Foltean, Florin - Marketing International

Conceptul de marketing şi internaţionalizarea întreprinderii

1

FLORIN FOLTEAN

MARKETING INTERNAŢIONAL

EDITURA MIRTON

TIMIŞOARA 1999

CAPITOLUL I

2


3

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE ........................................................................................................... 7

1. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI INTERNAŢIONALIZAREA ÎNTREPRINDERII ............................................................................................................. 9

1.1. CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................................................ 9 1.2. TEORIILE FIRMEI ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ........................................................ 12

1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţionale................................. 13 1.2.2. Teoria investiţiilor externe directe ................................................................. 14 1.2.3. Teoria costurilor tranzacţionale..................................................................... 16 1.2.4. Teoriile marketingului internaţional .............................................................. 16

1.3. PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE A ÎNTREPRINDERII .......................................... 22 1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaţionalizare .................................. 22 1.3.2. Factorii care influenţează performanţele întreprinderii în marketingul internaţional ............................................................................................................. 23 1.3.3. Modele de internaţionalizare.......................................................................... 30

2. STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL.............................................. 38

2.1. STRATEGIA ÎNTREPRINDERII ŞI STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........... 38 2.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................. 41 2.3. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ............................... 45

3. MEDIUL INTERNAŢIONAL...................................................................................... 48

3.1. CONCEPTUL DE MEDIU AL ÎNTREPRINDERII .............................................................. 48 3.2. CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ECONOMIC INTERNAŢIONAL................................... 54 3.3. MEDIUL SOCIO-CULTURAL ....................................................................................... 56

3.3.1. Componentele mediului socio-cultural ........................................................... 57 3.3.2. Analiza influenţelor culturale ......................................................................... 59

4. CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ............... 64

4.1. INFORMAŢII DE MARKETING NECESARE ÎN PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE...... 64 4.2. PROCESUL ANALIZEI ŞI SELECŢIEI PIEŢELOR EXTERNE ............................................. 69

4.2.1. Importanţa analizei şi selecţiei pieţelor externe............................................. 69 4.2.2. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe............................................ 72 4.2.3. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor ............................... 77

4.3. SEGMENTAREA PIEŢEI .............................................................................................. 79 4.4. ANALIZA CONCURENŢEI........................................................................................... 81

4.4.1. Natura concurenţei ......................................................................................... 82 4.4.2. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pieţele externe............................. 85

CAPITOLUL I

4

4.4.3. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor.............................................. 87

5. STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE........................................................... 90

5.1. STRATEGIA DE EXPORT INDIRECT ............................................................................ 91 5.2. STRATEGIA EXPORTULUI DIRECT ............................................................................. 92 5.3. STRATEGIA DE INTEGRARE ÎN PIAŢA EXTERNĂ......................................................... 94 5. 4. STRATEGIA MULTINAŢIONALĂ GLOBALĂ ................................................................ 96 5. 5. STRATEGIA DE CONCENTRARE ŞI DE DIVERSIFICARE GEOGRAFICĂ.......................... 97

6. STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ............... 101

6. 1. CERINŢELE UNUI BUN PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ....................... 101 6.2. STRATEGII DE PRODUS ........................................................................................... 104

6.2.1. Strategia Alfa ............................................................................................... 105 6.2.2. Strategia Beta............................................................................................... 109 6.2.3. Strategia Gama – un produs pentru piaţa mondială .................................... 110 6.2.4. Strategia Delta ............................................................................................. 115

6.3. MARCAREA PRODUSELOR ...................................................................................... 117 6.4. AMBALAREA, ETICHETAREA, GARANŢII ŞI SERVICII ACORDATE ............................. 119

7. STRATEGIA DE PREŢ ............................................................................................. 122

7.1. PRINCIPIILE ŞI OBIECTIVELE UNEI STRATEGII DE PREŢ............................................ 122 7.2. ANALIZA PRINCIPALELOR VARIABILE CARE ACŢIONEAZĂ ASUPRA NIVELULUI PREŢURILOR.................................................................................................................. 125 7.3. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ PENTRU O SINGURĂ PIAŢĂ EXTERNĂ .................. 127 7.4. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ LA SCARĂ INTERNAŢIONALĂ ............................. 130

7.4.1. Alternative strategice de preţ la scară internaţională.................................. 130 7.4.2. Preţurile de transfer ..................................................................................... 132

8. STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE.............................................................................. 134

8.1. STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE PIEŢELE EXTERNE.................................................. 135 8.1.1. Canalul indirect ........................................................................................... 135 8.1.2. Canalul direct............................................................................................... 138 8.1.3. Canalul concertat......................................................................................... 141 8.1.4. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă ................ 143

8.2. DISTRIBUŢIA PE PIEŢELE EXTERNE......................................................................... 146 8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii în marketingul internaţional ......................... 146 8.2.2. Realizarea activităţilor en-gros.................................................................... 148 8.2.3. Realizarea activităţilor de vânzare en detail................................................ 149

8.3. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL..................................................................................................................................... 150

9. STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ..... 152


5

9.1. PUBLICITATEA........................................................................................................ 154 9.1.1. Particularităţile publicităţii în marketingul internaţional............................ 154 9.1.2. Etapele derulării unei campanii publicitare................................................. 156

9.2. PROMOVAREA VÂNZĂRILOR................................................................................... 161 9.3. PROMOVAREA PRIN VÂNZAREA PERSONALĂ .......................................................... 162 9.4. RELAŢIILE PUBLICE ................................................................................................ 163

10. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING INTERNATIONAL . 165

10.1. MODELE DE ORGANIZARE ALE COMPANIILOR INTERNAŢIONALE .......................... 165 10.2. FORME DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING INTERNAŢIONAL ....... 168

10.2.1. Stadiul diviziei preinternaţionale................................................................ 168 10.2.2. Stadiul diviziei internaţionale..................................................................... 169 10.2.3. Stadiul centrului de management regional ................................................. 171 10.2.4. Stadiul structurii divizionale....................................................................... 173 10.2.5. Structura matricială ................................................................................... 176

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE .................................................................................. 179

CAPITOLUL I

6


7

CUVÂNT ÎNAINTE

Tendinţa de globalizare a pieţelor şi sectoarelor economice, precum şi caracterul turbulent al mediului intern şi internaţional, reprezintă doi factori care impun necesitatea unui nou tip de demers de marketing al întreprinderii. Capacitatea întreprinderii de a identifica şi valorifica oportunităţile de piaţă şi capacitatea de răspuns la situaţiile nefavorabile cu care se confruntă sunt esenţiale în obţinerea nivelului de performanţă vizat. Multe întreprinderi, indiferent de dimensiune, îşi pun problema valorificării unor oportunităţi de pe pieţele externe. Se iniţiază pentru aceasta un proces de internaţionalizare, trecându-se de la stadiul exportatorului pasiv la cel al exportatorului experimentat, de la stadiul întreprinderii naţionale la cel al întreprinderii internaţionale, multinaţionale sau globale. În procesul de internaţionalizare, demersul întreprinderii trebuie să fie orientat de o viziune pe termen lung asupra evoluţiei sale şi de o strategie globală coerentă. Succesul în procesul de internaţionalizare este condiţionat de o bună cunoaştere a mediului internaţional. Acest fapt presupune o analiză şi o selecţie riguroasă a pieţelor externe, precum şi studierea în detaliu a particularităţilor cererii, concurenţei, comportamentului consumatorului şi infrastructurii de marketing de pe pieţele pe care se intenţionează pătrunderea. Pe baza acestor informaţii se poate selecta din ansamblul strategiilor de internaţionalizare, de produs, preţ, distribuţie şi promovare în marketingul internaţional pe aceea care este cea mai eficace în vederea îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. Implementarea strategiei necesită existenţa unei structuri a întreprinderii în ansamblul său, precum şi a unui mod de organizare a activităţilor de marketing internaţional care să permită focalizarea şi coordonarea tuturor eforturilor în direcţia realizării obiectivelor propuse.

CAPITOLUL I

8

Această problematică mai sus prezentată constituie subiectul abordat în această lucrare, destinată atât studenţilor care urmează un curs de marketing internaţional, cât şi practicienilor care sunt confruntaţi cu aspectele analizate. Întrucât lucrarea de faţă este la prima sa ediţie, suntem recunoscători tuturor celor care, prin observaţiile şi sugestiile lor, pot contribui la îmbunătăţirea unei ediţii viitoare.

Autorul


9

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE MARKETING ŞI

INTERNAŢIONALIZAREA ÎNTREPRINDERII 1.1. Conceptul de marketing internaţional Performanţa întreprinderii este legată de eficacitatea relaţiilor pe care le întreţine cu piaţa. Integrarea în mod profitabil în mediul în care-şi desfăşoară activitatea necesită realizarea unui ansamblu de activităţi de marketing privind: ♦ Studierea clienţilor potenţiali;

Cine sunt? Ce caracteristici au? Ce factori sunt importanţi în luarea deciziei de cumpărare?

♦ Dezvoltarea produselor şi serviciilor care satisfac cerinţele clienţilor; ♦ Stabilirea unui preţ şi a condiţiilor de plată care asigură accesul

consumatorului la produs şi un profit pentru întreprindere; ♦ Distribuirea produsului astfel încât să se asigure disponibilitatea în timp

şi spaţiu acestuia; ♦ Comunicarea cu clienţii astfel încât să se asigure formarea unor atitudini

favorabile faţă de produs şi stimularea comportamentului de cumpărare. Managementul marketingului este procesul prin care se asigură planificarea, organizarea şi coordonarea tuturor acestor activităţi care asigură îndeplinirea obiectivelor programului de marketing. Creşterea gradului de internaţionalizare a întreprinderii a determinat focalizarea atenţiei spre problemele specifice procesului de pătrundere şi extindere a activităţilor de marketing pe pieţele externe. În consecinţă s-a conturat o distincţie între demersul de marketing intern şi cel de marketing internaţional.

Necesitatea studiului şi aplicării unui demers coerent de marketing internaţional decurge din:

CAPITOLUL I

10

♦ necesitatea extinderii prezenţei întreprinderii pe pieţele externe; ♦ dificultatea vânzării în exterior determinată în principal de doi factori:

creşterea lentă a cererii la începutul anilor ’90 şi intensificarea concurenţei prin apariţia unor noi concurenţi şi perfecţionarea strategiilor acestora;

♦ necesitatea unei noi mentalităţi şi a unei gestiuni eficiente a marketingului mix pe pieţele externe în vederea obţinerii succesului.

Există o multitudine de definiţii ale marketingului internaţional, dintre care reţinem următoarele: Marketingul internaţional reprezintă activităţile prin care se direcţionează fluxul de bunuri şi servicii spre consumatorii/utilizatorii din mai multe ţări (Cateora 1993).

Marketingul internaţional asigură identificarea şi satisfacerea

nevoilor clienţilor globali la un nivel superior în raport cu concurenţii naţionali şi internaţionali şi coordonarea activităţilor de marketing în vederea valorificării oportunităţilor şi evitării situaţiilor nefavorabile care se manifestă în mediul global (Terpstra şi Sarathy1994). Procesul de marketing internaţional implică identificarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, producerea bunurilor care asigură un avantaj diferenţial de marketing, comunicarea informaţiilor despre acestea, distribuirea şi schimbul internaţional al acestora prin una sau mai multe modalităţi de realizare a tranzacţiilor (Bradley 1991).

Marketingul internaţional este un domeniu aflat în etapa de conceptualizare, abordând o serie de probleme: ♦ Analiza poziţiei competitive şi a modului de alocare a resurselor la nivel

global; ♦ Stabilirea masei critice şi a secvenţei pieţelor externe care urmează a fi

penetrate; ♦ Selectarea modului de pătrundere pe o piaţă externă; ♦ Stabilirea portofoliului optim de pieţe externe pe care să se acţioneze; ♦ Selectarea segmentelor de piaţă şi construirea programelor de marketing

pentru fiecare în parte.


11

Principalele obiective şi activităţi specifice marketingului internaţional sunt prezentate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

Obiective şi activităţi în marketingul internaţional

OBIECTIV ACTIVITĂŢI CORESPONDENTE Identificarea nevoilor clienţilor globali

Studii de marketing internaţional pentru a identifica asemănările şi deosebirile dintre grupurile de clienţi din diverse ţări.

Satisfacerea cerinţelor clienţilor

Adaptarea mixului de marketing la cerinţele specifice ale clienţilor din diverse ţări sau regiuni;

Localizarea producţiei în ţările în care se poate asigura cel mai redus cost;

Asigurarea unui sistem de distribuţie şi logistic care să asigure disponibilitatea produsului;

Dezvoltarea unui sistem informaţional global care să asigure monitorizarea pieţei.

Avantaj concurenţial

Monitorizarea concurenţei şi asigurarea superiorităţii prin: furnizarea unui produs cu o valoare ridicată pentru client; dezvoltarea unei imagini de marcă şi poziţionarea clară a

produsului; oferirea unei game largi de produse, de o calitate ridicată şi

preţuri juste; Sistem de distribuţie, promovare şi service eficace.

Coordonarea activităţilor de marketing

Coordonarea şi integrarea strategiilor de marketing de pe diverse pieţe naţionale prin: centralizare; delegare; standardizare; adaptare locală.

Valorificarea oportunităţilor şi evitarea situaţiilor nefavorabile care se manifestă în mediul global

Analiza: politicilor industriale şi comerciale naţionale, regionale,

globale; diferenţelor economice şi culturale; diferenţelor dintre infrastructurile de marketing; restricţiilor financiare datorate variaţiilor cursurilor de

schimb şi ratei inflaţiei.

CAPITOLUL I

12

Marketingul internaţional are un caracter mai complex decât marketingul intern. Această complexitate este determinată de doi factori principali: concurenţa globală şi mediul global.

Concurenţii de pe o piaţă sunt atât întreprinderi locale care au avantajul unei bune cunoaşteri a pieţei şi întreprinderi care-şi desfăşoară activitatea la scară globală dispunând de resurse financiare şi competenţe de marketing ridicate. Între pieţele naţionale există diferenţe culturale, sociale, în politicile guvernamentale, în nivelul de venit etc. Dacă se poate vorbi de o universalitate a nevoilor consumatorilor, dorinţele şi exigenţele acestora diferă de pe o piaţă pe alta fiind influenţate de nivelul de educaţie, cultură şi personalitatea acestora. În marketingul internaţional, o problemă complexă o reprezintă coordonarea şi integrarea diverselor programe de marketing de pe diverse pieţe într-un program de marketing global coerent şi eficace, creându-se şi valorificându-se sinergiile între diverse pieţe.

