gis noen fullstendig beskrivelse av det totale transporttilbudet i regionen. Men enkelte forhold vil bli beskrevet nærmere. De fire byene Mo i Rana, Mosjøen, Sandnessjøen og Brønnøysund fungerer som kommunikasjonsmessige knutepunkter i og med at alle har flyplasser. Ellers har Helgeland gode kommunikasjoner med omverden i form av jernbane, Hurtigruta og gode internasjonale havner, samt et godt utbygd offentlig transportnett med buss, ferje og hurtigbåt. E6 går gjennom Helgeland og i tillegg er det tre grenseoverganger til Sverige. Både besøkende og fastboende kan kjøre fritt uten bomavgifter på Helgeland fra 2005, da forsvinner den eneste bomstasjonen (Helgelandsbrua). Samtidig åpnes Korgfjelltunnelen på E6. Her blir det heller ingen bompenger. Alle byene har ferjefri forbindelse, men flere av kommunene på Helgelandskysten kan bare nås via ferje. Helgeland kan besøkes på mange måter. Man kan reise med fly både til Mosjøen og til Brønnøysund. Nordlandsbanen fra/til Bodø og Trondheim tar en til innlandet og med


14

Hurtigruta kan man ta seg frem langs kysten. Med gode båtforbindelser kan man også ta seg raskt ut i øyriket. Kjører man bil kommer man seg nordover eller sørover via E6 på innlandet og via kystriksveien RV 17 på kysten. Helgeland har god øst - vest forbindelse - over Hattfjelldal kan man kjøre via Krutfjellveien eller Sagaveien fra Sverige. Ser vi på kommunikasjonsforholdene på Sør-Helgeland finner vi følgende hovedtrekk. Fra Bindal i sør til Vevelstad i nord er regionens hovedferdselsåre Riksvei 17. Riksvei 17 i sør er tilknyttet E6 ved tettstedet Grong i Nord-Trøndelag, og fylkesgrensen i Bindal kommune nås etter ca 1 times kjøring fra Grong. Totalt utgjør Riksvei 17 i regionen ca 8o km, men to ferjesamband i regionen medfører at det tar ca 2-2,5 timer å kjøre strekningen Bindal-Vevelstad. Vevelstad er tilknyttet nabokommunen i nord via et nytt ferjesamband. Således tar det ca 3,5- 4 timer å kjøre fra Fylkesgrensen i Nord-Trøndelag til Tjøtta i nord. Den eneste kommunen som ikke direkte er tilknyttet Riksvei 17, er øykommunen Vega. Vega er tilknyttet nabokommunen Brønnøy via et ferjesamband og en hurtigbåt, samt en bilferje fra ferjeleiet Horn i Brønnøy kommune (som også er ferjesamband mot Vevelstad kommune), samt en hurtigbåt som anløper Brønnøysund senter. Sambandene tar hhv 45 og 35 minutter. Ved siden av dette har Vega daglig hurtigbåtanløp mot Sandnessjøen og øyene utenfor, samt ferje til Tjøtta. For øvrig er regionen tilknyttet E6 via RV 76 gjennom Velfjorden (Brønnøy kommune). Dette betyr at kommunene Sømna og Brønnøy kan nå midt-Helgeland direkte mot E6 uten ferjesamband. Denne veistrekningen benyttes hovedsakelig for trafikk i nordlig retning. Mot Sør-Norge benyttes vanligvis ferjesambandet Holm-Vendesund mellom kommunene Sømna og Bindal. Dette er delvis en konsekvens av at veistrekningen gjennom Velfjorden har en relativt dårlig veistandard. Veistrekningen er p. t under oppgradering. Eksempler på eksterne forbindelser fra Sandnessjøen:

• Flyforbindelse 3-4 avg./døgn nord • Flyforbindelse 4-5 avg./døgn sør • Godt utbygd havn med hurtigrute og godsbåter i tillegg til lokaltrafikk

Eksempler på eksterne forbindelser fra Mosjøen:

• Flyforbindelse 3-4 avg./døgn nord • Flyforbindelse 4-5 avg./døgn sør • Jernbane 5 avg./døgn nord • Jernbane 3 avg./døgn sør • Godt utbygd havn med nasjonal og internasjonal trafikk. • E6 (første knutepunkt mot havn nord for Steinkjer)

Eksempler på interne forbindelser til Lurøy, Rødøy og Træna

• Bussforbindelse Mo i Rana flere ganger pr. døgn. • Hurtigbåt til/fra Sandnessjøen og Bodø. • Fergeforbindelse internt og eksternt


15

Eksempel på intern forbindelse mellom Herøy, Dønna, Nesna og Sandnessjøen. • Hurtigbåt flere ganger i døgnet.

Eksempel på intern forbindelse mellom Sandnessjøen og Mosjøen

• Buss flere ganger pr. døgn, korresponderer med togavganger Eksempler på nye planlagte samferdselsløsninger:

• Helgelandskrysset: Ny vegforbindelse Sandnessjøen, Mosjøen og Mo i Rana. Realiseringstid 5-10 år.

• Ny fergeforbindelse Herøy – Søvik: Ny veg- og kommunikasjonsløsninger Herøy -

Dønna - Sandnessjøen (fastlandsforbindelse)

• Felles regional flyplass: Frekvens, større flytyper – under utredning

• Utbedring RV 17: Stokkvågen – Kilboghavn • Ny fergeforbindelse Træna/Lovund/Dønna: Komplettering av dagens forbindelser over

Stokkvågen 2.3 Natur- og kulturressurser

Natur- og kulturressurser er felles goder som i reiselivssammenheng kan fungere både som objekter for spesiell interesse og forbruk og/eller som kulisse og landskap. Av naturressurser eller naturgitte forhold på Helgeland kan følgende nevnes: • 10 000 øyer og 9.800 km kystlinje • Nord-Norges høyeste fjell, 1915 moh • Norges nest største isbre, Svartisen. • Norges nest største innsjø • Norges beste elver for sjøørret • En rekke flotte fjorder • Helgeland er elgeland • Norges største samling av grotter • Nasjonalparker og masse villmark • Polarsirkel, midnattssol og nordlys Guido van Rijkom har beskrevet de klimatiske særtrekkene på Helgeland, forhold som kan ha betydning for reiselivet i regionen. Han skriver følgende: Å være "værsjuk" er et velkjent fenomen for folk på Helgeland. Helgeland ligger rundt den 62 breddegrad, det er det samme som for eksempel søndre del av Grønland. Man kunne forvente et arktisk klima i dette området, men p.g.a. Golfstrømmen er det forholdsvis mildt klima her. Klimatiske kjennetegn som er vanlig på denne breddegraden, som permafrost og isfjell, er ukjent på Helgeland. Atlanterhavets påvirkning gir området et barskt og ustabilt klima, med mye nedbør, sterke vinder og lave temperaturer om vinteren. Om vinteren er forskjellen mellom temperaturen i innlandet og ute ved kysten, betydelig. (Det kan for eksempel være minus 5 grader på Vega


16

samtidig som det er 35 minusgrader i Hattfjelldal). I innlandet er det forholdsvis store snømengder om vinteren, vinteren er ofte lang og kald, mens sommeren er relativ varm og kort. Ute ved kysten er det et mildt og fuktig klima, med mye nedbør hele året, en relativt mild vinter og kaldere somre enn i innlandet (van Rijkom 1997). Av kulturressurser eller menneskeskapte forhold på Helgeland kan følgende nevnes: • Levende kystkultur • Samisk kultur og reindrift • Norges mest populære bunad • Skisport i verdensklasse • Norges største motorsportanlegg • Rock- og jazzfestivaler, martnaer • Nordlendinger av alle slag! • 10 000 år gamle bosetninger • Norges eldste skifunn, 5200 år • Kjente helleristninger (skiløperen) • Vikinggrunn og krigshistorie • Petter Dass, kjent dikterprest Vegaøyene ble skrevet inn på den prestisjetunge Verdensarvlisten 1. juli 2004. World Heritage List, eller Verdensarvlisten, ble etablert i 1972 av UNESCO, som er De Forente Nasjoners (FN) organisasjon for undervisning, vitenskap og kultur. Listen har som mål å verne verdens kultur og naturarv mot ødeleggelse. Totalt 788 kulturminner eller natur-områder i 122 nasjoner har fått plass på listen. Blant de mest kjente er Pyramidene i Egypt, Den Kinesiske Mur og Yellowstone Nasjonalpark i USA. I tillegg til Vegaøyene har Norge i dag fem andre objekter på Verdensarvlisten: Bryggene i Bergen (1979), Urnes Stavkirke (1979), Bergstaden Røros (1980), helleristningsfeltene i Alta (1985) og Vestnorske fjordlandskap – Nærøyfjorden og Geiranger (2005). Å bli nominert som verdensarvområde innebærer ikke en ny form for vern men en ekstra anerkjennelse og status. Derfor fører heller ikke en plass på verdensarvlisten til at området blir underlagt nye forvaltnings regler. En plass i det gode internasjonale selskap betyr likevel at det må foretas et verdivalg lokalt innen framtidig areal- og ressursbruk. En må unngå en utvikling som ødelegger verdiene som kvalifiserer til verdensarvstatus. Norge som nasjonalstat forplikter seg gjennom nominasjonen til å ivareta de verdier som førte til at området ble utpekt som kandidat til verdensarvlisten. For Vegaøyenes del skal det skje gjennom en forvaltningsplan som er utarbeidet av Fylkesmannen i Nordland. 2.4 Næringsliv og sysselsetting

Fra den første bosettingen i området for ca. 10.000 år siden og fram til i dag har kombinasjon av fiske og jordbruk vært grunnlaget for menneskets bosetting på Helgeland. Kystområdet med forholdsvis gode forhold for jordbruk og kort vei til rike fiskeforekomster har alltid vært det viktigste området for bosetting. Etter hvert har grunnlaget for bosetting endret seg, nye næringsveier som handel, håndverk, transport og andre servicenæringer har vokst fram. Etter 1945 har den økonomiske betydningen av fiske og jordbruk blitt mindre. Tungindustrien ble bygd opp på indre Helgeland, industrien ble den viktigste arbeidsplassen for helgelendingene (van Rijkom 1997).


17

Helgeland har i dag et rikt og variert næringsliv. Her er landets største industrikonsentrasjon, og Helgeland er ledende innen oppdrett. Stor produksjon av elektrisk kraft og olje gir også store eksportinntekter til landet. Nasjonale offentlige tjenester sysselsetter i dag mange helgelendinger. Andre viktige næringsveier er fiske, landbruk og skogbruk. Helgeland er delt opp i fire handelsregioner knyttet til de fire byene. Her finnes et stort utvalg av butikker og kjøpesentra, samt en rekke håndverksbedrifter. Når det gjelder næringsliv og sysselsetting på Helgeland kan følgende trekkes fram: • Landets største industrikonsentrasjon • Størst i landet på fiskeoppdrett • Brønnøysundregistrene, Brønnøysund • Nasjonalbiblioteket, Mo i Rana • Statens innkrevingssentral, Mo i Rana • NRK, Lisensavdelingen, Mo i Rana • Nordland Teater, Mo i Rana • Statsskog, Mosjøen • Statens veivesen, Helgeland, Mosjøen • Helgelandssykehuset, Mo i Rana, Mosjøen, Sandnessjøen, • Stor produksjon av kraft og olje • Store eksportinntekter


18

3. REISELIV - ET SAMSPILL MELLOM FLERE NÆRINGER OG

SEKTORER

Reiseliv er egentlig ikke én næring, men summen av og samspillet mellom ulike næringer og bransjer. De fleste næringsaktører tilbyr bare en liten bit av den helheten mange kunder etterspør. Reiseliv har verken et felles produkt eller en felles eller spesiell produksjons-teknologi som er vanlige kriterier for å avgrense en bransje (Smith 1998 ref i Steen Jacobsen og Viken 2002). Det som skaper det man kan kalle reiselivsnæringer, er de reisende gjennom den måten de kombinerer ulike produkter som til sammen utgjør det som skaper reisen for dem. Aktører innen reiseliv er:

• Overnatting • Bespisning; servering og matvareproduksjon • Transport • Bedrifter som tilbyr opplevelser og aktiviteter • Handelsnæringen • Kommunene som aktører og forvaltere • Fellesorganisasjonene i reiselivet • Formidling – reisebyråer og turoperatører

Derfor inngår ulike næringer som basis for reiseliv. Samtidig er ulike typer reisende er del av de forskjellige bedriftens marked og kundegrunnlag. Det innebærer at reiseliv må betraktes som resultat av samspill mellom ulike bransjer, ikke en bransje i seg selv og med sammensatt kundegrunnlag. Reiselivet er en ”næring” ut fra den reisendes/kundens perspektiv og ikke fra hva som skal til for å produsere og markedsføre og selge et produkt. Viken (2002) påpeker at det ikke finnes noen velutviklet felles næringskultur i reiselivet, for tradisjonene og historien er svært forskjellig fra bransje til bransje slik som f.eks. hoteller og transportselskaper. Typer og grad av profesjonalisering varierer også mye mellom de ulike delene av reiselivets bransjer og aktører. Han mener av aktørene knapt føler noe fellesskap og det er ikke naturlig for dem å samordne seg, Grunnlaget for å beskrive og forholde seg til reiselivet som en bransje, er derfor veldig tynt. Et annet viktig aspekt ved reiselivet er at opplevelseskjernen som reiselivsmarkedet etterspør, har ofte karakter av fellesgoder. Det gjelder naturen som kan være en kulisse eller at landskap man beveger seg i gjennom og/eller som utgangspunkt for opplevelser og aktiviteter. Det gjelder også kulturinstitusjoner, kulturminner, kulturmiljøer og kulturopplevelser. Disse fellesgodene er ikke kun rettet mot reiselivet, men har også stor betydning for befolkningen lokalt og regionalt. Ettersom det er steder og stedsbaserte opplevelser reiselivet tilbyr de reisende, vil de tjenestene og produktene som utvikles også kunne benyttes av lokale kunder. Stedsutvikling og utvikling av reiselivsprodukter kan derfor i stor grad sees som to sider av samme sak, noe flere av reiselivsaktørene påpeker. Kommunen, grunneiere og interessebaserte organisasjoner vil her være aktører som har interesser i hvordan områder blir brukt og hvordan stedene blir utviklet. Også andre næringsaktører vil kunne ha interesser i hvordan områder blir brukt. Dette skaper utfordringer blant annet fordi forvaltning av fellesgoder og ikke-kommersielle


