Forandringskommunikation i Hæren - FAK · grundlag for terrortruslen og irregulære...

Side 1 af 62

FORANDRINGSKOMMUNIKATION I HÆREN

Et casestudie af forandringskommunikationen i forbindelse

med lukningen af Hærens Kamp- og Ildstøttecenter

AFGANGSPROJEKT MILITÆR DIPLOMUDDANNELSE – HÆREN

Institut - Institut for Ledelse og Organisation (ILO)

Vejleder - Søren Ankjer Strunge

Udarbejdet af - LT Daniel Bisgaard – 457728 – 140993

Hærens Officersskole - Hold Anker 2019

Antal anslag – 95.053

Antal NS á 2400 anslag – 39,6

Dato – 10.10.2019

Daniel Bisgaard

2019

Side 2 af 62

Abstract

The Danish Army has been through a tumultuous period as of late. Shifting

conditions in the international security climate have changed the purpose and

conditions under which the Danish Army operate. Thus, possessing skills in

implementing organizational change is crucial to our work as leaders in the

Danish Army. This work therefore aims to emphasize how the utilization of

change management theories can support Army officers in implementing

organizational change. Through examination of the change process preceding

the closing of Hærens Kamp- og Ildstøttecenter (henceforth HKIC), this study

explores how Army officers can facilitate the best conditions for top-down

implemented organizational change for their employees. The change process in

question was examined through a case study where in-depth interviews with

three officers involved in the organizational change at HKIC were conducted.

Through examining the data, it became clear that the change process met

resistance and had been riddled with errors. The study found that senior

management of HKIC had failed to implement the theoretical framework of

Kotter (2012) and Armenakis & Harris (2002) and, thus, not creating

organizational readiness. Concludingly, the study stresses that in future change

processes, army officers should learn from and implement the framework to

create readiness and thus limit the impact of resistance towards the change.

Moreover, another interesting perspective one could employ in future research

would be to look at the motivational theories of Daniel Pink and his Motivation

3.0 in order to create a deeper understanding of the leadership required to

implement top-down organizational change in an army context.

Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019

side 3 af 62

Indholdsfortegnelse

Abstract ...................................................................................................................................... 2

1. Introduktion ............................................................................................................................. 5

1.1 Problemfelt ......................................................................................................................... 5

1.2 Problemstilling ..................................................................................................................... 8

1.3 Problemformulering .............................................................................................................. 8

1.4 Begrebsafklaring .................................................................................................................. 9

1.5 Afgrænsning ..................................................................................................................... 10

1.5.1 Empirisk ..................................................................................................................... 10

1.5.2 Teoretisk .................................................................................................................... 10

2. Metode .................................................................................................................................. 11

2.1 Videnskabsteoretisk udgangspunkt ...................................................................................... 11

2.2 Undersøgelsesdesign .......................................................................................................... 13

2.2.1 Den deduktive tilgang ...................................................................................................... 13

2.2.2 Empiriindsamling ............................................................................................................ 14

2.3 Etiske overvejelser ............................................................................................................. 14

2.4 Undersøgelse af konteksten ................................................................................................ 15

2.5 Empiri oversigt .................................................................................................................. 16

2.6 Begrænsninger .................................................................................................................. 16

3. Redegørelse ........................................................................................................................... 17

4. Teori ..................................................................................................................................... 19

4.1 John P. Kotter (2012) ......................................................................................................... 20

4.1.1 Præsentation af teori .................................................................................................... 20

4.1.2 Argumentation for valg af teori ...................................................................................... 25

4.1.3 Kritik af Kotter ............................................................................................................ 25

4.2 Armenakis & Harris (2002).................................................................................................. 26

4.2.1 Præsentation af teori .................................................................................................... 26

4.2.2 Argumentation for valg af teori ...................................................................................... 27

4.2.3 Kritik af Armenakis & Harris .......................................................................................... 28

4.3 Teorikobling ...................................................................................................................... 28

5. Analyse & Diskussion ............................................................................................................... 29


side 4 af 62

5.1 Skab en følelse af nødvendighed .......................................................................................... 30

5.1.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 33

5.2 Opbyg en styrende koalition ................................................................................................ 34

5.2.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 36

5.3 Formuler strategisk vision og forandrings initiativer ............................................................... 36

5.3.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 39

5.4 Rekrutter frivillige forandringsagenter .................................................................................. 39

5.4.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 42

5.5 Fjern forhindringer og muliggør forandring ............................................................................ 42

5.5.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 45

5.6 Skab kortsigtede og synlige gevinster .................................................................................. 45

5.6.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 48

5.7 Fasthold forandringsprocessen ............................................................................................ 49

5.7.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 52

5.8 Forankring af forandringen i organisationskulturen ................................................................. 52

5.8.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 54

9. Konklusion ............................................................................................................................. 55

8. Refleksion & Perspektivering .................................................................................................... 56

8.1 Refleksion ......................................................................................................................... 57

8.1.1 Metode ....................................................................................................................... 57

8.1.2 Analyse & Diskussion ................................................................................................... 57

8.2 Perspektivering.................................................................................................................. 58

9. Litteraturliste.......................................................................................................................... 59

10. Bilag .................................................................................................................................... 60

10.1 Bilag 1 Samtykkeerklæring................................................................................................ 60

10.2 Bilag 2 Interviewguide – Semi struktureret interview ............................................................ 62


side 5 af 62

1. Introduktion

1.1 Problemfelt

Vi lever i en omskiftelig verden, hvor forandringens vinde blæser, og hvor der

hele tiden dukker nye udfordringer op for vores organisationer og virksomheder.

I denne verden kan det være svært at finde ud af, hvilken vej der er den rigtige

at gå, og det kan være svært at se det store billede, når det er ens egen hverdag,

der er genstand for forandring. Forsvaret er ikke undtaget fra at være en del af

denne omskiftelige verden, og som vi ser i ledelsesgrundlaget, er og har

forsvaret altid været garant for forandring.

”Forsvarets opgaver løses under vidt forskellige og ofte hastigt

skiftende vilkår” (Forsvarskommandoen, 2008: 11).

Hvordan vi håndterer disse skiftende vilkår, er vores lod som ledere; hvordan vi

motiverer vores medarbejdere og implementerer forandringen, er en konstant

udfordring. Dette er oprettelsen og nedlæggelsen af Hærens Kamp og

Ildstøttecenter et godt eksempel på.

I 2014 blev Hærens Kamp- og Ildstøttecenter, forkortet HKIC, oprettet. HKIC

var nu et af hærens nye hærcentre, som skulle have base i oksbøllejren

(Artilleriet, HKIC ser dagens lys, 2014). På den måde skulle hæren nu samle

sine kurser for kamptropperne, samt samle den studie- og udviklingsvirksomhed

af hærens doktrin og føring, der skulle finde sted (Forsvaret, 2019). HKIC blev

oprettet i asken af Danske Artilleriregiments (DAR) og Hærens Kamp Skoles

(HKS) nedlæggelse, og dermed faldt opgaverne for de to foregående nu ned i

en hat; nemlig HKIC:

”DAR og HKS opgaveområder, der blandt andet omfatter studie-

og udviklingsvirksomhed samt uddannelses- og

kursusvirksomhed, videreføres i HKIC og skal omfatte alle

våbenarter (Infanteri, panser, opklaring og ildstøtte) … Det ny

center skal desuden opstille, uddanne og rutinere


side 6 af 62

ildstøtteenheder, så de kan indgå som bidrag til Hærens

beredskab og internationale operationer.” (Artilleriet, Kamp og

ildstøtte samles i Oksbøl, 2014: 1)

I 2018 blev det i forbindelse med forsvarsforliget besluttet at nedlægge det blot

fire år gamle hærcenter og lade dets opgaver blive varetaget af brigaderne.

Vilkårene havde endnu engang ændret sig; blot fire år efter den seneste

forandring stod en ny for døren.

Denne omskiftelige verden udfordrer en gammel hierarkisk og traditionsbunden

organisation som forsvaret. En organisation, der er bygget op omkring stram

styring gennem en rigid kommandovej, er god til at løse traditionelle hær-

opgaver, men som Kotter (2012) beskriver, så trives forandring ikke med stram

styring og lodrette hierarkier:

“The hierarchical structures and organizational processes we have

used for decades to run and improve our enterprises are no longer

up to the task of winning in this faster-moving world” (Kotter,

2012: 1)

Det er dog unægteligt den virkelighed, en leder i den danske hær befinder sig i.

Det danske forsvar har gennem de sidste 20 år skullet omstille sig fra at være

et mobiliseringsforsvar, der skulle kunne respondere på en trussel mod det

dansk territorie, til at være et aktivistisk udenrigspolitisk værktøj. Et uddrag fra

forsvarsforliget 2004 viser dette:

” Den aktuelle sikkerhedspolitiske situation, herunder udvidelsen

af NATO og EU, understreger, at den konventionelle militære

trussel mod dansk område er bortfaldet i en overskuelig fremtid,

hvorfor der ikke længere er behov for mobiliseringsforsvaret.”

(Forsvarsministeriet, 2004: 2)


side 7 af 62

I forliget 2018 blev den sikkerhedspolitiske situation igen vendt på hovedet, og

forsvaret blev kastet ud i en større omstrukturering, der skal sikre det danske

land:

”Det internationale trusselsbillede er mere alvorligt end i nogen

anden periode efter Murens fald. Mod øst står NATO over for et

udfordrende og mere selvhævdende Rusland. Ustabilitet i

Mellemøsten og Nordafrika nærer militant islamisme og skaber

grundlag for terrortruslen og irregulære migrationsstrømme.”

(Forsvarsministeriet, 2018: 2)

Forsvaret som organisation er altså under konstant forandring, både på den

store front, men også i hverdagen. Her har enkelte officer ansvaret for at

implementere store som små forandringer, mens han/hun samtidig fastholder

stabilitet i opgaveløsningen og fokus på altid at levere resultater til tiden. Et

uddrag fra forsvarets ledelsesgrundlag, omhandlende det, der betegnes som

virksomhedsledelse, italesætter dette krydspres. Et krydspres mellem at

fastholde stram styring og hierarki, samt at være fleksibel og nytænkende, som

beskrevet i Forsvarets Ledelsesgrundlag:

”Kravene til virksomhedsledelse er karakteriseret ved at

ledelsesudøveren på den ene side skal stå som garant for en

standardiseret opgaveløsning, der fremmer effektivitet og

ensartethed i arbejdsprocesser og -resultater og på den anden

side kunne udvise fleksibilitet og nytænkning i forhold til nye krav

og behov.” (Forsvarskommandoen, 2008: 12).

En leder i denne organisation er altså udsat for et pres, og organisationen i sig

selv er udsat for et stort pres. Dette vil til tider kunne have implikationer på de

medarbejdere, der bliver glemt i forløbet, som bliver løbet over ende af

forandringens tempo. Hvordan man håndterer disse konstant skiftende vilkår,

og det hæsblæsende tempo, er det, der gør den gode leder.


side 8 af 62

1.2 Problemstilling

Ovenstående problemfelt har dannet grunden for en problemstilling, der er

aktuel for mig, fordi jeg om kort tid står som nyudnævnt delingsfører ved et af

hærens regimenter. Den er ligeledes relevant for forsvaret og hæren, fordi det

unægteligt ikke er sidste gang, at der kommer til at skulle oprettes, eller

nedlægges, et regiment, et center eller en kommando. Fælles for disse

forandringer er, at der altid, på det laveste niveau i den givne organisation, vil

være medarbejdere, hvis arbejde og liv er genstand for umådelige forandringer.

Som leder har man et stort ansvar for disse medarbejdere; et ansvar for at de

ikke bliver glemt i tumulten, men at de derimod inddrages i processen, så vi

samtidig får en mere effektiv og bedre implementering af den givne

organisatoriske forandring.

Det er derfor interessant for mig at undersøge, hvordan man som leder kan

hjælpe medarbejdere gennem en forandringsproces via god og effektiv

forandringskommunikation. Endvidere er det interessant at undersøge, hvilke

problemer, der kan opstå, som skal håndteres. Hvilke implikationer har det for

medarbejderne, og hvordan sørger vi for at klargøre medarbejderne bedst

muligt til den forandring, der er ved at ramme, og den virkelighed, der befinder

sig på den anden side af forandringen?

1.3 Problemformulering

Ovenstående problemfelt samt problemstilling leder mig til følgende

problemformulering:

Hvordan skaber man som leder i hæren de bedste forudsætninger for en befalet

forandring?

Derudover er der følgende arbejdsspørgsmål:

I. Hvordan skaber man ejerskab for forandringen? Med udgangspunkt i

Kotter (2012) og hans otte trin i XLR8.

II. Med udgangspunkt i Armenakis & Harris (2002) undersøge:


side 9 af 62

▪ Hvordan blev forandringen kommunikeret?

▪ Var der modstand mod forandringen? Eller var der skabt readiness?

1.4 Begrebsafklaring

Dette afsnit vil forsøge at forklare de enkelte begreber fremsat i

problemformuleringen for at skabe en fælles forståelse for, hvor begreberne

kommer fra, og hvordan de bliver anvendt.

Forandring

Når opgaven taler om forandring, tages der udgangspunkt i definitionen af

Jacobsen & Thorsvik (2014). At forandring er, når en organisation udviser

forskellige træk på to forskellige tidspunkter, altså en overgang fra et stadie til

et andet.

Ejerskab

Når der tales om ejerskab for forandringen, handler det om, hvorvidt

medarbejderne accepterer præmissen for forandringen og tager den til sig.

(Armenakis & Harris, 2002: 169)

Readiness

Readiness er et begreb bragt på banen af Armenakis, Harris & Mossholder

(1993), der henleder til den tilstand, medarbejderne er i.