O companie internaţională împrumută, cumpără şi vinde pe diferite pieţe, realizând un flux de produse şi investiţii între acestea. Ea exportă capital, deplasează produse din ţările în care veniturile sunt mai mici în cele care asigură venituri mai mari, alocând în mod eficient resursele la nivel global (Teece, 1986).

1.2. Teoriile firmei în context internaţional

Necesitatea unei abordări coerente a procesului de fundamentare a

strategiei şi de organizare în vederea internaţionalizării întreprinderii este larg recunoscută. Activităţile de marketing în context internaţional implică o diversificare a riscurilor, necesitând o bună cunoaştere a mediilor de marketing de pe diverse pieţe şi a presiunilor geopolitice.

O serie de teorii au urmărit construirea unor modele de realizare a afacerilor în context internaţional. Analizăm în continuare următoarele teorii: teoriile comerciale, teoria investiţiilor externe directe, teoria costurilor tranzacţionale şi teoria marketingului internaţional.


13

1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţionale Aceste teorii asigură o structură pentru înţelegerea şi estimarea modelelor de afaceri internaţionale în condiţiile în care forma predominantă a relaţiilor comerciale între naţiuni este reprezentată de tranzacţiile dintre vânzători şi cumpărători independenţi din ţări diferite. Relaţiile comerciale au la bază un avantaj absolut sau un avantaj comparativ. A. Teoria avantajului absolut Fiecare ţară posedă un avantaj absolut în producerea unui bun, avantaj care este asigurat pe baza anumitor condiţii climatice favorizante, calităţii pământului, disponibilităţii resurselor naturale, de muncă şi capital, a tehnologiei sau spiritului antreprenorial. Fiecare ţară se specializează în producerea acelor bunuri pentru care posedă un avantaj absolut, celelalte fiind obţinute prin comerţul internaţional. Mărimea beneficiilor depinde de preţurile la care se realizează tranzacţiile, fiind necesară analiza costurilor de oportunitate (ce şi cât trebuie să ofere dintr-un bun pentru a obţine un alt bun). B. Teoria avantajului comparativ Conform teoriei anterioare, dacă o ţară nu posedă un avantaj absolut, ea nu este interesată în realizarea unei tranzacţii întrucât nu are nimic de câştigat. O explicaţie alternativă o asigură teoria avantajului comparativ (vezi tabelul 1.2.).

Tabelul 1.2.

Avantajul absolut şi avantajul relativ

Producţia pe oră de muncă Produsul Ţara A Ţara B

Vin 20 16 Băuturi răcoritoare 40 24

CAPITOLUL I

14

Ţara A are un avantaj absolut în cazul ambelor produse, dar un avantaj comparativ are în special în producerea băuturilor răcoritoare. Ţara B are un avantaj comparativ în cazul producerii vinului. O întreprindere din ţara A obţine 20 de sticle de vin în schimbul a 40 de sticle de băuturi răcoritoare. Dacă cumpără 40 de sticle de băuturi răcoritoare din ţara B, le poate schimba pe 27 sticle de vin, deoarece raportul de schimb în B este de 1,5 sticle de băuturi răcoritoare pentru 1 sticlă de vin (40/1,5=27). Astfel, întreprinderea realizează un câştig de 7 sticle de vin. Dacă o întreprindere din ţara B trimite 16 sticle de vin în ţara A, va primi 32 de sticle de băuturi răcoritoare (40/20=2; 2*16=32), comparativ cu 24 în ţara de origine, obţinând un câştig aferent celor 8 sticle. Aceste teorii au o serie de limite datorită faptului că ipotezele simplifică realitatea. ♦ Factorii de producţie (capitalul, munca şi pământul) sunt consideraţi ca

fiind imobili între ţări. ♦ Informaţia privind oportunităţile de comerţ exterior este perfectă. ♦ Firmele din diferite ţări sunt considerate entităţi independente. ♦ Piaţa este caracterizată de concurenţa perfectă, fiind neglijate situaţiile

de oligopol sau monopol. ♦ Produsele sunt considerate standardizate şi transferabile. ♦ Elementele de know-how tehnologic, managerial şi de marketing nu

sunt recunoscute ca fiind baze ale avantajului comparativ. ♦ Importul şi exportul sunt considerate singurele modalităţi de transfer al

produselor şi serviciilor de pe o piaţă pe alta. 1.2.2. Teoria investiţiilor externe directe Odată cu creşterea dimensiunii întreprinderii, orizontul geografic în care-şi desfăşoară activitatea se extinde. Acest fapt este determinat de mai multor factori: influenţa conducerii întreprinderii; dezvoltarea unor noi produse sau tehnologii; identificarea unor noi nevoi pe alte pieţe; expansiunea externă a concurenţilor; formarea unor blocuri comerciale; deschiderea unor noi pieţe.


15

Această teorie are la bază ipoteza conform căreia întreprinderea are un orizont global, fiind constant informată asupra oportunităţilor externe. Decizia întreprinderii de a investi în exterior este justificată de valorificarea unui avantaj conferit de anumite capabilităţi pe care concurenţii de pe o piaţă externă nu le posedă şi care pot neutraliza avantajele firmelor locale (cunoaştere bună a mediului economic, social, legal şi politic local, evitarea riscurilor de curs valutar). Avantajul concurenţial al unei întreprinderi în marketingul internaţional poate fi obţinut pe baza diferenţierii produsului, a numelui de marcă, competenţelor de marketing, valorificării economiilor de scară şi de experienţă, sistemului extins de marketing, capacităţilor manageriale, controlului asupra transportului/distribuţiei şi accesului la resursele de capital. Investiţiile externe pot fi orizontale (descentralizarea geografică a producţiei aceloraşi bunuri realizate în ţara de origine) sau verticale (producerea în exterior a diverse materii prime, componente etc. care sunt furnizate întreprinderii din ţara de origine sau unor subsidiare). Teoria eclectică a producţiei internaţionale (Dunning şi McQueen 1981) argumentează că propensiunea unei întreprinderi de a se angaja în producţia externă depinde de atractivitatea altei pieţe din punctul de vedere al disponibilităţii resurselor (naturale, muncă, capital, inclusiv financiare, tehnologice şi competenţe manageriale şi antreprenoriale) comparativ cu ţara de origine. Raportul dintre cererea şi oferta de resurse de pe diverse pieţe generează fluxul internaţional al resurselor şi creează oportunităţi firmelor internaţionale. Modul în care o firmă participă la schimbul internaţional de resurse este determinat de trei mari grupe de factori: disponibilitatea resurselor pe diverse pieţe, acţiunile guvernamentale şi caracteristicile întreprinderii. Limita principală a acestei teorii este determinată de neglijarea alianţelor strategice (joint venture, cesiunea de licenţe, contractele de franciză) ca modalităţi de a pătrunde pe piaţa internaţională. Dacă teoriile comerciale se concentrează asupra explicării deplasării produselor nediferenţiate în condiţiile existenţei unui avantaj comparativ, teoria investiţiilor directe se găseşte la polul opus, fiind neglijate celelalte opţiuni pentru realizarea schimbului în context internaţional.

CAPITOLUL I

16

1.2.3. Teoria costurilor tranzacţionale Această teorie îşi are originea în teoria internalizării (Hymer 1970) care s-a preocupat de beneficiile şi costurile asociate internalizării unei activităţi. Obiectivul îl reprezintă discriminarea între tranzacţiile care este necesar a fi internalizate şi cele care urmează a se realiza pe piaţă. Piaţa tinde să fie mai eficientă în realizarea unor tranzacţii între un număr mare de cumpărători şi ofertanţi. Pieţele au un dezavantaj comparativ atunci când tranzacţiile sunt subiectul unui nivel ridicat de incertitudine şi când constau în schimburi pe termen lung cu bunuri complexe şi eterogene între un număr restrâns de parteneri. În analiza tranzacţiilor care urmează a fi internalizate, unitatea de analiză este tranzacţia mai mult decât întreprinderea. Ipoteza acestei abordări este că obiectul principal urmărit de întreprindere este reducerea costurilor. În cazul unor elemente dificil de tranzacţionat (know-how tehnologic, managerial, organizaţional, loialitatea faţă de marcă) piaţa nu este un mecanism eficace de transfer. Investiţiile externe directe orizontale şi verticale sunt mecanismele recomandate în cazul în care aceste elemente sunt esenţiale în asigurarea succesului procesului de internaţionalizare. 1.2.4. Teoriile marketingului internaţional Sfârşitul anilor ‘80 şi începutul anilor ‘90 au marcat adoptarea unei orientări strategice, extinzându-se focalizarea atenţiei întreprinderii de la consumator şi produs şi spre alte componente ale mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea (concurenţi, furnizori, intermediari), acordându-se o atenţie crescândă pieţelor externe. Teoria marketingului internaţional are la bază diverse paradigme care indică obiectul de studiu, problemele care urmează fi abordate, întrebările care se pun şi regulile care sunt urmate în interpretarea răspunsurilor obţinute. Principalele paradigme dezvoltate sunt: paradigma geoafacerilor, paradigma interacţiunilor, paradigma pieţelor ca reţele şi paradigma sistemelor de schimb.


17

A. Paradigma geoafacerilor Structura şi modelele afacerilor internaţionale sunt influenţate de ajustările întreprinderilor care operează pe diverse pieţe în scopul supravieţuirii şi dezvoltării. Această paradigmă (vezi fig. 1.1.) precizează variabilele de condiţionare şi de motivare care intervin şi influenţează evoluţia în diverse etape ale procesului de internaţionalizare (Robock şi Simmonds 1988).

Variabile de condiţionare Variabile motivaţionale

Fig. 1.1. Paradigma geoafacerilor

Caracteristicile produsului

Caracteristicile ţării

Internaţional

Produse Tehnologii

Cererea Disponibilitatea resurselor Particularităţile mediului Politici guvernamentale Proceduri administrative

Instituţii internaţionale Sisteme financiare Sisteme de transport Sisteme de comunicare Acorduri comerciale şi financiare Reglementări internaţionale

Cote pe piaţă Competitivitate Cerinţele clienţilor

Aspiraţii şi aşteptări manageriale

Caracteristicile firmei

Poziţii competitive

CAPITOLUL I

18

O atenţie ridicată este acordată diferenţelor existente între diverse ţări în ceea ce priveşte mediul economic, tehnologic, cultural şi politic care impun o adaptare a demersului de marketing astfel încât să se poată valorifica oportunităţile internaţionale.

B. Paradigma interacţiunilor

Această paradigmă (vezi fig. 1.2.) este focalizată asupra interacţiunilor care au loc între două firme angajate într-o tranzacţie. La baza acesteia se găsesc teoria interorganizaţională (Reve şi Stern 1979, Sweeney 1972, Van de Ven, Emmitt şi Koenig 1975) şi teoria pieţelor ca ierarhii (Teece 1983, Williamson 1975). Ipotezele de bază ale paradigmei sunt: ♦ Cumpărătorii şi vânzătorii sunt participanţi activi în procesul de schimb; ♦ Relaţiile dintre aceştia sunt deseori complexe şi pe termen lung; ♦ Legăturile tind să se instituţionalizeze în timp.

Fig. 1.2. Paradigma interacţiunilor Sursa: Adaptare după Hakansson 1982

MEDIUL Structura pieţei Dinamismul Internaţionalizare

Poziţia întreprinderii în catena valorii Sistemul social

CLIMATUL INTERORGANIZAŢIONAL Putere / Dependenţă Cooperare Aşteptări

Termen Tranzacţii scurt

Interacţiune Termen Relaţii lung

Organizaţia ATehnologie Structură Strategie Indivizi Obiective Experienţe

OrganizaţiaB Tehnologie Structură Strategie Indivizi Obiective Experienţe


19

Un rol central este acordat punctelor forte şi slabe ale întreprinderii, precum şi motivaţiilor managerilor şi corpului social în procesul de internaţionalizare. Procesul tranzacţional este analizat în contextul mediului internaţional, luându-se în consideraţie informaţiile privind structura, dinamismul şi gradul de internaţionalizare al pieţei, poziţia întreprinderii în catena valorii şi caracteristicile sistemului socio-politic. Operaţiile de marketing se desfăşoară în contextul unor relaţii de dependenţă şi putere sau al unor relaţii de cooperare.

C. Paradigma pieţelor ca reţele Interacţiunile manifestate între firme în cadrul sistemului industrial pot fi examinate ca reţele de relaţii (Johanson şi Mattson 1986). Fiecare firmă dintr-un sistem este dependentă de celelalte, având relaţii cu clienţi, furnizori şi intermediari. Activităţile firmelor din reţea sunt coordonate prin intermediul interacţiunilor dintre ele. Activităţile de marketing în cadrul reţelei stabilesc, menţin şi dezvoltă relaţii care să asigure condiţiile realizării schimbului. În context internaţional, firmele urmăresc să obţină şi să-şi dezvolte în reţelele externe poziţii mai favorabile comparativ cu concurenţii. D. Paradigma sistemelor de schimb Această paradigmă reprezintă o sinteză a celor anterior prezentate din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Analiza este focalizată asupra relaţiilor care există între participanţii din cadrul unui sistem de schimb. Sistemul este considerat ca un ansamblu de grupuri coordonate care interacţionează astfel încât să formeze un tot unitar şi organizat pentru a se îndeplini un set de obiective (Carman 1980).

Obiectivele sistemului în care firma internaţională operează sunt multiple şi divergente. Un comportament oportunistic poate conduce la obţinerea unor profituri pe termen scurt, dar poate conduce la diminuarea perspectivelor de creştere şi dezvoltare pe termen lung. Obiectivele sistemului pot suferi modificări pe măsură ce condiţiile de mediu se modifică. Un obiectiv definit prea restrâns poate conduce la optimizarea

CAPITOLUL I

20

unui sistem (creşterea exporturilor), dar poate fi afectat scopul sistemului în ansamblul său (vezi fig. 1.3.).

Fig. 1.3. Paradigma sistemului de schimb

Sursa: Adaptare după Carman (1980) Pătrunderea şi expansiunea pe pieţele externe este dependentă de resursele disponibile şi influenţată de reglementările legale. Pe măsura modificării condiţiilor de mediu, este necesară modificarea portofoliului de

Scopul şi obiectivele sistemului

Sisteme / mediul în care are loc schimbul

Participanţii sistemului

Obiectul schimbului şi modul de transfer

Restricţiile sistemului Întrări / ieşiri Guvernarea schimbului Motivaţii Evaluări externe ale obiectului schimbului

Guverne, indivizi, firme Număr, structură, caracteristici Resurse Dimensiune relativă, putere Funcţii îndeplinite Interacţiuni între participanţi

Descrierea şi evaluarea obiectului schimbului de către părţile implicate Modalităţile de schimb / de realizare a tranzacţiilor Costurile tranzacţiilor Informaţia disponibilă în sistem


21

pieţe pe care se acţionează, a produselor, a modalităţilor de intrare pe o nouă piaţă şi a mixului de marketing. Modalităţile de realizare a tranzacţiilor internaţionale pot fi clasificate funcţie de măsura în care avantajul concurenţial este bazat pe cunoştinţele sau elementele de know-how încorporate în produs (vezi tabelul 1.3).