19

virksomheter drives etter andre prinsipper og kan ha andre målsettinger enn de kommersielle. Samtidig kan ulike næringers interesser kan komme i konflikt. Utvikling av det man beskriver som reiseliv er derfor avhengig av samarbeid mellom ulike typer aktører knyttet til ulike næringer og ikke-kommersielle aktører som kan yte komplementære tjenester til gjensidig nytte. Fleksibel spesialisering kan være et egnet begrep for å rette søkelyset mot hva som er viktige faktorer for å utvikle reiselivet. Det innebærer et samarbeid mellom bedrifter og andre aktører som produserer ulike varer og tjenester som til sammen utgjør en helhet som de reisende etterspør er sentralt for å utvikle reiselivet. 3.1 Reiselivsbedriftenes kunder

Markedet for reiseliv deles ofte inn i ferie/fritid, kurs/konferanser og yrkestrafikk. Disse markedene etterspør mye av de samme produktene, men sammensetningen og variasjoner i etterspørsel i ulike sesonger varierer. Mens ferie og fritidsmarkedet inneholder et større innslag av individuelt reisende, er kurs/konferansemarkedet knyttet til større kunder. De ulike typer reisende etterspør ulike produktsammensetninger. Samtidig har reiselivsbedrifter har lokale kunder og ferierende hyttefolk som etterspør noen av de samme produktene som de reisende. For Helgelands vedkommende, er det lokale markedet relativt begrenset. Det er primært i gruppen ferie og fritid at innslaget av utenlandske reisende er størst. Men for Helgelands vedkommende er det totale innslaget av reiselivets kunder norske. Reiselivsbedriftene forholder seg derfor til et sammensatt marked når det gjelder kundegrupper. Det å ikke være avhengig av en bestemt kundegruppe kan være en fordel for sårbarhet nedgang i etterspørselen fra enkelte grupper og for å utvide sesongen. Hvilke grupper man ønsker å øke kundegrunnlaget fra, har betydning for hvilke strategier man tar i bruk for å utvikle produkter, produktpakker og markedsføring. Hotellene som i stor grad retter seg mot kurs- og konferansemarkedet vil derfor ha et annet kundegrunnlag som etterspør andre produkter og ha en annen sesong enn reiselivsbedrifter som har ferie- og fritidsmarkedet som sin primære inntektskilde. 3.2 Kundefokus

Reiselivet er en bransje i vekst og for Helgelands vedkommende er spørsmålet hvordan det kan utvikles for å kunne ta del i denne veksten. Et viktig perspektiv i denne sammenheng er å ta utgangspunkt i kundene, de reisende og hvilke krav og forventninger de har til steder/destinasjoner de ønsker å besøke. Ettersom kundene i reiselivet er en meget sammensatt gruppe, er det kun mulig å komme med noen overordnede forhold, men de har stor betydning for hvilke utfordringer reiselivet på Helgeland står overfor. Et generelt trekk er at de reisende/turistene setter i dag relativt store krav til kvalitet på produkter og tjenester. Mange har mye erfaring fra reiser andre steder som blir brukt som sammenligningsgrunnlag. Dette betyr også at destinasjoner som Helgeland har stor konkurranse fra andre destinasjoner. Ettersom det er kunden som ”konstruerer” reiselivet som næring ved de produktene og tjenestene de kjøper, er det viktig at produktene og tjenestene som de reisende etterspør er lett tilgjengelig. Dette har sammenheng med andre viktige trekk ved mange de reisende i dag, nemlig at de har mindre tid tilgjengelig til ferie og at de ønsker mest mulig opplevelser i denne tiden. Det innebærer at stedene også må ha attraksjoner og tilby opplevelser/aktiviteter


20

utover fin natur som mange deler av kysten kan presentere. Imidlertid vil opplevelser, produkter og tjenester som er vanskelig tilgjengelig, selv om kvaliteten er god, ikke være attraktive for denne typen turister/reisende. Derfor er sammensetningen av produkter og tjenester som tilbys og er tilgjengelige på de enkelte stedene viktig å rette søkelyset mot ut fra et kundefokus. For at regionen som helhet skal kunne fremstå som attraktiv, er det dessuten viktig at denne type tilgjengelighet gjelder for mange steder i regionen. Stikkord ut fra et kundefokus er derfor:

• Kvalitet på varer og tjenester • Tilgjengelighet til kombinasjon av varer og tjenester (tid og avstand/

kommunikasjonsmessig) • Opplevelser og stedsattraksjoner

3.3 Beskrivelse av ulike deler av Helgelands reiseliv

Utenom Mo i Rana, Mosjøen, Sandnessjøen og Brønnøysund er Helgeland spredt bebygd og har få steder om peker seg ut i reiselivssammenheng. Byene fungerer som kommunikasjons-messige knutepunkter i og med at alle har flyplasser. Reiselivet på Helgeland er generelt sett preget av mange små aktører innen overnatting, bespisning og enkelte opplevelsesbedrifter. Mange av foretakene er bedrifter med mindre enn 1 årsverk knyttet til reiseliv. Disse aktørene tilbyr i hovedsak overnatting som en tilleggs-næring. For flere av disse mikro-”reiselivsbedriftene” er ikke utvikling av reiseliv i større omfang med kommersielt fokus deres primære anliggende, for deres hovedinntekt er knyttet til andre næringer, ofte landbruk. I regionen er det relativt få store reiselivsaktører. De store er i hovedsak en håndfull hoteller og enkelte transportselskaper som kan regnes som store. Hotellene som er lokalisert i byene, har i stor grad rettet seg inn mot det norske bedriftsmarkedet hvor kurs og konferanser er det primære. Ferie- og fritidsmarkedet er et supplerende marked i sommermånedene. Også en del av de mindre aktørene retter seg mot et norsk marked. De utenlandske turistene utgjør ikke derfor ikke den største kundegruppen. De utenlandske turistene er også i hovedsak individuelt reisende. Bedriftskunder representerer et mer helårig marked enn ferie og fritid som er sesongavhengig knyttet til individuelle turister/grupper. En relativt ny gruppe reiselivsaktører er det man kaller opplevelsesbedrifter. De legger til rette for ulike typer aktiviteter og opplevelser for ulike grupper kunder/reisende. Denne delen av markedet er mer sårbart på mange måter enn overnatting og bespisning som er basistjenester de reisende må ha når de er på et sted. Denne type tilbud er arbeidsintensiv og inntekts-grunnlaget usikkert. Samtidig kan slike opplevelsestilbud være viktige som deler av pakker som kunder/reisende kan tilbys. Fra ulike hold beskrives reiselivet på Helgeland som fragmentert og med veldig varierende kvalitet på de produktene og tjenestene som tilbys. Men noen unntak er det generell mangel på profesjonalitet og stabil kvalitet som blir trukket frem som kjennetegn på reiselivet på Helgeland. Mange av reiselivsbedriftene på Helgeland er relativt små og ikke har reiseliv som sin hovedinntektskilde. Hvis de skal imøtekomme kundenes økende krav til både hvilke tjenester


21

og produkter de ønsker og hvilken kvalitet de forventer, vil en sentral utfordring være å utvikle bedriftene økonomisk, størrelsesmessig og når det gjelder profesjonalitet. Et viktig spørsmål er om disse aktørene er villige, eller hva som skal til for at de skal være villige til å satse økonomisk og arbeidsmessig på turisme ut fra den økonomiske risiko og næringsmessig omstilling det vil innebære for dem. Når reiselivet består av mange små aktører som tilbyr ulike varer og tjenester, blir en viktig utfordring for å kunne møte kundene, at det finnes noen aktører som kan utarbeide/presenter pakker av reiser og opplevelser slik at de reisende får tilfredsstilt behovet om å få mest mulig opplevelser ut av tiden de bruker på ferien. Mangel av flere større, profesjonelle reiselivsaktører trekkes frem som en ulempe for utviklingen av reiselivet. Større aktører vil kunne tilby et mer stabilt produkt og vil samtidig kunne være viktige for å kunne bidra med en mer stabil tilgang av kunder til andre typer reiselivsbedrifter som slik som opplevelsesbedrifter og småskala/nisjeproduksjon av ulike typer produkter. På den måten vil det lettere kunne utvikles reiselivspakker. 3.4 Attraksjoner

Et reisemål er et sted som besøkes av tilreisende fordi det har kvaliteter som gjør det attraktivt å besøke. Et sted blir med andre ord først et reisemål når det oppfattes som attraktivt av markedet. Selv om ikke Helgeland fremstår som en profilert region i reiselivssammenheng, har Helgeland noen av de mest besøkte attraksjonene i Nordland. Det gjelder Polarsirkelen, Laksforsen i Gran og Torghatten i Brønnøysund. Mens Polarsirkelen har både et kommersielt og ikke-kommersielt aspekt, er Laksforsen og Torghatten naturfenomener med lav grad av kommersialisering. I mange sammenhenger trekkes de naturmessige fortrinnene ved Helgeland frem knyttet til kysten med de mange øyene og med et farvann som er ideelt for båtliv. Foreløpig er dette fortrinn som i liten grad er utnyttet i reiselivssammenheng. En viktig utfordring for reiselivet på Helgeland er å utvikle stedsattraksjoner, ikke bare punktattraksjoner som de nevnte attraksjonene representerer. I 2004 kom Vega på UNESCOs liste over steder med verdensarvstatus. Dette gjør at Vega har et potensial som attraksjon. Foreløpig er utviklingen av Vega som destinasjon i startfasen, men det er satt i gang arbeid med å utvikle Vega som attraksjon. For å kunne fremstår som en viktig attraksjon, blir kvalitet og tilgjengelighet to helt sentrale stikkord. Det blir påpekt av enkelte at hvis verdensarvområdene blir markedsført uten at det blir lett tilgjengelig for turister og knyttet til et profesjonelt guideopplegg, er det en risiko for at det kan virke negativt i forhold til markedsføring. På samme måte som med Vega blir det fremholdt av enkelte av informantene at det kan være uheldig å markedsføre Helgeland uten at det er reelle attraksjoner eller kvalitetsprodukter fordi det kan gjøre at de reisende har større forventninger enn det de får innfridd med den negative markedsføringseffekten det har. 3.5 Sesong

Sesongproblematikk er en stor utfordring for reiselivet i Norge generelt og Nord-Norge spesielt. Sesongen for ferie- og fritid, men også for deler av kurs-/konferansemarkedet er relativt begrenset for Helgelands vedkommende. For ferie- og fritidsmarkedet er den mest


22

hektiske perioden juli og august, og det er i denne perioden de små aktørene har størstedelen av sin inntjening fra reiselivet. For de litt større aktørene kan sesongen strekkes fra mars/april til september/oktober men med mindre belegg utenom høysesongen. Dette innebærer at resten av sesongen er det lokale/regionale markedet de må rette seg mot. For mange av de små aktørene er dette markedet så lite at de holder stengt utenom høysesongen. Denne relativt korte sesongen er en utfordring i forhold til å få bedrifter til å satse og gjøre større investeringer på reiseliv. Å utvide sesongen med de konsekvenser det har i forhold til hvilke produkter/tjenester som må utvikles kvalitativt og markeder som må opparbeides, er en sentral utfordring for å kunne utvikle reiselivet på Helgeland. 3.6 Kommunikasjoner og fysisk tilgjengelighet

Kommunikasjoner er en forutsetning for reiseliv. Reiselivets produkter tar utgangpunkt i konkrete steder og er avhengig av å frakte kundene til produktet. Og konsum av reiselivets produkter skjer på stedet. Derfor er utvikling av reiselivet avhengig av at kundene har mulighet til å komme til produktet. Tilgjengelighet er derfor avgjørende for at produktene skal kunne bli konsumert/kjøpt. Innen andre bransjer er logistikken i forhold til produktenes adgang og tilgjengelighet til markedet viktig, mens i reiselivet er det logistikken i forhold til å bringe kundene til produktet. De geografiske og kommunikasjonsmessige forholdene er grunnleggende for hvorvidt en region skal kunne fremstå som en enhet i reiselivsmessig sammenheng. Det er kommunikasjonsforhold som definerer premissene for de reisendes muligheter til å kunne forholde seg til et geografisk område som en region å reise innenfor. Et trekk ved stadig flere av dagens turister er at de bruker kortere tid på sine reiser og setter større krav til reisemål mht. attraksjoner og service. Toleransen for bruk av tid for å nå reisemål, er derfor redusert. Tilgjengelighet til attraksjoner er derfor et stikkord. Derfor kommunikasjonsforhold en forutsetning for at det skal være hensiktsmessig for aktører knyttet til reiselivsnæringene å utvikle en felles strategi. Når det gjelder Helgeland er det, som påpekt i kapittel 2, ikke mulig å si at området fremstår som en region med klar territoriell avgrensning. Helgeland er et geografisk område med lang utstrekning sør-nord og omfatter både kystområder og innland med fjell. Slik sett er det et innholdsrikt og variert geografisk område, men de kommunikasjonsmessige forholdene og fordeling av attraksjoner gjør ikke området som en destinasjon. På et overordnet geografisk nivå blir navnet bruk om et område, men den geografiske avgrensningen er imidlertid ikke klar. Geografiske avstander, fjorder og fjelloverganger i kombinasjon med hvor hovedveier er plassert og hvor og hvordan båt- og flyforbindelser er, gjør at regionen ikke fremstår som en ”naturlig” enhet for samhandling eller til reiseformål. E6 går gjennom indre deler av regionen og fungerer som gjennomfartsåre, mens Kystriksveien med de mange fergeforbindelsene knytter sammen den ytre delen av regionen og fremstår i seg selv like mye som en attraksjon som en ferdselsåre. Det er få kommunikasjonsmessige tverrforbindelser mellom kyst og innland og relativt lange avstander. Dermed innebærer det betydelige tidsmessig kostnader å bevege seg på tvers av regionen.