“Readiness (…) is reflected in organizational member’s beliefs,

attitudes, and intentions regarding the extent to which changes

are needed” (Ibid)

Begrebet er ligeledes berørt af Kurt Lewin (1947), hvor han beskriver readiness som

noget, der kan mindske chancen for modstand, og som kan øge effektiviteten af

forandringen.


side 10 af 62

Modstand

Modstand er ud fra Armenakis & Harris (2002) beskrevet som følelser i

organisationens medlemmer, der forhindrer forandringen i at blive accepteret.

Modstand er altså en følelse rettere end en aktiv handling fra medarbejdernes

side.

1.5 Afgrænsning

Det følgende afsnit vil komme ind på, hvordan opgaven er afgrænset, empirisk

og teoretisk. Hvilke implikationer det giver, og hvilke muligheder der opstår

derudaf.

1.5.1 Empirisk

Denne opgave vil have empirisk fokus på den forandringsproces, der foregik i

forbindelse med nedlæggelsen af Hærens Kamp og Ildstøttecenter, og

overgangen til den struktur, der eksisterer i dag, hvor brigaderne har ansvaret

for egen studie- og udviklingsvirksomhed samt afholdelse af kurser. Opgaven vil

bringe medarbejdere, der før arbejdede ved HKIC, i tale. Disse informanter skal

have haft ledelsesansvar i perioden, hvor beskeden om HKICs nedlæggelse blev

kommunikeret, og gerne være fastholdt ved HKIC indtil den dag, det blev lukket

ned. Dette vil derfor af sagens natur primært være medarbejdere af rangen

Premierløjtnant eller højere, der er umiddelbart relevante. Alle personer, der har

haft et ansvar for at lede medarbejdere, og derigennem kommunikere

forandringsbudskabet videre, er dog interessante. Denne empiriske afgrænsning

giver mig et indblik i, hvordan ledelsesniveauet oplevede forandringen, og

hvordan de agerede i den for at skabe de bedste rammer for deres

medarbejdere. Dermed afgrænser opgaven sig fra medarbejdere på

mellemleder- og konstabelniveaus syn på forandringen.

1.5.2 Teoretisk

Denne opgave vil afgrænse sig til at se på teorier om forandringskommunikation.

Denne afgrænsning skyldes vigtigheden af forandringskommunikation i

forandringsprocesser.


side 11 af 62

” We feel that some of the negative response to organizational

changes are caused by leaders’ oversight of the importance of

communicating a consistent change message. The change

message both conveys the nature of the change and shapes the

sentiments that determine reactions to the change” (Armenakis &

Harris, 2002: 1)

Det er altså igennem kommunikation, at vi skaber den egentlige forandring;

nemlig forandringen i mennesker.

2. Metode

De følgende afsnit vil forsøge at skabe en forståelse for de overvejelser, der

ligger til grund for opgaven, de værende videnskabsteoretiske eller metodiske

af natur. Dette med hensigt at sikre kvaliteten af opgaven og dennes

videnskabelige gavn. Den valgte metode vil ligeledes blive diskuteret til slut i

opgavens kapitel 8.1

2.1 Videnskabsteoretisk udgangspunkt

Interessen i problemstillingen ligger i at opnå en højere grad af forståelse for

problemfeltet. Opgaven vil forsøge at afdække, hvilke bagvedliggende

mekanismer, der har indvirkning på forandringsledelsen. Det er derfor fundet

mest hensigtsmæssigt at have en hermeneutisk tilgang til problemfeltet for at

kunne forstå og undersøge de bagvedliggende meninger og betydninger

(Egholm, 2014). Med den hermeneutiske tilgang er det hensigten at afdække

fænomenet og opnå forståelse for problemfeltet. I hermeneutikken er viden

subjektiv og relativ, og viden kan dermed kun opnås gennem forståelse. Denne

forståelse sker hele tiden og er en del af det, der er kendt som den

hermeneutiske cirkel. Viden skabes gennem fortolkning,


side 12 af 62

forstået på den måde, at din forforståelse er med til at bestemme, hvordan det

undersøgte bliver forstået. Ud fra dette danner du dig en fortolkning, som

herefter går hen og bliver din forforståelse. Dette træk ved hermeneutikken gør,

at vi kan se på en case som HKIC, og ud fra den, med vores forforståelse, skabe

os fortolkninger, der gør os i stand til at forstå en lignende case. Deri ligger

værditilvæksten ved hermeneutikken.

Det er dog nødvendigt at nævne, at hermeneutikken ikke mener, at viden kan

være værdifri, og selvom der eksisterer en virkelighed, er den kontekst

afhængig, og opgavens undersøgelse af den vil derfor have indflydelse på,

hvordan denne viden udformer sig. Det er derfor nødvendigt at have et åbent

sind ved påbegyndelsen af undersøgelsen for at undgå, at forforståelsen

kommer til at have for stor indvirkning på resultatet.

Opgaven og hermeneutikkens sandhedsteori er kohærens. Her anskuer man et

udsagn for at være sandt, såfremt det hænger sammen med andre udsagn og


side 13 af 62

ikke er modsigende. På den måde er det centralt, at man har flere udsagn om

det samme emne (Egholm, 2014: 91).

Hermeneutikken ligger som en teoretisk og metodisk mellemvej et sted mellem

realismen og konstruktivismen (Egholm, 2014). Den er et resultat af opgøret

med den dualistiske forståelse af videnskabsteorien, hvor naturvidenskaben og

humaniora stod i skarp kontrast til hinanden med naturvidenskaben som den

dominerende (Ibid: 21). Det er som sagt herudaf, at hermeneutikken er opstået

som en fortolkning af det humanvidenskabelige verdenssyn, hvor mennesket er

i centrum. I Hermeneutikken er det mennesket, dets kultur og dets erkendelse,

der er i centrum. Hermeneutikken deler ligheder med Socialkonstruktivismen på

det punkt, at det erkendes, at viden er kontekstafhængig. Forskellen ligger dog

i, at hermeneutikken ser genstandsfeltet som realistisk forstået på den måde,

at de meninger og betydninger, der studeres, findes i virkeligheden, og at de

findes uafhængigt af, at vi som forskere undersøger dem (Egholm, 2014: 91).

Den enkelte fortolkning af genstandsfeltet er derimod subjektiv, og på den måde

er undersøgeren en betydelig og vigtig del af undersøgelsen.

2.2 Undersøgelsesdesign

2.2.1 Den deduktive tilgang

Arbejdet med problemfeltet vil være deduktivt; dette forstået på den måde, at

opgaven har et interesseområde indenfor forandringsledelsen. Gennem arbejdet

med empirien, i henhold til lukningen af HKIC, er det blevet klart, at aspekterne

omkring forandringskommunikation bidrager med et interessant perspektiv at

analysere casen igennem. Udgangspunktet for opgaven har ikke været at teste

en hypotese. Det har derimod været draget af en erkendelsesinteresse for både

det teoretiske og det empiriske. Denne deduktive metode har den fordel, at den

snævrer opgaven ind og fokuserer den mod et enkelt felt. Dette betyder dog, at

opgaven ikke beskæftiger sig med et stort antal af andre interessante teoretiske

vinkler, som med stor sandsynlighed vil vise sig under arbejdet med empirien.


side 14 af 62

Disse teoretiske vinkler vil opgaven forsøge at kaste lys over i et særskilt

perspektiveringsafsnit i slutningen af opgaven.

2.2.2 Empiriindsamling

Empiriindsamlingen vil bestå af semi-strukturerede interviews (Kvale &

Brinkmann, 2009). Der vil i forvejen blive udformet en interviewguide (Bilag 2)

indeholdende de teoretiske emner, der er interessante at høre om, samt

eventuelle spørgsmål. Interviewguiden vil være gennemgående for alle

interviewene; dette for at sikre, at spørgsmålene og de enkelte interviews

minder mest muligt om hinanden for at sikre interviewenes reliabilitet.

Spørgsmålene vil blive udformet som åbne spørgsmål, der skal give informanten

mulighed for selv at tolke i den retning, han eller hun mener, svaret skal gå.

Dette gøres for at undgå at stille ladede eller ledende spørgsmål, som kan

komme til at influere den viden, der bliver skabt, uhensigtsmæssigt meget. Efter

interviewets afholdelse vil det enkelte interview blive gennemhørt, og de

passager eller direkte citater, der er interessante, vil blive transskriberet.

Herefter vil de enkelte citater blive kategoriseret indenfor de teoretiske områder

og derefter anvendt til at danne belæg for de fremsatte påstande i analysen.

2.3 Etiske overvejelser

Det etiske element er altid til stede, når man som undersøger forsøger at

granske sig ned i materien, forstå menneskerne og blive klogere på konteksten.

De etiske overvejelser forholder sig primært omkring interviewet. I denne

opgave har det hertil været vigtigt, at informanterne har været bekendt med

opgavens formål og hensigt, og at informanterne har haft fuld kontrol over, hvor

meget eller hvor lidt af deres personlige oplysninger, der måtte være

tilgængelige for andre. Til formålet blev en samtykkeerklæring udformet (Bilag

1). Denne skal sikre det etiske aspekt af undersøgelsen. Et andet etisk aspekt

omkring undersøgelsen ligger i afvejningen af, hvor synlig man som undersøger

skal være. Hertil har overvejelserne gået på, om man skulle foretage

interviewene med fysisk tilstedeværelse, eller om de så vidt muligt skulle


side 15 af 62

foretages per telefon. Den sidste løsning blev valgt til denne opgave, både af

praktiske årsager og hensigten med opgaven, men også for at minimere den

mængde af tid, som undersøgelsen fratager fra informanten og organisationen.

Der er ligeledes en etisk overvejelse omkring forholdet mellem interviewer og

informant. I denne opgave vil der være et magtforhold, der gør sig gældende.

Alle interviewpersoner arbejder i samme organisation som undersøgeren, og de

er alle af højere rang. Derfor er det en hårfin balance, hvor undersøgeren kan

blive mistænkt for ikke at gå nok til informanterne og ikke udlede de samme

kritiske pointer, som en uvildig ville have gjort. Hvordan dette håndteres ligger

hos undersøgerens etiske kompas. Som loyal ansat og soldat i hæren vil det

dydsetiske være at forholde sig kritisk men loyal. Som undersøger er det

forventet ikke at være loyal overfor organisationen, men berette den sandhed

der afdækkes. Gennem gennemsigtighed vil opgaven bestræbe sig på at

fremsætte alle aspekter af teori og empiri.

2.4 Undersøgelse af konteksten

Undersøgelse af forandringen, der finder sted i forbindelse med lukningen af

HKIC, vil være et casestudie. Et sådant casestudie har både fordele og ulemper

(Bent Flyvbjerg, 2006). Det er givet, at man gennem en undersøgelse af et

enkelttilfælde, aldrig vil kunne komme frem til entydige sandheder eller best-

pratice anbefalinger. Dog kan casen det, at den giver os en dybde i forståelsen

af de problemstillinger, der opstår i processen. Vi vil derfor kunne opnå en større

viden omkring, hvilke elementer af lige præcis denne case, der er gået godt, og

hvilke, der kunne have været optimeret. På den måde vil vi forhåbentlig kunne

give input til en fremtidig lignende forandringsproces, og hvordan man her kan

forbedre forandringskommunikationen. Derfor er casen og den hermeneutiske

metode gode sammen, da den hermeneutiske metode lægger op til, at den

viden, vi danner os i undersøgelse af casen, vil transcendere til at blive vores

forforståelse næste gang, vi er udsat for en problemstilling.


side 16 af 62

2.5 Empiri oversigt

Interview 1: Premierløjtnant ved Føring- og uddannelsessektionen

Interview 2: Premierløjtnant ved Føring- og uddannelsessektionen

Interview 3: Kaptajn ved Føring- og uddannelsessektionen

2.6 Begrænsninger

En begrænsning, der gør sig gældende i de fleste videnskabelige processer

baseret på kvalitative studier, er begrænsningen i tid og ressourcer. Skulle

opgaven til fulde komme med endegyldige svar på problemstillingen, havde det

været at foretrække at anvende mere tid, flere interviews og flere teorier. Dette

er dog ikke muligt, og derfor er der dele af opgaven, der kan udfordres;

konklusioner, som ikke er bundsikre; og perspektiver, som burde have været

afklaret.

Som nævnt i afsnit 2.4 er det en begrænsning for opgaven, at undersøgeren er

ansat i den organisation, der bliver undersøgt. Organisationen har uddannet og

ansat undersøgeren, og undersøgeren er derfor et produkt af organisationen.

Dette vil medføre, at man kan stille spørgsmålstegn ved opgaven uvildighed.

Opgaven har ligeledes en begrænsning grundet det empiriske materiale. For at

få et dybdegående indtryk af den virkelighed, der var i forbindelse med

lukningen, har det været nødvendigt at begrænse interviewene til at være med

personer, der arbejdede ved Føring- og Uddannelsessektionen, udelukkende.

Dette giver den begrænsning, at der er risiko for, at de ting, der har gjort sig

gældende i den sektion, ikke har været repræsentative for hele organisationen

HKIC. Dette har været en nødvendighed grundet behovet for at kunne opnå en

dybde i casen.


side 17 af 62

3. Redegørelse

I dette afsnit vil der forsøges at skabe en forståelse for den kontekst, vi befinder

os i. Dette har til hensigt at skabe tydelighed om den virkelighed, der er blevet

undersøgt, og ligeledes give et indblik i undersøgerens forforståelse af

konteksten.

I 1952 blev det, der gennem tiden udviklede sig til Hærens Kampskole, oprettet

(Forsvaret, 2019). Skolen blev placeret i Oksbøl, fordi det var her, der var bedst

plads til, at man kunne uddanne besætninger på hærens nye kampvogne. Siden

dengang har skolen ændret sig mange gange. Opgaver er blevet pålagt den, og

nye bygninger og områder er taget i brug. Som beskrevet i indledningen, skete

der i 2014 en af de hidtil mest markante ændringer, da HKIC oprettede et nyt

hærcenter, der skulle løse de problemer, der var til stede dengang. Dette var en

sammenlægning af Kampskolen og DAR. Udover at være en Kampskole for

hæren, skulle HKIC nu også huse en artilleriafdeling. Der var nu to vidt

forskellige organisationer, med hver deres kultur og hensigt, under det samme

hærcenter.