Tabelul 1.3. Sursa avantajului concurenţial şi internaţionalizarea întreprinderii

Sursa avantajului

concurenţial1 Tranzacţia Modalitatea de realizare

a tranzacţiei internaţionale

Cunoştinţe explicite concretizate într-un produs

“high-touch”

Cunoştinţe implicite încorporate într-un produs

“high-tech”

Determinată de piaţă

Determinată de firmă

Export

Cesiune de licenţă

Joint venture

Companie internaţională

Cu cât mai codificate sau mai explicite sunt cunoştinţele şi elementele de know-how, cu atât mai probabil este a se recurge la export. Pe măsură ce cunoştinţele sunt mai dificil de codificat şi implicite, costurile tranzacţionale mai ridicate şi factorii de marketing strategic mai evidenţi, compania decide să se implice mai mult în procesul de internaţionalizare.

1 Levitt (1983) a distins produsele tangibile (cele comune, mature sau inovative) pe care le-a denumit “high-touch” de activele intangibile (invenţii tehnice, competenţe de coordonare a produsului, competenţe tehnice şi de marketing strategic) pe care le-a denumit “high-tech”.

CAPITOLUL I

22

1.3. Procesul de internaţionalizare a întreprinderii

Analizăm în continuare procesul de internaţionalizare a întreprinderii sub următoarele aspecte: factorii care motivează iniţierea acestui proces; factorii care influenţează comportamentul şi performanţa întreprinderii în acest demers; modelele de internaţionalizare adoptate. 1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaţionalizare Principalii factori care pot motiva întreprinderea să iniţieze procesul de internaţionalizare sunt: asigurarea stabilităţii vânzărilor; existenţa unor resurse subutilizate; oportunităţile oferite de pieţele externe; existenţa unui avantaj concurenţial solid şi durabil; posibilitatea utilizării la scară globală a avantajului concurenţial; obţinerea controlului asupra unor pieţe; minimizarea impactului taxelor vamale şi ale cursurilor de schimb. Asigurarea stabilităţii vânzărilor care să asigure supravieţuirea întreprinderii reprezintă scopul de bază. Cu cât mai imprevizibile sunt variaţiile în performanţele de vânzări, cu atât mai mult se pune problema identificării altor pieţe şi posibilităţi de creştere. Dezvoltarea şi lansarea de noi produse şi extinderea pe pieţele internaţionale sunt două soluţii aplicate de întreprindere în vederea diversificării riscurilor de piaţă. Fluctuaţiile unei pieţe determină întreprinderea să identifice şi să pătrundă pe alte pieţe. Acţiunile anterioare ale întreprinderii, sistemul de valori şi experienţele anterioare ale managerilor influenţează decizia acestora privind modul de internaţionalizare a operaţiilor.

Existenţa unor resurse subutilizate (capacităţi productive excedentare, cunoştinţe şi competenţe particulare, forţă de muncă calificată) reprezintă un factor major care motivează internaţionalizarea întreprinderii. Abordând un nou domeniu, o firmă poate dezvolta noi atuuri şi poate descoperi noi resurse care asigură condiţiile unei expansiuni pe piaţa internă sau internaţională. Utilizarea excesului de capacitate şi obţinerea unui avantaj de cost redus datorită economiilor de scară şi/sau de experienţă sunt factorii cu cea mai mare influenţă în acest sens. Oportunităţile oferite de piaţa externă reprezintă un alt factor de o importanţă ridicată. Potenţialul ridicat al unor pieţe externe, diferenţele în


23

ciclul de viaţă al produselor pe diverse pieţe, posibilitatea generării de idei de produse noi şi lansării acestora sunt ocazii favorabile a căror valorificare este urmărită în procesul de internaţionalizare.

Avantajul concurenţial al întreprinderii poate fi derivat din natura produselor realizate, natura pieţelor abordate, orientarea tehnologică, resursele şi cunoştinţele disponibile. Existenţa unui avantaj concurenţial este un factor care motivează iniţial conducerea întreprinderii să ia în consideraţie posibilitatea internaţionalizării. Un produs care încorporează o tehnologie modernă, asigurând performanţe tehnice superioare la un preţ competitiv asigură un avantaj pe piaţă. Este necesară însă şi disponibilitatea unor cunoştinţe privind caracteristicile pieţei şi performanţele diverselor activităţi şi acumularea experienţei în timpul unui lung proces de învăţare în legătură cu afacerile curente. Un alt factor care poate motiva acest proces de internaţionalizare îl reprezintă posibilitatea valorificării la scară globală a avantajului concurenţial al întreprinderii. Competenţele financiare, accesul la resursele de capital, spiritul antreprenorial şi competenţele de marketing sunt surse importante de avantaj concurenţial în marketingul internaţional.

Alţi factori care pot motiva iniţierea acestui proces sunt: posibilitatea obţinerii controlului asupra pieţelor care asigură anumite inputuri sau servicii prin integrare amonte sau aval, minimizarea impactului taxelor vamale şi evitarea efectului modificării cursurilor valutare. 1.3.2. Factorii care influenţează performanţele întreprinderii în marketingul internaţional 1.3.2.1. Caracteristicile întreprinderii Dimensiunea, localizarea geografică, resursele financiare, productive şi logistice, portofoliul de produse, structura costurilor sunt principalele caracteristici ale întreprinderii care îşi pun amprenta asupra performanţelor în marketingul internaţional. Dimensiunea întreprinderii influenţează mărimea oportunităţilor de afaceri pe care-şi pune problema să le valorifice. Firmele mici percep riscurile ca fiind prea ridicate şi nu pot susţine din punct de vedere financiar

CAPITOLUL I

24

realizarea unor proiecte de cercetare laborioase. Există o corelaţie între dimensiunea firmei, comportamentul de export şi calitatea managementului (Bilkey 1978).

Cu cât mai restrânsă aria geografică în care operează, cu atât mai restrânse sunt cunoştinţele despre piaţă ale întreprinderii. Firmele mici sunt mai puţin informate despre potenţialul de export, nu ştiu unde să găsească informaţiile relevante şi au un nivel mai redus de încredere în abilitatea lor de a exporta. Firmele mari dispun de un bun sistem informaţional şi de un mod de organizare care le permite crearea şi menţinerea unor relaţii cu clienţii de pe diverse pieţe. Considerarea dimensiunii întreprinderii ca fiind un dezavantaj reprezintă unul dintre factorii care explică reticenţa micilor întreprinderii în faţa exportului. Dimensiunea redusă a întreprinderii se reflectă în resursele limitate, cunoaşterea restrânsă a pieţei şi inabilitatea percepută de a supravieţui pe pieţele internaţionale. În cazul firmelor mici, este limitată disponibilitatea know-how-ului managerial şi de marketing internaţional, a competenţelor de cercetare-dezvoltare şi de studiere a pieţei, precum şi a resurselor financiare alocate dezvoltării de noi produse, extinderii capacităţilor productive şi pătrunderii pe noi pieţe. Managerii firmelor mici tind să adopte un comportament conservator în afaceri care diminuează eficacitatea operării într-un mediu global.

Localizarea activităţilor întreprinderii influenţează nivelul costurilor de producţie, de transport şi de marketing. Pe măsură ce activităţile se desfăşoară mai mult pe pieţe distante, problemele de comunicare devin mai complexe şi costisitoare, iar întreprinderea trebuie să dobândească experienţa de a face un marketing la distanţă pentru propriul produs. Zonele urbane sunt preferate întrucât creează un mediu mai atractiv pentru întreprindere, gradul de concentrare a cererii fiind mai ridicat. Este recomandabil să se raţioneze mai curând în termeni de pieţe locale şi distante decât în termeni de pieţe interne şi externe (Wiedersheim, Olson şi Welch 1978).

În marketingul internaţional sunt necesare resurse financiare suplimentare datorită particularităţi ce decurg din actul de vânzare pe o piaţă externă. În această situaţie, termenele de plată acordate clienţilor sunt în general mai lungi decât cele de pe piaţa internă, fapt ce determină resurse


25

financiare ridicate. De asemenea, riscul financiar este superior celui pe plan naţional.

De regulă, când se discută problema extinderii pe pieţele externe, un rol important este acordat marketingului, subestimându-se capacităţile de producţie necesare. Strategia de internaţionalizare adoptată în întreprindere trebuie să aibă în vedere capacităţile de producţie necesare onorării comenzilor, gradul de flexibilitate necesar adaptării la condiţiile diferitelor pieţe capacităţile de inovare tehnologică şi de produs necesare obţinerii şi menţinerii poziţiei pe piaţa globală.

Disponibilitatea unui sistem logistic este indispensabilă pentru a se asigura alimentarea punctelor de vânzare şi stabilimentelor de producţie din exterior, adaptarea modului de ambalare conform exigenţelor diferitelor pieţe, respectarea regulamentelor vamale ale ţărilor respective. Acest sistem logistic trebuie dublat de o forţă de vânzare capabilă de a realiza obiectivele de marketing fixate.

Pe termen lung, imaginea favorabilă a întreprinderii se creează şi se menţine prin produsul pe care-l oferă pieţei. Produsul trebuie să fie inovativ, compatibil cu gradul de dezvoltare al pieţei externe căreia îi este adresat, să fie lansat într-un moment favorabil al ciclului său de viaţă, să fie fiabil şi livrat la timp. Pentru ca un produs să fie adoptat de un consumator de pe o piaţă externă, este necesar ca acesta să prezinte cel puţin un avantaj faţă de produsele concurenţilor care au deja o poziţie consolidată pe piaţă.

Produsul poate fi descris pe baza mai multor dimensiuni: nivel de standardizare, complexitate, relaţia dintre “hardware” şi “software” în vânzări. Relaţia hardware-software este de o importanţă deosebită întrucât produsul este privit ca un “ansamblu de servicii”. Cu cât mai ridicat este conţinutul hardware la un nivel dat al complexităţii tehnice, cu atât mai redus este fluxul informaţional necesar între vânzător şi cumpărător şi mai ridicată probabilitatea de a se realiza o operaţiune de export. Multe întreprinderi au internaţionalizat propriile activităţi, concentrându-se asupra produselor bazate pe cunoştinţe şi a căror cerere este elastică la venit. De-a lungul timpului, este posibil ca întreprinderea să modifice structura portofoliului de produse în direcţia creşterii ponderii celor cu o intensitate ridicată a cunoştinţelor şi un nivel ridicat al elasticităţii

CAPITOLUL I

26

la venit. Această evoluţie s-a înregistrat în anii ‘60 în cazul întreprinderilor japoneze care au abordat sectorul produselor electronice.

Structura costurilor, raportul cost fix - cost variabil, este importantă în evaluarea flexibilităţii întreprinderii şi a capacităţii de a concura pe pieţele externe.

În situaţia în care costurile fixe deţin ponderea cea mai mare, profiturile sunt sensibile la evoluţia volumului vânzărilor. De aici decurge necesitatea unui grad ridicat de utilizare a capacităţilor de producţie. Întreprinderea în care costurile fixe deţin o pondere ridicată în totalul costurilor sunt nevoite, în acţiunea lor pe piaţa externă, să asigure o creştere rapidă şi o stabilitate a volumului de vânzări.

Acolo unde costurile variabile deţin o pondere ridicată, profiturile sunt sensibile la evoluţia preţului. De aici decurge necesitatea diferenţierii produselor, orientării spre segmentele de piaţă cu nivele ridicate care acceptă un preţ mai mare. Asigurarea competitivităţii pe o piaţă externă necesită reducerea preţului sub nivelul concurenţei, obiectiv ce se poate realiza prin intermediul economiilor de scară. Dacă nu există posibilitatea reducerii costului se impune necesitatea înnoirii gamei de produse. 1.3.2.2. Comportamentul întreprinderii

Alături de caracteristicile întreprinderii, asupra nivelului de performanţă în marketingul internaţional îşi pune amprenta şi comportamentul acesteia. Analizăm acest aspect din perspectiva comportamentului managerial şi al comportamentului angajaţilor.

A. Comportamentul managerial

Comportamentul managerilor în procesul de internaţionalizare este

influenţat de aspiraţiile, gradul de implicare, nivelul aşteptărilor, atitudinile şi stilul cognitiv al acestora (Johanson şi Vahlne 1977). Nivelul aspiraţiilor şi importanţa acordată de către manageri realizării diverselor obiective de creştere şi profit au o influenţă hotărâtoare asupra comportamentului de asumare a riscului în marketingul internaţional.


27

Managerii din firmele care nu exportă au tendinţa de a acorda o importanţă ridicată influenţei factorilor externi asupra succesului operaţiunilor de export. Disponibilitatea managerilor de a aloca resursele financiare şi manageriale necesare activităţilor internaţionale este critică. Întreprinderile care încep operaţiunile în context internaţional nu au o experienţă sau o măsură anterioară a performanţelor pe care să se bazeze nivelul aspiraţiilor privind noua activitate. Dacă managerul are o bună viziune asupra mediului internaţional, aspectelor negative ale feedback-ului li se acordă o importanţă mai redusă comparativ cu cele pozitive. Dezvoltarea şi asigurarea profitabilităţii întreprinderii pe termen lung este posibilă în cazul în care managerii adoptă o orientare internaţională. Nivelul aspiraţiilor managerilor în marketingul internaţional este influenţat de nivelul orientării internaţionale a acestora. Este necesară însă o bună cunoaştere a punctelor forte şi slabe ale întreprinderii în vederea stabilirii unui nivel realist al acestor aspiraţii. Nivelul de implicare şi suport este cu atât mai ridicat cu cât resursele necesare operaţiilor de marketing internaţional sunt mai specializate şi mai integrate cu alte părţi componente ale întreprinderii. Organizarea activităţilor de marketing pe produse a stabilit un sistem integrat pentru menţinerea unor bune relaţii cu clienţii. Un alt aspect al suportului acordat marketingului internaţional se referă la cantitatea de resurse alocată. Este vorba de dimensiunea investiţiei în marketing, modul de organizare şi personalul afectat în această direcţie. Aceste resurse trebuie să asigure culegerea informaţiilor de piaţă, stabilirea potenţialului pieţei externe şi formularea politicilor şi strategiilor de marketing internaţional.