23

Ettersom en stor del av de reisende ikke har Helgeland, men enten Nordkapp eller Lofoten som endelig reisemål og bruker Helgeland som gjennomgangsområde, er det gjennom-gangsveiene med nærliggende områder som kan fremstå for de reisende innen ferie- og fritidsmarkedet som aktuelle. Dette gjør at ytre Helgeland på den en siden og indre Helgeland på den andre fremstår som atskilte områder som hver for seg kanskje er bedre utgangspunkt for en regional tilnærming enn hele regionen samlet. Erfaringer fra reiselivsarbeid i Polarsirkelregionen tilsier at den i liten grad fremstår som region, nettopp på grunn av ulikhetene og avstandene mellom kyst og innland. Dette har også sammenheng med at det i liten grad er utviklet ”pakker” eller rundreiser som involverer ulike deler av Helgeland. Til sammenligning har Lofoten det Viken (2002) betegner som en ideell struktur når det gjelder tilgjengelighet ved at attraksjoner, aktivitetsbaserte opplevelser, bespisning og overnatting. Attraksjonene befinner seg ofte i klynger innenfor gåavstand på stedene. Disse attraksjonene er både natur- og kulturbasert, kommersielle og ikke-kommersielle. Samtidig befinner de attraktive stedene seg i passe kjøreavstand. Det innebærer at det er relativt høy tetthet av attraksjoner med god tilgjengelighet i hele regionen. Regionen er tilgjengelig både med bil via hovedveien Nordover, via ferger og via Hurtigruteanløp. I tillegg er det også relativt stor cruisetrafikk (80 anløp pr. år) ved de to cruisebåthavnene. 3.7 Det organisatoriske landskapet

Reiselivet på Helgeland er sammensatt av en rekke ulike aktører som opererer på ulike nivåer og som heller ikke bidrar til å fronte Helgeland som en destinasjon. Blant aktørene på det administrative området som også har befatning med reiseliv finner vi Nordland Fylkeskommune, Regionrådene og kommunene. Innenfor reiselivsområdet finner vi Nordland reiseliv og de regionale destinasjonsselskapene. Omstillingsselskapet HALD og nærings-selskapene er mer generelt næringsrettet, inkludert reiselivets ulike aktører. Samferdsel er som sagt et kjerneområde og her finnes det både fylkeskommunale og private aktører innenfor buss, fly, hurtigbåter, ferger. For dem er ikke Helgeland som sådan en destinasjon de selger. Som vi har sett er regionen delt opp på ulike måter territorielt og funksjonelt i tillegg til den forvaltningsmessige og organisatoriske inndelingen ikke overlapper den geografiske. Region-rådene, destinasjonsselskaper og utviklings- og omstillingsselskap er alle interkommunale organisasjoner som på ulike måter har reiseliv som tema de jobber med, men med ulik innfallsvinkel og utgangspunkt. De geografiske grensene mellom de ulike typer organisa-sjoner er i liten grad sammenfallende. Destinasjon Helgeland er knyttet til den sørlige delen av Helgeland med Brønnøysund som utgangspunkt og omfatter Bindal, Sømna, Brønnøy, Vega, Vevelstad, Vefsn, Grane og Hattfjelldal. Destinasjon Helgeland er det største av de tre reiselivsselskapene i regionen. Dette selskapets område sammenfaller bare delvis med Sør-Helgeland regionråd som omfatter kommunene Bindal, Sømna, Brønnøy, Vega og Vevelstad. Helgelandskysten Reiseliv er knyttet til kystkommunene Herøy, Alstadhaug, Leirfjord og Dønna, men har Sandnessjøen som knutepunkt. Dette er det minste av destinasjonsselskapene i regionen, og det sist etablerte. I denne regionen er det også et interkommunalt omstillingsselskap HALD a/s som omfatter kommunene Herøy, Alstadhaug, Leirfjord og Dønna. Reiseliv er et av satsningsområdene for Hald a/s. Her er det sammenfall mellom Reiselivsorganisasjon og omstillingsselskap men ikke med Helgeland regionråd som, i tillegg


24

til HALD kommunene Herøy, Alstadhaug, Leirfjord og Dønna, omfatter Træna, Rødøy, Lurøy og Vefsn. Polarsirkelen Reiseliv er et destinasjonsselskap som omfatter Rana, Hemnes, Nesna, Rødøy, Lurøy og Træna. Dette selskapets virkeområde sammenfaller bare delvis med Indre Helgeland regionråd som omfatter Grane, Hattfjelldal, Nesna, Hemnes og Rana. Rana utviklingsselskap har Mo i Rana som utgangspunkt og omfatter ikke andre kommuner i regionen. I denne regionen er Mo i Rana det sentrale tyngdepunktet. I tillegg kommer Kystriksveien Reiseliv som har sitt hovedsete i Steinkjer. Dette destinasjonsselskapet binder sammen kysten som de tre andre destinasjonsselskapene deler mellom seg. Dette selskapet synes ikke å være aktivt trukket inn i prosesser med utgangspunkt i Nordland ettersom de befinner seg i Nord- Trøndelag. Oppdelingen til tre regionale destinasjonsselskaper er også av relativ ny dato, ettersom Helgelandskysten reiseliv ble etablert i 2004. Dette har også bidradd til en del organisatorisk uro. Oppdelingen av Helgeland når det gjelder samarbeidskonstellasjoner innenfor reiseliv er relativt komplekst. Inndelingene knyttet til regionråd, destinasjonsselskaper og utviklings-selskaper dessuten er ikke overlappende, noe som skaper ytterligere kompleksitet. Opp-delingen i de tre destinasjonsselskapene er ikke bare knyttet til avgrensning av geografiske områder, men har også sammenheng med ulike oppfatninger av satsning på reiselivsutvikling. Dette gir seg blant annet uttrykk i uenighet når det gjelder hvordan de skal markedsføre regionen. Skal regionen markedsføres som Polarsirkellandet, Helgeland eller Helgelands-kysten? En ulempe med denne oppdelingen er mangel på overordnet strategi for regionen. I stedet kan det bli konkurranse mellom destinasjonsselskapene når det gjelder å knytte til seg bedrifter som kjøper deres tjenester. Også kommunene er et viktig administrativt forvaltningsnivå i forhold til reiseliv. Bruk av fellesgoder; enten natur eller kulturminner/kulturmiljøer er i stor grad en forutsetning for reiselivet. I Norge, og særlig Nord-Norge er det natur og naturopplevelser turistene er opptatt av. Kommunene har en sentral rolle i arealforvaltning i kommunene. Ettersom tilgang til natur og tilrettelegging for opplevelser og reiser i natur er viktig for turismen, har kommunene en viktig rolle som tilrettelegger for turisme og reiseliv. Samtidig skal kommunene legge til rette for kommunens egne innbyggeres tilgang til fellesgoder. Det er varierende praksis mht, hvorvidt og på hvilke måter reiselivsaktører blir trukket med og hørt i forhold til kommunens næringsplan og arealplan.


25

Regionråd Kommuner Destinasjons-

selskap Kystriksveien reiseliv AS

Omstilling

Bindal Sømna Brønnøy Vega

Sør-Helgeland Regionråd

Vevelstad

JA

Grane Hattfjelldal

Destinasjon Helgeland

Rana Rana utviklingsselskap Hemnes

NEI

Indre Helgeland Regionråd

Nesna Rødøy Lurøy

JA

Træna

Polarsirkelen Reiseliv

NEI Vefsn Herøy Alstadhaug Leirfjord

Helgeland regionråd

Dønna

Helgelandskysten Reiseliv AS

JA HALD AS

3.8 Informasjonsmessig tilgjengelighet

For at reisende skal kunne se og forholde seg til Helgeland som en destinasjon, forutsetter det på mange måter at regionen møter potensielle reisende på en relativt helhetlig måte blant annet ved at informasjon er lett tilgjengelig og at den er knyttet til regionen. En konsekvens av det fragmenterte organisatoriske landskapet, er at informasjon og markedsføring av reiselivet på Helgeland også fremstår som fragmentert og lite helhetlig. Helgeland er heller ikke det som markedsføres av alle destinasjonsselskapene. Polarsirkelen Reiseliv har valgt å markedsføre Polarsirkellandet fordi de mener at polarsirkelen er lettere å selge og markedsføre enn Helgeland i utlandet. For å få informasjon om hele regionen må man få brosjyremateriell fra minst 4 ulike aktører, alternativt få informasjon fra flere nettsteder. Dette forutsetter at de reisende som vil besøke regionen, har visse forkunnskaper for å kunne lete etter nødvendig informasjon. Som noen reiselivsaktører fremhever, bryr ikke turistene seg om hvordan de ulike destinasjonsselskapene har inndelt sine områder eller hvilken kommune de er i, det viktigste for dem er å få den nødvendige informasjonen for å kunne benytte seg av tilbudene som er på Helgeland. Flere av de små aktørene fremhever at Kystriksveien reiseliv har vært viktig informasjonskilde for de turistene som besøker dem. En årsak kan være at de presenterer informasjon om overnatting, bespisning og aktiviteter langs hele Kystriksveien, og ikke bare innenfor ett område. På den måten syr Kystriksveien både som veistrekning og som reiselivsselskap store deler av regionen sammen.


26

3.9 Pågående og nylig avsluttede utviklingsprosesser i reiselivet på Helgeland

I de tre destinasjonsområdene er det nylig avsluttet eller pågår prosjekter knyttet til utviklingen av reiselivet på Helgeland. Disse prosjektene har i liten grad vært samordnet eller knyttet til.

• Polarsirkel- regionen • Helgeland regionråd – partnerskapsavtalen, prosjekt med fokus på reiseliv, nyoppstartet

prosjekt • HALD-regionen

I tillegg foregår det ulike typer (produkt-)utviklingsprosjekter som involverer ulike deler av reiselivsbransjen slik som ”Smak av Helgeland” rettet mot mat; servering og produkt-utvikling, Sykkelturisme, Fisketurisme, ulike kompetanseutviklingsprosjekter. Det har også tidligere vært ulike prosjekter knyttet til ulike deler av reiselivet på Helgeland. Overordnede prosesser i Nordland når det gjelder reiseliv Nordland Reiseliv har ansvar for markedsplan og utvikling av merkevarestrategi for reiselivet i Nordland. De har også ansvar for deltagelse i felles profilering av Nord-Norge. I denne sammenheng inngår Helgeland som en del av det området de markedsfører. Nordland Reiseliv har gjennomført en merkevarebyggingsprosess som har konkludert med at Nordland skal markedsføres som ”Verdens vakreste kyst” og skal ta utgangspunkt i følgende områder:

• Det mangfoldige øyriket • Fjell møter havet • De levende fiskeværene • Fiskeri- og kystkultur • Spennende naturfenomen • Aktive naturopplevelser

Dette er områder som i stor grad passer med det Helgeland som region kan tilby og burde derfor være godt egnet til også å brukes i markedsføringen av Helgeland mer spesifikt. 3.10 Holdninger til utviklingsprosjekter

Flere aktører er positiv til å kunne delta i en prosess hvor man tar et overordnet blikk på reiselivet og ser 15-20 år fremover. Samtidig er det en viss skepsis til at de visjonene som blir utviklet bare blir stående kun som visjoner uten at det er noen som har makt og mulighet til å omsette visjonene til konkret handling. De har vært med på ulike prosesser tidligere og har erfaring for at dersom folk blir engasjert og deltar i prosesser som ender uten konkrete resultater, kan være mer ødeleggende enn konstruktive. Slike prosesser kan skape frustrasjon og kan også resultere i konflikter. Ettersom det er såpass mange uenigheter når det gjelder organisering og strategiutvikling av reiselivet på Helgeland, ser flere faren for at det kan være vanskelig å komme utenom og forbi disse konfliktene. Samtidig ser de også muligheten for at aktører utenfor Helgeland, og da gjerne Nordland Fylkeskommune kan gjøre at aktørene kan løfte blikket og se over disse konfliktene. Flere ser at Nordland Fylkeskommune og Nordland Reiseliv kan spille en mer


27

sentral rolle for en overbyggende strategiutvikling og planlegging av reiselivet på Helgeland enn de gjør i dag. Et spørsmål når det gjelder utviklingen av reiselivet på Helgeland er hvem som skal legge føringer på hvilken retning denne utviklingen skal ha. På hvilken måte skal man forholde seg til de aktørene som allerede er innenfor reiseliv og i hvilken grad og på hvilken måte skal man rekruttere nye aktører innenfor eller utenfor regionen?


28

4. HVA ER FORESIGHT?

I tillegg til (fram-)tidsperspektivet omfatter regional foresight et romlig perspektiv hvor nærhet er det grunnleggende. Foresightmetoder og -teknikker som har vært brukt på nasjonalt nivå siden begynnelsen av 1990-tallet kan også anvendes regionalt. ”Regional” kan referere til en rekke ulike territorielle enheter under nivået for nasjonalstaten. Slike enheter har gjerne en historisk, økonomisk identitet eller en distinkt geografisk dimensjon. Det må finnes et minimum av politisk, økonomisk eller kulturell drivkraft i en regional enhet for at RF skal komme til sin rett i initiativer og handlinger. RF kan i noen tilfeller bidra til å kompensere for svakheter i regionale institusjoner. RF analyserer framtider på lang sikt med en mer holistisk tilnærming enn normalt i konvensjonelle prognoser og med tydeligere forbindelse til handling samt økt deltakelse. En sentral forskjell mellom foresight og andre planleggingsaktiviteter ligger i den deltakende dimensjonen ved foresight og fokuset på nettverkssamarbeid. Metoden er relevant på regionalt plan men vil nok i noen tilfeller kunne oppleves som en utfordring for politikere. De vil kreve at foresight viser sin berettigelse i form av handlefrihet til å reagere på resultatene eller i form av bedre nettverkssamarbeid. Det overordnete prosessdesignet i RF er i betydelig grad avhengig av spesifikke regionale kjennetegn for eksempel grad av autonomi, finansiell kompetanse, infrastruktur, nærings-struktur, etc. 4.1 Regional foresight: bakgrunn, formål og omfang

1. Hva er bakgrunnen og formålet for å gjennomføre regionale foresight Regional foresight kan anvendes med forskjellig målsettinger. Men målene skal defineres klart fra starten. Det er svært viktig å foreta en nøye avgrensing av enhver RF-aktivitet.

• Denne avgrensingen kan bidra til å klarlegge ulike typer regionale utfordringer som ofte ikke er synlige fra begynnelsen. For eksempel avhenger lokal og regional utvikling av forskjellige typer kritiske ressurser (lokale institusjoner, næringsstrukturer, kunnskapsinfrastruktur og sosial kapital). De problemer som forsøkes løst med foresight og de metoder som skal brukes er sannsynligvis forbundet med disse ressursene.

• Ulike aktørers rolle i forhold til disse utfordringene er en sentral faktor. Det er nød-

vendig å vurdere om – og i hvilket omfang – utfordringene kan tas opp av de regionale aktørene.

2. Valg av fokus Mens foresightaktiviteter på nasjonalt plan ofte har vært fokusert på teknologi kan RF-aktiviteter også være rettet mot for eksempel sosiale, forskningsmessige, næringsmessige og territorielle visjoner. Det vil ofte være tale om flere forskjellige retninger inkludert teknologiske emner, men normalt vil en av disse ha en framtredende plass i en RF-prosess.