Denne organisation var dog kun kortvarigt en del af hæren. I 2017 blev der,

som optræk til det nye 2018 forsvarsforlig, udarbejdet en budgetanalyse af

Boston Consulting Group og Struensee & CO. (BCG og Struensse & CO., 2017).

Denne rapport havde følgende opgave og hensigt:

”… med henblik på at sikre en optimeret og effektiv løsning af

Forsvarets opgaver … Formålet er: 1. at opstille

effektiviseringsforslag, der kan bidrage til at tilvejebringe en mere

effektiv ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse 2. at

udarbejde en kortlægning af sammenhængen mellem opgaver og

økonomi … ” (Ibid: 3).


side 18 af 62

Denne rapport kom frem i August 2017, og den bragte et effektiviseringsforslag

til hæren om, at der skal ske en omstrukturering af den måde kurser og

uddannelse udtænkes og gennemføres (Ibid: 31, 52).

Dette medførte i den efterfølgende periode rygtedannelse og utryghed blandt de

enkelte medarbejdere ved HKIC, som en daværende Premierløjtnant ved HKIC

udtaler:

”Min chefs chef, han skulle til hærstaben og hjælpe med at lave

de her kapacitetsbusinesscases … for at se, hvad kunne man

spare, og hvad kunne man lukke … og det satte jo så rygterne i

gang og det, og som sædvanlig, så tror alle folk, at de nu bliver

fyret. ” (Interview 1: 3:20).

I december 2017 kom Garnisonskommandant, Oberst Torben Dixen Møller, med

følgende udtalelse i Jydske Vestkysten på baggrund af de mange rygter, der

florerede undertiden omkring fremtiden for Hærens Kamp og Ildstøttecenter.

” Jeg tror, at vi alle må indstille os på, at Hærens Kamp- og

Ildstøttecenter nedlægges som niveau III myndighed, ligesom vi

skal indstille os på, at Hærens uddannelsesvirksomhed og studie-

og udviklingsvirksomhed ændres radikalt fra det, vi kender i dag.”

(Reintoft, 2017).

Hermed blev de rygter, der florerede blandt medarbejderne, bekræftet.

I januar 2018 kom et længe ventet forsvarsforlig, og en afklaring for fremtiden

for medarbejderne ved HKIC burde dermed have været indenfor rækkevidde.

Forsvarsforliget omtaler dog ikke fremtiden for HKIC. Der italesættes kun en

strukturel ændring, samt at implementeringsplanen endnu ikke er udført

(Forsvarsministeriet, Konsekvenser for tjenestesteder, 2018: 3). Dette førte,

som eksemplet nedenunder fra Facebook, til usikkerhed og mistro.


side 19 af 62

I Facebook, Danske Artilleriregiment, 2018

Der fulgte efter forsvarsforligets offentliggørelse en e-mail fra forsvarschefen til

alle medarbejdere ved HKIC:

” Det første, jeg hørte, det var rygter, før det blev offentliggjort.

Så mener jeg, at det første, jeg hørte om, det var sådan en,

Forsvarschefen sender en ”alle” mail. ” (Interview 2: 2:25)

Herefter fulgte en periode, hvor HKIC blev ført videre, kurser blev afholdt og

driften fortsat. Denne periode fortsatte indtil december 2018, hvor HKIC officielt

blev nedlagt, og det Danske Artilleriregiment genopstod. I denne periode er der

flere opgaver. Først og fremmest skal medarbejderne have klarhed over, hvor

deres karriere skal fortsætte. Den nye kursusstruktur skal desuden sættes i

søen, og tidligere erfaringer fra medarbejdere ved HKIC skal ligeledes

overleveres til brigaderne.

4. Teori

I dette afsnit vil de enkelte teoretiske delelementer af opgaven blive udredt.

Dette begrænset til de to hovedteorier, som opgaven beskæftiger sig med. Dette

har til hensigt at afklare og skabe en fælles forståelse for det teoretiske

fundament. Den fortolkning af teorien, der ligger til grund for denne

undersøgelse, vil endvidere blive tydeliggjort og på den måde forhindre, at der

opstår misforståelser.


side 20 af 62

4.1 John P. Kotter (2012)

4.1.1 Præsentation af teori

John P. Kotter er sammen med Kurt Lewin ophavsmændene til den traditionelle

forståelse for forandringsledelse i organisationer. Over tid har denne forståelse

udviklet sig fra 1940’erne, hvor Lewin (1947) skriver om sin tretrinsmodel,

”unfreeze – change – freeze ”(ibid), hvor han forklarer, hvordan man gør en

organisation klar til forandring, forandrer organisationen, og slutteligt fastholder

forandringen. Denne tanke arbejdede John P. Kotter videre med, og i Kotter

(1995) kommer han med sit bud på, hvordan man skal lede forandring i en

organisation; nemlig via hans ”8 steps of change” (ibid). Kotter (1995) ser otte

klare parametre1, som, hvis du som leder sørger for bliver fulgt til dørs, nok skal

sikre dig succes i din forandring.

Den omskiftelige verden, en verden præget af forandringer og komplekse

problemstillinger, har dog rokket ved den gammeldags forståelse af

forandringsledelse som noget lineært. Opfatter vi det lineært, løber forandringen

fra os, og som Kotter (2012) beskriver det i sin artikel i Harvard Business

Review:

” We can’t keep up with the pace of change, let alone get ahead

of it. At the same time, the stakes—financial, social,

environmental, political—are rising.”

Kotter (2012) bygger videre på mange af hans tidligere tanker om, hvordan man

driver forandring i organisationer. Grundstenen er den samme som tidligere og

er baseret på de 8-trin (Ibid: 7). Her kaldes de ”de 8 acceleratorer”.

1 Establish a sense of urgency – Create a guiding coalition – Develop a change vision –

Communicate the vision for buy-in – Empower broad-based action – Generate short term wins

– Never let up – Incorporate changes into culture.


side 21 af 62

II: Bjerg, Carvalho, Olsen & Strunge 2019: 34

1 Create a sense of urgency

At skabe en følelse af nødvendighed omkring en forandring beskriver Kotter

(2012) som det helt fundamentale i at have succes i sin forandringsledelse:

” Sufficient urgency around a strategically rational and

emotionally exciting opportunity is the bedrock upon which all else

is build” (Ibid: 7).


side 22 af 62

Rationalet i dette er, at man skal overbevise organisationen og medarbejderne

om, at det, der nu skal ske, den forandring, der står foran os her, at den er

blivende nødvendig for organisationens succes. Opnås dette ikke, vil der opstå

modstand mod forandringen i organisationen.

2 Build and maintain a guiding coalition

Den styrende koalition bringes på en helt anderledes måde i spil i Kotter (2012),

end den tidligere har været anvendt. Her ser Kotter et behov for, at

virksomheder organiserer sig anderledes end tidligere. Han ser, at for at kunne

følge med i den foranderlige verden og få succes, skal man være både effektiv

og agil (Ibid). Derfor skal man, udspringende af sin hierarkiske organisation,

facilitere en sideordnet organisation, der til stadighed skal udfordre og udvikle

den hierarkiske organisation. Medlemmer af denne sideordnede organisation

skal komme fra alle lag af den oprindelige organisation, og den skal

repræsentere alle medarbejdergrupper. På den måde skaber man en hær af

frivillige, der kan fungere som forandringsagenter i organisationen (Ibid: 8)

III: Kotter 2012: 6


side 23 af 62

3 Formulate a strategic vision and develop change initiatives designed to

capitalize on the big opportunity

Dette punkt er rettet mod det arbejde, der foregår i de to sidestående

organisationer. Kotter (2012) omtaler det som et strategic true north (ibid: 9),

og det skal ses som en højre/venstre begrænsning, der sikrer at hele

organisationen bevæger sig i samme retning, og at den sideordnede organisation

udvikler i den rigtige retning.

” The right vision is feasible and easy to communicate. It is

emotionally appealing as well as strategically smart.” (Kotter,

2012: 9)

Med ovennævnte citat mener Kotter (2012), at man kan teste, hvorvidt den

vision, man har lagt for organisationen, kan føres ud i livet. Kan du ikke sælge

planen til dig selv, hvordan skal du så kunne få andre med på samme plan?

4 Communicate the vision and the strategy to create buy-in and attract a

growing volunteer army

Dette punkt hænger sammen med nr. 1 og den ledende koalition. Hvis

organisationen formår af skabe en forståelse for nødvendigheden af forandring,

vil den ledende koalition have nemmere arbejdsvilkår, når det kommer til at

skabe ejerskab for forandringen blandt medarbejderne. Derfor er det vigtigt, at

visionen og strategien kommunikeres ud til hele organisationen. Kommunikeres

denne vision og strategi ikke ud til organisationen, så mister den motivationen,

motivationen til forandring, og motivationen til at gennemføre sit arbejde

(Kotter, 2012).

5 Accelerate movement toward the vision and the opportunity by ensuring

that the network removes barriers

Her skal man se på vigtigheden af, at hierarkiet legitimerer det sideordnede

netværk. På den måde mener Kotter (2012), at man kan accelerere nytten af


side 24 af 62

netværket. Hvis netværket ikke er legitimt og har opbakning, mister netværket

motivationen til at gennemføre forandringen. Ligeledes ser Kotter (2012), at

netværket skal fjerne barrierer i organisationen. Dette forstået ved, at de

personer, der er i netværket, tilhører forskellige lag af organisationen, både

horisontalt og vertikalt. På den måde fjernes den formelle barriere, der er

mellem forskellige afdelinger og forskellige ledelseslag i organisationen.

6 Celebrate visible significant short-term wins

Sæt succeshistorierne i fokus. Kommunikeres de ikke ud, mister organisationen

motivationen til forandringen.

”Succes breeds succes” (ibid: 12)

Hvis man i den ene afdeling har succes med at implementere den nye forandring,

så skal denne italesættes for at øge motivationen i søsterafdelingen. Det er

denne proces, der skaber forandringen i virksomheden. Det er denne proces,

der er med til at sørge for, at medarbejderne ikke går død i forandringen. Der

vil altid være modstand; det handler blot om at vise vejen gennem modstanden,

således at medarbejderne forsætter med at arbejde mod den kommunikerede

vision og følger den udlagte strategi. Dette gøres gennem succeshistorier (Ibid).

7 Never let up

Det er nemt at sige, at man ikke skal give op på forandring. Kotter (2012) kobler

dette tæt sammen med punkt nr. 1. Hvis man ikke formår at skabe forståelsen

for nødvendigheden af forandring, så stopper organisationen med at prøve.

” The volunteers will start focusing on their work in the hierarchy,

and the hierarchy will dominate once more.” (Ibid: 12)

8 Incorporate changes into culture.

Hvis forandringen tydeligt skaber bedre rammer eller bedre resultater for

organisationen, så vil organisationen over tid tage forandringen til sig. Dette


side 25 af 62

hænger derfor sammen med punkt nr. 6. Succeshistorierne skal kommunikeres,

ellers tabes forandringen på gulvet.

4.1.2 Argumentation for valg af teori

Kotter (2012) giver os et muligt svar på, hvordan man som organisation, stor

som lille, kan geare sig selv til at følge med i den konstante udvikling, der er i

den moderne verden. Dermed giver Kotter os mulighed for at analysere på de

parametre eller områder, hvor indsatsen i forandringsprocessen ikke har været

optimal.

4.1.3 Kritik af Kotter

Kotter opstiller i sin artikel en teori om, hvordan man bedst gennemfører

forandringen. Han opstiller otte snævert definerede områder, hvor man ved

fokus på disse får succes. De otte områder har dog en karakter af at være

overordnede og til dels overfladiske. Dette er den første og største udfordring

ved at anvende Kotter (2012) som teoretisk ramme. Deraf er det krævet, at

man selv tænker kritisk i forhold til det enkelte område, og at man anvender

den del af teorien, der er anvendelig på den case, man analyserer. Kotter har

gennem tiden været kritiseret for, at den sagnomspundne brændende platform

ikke er et effektivt ledelsesværktøj. Kotter (2012) forklarer selv, hvordan hans

tidligere artikler ikke har kunnet rumme den positive motivation, der skal

skabes, og som han adresserer gennem accelerator 1 omkring en følelse af

nødvendighed. Problematikken ved at anvende Kotter (2012), hvor han omtaler

de otte trin som acceleratorer i stedet for de klassiske otte trin, er, at de otte

trin passer på en hierarkisk virksomhed (Kotter, 2012: 3). De otte trin kan dog

ikke følge med i den hastigt forandrende verden. Man står derfor med

udfordringer i forhold til, om man skal anlægge Kotters traditionelle syn på de

otte trin, og på den måde ikke opnå en hastig nok adaption til forandring, eller

om man i stedet skal se på de otte acceleratorer og tilpasse dem til den

virkelighed, ens egen organisation befinder sig i.


side 26 af 62

4.2 Armenakis & Harris (2002)

4.2.1 Præsentation af teori

Achilles A. Armenakis og Stanley G. Harris er begge forskere ved Auburn

University, hvor de siden starten af 1990’erne sammen har skrevet flere artikler

om forandringskommunikation og indvirkningen på forandring.