Aşteptările managerilor în legătură cu efectele operării pe pieţele externe asupra performanţelor întreprinderii reflectă nivelul cunoştinţelor actuale şi percepţia lor asupra evenimentelor viitoare. Variabilele de mediu, cum ar fi comenzile nesolicitate din partea clienţilor externi şi fluctuaţiile cursurilor de schimb joacă un rol important în stabilirea de către manageri a nivelului de implicare în procesul de internaţionalizare. Motivarea managerilor de a se comporta într-un anumit mod este influenţată de aşteptările lor privind rezultatele şi atractivitatea acestora. Bradley şi Keogh (1981) au dezvoltat un model al motivaţiei exportului care are la bază următoarele ipoteze:

CAPITOLUL I

28

♦ Managerii au anumite preferinţe faţă de rezultatele care ar putea fi obţinute dacă firma se internaţionalizează.

♦ Managerii au anumite aşteptări despre posibilitatea ca un efort de internaţionalizare să conducă la un anumit comportament sau o anumită performanţă.

♦ Deciziile managerilor sunt determinate de aşteptările şi preferinţele lor într-o anumită situaţie. Eforturile conduc la un anumit comportament şi la un anumit

rezultat care poate sau nu să fie atractiv pentru creşterea şi dezvoltarea firmei.

Cel mai important determinant al aşteptărilor managerilor privind performanţa şi comportamentul firmei la un anumit nivel al efortului alocat în procesul de internaţionalizare este situaţia actuală a afacerii. Cu cât managerii dobândesc mai multă experienţă într-o situaţie dată, cu atât mai mult sunt capabili să-şi formuleze aşteptări mai corecte privind comportamentul şi performanţele firmei în marketingul internaţional.

Aşteptările privind consecinţele realizării unei sarcini influenţează de asemenea motivaţia. Realizarea cu succes a unei sarcini poate conduce la anumite rezultate (succes sau faliment). Probabilitatea de obţinere a anumitor rezultate este apreciată subiectiv de către manageri, avându-se în vedere situaţia actuală a întreprinderii şi experienţa anterioară. Atitudinile faţă de creştere sunt determinate de percepţiile managerilor privind oportunităţile şi barierele în calea expansiunii. Dacă se acceptă că scopul de bază al întreprinderii este supravieţuirea şi siguranţa activelor sale, atitudinea faţă de creşterea prin expansiune (noi produse sau noi pieţe) este influenţată de nivelul variaţiei percepute de manageri în ceea ce priveşte vânzările şi profiturile. Când nivelul de variaţie este ridicat, atitudinea faţă de creştere este pozitivă. O motivaţie puternică faţă de creşterea prin diversificarea pieţelor există când siguranţa întreprinderii este ameninţată de fluctuaţiile pieţei. Preocupările faţă de creşterea întreprinderii pot fi induse de o serie de stimuli externi (creşterea cererii pentru un produs sau serviciu, schimbările în mediu şi în tehnologie care pot fi valorificate, schimbările în mediu legislativ care poate include noi scheme de export asistate de guvern,


29

noi politici menite să încurajeze exporturile) sau de stimuli interni (existenţa unor resurse, cunoştinţe sau competenţe subutilizate. Atitudinile faţă de creştere sunt influenţate de dinamica învăţării sau experienţei şi de motivaţia conducerii. Întreprinderea este cea care posedă capacitatea de a iniţia propria sa creştere, angajând în acest sens personal, acţionând în direcţia creşterii cererii pentru propriile sale produse şi asigurând resursele de capital necesare. Cu cât mai ridicată este motivaţia de creştere, cu atât mai intense vor fi activităţile de identificare şi valorificare de noi oportunităţi. Atitudinea faţă de creştere este însă influenţată şi de feedback-ul înregistrat în urma unor experienţe anterioare de expansiune (Wiedersheim-Paul, Olson şi Welch 1978). Timpul managerial şi cheltuielile care trebuie alocate vânzărilor, vizitării pieţelor externe şi colectării informaţiilor de piaţă influenţează atitudinea faţă de internaţionalizare a managerilor. Experienţa dobândită le permite să perceapă problemele ca o serie de aspecte care pot fi gestionate şi uşor rezolvate.

Stilul cognitiv influenţează atitudinea, propensiunea managerilor faţă de internaţionalizare, reflectând inovativitatea şi deschiderea managerilor faţă de pieţele externe. Cu cât stilul cognitiv al managerilor este mai deschis (open-minded), cu atât mai mult vor fi tratate cu toleranţă eventualele rezultate negative din export (Welch şi Wiedersheim-Paul 1980). Bradley (1984) denumeşte dogmatic (închis) stilul cognitiv opus în care managerii nu se adaptează mediului internaţional dinamic şi cu un grad redus de structurare. Managerii cu un stil cognitiv dogmatic favorizează afacerile şi sarcinile manageriale care au un grad ridicat de structurare şi care se desfăşoară pe o piaţă internă stabilă, propensiunea lor spre internaţionalizare fiind redusă. Pieţele internaţionale sunt non-structurate, implică un risc considerabil, necesită inovaţie, multă informaţie şi asistenţă în procesul managerial din partea unor birouri externe. B. Comportamentul angajaţilor Pentru a se asigura succesul în marketingul internaţional, comportamentul angajaţilor trebuie să aibă următoarele trăsături:

CAPITOLUL I

30

♦ Capacitatea de interpretare a cerinţelor, exigenţelor şi gusturilor consumatorilor de pe piaţa externă şi a ceea ce întreprinderea trebuie şi poate să ofere în termeni de produs, forme de distribuţie, termene de livrare. Este important a se oferi ceea ce solicită clientela, în caz contrar aceasta va avea tendinţa de a favoriza întreprinderile locale.

♦ În acţiunile pe pieţele externe trebuie să se manifeste tenacitate, perseverenţă, continuitate, răbdare. Cucerirea unei poziţii stabile pe o piaţă externă necesită un raţionament pe termen lung, precum şi acceptarea unor rezultate negative în fazele iniţiale. Insuccesul iniţial nu trebuie să determine oprirea acţiunii, ci să constituie o experienţă ce poate fi utilizată în acţiunile viitoare.

♦ Acceptarea comenzilor de mici dimensiuni. Acestea sunt cele care deschid perspectiva afirmării pe piaţă.

♦ “Agresivitatea” demersului celor implicaţi în operaţiunile de marketing internaţional în vederea obţinerii poziţiei vizate pe piaţă.

♦ Viziune globală. Acţiunea pe o piaţă externă presupune un contact cu alte tradiţii, limbi, culturi, comportamente. Pentru a avea succes este necesară adoptarea unei perspective asupra pieţei mondiale compuse din mai multe zone geografice.

♦ Corectitudine şi seriozitate. Întreprinderea trebuie să respecte acordurile încheiate privitoare la raportul calitate-preţ, termen de livrare, servicii post-vânzare.

♦ Rapiditatea în acţiune. O oportunitate nevalorificată la timp creează posibilitatea îndreptării cumpărătorului spre produsele concurenţei.

1.3.3. Modele de internaţionalizare În procesul internaţionalizării, multe întreprinderi întâmpină dificultăţi întrucât adoptă un model de răspuns oportunist la evoluţia pieţei, un demers de tip “încercare şi eroare”. Se realizează schimbări restrânse în activitatea întreprinderii, urmărindu-se obţinerea rezultatelor pe termen scurt, neglijându-se efectele pe termen lung. Pentru a supravieţui şi a se extinde pe piaţa internaţională este necesară adoptarea unei perspective strategice şi implicarea întregii întreprinderi în procesul de internaţionalizare.


31

Adoptarea unei perspective strategice oferă posibilitatea evitării risipirii unor resurse în cazul unui insucces. Succesul strategic depinde de cultura, comportamentul şi caracteristicile întreprinderii şi concurenţilor săi. Esenţială este capacitatea de a înţelege sistemul dinamic în care intervin concurenţii, clienţii, intermediarii şi efectul reglementărilor internaţionale. Întreprinderea trebuie să dispună şi să aloce procesului de internaţionalizare resurse care produc efecte pe termen lung. O tendinţă înregistrată în practica întreprinderilor o reprezintă atragerea unor manageri cu o viziune internaţională. Procesul de internaţionalizare este unul de tip incremental, comportamentul managementului fiind diferit de la o etapă la alta. Are loc un proces de învăţare prin care se obţine o experienţă care afectează percepţiile, cunoştinţele şi disponibilitatea managerilor de a continua pe calea internaţionalizării. Diverse modele (vezi tabelul 1.4.) au identificat principalele etape parcurse de întreprinderi în procesul de internaţionalizare.

Tabelul 1.4. Modele ale procesului de internaţionalizare

Modelul Bilkey Modelul Cannon şi Dawson

Modelul Keegan şi Leersnyder

Stadiul de iniţializare a exportului

Stadiul exportatorului potenţial

Întreprinderea naţională

Stadiul de experimentare a exportului

Stadiul exportatorului pasiv

Întreprinderea internaţională

Stadiul exportatorului experimentat

Stadiul exportatorului activ

Întreprinderea multinaţională

Întreprinderea globală

CAPITOLUL I

32

Conform modelului lui Bilkey (1978), principalele stadii identificate în procesul de internaţionalizare sunt: Stadiul de iniţializare a exportului. În acest stadiu este necesară

existenţa unor agenţi de schimb care au o orientare internaţională şi care percep atractivitatea realizării unui export.

Stadiul de experimentare a exportului, stadiu în care o importanţă ridicată o prezintă existenţa unor comenzi de export, nesolicitate de întreprindere.

Stadiul exportatorului experimentat în care efectul exporturilor asupra profiturilor, şi creşterii întreprinderii influenţează comportamentul.

Cannon şi Dawson (1977) au conceput un model al

internaţionalizării care include următoarele etape: Stadiul exportatorului potenţial, care corespunde etapelor de pre-

export şi inţializare a exportului. Un exportator potenţial este cel care nu a înregistrat anterior o comandă de export direct.

Stadiul exportatorului pasiv include întreprinderile care au deja o experienţă în acest sens, răspunzând anterior unor comenzi de export nesolicitate. Acestea însă nu au depus nici un efort direct de marketing şi vânzări în vederea încheierii unor afaceri pe pieţele externe. Acest stadiu corespunde stadiului de experimentare a exportului din modelul anterior.

Stadiul exportatorului activ cuprinde acele întreprinderi care depun constant un efort de marketing şi vânzări în vederea extinderii pe pieţele externe.

Keegan şi Leersnyder (1994) au identificat patru stadii ale procesului de internaţionalizare: întreprinderea naţională, internaţională, multinaţională şi globală (vezi tabelul 1.5.). Întreprinderile din diverse stadii diferă în ceea ce priveşte următoarele aspecte: viziune, orientare, strategie, structură, politică de cercetare, resurse umane, mod de comunicare, politică financiară, de investiţii, aprovizionare şi de dezvoltare de noi produse.


33

CAPITOLUL I

34


35

Întreprinderile din primul stadiu au o viziune, obiective, o orientare şi o strategie esenţial naţionale, cu furnizori şi concurenţi locali. Ele suferă de sindromul “Titanic”: credinţa, adeseori inconştientă, că sunt invincibile (Keegan şi Leersnyder 1994). Când întreprinderea se decide să valorifice anumite oportunităţi internaţionale, ea evoluează spre stadiul întreprinderii multinaţionale. Demersul său are însă în continuare o orientare etnocentrică, având la bază ipoteza că piaţa internă este sigură şi că metodele, valorile şi practicile din propria ţară sunt superioare celor din alte părţi ale lumii. Se constituie un compartiment sau o divizie în care este concentrat personalul care are o experienţă şi o orientare internaţională. Produsele care au fost concepute pentru piaţa naţională sunt orientate spre pieţele externe. În momentul în care întreprinderile conştientizează diferenţele existente între diversele pieţe externe, îşi pun problema adaptării politicii de marketing pentru a răspunde cerinţelor locale. Ele evoluează astfel spre stadiul întreprinderii multinaţionale, adoptând o orientare policentrică. Ipoteza de bază este că pieţele externe sunt atât de diferite încât pentru a reuşi este necesar a se lua în consideraţie în cadrul demersului de marketing aspectele particulare, unice ale acestora. Întreprinderile globale iau în consideraţie piaţa mondială în ansamblul ei. O piaţă globală este aceea căreia i se poate adresa un concept de produs, o promisiune şi un mesaj identic, chiar dacă produsul, publicitatea şi promovarea au fost adaptate practicilor şi obişnuinţelor locale. Diferenţa faţă de întreprinderea multinaţională este că se caută să se atace o piaţă esenţial identică existentă în mai multe ţări ale lumii, concepându-se o strategie globală pentru a se face faţă altor întreprinderi globale. Ipoteza de bază a orientării geocentrice este că pieţele externe prezintă atât similitudini, cât şi diferenţe între ele, existând posibilitatea implementării unei strategii globale care să aibă în vedere atât similitudinile care permit valorificarea economiilor de experienţă, a sinergiilor între produse, eforturile de cercetare-dezvoltare, cât diferenţele cărora se răspunde în măsura în care este rentabil. Politica de produs a întreprinderilor globale are în vedere atât transferul produsului pe pieţele externe, adaptarea acestuia atunci când este

CAPITOLUL I

36

necesar, cât şi crearea unor noi produse pentru a răspunde special unor nevoi identice ale consumatorilor care constituie un segment pe pieţele diverselor ţări.

În calea internaţionalizării există o serie de bariere (vezi tabelul 1.6.).

Tabelul 1.6.

Bariere în calea internaţionalizării întreprinderilor

Întreprinderi locale mari

Subsidiarele multinaţionalelor Întreprinderile mici şi medii

Dezavantaje concurenţiale Produse îmbătrânite Pieţe locale Tehnologie depăşită

Competenţe de marketing reduse Decizii luate în exterior Experienţă de export redusă

Management neperformant Dependenţă de asistenţa guvernamentală Absenţa competenţelor de marketing

Aspiraţii manageriale Miopie de marketing Condiţionate de furnizori Bariere motivaţionale

Miopie funcţională Obiective de profit /creştere fixate Bariere instituţionale

Absenţa experienţei de export Riscuri percepute ridicate Obiective oportuniste

Aşteptări manageriale Presiuni pe termen scurt Bariere motivaţionale Realizarea unei afaceri satisfăcătoare

Aşteptări clar definite, dar limitate

Aşteptări nerealiste Absenţa unor cunoştinţe relevante de marketing internaţional

Resurse alocate Resurse alocate pe termen scurt Resurse strategice reduse Investiţii reduse în marketing

Nu se realizează investiţii în marketing, dar au acces la competenţe cheie. Nu au independenţă în alocarea resurselor.