29

3. Posisjonering i forhold til eksisterende policyer og programmer RF kan tilrettelegges som en selvstendig prosess men også bygges opp som et sett aktiviteter som ledsager eller er innbakt i eksisterende politikker, programmer og strategiske prosesser. 4. Temaer og/eller områder som skal dekkes Den ”sektorielle” avgrensing og tidshorisontene i RF varierer også mye avhengig av retning og målsettinger i prosessen. Noen RF-prosesser kan omfatte opptil 20 fokusområder – næringssektorer eller -klynger og/eller emner som demografi eller bymessig infrastruktur – selv om det typisk bare er 10 fokusområder eller færre involvert i prosessen. 5. Passende tidshorisont RF-prosessers tidshorisont varierer mellom 5 og 20 år. 6. Hvilke aktører bør være involvert Gjennomføringen av en RF-prosess inkluderer et antall deltakere som kan variere fra 40-50 til flere tusen. Mange aktiviteter som har fått betegnelsen ”foresight” er forankret internt i en organisasjon som trekker på sine egne medlemmer. Denne type interne foresightaktiviteter kunne kalles ”organisasjonsintern” foresight. Det man derimot kan betegne ”fullskala foresight” strekker seg langt ut over grensene til en enkelt organisasjon og omfatter mange forskjellige interessenter. Disse kan omfatte for eksempel representanter for regionale myndigheter, universiteter, bedrifter, lokale medier, næringsselskaper, grasrotorganisasjoner og borgere. Støttespillere kan hentes i både offentlig og privat sektor foresight gjennomføres ofte på en enkelt aktørs initiativ og økonomiske ansvar men kan også være mer bredt forankret. 7. Tid og kostnader ved gjennomføring Varigheten av en prosess er typisk fra seks måneder til 3 år (selv om foresight kan utvikle seg til en løpende aktivitet), mens omkostningene avhenger av en rekke faktorer, inkludert plasseringen av aktivitetene, prosessens omfang, antall personer i prosjektstyringsgruppen, tilretteleggelsen av arrangementer, og den valgte framgangsmåten. 4.2 Oppbygging av drivkraft

1. Identifisering av aktører Nøkkelaktørenes identitet avhenger av foresightaktivitetenes retning og målsettinger. Generelt kan man si at jo flere ledende lokale aktører som kan mobiliseres jo bedre. Det brukes som regel tre metoder til rekruttering av potensielle deltakere, nemlig personlige kontakter, nomineringer fra interessenter og mer formelle prosesser (den meste kjente er ko-nominering, som er en form for iterativ nominering). 2. Argumenter for deltakelse Aktørene skal overbevises om verdien av RF, så dett skal i argumentasjonen legges vekt på de mulige fordelene som kan hentes gjennom disse aktivitetene. 3. Markedsføring av RF Det kan være nyttig å presentere eksempler på suksesshistorier om foresight i andre regioner. Det kan brukes forskjellige verktøy for å fremme RF mer generelt og bredt, blant annet tradisjonelle kommunikasjonsteknikker (publikasjoner, nyhetsbrev, osv.), medvirknings-


30

baserte teknikker (fora, høringer, seminarer, konferanser, workshops, møter), og elektroniske medier (TV- og radioprogrammer, internettkilder, osv.). 4. Konsultering med aktørene RF-aktørene skal høres ofte i hele forløpet selv om foresightprosessen i seg selv gir mange ”naturlige” anledninger til det. Høring er en viktig teknikk ettersom den gir deltakere og interessenter i bred forstand en følelse av eierskap til prosessen og dens resultater. 4.3 Struktur og organisering

1. Organisering Det er tre organisatoriske hoveddimensjoner som skal inngår i enhver foresightaktivitet. Det dreier seg om følgende:

• den formelle struktur (roller og ansvarsfordeling) • beslutningsprosesser (ledelsesstil) • mobilisering av ressurser (sponsorer)

2. Aktører og deres oppgaver Man kan skille mellom en rekke formelle og uformelle roller i regional foresight, inkludert igangsettere, interessenter, sponsorer, styringsgrupper, prosjektgrupper, innledere, eksperter, prosesseksperter, overvåkingsgrupper, osv. Formelle roller og ansvar skal nøye defineres så aktørene kjenner sine oppgaver og tidsfrister. 3. Realistiske milepæler Man snakker gjerne om foresightprogrammer som er spesifikke aktiviteter konstruert omkring en prosess til oppbygging av felles visjoner. Men foresight kan også være innebygd i andre aktiviteter, for eksempel utdanne medarbeidere til å gjennomføre foresightaktiviteter i den organisasjonen de er ansatt i. Slike innebygde organisasjonsinterne foresightaktiviteter og foresightutdanningsaktiviteter er typisk ikke så vanskelig å lede som er mer selvstendig og spredt fullskalaprosess. Sistnevnte er meget krevende og krever bruk av prosjektstyrings-verktøyer. 4. Behov for input Uansett prosesstype er det viktig å samle inn så mye tilgjengelig (passiv) informasjon som mulig før eksperter og nettverk produserer nytt materiale (aktiv informasjon). 4.4 Leveranser og produkter

1. Hvilke leveranser og resultater kan man forvente? RF-prosesser gir typisk både formelle resultater (rapporter, nettsteder, presseartikler, osv.) og uformelle resultater (utvikling av nye nettverk, osv.). 2. Utfordringer når resultater skal relateres til potensielle brukere Det bør i hele foresightprosessen trekkes inn medlemmer av forskjellige brukergrupper som kan bidra til utpeking av den type resultater som kanskje kan brukes for å få tak i nøkkel-aktører.


31

3. Hvorfor bør foresightstudier evalueres og hvordan? Evaluering er en viktig del av enhver aktivitet hvor det investeres mye tid og ressurser. En evaluering av RF-aktiviteter rommer muligheter for å vurdere om målsetningene ble oppfylt, ta lærdom av den måten prosessen ble ledet på og definere oppfølgende aktiviteter. Man kan foreta prosessevaluering eller ex-post evaluering. Det er fordeler og ulemper ved begge metoder. 4. Hvilke fordeler bør man forsøke å oppnå gjennom RF-prosessen? I enhver evalueringsstrategi er det viktig å ha klart for seg at fordelene ved foresight normalt viser seg på forskjellige tidspunkter og organisatoriske nivåer og i forskjellige sammenhenger. Man bør være oppmerksom på uforutsette fordeler. Det er også viktig å finne suksesshistorier for å demonstrere positive resultater. 5. Håndtering av aktørers forventninger Forventningene til foresight kan variere fra aktør til aktør og er noen ganger noe urealistiske. Der derfor nyttig på ha en klar oppfatning av de fordelene man med rimelighet kan forvente å oppnå og å kommunisere dette til deltakerne på forhånd. 6. Foresight som en kontinuerlig aktivitet i en region Foresight bør ikke oppfattes som en enkeltstående aktivitet fordi den vil ha større verdi for en region dersom den utvikler seg til en løpende prosess som bidrar med løpende input til politiske og næringsmessige beslutningsprosesser. Man kan fremme kontinuitet gjennom å skape en ”foresightkultur” og innbygge denne bredt i mange sektorer. Kontinuitet kan også sikres gjennom fortsatte ”sentraliserte” aktiviteter og gjennom en styrking av lokale foresightkompetanser.


32

5. MER OM FORESIGHT

Foresight kan brukes på en lang rekke emner: forskningsmessige, industrielle, demografiske, sosiale, politiske, kulturelle, etc. Foresight kan brukes til å

• underbygge politikkutforming • bygge opp nettverk • styrke lokale strategiske kompetanser

5.1 Hovedtyper av foresight med tilhørende metoder og verktøy

Hvilke teknikker og metoder finnes innenfor det mangfoldige foresightfeltet og hvordan brukes disse? Håndbøker på feltet, som Stratarapporten fra 2001, inkluderer en rekke kjente metoder under samlebetegnelsen foresight:

• Kvantitative metoder som inkluderer trendanalyser, simuleringer, ulike teknikker for systemdynamikk

• Ekspertkunnskap som inkluderer en rekke velkjente metodikker som delphi- og

survey-metoder, ekspertpaneler/panelstudier, brainstorming, scenariemetoder og cross impact analyse

• Kvalitative metoder – som SWOT-analyse, kritisk teknologianalyse, relevansetre-

analyser, morfologiske analyser. Disse tre gruppene av metoder og verktøy blir nærmere omtalt nedenfor. Men først skal noen mer grunnleggende forskjeller mellom typer av foresight introduseres. 5.2 Noen grunnleggende distinksjoner mellom typer av foresight

Det er viktig å påpeke at det finnes ulike typer foresight, noe man må ta høyde for når man planlegger – eller handler på bakgrunn av – foresightprosesser. 1. Top-down vs. bottom-up metoder Top-down prosesser er mindre fokusert på samspill eller nettverkssamarbeid. De er nok rettet mot å få adgang til den kunnskapen som er spredt rundt i samfunnet men bruker mer formaliserte metoder som for eksempel Delphi-metoden. Input til en foresightprosess søkes i et bredt sett av kilder med blir hovedsakelig generert av en liten ekspertgruppe. Gruppen bør settes sammen slik at den representerer en rekke interesser. Bottom-up prosesser er mer interaktive i det de tar hensyn til flere forskjellige synspunkter og i høyere grad er basert på dialog. Her søker man input til hvordan foresightaktiviteten skal tilrettelegges. Man ber om synspunkter på hvordan prosessen skal utformes, om innhold og temaer, hvordan budskapet skal avsendes til ulike grupper, etc. Dette kan øke legitimiteten og


33

gi flere prosessfordeler (mht. nettverkssamarbeid), men prosessen er vanligvis mer tidkrevende, vanskeligere å tilrettelegge og må planlegges nøye. 2. Produktorienterte vs. prosessorienterte vs. kompetansebyggende metoder Produktorientering er nødvendig dersom bestemte beslutninger og beslutningstakere skal være i fokus. Her kan en rapport, en prioriteringsliste eller en handlingsplan være viktige input i et gitt beslutningssystem. Formålet kan for eksempel være å innhente viten som mangler i en etablert politikkutformingsprosess. Produktene kan på den ene siden være mer eller mindre visjonære, stimulerende og utfordrende (for eksempel scenarier) og på den andre siden være mer eller mindre praktiske, konkrete og handlingsorienterte (for eksempel sjekklister). De formelle produktene varierer også med hensyn til om de er målrettet mot eller distribueres til brede grupper eller kun er tenkt som input til bruk i en avgrenset gruppe av beslutningstakere. Prosessorientering er mer rettet mot oppbygging av sosiale nettverk og den kunnskap som er konsentrert hos forskjellige interessenter om hvem som er hvem og hvem som vet hva og tenker hva. Denne orienteringen er særlig relevant dersom hovedinteressentene ikke har et nettverkssamarbeid allerede. Her vektlegges læringsprosesser, bl.a. nettverksbygging og utvikling og etablering av foresightkultur i de organisasjonene og gruppene som deltar i prosessen. Kompetanseutvikling kan også være et mer uttalt formål for foresightaktiviteter. Disse aktivitetene er mer rettet mot å gjøre deltakerne i stand til å utvikle sine egne foresightprosedyrer til sine egne organisasjoner, danne sine egne nettverk, osv. Her vil vekten i høyere grad bli lagt på opplæring i forskjellige foresightmetoder og en bevisstgjøring om en rekke praktiske forhold knyttet til planlegging og gjennomføring av prosesser. De spesifikke omstendighetene avgjør hvilken blandingsom som er mest gjennomførbar og hvilken som får størst effekt med hensyn til å oppfylle målsetningene. Mange nasjonale fremsynsprogrammer har vært overveiende produktdrevne. Rapportene og de øvrige resultatene fra disse programmene er som regel nokså lette å finne, noe som kan ha bidratt til den misforståelsen at de utgjør den eneste framgangsmåten i fremsyn. Men det finnes også mye mer prosessbaserte foresightprosesser. Selv om disse kan være vanskeligere for utenforstående å få adgang til og foreta en vurdering av kan de også ha hatt betydning for utviklingen av kompetanse til å få brakt strategiske perspektiver inn i beslutningstaking. Framgangsmåter som konsentrerer seg om å utvikle kompetanse kan være problematiske med hensyn til å evaluere deres endelige effekt. Men den umiddelbare output i form av personer som har gjennomgått en opplæring (osv.), og disses egen bedømmelse av verdien av dette er lette å produsere. Kompetanseoppbygging kan altså vurderes ut i fra beviser som diplomer, antall gjennomførte kurs m.m. - og "produktorienterte" prosesser tilsvarende i form av rettidig leverte rapporter av høy kvalitet osv. De mer prosessorienterte, nettverksoppbyggende prosesser er derimot vanskeligere å bedømme, samtidig som deres virkninger kan være temmelig usynlige på kort sikt. For å oppnå politikeres og finansieringskilders støtte til denne typen prosessorienterte metoder må fremsynets mål og prinsipper forklares grundig.


34

3. Eksplorative vs. normative metoder Eksplorative metoder er utadrettede – de tar utgangspunkt i nåtiden og beveger seg ut mot framtiden. De ser på hvor begivenheter og tendenser bringer oss. Normative metoder er innadrettede – de tar utgangspunkt i forskjellige framtider og går så inn i nåtiden for å undersøke hvilke aktuelle tendenser og begivenheter som vil kunne føre oss fram til disse framtidene. 4. Kvantitative vs. kvalitative metoder Kvantitative metoder baserer sig på numeriske framstillinger av de undersøkte utviklings-trekk. Det er betydelige fordeler knyttet til slike metoder, for eksempel undersøkelse av forandringenes grad og størrelsesorden, grunnleggende numerisk kontroll av hvorvidt de forskjellige delene av helheten henger sammen, osv. Det er også ulemper, for eksempel begrenset mulighet for å trekke inn mange viktige sosiale og politiske variabler, fare for forstyrrende presisjonsgrad, kommunikasjonsproblemer med mindre numerisk orienterte målgrupper, osv. Ofte anvender kvantitative metoder implisitt eller eksplisitt enkle modeller av et eller annet slag. Kvalitative metoder anvendes ofte, hvis hovedtendensene eller -utviklingstrekkene er vanskelige å avgrense ved hjelp av forenklede indikatorer eller hvis det ikke finnes tilgjengelige data. Dessuten har man forskjellige former for kreativ tenking knyttet til kvalitative metoder som brainstorming, utopisk litteratur og science fiction. 5. Ekspertbaserte metoder vs. antakelsesbaserte metoder Ekspertbaserede metoder tar sikte på å trekke ut velunderbygde synspunkter og de beviser som ligger til grunn for disse vurderingene. De tar sikte på å formulere synspunkter om fremtiden, om tendenser og uforutsette begivenheter som kan gi opphav til alternative fremtider, og om mål som er verdt å strebe etter, samt de kritiske prioriteter og strategier for dette. Denne framgangsmåten kan omfatte storstilte opinionsundersøkelser (f.eks. Delphi) eller mindre og mer detaljerte utarbeidede visjoner (som cross impact-analyser, scenarier osv.). Antagelsesbaserte metoder genererer visjoner og prioriteter på grunnlag av viten som allerede er offentliggjort (tilgjengelige statistikker, utgitte analyser av sandsynlige nyvinninger eller andre utviklinger eller uforutsette begivenheter). Noen ganger kan mangel på relevante data bety at det iverksettes en spesiell aktivitet for å generere disse dataene. I Finland f.eks. skapte interessen for den kunnskapsintensive forretningsmessige servicesektorens betydning en spesifikk undersøkelse av virksomhetene i denne bransjen i Uusimaa-regionen. 6. Felles trekk På tvers av disse forskjellene er det noen felles trekk. Foresight er langtidsorientert, skal undersøke en lang rekke faktorer, anvende kunnskap som er spredt i hele samfunnet og skape og institusjonalisere nettverk. I foresight bruker man formelle teknikker og metoder Slike formelle metoder gir mer operasjonelle resultater, setter brukerne i stand til å vurdere om det er sammenheng i visjonenes forskjellige aspekter og kan bidra til utpeking av de områder hvor det mangler kunnskap samt legitimere hele prosessen. De utgjør verdifulle måter å strukturere og stimulere deler av den mer interaktive foresightprosessen på.