Armenakis & Harris (2002) er et casestudie, hvori der udfoldes metoder til at

skabe readiness for en større omstrukturering af en virksomhed. Artiklen tager

udgangspunkt i, at organisatorisk forandring sker i tre faser. I første fase skal

man klargøre medarbejdere på forandringen; altså skabe det, de kalder

readiness. I anden fase skal forandringen implementeres, og her tager

medarbejderne enten imod forandringen, eller også skubber de den fra sig. I

tredje fase skal forandringen institutionaliseres og blive en fast integreret del af

organisationen. Armenakis & Harris (2002) beskæftiger sig med, hvordan

forandringsbeskeden bruges til at koordinere de tre ovennævnte faser og sørge

for, at der skabes readiness, at medarbejderne tager forandringen til sig, samt

at forandringen bliver korrekt institutionaliseret. De arbejder her med, at

forandringsbeskeden har fem forskellige domæner, altså fem ting, den skal

indeholde for at være effektiv. De fem domæner for forandringsbeskeden er som

følger: discrepancy: er forandringen overhovedet nødvendig og hvorfor?,

efficacy: tror man på, at forandringen vil være succesfuld?, appropriateness: er

forandringen en passende reaktion på det behov, der har vist sig, og hvorfor?,

principal support: bakker ledelsen op, og investere denne tid og ressourcer i at

få forandringen institutionaliseret?, og personal valence: hvilken betydning har

forandringen for medarbejderne, og hvad får de ud af den? Formålet er at

formulere forandringsbeskeden, så den adresserer ovenstående fem domæner.

Herefter har forandringsagenten mulighed for at anvende tre forskellige

strategier til at formidle forandringsbeskeden. Disse er hhv. persuasive

communication, hvori der anvendes direkte kommunikation, primært verbale

midler, til at kommunikere forandringsbeskeden; active participation, hvor der


side 27 af 62

fokuseres på at lære folk ting direkte gennem aktiv involvering, og man forsøger

at kapitalisere på folks selverkendelse; og managing internal and external

information, hvor man gennem synliggørelse af både interne og eksterne kilder

forsøger at gøre forandringen mere legitim. Armenakis & Harris (2002) tager i

deres artikel udgangspunkt i en case vedrørende en multinational virksomhed,

der beslutter at bryde adskillige salgs- og serviceenheder op fra forskellige

interne divisioner for at etablere en autonom forretningsenhed. Ved praktisk at

anvende forandringsbeskedens fem domæner og de tre strategier for

forandringsagenten, demonstrerer de, hvorledes det effektivt kan bruges som

rammeværk til at guide og etablere en organisations indsats i at skabe readiness

i forhold organisatorisk forandring.

4.2.2 Argumentation for valg af teori

Armenakis og Harris (2002) taler direkte ind i kernen af

forandringskommunikationen. De leverer løsninger, der kan implementeres

direkte. På den måde giver teorien os mulighed for at teste den

forandringskommunikation, der er foregået i forbindelse med lukningen af HKIC.

Vi kan analysere os frem til, hvordan kommunikationen har været grebet an på

de forskellige niveauer i organisationen. På den måde kan vi komme frem til en

forståelse af, hvor i forløbet der kunne have været valgt alternative veje, der

kunne have optimeret kommunikationen og mindsket den mulige modstand mod

forandringen. Teorien er på den måde direkte anvendelig på vores case.

Ligeledes giver denne teoretiske ramme os mulighed for at diskutere, hvordan

en delingsfører kan tilrettelægge de forandringer og den tilhørende

kommunikation, der sker inden for delingen eller kompagniet.

Armenakis & Harris (2002) giver os som hermeneutikere mulighed for at

etablere et register af udtryk, der kan undersøges og fortolkes på. De giver os

mulighed for at anvende deres teoretiske ramme til at analysere og forstå,

hvorfor der er blevet ageret, som der er i casen.


side 28 af 62

4.2.3 Kritik af Armenakis & Harris

Problematikken ved denne teori ligger i, at den oprindeligt er udtænkt som et

casestudie af en større international virksomhed i gang med en omstrukturering.

De teoretiske tanker går igen fra tidligere artikler af Armenakis, men de samles

i denne artikel sammen med de tanker, de gjorde sig i forbindelse med deres

casestudie. Ulempen ved dette ligger i, at nogle af de tanker, de har gjort sig,

kun risikerer at være relevante for den specifikke kontekst, hvori de er udtænkt.

Fordelen er derimod, at vi her ser den anvendte teorien, der bringer praktiske

eksempler. Dermed øges værdien af den teoretiske ramme betydeligt; især i

opgavens kontekst, hvor teorien er ment til at støtte Kotter (2012) og hans

teoretiske værk, der som nævnt i afsnit 4.1.3 kan være abstrakt og uden

konkrete handlingsforslag.

4.3 Teorikobling

De to teorier har klare overlap. Armenakis & Harris (2002) har et fokus på den

konkrete forandringsbesked, hvordan den udformes, og hvordan den leveres.

Dette er et element Kotter (2012) ikke beskæftiger sig med, idet han blot påtaler

kommunikationens vigtighed. Begge teorier deler baggrund i opfattelsen som

Lewin (1947) kom frem til omkring de tre faser, unfreeze – change – freeze.

Kotter (2012) forsøger at eksemplificere, at denne forandringsproces ikke

stopper, men går i ring, og at alle elementer af den foregår på samme tid. Om

end han ser bort fra den tidlige forandringsledelses meget taktfaste opfattelse

af, at forandring sker i et trin ad gangen, er præmissen den samme. Hans

acceleratorer omkring at skabe en følelse af nødvendighed handler om at bløde

organisationen op, unfreeze. Hans acceleratorer om at skabe og fejre

kortsigtede gevinster spiller ind i at skabe forandringen og ændre på

handlemønstrene, change. Hans acceleratorer omkring at implementere

forandringen i kulturen, og aldrig at give op, handler om at fastgøre den positive

forandring, der har været i organisationen, freeze.


side 29 af 62

Armenakis & Harris (2002) taler om begrebet readiness, og hvordan det er

fundamentalt for forandringen. Readiness og Kotters (2012) følelse af

nødvendighed trækker på mange af de aspekter, og de er begge fundamentale

for en succesfuld implementering af forandringen. Armenakis & Harris (2002)

tager dog tankerne om readiness videre og giver os eksempler gennem deres

fem domæner på, hvordan der skabes readiness. Derfor kan Armenakis & Harris

(2002) anvendes til at underbygge pointerne i Kotter (2012), og brugen af

Armenakis & Harris (2002) er derved med til at eliminere en af de største

udfordringer ved at bruge Kotter (2012) vedrørende hans manglende

stillingtagen til, hvad man skal gøre, men fokus på hvad man bør gøre.

Der er dog den udfordring, at Armenakis & Harris (2002) kun beskæftiger sig

med forandringskommunikation. De rører derfor ikke ved de områder af Kotter

(2012) omkring, hvordan man opbygger og vedligeholder den styrende

koalition, der skal facilitere forandringen.

5. Analyse & Diskussion

Gennem en analytisk gennemgang af Kotters (2012) otte acceleratorer vil

opgaven i dette afsnit forsøge at komme frem til disses indflydelse på

forhandlingsprocessen. Opgaven vil via en gennemgang af empirien

sammenholde de citater og udtalelser, der er kommet fra informanterne i

forbindelse med lukning af HKIC. Dette har til formål at fortolke på udtalelserne

og finde frem til de bagvedliggende årsager.

Afsnittet vil ligeledes løbende diskutere implikationerne af de enkelte udtalelser.

Dette vil gøres gennem sidestilling af den fortolkede sandhed, udtalelser og input

fra teorien. Denne sammensmeltning af analyse og diskussion er gjort for ikke

at adskille de slutninger, som analysen bibringer diskussionen. På den måde

hænger de to elementer sammen og understøtter hinanden. Hvert afsnit vil

ligeledes komme med en delkonklusion, der forholder sig til de enkelte teorier

og empirien.


side 30 af 62

5.1 Skab en følelse af nødvendighed

Gennem arbejdet med empirien er det fundet, at der opstod modstand mod

forandringen. Dette ses blandt andet ved, at informanterne i opgaven alle

udtrykte, at deres respektive medarbejdere oplevede frustration og mismod;

dette vil blive vist gennem citaterne i afsnittet. Årsagen til modstanden kan

skyldes, at forandringens præmis ikke blev accepteret af medarbejderne,

hvorved forandringen kan have haft svært ved at manifestere sig i kulturen.

Empirien viser, at der har været problemer med at forstå hensigten med

forandringen. Regimentet har ikke på tilfredsstillende vis formået at skabe en

følelse af nødvendighed for forandring i organisationen.

” Jeg delte jo mine medarbejderes frustration, for det har nok

været svært at gennemskue (red. hvorfor HKIC skulle lukkes

ned), både for mig som leder, for min chef og for medarbejderne

… Fordi deres arbejde gav jo sindssygt god mening, der hvor de

var (Interview 1: 7:01)

” I min verden gav det ikke mening, at man nu lægger alt

uddannelsesansvar ud til enhederne. Det virker som om, nu vil

man ændre alt på en gang. ” (Interview 2: 5:20)

I begge interviews kom det, som nævnt ovenfor, frem, at hverken lederne eller

deres underordnede havde forståelse for, hvorfor HKIC skulle lukkes, og hvorfor

der skulle ske en omstrukturering af hærens måde at gribe kursusvirksomhed

samt studie – og udviklingsvirksomhed an på. I en situation, hvor der ikke er

skabt en følelse af nødvendighed, bliver det svært, som nævnt tidligere, at

gennemføre forandringsprocessen, da det er denne følelse af nødvendighed, der

skaber fundamentet for hele forandringen (Kotter, 2012). Ligeledes underbygger

Armenakis & Harris (2002) denne opfattelse af vigtigheden af det domæne, de

kalder for Discrepancy:


side 31 af 62

” In order for individuals to be motivated to change, they must

believe that something is wrong and something needs to change.”

(Ibid: 170).

Hærenheder har gennem tiden ofte været præget af en høj grad af disciplin, og

denne idé om, at mandskabet skal makke ret og blot udføre de ordrer, der bliver

givet, er ikke længere den eneste ting, der driver og motiverer en hær. Andre

principper som person- og kategoribaseret tillid (Adams & Webb, 2002) er blevet

fremherskende. I denne case har organisationen dog tilsyneladende ingen

indsats gjort for at forklare behovet for forandring. Det lader til, at regimentet

har henledt sig på blot at motivere sine soldater gennem den gammeldags

disciplin.

” Tror du, at det har spillet ind på folks modstand og folks

motivation, at de ikke forstod, hvad det er for en forandring, vi er

i gang med her? (Spørgsmål) – Det tror jeg helt klart, for der var

lagt helt vildt meget arbejde i at udvikle vores kurser, gøre dem

skarpere, mere pædagogiske … alt det arbejde, de har lagt i det,

tror jeg, de har svært ved at se: okay, alt mit arbejde, hvem tager

sig af det, det ejerskab, jeg har for det produkt, jeg har lige nu,

hvor ryger det hen? (Svar)” (Interview 1: 18:43)

Og som Armenakis & Harris (2002) i deres artikel beretter:

” Because we said so, is generally not a persuasive articulation of

discrepancy.” (Ibid: 181)

Informantens citat beretter om, at der er en bekymring til stede blandt

medarbejderne. Der er en bekymring for, hvad hensigten med forandringen er.

Denne bekymring understøttes af Armenakis & Harris (2002) ovenfor, hvor de

underbygger Kotters (2012) udtalelser om, at der er behov for en forklaring.

Medarbejderne skal have en årsag, og ”bare fordi” er ikke god nok.


side 32 af 62

Der udtrykkes ligeledes også en problematik omkring kommunikationen fra den

øverste ledelse, hvilket har kunnet være medvirkende til den manglende

forståelse for forandringens præmis.

” Jeg tror simpelthen ikke fra toppen af, at der har været

kommunikeret den her brændende platform. Altså, hvorfor er det,

vi skal det her?” (Interview 3: 20:45)

Denne mistro overfor den øverste ledelse manifesterer sig som modstand mod

forandringen. Den er et udtryk for manglende fokus på domænerne

appropriateness & principal support (Armenakis & Harris, 2002) og er derfor et

udtryk for en fejlslåen forandringskommunikation

I interviewene kommer der dog en anden vinkel på problematikken, der kan

være med til at forklare den opståede modstand. Personal valence (Armenakis

& Harris, 2002) handler om at sætte medarbejderes situation i fokus i

kommunikationen. Et manglende fokus, eller et forkert fokus, kan have været

med til at øge modstanden. To af informanterne fremhæver selv følgende:

” Jeg tror, jeg ville have brugt lidt mere tid på den enkelte

medarbejder, og jeg ved godt, hvorfor jeg ikke gjorde det, for jeg

havde sindssygt travlt med alt andet, jeg gik jo på VUK (red.

videreuddannelse) i den proces der ... jeg tror, mine

medarbejdere ville have fået lidt mere ud af det, hvis jeg havde

brugt lidt mere tid.” (Interview 1: 16:18)

” Det var en mærkelig tid, for jeg gik på OFU (red.

videreuddannelse) og havde en masse tilstedeværelse på det …

Så hvis jeg nu stiller mig i medarbejdernes position og kiggede,

så hvor er egentlig chefen henne? ” (Interview 3: 23:33)

” Det var materiel … og så var der arbejdstid, og det er sådanne

to ting, som man let kan styre og måle på … Men de ting var, hvis

jeg nu skal se kritisk på det, ligesom ikke dem, jeg ønskede at


side 33 af 62

have fokus på, for det jeg bedre kunne have tænkt mig at bruge

min tid på, det var jo netop at tale om nogle andre ting, altså,

hvordan går det med dig? Hvordan har du det? ” (Interview 3:

24:40)

Det er tydeligt i citaterne at se, at der udtrykkes et klart behov fra informanterne

om at bruge mere tid på den enkelte medarbejder. Der udtrykkes ligeledes en

afmagt i form af manglende tid til at gøre lige netop det.

Dette medarbejderfokus er det domæne, som Armenakis & Harris (2002)

omtaler som personal valence. Det er vigtigt for den enkelte medarbejder at

forstå, hvad denne proces helt konkret har af indvirkning på hans eller hendes

personlige situation. I interviewene ses der tydeligt et entydigt ønske om at have

haft et yderligere fokus på den enkelte medarbejder og den enkelte

medarbejders situation i forandringen. Dette underbygges af Armenakis & Harris

(2002):

” If the changes that are to be implemented do not reveal that

there is some value-added to the members of the change target,

then resistance is likely to result.” (ibid: 178)

På den måde kan modstanden skyldes mangel på fokus på individet, hvilket kan

have overskygget forståelsen for det store billede og den langsigtede vision for

hæren. Den kan dog ligeledes skyldes den oprindelige kommunikations fejlagtige

forsøg på at skabe en følelse af nødvendighed.