Resurse financiare şi de personal inadecvate Necunoaşterea deficienţelor Indecizia alocării resurselor necesare atingerii masei critice

Firmele mari care operează pe piaţa locală nu au un avantaj

competitiv semnificativ, managerii lor nu sunt motivaţi, acordă o atenţie crescută obiectivelor pe termen scurt, nu investesc şi au competenţe reduse


37

de marketing. Subsidiarele multinaţionalelor îndeplinesc obiectivele sediului central şi servesc alte firme din sistem. Ele sunt de fapt unităţi productive lipsite de autonomie. Întreprinderile mici şi medii nu dispun de resurse suficiente pe care să le aloce procesului de internaţionalizare, au o structură inadecvată în acest sens, iar managerii percep circumstanţele de mediu ca fiind prea dificile.

Absenţa cunoştinţelor în legătură cu pieţele şi operaţiile internaţionale este un obstacol important în calea evoluţiei în cadrul acestui proces. Se face o distincţie între cunoştinţele despre piaţă pe baza cărora se pot identifica şi formula oportunităţile de pe pieţele externe şi experienţa care permite managerilor să perceapă oportunităţile respective (Johanson şi Vahlne 1977).

În concluzie, întreprinderile care sunt decise să se internaţionalizeze

prezintă câteva caracteristici: Alocă resurse financiare şi umane acestui proces; Suport managerial; Construirea unei infrastructuri de marketing; Extensia sistemului informaţional de marketing în context internaţional. Planificarea activităţilor de marketing internaţional (stabilirea de

obiective, fundamentarea bugetelor, crearea unei structuri organizatorice adecvate în acest sens).

CAPITOLUL I

38

CAPITOLUL II

STRATEGIA DE

MARKETING INTERNAŢIONAL Procesul de difuzie a tehnologiei dă posibilitatea multor concurenţi, în special cei din ţările dezvoltate, să aibă capacitatea de a produce la un nivel de calitate ridicat, într-un timp scurt şi să distribuie produsele la scară globală. Fenomenul de globalizare a pieţelor şi concurenţei trebuie avut în vedere în procesul fundamentării strategiei de marketing. Un sector global este caracterizat de faptul că poziţia competitivă a întreprinderii într-o ţară este afectată de poziţia în alte ţări. 2.1. Strategia întreprinderii şi strategia de marketing internaţional Scopul marketingului internaţional este de a crea şi menţine relaţii cu clienţii de pe pieţele globale. Complexitatea demersului rezultă din existenţa unor caracteristici identice ale clienţilor la nivel global, dar şi a unor particularităţi la nivel naţional, din existenţa atât a unor concurenţi globali, cât şi naţionali. Strategia de marketing trebuie să fie integrată în strategia de ansamblu a întreprinderii. Astfel, cesiunea de licenţe permite întreprinderii să se protejeze în faţa imitatorilor care ar produce la un preţ redus. Dezvoltarea unui sistem logistic global permite rapiditatea livrărilor şi atragerea clienţilor prin implementarea sistemului just-in-time. Decentrarea geografică a producţiei permite reducerea costurilor şi preţurilor şi creşterea cotei de piaţă. O structură descentralizată permite realizarea unui echilibru între senzitivitatea la exigenţele locale şi integrarea globală. Transferul de personal experimentat pe noi pieţe permite transferul de know-how. În fundamentarea unei strategii de marketing internaţional pentru fiecare linie de produs, este necesar a se avea în vedere strategia globală a


39

întreprinderii, caracteristicile sectorului şi ale mediului în care-şi desfăşoară activitatea, precum şi poziţia competitivă actuală (vezi fig.2.1.).

Obiective: Cotă de piaţă, rentabilitate

Fig. 2.1. Fundamentarea strategiei pentru o linie de produs

În urma analizei întreprinderii se stabileşte natura avantajului

concurenţial al întreprinderii, a modului în care este posibilă obţinerea profitului în cazul fiecărei linii de produs şi a motivului pentru care clienţii îi preferă produsul comparativ ce cele ale concurenţilor. Sursele avantajului concurenţial pot fi localizate în tehnologie, competenţele superioare în producţie, marketing, management şi organizare. Superioritatea

Analiza întreprinderii Analiza mediului global Analiza ţării Avantajul concurenţial Concurenţa globală Factori economici Catena valorii Acţiuni guvernamentale politici şi culturali Resurse financiare şi Clienţi Clienţi manageriale Furnizori Presiuni Toleranţa faţă de risc guvernamentale şi

concurenţiale

Strategie pentru fiecare linie de produs Tehnologică Concurenţială Logistică De producţie Marketing intern şi Service internaţional

Implementare şi feedback

CAPITOLUL I

40

întreprinderii faţă de concurenţi în una sau mai multe elemente ale catenei valorii asigură atragerea clienţilor. Avantajul concurenţial este obţinut pe baza utilizării capabilităţilor întreprinderii în activităţile din catena valorii (tehnologie, aprovizionare, fabricaţie, logistică, marketing, service). O întreprindere care are un avantaj concurenţial în una sau mai multe activităţi din catena valorii poate obţine profit pe termen lung specializându-se în acele activităţi. În condiţiile globalizării, întreprinderea trebuie să se decidă atât asupra activităţilor pe care urmează să le realizeze (decizii de tip “make or buy”), cât şi asupra ţărilor în care urmează ca acestea să se desfăşoare. În cazul în care se decide apelarea la subfurnizori, se au în vedere următoarele criterii: cost, calitate, punctualitate şi siguranţă în livrări. Principiile teoriei avantajului comparativ sunt utilizate în luarea deciziilor privind localizarea geografică a desfăşurării activităţilor din catena valorii. Modalităţile de coordonare şi configuraţia activităţilor din catena valorii trebuie reconsiderate periodic funcţie de evoluţia avantajului comparativ între ţări şi a avantajului concurenţial. Avantajul comparativ se modifică pe măsură ce ţările evoluează din punctul de vedere al tehnologiei, capitalului şi nivelului de competenţă al forţei de muncă. În formularea strategiei pentru o linie de produs se iau în consideraţie şi influenţele mediului global (acţiunile guvernamentale, ale concurenţilor globali, caracteristicile şi comportamentul clienţilor şi furnizorilor) şi ale sectorului în care-şi desfăşoară activitatea (stadiul de evoluţie, bariere la intrare, raporturi între forţele concurenţiale, existenţa grupurilor strategice, ciclul de viaţă al produsului în context internaţional). După dezvoltarea strategiei pentru o linie de produs, urmează o particularizare a acesteia pentru fiecare piaţă în care se operează, luându-se decizia adaptării sau nu a unor variabile ale mixului de marketing pentru fiecare caz în parte, funcţie de obiectivele stabilite. În anumite cazuri, se urmăreşte creşterea rapidă a cotei de piaţă, ulterior punându-se problema profiturilor sau provocarea concurenţilor globali puternici ca un mijloc de menţinere a unui echilibru competitiv între ţări. În alte cazuri, se urmăreşte stabilirea unei prezenţe restrânse pe piaţă, aşteptându-se momentul în care piaţa devine mai atractivă. Pe pieţele mature se poate urmări îndeplinirea obiectivelor de profit şi de rentabilitate.


41

Nu toate elementele strategiei este necesar să difere de pe o piaţă pe alta, ci doar anumite elemente ale mixului de marketing. Obiectivele liniei de produs şi analiza mediului conduce la strategii specifice în diverse domenii: tehnologie, fabricaţie, marketing, serviciu clienţi, politică competitivă şi relaţii cu autorităţile. Este necesar a se lua în consideraţie şi interdependenţa dintre diverse pieţe naţionale întrucât schimbările de pe o piaţă pot implica modificări ale strategiei de marketing pe alte pieţe. Trei categorii de strategii concurenţiale de bază pot fi adoptate: Strategia lider de cost; Strategia de diferenţiere asigurând clientului un avantaj unic; Strategia de evitare a concurenţei, căutând sprijinul guvernului în a

opera pe pieţe protejate. Implementarea strategiei depinde de structura organizatorică şi de

personalul care este încadrat pe diverse pieţe.

2.2. Fundamentarea strategiei de marketing internaţional Strategia adoptată în marketingul internaţional diferă funcţie de orientarea întreprinderii pe termen scurt sau lung, importanţa acordată profiturilor pe termen scurt creşterii a cotei de piaţă şi importanţa poziţiei competitive la nivel global sau naţional.

În dezvoltarea unei strategii de marketing internaţional, întreprinderea parcurge trei faze principale (vezi fig.2.2.): pătrunderea iniţială pe o piaţă, extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns şi raţionalizarea globală (Douglas şi Craig 1989). În faza iniţială, se ia decizia internaţionalizării, se selectează pieţele externe, modul de intrare, momentul şi secvenţa în care pieţele vor fi abordate. În vederea extinderii pe pieţele pe care s-a pătruns, se iau decizii privind modificarea strategiei de marketing, dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci, stabilirea unei politici de preţ, de distribuţie şi de comunicare. Raţionalizarea globală necesită coordonarea mixului de marketing între diverse ţări şi regiuni, integrarea aprovizionării şi producţiei cu marketingul, alocarea resurselor pentru a echilibra şi a asigura creşterea portofoliului.

CAPITOLUL I

42

Fig. 2.2. Etapele dezvoltării unei

strategii de marketing internaţional Sursa: Adaptare după Douglas şi Craig 1989

Complexitatea pieţelor globale ridică problema configuraţiei şi coordonării activităţilor din catena valorii. Configuraţia catenei valorii rezultă în urma deciziilor privind locul de realizare a activităţilor, ceea ce induce o prezenţă a întreprinderii pe mai multe pieţe. Aceste decizii se pot încadra într-o perspectivă naţională de extindere a pieţei, o perspectivă multinaţională sau una globală. Perspectiva naţională de extindere a pieţei, adoptată în special de micile firme, implică o valorificare neplanificată şi pe termen scurt a oportunităţilor ivite pe pieţele externe, piaţa naţională rămânând însă în centrul preocupărilor. Perspectiva multinaţională acordă o atenţie ridicată

Pătrundere iniţială

Selecţia pieţei Alegerea modului de intrare

Secvenţa de abordare a pieţelor

Extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns

Modificarea strategiei de marketing Dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci

Stabilirea politicii de preţ, distribuţie şi comunicare

Raţionalizarea globală

Coordonarea mixului de marketing între ţări şi regiuni Integrarea aprovizionării şi producţiei cu marketingul

Alocarea resurselor pentru echilibrarea şi creşterea portofoliului


43

pieţelor externe, care sunt însă considerate separat, nepunându-se problema valorificării interdependenţelor şi sinergiilor între acestea. Această perspectivă este adecvată în cazul sectoarelor industriale în care nivelul economiilor de scară este redus şi în care există diferenţe majore între profilul clienţilor de pe diverse pieţe. În cazul telecomunicaţiilor şi software chiar guvernele, prin intermediul reglementărilor, impun o adaptare la cerinţele particulare ale fiecărei pieţe. Perspectiva globală implică o atenţie ridicată acordată interdependenţelor dintre pieţele naţionale şi acţiunilor concurenţilor, urmărindu-se obţinerea economiilor de scară în cercetare-dezvoltare, fabricaţie şi marketing. Este discutabilă oportunitatea unei abordări de tip portofoliu a pieţelor externe şi a produselor care sunt oferite pe acestea. Într-o abordare de tip portofoliu, pieţele naţionale şi liniile de produs sunt analizate pe baza nivelului aşteptat de profitabilitate şi a nivelului concurenţei. Profitabilitatea viitoare este utilizată pentru a aprecia atractivitatea unei pieţe şi a unei linii de produse, iar poziţia pe piaţa respectivă este influenţată de nivelul veniturilor prevăzute. Concurenţa poate iniţia acţiuni care să conducă la profituri reduse în speranţa că ceilalţi concurenţi vor realiza analize de portofoliu şi decid să se retragă de pe piaţă.

Într-o abordare globală, o atenţie mai ridicată este acordată creşterii cotei de piaţă şi a loialităţii clienţilor. Necesitatea unei abordări globale este determinată de următorii factori: globalizarea pieţelor, clienţii, resursele de producţie, guvernele, tehnologia, concurenţa şi rapiditatea răspunsului. Orientarea globală permite valorificarea pieţelor care devin globale. Se înregistrează o convergenţă a pieţelor naţionale pentru produsele care au caracteristici similare, iar operarea pe aceste pieţe permite creşterea vânzărilor (mai ales dacă produsul a fost lansat înaintea concurenţilor), valorificarea economiilor de scară, reducerea costurilor şi creşterea cotei de piaţă. Multe întreprinderi care operează la nivel global depind de anumite pieţe critice (de regulă piaţa naţională şi pieţele pe care s-au instalat de mult timp) pentru un profit şi un cash flow stabil. Orientarea globală implică recunoaşterea necesităţii de a prezenţei pe toate pieţele majore pentru a se putea proteja poziţia firmei pe pieţele critice. Prezenţa pe pieţele mature, în care există clienţi experimentaţi şi cu un comportament inovativ (lead markets) permite îmbunătăţirea produselor

CAPITOLUL I

44

şi serviciilor şi obţinerea unor experienţe care pot fi transferate pe alte pieţe. În acest mod se asigură un avantaj în raport cu întreprinderile care acţionează local sau regional. Pe măsură ce clienţii devin globali, ei tind să continue relaţiile de afaceri cu furnizorii. Extinderea prezenţei producătorilor de automobile japoneze pe piaţa americană a atras şi prezenţa producătorilor de piese şi subansamble, de asigurări, de computere şi software. Asigurarea resurselor productive de pe piaţa globală trebuie să îndeplinească cerinţele de rapiditate a livrărilor şi de cost redus. Strategia globală permite întreprinderii să planifice configuraţia procesului productiv din diferite ţări astfel încât să se obţină un avantaj din disponibilitatea resurselor de muncă la un cost mai redus sau cu un nivel superior de calificare. O întreprindere globală poate obţine rapid o creştere a cotei de piaţă prin nivelul de preţ practicat, acceptând un profit mai redus sau chiar înregistrând pierderi într-o primă etapă. O prezenţă globală permite atât un răspuns strategic ofensiv, cât şi unul defensiv, funcţie de circumstanţe. Factorul timp este un factor critic de succes în sectoarele globale. Introducerea rapidă de noi produse şi rapiditatea răspunsului la provocările unui concurent sunt esenţiale în vederea menţinerii poziţiei competitive. Capacitatea de a răspunde rapid unor oportunităţi sau situaţii nefavorabile este posibilă dacă întreprinderea se poate baza pe resurse, idei şi personal dintr-o varietate de pieţe. În momentul în care a fost provocată de către Yamaha, Honda a introdus 113 noi modele de motociclete în doar 18 luni, fapt posibil datorită unei bune gestionări a timpului, unui sistem flexibil de producţie, unui eficace proces de inovare, de dezvoltare şi lansare de noi produse şi a unui sistem rapid de răspuns la cerinţele clienţilor. Globalizarea întreprinderilor poate fi facilitată de sprijinul acordat de către stat întreprinderilor în primele etape ale procesului de internaţionalizare.