35

5.3 Kvantitative metoder

Kvantitative metoder baserer seg som nevnt på numeriske data og analyser og krever detaljerte forklaringer på endringenes grad og størrelsesorden. Numeriske data av forskjellig art er nyttige når man skal undersøke og vurdere den langsiktige utviklingen og de kan også i et vist omfang brukes til presentasjon av foresightresultater. Dataene kan behandles meget effektivt, særlig ved hjelp av IKT. Tendenser kan avdekkes og projiseres fram i tid. Samspillet mellom variabler kan kartlegges og resultatene kan illustreres ved hjelp av grafer og diagrammer. Men kvantitative metoder innebærer samtidig en presisjonsgrad som kan virke forstyrrende og være mindre anvendelig på mange sosiale og politiske fenomener. 1. Trendanalyser/trendspotting En utviklingstendens eller trend viser et tidsmessig utviklingsmønster. Blant de mer alminnelige utviklingsmønstre kan nevnes:

• jevn stigning eller jevnt fall (lineære trender)

• stadig hurtigere stigning eller fall (en stadig hurtigere stigning svarer ofte til en eksponentiell trend)

• en S-kurve (langsom stigning etterfulgt av hurtig stigning og deretter avtagende vekst –

det omtales ofte som en logistisk kurve)

• en U-kurve (normalt en omvendt U – en stigning etterfulgt av et fall)

• forskjellige andre kurver, blant annet sinuskurver. Mange naturfenomener har et syklisk forløp (f.eks. temperaturene i løpet av de forskjellige årstidene). Det samme gjelder for visse samfunnsfenomener (f.eks. økonomiske sykluser, hvor den aktuelle syklusen i mange tilfeller ser ut til å henge sammen med en langsiktig utviklingstendens).

Hva er ekstrapolasjon av utviklingstendenser? Hovedformålet med ekstrapolasjon er å projisere en trend frem i tid. Det kan gjøres “etter øyemål” ved manuelt å tegne en linje eller kurve gjennom en rekke punkter og forlenge den ut i framtiden. (Interpolasjon går ut på å beregne de verdier som ligger mellom konkrete datapunkter.) Hvis en utviklingstendens skal beregnes mer systematisk og bære mindre preg av ekstreme verdier og menneskers tendens til å søke etter mønstre i alle former for visuelle billeder kan det gjøres ved hjelp av en matematisk eller statistisk analyse med en tilhørende ligning som brukes til å beregne de fremtidige verdier med. Hvorfor og når er det relevant å bruke ekstrapolasjon? Ekstrapolasjon er et effektivt verktøy til å vise hvilke forandringer som kan forventes hvis en utviklingstendens fortsetter på lengre sikt. Noen ganger vil resultatet være så urealistisk at vi blir nødt til å overveie når det vil oppstå et tak eller en motsattrettet trend vil dukke opp. Andre ganger vil framskrivningen være forholdsvis pålitelig selv om den virker overraskende til å begynne med. Ekstrapolasjon har mindre verdi når den baseres på relativt få eller ingen pålitelige data. Ekstrapolasjoner som bygger på tverrgående sammenligninger (f.eks. mellom grupper som er mer meningsdannende enn andre) er minst troverdige men de kan allikevel godt være med å sette i gang noen tanker om framtiden. Ekstrapolasjoner som bygger på tilstrekkelig mange tidsseriedata er langt mer troverdige men også her kan det tas en lang rekke forbehold.


36

2. Simulering og systemdynamikk “Simulasjon” kan bety forskjellige ting. Her tenkes det på datamaskinbaserte simulasjons-modeller og den spesielle varianten av dette som betegnes systemdynamikk. Hva er simuleringsmodeller? Hensikten med datasimulering er ganske enkelt å beskrive en tilstand ut i fra en rekke variabler og de sammenhengene som er mellom dem (det kan enten være tilstanden for et bestemt kompleks eller for de enkelte delene av et større system). Ut i fra disse parametrene kan det utvikles en digital modell som brukes til å undersøke hvordan variablenes verdier endres med tiden sett i forhold til de sammenhengene som antas å være mellom dem. Til forskjell fra de meget enkle modellene som brukes i forbindelse med ekstrapolasjon gjør simuleringsmodeller det mulig å operere med variabler hvor relasjonene mellom dem virker begge veier (A kan påvirke B, og B kan påvirke A). I forbindelse med dynamiske simuleringer skjer det i praksis ved at modellen behandler den framtidige utvikling som en rekke mindre intervaller hvor tilstanden for variabel A ved hvert intervall beregnes ut fra A’s og B’s i det foregående intervall. Tilsvarende følger B’s senere tilstand av både A’s og B’s tidligere tilstand. Hva er systemdynamikk? Systemdynamikk er en av de best kjente former for datasimulasjon og er særlig kjent fra undersøkelser som Grenser for vekst. Det bruker et spesielt dataspråk (DYNAMO) til å gjengi komplekse situasjoner med hensyn til lagre, strømmer og feedbacksløyfer. Systemdynamikk innledes med å avgrense problemet. Deretter prøver modellutviklerne å identifisere hovedelementene i det ”systemet” som er opphavet til det aktuelle problemet og å beskrive dem på en slik måte at det kan overføres til en modell. (Metoden går ut på at finne årsakene til den atferd som ligger i systemet. Eksterne hendelser betraktes snarere som utløsende faktorer enn som årsaker). Det gjør det mulig å regne opp de faktorer som er med på å skape problemet og de strukturelle forbindelsene mellom dem og inndele dem i nivåer eller grader. I den neste fase kvantifiseres disse faktorene og de antagelsene som ligger til grunn for dem. ”Modellkjøringen” skjer med utgangspunkt i variablenes opprinnelige kvantifiserte verdier (”kalibreringene”) som gjennomgås med diskrete tidsintervaller, som er så små at systemets atferd framstår som kontinuerlig. En velfungerende modell gjør det mulig å simulere det virkelige systemets atferdsmønstre, bl.a. med hensyn til utviklingen i nøkkelindikatorene. Deretter kan det brukes forskjellige kalibreringsverdier for de viktigste variablene for å simulere hvordan systemet reagerer på forskjellige påvirkninger eller politiske initiativer. Man kan også endre på sammenhengen mellom dem for å undersøke hvilke konsekvenser forskjellige teoretiske antagelser vil få. Hvorfor og når er det relevant å bruke simulasjonsmodeller? Simulasjonsmodeller brukes til å klarlegge og forutse tidsmessige endringer i komplekse systemer som er vanskelige å overskue. Utviklingen av en slik modell kan være med å gi modellgruppen ny innsikt fordi de finner ut av hva de vet og ikke vet om sammenhengen mellom variablene. Modeller kan brukes til å foreta en slags realitetskontroll av scenarier, hjelpe brukerne med å finne ut av om en utvikling innenfor den aktuelle tidsskala er viktig eller ikke. Vi kan f.eks. se at en eventuell CO2-avgift under de riktige omstendighetene ikke vil få særlig stor betydning for sysselsettingen eller at klimaendringer på lengre sikt vil forandre temperaturene i vår del av verden.


37

Problemet med systemdynamikk har ofte vært at dataene har vært av dårlig kvalitet fordi ekspertene har utarbeidet modeller som ganske sikkert forekommer sannsynlige for dem og mange andre, men som bygger på antagelser og meget sparsomme data. Metoden kan være god til å få et innblikk i og en bedre forståelse av en uoverskuelig situasjon gjennom oppbygging (og forhåpentlig diskusjon) av stadig mer avanserte kausale sløyfediagrammer. Som oftest brukes det imidlertid statistiske modellmetoder til å beskrive sammenhenge mellom forskjellige deler av en økonomi eller teorier om samspillet mellom sosiale eller miljømessige prosesser til strukturering av modeller av komplekse fenomener. 5.4 Metoder basert på ekspertkunnskap

Metoder som fokuserer på undersøkelse og formulering av sakkyndige vurderinger med det formål å belyse forbindelsen mellom relevante trekk i det regionale miljøet, som kan være vanskelige å avgrense gjennom dataanalyse (for eksempel endringer i sosiale holdninger eller teknologiske innovasjoner). Det finnes mange som har et vist kjennskap til de spesifikke områder som fokuseres på i fremsynsaktiviteter. Men det er ikke mange som har et godt overblikk over hvordan den langsiktige utviklingen blir på disse områdene. Fremsyn kan få ekspertene til å ta stilling til mer grunnleggende spørsmål i tilknytning til de problemer, innovasjoner og muligheter som viser sig på deres felt. Noen ganger vil ekspertene være praktikere, andre ganger forskere. Ved hjelp av spørreskjemaer, workshops, Internettet mv. kan det flere ganger i løpet av fremsynsprosessen innhentes et bredt spekter av synspunkter. Andre ganger kan det være nødvendig å arbeide mer intensivt med mindre ekspertgrupper, å fremme dialogen, utdype analysene og utforme vel gjennomtenkte konklusjoner. Det er i begge tilfeller like viktig å finne frem til personer med den relevante ekspertise og ikke kun å søke blant de eksperter som fremsynsteamet kjenner fra før. Ekspertene kan bl.a. finnes ved å søke i eksisterende databaser og på Internett.

• Det kan være en god idé å velge ut ekspertene fra deres renommé, dvs. bruke spørreskjemaer til å bed kjente eksperter om å peke på andre som de mener har en særlig viten innenfor et bestemt fagområde. Faglige organisasjoner kan også være behjelpelige med å henvise til eksperter.

• Ved snøballundersøkelser kontaktes de personer som ble utpekt av de første kontakter,

deretter kontaktes de personene som de utpeker, osv.

• Ved ko-nominering ses det på hvor ofte navnene på de personene som er anført som eksperter på bestemte områder, f.eks. i forbindelse med snøballundersøkelser dukker opp. Disse teknikkene for å identifisere og velge ut eksperter er relevante for alle de metodene som gjennomgås i det følgende.

1. Ekspertpaneler/panelstudier Paneler bestående av eksperter med særlig bransjekunnskap og/eller teknologisk kunnskap brukes ofte i forbindelse med nasjonale og regionale fremsynsstudier. Panelene gjør et meget viktig arbeid ved å:

• samle inn relevant informasjon og kunnskap


38

• skape ny innsikt og fremme kreativ tenking om og strategier for framtiden samt etablere nye nettverk

• spre foresightprosesser og -resultater til en langt større målgruppe

• forbedre fremsynsinitiativers generelle effekt ved å sikre at de følges opp

2. Brainstorming Brainstorming er en metode som brukes mye i forbindelse med gruppesamarbeid. Det er også et begrep som har blitt mye misbrukt, men i sin opprinnelige betydning betyr brainstorming at det iverksettes en kreativ tenkefase hvor det fremsettes ideer, etterfulgt av en mer strukturert diskusjon av disse ideene. Målet er å bryte ned deltagernes motvilje mot å komme med ”ville” ideer, å stimulere deres kreativitet og la deres tanker få fritt utløp og å drøfte avvikende holdninger så tidlig som mulig. Hvordan atskiller brainstorming seg fra andre diskusjonsformer? Det viktigste formålet med brainstorming er å generere ideer fra en gruppe mennesker. Brainstorming bygger på prinsippet om at det ikke nødvendigvis høyner kvalitetsnivået at det framsettes mange ideer, men at det er større sjanse for å få frem flere innfallsvinkler når folk får mulighet til å bruke sin frie fantasi. Hvorfor og når er det relevant å bruke denne metoden? Brainstorming gir nye ideer om hvordan man kan løse et bestemt problem – den frie atmosfæren er med på å stimulere kreativiteten. Ustrukturerte tanker og spontane ideer kan også få deltagerne til å tenke i nye baner. Det kan kastes nytt lys over et problem og finnes nye innfallsvinkler til et spørsmål i løpet av prosessen. Brainstorming kan i visse tilfeller være med på å minske konflikter, ved at deltagerne får kjennskap til andre holdninger og kanskje endrer sitt syn på problemene. Teknikken kan også være med på å bryte isen og bringe humoren inn i en ellers kjedelig prosess. Brainstorming kan alltid brukes når det skal behandles store mengder opplysninger før en problemløsing, beslutningstaking eller plan-legging, samt i forbindelse med scenarieanalyser. Brainstorming gjør deltagerne mer innstilt på å samarbeide ved å ”bryte isen” og gir dem mulighet til å komme med kreative ideer. Teknikken kan bl.a. brukes i ekspertpaneler eller scenarioworkshoper. De forslagene som formuleres kan anvendes i en senere fase av gruppearbeidet eller inngå i andre deler av den politiske prosessen. 3. Scenariemetoder Scenariemetoder kan være enten ekstrapolative eller normative. Det avgjørende er, at scenariemetoder skal gjøre det mulig å utforme internt konsistente billeder av framtidige muligheter slik at man kan se hva mulige hendelser kan komme til å bety og undersøke hvilke handlingsmuligheter som finnes. Hva er scenarier? Scenarier er visjoner om framtidige tilstander og utviklingsretninger ordnet systematisk i form av tekster, diagrammer osv. Uttrykket kan anvendes enten om en “framtidshistorie”, dvs. et forløp av begivenheter og trender eller om et ”framtidsbilde”, dvs. en beskrivelse av situasjonen på et bestemt punkt i fremtiden. I forbindelse med foresightprosesser arbeider man som regel med “multiple scenarier” for å kunne ta høyde for alternative utviklingsforløp. Men det kan også tas utgangspunkt i et ”foretrukket scenario” hvor det arbeides målrettet mot å utforme en visjon om i hvilken retning utviklingen bør og kan gå.