5.1.1 Delkonklusion

Empirien og teorien peger i samme retning og beretter om nødvendigheden af

at have medarbejdernes opbakning i forandringsprocessen. Vi hører i

interviewene, at der har været frustration, og både Kotter (2012) og Armenakis

& Harris (2002) forklarer frustrationen gennem den manglende forståelse for

nødvendigheden af forandring. Der er elementer af empirien, der peger i retning

af, at et manglende fokus på den enkelte medarbejder kan være en årsag til den


side 34 af 62

opståede modstand, og dette sandsynliggøres af Armenakis & Harris (2002).

Dog er Kotter (2012) og den manglende følelse af nødvendighed en afgørende

faktor for, at der opstår modstand.

5.2 Opbyg en styrende koalition

Det kan vise sig at være noget nært umuligt at gennemføre en forandring uden

at have sikret sig nogen som helst indledende opbakning i organisationen. Denne

har manglet ved HKIC, da der har ikke eksisteret en kultur eller en formaliseret

struktur til understøttelse af implementeringen af forandringen. Denne

manglende involvering af, hvad Kotter (2012) omtaler som den styrende

koalition, og hvad der oftest omtales som forandringsagenter, har medført en

manglende readiness i organisationen og skabt en øget modstand mod

forandringen.

” Vi ved ikke mere, end I ved. Vi får de samme orienteringer ved

regimentschefen” (Interview 1: 8:55)

Den første eksemplificering ser vi i det faktum, at lederne ikke var givet et større

informationsgrundlag end deres medarbejdere. De personer, der til dagligt

havde den direkte adgang til den enkelte medarbejder, var af organisationen

blevet sat i en organisation, hvor han eller hun ikke havde haft mulighed for at

tilrettelægge budskabet til den enkelte medarbejder. Dertil blev der ikke gjort

nogen indsats for at gøre ledere og mellemledere i stand til at sætte forandringen

i en kontekst, som medarbejderen kunne relatere til. Som citaterne nedenfor

viser, blev al information styret og givet fra det øverste niveau i organisationen.

”Det er svært at overbevise ens medarbejder, når man ikke ved

mere, end han selv gør. ” (Interview 1: 25:50)

” Hvis jeg skal være helt ærlig, så tror jeg ikke, vores chefer vidste

mere. ” (Interview 1: 28:19)

Dette viser os, at ledelsesniveauerne mellem den øverste ledelse og den enkelte

medarbejder reelt blev taget ud af spillet. De blev ikke bragt i spil som


side 35 af 62

forandringsagenter (Kotter, 2012), og de blev ikke brugt til at finjustere

forandringskommunikationen (Armenakis & Harris, 2002).

Denne mangel på engagering af forandringsagenter gør, at den hierarkiske

organisation mister muligheden for at agere agilt og effektivt (Kotter, 2012).

Den styrende koalitions hensigt bør være at skabe ejerskab, engagement og

momentum i organisationen. Modsætningen møder vi i denne case, hvor ingen

har taget ejerskab for at implementere forandringen, da man ikke har følt, at

man kunne gøre nogen forskel:

” Ret hurtigt i processen, der opgav jeg at stille spørgsmål, for når

først den er lukket i et forlig, så bliver det ikke lavet om. ”

(Interview 2: 14:42)

Der er ret beset intet engagement eller ingen mulighed for den enkelte leder

eller medarbejder i organisationen for at stille sig kritisk overfor forandringen.

Dette er ifølge Kotter (2012) et problem, da en forandringsproces kræver, at

man ved mødet med modstand skal kunne genoverveje forandringen og måden,

den bliver kommunikeret.

Hvilke andre årsager kan der være, og hvilke muligheder har HKIC haft for at

anvende en styrende koalition til sin fordel? Der ligger hele problematikken i det

politiske aspekt af forandringen. Som nævnt tidligere i opgaven, og som vist i

citatet ovenfor, så har selve forandringen været præget af politiske motiver, og

forandringen har altså ikke stået til at ændre. Dette er et problem for en

organisation, der skal anvende Kotters (2012) tanker om den styrende koalition,

for hvis denne styrende koalition er i et miljø, hvor den ingen indflydelse kan få,

så er der ikke noget incitament for folk til at engagere sig ekstraordinært i

processen. Motivationen vil derved falde, og modstanden mod forandringen

stige. Dette er altså et punkt, hvor en gentænkning af forandringen kunne have

fundet sted i organisationen. I et af interviewene møder man følgende

overvejelser:


side 36 af 62

” Altså, jeg tror, det her med at have en snedig

kommunikationsstrategi med at sige, vi gør det, fordi at det her,

det bliver bedre, det tror jeg sgu ikke på fungerer. Jeg tror, man

kommer længst med ærlighed og sige: Godt, vi ændrer det, fordi:

Vi vil gerne have flere operative soldater; vi vil gerne have flere

enheder; vi vil gerne have Slesvigske Fodregiment; og for at vi

kan få råd til det, bliver vi nødt til at fjerne noget andet, og der

har vi valgt at sige, nu skal enhederne selv uddanne deres

befalingsmænd, selv uddanne deres officerer … og så er det

derfor, vi gør, som vi gør. ” (Interview 2: 22:30)

Dette tyder altså på, at der kunne have været anlagt et andet fokus i

kommunikationen, kommunikeret en anden vision, hvor der blev fokuseret på

de positive aspekter, som en lukning af HKIC kunne medføre.

5.2.1 Delkonklusion

Analysen peger i retning af, at HKIC kunne have draget nytte af at involvere sine

mellemledere i udarbejdelsen af forandringsbudskabet. Den manglende

involvering tyder på at have skabt frustration på det laveste ledelsesniveau, og

dette har langt fra været optimalt for en organisation, der stod midt i en enorm

forandringsproces. Reelt set har de mellemliggende ledelsesniveauer været

taget ud af spil, og den øverste ledelse har ikke haft nogen hjælp til rådighed i

forbindelse med at udforme en readiness skabende kommunikation, da de

ledere, der skulle have stået for denne, blev skåret ud af kommandovejen.

5.3 Formuler strategisk vision og forandrings initiativer

Hvis der i organisationen mangler en vision, eller hvis visionen ikke er relevant

eller er dårligt kommunikeret, så tjener den ikke sit formål med at give

organisationen en retning at arbejde i. Ligeledes kan en forkert formuleret

forandringsstrategi skabe problemer for organisationen, da den kan medvirke

til, at der opstår modstand mod forandringen. (Kotter, 2012)


side 37 af 62

Ved lukningen af HKIC har der været en oplevelse af, at den formulerede vision

for forandring var bygget på luftkasteller. Den havde ingen reel substans og var

formuleret for at forsøge at skabe legitimitet for forandringen. Dette berettes i

citatet nedenfor:

” Du er nødt til altid at fortælle sandheden, især i en virksomhed

som forsvaret, hvor der altid er nogen, der kender nogen, der

kender den egentlige bevæggrund. ” (Interview 2: 24:35)

Denne mangel på oprigtighed fra organisationens side viste sig at lede til en

modstand mod hele processen fra medarbejdernes side, som der bliver udtrykt:

” Det andet her, det er bare at gøre ens medarbejdere for dumme.

” (Interview 2: 24:20)

Denne tanke omkring oprigtigheden af et forandringsbudskabs vigtighed kan

ydermere ses hos Armenakis & Harris (2002). De omtaler domænet

appropriateness. I dette domæne skal organisationen argumentere for, hvorfor

forandringen er nødvendig. Når HKIC i denne case forsøger at gøre det, men

budskabet opfattes som usandt eller fordrejet, så formår organisationen ikke at

skabe readiness.

” The appropriateness of the change is important because

individuals may feel some form of change is needed but may

disagree with the specific change being proposed … If a change

message cannot convince others of the appropriateness of the

change, then efforts should be made to reconsider whether it

really is appropriate.” (Armenakis & Harris, 2002: 170)

Hvad Armenakis & Harris (2002) fremsætter ovenfor ses tydeligt i samtalen med

lederne i Føring og Uddannelsessektionen ved HKIC. Der har ikke været udtrykt

klart, hvad der har været den reelle årsag til lukningen. Denne mangel på

åbenhed har skabt mistillid og er en grobund for konflikter i organisationen. Som

en af de adspurgte forklarer:


side 38 af 62

” Der blev holdt nogen regimentscheftimer, hvor de stiller sig op

på mælkekassen og siger: ”jamen, det her er jo en god plan, og

det er en god plan på grund af det og det”, men det er jo bare

ikke noget, man køber ind på, for man kan jo godt gennemskue,

hvorfor det bliver, som det bliver. ” (Interview 2: 15:40)

Når der har eksisteret denne udtalte holdning til ledelsens håndtering af

forandringen, kan det være svært at forestille sig, at den pågældende leders

underordnede har været motiverede til at acceptere og implementere

forandringen.

Hvorfor der har været behov for, fra regimentets side af, at udtale sig om

forandringen i vendinger, som de ansatte klart mener var usande bevæggrunde,

kan være svært at forstå. Der bliver i den forbindelse fremhævet et

personrelateret aspekt i et interview:

” Hvilken indsats blev der gjort oppefra for at sælge den plan her?

(Spørgsmål) Jeg synes ikke rigtig, der blev gjort nogen indsats for

at sælge planen. Jeg synes meget, det var nu kom forligsteksten

ud, og så blev der holdt nogen regimentscheftimer i Oksbøl for at

fortælle, at nu blev det det her, men der skal man også bare

huske, at ham, der var blevet oberst og regimentschef for HKIC,

var en artillerimand, så han fik jo egentlig det, han gerne ville

have, altså et artilleriregiment. ” (Interview 2: 7:45)

Om dette kan forklare organisationens manglende forståelse for medarbejdernes

frustration og den manglende indsats i at skabe en god forandringsproces

gennem positiv forandringskommunikation, er ikke til entydigt at sige. Det er

dog klart, at det er en af de parametre, der har været med til at præge

opfattelsen af processen. Denne udtalelse er dog kun bragt af en enkelt

medarbejder, og den kan derfor ikke ses som udtryk for en generel opfattelse.


side 39 af 62

5.3.1 Delkonklusion

Analysen peger på, at den formulerede vision, og den dertilhørende strategi,

ikke har formået at overbevise lederne på laveste niveau i regimentet om, at

forandringen er appropriate (Armenakis & Harris, 2002). Dette har med al

sandsynlighed skabt modstand og har været en grobund for konflikter og

uhensigtsmæssige opfattelser af regimentets agenda. På den baggrund har HKIC

stået i en uhensigtsmæssig situation, hvor visionen og strategien ikke har gjort

sit arbejde. Dette har ifølge Kotter (2012) implikationer for resten af processen

og burde reelt set betyde, at man skulle genoverveje sin vision med

forandringen.

5.4 Rekrutter frivillige forandringsagenter

Kotter (2012) lægger vægt på, udover vigtigheden af den styrende koalition, at

det vigtigt for organisationen at dens kommunikation kan rekruttere frivillige

forandringsagenter. Disse skal udnyttes til at fortsætte med at sprede budskabet

omkring forandringen. Men hvordan sørger organisationen for at medarbejderne

til stadighed har lyst til at engagere sig? Dette skal gøres ved at skabe personal

valence for den enkelte medarbejder, altså fokus på i

forandringskommunikationen, hvad den enkelte kan få ud af forandringen. Dette

har HKIC haft delvis succes med.

” Når vi nu står her på den anden side og kigger bagud, så tænker

jeg: hold da op, hvor har vi brugt meget tid på ingenting. Meget

tid på at håndtere frustrationer ved medarbejderne, som ikke

viste sig at være noget, fordi folk kom jo derhen, hvor de gerne

ville hen” (Interview 1: 15:40)

Det er altså sigende, at HKIC på bagkant har formået at sørge for, at den

frustration og frygt, medarbejderne havde omkring ikke at komme til det

regiment, de ønskede, ikke blev en realitet. Dog fremhæves der i citatet, at der

er blevet brugt en stor mængde tid på noget, der ikke blev en realitet. Empirien


side 40 af 62

har vist os, at der først kom en afklaring på størstedelen af medarbejdernes

situation i slutningen af 2018.

” Lige indtil at folk fik noget konkret at vide selv … det var det

faktisk først, på den anden side af sommerferien, altså først i

slutningen af tredje kvartal, omkring september.” (Interview 1:

14:15)

Empirien viser os, at der ikke har været et tilstrækkeligt fokus på

forandringskommunikation og domænet personal valence (Armenakis & Harris,

2002), hvilket har ført til, at organisationen har haft problemer med at rekruttere

frivillige forandringsagenter. Ligeledes har der fra medarbejdernes side været

en opfattelse af, at organisationen ikke kunne tage sig af dem. Organisationen

havde ikke forberedt sig på at varetage og tage hånd om de problematikker, der

opstod i forbindelse med lukningen af HKIC.

” Og når vi snakkede med 1. brigade for at finde ud af, hvad der

var op og ned, og som han så sagde, ham seniorsergenten, der

sad der, de var jo selv i en forandringsproces. De skulle rykke hele

brigadehovedkvarteret til Holstebro, så han sagde direkte til mig,

vi har nok at se til med os selv, så lige nu kan vi ikke tage os af

de ramte ... Så det var lige før, alle mand var for sig selv”


Citatet viser os, at der hos informanten har været en stor grad af tvivl. En tvivl

om, hvorvidt regimentet og den øvrige organisation var i stand til at tage sig af

hans medarbejdere og ham selv.