45

2.3. Alternative strategice în marketingul internaţional În concurenţa globală pot fi adoptate trei strategii concurenţiale de bază: lider de cost, diferenţierea produsului şi focalizarea pe pieţele protejate. În cazul adoptării strategiei lider de cost, întreprinderea comercializează un produs de o calitate comparabilă cu a concurenţilor, dar la un preţ mai redus. Este posibilă şi practicarea unui preţ comparabil cu al concurenţilor, caz în care va obţine un profit mai ridicat datorită costului mai redus. Reducerea costurilor este posibilă pe baza valorificării economiilor de scară în cazul producţiei şi comercializării unui volum ridicat, economiilor de învăţare rezultate din creşterea productivităţii muncii odată cu trecerea timpului, precum şi a economiilor de experienţă rezultate din învăţarea de a gestiona mai bine o linie de afaceri. Pe măsură ce producţia cumulată creşte (denumită experienţă), întreprinderea învaţă să gestioneze mai bine resursele productive, reduce costurile fixe, rezultând o anumită reducere a costurilor totale la fiecare dublare a volumului cumulat al producţiei. O strategie lider de cost conduce la creşterea rolului factorului preţ în cadrul mixului de marketing. Strategia de diferenţiere a produsului implică un element distinctiv al propriului produs care este valorizat de către clienţi. Diferenţierea poate avea la bază un element obiectiv (design, performanţă, calitate, fiabilitate, servicii acordate) sau un element psihologic (valoarea simbolică). Întreprinderile ce adoptă această strategie trebuie să dispună de o competenţă ridicată de marketing care să-i permită înţelegerea cerinţelor şi exigenţelor specifice ale pieţei şi o capacitate de inovare continuă. În situaţia în care elementul de diferenţiere a fost generalizat la nivelul concurenţilor, întreprinderile care urmează o strategie lider de cost pot obţine un avantaj. Strategia de focalizare pe pieţe protejate se bazează pe barierele protecţioniste, pe facilităţile de producţie sau de vânzări oferite pe piaţa respectivă. Avantajul concurenţial obţinut în acest mod este însă vulnerabil în situaţia în care piaţa respectivă se liberalizează, fapt care permite intrarea unor noi concurenţi. Creşterea concurenţei pe pieţele globale este determinată de adoptarea de o serie de întreprinderi a unei strategii de extindere a pieţei, de

CAPITOLUL I

46

pătrundere pe noi segmente de piaţă, integrarea amonte sau aval. Este necesară în consecinţă o monitorizare a concurenţei, analizându-se punctele forte şi slabe ale acesteia, obiective, strategii şi răspunsuri posibile la acţiunile întreprinderii. Întreprinderea trebuie să răspundă atât exigenţelor integrării globale, cât şi ale senzitivităţii la exigenţele locale. Schimbările în produse şi tehnologii, economiile de scară, avantajele de cost pe diverse pieţe şi distribuţia globală impun o abordare globală. Procesele politice şi politicile intervenţioniste ale statului impun modificarea politicii de integrare globală şi adaptarea la cerinţele diverselor guverne. O decizie fundamentală în marketingul global se referă la nivelul de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenţele locale. Deşi standardizarea mixului de marketing reduce complexitatea problemelor manageriale, adaptarea la particularităţile locale privind exigenţele, nivelul venitului, reglementările guvernamentale, sistemului de distribuţie şi structurii concurenţiale este necesară în multe situaţii. Stabilirea nivelului de standardizare / adaptare impune luarea în consideraţie a următorilor factori: ♦ Profilul consumatorilor de pe diverse pieţe: gusturi, venit, cultură,

proces decizional; ♦ Infrastructura de marketing: medii publicitare, birouri care oferă servicii

de marketing; ♦ Caracteristicile sistemelor de transport şi comunicare; ♦ Structura sistemelor de distribuţie. Problema nu se pune dacă este necesară sau nu adaptarea, ci care sunt componentele mixului de marketing şi la ce nivel este necesar a fi adaptate. Standardizarea produsului permite obţinerea economiilor de scară în producţie, iar standardizarea numelui de marcă şi a reclamei favorizează obţinerea acestor economii în marketing. De regulă, adaptările sunt necesare în ceea ce priveşte ambalajul, preţul şi condiţiile de plată, acţiunile promoţionale, mediile publicitare utilizate, canalele de distribuţie, serviciile post-vânzare. Gestiunea sistemului global de marketing este necesară în vederea controlului cash flow-ului global generat de preţurile practicate pe diverse pieţe. Acest sistem are trei componente principale (Doz şi Prahalad 1987):


47

♦ Prezenţa pe multiple pieţe astfel încât să se obţină avantaj din diferenţele existente între acestea. Astfel, se urmăreşte practicarea unor preţuri ridicate şi un cash flow ridicat pe pieţele în care întreprinderea este dominantă şi concurenţa slabă astfel încât să se obţină resursele necesare susţinerii unui preţ mai redus pe pieţele care urmează a fi penetrate.

♦ Prezenţa la scară globală a mărcii printr-un sistem de distribuţie adecvat. ♦ Desfăşurarea unei linii de produs extinse şi a mai multor familii de

produse în diverse ţări pentru a obţine economii de întindere (diversitate) ca bază a unui avantaj concurenţial şi a permite oportunităţi pentru susţinerea reciprocă a diverselor arii de afaceri şi pieţe. Coordonarea activităţilor de marketing global se poate realiza în

următoarele moduri: ♦ Utilizarea unor metode similare de realizare a activităţilor de marketing

pe diverse pieţe în ceea ce priveşte distribuţia produsului, sistemul de servicii şi garanţii etc.

♦ Transferul experienţei şi elementelor de know-how de marketing de pe o piaţă în alta.

♦ Stabilirea unei secvenţe a programelor de marketing astfel încât elementele de succes sunt introduse gradual pe diverse pieţe, deseori în conjuncţie cu evoluţia ciclului de viaţă al produsului pe pieţele respective.

♦ Integrarea eforturilor de marketing de pe diverse pieţe, astfel încât clienţilor care sunt prezenţi pe mai multe pieţe să li se ofere acelaşi serviciu.

CAPITOLUL I

48

CAPITOLUL III

MEDIUL INTERNAŢIONAL

3.1. Conceptul de mediu al întreprinderii O analiză a câtorva modalităţi de definire a mediului ne permite să desprindem elementele pe care întreprinderea ar trebui să le ia în consideraţie în vederea adoptării unui comportament adecvat în raport cu mediul său. Mediul poate fi considerat un “ansamblu de factori alcătuind o structură complexă, eterogenă;....factori de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc.”. Este “alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora le opune propriile sale resurse - umane, materiale şi financiare -, respectiv, un set de variabile endogene” (Florescu, coordonator, 1992, p.49). A. Rugiadini consideră mediul ca “un ansamblu de fenomene externe întreprinderii (n.n..) care au relaţii funcţionale de un anumit nivel cu variabilele interne ale sistemului organizaţional” (Rugiadini 1979, p.35). Ph. Kotler şi G. Armstrong, definind mediul întreprinderii, consideră că acesta este constituit din “actori şi forţe externe care afectează abilitatea (...) acesteia (n.n) de a dezvolta şi menţine tranzacţii de succes cu clienţii vizaţi” (Kotler şi Armstrong 1994, p. 68). V. Coda arată că mediul poate fi gândit ca un “ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat între ele (piaţa muncii, piaţa financiară, piaţa monetară, pieţele de vânzare a produselor, pieţele de cumpărare a factorilor productivi, tehnologiile, reglementările legale, organizaţiile sindicale etc.” Toate aceste subsisteme sunt integrate în “macromediul economic, politic, demografic, social, cultural al unei anumite ţări sau al unui sistem mai vast” (Coda 1991, p.13). Trei concluzii putem desprinde din aceste câteva definiţii prezentate:


49

♦ Mediul are un caracter complex, fiind constituit dintr-un ansamblu de factori de natură diversă. Se pune problema pe de-o parte a identificării acestora şi a obţinerii informaţiilor privind caracteristicile şi evoluţiile lor.

♦ Mediul are un caracter de sistem. Între factorii de mediu există numeroase interconexiuni şi intercondiţionări, fiind necesară a abordare integratoare a acestora. Atenţia trebuie îndreptată spre evenimente şi fenomene care se produc ca urmare a mutaţiilor ce au loc în ansamblul factorilor de mediu în strânsa lor interdependenţă.

♦ Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate după nivelul de agregare la care se face analiza. Astfel putem distinge: micromediul2 (factori care afectează direct abilitatea întreprinderii de a-şi realiza activitatea) în care se includ cele cinci forţe care constituie structura sistemului concurenţial (concurenţii actuali, concurenţii potenţiali, produsele de substituţie, furnizorii şi clienţii); macromediul (factori care afectează activitatea tuturor componentelor micromediului) în care se includ mediul economic, tehnologic, demografic, socio-cultural, politic şi ecologic; mondomediul caz în care analiza se realizează la nivel internaţional/global.

V. Coda propune o grupare a factorilor de mediu cu care întreprinderea vine în contact în două sisteme: sistemul concurenţial şi sistemul interlocutorilor sociali. Sistemul concurenţial este constituit din: concurenţii cu care întreprinderea poate fi în relaţii de concurenţă sau colaborare, furnizorii şi clienţii cu care întreprinderea poate fi în raporturi de forţă contractuală, de integrare sau partenariat, noii concurenţi potenţiali în faţa cărora încearcă ridicarea unor bariere la intrarea pe piaţă şi produsele de substituiţie. Sistemul interlocutorilor sociali cuprinde organismele publice, băncile şi alte instituţii financiare, acţionarii, angajaţii, reprezentanţii organizaţiilor sindicale, organizaţii ale consumatorilor etc. (Coda 1991, pp.13-19). Care este justificarea acestei abordări? Dacă în primul caz accentul este pus pe cunoaşterea mediului astfel încât întreprinderea să poată construi o ofertă care să satisfacă cerinţele pieţei, cea 2 Termenul de micromediu este prezent în special în literatura de marketing. În literatura managementului strategic se utilizează pentru aceiaşi factori termenul de mediu (sau sistem) concurenţial.

CAPITOLUL I

50

de-a doua abordare permite conştientizarea necesităţii satisfacerii şi a unor aşteptări de natură socială.

Condiţiile de mediu afectează capacitatea întreprinderii de a obţine resursele necesare în vederea îndeplinirii obiectivelor. În consecinţă, întreprinderea trebuie să opereze o serie de modificări în modul său de funcţionare odată cu schimbările ce se produc în mediu astfel încât să poată obţine nivelul de performanţă vizat. Factorii de mediu care exercită influenţe asupra activităţii întreprinderii au o intensitate diferită. De exemplu, evoluţia cursului de schimb are influenţă directă asupra întreprinderilor care sunt antrenate în operaţiuni de export sau import de produse sau/şi materii prime. Evoluţia rapidă a tehnologiilor afectează intens întreprinderile din industriile tehnologiilor de vârf, determinând necesitatea inovării într-un timp scurt şi uzura morală rapidă a echipamentelor. Întreprinderile de servicii publice sunt influenţate evident de factorii de natură politică care-şi pun amprenta asupra fondurilor alocate din produsul intern brut pentru sectoarele respective. De precizat că intensitatea influenţei diverşilor factori se modifică în timp, de aceea devine necesară analiza permanentă a acestora. În literatură au fost prezentate diverse grupări ale factorilor macromediului care pot exercita influenţe asupra întreprinderii, cât şi asupra concurenţilor săi. Aceştia sunt: factorii economici; politici; tehnologici; socio-culturali şi naturali (prezenţi în cea mai mare parte a studiilor); factorii de management (Dănăiaţă şi Pârjol 1977, demografici (Kotler 1997). Avându-se în vedere faptul că atât factorii de management la nivel macroeconomic, cât şi cei juridici sunt sub incidenţa politicului, optăm pentru comasarea acestora într-o singură grupă, rezultând un număr de 6 grupe de factori: factori economici, naturali, politici şi juridici, tehnologici, demografici şi socio-culturali (vezi fig. 3.1.). Factorii economici sunt cei care îşi pun amprenta direct asupra pieţei şi puterii de cumpărare. Între aceştia se înscriu: ritmul de dezvoltare economică; ciclurile economice; tendinţele produsului naţional brut; inflaţia; şomajul; resursele financiare ale agenţilor economici influenţate de mărimea veniturilor curente, mărimea economiilor, rata dobânzii şi disponibilitatea creditelor; nivelul preţurilor etc. Relaţia dintre întreprindere şi factorii economici este bidirecţionată. Pe de-o parte, factorii de natură economică


51

influenţează capacitatea de absorbţie a pieţei pe care întreprinderea acţionează, iar pe de altă parte întreprinderea, prin produsele şi serviciile realizate, prin nivelul de eficienţă a propriei activităţi şi al părţii din venit vărsat la bugetul statului (impozite şi taxe), contribuie la imprimarea unei anumite tendinţe evoluţiei economice. Factori economici Factori politici şi juridici Factori ÎNTREPRINDEREA Factori naturali tehnologici Factori demografici Factori socio-culturali

Fig. 3.1. Factorii de mediu şi întreprinderea Factorii politici şi juridici includ politicile macroeconomice şi strategiile sectoriale, politica socială, a învăţământului şi ştiinţei, politica externă şi ecologică, stabilitatea politică şi legislaţia care permite realizarea acestora, organismele administrative şi grupurile de presiune. În contextul globalizării sectoarelor economice şi al proceselor de regionalizare economică (CEE - Comunitatea Economică Europeană, NAFTA - Acordul Nord-American de Liber Schimb, ASEAN - Asociaţia Naţiunilor Sud-Est Asiatice, CACM Piaţa Comună Central-Americană, LAIA - Asociaţia Integrării Latino-Americane, ECOWAS - Comunitatea Economică a Statelor Africii de Vest şi altele), o importanţă crescândă dobândesc politicile şi reglementările regionale, precum şi acordurile, normele şi standardele internaţionale (de exemplu sistemele de certificare a calităţii ISSO 9001, 9002). O tendinţă importantă manifestată în mediul politic atât în ţările occidentale, cât şi în ţara noastră (în procesul tranziţiei la economia de piaţă şi în perspectiva integrării europene şi euroatlantice) este creşterea numărului reglementărilor din sfera afacerilor, protecţia socială, a mediului etc. În toate ţările lumii există un cadru juridic amplu care reglementează