39

Scenarier gjør det mulig å sammenfatte de forskjellige elementene som inngår i foresight og å strukturere tankeprosessene. De kan også brukes til at sikre at visjonene utvikles og formuleres på en konsistent og systematisk sammenlignbar måte. De kan brukes til å presentere visjoner om framtiden og konkrete muligheter på en illustrativ og lettforståelig måte. Scenarier skal avklare hvilke aktuelle handlemuligheter som finnes sett i lyset av en rekke mulige (mer eller mindre ønskelige) fremtider. Noen mener at vi ikke kan utarbeide scenarier uten å sette oss inn i det systemet vi undersøker og identifisere kritiske tendenser, problemer og mulige begivenheter og at vi derfor reelt bruker denne metoden for å få mer kunnskap om nåtiden og ikke bare til å forutsi hva som vil skje i fremtiden. Scenarier er bilder av fremtidige muligheter som typisk består av en kombinasjon av kvantifiserbare og ikke-kvantifiserbare elementer som tilrettelegges som et forløp av hendelser eller utviklingstendenser i form av en ”framtidshistorie”. Scenarier kan presenteres på en fortellende måte og illustreres med fiktive innslag, oppdiktede avisartikler osv. Det kan især være nyttig når man fremlegger et scenario. Til analytiske formål, dvs. sammenligning av scenarier og undersøkelse av om de er tilstrekkelig sammenhengende og omfattende er det imidlertid mer hensiktsmessig å vise scenariene ved hjelp av tabeller og liknende systematiske strukturer. Ved å se på hvordan de enkelte scenarier ser ut (eller hvordan de enkelte punkter i utviklingen av et scenario ser ut) i forhold til de samme elementer kan man foreta en grunnleggende kontroll av scenarieutviklingen. Det arbeides normalt med et forholdsvis begrenset antall alternative scenarier. Tre til fem scenarier er vanligvis tilstrekkelig til å foreta en detaljert undersøkelse. De alternative scenariene skal utvelges på en slik måte at de avspeiler viktige utviklinger og avvike så mye fra hverandre at de gir et godt inntrykk av de fremtidige mulighetene og av de hendelsene som kanskje vil inntreffe. Et annet kriterium er at scenariene skal være plausible, men det må erkjennes at det avhenger mye av den enkeltes innfallsvinkel og verdenssyn hva som oppfattes som plausibelt og det kan godt betale seg å undersøke noen ”wildcards” og mindre sannsynlige muligheter også selv om de egentlig ikke er sentrale for de scenariene som utvikles. Hvordan utarbeides scenarier? Det skal tas stilling til en rekke spørsmål når man vil bygge opp et scenario. Hvilke drivkrefter spiller inn? Hvilke utviklinger er mer eller mindre sannsynlige? Tenker vi på et bestemt sluttresultat (i forbindelse med normative scenarier)? Den grunnleggende framgangsmåte ser slik ut:

• fastlegg det sentrale emnet eller den sentrale beslutningen • identifiser de viktigste drivkreftene og tendensene i det aktuelle miljøet

• undersøk de viktigste usikkerhetsmomentene i forbindelse med disse drivkreftene og

tendensene

• fastlegg scenariestrukturen, enten ut fra bestemte “hva skjer dersom”-antagelser eller ut fra et eller flere særlig interessante sluttresultater

• beskriv fremtidshistoriene og -bildene mer detaljert

• vurder konsekvensene


40

• velg ut de viktigste indikatorene og milepælene som kan brukes for å følge utviklingen mot eller bort fra scenariet

• vurder hvilke kritiske tiltak som kan gjøres for å påvirke utviklingen mot eller bort fra

scenariet eller for å få de aktuelle organisasjonene til å ta hensyn til utviklingen. Denne fremgangsmåten kan med mindre variasjoner følges i forbindelse med flere forskjellige metoder. Scenarioworkshop er bare én måte å bygge opp scenarier på. Der finnes også andre metoder for å bygge opp scenarier. Scenariene utarbeides f.eks. ofte av mindre ekspert-grupper. En person som har et godt kjennskap til et emne kan utarbeide et scenario ut fra antagelsen ”hva skjer dersom?” (ekstrapolativt scenario) eller ved å spørre ”hvordan” en bestemt framtid kan realiseres. En metode, som ikke anvendes særlig ofte men som kan være velegnet dersom man vil redegjøre for forskjellige synspunkter, går ut på å utvikle og sammenholde scenarier som tar utgangspunkt i forskjellige teoretiske synsvinkler (f.eks. forskjellige oppfatninger av hvordan den internasjonale økonomien fungerer) eller i forskjellige politiske programmer. Det vil under alle omstendigheter være en fordel å presentere det arbeidet som utføres av en enkelt person (eller av flere personer som arbeider på forskjellige scenarier) for en større gruppe mennesker som representerer mange forskjellige holdninger. Hvorfor og når er det relevant å bruke denne metoden? Scenarier kan være med på å peke på drivkrefter, mulige utviklingsveier og eventualiteter som det bør tas høyde for. De er særlig relevante når det skal regnes med mange forskjellige faktorer og det hersker stor usikkerhet om framtiden. Scenariemetoder kan brukes av planleggerne som ”peilemerker” for deres vurderinger omkring mangfoldige mulige framtider. Det kan også undersøkes hvor godt forskjellige politikker vil kunne håndtere et spekter av mulige framtider. I stedet for at det fokuseres på en formodet “mest sannsynlig framtid” kan det foretas en vekting av de strategier som det kan bli bruk for under forskjellige omstendigheter. Det er særlig viktig at workshopdeltagere får et bedre kjennskap til hvilke strategier og politiske muligheter som kreves for å utvikle alternative framtider og hvordan disse framtidene gjengis på en slik måte at det blir lettere å iverksette praktiske foranstaltninger. De bør også få en bedre forståelse av de øvrige deltagernes synspunkter og strategier. 4. Delphi- og surveymetoder Delphi-metoden anvendes i forbindelse med spørreundersøkelser blant personer med særlig sakkunnskap på de aktuelle områdene. Hensikten med de fleste Delphi-undersøkelser er å lage prognoser over når de hendelser som forventes på disse områdene vil finne sted. Delphi-undersøkelser som skal forutsi den teknologiske utviklingen er ofte brukt i forbindelse med teknologiske foresightstudier og mer tradisjonelle framtidsstudier. Formålet vil som regel være å undersøke når en bestemt begivenhet eller utvikling vil finne sted og i andre rekke å avklare hvilke faktorer (av økonomisk, teknologisk, sosial eller politisk art) som avgjør om en begivenhet eller utvikling finner sted eller ikke, hvilke økonomiske eller samfunnsmessige fordeler det innebærer osv. Men det finnes mange andre former for Delphi-undersøkelser. Det er i realiteten snakk om en bestemt form for meningsmåling. Delphi-undersøkelser kan fokusere på prognoser om forskjellige emner, f.eks. den samfunnsmessige utvikling. Delphi-undersøkelser kan anvendes til å vurdere sannsynligheten for at en utvikling har funnet sted på et bestemt tidspunkt i stedet for bare å fastsette disse tidspunktene. De kan også anvendes til annet enn prognoser, f.eks. til


41

å fastlegge politiske målsettinger eller prioritere dem eller til å innhente ekspertvurderinger vedrørende aspekter som ikke kan måles direkte med konvensjonelle statistiske metoder. Selv om Delphi-undersøkelser primært gjennomføres i form av spørreskjemaundersøkelser er det for øvrig en lang tradisjon for å bruke metoden i tilknytning til et eller flere gruppemøter og i den senere tid har det også vært en viss interesse for å bruke computer- og internett-baserede metoder. Hvorfor og når er det relevant å bruke denne metoden? Delphi-metoden er et nyttig verktøy når man skal samle inn og strukturere holdninger, særlig til nye utviklinger, som det kun foreligger få eller ingen empiriske data om eller om framtidige utviklinger hvor enkel ekstrapolasjon ikke anses for tilstrekkelig. Delphi-undersøkelser er et verdifullt middel til utveksling av synspunkter om et emne. Derfor er Delphi-metoden også blitt beskrevet som en kontrollert debatt. Spørreskjemaet skal tilrettelegges av en eller flere personer som er ansvarlige for å forvalte spørreskjemaet og gi resultatene videre til panelmedlemmene. Delphi-undersøkelser kan brukes til å synliggjøre skjult ekspertviten om fremtiden og til langsiktige vurderinger hvor det ikke gir noen mening å foreta ekstrapoleringer. De kan brukes til å undersøke holdningene hos en større krets av eksperter enn det som er praktisk mulig ved hjelp av ansikt-til-ansikt møter - særlig på områder som ikke er særlig godt belyst og hvor ekspertene nøler med å gi sine meninger til kjenne. 5. Cross impact analyser Cross impact-analyser har i likhet med Delphi-undersøkelser vært i søkelyset som et viktig verktøy i forbindelse med framtidsstudier og andre fremadrettede undersøkelser men de er tilsynelatende ikke blitt anvendt i samme omfang. Som Delphi-metoden er det en ekspertbasert metode hvor det framskaffes kvantitative resultater men det kreves en mer komplisert statistisk behandling av dataene for å oppnå disse resultatene. Cross impact-analyser brukes primært til utarbeidelse av scenarier. Det skjer ved at ekspertene blir bedt om å vurdere hvor sannsynlig det er at bestemte hendelser finner sted - og hvor sannsynlig det er at den enkelte hendelse finner sted, hvis en av de andre hendelser finner sted eller ikke finner sted. Ved cross impact-metoden fokuseres det på årsakskjeder, dvs. ”x” påvirker ”y”, og ”y” påvirker ”z”. Det resulterer i en matrise over betingede muligheter. Matrisen kan utsettes for en matematisk analyse (ved hjelp av bestemte edb-programmer) for å beregne hvor sannsynlig det er at mulige scenarier blir til virkelighet såfremt man kombinerer hendelsene. Cross impact-analyser beskrives ofte i fagbøker om metoder innenfor prognostisering og fremtidsstudier og har meget sterke fortalere. Analysene går et skritt videre enn f.eks. Delphi-metoden, som betrakter hendelser som om de inntreffer fullstendig uavhengig av hverandre. Hvis man derimot undersøker sammenhengen mellom forskjellige begivenheter blir det mulig å spore seg mer inn på deres dynamikk. I praksis er det ikke mange som bruker metoden rutinemessig og det er heller ikke foretatt noen inngående uavhengig analyse av dens verdi, hvilket antakelig skyldes to ting:

• Den stiller store krav til ekspertene som skal foreta relativt mange vanskelige vurderinger av forskjellige kombinasjoner av hendelser.


42

• For hver ny variabel som tilføyes fordobles antallet av vurderinger. Det betyr at det i praksis kun er mulig å undersøke et mindre antall nøkkelvariabler. Påvirkninger som ikke er omfattet av de hendelser det fokuseres på vil slett ikke inngå i undersøkelsen. Det er derfor viktig å velge ut disse hendelsene med omhu.

5.5 Kvalitative metoder

Kvalitative metoder brukes ofte når man ikke har relevante kvantitative data til rådighet. Men foresight kan aldri gjennomføres utelukkende ved hjelp av kvantitative metoder fordi metodeblandingen avhenger av tilgangen til relevante data og ekspertise og typen av de emner og oppgaver som skal løses. 1. SWOT-analyse En SWOT-analyse (SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) er et analyseverktøy som brukes til klassifisering av viktige interne og eksterne faktorer som påvirker en organisasjons strategier – eller, i forbindelse med foresight, dens eventuelle framtider. SWOT-analysene sikter mot å samle inn og presentere opplysninger om interne og eksterne faktorer som kanskje kan påvirke utviklingen innenfor en organisasjon eller en virksomhet. Hensikten er som regel å analysere den aktuelle organisasjonens ressurser og kompetanser og utarbeide en liste over dens sterke og svake sider samt en liste over de trusler og muligheter som viser sig hvis man analyserer det miljøet som omgir den. SWOT-analysen framstilles ofte som en 2 x 2-matrise som gir et overblikk over de sentrale emnene som det skal tas høyde for når man utformer en organisasjons strategiplaner – og når man gjennomfører foresightstudier i ekspertpaneler og workshops. Positive faktorer Negative faktorer Interne faktorer

STERKE SIDER Kompetanser og evne til å utnytte disse kompetansene effektivt

SVAKE SIDER Manglende kompetanser eller manglende evne til at utnytte disse kompetansene effektivt

Eksterne faktorer

MULIGHETER Situasjoner hvor organisasjonen kan ta positive initiativer til å forbedre sin stilling

TRUSLER Situasjoner som kan føre til alvorlige svekkelser av organisasjonens stilling, med mindre den tar initiativer til å reagere på dem

Ideen er at en slik bedømmelse vil gjøre det mulig å utvikle strategier hvor de sterke sidene holdes opp mot mulighetene samtidig med at man så langt det er mulig avverger eventuelle trusler og styrker de svake sidene. SWOT er således ikke et statisk analyseverktøy men en dynamisk del av ledelse, forretningsutvikling og organisatorisk læring. 2. Kritisk teknologi analyser Denne metode kunne i prinsippet også anvendes på andre områder enn det teknologiske. Den likner på mange punkter en SWOT-analyse. Der er imidlertid skjedd en betydelig utvikling – bl.a. i Frankrike og USA – innenfor metoder hvor det anvendes et sett kriterier som en bestemt teknologis betydning eller kritiske karakter måles opp mot.