Når der opstår denne tvivl om, hvad forandringen kommer til at betyde for en

selv, så skabes der modstand mod forandringen. (Armenakis & Harris, 2002:

171) Den enkelte medarbejder laver sin egen vurdering af, om den givne

forandring medfører noget positivt eller negativt til ens egen personlige

situation. I casen om HKIC er det, jf. de ovenstående citater, tydeligt, at det har


side 41 af 62

været svært for den enkelte medarbejder at gennemskue udfaldet af

forandringen, da den enkelte medarbejder har været overladt til sig selv. Dette

er en problematik, som kan eller kunne have været løst på flere niveauer. En af

de interviewede udtaler sig om, hvad han ville have gjort anderledes, såfremt

han havde stået i situationen igen i dag:

” Man skal have 100% styr på ens medarbejderes ønsker, og så

skal man have lukket det hurtigst muligt, så de ikke går med

usikkerheden. Altså, det her med, at man siger, til sommer finder

vi ud af det, eller til juni eller juli. Det er bare for sent; man skal

have lukket det hurtigst muligt. ” (Interview 2: 22:10)

Dette ligger altså op til, at lederen på det laveste niveau har et ansvar for at

repræsentere sine medarbejdere opad i organisationen. Lederen har et ansvar

for at medarbejderne kan se dem selv i forandringen, ellers er der ingen chance

for, at de køber ind på forandringen og selv fungerer som forandringsagenter.

(Armenakis & Harris, 2002). Denne problematik kan henledes mod flere

forskellige kausale forklaringer. Der er til dels den problematik omkring den

øverste ledelses manglende involvering af det mellemste ledelsesniveau, der

tidligere er blevet behandlet, og deres manglende succes med at formulere en

vision og strategi, der skabte motivation hos medarbejderne. På den anden side

er der aspektet om, at det laveste ledelsesniveau ikke har taget tilpas hånd om

sine medarbejdere. At de har sat deres egen frustration først i stedet for at

håndtere den enkelte medarbejder. Dette omtaler Armenakis & Harris (2002:

170) som principal support, som omhandler medarbejderens opfattelse af

lederens engagement i forandringen. Dette synspunkt er både applikabelt fra

medarbejdernes synspunkt, som kan have følt, at der ikke var opbakning fra

deres nærmeste leder. Der kan dog ligeledes være elementer af dette, der har

haft indflydelse på det laveste ledelsesniveaus opfattelse af den øverste ledelses

engagement.


side 42 af 62

5.4.1 Delkonklusion

Empirien antyder, at HKIC i sidste ende har formået at sørge for, at der ikke var

nogen medarbejdere, der endte steder, de ikke kunne se dem selv. Dog har

HKIC ikke været i stand til at skabe klarhed omkring den enkelte medarbejders

situation tidligt nok i forløbet til, at medarbejdere og ledere i organisationen har

kunnet se bort fra deres egen situation og deltage aktivt i forandringsprocessen.

Dette er jf. Armenakis & Harris (2002) og domænet personal valence

problematisk. Dette har tilsyneladende gjort, at HKIC ikke har kunnet rekruttere

forandringsagenter og har derfor haft svært ved at implementere forandringen

uden modstand Kotter (2012).

5.5 Fjern forhindringer og muliggør forandring

Kotter (2012) omtaler forhindringer mod forandringer som noget, der altid vil

opstå, men som noget, man skal forsøge at eliminere. Formår man at eliminere

forhindringerne, muliggør man forandringen. At HKIC har oplevet den relativt

høje modstand mod forandring jf. de ovenstående analyse- og diskussionsafsnit

kan ses som et tegn på, at der har eksisteret forhindringer, der ikke er blevet

håndteret ordentligt.

Eksempler på de forhindringer har vi behandlet i bl.a. afsnit 5.4 omkring

medarbejdernes manglende følelse af, at organisationen er på deres side.

Ligeledes i afsnit 5.3 hvor vi behandlede, hvordan den ene informant udtrykte

mistro og uforståenhed overfor den kommunikerede vision. Der opstod ligeledes

en udfordring for ledelsen i at fortsætte med at motivere sine medarbejdere til

at gennemføre de kurser, der blev pålagt sektionen:

” At få folk til at tage ejerskab for det kursus, samtidig med at vi

var ved at afvikle det, var en udfordring, fordi hvorfor fanden

skulle vi lave det kursus, når vi alligevel skulle lukke lige om lidt.”



side 43 af 62

” Det er vigtigt, at man holder opgaven i centrum,

ledelsesgrundlaget, og ikke kun holder øje på den fremtidige

opgave. ” (Interview 2: 19:35)

Citaterne viser, at der har opstået modstand mod at gennemføre den daglige

drift sideløbende med overgangen til den nye struktur. Denne modstand kan ses

som modstand mod den igangsatte forandring. Denne problematik, hvor den

daglige drift bliver negligeret, kommer til at sætte en begrænsning for

forandringen. Folk mistede engagementet til at gennemføre deres arbejde, da

de ikke kunne se hensigten med det. Der var ikke etableret nogen former for

mekanismer i forandringsprocessen i forhold til at overdrage den viden, som alle

medarbejderne sad med. Det gjorde, at der var flere af medarbejderne, der

ytrede sin uforståenhed overfor planen:

” For mig virkede det som om, der ikke rigtig var nogen plan i

detaljen for hvem, der skulle løse de opgaver, som man sad og

arbejdede med nu og havde investeret meget af sin tid og

professionalisme i … Så selvom man egentlig havde et år til at

overdrage i, hvor man kunne have gjort rigtig meget, så blev det

meget i sidste øjeblik. ” (Interview 2: 3:15)

Citatet viser os, at der har været en opfattelse af, at der ikke eksisterede nogen

plan for, hvordan HKIC skulle komme igennem perioden. Dette er en klar

forhindring for organisationen i at nå dens mål. Kotter (2012) fortæller, hvordan

det er meningen, at det er de hvervede forandringsagenter, der skal tage faklen

op og hjælpe organisationen med at fjerne de opståede forhindringer.

” Someone in the network gets wind of this (red. Problemet) and

says, “I’ve seen that. I volunteer. I’ll put together a group and

attack it.”


side 44 af 62

Der ligges her vægt på, at der skal være en struktur på plads, der kan hjælpe

organisationen med at overkomme de opståede forhindringer. Som en informant

påpeger:

” Jeg kunne ikke fortælle dem noget nyt. Jeg kunne kun fortælle

dem, hvordan de kunne forholde sig til den information, de nu fik.

Så det hele kørte centralt, HKIC havde et HR-element, hvor der

så sad en major i spidsen, og så nogle medarbejdere, så det var

egentlig dem, der håndterede de her folk, som skulle flyttes

rundt.” (Interview 1: 5:47)

Citatet viser os, at der har været forsøgt at indsætte en struktur, der skulle

afhjælpe de problemer, medarbejderne havde. Denne struktur har angiveligt

ikke løst opgaven tilfredsstillende, og kommunikationen mellem dem og

medarbejdernes daglige leder har ikke været til stede. Dette har været med til

at hindre lysten hos lederen til at engagere sig som forandringsagent og på den

måde hjælpe forandringen på vej gennem de initiativer, som Kotter (2012)

fremhæver, at den styrende koalition og forandringsagenterne skal tage.

I casen her ville et eksempel på et sådant initiativ være, at en delingsfører

gennem sine medarbejdere får nys om, at folkene er utrygge ved fremtiden og

er nervøse for, hvad det kommer til at betyde for dem og deres familie. Her ville

det så være givtigt for organisationen, hvis den givne delingsfører sætter sig i

selen for at afkræve organisationen svar, der kan stilne den uro, der er at finde

blandt medarbejderne. På den måde kan forandringsagenterne ude i

organisationen virke som organisationens følehorn, som skaber momentum og

sørger for at fjerne forhindringerne, som de opstår.

Problemet i casen er dog, at organisationen ikke har formået at etablere et

netværk af frivillige. Der er altså ingen følehorn, der kan gøre organisationen

opmærksom på den opståede forhindring, og det sætter store krav til en

hierarkisk organisation som Hæren (Kotter 2012). Formår man derimod i


side 45 af 62

organisationen at skabe den kultur omkring forandringen, hvor der tages

ejerskab, bliver processen langt lettere.

En anden måde at imødekomme de opståede forhindringer på ligger i

kommunikationen; gennem Armenakis & Harris (2002) og deres fem domæner

og tre strategier. Et fokuspunkt i kommunikationen bør her være på domænet

omkring personal valence, vi har afdækket tidligere i analysen, og hvilke

implikationer, den enkelte medarbejders utryghed ved situationen har haft af

betydning for modstanden. Ligeledes er domænet omkring principal support et

vigtigt domæne. Her bør der være fokus, da der i interviewene er blevet

fremhævet en mistro til, at regimentschefen har andet end Artilleriregimentets

interesser i tankerne, samt måden hvorpå 1. brigade håndterede den opringning

fra en af vores informanter. Her kan der klart stilles spørgsmål ved opbakningen

til forandringen fra organisationens side.

5.5.1 Delkonklusion

De forhindringer, der er opstået i forbindelse med forandringsprocessen, kan

tolkes som ikke at have været håndteret til bedste evne. Der har tilsyneladende

manglet et fokus på kommunikationen som i flere tilfælde kunne have udglattet

problemerne eller helt elimineret dem. Kotter (2012) og hans tanker omkring

den styrende koalition, forandringsagenter, og det uafhængige netværk af disse,

har ikke været implementeret i forandringen, og derfor er forandringen ikke

blevet muliggjort. Tværtimod har de opståede forhindringer skabt stor grad af

modstand.

5.6 Skab kortsigtede og synlige gevinster

For at forandringen skal kunne finde fodfæste i organisationen, er forandringen

nødt til at kaste positive ting af sig. Der er behov for, at der i organisationen

kommer et fokus på at få kommunikeret de fremskridt, der foregår. Disse

gevinster skal skabe momentum i organisationen og underbygge den strategiske

vision (Kotter, 2012). Hvis man ikke gennem kommunikationen får styrket

forandringens vision, mister forandringsagenterne i organisationen


side 46 af 62

opbakningen. I HKIC ser vi, hvordan der gennem hele forløbet har været en

manglende opbakning til forandringen.

” Jeg ved ikke, hvor inspirationen er kommet fra, men de

internationale kollegaer, jeg har talt med, der har været igennem

det samme, Norge, Australien, hvor man har nedlagt de her

tjenestegrensskoler, de har jo genindført det igen, fordi man fandt

ud af, at det var et problem. ” (Interview 2: 5:50)

Citatet viser os, at der over for informanten ikke har været kommunikeret

positive historier om forandringens implikationer, som Kotter (2012) ellers

foreskriver. Disse positive historier ville organisationen have kunnet drage nytte

af, da det kunne fremdrage de positive vinkler på den forandring, som

regimentet stod foran, fremfor et fortsat fokus på de naturlige forhindringer, der

var for forandringen. Som nævnt ovenfor skete dette ikke, og der opstod derfor

en tvivl om, hvorvidt der fandtes positive historier. Disse positive historier skulle

have været fundet frem længe inden, selve processen gik i gang. Hvis vi

inddrager Armenakis & Harris (2002), ser vi, at de mener, at historierne kan

have en positiv indvirkning.

” In general, a message generated by more than one source,

especially if the source is external to the organization, is

considered to be more believable.” (Armenakis & Harris, 2002:

172)

De fremhæver ligeledes det positive i at inddrage eksterne kilder. Her ligger der

for hæren en oplagt mulighed for at inddrage andre regimenters, andre hæres,

eller andre dele af samfundets syn på den omstrukturering, der finder sted.

Eksempelvis kunne man fremhæve den Budgetanalyse (BCG og Struensse &

CO., 2017) som direkte påpeger, hvilke konsekvenser og hvilke muligheder der

ligger i at omstrukturere hæren. De kunne ligeledes have fundet frem til andre

hære blandt vores allierede, hvor den struktur, vi var ved at gå over til, var

blevet implementeret med stor succes. Selvom det kan være svært at have fokus


side 47 af 62

på de små kortsigtede sejre, som Kotter (2012) ser som en vigtig del af

forandringen, er det disse positive historier, der skaber følelsen af, at

forandringen giver mening. Der bør dog også i organisationen rejses spørgsmål

ved, at der ikke har kunnet kommunikeres succeshistorier ud, som Kotter (2012)

siger:

” If wins are not forthcoming, that in itself is useful feedback:

Something is wrong. “ (Ibid: 13)

Derfor bør der være en koordineret indsats, hvor der genovervejes den

kommunikerede vision. Der bør i stedet for at have fokus på, hvor god den nye

organisation bliver, anlægges et fokus på, hvor god den nuværende er, til at

overgå til den nye. En informant fremhæver følgende, da vedkommende bliver

spurgt ind til, hvordan forandringen er blevet retfærdiggjort:

” Så jeg kan ikke se, hvor de har fået data eller empiri til at sige,

at det her giver et bedre forsvar. Det er den fortælling eller

narrativ, jeg altid synes er forkert. ” (Interview 2: 6:15)

Citatet her viser endnu engang, hvordan kommunikationen omkring

nødvendigheden af forandringen ikke har formået at manifestere sig i

organisationen, eller hvordan den ikke har været til stede, idet informanten

stiller spørgsmål ved regimentets manglende belæg for kommunikationen.

Dette leder os helt tilbage til det første afsnit i analysen, Kotter (2012), og der

ses her igen, hvordan der ikke har været kommunikeret en følelse af

nødvendighed. Denne allerede analyserede påstand kan altså også nævnes som

en af de forhindringer, som ikke er blevet formået fjernet.