CAPITOLUL I

52

concurenţa, standardele de calitate a produselor, garantarea produselor, practicile comerciale şi de creditare, ambalarea şi marcarea produselor, publicitatea şi acţiunile promoţionale, sistemul de impozite şi taxe, comerţul internaţional etc. Legislaţia din domeniul afacerilor are trei obiective majore: protecţia întreprinderilor una faţă de alta prin reglementarea concurenţei libere, protecţia consumatorilor în faţa practicilor comerciale incorecte şi protecţia societăţii faţă de practicile comerciale excesive care generează un rezultat economic ridicat, dar cu efecte negative pe plan social (Koltler 1997, pp.226-227). O altă tendinţă importantă o reprezintă creşterea numărului şi a influenţei grupurilor de presiune: organizaţii ale consumatorilor, ale diverselor minorităţi, ecologiste, ale femeilor, persoanelor în vârstă etc. care solicită atât organismelor guvernamentale, cât şi întreprinderilor, acordarea unei atenţii ridicate problemelor cu care aceste grupuri se confruntă. Dintre factorii tehnologici cu influenţă ridicată asupra activităţii întreprinderii se evidenţiază: investiţiile în cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică; numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate; creativitatea şi capacitatea de inovare a sistemului de cercetare-proiectare; nivelul tehnic al utilajelor şi calitatea tehnologiilor disponibile pe piaţă; ritmul lansării de noi produse şi tehnologii. O serie de tendinţe marchează componenta tehnologică a mediului: reducerea ciclului de viaţă al produselor şi tehnologiilor; accelerarea procesului de dezvoltare de noi produse (vezi tabelul 3.1.); creşterea considerabilă a stocului de cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice (Dănăiaţă 1989); existenţa unor posibilităţi de inovare nelimitate în domenii cum ar fi biotehnologia, electronica, robotica, ştiinţa materialelor; creşterea bugetelor alocate cercetării-dezvoltării şi reglementarea crescândă a domeniului tehnologic. Cunoaşterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă datorită impactului lor direct asupra performanţei întreprinderii. Astfel, nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii şi al tehnologiilor disponibile, nivelul tehnic al produselor, ritmul dezvoltării şi lansării de noi produse influenţează nivelul productivităţii muncii, al costurile şi profiturile, volumul producţiei şi vânzărilor, calitatea produselor, poziţia pe piaţă, imaginea întreprinderii şi a produselor sale etc.


53

Tabelul 3.1.

Reducerea duratei procesului de dezvoltare şi a ciclului de viaţă

al noilor produse. Cazul computerelor

Durata medie în luni Etapele procesului de dezvoltare 1981 1984 1988 1991

Cercetare-dezvoltare 24 20 18 8 Studiul pieţei 9 7 4 2 Durata de viaţă a produsului 88 48 24 12 După Dataquest, Aprilie 1992 Sursa: Lambin 1994, p.23 În grupa factorilor demografici se cuprind: dimensiunea populaţiei; structura pe vârstă, sex, nivel de pregătire; stadiu în ciclul de viaţă al familiei; mobilitatea geografică; natalitatea şi mortalitatea; durata medie de viaţă etc. Semnificaţia influenţei acestor factori este determinată de două cauze: pe de-o parte, pieţele cărora întreprinderea se adresează sunt constituite din oameni ale căror caracteristici demografice trebuie bine cunoscute în vederea adaptării ofertei nevoilor acestora, iar pe de altă parte ei definesc caracteristicile resurselor umane disponibile. Componenta demografică a mediului este marcată de o serie de tendinţe: creşterea populaţiei la nivel mondial; fenomenul îmbătrânirii populaţiei; creşterea nivelului de pregătire a populaţiei şi a ponderii grupurilor cu pregătire superioară; creşterea ponderii situaţiilor familiale neconvenţionale (celibatari, familii cu un singur părinte, cupluri căsătorite fără copii, persoane separate etc.); creşterea mobilităţii geografice a populaţiei şi altele. Factorii socio-culturali, convingerile, valorile culturale şi normele de comportament ale oamenilor sunt modelate de societatea în care aceştia trăiesc, influenţând stilul de viaţă al acestora. Convingerile şi valorile culturale fundamentale sunt cele care rezistă în timp, fiind modelate de instituţiile sociale principale (şcoala, biserica), pe când cele secundare sunt

CAPITOLUL I

54

rezultate din experienţa proprie de viaţă a anumitor grupuri de indivizi, fiind supuse schimbărilor. Valorile culturale ale societăţii sunt influenţate de concepţiile pe care oamenii le au despre ei înşişi, despre cei din jur, despre organizaţii, societate, natură şi univers. Elementele mediului natural - relieful, apa, aerul, clima, resursele solului şi subsolului - asigură atât cadrul existenţei şi desfăşurării acţiunii umane, cât şi o gamă largă de materii prime şi energia necesară. Caracterul limitat al resurselor naturale, cât şi creşterea gradului de poluare a mediului, determină accentuarea restricţiilor pe care acesta le impune activităţii economice. Principalele tendinţe ale mediului natural care afectează activitatea întreprinderii sunt: criza materiilor prime; creşterea costului energiei; descoperirea unor surse alternative de energie; creşterea gradului de poluare şi implicarea crescândă a statului în asigurarea protecţiei mediului înconjurător. 3.2. Caracteristici ale mediului economic internaţional

În anii ’90 pe piaţa mondială s-au manifestat o serie de probleme de natură economică şi financiară ce trebuie luate în considerare de întreprinderile care acţionează pe pieţele externe: ♦ dezvoltarea economică mai lentă faţă de anii anteriori; ♦ intensificarea concurenţei; ♦ tensiuni pe pieţele materiilor prime; ♦ creşterea interdependenţelor în economia mondială; ♦ dezechilibrele balanţelor de plăţi; ♦ modificări periodice în competitivitatea produselor anumitor ţări,

datorate fluctuaţiilor cursurilor de schimb; ♦ noile tendinţe protecţioniste.

Dezvoltarea economică mai lentă faţă de deceniile anterioare este cauzată de o serie de factori: ♦ saturarea anumitor pieţe; ♦ ritmul mai lent de creştere a productivităţii muncii; ♦ adaptarea lentă a structurilor industriale la noile condiţii ale economiei

internaţionale;


55

♦ capacitatea limitată de a face faţă inflaţiei; ♦ creşterea ratei dobânzilor; ♦ încetinirea ritmului de creştere a populaţiei; ♦ creşterea incertitudinii în previziunea evoluţiilor viitoare.

Întreprinderile pot construi scenarii privind evoluţiile mediului funcţie de care se fundamentează strategii alternative. Previziunea evoluţiei unui sector industrial necesită identificarea factorilor critici de succes: ♦ Tehnologia – factor cheie în industria computerelor, aeronauticii,

telecomunicaţiilor. Pentru a avea succes este necesară disponibilitatea noilor tehnologii şi posibilitatea aplicării la noi produse.

♦ Capitalul – industria automobilelor, şantiere navale, industria oţelului. În aceste sectoare supremaţia este deţinută de ţările industrializate care deţin o piaţă internă de mari dimensiuni pe care pot obţine economii de scară astfel şi practica preţuri competitive. În sectoarele industriale mature, ţările industrializate şi-au recâştigat poziţiile prin punerea la punct de noi tehnologii şi transfer spre segmente de piaţă cu valoare adăugată ridicată.

♦ Munca – sectorul textil (confecţii, îmbrăcăminte). Creşterea interdependenţelor în economia mondială se manifestă

între ţările industrializate şi ţările în curs de dezvoltare datorită devansării ritmului de creştere a producţiei mondiale de ritmul de creştere în volum al schimburilor internaţionale (vezi tabelul 3.2.).

Creşterea interdependenţelor este demonstrată de constituirea unor blocuri economice (CEE, NAFTA, AELS), transferul unei serii de activităţi productive din ţările industrializate în ţările din Asia.

Modificările periodice ale competitivităţii produselor datorată fluctuaţiilor monedelor de schimb sunt resimţite de întreprinderile care comercializează produse cu cerere elastică la preţ. Fluctuaţiile cursurilor de schimb, prin deteriorarea competitivităţii produselor pe termen lung, au generat crize în anumite sectoare industriale, iar reducerea rentabilităţii a dus la reducerea propensiunii spre investiţii. Aceste modificări în competitivitatea produselor au generat dezechilibre ale balanţelor de plăţi.

CAPITOLUL I

56

Tabelul 3.2. Evoluţia producţiei şi comerţului mondial în anii 90

(Creştere procentuală anuală)

1990

1999 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Producţia Mondială

3,0 2,7 1,8 2,5 2,6 3,9 3,7 4,2 4,1 2,0 2,5

-Ţări avansate 2,3 2,7 1,2 1,9 1,2 3,2 2,5 3,0 3,1 2,0 1,9 -Ţări în dezvoltare

5,3 4,0 5,0 6,6 6,5 6,7 6,1 6,6 5,8 2,3 3,6

-Ţări în tranziţie

-4,1 -3,5 -7,6 -14,0 -7,3 -7,1 -1,5 -1,0 2,0 -0,2 -0,2

Comerţ mondial

6,2 5,6 4,6 4,7 3,6 9,3 9,5 6,8 9,7 3,7 4,6

Export -Ţări avansate 6,3 6,7 5,8 5,2 3,4 8,9 8,9 6,0 10,3 3,6 4,2 -Ţări în dezvoltare

8,5 7,5 6,7 10,4 7,5 13,1 10,5 8,8 10,9 3,9 5,5

Import -Ţări avansate 5,9 5,7 3,3 4,7 1,7 9,8 9,0 6,4 9,0 4,5 4,7 -Ţări în dezvoltare

7,7 6,0 9,1 9,8 8,7 7,4 11,3 9,3 9,8 1,0 4,6

Sursa: International Monetary Fund, World Economic Outlook. October 1998, pp. 171,199. 3.3. Mediul socio-cultural Factorii socio-culturali au un impact atât asupra comportamentului consumatorilor de pe diverse pieţe, cât şi asupra comportamentului întreprinderii în procesul de internaţionalizare. În analiza mediului socio-cultural se utilizează aportul ştiinţific al sociologiei, antropologiei şi psihologiei. Principalele aspecte avute în vedere sunt limba, cultura, organizarea socială şi comportamentele indivizilor care aparţin aceleiaşi culturi.


57

3.3.1. Componentele mediului socio-cultural

Limba, elementul vizibil al diferenţelor culturale, diferă de la o ţară la alta. Şi nivelul uniformităţii lingvistice diferă pe ţări. Există în jur de 100 de limbi oficiale, în timp ce există peste 3000 de limbi vorbite în toată lumea. Mai puţin de jumătate din ţări sunt omogene din punctul de vedere al limbii vorbite, în sensul că peste 85% din populaţie vorbeşte aceeaşi limbă maternă.

Nuanţele în sensul anumitor cuvinte în diverse limbi diferă, fapt care generează dificultăţi în traducerile necesare în marketingul internaţional. De aceea se utilizează interpreţi care, în vederea menţinerii sensului, realizează traducerea în ambele sensuri. Cultura este un concept complex care cuprinde un ansamblu de cunoştinţe, credinţe, norme morale, legale şi cutume partajate de o societate care modelează comportamentul uman şi sunt transmise din generaţie în generaţie.

Elementele de bază ale culturii sunt: ♦ Normele şi regulile care specifică anumite modele de comportament şi

de gândire în situaţii variate. ♦ Ideologia care include credinţele, cunoştinţele, ideile cognitive şi

estetice, formele estetice de expresie şi ideile evaluative care ajută în definirea unor standarde şi realizarea unor judecăţi despre sine şi despre alţii. Credinţele religioase influenţează comportamentul de consum, cel social, modul de realizare a afacerilor, valorile sociale generale, atitudinile faţă de timp, bogăţie, schimbare şi risc. În ţările în care religia are o importanţă ridicată în societate, instituţiile religioase au un rol important atât în promovarea, cât şi în descurajarea schimbării. Valorile şi atitudinile sunt utile în a determina dacă ceea ce gândim este bine sau nu, în a stabili ceea ce este important şi ceea ce este dezirabil. În anumite ţări, autorealizarea şi succesul personal au o importanţă ridicată, constituind o justificare a creşterii bogăţiei materiale.

♦ Cultura materială care cuprinde ansamblul elementelor materiale create şi utilizate. Cultura materială afectează nivelul cererii, calitatea, tipul şi caracteristicile funcţionale ale produselor solicitate, precum şi modul de producere şi distribuire a acestora. În ţările occidentale,

CAPITOLUL I

58

avantajele oferite de peria de dinţi electrică sunt acceptate, în timp ce în ţările mai puţin dezvoltate cumpărarea acestui produs este considerată o risipă de bani. Valorile şi preferinţele în artă, muzică şi design sunt strâns legate de cultura materială. Consumatorii germani preferă o maşină de spălat de dimensiuni mai mari care să creeze impresia durabilităţii şi a unei tehnologii avansate, în timp ce consumatorii francezi preferă maşinile de spălat uşoare şi de dimensiuni reduse care să nu ocupe un spaţiu prea mare în bucătărie.

Normele şi valorile culturale se dezvoltă prin două căi principale: socializarea individului care dobândeşte experienţe de viaţă şi este supus influenţelor unor instituţii sociale (familie, religie, sisteme educaţionale); aculturalizarea care se referă la procesul voluntar de învăţare.

Înţelegerea impactului culturii asupra demersului de marketing al întreprinderii necesită cunoaşterea caracteristicilor principale ale culturii: ♦ Între elementele componente ale culturii există o multitudine de relaţii.

Înţelegerea unei culturi necesită investigarea atât a componentelor acesteia, cât şi a relaţiilor care există între acestea.

♦ Cultura îşi pune amprenta asupra tuturor aspectelor vieţii individului: personalitate, mod de exprimare a ideilor şi emoţiilor, mod de gândire, mod de mişcare, tipuri de probleme puse şi rezolvate, modul de funcţionare a sistemelor de transport, modul de funcţionare a sistemelor economice şi de guvernământ.

♦ Caracter adaptiv. Modificarea mediului fizic şi social determină în timp şi modificări de natură culturală.

♦ Existenţa unor subculturi care implică un set de credinţe, valori, atitudini, obişnuinţe şi forme de comportament partajate de membrii unei societăţi. Membrii unei subculturi se conformează unor norme ale culturii dominante, dar deviază de la acelea care nu sunt compatibile cu normele subculturii. Subculturile pot fi bazate pe naţionalitate, religie, rasă, vârstă etc.