43

Hva menes med kritiske teknologier? Metoden baseres som regel på intervjuer med industrifolk og forskere på det aktuelle teknologiske feltet. I visse tilfeller brukes det en benchmarkanalyse for å sammenlikne med andre land eller regioner. Først oppstilles det en foreløpig liste over de teknologier som skal undersøkes. Det kan enten gjøres ut fra eksisterende lister (f.eks. fra tidligere fremsynsundersøkelser) eller ved hjelp av brainstorming, litteratursøking, ekspertpaneler, miljøskanninger mv. Deretter undersøkes de utvalgte teknologier ut fra forskjellige kriterier og det pekes på de teknologier som er mest relevante for den aktuelle organisasjonen (her en region). Kriteriene ligner dem som benyttes i forbindelse med SWOT-analyser, men hvis de skal kunne anvendes til analyser av kritiske teknologier, bør de også være: 1. Politisk relevante. Analysen skal vise hvor det er mulighet for en politisk påvirkning av det samlede forløp, som omfatter FoU, markedsføring, utbredelse og anvendelse av en gitt teknologi og hvor det ikke er mulig. 2. Sondrende. Der skal klart kunne skjelnes mellom kritiske og ikke-kritiske teknologier. Analysen skal være så konsistent som mulig, både med hensyn til aggregeringsgrad og klassifisering. 3. Reproduserbare. Den metode som velges skal være så funksjonell og gjennomskuelig at den er robust og kan brukes av personer som ikke medvirker direkte i initiativet. De listene som utarbeides kan være rettet mot et teknologisk push (tilbudsorientert), etterspørselsorientert eller styrt av industrielle behov avhengig av hvorvidt og i hvilket omfang det fokuseres på den framtidige teknologiske kapasitet eller på samfunnets eller industriens helt nye eller framtidige behov. Med denne metoden risikerer man i praksis å legge for stor vekt på teknologiske spørsmål, noe som går ut over de bredere samfunnsøkonomiske hensyn. (Det kunne i prinsippet anvendes lignende metoder til å identifisere kritiske sosiale innovasjoner med, men det har vi ingen eksempler på.) Hvorfor og når er det relevant å bruke denne metoden? Undersøkelser av kritiske teknologier gjør det mulig å foreta velfunderte vurderinger av den teknologiske utviklingen. De kan benyttes til utforming av anbefalinger som forelegges for politikerne og vurderes ut fra praktiske faktorer og normative hensyn. Metoden er ofte eksplorativ og det trekkes på et bredt spektrum av eksperter for også å undersøke forhold som ligger utenfor analysen. Den anvendes ikke direkte til å treffe beslutninger ut i fra og berører heller ikke teknologipolitikken (eller økonomien i alminnelighet) selv om den – på samme måte som SWOT-analyser – kan spille en viktig informativ rolle. 3. Relevanstrær og morfologiske analyser Relevanstrær og morfologiske analyser er to av de mest kjente normative prognosemetoder som begge tar utgangspunkt i framtidige behov eller målsettinger for deretter å peke på de omstendigheter, foranstaltninger, teknologier mv., som kreves for at realisere dem. De to metodene kan brukes sammen, men relevanstrær anvendes antakelig oftere enn morfologiske analyser. Hva er relevanstrær? Et relevanstre er en analyseteknikk som går ut på å inndele et overordnet emne i stadig mindre underemner og gjengi det i form av et trediagram. Det oppstilles forskjellige hierarkiske nivåer hvor det underliggende nivå hele tiden er mer fininndelt. Et relevanstre viser


44

forskjellige aspekter av et system, et problem eller et løsningsforslag og gjør det på den måten mulig for oss å forstå et emne bedre og finne ut av hva som kreves for å oppnå et bestemt resultat. Metoden kan anvendes når man skal vurdere hvilken innsats som kreves for å gjennomføre en politikk eller forbedre resultatene på det teknologiske feltet. Et relevanstre minner mye om en organisasjonsplan og bygger på den samme hierarkiske strukturen. Øverst i hierarkiet (hvor det problemet som skal løses er anført) er abstraksjons-nivået høyt, men detaljeringsgraden stiger, jo lenger man når ned i treet. De enkelte elementer på hvert nivå skal beskrive nøyaktig hvilket element på nivå over de knytter sig til. Ideelt sett bør ingen av elementene på et bestemt nivå overlappe et annet element på samme nivå og alle elementer på samme nivå skal anskues fra samme synsvinkel. Hva er morfologiske analyser? Denne metode går ut på å kartlegge muligheter for å få et samlet overblikk over eventuelle løsningsmuligheter. Ordet morfologi henviser til ”formen” på et gitt ”objekt”. Hensikten med morfologiske analyser er å undersøke alle kombinasjoner av disse ”formene” for å avgrense forskjellige framtidige muligheter. Hvis “objektet” eksempelvis er et mål som å oppnå en effektiv transportinfrastruktur kan ”formene” omfatte forskjellige transportformer, som hver for seg er meget effektive eller forskjellige kombinerte transportformer, som også er effektive. (Det mest berømte eksemplet på en morfologisk analyse stammer fra det amerikanske romprogrammet og omfatter forskjellige måter for å få en astronaut sikkert ned på månen og hjem igjen. De forskjellige elementene i oppgaven er gjengitt ved hjelp av et relevanstre – transportmidler, livsviktige systemer mv. – med skissering av alternative løsninger for hvert element – rakettfremdrift, atomfremdrift osv.). Morfologiske analyser er blitt brukt til utvikling av nye produkter og oppbygging av scenarier. I begge tilfeller anvendes de som et redskap for systematisk tenkning vedrørende det aktuelle emnet Teknikken gjør det mulig å analysere det aktuelle emnet systematisk og utgjør et kraftig incitament til å tenke horisontalt omkring alternative måter å håndtere utfordringer på. Metoden omfatter:

• formulering og definering av et problem

• klarlegging og nærmere beskrivelse av alle faktorer som inngår i en løsning

• utforming av en flerdimensjonal matrise (den ”morfologiske boks”) hvor kombina-sjonene rommer samtlige løsningsmuligheter

• vurdering av resultatet ut fra gjennomførbarhet og realisering av tilsiktede mål samt

• dyptgående analyse av hvilke muligheter som er mest velegnet sett i forhold til de

tilgjengelige ressursene Hvorfor og når er det relevant å bruke disse metodene? Metodene er krevende og betyr at det skal foretas inngående og langvarige analyser med hjelp fra de eksperter som finnes på det aktuelle feltet. Det betyr også at de fungerer som et kraftig intellektuelt incitament til å undersøke problemer eller spørsmål mer inngående. De kan være med på å peke på uventede muligheter som kan danne grobunn for frisk nytenking.


45

Resultatene presenteres som regel i form av både en redegjørelse og en grafisk gjengivelse med en hierarkisk struktur som viser hvordan et bestemt emne kan oppdeles i stadig mer detaljerte underemner eller hvordan et bestemt problem kan løses på flere måter. Hva er ulempene? Metodene tar lang tid å bruke og krever at man forholder seg kritisk til dem. De begrenses av menneskelige feil og kortsynthet. De tar ikke direkte høyde for hvor sannsynlige de undersøkte alternative fremtider eller løsninger er sett i forhold til ressurser, teknologisk gjennomførbarhet osv. Disse spørsmålene er man nødt til å behandle særskilt. Generelt kan man si at den optimale balansen mellom forskjellig metodene avgjøres av de problemer som skal løses, de ressurser som står til rådighet og den politiske sammenhengen de skal anvendes i. Hvordan kan så de generelle prinsippene, metodene og teknikkene i foresight som er presentert så langt brukes innenfor regional planlegging og utvikling? Dette er tema for neste kapittel.


46

6. GJENNOMFØRING AV REGIONAL FORESIGHT

I denne delen redegjøres det for ulike aspekter ved gjennomføring av regional foresight med tanke på hvorvidt disse metodene kan være nyttige som verktøy for regional planlegging og utvikling. • Kan foresight bidra til at det regionale nivået bedre kan leve opp til forventningene om å

være en regional utviklingsaktør – og en sentral aktør i den norske innovasjonspolitikken? • Hvordan skal kunnskap fra foresight kunne anvendes som verktøy for planlegging på ulike

nivå; fylkeskommunalt, regionalt og kommunalt nivå? Anvendelse av de generelle prinsippene, metodene og teknikkene i foresight innenfor regional planlegging, samfunns- og næringsutvikling Anvendelser rettet mot territorielt avgrensede enheter: regioner, fylker, kommuner, steder

- utfordringer - opplegg

Anvendelser rettet mot territorielt forankrede bransjer: lokalt og regionalt næringsliv

- utfordringer - opplegg

I en vurdering av foresight vil det være nødvendig å gå inn på hvordan de teknikkene vi velger ut fungerer og hvor hensiktsmessige de er. I hvilken grad og hvordan kan disse metodene bidra til mobilisering av

- forventninger, - deltagelse, - nettverk, - felles visjoner og - felles handling

gitt det regionale utgangspunktet som ulike næringer og territorielle enheter representerer, for eksempel regionale utviklingspartnerskap? Et sentralt spørsmål er: Hva kan foresight bidra til som ikke kan leveres av andre og vel utprøvde metoder? I norsk sammenheng kjenner vi de fleste av metodene fra før. Det spesielle med regional foresight er at de kombineres. Når man skal nærme seg foresight, er det viktig også å kunne se på de erfaringene vi allerede har med oss: • lokal mobilisering i planlegging på kommunenivå og fylkesnivå • nettverksprogrammer i nærings- og innovasjonspolitikken, slik vi kjenner det fra

programmer, som Regin, VS2010 og andre • fylkeskommunal planlegging, slik vi kjenner den fra Norge de siste tiårene. Her har vi et

rikt erfaringsmateriale med flere varianter av strategisk planlegging, partnerskap osv.


47

• horisontal innovasjonspolitikk. De siste tre årene har vi sett en radikal regionalisering av norsk innovasjonspolitikk (Mariussen og Fraas, 2004).

Disse erfaringene er godt dokumenterte gjennom en rekke foreliggende evalueringer og analyser. Disse bidragene vil være et viktig bakteppe for forprosjektet, som en analyse av før - situasjonen som erfaringene med foresight kan vurderes opp mot. 6.1 En konkret erfaring med foresight i Norge1

Innenfor de begrensede erfaringene med foresight i Norge finner man Norges Forskningsråds bruk av denne tilnærmingen i utvikling og planlegging av teknologi- og naturvitenskapelige forskningsprogrammer. Resultatene er publisert på NFRs hjemmesider. Et åpent spørsmål er hvor relevant disse erfaringene er i en ny kontekst. Vi har ingen erfaringer med den unike kombinasjonen av mobilisering, langsiktig planlegging og fremtidsstudier som foresight representerer i regional planlegging i Norge. Det er derfor en utfordring å tilpasse og prøve ut foresight i denne sammenhengen, særlig knyttet til reiselivsnæringen i en regional kontekst. I denne delen skal vi gå gjennom erfaringene fra Norges forskningsråds bruk av foresight basert på arbeidet med å utvikle et forskningsprogram for havbruk som løp fra høsten 2003 til høsten 2004. Måten denne prosessen ble organisert på og de erfaringene man gjorde synes å ha relevans i forhold til å høyne kunnskapsnivået om både hva-spørsmål og hvordan-spørsmål. Derfor gjengis lengre relevante deler av teksten fra rapporten om Havbruk 2020 mens det som er spesielt verdt å merke seg i forhold til en erfaringsbasert læring fra denne prosessen blir påpekt underveis. Høsten 2003 inviterte Forskningsrådet havbruksnæringen, forskningsmiljøene og myndighetene til å delta i en bredt anlagt fremtidsdialog, en foresightanalyse om norsk havbruk, Havbruk 2020. Initiativet ble møtt med betydelig interesse fra institusjoner og enkeltpersoner. Til sammen deltok ca 70 personer gjennom 4 samlinger der det ble utviklet ca 150 miniscenarier og 5 mer sammensatte scenarier, og en kom fram til strategiske anbefalinger og tiltak rettet mot forskning, myndigheter og næringslivet. 6.2 Organiseringen av prosessen

Til sammen deltok ca 70 personer på de ulike samlingene. Det ble etablert en prosjektgruppe bestående av fem ressurspersoner utenfor Forskningsrådet og tre personer fra Forskningsrådet. To av disse var Forskningsrådets eksperter på marin forskning, mens en bistod med kompetanse innen foresight, scenariebygging og dialogmetodikk. Prosjektlederen for Forskningsrådets CREATE-satsing var også med gjennom stort sett hele prosessen. I tillegg hyret man inn to personer fra NIFU STEP til å ta seg av en del av skrivearbeidet og den løpende dokumenteringen. Disse ble leid inn ut i fra deres fagekspertise på feltet. Det var fagekspertisen som var kriteriet og ikke deres evt. kunnskap om foresight og scenarietenkning som sådan. NIFU STEPs rolle var også å bidra til analyser av det utarbeidede materialet underveis. Innen prosjektgruppa var det en klar arbeidsdeling. NIFU STEP hadde ansvaret for det løpende sekretariatsarbeidet og forslag til analyser av materialet underveis. CREATE- 1 Det følgende er basert på Havbruk 2020 Grensesprengende – hvis… utgitt av Norges forskningsråd 2004.


48

personen hadde ansvar for designet av prosessen, det vil si å komme med innspill som prosjektgruppen så diskuterte og utviklet i fellesskap. De fra Forskningsrådet som ikke var en del av CREATE, hadde det løpende prosjektlederansvaret og ansvaret for forankring av prosessen internt i Forskningsrådet. Man hadde i tillegg en mindre intern arbeidsgruppe, bestående av Forskningsrådets representanter og 1–2 av deltakerne fra NIFU STEP, som møttes noe hyppigere. De Forskningsrådsansatte (av og til med bistand fra andre kolleger) og personene fra NIFU STEP fungerte også som gruppesekretærer på samlingene. De eksterne medlemmene var gruppeledere, og de ledet gruppearbeidet gjennom alle samlingene. Gruppene varierte noe fra samling til samling. Prosjektgruppa hadde et kollektivt ansvar for å forberede samlingen praktisk og metodisk. Ingen slike prosesser er helt like. Både omfang, design og valg av virkemidler/verktøy er i stor grad avhengig av tema, tidshorisont, typen deltakere og hvilket sluttprodukt man ser for seg. I forhold til formålet med dette notatet kan vi oppsummere følgende om den klare arbeidsdelingen i gjennomføringen av prosessen: • Oppdragsgiveren eller bestilleren av foresightanalysene har selv prosjektlederansvaret og

har ansvaret for forankring av prosessen internt i oppdragsgiverens organisasjon • Prosjektgruppa har medlemmer med prosesskompetanse med ansvar designet av prosessen • Prosjektgruppa har eksterne medlemmer med god bransjekunnskap som fungerte som

gruppeledere på samlingene • Man har hyret inn et sekretariat med faglig ekspertise om bransjen til å ta seg av en del av

skrivearbeidet og den løpende dokumenteringen samt til å bidra til analyser av det utarbeidede materialet underveis

• Representanter for oppdragsgiveren og sekretariatet fungerte som gruppesekretærer på

samlingene. Vi ser her hvordan prosesskompetanse og substansiell kompetanse kombineres i en prosjektgruppe og en arbeidsgruppe. Prosesskompetansen er forankret i oppdragsgiverens egen organisasjon mens den substansielle kompetansen er hentet inn fra ulike bransje-organisasjoner og fra et forskningsinstitutt. 6.3 Prosessuelle problemstillinger og prosjektgruppens rolle

Man måtte ta stilling til en del sentrale prosessuelle problemstillinger underveis i prosessen. Noen av disse var: • Hvilke kriterier skulle man ha for deltakelse? • Hvem bør inviteres i hvilken fase av prosjektet? • Hva er det man vil ha ut av prosessen? Scenarier? Strategier? Prosesskompetanse?