Der er dog et aspekt, der er værd at have med i den militære kontekst, og som

nævnes af alle informanterne: medarbejdernes professionalisme. Det havde

været oplagt at anvende denne professionalisme som et fokus i

kommunikationen.


side 48 af 62

” Kan vi egentlig leve med, at vi bare sjusker os igennem det her,

fordi nu er det jo alligevel slut, og folk er ligeglade, eller er vi

egentlig der, hvor vi som professionelle tænker … nu kan vi ligeså

godt gøre det ordentligt, ikke. ” (Interview 3: 16:05)

Ovenstående citat var et spørgsmål, som chefen for sektionen stillede til sine

underordnede. På den måde forsøgte han at dreje forandringen over på at

handle om, hvordan de kunne gøre en forskel gennem deres professionalisme,

frem for blot at have et fokus på, hvor uretfærdig, ubegrundet og forhastet

forandringen virkede. Dette kan ses som et forsøg fra en forandringsagent på at

fjerne en forhindring for forandringen og på at skabe grobunden for en kortsigtet

og synlig gevinst, at enheden sagtens til stadighed er i stand til at gennemføre

deres pålagte opgaver til trods for al den modvind, der lige nu præger

landskabet. Det er denne form for handling, som Kotter (2012) mener er med

til at øge chancerne for succesfuld organisatorisk forandring. Problematikken her

er dog blot, at det ikke sker i høj nok grad, og at det ikke er noget, der er blevet

samlet op på fra organisationens side. Dette underbygges af Armenakis & Harris

(2002) og domænet principal support. Her kunne informanterne ved at have

taget ansvar for forandringen vise over for deres medarbejdere, at de var

engagerede i processen. Dette ville potentielt have kunnet kaste øget motivation

og engagement for forandringen af sig blandt medarbejderne.

5.6.1 Delkonklusion

Det har tilsyneladende været umuligt for organisationen at finde frem til samt

at kommunikere kortsigtede gevinster. Dette tyder på en af to ting: enten var

der ikke nogen, og deraf skulle hele forandringen have været genovervejet, eller

også var behovet for kommunikation og fokus på succeshistorier ikke erkendt.

Der er et eksempel på, at en af informanterne har forsøgt at dreje

kommunikationen over på en succeshistorie. Empirien giver dog ikke belæg for

at drage den konklusion, at dette har været succesfuldt. Det skal dog noteres.


side 49 af 62

5.7 Fasthold forandringsprocessen

En forandringsproces, der møder modstand, er ikke lig med en

forandringsproces, der ikke skulle have fundet sted. (Kotter, 2012) reaktionen

på modstand bør i stedet være at fastholde kommunikationen, genoverveje sine

handlinger og sætte ind med fokus på de kortsigtede gevinster som nævnt i

afsnit 5.6.

I tilfældet af HKIC har den umiddelbare forandringsproces taget et år. Fra

offentliggørelsen i januar 2018 til den officielle lukning i december 2018. Dette

er lang tid. Det er lang tid, hvor der gennem hele forløbet skal fastholdes fokus

både fra organisationens side og fra forandringsagenternes side. Det er vigtigt,

at forandringsagenterne melder, hvis der opstår modstand. Sker dette ikke, går

processen i stå. Som Kotter beretter:

“A committed guiding coalition, with many eyes and ears to take

in the reality of the situation and with no status or territory to

protect, can quickly tweak either the decisions it has made or the

methods used for implementing those decisions.” (Kotter, 2012:

13)

Det er altså vigtigt som organisation, der gennemfører forandringen, at skabe

et rum, hvori den enkelte forandringsagent har mulighed for at operere. I HKICs

tilfælde har vi dog gennem analysen kunnet se, at der ikke har været oprettet

denne sideordnede struktur, der skulle bære forandringen igennem.

” Grundlaget for i det hele taget at kunne lave god kommunikatio,

for dem i staben deroppe, den var der jo ikke … Der var ikke nogen

plan for det. ” (Interview 3: 18:34)

Citatet her viser, at der i den øverste ledelse og staben ikke var taget tiltag, der

skulle fordre forandringen. Dette bliver underbygget senere i interviewet:


side 50 af 62

” Så håber vi på, at der er en tværgående koordination løbende

mellem dem … men den struktur og den kommunikation, den blev

heller ikke sat op. ” (Interview 3: 19:30)

Det bliver her tydeligt, at der ikke har været oprettet eller skabt mulighed for

en sideløbende organisation, der kunne tage sig af forandringen.

” … der er mange ting, man kunne have gjort på chef niveau: Man

kunne måske endda have etableret sådan en midlertidig

organisation, som skulle koordinere og varetage de her ting … Og

hvorfor har de så ikke valgt at gøre det? Altså, hvorfor valgte de

ikke at have fokus på de her ting, som jo måtte være aller vigtigst?

Det kan jeg simpelthen ikke svare på. ” (Interview 3: 21:50)

Efterfølgende ser vi indflydelsen af, at en sådan organisation ikke har været til

stede. Det er tydeligt at se, at der er en forståelse hos informanterne for, hvad

en sådan organisation kunne have gjort for forandringen. Der er dog en klar

frustration i, at denne ikke har været til stede.

Dermed har der ikke været en struktur på plads, der skulle give input tilbage til

organisationen, eller selv ændre måden, hvorpå kommunikationen foregik.

Derved blev det udelukkende op til de enkelte ledere på laveste niveau at

kommunikere op ad. Denne kommunikation har dog ikke været produktiv, da

der til spørgsmålet, om der havde været forsøgt at stille spørgsmål op gennem

kommandovejen for at få afklaring på situationen, kom følgende overvejelse:

” Så man kunne godt antage, at de her mennesker, jeg så gik til,

at de heller ikke vidste noget. ” (Interview 3: 21:20)

Dette underbygger yderligere den frustration, vi har erkendt. Den pågældende

leder står i en situation, hvor han har erkendt, at der i organisationen mangler

en struktur, der skal hjælpe forandringen på vej. Yderligere viser det sig, at han,

når han forsøger at bringe dette op for niveauet over ham, mødes af personer,

der ikke har kompetencerne eller ressourcerne til at hjælpe.


side 51 af 62

Man kan argumentere for, at der i organisationen har været givet op på

forandringen. Meget tyder på, at der efter den indledende kommunikation om

forandringen har manglet et engagement fra regimentets side til at fastholde

den positive forandring. Hvad det skyldes er svært at finde frem til. Det er dog

tydeligt, at der hos de adspurgte ikke har været indtrykket af, at der har været

en velovervejet plan til stede:

” Jeg var simpelthen nødt til at gå over og spørge, hvad var

planen? Hvad er 1.a her? Og den var der ikke. Jamen, hvad er

hensigten så? Jamen, vi skal bare, og hvis I nu. Men hvad er

formålet så? Der var ingenting. ” (Interview 3: 19:45)

Citatet viser os, at der hos informanten har været et ønske om at finde ud af,

hvordan han skulle forholde sig til forandringen. Han har gennem

kommandovejen forsøgt at finde ud af, hvad planen er, men har ingen held haft.

Dette er et tegn på, at den øverste ledelse har fejlet i deres kommunikation ned

gennem hierarkiet.

Et element, der kan være med til at svare på, hvorfor kommunikationen ikke

har fungeret, bringes på banen af Armenakis & Harris (2002). Her forklarer de

omkring domænet principal support, at hvis der i organisationen har været en

historie med forandringsprocesser, der ikke har været gennemført ordentligt, at

der så opstår en kynisme overfor forandring. I forsvaret generelt har der gennem

tiden foregået mange forandringer. Mange af disse er politisk bestemt, enten på

højeste niveau eller som resultat af lokalpolitiske magtkampe. Vi kan endda

bruge HKIC som eksempel, da der i forbindelse med dens oprettelse blot fire år

inden, den blev nedlagt, blev sagt, at dette var fremtiden, og at dette var den

bedste måde at gennemføre kurser og studie- og udviklingsvirksomhed

(Artilleriet, Kamp og ildstøtte samles i Oksbøl, 2014). At dette blot fire år efter

ikke længere er gældende, kan være en af de medvirkende årsager til, at der

ikke er bred opbakning i organisationen til forandringen. En af informanterne


side 52 af 62

udtaler endda, hvordan det er en stående joke i hans omgangskreds, at det ikke

varer længe, før Kampskolen oprettes igen. (Interview 2).

5.7.1 Delkonklusion

Det tyder på, at der i HKIC ikke har været fokus på at fastholde

forandringsprocessen. Teorien fortæller os, at dette er den eneste måde at

implementere en forandring på. Analysen tyder på, at det, der i stedet er sket

er, at forandringen er blevet iværksat, og at der ikke har været organiseret,

understøttet eller etableret nogen struktur, der skulle holde forandringen på

rette spor. Den etablerede kommandovej har været taget ud af drift, og de

enkelte sektioner har måttet stå uden støtte fra organisationen i denne

forandringsproces. Der er i empirien ikke noget, der leder os i retning af at

afklare den bagvedliggende årsag til den manglende struktur.

5.8 Forankring af forandringen i organisationskulturen

I en organisation, hvor der er skabt readiness; hvor der er etableret en følelse

af nødvendighed; og hvor de ting, vi i afsnittene ovenfor har vendt og diskuteret,

bør en forandring af sig selv blive forankret i organisationskulturen. Som Kotter

beretter:

” A new direction or method must sink into the very culture of the

enterprise -and it will do so if the initiative produces visible results

and sends your organization into a strategically better future.”

(Kotter, 2012: 13)

Som erklæret tidligere tog den forandring, vi har kigget på, ca. et år. Her har vi

kigget på den forandring, der er sket for de enkelte medarbejdere, de enkelte

ledere og de enkelte afdelinger. Hvis vi anlægger et højere perspektiv på

forandringen, så er den stadig i gang i organisationen. Den nye struktur, der

skal varetage kurser for hæren, har blot kørt siden starten af 2019, og den

endelige struktur for studie- og udviklingsvirksomhed er ikke fuldt fungerende

endnu:


side 53 af 62

” Nu kan jeg kigge over på vores S7, og der sidder nogen af dem,

som var i min sektion, og de ved slet ikke, de har ikke nogen, der

definerer deres kerneopgaver … Så den proces er vi stadig i gang

med (red. Den nye organisation)” (Interview 1: 22:22)

Ovenstående citat viser os, at der i den nye organisation, der skal varetage

HKICs gamle opgaver, endnu ikke er blevet institutionaliseret den forandring,

der blev igangsat i januar 2018.

Om end der i de ovenstående afsnit er fundet frem til, at der har været modstand

mod forandringen; at den ikke har været kommunikeret ordentligt; og at der i

det hele taget har været et væld af forhindringer, skal det nævnes, at der bag

den indledende frustration hersker en retrospektiv forståelse for forandringen:

”Altså HKIC-organisationen var en tung dame, så HKIC havde

brug for at blive rusket. Det har man så gjort nu, i den grad. Men

om det er blevet bedre, det ved jeg ikke. Hvis man ikke kigger

overordnet på hæren, men isoleret set på HKIC og de opgaver, de

løste, så er det ikke blevet bedre.” (Interview 1: 21:50)

” Det kan da godt være, det var for at spare penge, men det kunne

jo også være andre ting. Men det kunne jo også være godt, hvis

vi sparede penge, for så kunne vi få mest ud af vores ressourcer.

” (Interview 3: 6:15)

” Jeg tror, at de fleste godt kunne forstå … om ikke andet

acceptere det. ” (Interview 3: 6:30)

Citaterne viser os, at der er en forståelse på de laveste ledelsesniveauer for,

hvorfor der har været et behov for forandring. Der bliver dog udtrykt en

bekymring om, at selve den forandring, der er sket på HKICs ansvarsområde,

ikke er blevet ændret til det bedre. Hvis dette er et udtryk for den reelle tilstand,

er det bekymrende for forandringen. Det skal dog haves in mente, at udtalelsen

kommer fra en medarbejder fra den tidligere organisation, og der kan, så vidt vi


side 54 af 62

ved, være residuale følelser skabt af den modstand, der var mod forandringen,

der slører eller farver hans opfattelse af situationen i dag. Der bliver ligeledes

fremhævet, at der på sin vis har været en forståelse for, at forandringens belæg

kunne ligge i, at hæren skulle spare penge. Informanten fremhæver ligeledes,

hvordan et sådan forandringsbudskab kunne have været vinklet, så det handlede

om, hvad hæren kunne få ud af de penge, der var sparet.

En problematik opgave har været, at den enkelte medarbejder selvstændigt har

skullet finde frem til, hvorfor forandringen var god. Det behov, der i citaterne

ovenfor er fundet frem til, er et behov, de selv gennem refleksion er kommet

frem til. Denne erkendelse tyder det ikke på har været tilstede blandt

medarbejderne på det manuelle niveau og mellemlederniveauet, da der her blev

udtrykt store frustrationer:

” Hvordan kommer organisationen til at se ud, når den er færdig?

Hvad er meningen med det her? Det havde de (red.

medarbejderne) svært ved at se, og det tror jeg helt klart var det,

der skabte størst frustration. ” (Interview 1: 21:08)

Det ovenstående citat tyder på, om end der ved grundig ransagelse af

bevæggrundene for nedlæggelsen af HKIC har kunnet findes plausible og

fornuftige årsager til at ændre på organisationen, at disse ikke har været

kommunikeret. Der har ikke været en fokuseret indsats for at komme

frustrationerne til livs, og derigennem har forandringen fået svære betingelser.

5.8.1 Delkonklusion

Analysen og samtalen med informanterne tyder på, at forandringsprocessen ikke

for nuværende er forankret i organisationen, da der stadig er uforståenhed for

opgaven. Dog er der blandt de involverede retrospektivt opstået en indsigt i,

hvorfor forandringen var nødvendig. Dette tyder på, at forandringen på sigt vil

kunne tage sin plads i organisationskulturen. Som Kotter (2012) påpeger,

kræver det blot, at den nye virkelighed skaber synlige resultater og sender

virksomheden ind i en bedre fremtid.


side 55 af 62

9. Konklusion

Dette afsnit vil forsøge at afklare, hvad opgaven er kommet frem til. Dette vil

gøres gennem en opridsning af opgavens formål, dens metode og de opdagelser,

den har gjort. Disse vil blive sammenholdt med opgavens problemformulering

for at tilsikre, at denne er blevet tilstrækkeligt besvaret.