49

• Hvilket forhold skal det være mellom kreativ idémyldring og analytisk problemløsing? • Når i prosessen skal man tørre å tenke de originale tankene og være åpen for de store

overraskelsene? • Når bør blikket og perspektivene "realitetsbehandles" med tanke på å få fram hva vi VIL

skal skje, altså utmeislingen av strategiske anbefalinger og prioriteringer? • Hva slags type dialoger skal man invitere deltakerne til? Alle disse spørsmålene ble diskutert og tatt stilling til av prosjektgruppen. Det var tidlig enighet om at dialog og læring skulle være sentrale dimensjoner ved prosessen. En slik ambisjon forplikter selvfølgelig og gjorde deltakelsen i prosjektgruppen til noe langt mer, både mer interessant og mer krevende, enn sedvanlig deltakelse i et eller annet utrednings-utvalg. Man kunne ha lagt opp til en prosess hvor en ekstern fasilitator kom og fortalte i detalj hva man skulle gjøre til enhver tid, og der deltakerne, også de i prosjekt-gruppen som er ansvarlige for prosessen, kunne lene seg tilbake og komme til dekket bord. Et slikt opplegg strider først og fremst mot to ting. For det første må all læring, også prosesslæring, innebære tildels sterk opplevelse av å "befinne seg i dypt farvann", der man av og til stanger hodet i veggen av rein fortvilelse. Læring uten motstand er dårlig læring. For det annet bør begrepet "dialog" også innbefatte dialog om prosessuelle virkemidler, ikke bare tematiske. Arenaen for den prosessuelle dialogen var først og fremst prosjektgruppa. Dette gjaldt både hele prosjektgruppa og den mindre interne arbeidsgruppa. Det var i prosjekt-gruppas diskusjoner man fant svarene på spørsmålene ovenfor og på de prosessuelle utfordringene som dukket opp underveis. I forhold til formålet med dette notatet kan vi oppsummere følgende punkter om prosessuelle problemstillinger og prosjektgruppens rolle: • relevant prosesskompetanse kan kjøpes eksternt men vil ikke være tilfredsstillende om

målet er læring og dialog i organisasjoner som skal bruke foresight som analyseverktøy • organisasjoner som skal bruke foresight må lære dette gjennom egen praksis noe som

innebærer investering i ressurskrevende aktiviteter over lang tid • man må kontinuerlig diskutere og evaluere det prosessuelle opplegget og de prosessuelle

virkemidlene • prosjektgruppa er den sentral arena for både dialog og læring mellom de sentrale

deltakerne. 6.4 Gruppeleder- og sekretærfunksjonen

Særlige utfordringer var knyttet til gruppelederrollen og sekretærfunksjonen i gruppearbeidene på samlingene. De fleste hadde ingen erfaring med slike prosesser tidligere, noe som for enkelte forårsaket en stor grad av usikkerhet. En av grunnene til dette var gruppens opplevelse av prosessens åpenhet, ikke bare resultatmessig, men også prosessmessig, og bar preg av at veien blir til mens man går, uten klart definerte mål.


50

Gruppelederne taklet dette på en veldig konstruktiv og kreativ, om enn ulik måte, der noen åpenbart var mer komfortable med sin rolle enn andre. Av mange grunner er det verken ønskelig eller mulig å etablere team med erfarne foresightfolk til å innta slike roller. Rent ressursmessig er det vanskelig, og man må også spørre seg om det er ønskelig. For å unngå at prosesser repeteres og at innholdsperspektiver gjentas i det uendelige, er det en klar fordel og nær sagt en betingelse at de som spiller en sentral rolle i gjennomføringen, er folk med spesiell kompetanse på feltet og med sterk forankring og legitimitet. Denne forankringen og legitimiteten er viktigere enn det at man må ta en runde eller to på hvordan man skal gjøre ting. Dialogen og læringen betyr involvering av sentrale aktører fra det feltet man opererer i. Det er også et åpent spørsmål om det er mulig å forberede slike gruppearbeid på måter som skal sikre deg for alle eventualiteter. Erfaringene fra Havbruksprosessen taler i mot dette. Selv de gangene vi gikk gjennom både gruppelederrollen og utformet en tentativ kjøreplan for gruppearbeidet på forhånd, viste det seg at de enkelte gruppelederne fort fant fram til sin måte å gjøre ting på. Dvs. en måte som fungerte for dem. Dersom man hadde hatt et erfarent foresightteam, er det mye som taler for at situasjonen ikke ville ha blitt veldig annerledes. En god foresightprosess bør med andre ord involvere prosjekteiere/-ansvarlige på en inngående måte for å oppnå maksimal læring og engasjement. Når det gjelder gruppesekretærfunksjonen, så var to ting avgjørende. Det ene var at vedkommende må ha evne til å formulere ting med basis i diskusjonene, diskusjoner som både kunne gå hurtig fram og tildels være ganske komplekse. Den andre var at sekretæren hadde en viss kjenneskap til det marine fagfeltet og til havbruksnæringen spesielt. Det siste var imidlertid ikke et must da manglende kjennskap her ble kompensert med tett samarbeid mellom sekretæren og gruppeleder som jo kommer fra bransjen. Dette så vi særlig under samling 3 og scenariekonstruksjonen i etterkant av denne. I forhold til formålet med dette notatet kan vi oppsummere følgende punkter om gruppeleder- og sekretærfunksjonen: • foresightprosesser er kjennetegnet av åpenhet, ikke bare resultatmessig, men også

prosessmessig og bærer preg av at veien blir til mens man går, uten klart definerte mål • ressursmessig er det vanskelig å etablere team med erfarne foresightfolk til å innta rollene

som gruppeledere og –sekretærer • det en klar fordel og nær sagt en betingelse at de som spiller en sentral rolle i

gjennomføringen er folk med spesiell kompetanse på feltet og med sterk forankring og legitimitet

• denne forankringen og legitimiteten er viktigere enn det at man må ta en runde eller to på

hvordan man skal gjøre ting • selv med et erfarent foresightteam er det mye som taler for at situasjonen ikke ville ha blitt

veldig annerledes en den kontinuerlige dialogen og læringen man måtte gjennom • en god foresightprosess bør med andre ord involvere prosjekteiere/-ansvarlige på en

inngående måte for å oppnå maksimal læring og engasjement


51

• gruppesekretærer må ha evne til å formulere ting med basis i diskusjonene, diskusjoner

som både kan gå hurtig fram og tildels være ganske komplekse • gruppesekretærer bør ha en viss kjenneskap til den aktuelle regionen eller næringen. Dette

er imidlertid ikke et must da manglende kjennskap kan kompenseres med tett samarbeid mellom sekretæren og gruppelederen som jo bør komme fra organisasjoner eller andre aktører som representerer enten regionen eller bransjen.

6.5 Sekretariatsfunksjonen

To personer fra NIFU STEP deltok som prosjektets sekretærer. Deres rolle var først og fremst å dokumentere resultatene fra prosessen, både diskusjonene i prosjektgruppa og tanker, ideer og perspektiver som deltakerne på samlingene kom fram med. Sekretærrollen innbefattet også i stor grad et analyserende og problemidentifiserende perspektiv. Hele tiden beveget diskusjonene i prosjektgruppa/sekretariatet seg mellom bekymringen om man hadde fått med seg alle aspekter, om det var forskningsmessig relevant nok osv. og hvor åpen og inviterende man skulle være. Dette er selvfølgelig en hårfin balansegang, og en analyserende og problematiserende holdning gikk atskillig lenger med å ville legge føringer for diskusjonene i samlingen på forhånd. Særlig mellom annen og tredje samling fikk man en durabelig diskusjon rundt utformingen av gruppeoppgavene. Noen gikk så langt at man ville foreskrive de ulike gruppene hvilket scenarium de skulle utvikle og gikk ganske langt i å definere rammer, tematikk, hovedperspektiv og tentative overskrifter til hvert av de ulike scenariene. Dette var det imidlertid behørig motstand mot, uten at man helt turte å overlate alle definisjoner til gruppene selv. Resultatet ble et lite, men kreativt kompromiss. I en undersøkelse om hvorfor visse foresightprosesser fikk suksess og andre ikke, gjort av scenariespesialisten Kees van der Heijden (1996) kommer han med en klar konklusjon: Hovedårsaken til at noen foresight- og scenarieprosesser hadde relativt sett stor suksess ligger først og fremst i at man ikke falt for fristelsen til å komme med for mange tematiske føringer i forkant av workshopene. Det kan altså late til at Willy Brandts så berømte ord – "wir müssen mehr Demokratie wagen" – også later til å gjelde i scenarieprosesser. I etterkant er det åpenbart at vi gjorde lurt i ikke å bestemme for mye på forhånd, men overlot arenaen til deltakerne selv. Dette kan bety mer etterarbeid, men det er atskillig smartere å foreta analysen i etterkant enn i forkant av slike prosesser. I forhold til formålet med dette notatet kan vi oppsummere følgende punkter om sekretariatsfunksjonen: • rollen til prosjektets sekretærer var først og fremst å dokumentere resultatene fra prosessen,

både diskusjonene i prosjektgruppa og tanker, ideer og perspektiver som deltakerne på samlingene kom fram med

• sekretærrollen innbefattet også i stor grad et analyserende og problemidentifiserende

perspektiv • graden av suksess i en foresight- og scenarieprosess er først og fremst avhengig av at man

ikke faller for fristelsen til å komme med for mange tematiske føringer i forkant av gruppesamlingene


52

6.6 Oppsummering av erfaringer

Gjennom foresightprosessen i havbruk føler arrangørene at man har oppnådd relativ god enighet om viktige perspektiver og prioriteringer. Alle involverte har opplevd prosessen som både stimulerende og veldig spennende. Den har også vært til dels veldig arbeidskrevende. Noe av dette må skyldes at Havbruk 2020 er det første foresightprosjektet Norges forskningsråd kjører i egen regi, slik at det er gode muligheter for å effektivisere deler av prosessen når foresight skal kjøres på andre områder. I tillegg er det ganske tydelig at de fleste deltakerne har opplevd prosessen både positiv og interessant. En seminaroppgave gjennomført av tre BI-studenter som også deltok i store deler av prosessen (Prosjektoppgave i Master of Management Program/scenarielæring 2003/2004 MAN 21271), dokumenterer på en god måte deltakernes synspunkter på prosessens innhold og form. Mer enn 90 % av deltakerne fant prosessen meget interessant, og mer enn 60 % var også av den oppfatning at prosjektet var viktig for havbruksnæringens fremtid. Den viste også at gruppelederfunksjonen er veldig viktig og anbefalte et enda sterkere fokus på/gjennomgang av gruppelederrollen i forkant av scnearieprosessene. Det ble også pekt på betydningen av å ha gode referenter som benytter verktøy som gjør det de skriver transparent for gruppa under selve diskusjonene. Dette ble imidlertid fulgt opp i stor grad i og med at referentene etter hvert i store deler av prosessen benyttet bærbare PC-er koplet til en videokanon. Slik kunne hele gruppa følge det som ble skrevet og kommentere dette "online". Selv om undersøkelsen ble foretatt før prosjektet ble avsluttet, gir den en meget god stemningsrapport og et godt bilde av hvordan folk oppfattet prosessen. Det ble også gjennomført en åpen virtuell prosess underveis, der alle som ønsket det kunne delta med innspill gjennom internett. Dette bidro mest til kommentarer av mer korrigerende art. I denne foresightprosessen oppsto engasjementet og entusiasmen først og fremst i møte med andre mennesker. Gode prosesser skal også ha et fornuftig innslag av selvkritikk. En av de viktigste lærdommene er kanskje betydningen av å tørre å overlate arenaene til deltakerne, og ikke være så engstelige for at deltakerne ikke diskuterer "de riktige tingene". I prosjektgruppa har man hatt diskusjoner om hvor mye man skal "styre" den tematiske fokuseringen. Selv om prosjektgruppa konkluderte klart i retning av ikke å ville gi for mange føringer, kunne man etter eget utsagn kanskje ha vært enda bedre på dette. Særlig diskusjonen i forkant av samling 3 (scenariokonstruksjonen) nevnes som et eksempel på dette. I tillegg til disse prosessuelle resultatene har man fått fram en rekke perspektiver som etter all sannsynlighet ikke ville ha kommet for dagen med mer konvensjonelle metoder. Utfordringer underveis De mest sentrale utfordringene underveis kan summeres opp i følgende punkter: • vite hva man skal gjøre når • få definert gruppelederrollen og sekretærrollen på en god og forståelig måte • ikke falle for fristelsen til å analysere og problematisere "i hjel" prosessen. Utvikle en reell

dialog der deltakerne føler at de blir tatt på alvor


53

• finne en god overgang fra den kreative fasen til diskusjonen rundt fremtidige prioriteringer

og strategiske anbefalinger • få inn perspektiver fra "andre" enn de etablerte forskermiljøene innenfor havbruksfeltet,

dvs. fra teknologimiljøer, markedsføring, mm.. Hva man var gode på • vekke interesse og entusiasme • få deltakerne i tale og engasjere seg i dialogene • få fram et betydelig skriftlig materiale • gode situasjonsspesifikke analyser i etterkant Hva som kan forbedres • bli tydeligere på rollene tidligere i prosessen • avsette mer tid til arbeid med utviklingsscenariene • effektivisere noen av diskusjonene i forkant av samlingene • tørre å overlate mer til deltakerne (jfr. avsnittet ovenfor) • kombinere materialet fra samlingene med en mer helhetlig analyse av feltet • få andre fagområder bedre i "tale" i ulike faser av prosessen I forhold til formålet med dette notatet kan vi oppsummere følgende punkter om de generelle erfaringene med foresightprosessen Havbruk 2020: • deltakerne opplevde prosessen som både stimulerende og veldig spennende men til dels

også veldig arbeidskrevende • evalueringen har vist at gruppelederfunksjonen er veldig viktig og det ble anbefalt et enda

sterkere fokus på/gjennomgang av gruppelederrollen i forkant av scnearieprosessene • det er viktig å ha gode referenter som benytter verktøy som gjør det de skriver transparent

for gruppa under selve diskusjonene. Her kan man gjerne bruke bærbare PC-er koplet til en videokanon. Slik kan hele gruppa følge det som blir skrevet og kommentere dette "online"

• man kan gjennomføre en åpen virtuell prosess underveis der alle som ønsket det kan delta

med innspill gjennom internett


54

• en av de viktigste lærdommene er kanskje betydningen av å tørre å overlate arenaene til deltakerne, og ikke være så engstelige for at deltakerne ikke diskuterer "de riktige tingene"

FORESIGHT SOM UTVIKLINGSVERKTØY FOR … · 2014-10-08 · 1.4 Anbefaling: Utvikling av...

Documents

Transcript of FORESIGHT SOM UTVIKLINGSVERKTØY FOR … · 2014-10-08 · 1.4 Anbefaling: Utvikling av...