Gennem en hermeneutisk metode har denne opgave forsøgt at finde frem til de

bagvedliggende mekanismer og tanker, der har floreret i organisationen og

medarbejderne, der arbejdede ved Hærens Kamp og Ildstøttecenter i perioden

op til offentliggørelsen af lukningen i januar 2018 og indtil den officielle lukning

i december samme år. Opgaven har gennem interviews med officerer i Føring

og Uddannelsessektionen forsøgt afdække, hvordan de har forsøgt at skabe de

bedste forudsætninger for den befalede forandring. Dette har været gjort

gennem et fokus på forandringskommunikationen jf. Armenakis & Harris (2002)

samt Kotter (2012) og hans syn på at lede og kommunikere organisatorisk

forandring.

Opgaven har løbende fundet frem til delkonklusioner rettet mod de enkelte

elementer af Kotter (2012) og de otte acceleratorer. Disse har til sammen ledt

til en besvarelse af opgavens problemformulering:

Hvordan skaber man som leder i hæren de bedste forudsætninger for en

befalet forandring?

Primært står det frem, at der ikke har været skabt readiness i organisationen.

Der er klare tegn på, at der i store dele af organisationen har været modstand

mod forandringen. Dette har primært kunne forklares gennem en, fra den

øverste ledelse i regimentet, manglende overvejelse for

forandringskommunikationen. Om end undersøgelsen har fundet frem til, at der

retrospektivt er dannet en forståelse for, hvorfor der skulle ske en forandring,

tyder undersøgelsen på, at denne årsag ikke er blevet kommunikeret

hensigtsmæssigt. Kommunikationen har været præget af envejskommunikation


side 56 af 62

og har ikke gjort velovervejede brug af de fem domæner, hvilket i flere tilfælde

kunne have været med til at mindske modstanden. (Armenakis & Harris, 2002).

Undersøgelsen har fundet frem til, at mange af de forhindringer, der er opstået

gennem processen, kunne have været undgået, såfremt der havde været et øget

fokus på den første af Kotters (2012) acceleratorer: Skab en følelse af

nødvendighed. Ligeledes har der ikke været taget initiativer til at involvere

forandringsagenter i processen, og organisationen har ikke formået at danne en

sideordnet organisation/struktur til at bære forandringen igennem.

Undersøgelsen har ligeledes fundet frem til, at den umiddelbart største kilde til

modstand mod forandringen fra medarbejdernes side ligger i det personlige

aspekt og den utryghed, den enkelte medarbejder havde vedrørende

han/hendes fremtid. Denne utryghed kunne have været taget hånd om gennem

et øget fokus på domænet personal valence (Armenakis & Harris, 2002), og

dette domæne fremstår som et muligt punkt, hvor den enkelte leder i fremtidige

forandringsprocesser vil kunne drage nytte af et øget fokus. Ligeledes fremstår

domænet principal support (Ibid) som et område, hvor der i

forandringskommunikationen kan fjernes store dele af den modstand, der er

opstået i denne case. Dette skyldes i særdeleshed den mistro, der lå blandt

medarbejderne til regimentet og ledelsens engagement i forandringen som en

helhed. Manglen på principal support har tilsyneladende medført, at hverken

medarbejderne eller det laveste ledelsesniveau har følt en opbakning til

forandringen fra niveauet over dem, hvilket har medført et manglende

engagement i forandringsprocessen og har hindret dem i at påtage sig frivillige

roller i forandringsprocessen (Kotter, 2012)

8. Refleksion & Perspektivering

Dette afsnit vil inddrage undersøgerens overvejelser for, hvordan opgavens fund

kan understøttes eller udbygges. Dette vil først gøres med en refleksion

omhandlende udvalgte dele af opgaven, og herefter en perspektivering til andre

teoretiske eller empiriske områder, der kunne være interessante at udfolde.


side 57 af 62

8.1 Refleksion

8.1.1 Metode

Det er i forbindelse med udarbejdelsen af opgaven blevet klart, at de metodiske

overvejelser er med til at forme udfaldet. Den kvalitative indsamling af data har

bidraget med en dybdegående forståelse for de bagvedliggende mekanismer,

der har været i spil. Dog har opgavens fokus på ledelsesniveauet og

delingsføreren gjort, at overvejelser omkring den modstand, der opstår hos

medarbejderen, har været præget af antagelser og 2.hånds beretninger. Dette

er en svaghed ved opgaven og kunne have været adresseret med et andet

interessefelt. Behandlingen af data har været forsøgt så effektivt som muligt.

Dette har medført at dataene ikke er blevet behandlet flere gange, men at

interviewene er blevet gennemhørt, de anvendelige citater transskriberet, og

herefter kategoriseret og anvendt i analysen. Denne proces har været god for

forfatteren, da den ikke har været udtalt tidskrævende, men den sætter

gennemsigtigheden og reliabiliteten ved undersøgelsen i baggrunden, da

mellemregningerne til dels er usynlige for læseren.

8.1.2 Analyse & Diskussion

At analysen og diskussion er sammenskrevet har gjort sammenhængen imellem

de to mere tydelig. Dette er en fordel for opgaven, da de på den måde til

sammen skaber en dybere forståelse for de områder, der fortolkes på. Det

problematiske ligger dog i, at det kan være svært at se, hvor forfatteren

analyserer på empirien og sammenholder den med teori, og hvor i afsnittet at

analysen diskuteres. At de to elementer er sammenskrevet går fornuftigt i tråd

med opgavens videnskabsteoretiske udgangspunkt, da hermeneutikken har et

fokus på den fortolkning, undersøgeren laver på de afdækkede handlinger og

fænomener. Meget af den fortolkning ligger i at diskutere de enkelte handlinger,

og når denne bringes i spil sammen med analysen, får man en bedre forståelse

for hvilke tolkninger, der er blevet lavet. Ligeledes er de tilbagevendende

delkonklusioner positive i den forstand, at de synliggør læseren i

mellemregningerne og skaber en sammenhæng imellem analyse, diskussion og


side 58 af 62

konklusion. På den anden side kan de enkelte delkonklusioner til tider være

truffet på enkelte hændelser, og det kvalificerer dem dermed ikke som værende

reelle konklusioner for opgaven, hvilket kan skabe forvirring.

8.2 Perspektivering

Opgaven havde oprindeligt til hensigt at finde ud af, hvordan en leder i hæren

bedst kunne skabe forudsætninger for en befalet forandring. Dette er blevet

undersøgt gennem den valgte teori. Denne problemformulering kunne dog også

have været besvaret med en anden teoretisk vinkel. Det kunne være interessant

at se på mikroniveauet i den ledelse, der blev udført i sektionerne, og ligeledes

på, hvordan motivationen blev skabt. Der blev i empirien frembragt mange

eksempler på manglende motivation til at færdiggøre de kurser, der allerede var

planlagt. Hertil kunne det have været interessant udvide studiet empirisk til at

omfatte medarbejderne og deres oplevelser, hvor også motivationsteorien, hvor

Daniel Pink og Motivation 3.0 og koncepterne omkring Autonomi, mestring og

formål kunne undersøges og bringes i spil.

Et andet og ligeledes interessant aspekt, der kunne belyses indenfor samme

problemstilling, ville være at se på narrativer og fortællinger. Her kan Michala

Schnoors 7-p model inddrages, og der kan ses på hvilke stærke og svage

fortællinger, der er til stede omkring forandringen, og hvordan man som leder

kan ændre på disse til gavn for organisationen og forandringen.

Det, som de to alternative teoretiske vinkler kunne have givet, ville være en

bedre forståelse for mikroniveauet i ledelsen, hvorimod opgaven endte med at

være en blanding mellem mikro og makroniveauet. Der ville komme et mere

praksisnært syn på, hvordan ledelse i den specifikke kontekst skulle udøves.

Dette ville også have betydning for genstandsfeltet for opgaven, da det her ville

komme til at have et fokus på, hvordan virkeligheden er konstrueret i samspil

mellem ledelsen og medarbejderen, og opgavens videnskabsteoretiske grundlag

ville derfor have mere afsæt i den socialkonstruktivistiske lejr (Justesen & Mik-

Meyer, 2010: 27)


side 59 af 62

9. Litteraturliste

Artikler

Adams, Barbara, D & Webb, Robert, D.G. (2002) Trust in Small Military Teams. Humansystems

Incorporated.

Armenakis, Achilles A. & Stanley G. Harris (2002) Crafting a change message to create

transformational readiness. Journal of Organisational Change Management. Vol. 15. No. 3.

pp.169-183.

Armenakis, Achilles A., Stanley G. Harris & Kevin W. Mossholder (1993) Creating Readiness for

Organizational Change. Human Relations. Vol. 46. No. 6. pp. 681-703.

Flyvbjerg, Bent (2006) Fem misforståelser om casestudiet. Fra bogen ‘Kvalitativ metode’ af

Svend Brinkmann & Lene Tanggaard. Hans Reitzels Forlag. pp. 463-487

Kotter, John, P (2012) Accelerate! Harvard Business Review. November 2012.

Kotter, John, P (1995) Leading Change – Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business

Review March-April 1995. pp. 59-67

Lewin, Kurt (1947

Bøger

Egholm, Liv (2014) Videnskabsteori - Perspektiver på organisationer og samfund. Hans Reitzels

Forlag. Udgave 1.

Justesen, Lise & Nanna Mik-Meyer (2010) Kvalitative metoder i organisations- og ledelsesstudier.

Hans Reitzels Forlag. Udgave 1.

Kvale, Steinar og Brinkman, Svend. (2016) Interview: Introduktion til et håndværk. Hans

Reitzels Forlag. København

Internetkilder

Artilleriet ”HKIC har set dagens lys” 2014,

http://www.artilleriet.dk/artikel/4854-HKIC-Haerens-Kamp--og-Ildstoettecenter--hkic-har-set-

dagens-lys.htm

Forsvaret, Hæren, Oksbøllejren, Om Oksbøllejren (2019)

http://forsvaret.dk/OKSBL/Om%20Oksb%C3%B8llejren/Pages/default.aspx

Budgetanalyse af forsvaret 2017, Boston Consulting Group og Struensee & CO. (2017)

https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Konsulentrapport-budgetanalyser-af-

Forsvaret-2017.pdf

Forsvarsministeriet, Konsekvenser for tjenestesteder (2018)

https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Konsekvenser-for-tjenestesteder-

forsvarsforlig-2018-2023.pdf

Forsvarsministeriet, Forligstekst (2004)

https://fmn.dk/videnom/Documents/forlig04_forligstekst.pdf

Forsvarsministeriet, Aftale på forsvarsområdet 2018-2023 (2018)

https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Forsvarsforlig-2018-2023.pdf

http://www.artilleriet.dk/artikel/4854-HKIC-Haerens-Kamp--og-Ildstoettecenter--hkic-har-set-dagens-lys.htm

http://www.artilleriet.dk/artikel/4854-HKIC-Haerens-Kamp--og-Ildstoettecenter--hkic-har-set-dagens-lys.htm

http://forsvaret.dk/OKSBL/Om%20Oksb%C3%B8llejren/Pages/default.aspx

https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Konsulentrapport-budgetanalyser-af-Forsvaret-2017.pdf

https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Konsulentrapport-budgetanalyser-af-Forsvaret-2017.pdf

https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Konsekvenser-for-tjenestesteder-forsvarsforlig-2018-2023.pdf

https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Konsekvenser-for-tjenestesteder-forsvarsforlig-2018-2023.pdf

https://fmn.dk/videnom/Documents/forlig04_forligstekst.pdf

https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Forsvarsforlig-2018-2023.pdf


side 60 af 62

10. Bilag

10.1 Bilag 1 Samtykkeerklæring

JA NEJ

1. Jeg er i tilstrækkelig grad blevet informeret om

projektets formål og metode

2. Jeg er indforstået med at det er frivilligt at

deltage

og at jeg til enhver tid kan trække mit samtykke tilbage

3. Jeg giver samtykke til at interviewet må

optages

4. Jeg giver samtykke til at blive citeret anonymt i

opgaven

Dato: _______

Deltagers navn: ____________________________________

Deltagers underskrift: _______________________________

Undersøgers navn: ____Daniel Bisgaard________________

Undersøgers underskrift: _____________________________


side 61 af 62

Informationer om informanten

Alle informationer behandles med diskretion, og anvendes kun i forbindelse med

analyse og behandling af interviews. Informationer som informanten ønsker

udeladt, udelades.

Ønskes udeladt

Navn: ____________________________________

Rang: ____________________________________

Nuværende stilling:

Stilling ved offentliggørelsen af det nye forsvarsforlig (Januar

2018):

Stilling ved den officielle nedlæggelse af HKIC 7/12 – 2018:

Undersøger: Daniel Bisgaard KT v Hærens Officersskole - Ma.: 457728

Dato:____________________________

Underskrift: _______________________


side 62 af 62

10.2 Bilag 2 Interviewguide – Semi struktureret interview

Emne – Baggrund for personen (Eksplorativt)

Mulige spørgsmål:

Hvad er din nuværende stilling?

Hvad var din stilling ved HKIC?

Hvilke ansvarsområder havde du?

Emne – Afklaring af konteksten (Eksplorativt)

Mulige spørgsmål:

Hvordan husker du tiden omkring lukningen af HKIC?

Fortæl hvad der skete i din deling/kompagni?

Hvorfra fik du information?

Hvilken information gav du videre?

Emne – Forandringsledelse

Mulige spørgsmål:

Hvilke ledelsesmæssige overvejelser gjorde du dig?

Oplevede du modstand mod forandringen?

Hvordan håndterede dine underordnede det?

Er der noget du ville have gjort anderledes? Hvorfor?

Emne – Forandringskommunikation

Mulige spørgsmål:

Hvilke kanaler blev der kommunikeret igennem?

Var informationen eksklusiv eller var den tilgængelig for alle?

Hvordan videreformidlede du forandringsbeskeden

Forandringskommunikation i Hæren - FAK · grundlag for terrortruslen og irregulære...

Documents

Transcript of Forandringskommunikation i Hæren - FAK · grundlag for terrortruslen og irregulære...