Organizarea socială se referă la modul în care indivizii se raportează la ceilalţi şi îşi organizează activităţile astfel încât să trăiască în armonie cu ceilalţi. Clasele sociale, familia, poziţia în societate a femeilor şi bărbaţilor, comportamentele grupurilor şi în grup sunt interpretate diferit funcţie de cultură.


59

Clasele sociale tind să-şi diferenţieze modelele de consum unele faţă de celelalte. Clasele înstărite din diferite ţări au un nivel mai ridicat de similaritate între ele comparativ cu celelalte clase din ţările din care provin. Dacă clasa săracă tinde a fi conservatoare în raport cu propriile valori culturale, fiind puţin informată despre valorile altor culturi, clasa medie este mai deschisă valorilor altor culturi. Cu cât mai mare este ponderea clasei înstărite şi a celei medii, cu atât piaţa respectivă este mai deschisă unor produse şi servicii care nu ţin de o anumită cultură. În societăţile rurale şi primitive rolul familiei este esenţial în procesul de socializare a individului, în timp ce în societăţile urbane o serie activităţi sunt transferate total sau parţial unor instituţii educaţionale şi diferitelor grupuri în care individul se integrează. Rolul important acordat şcolii în formarea individului induce un nivel ridicat de educaţie, nivel care se reflectă în comportamentul consumatorilor care devin mai exigenţi şi solicită mult mai multe informaţii despre produs pentru a-l cumpăra. 3.3.2. Analiza influenţelor culturale Înţelegerea influenţelor culturale asupra comportamentului unui grup este dificilă. Mai mult, propria cultură influenţează modul în care analizăm o altă cultură întrucât căutăm să identificăm similarităţile sau diferenţele faţă de propria cultură. Similarităţile culturale pot fi analizate pe baza mai multor fenomene culturale considerate universale (vezi tabelul 3.3.).

Studiul aspectelor şi fenomenelor culturale în vederea luării deciziilor de marketing internaţional se poate realiza la nivel macro şi la nivel micro. La nivel macro, scopul studiului îl reprezintă identificarea climatului sociologic general faţă de afaceri, atitudinile faţă de străini şi noile produse. La nivel micro se urmăreşte interpretarea impactului culturii asupra unui grup specific dintr-o ţară. În măsura în care se identifică anumite aspecte culturale universale este posibilă standardizarea anumitor aspecte ale programului de marketing de pe diverse pieţe, cum ar fi designul şi comunicarea.

CAPITOLUL I

60

Tabelul 3.3. Dimensiunile analizei similarităţilor culturale

Structură pe vârste Sporturi Calendare Bucătărie Comportament cooperativ Dans Arte decorative Educaţie Etică Etichete Familie

Folclor Tabu-uri alimentare Rituri funerare Jocuri Gesturi Administraţie Mulţumiri Ospitalitate Glume Limbă Legi

Căsătorie Momente de servirea mesei Medicină Modestie Muzică Nume personale Politica de populaţie Drepturi de proprietate Ritualuri religioase Reguli de rezidenţă Status social Comerţ Vizite

Sursa: Murdock, G.P. (1945) “The common denominator of cultures”, citat în Bradley 1995, p.145

Macroanaliza mediului cultural include examinarea variabilităţii,

complexităţii, eterogenităţii, interdependenţei şi ostilităţii culturale. Variabilitatea culturală, măsura în care elementele culturale suferă schimbări în timp, influenţează nivelul predictibilităţii rezultatelor acţiunilor întreprinderii. Un ridicat nivel al variabilităţii culturale implică necesitatea predominanţei expertizei locale, descentralizării luării deciziilor şi a unor canale deschise de comunicare ale întreprinderii astfel încât să se asigure capacitatea acesteia de a percepe schimbările şi de a se adapta în consecinţă. Complexitatea culturală se referă la măsura în care regulile neformulate explicit influenţează modul de tratare a informaţiilor şi relaţiile dintre indivizi. Hall (1960) a identificat două tipuri extreme de culturi funcţie de nivelul de complexitate: ♦ culturi cu un nivel redus de complexitate în care o serie de aspecte

comportamentale sunt explicite, multe informaţii sunt conţinute în


61

coduri şi transmise prin mesaje, sunt deschise la schimbare, diferenţe reduse între cei din interiorul şi exteriorul culturii, între indivizi existând un nivel redus de implicare. Exemple în acest sens sunt Germania, Elveţia, Scandinavia, Statele Unite.

♦ culturi cu un nivel ridicat de complexitate în care aspectele culturale sunt implicite, o serie de informaţii fiind implicite în contextul fizic sau internalizate în oameni, între indivizi existând un nivel ridicat de implicare, modelele culturale nu sunt deschise schimbării, distincţia dintre cei din interiorul şi exteriorul culturii fiind evidentă. Exemple în acest sens sunt China, Franţa, Japonia.

Ostilitatea culturală se referă la măsura în care caracteristicile acesteia reprezintă o constrângere în realizarea obiectivelor întreprinderii. Nivelul ostilităţii este în funcţie de acceptabilitatea şi legitimitatea percepută a întreprinderii şi a produselor sale. Un nivel ridicat de ostilitate influenţează capacitatea întreprinderii de a obţine resursele materiale, de capital, de personal şi informaţionale, favoruri politice, precum şi capacitatea de a-şi distribui produsele şi serviciile. Eterogenitatea culturală se referă la asemănările şi deosebirile existente între culturile din diverse ţări. În cazul unui grad de eterogenitate ridicat, este recomandată o descentralizare a luării deciziilor la nivel local sau identificarea unor subculturi existente în mai multe ţări şi tratarea lor ca pe nişte segmente de piaţă identice. Interdependenţa culturală exprimă măsura în care caracteristicile unei culturi sunt influenţate de evoluţiile înregistrate în alte culturi. Aceste interdependenţe sunt amplificate de progresul tehnologiei comunicaţiei şi transporturilor, de intensificarea schimburilor economice internaţionale, extinderea instituţiilor regionale şi internaţionale şi apariţia grupurilor de interes transculturale. Microanaliza mediului cultural este focalizată asupra modului în care elementele culturale influenţează comportamentul consumatorilor. Ideologia naţională (modelul de gândire şi răspuns la diverşi stimuli ai cetăţenilor unei ţări) este investigată din punctul de vedere al filozofiei economice, identităţii culturale şi atitudinilor.

Filozofia economică, element important al ideologiei naţionale, îşi pune amprenta asupra nivelului de implicare a statului în afacerile

CAPITOLUL I

62

economice. Dacă în ţări ca Suedia sau Franţa statul are un rol important în Economie, în Statele Unite acest rol este foarte limitat. Ideologia naţională este puternică în ţările în care există o identitate culturală înrădăcinată într-o lungă istorie, sentimentul unităţii naţionale fiind evident. Ideologia naţională îşi pune amprenta asupra atitudinilor consumatorilor din ţările respective faţă de produsele de origine străină şi faţă de inovaţii. În unele ţări, aceste produse sunt percepute ca având o influenţă negativă asupra modelelor comportamentale existente şi ca o ameninţare al adresa industriei naţionale. În alte ţări, produsele de origine străină sunt percepute pozitiv în măsura în care sunt diferenţiate faţă de cele locale şi oferă clientului, în mod real, o valoare mai ridicată. Funcţie de aceste atitudini, întreprinderea trebuie să decidă să-şi construiască o identitate locală sau o imagine de produse de o calitate ridicat, unică. În cazul în care pe o piaţă se lansează un nou produs inexistent anterior, este importantă cunoaşterea modelului de adoptare a unei inovaţii. Principiile difuziei inovaţiilor se aplică şi în marketingul internaţional. Se investighează în acest sens rezistenţa la schimbare, percepţia superiorităţii produsului, stimulii care induc încercarea produsului şi intenţia de cumpărare, preţul acceptabil şi compatibilitatea produsului cu valorile culturale şi tradiţiile de pe piaţa respectivă. În vederea microanalizei unei culturi, Hall (1959) a construit o un model care presupune identificarea unor “mesaje primare” şi reguli culturale care au incidenţe asupra activităţii umane (vezi tabelul 3.4.). Ulterior, se supun analizei efectele culturii asupra modelului de cumpărare şi utilizare a produsului, asupra modului de organizare a întreprinderilor, culturii organizaţionale şi comportamentului în afaceri etc.


63

Tabelul 3.2. Sistemul de mesaje primare şi roluri culturale

Modelul “Hall”

Mesaj primar Atitudini şi reguli culturale Interacţiune Asociere Subzistenţă Bisexualitate Teritorialitate Temporalitate Învăţare Joc Apărare Exploatare

Ordinea interacţiunilor umane prin intermediul comunicării verbale şi nonverbale Organizarea şi structurarea societăţii şi a componentelor sale Ordonarea activităţilor umane în muncă şi viaţă Diferenţierea rolurilor, activităţilor şi funcţiilor sexelor Posesia, utilizarea şi apărarea spaţiului (teritoriului) Utilizarea, alocarea şi împărţirea timpului Procesul de adaptare prin învăţare şi instrucţie Relaxare, distracţie, recreere, plăcere Protecţia în faţa mediului prin medicină, legi Valorificarea mediului prin tehnologie, construcţii şi extragerea resurselor naturale

Sursa: Hall, E. T. (1959) The Silent Language, Doubleday, Garden City, NY, citat în Bradley 1995, p.154

CAPITOLUL I

64

CAPITOLUL IV

CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT

INTERNAŢIONAL 4.1. Informaţii de marketing necesare în procesul de internaţionalizare În diversele etape ale procesului de internaţionalizare, întreprinderii îi sunt necesare o serie de informaţii în vederea fundamentării principalelor decizii: Ce pieţe sunt atractive pe termen scurt şi lung ? Ce strategie este adecvată pentru a se asigura pătrunderea pe piaţa respectivă ? Ce strategie de marketing să fie adoptată pe piaţă ? (vezi tabelul 4.1.).

Tabelul 4.1. Informaţii necesare în procesul de internaţionalizare

Decizia de marketing

Informaţii necesare

Este oportună internaţionalizarea ?

Estimarea cererii pieţei globale şi a segmentelor geografice ale acesteia Compararea oportunităţilor de pe piaţa globală cu cele ale pieţei naţionale

Selecţia pieţelor Ordonarea pieţelor funcţie de atractivitate din punctul de vedere al cererii, intensităţii concurenţiale şi climatului socio-politic

Strategia de pătrundere pe piaţă

Dimensiunea pieţei, bariere tarifare şi non-tarifare, costuri de transport, concurenţă locală, stabilitate politică

Strategia de marketing

Comportamentul consumatorului, practici concurenţiale, sistem de distribuţie, medii şi practici promoţionale

Informaţiile asigurate de cercetarea de marketing realizată în context internaţional se referă la următoarele aspecte: caracteristicile macromediului de marketing, concurenţa, consumatorii, mixul de marketing şi performanţele anterioare ale întreprinderii pe alte pieţe externe.


65

A. Informaţii privind macromediul de marketing

Informaţiile privind aspectele politice, economice, socio-culturale şi legislative din diverse ţări sunt esenţiale în vederea determinării nivelului de atractivitate al pieţei respective.

În vederea caracterizării climatului politic se analizează în principal: ♦ Structura politică şi ideologică. Care sunt interesele clasei politice aflate

la putere ? Care este rolul instituţiilor majore (întreprinderi, sindicate, sector educaţional, biserici) în stabilirea obiectivelor naţionale ?

♦ Obiectivele naţionale. Care sunt obiectivele sistemului de apărare, fiscal, monetar, politicii de investiţii şi de comerţ internaţional ? Ce politici industriale şi tehnologice sunt adoptate pentru sectoarele emergente şi pentru cele în declin ? Care este politica socială ? Reducerea dependenţei de importuri este sau nu un obiectiv ? Se urmăreşte susţinerea unor întreprinderi naţionale în anumite sectoare considerate critice ?

Dimensiunea economică a macromediului este studiată pe baza următoarelor informaţii: ♦ Produsul naţional brut, venitul pe locuitor, rata inflaţiei; ♦ Nivelul economiilor şi investiţiilor, distribuţia venitului; ♦ Productivitate, costul factorului muncă, rata şomajului; ♦ Disponibilitatea resurselor de capital şi gradul de utilizare a capacităţilor

productive; ♦ Situaţia balanţei comerciale şi de plăţi; ♦ Distribuţia populaţiei pe grupe de vârste, nivelul de educaţie şi de

sănătate; ♦ Infrastructura de marketing, sistemul de distribuţie en gros şi en detail,

sistemul logistic. Principalele aspecte legislative investigate, aspecte care stabilesc

nivelul autonomiei în luarea deciziilor manageriale şi de marketing, vizează: ♦ Legislaţia în domeniul preţurilor, taxelor şi impozitelor; ♦ Legislaţia privind protecţia consumatorilor; ♦ Legislaţia privind publicitatea şi acţiunile promoţionale; ♦ Legislaţia privind investiţiile străine;

CAPITOLUL I

66

♦ Legislaţia privind importurile, exporturile şi protecţia întreprinderilor naţionale;

♦ Legislaţia în domeniul practicilor concurenţiale. B. Concurenţa Analiza concurenţilor de pe pieţele externe trebuie să pună la dispoziţie informaţii privind: ♦ Performanţele acestora pe piaţă: cote de piaţă, profitabilitate, notorietate,

imagine de marcă; ♦ Obiective şi strategii de marketing; ♦ Resurse şi capabilităţi, puncte forte şi slabe; ♦ Cultură şi comportament în afaceri.

Aceste aspecte permit întreprinderii să estimeze reacţiile acestora la pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent şi să conceapă o strategie care să permită îndeplinirea obiectivelor. C. Consumatorii

Caracteristicile şi comportamentul consumatorilor influenţează strategia de marketing ce urmează a fi adoptată. Informaţiile asigurate de cercetarea de marketing în acest sens privesc: aspectele demografice (număr, vârstă, sex, nivel de educaţie, stadiu în ciclul de viaţă familial), puterea şi intenţiile de cumpărare, nivelul loialităţii faţă de marcă, răspunsul la noi produse, modificări de preţ şi acţiuni promoţionale, evoluţia nevoilor şi exigenţelor, impactul diferenţelor culturale asupra comportamentului de cumpărare şi de consum. Aceste informaţii sunt utile în identificarea segmentelor de piaţă în care se reunesc consumatorii.

D. Mixul de marketing

În vederea fundamentării deciziilor de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenţele locale, cercetarea de marketing asigură informaţii privind:


67

♦ Canalele de distribuţie. Care sunt caracteristicile actuale şi evoluţiile în perspectivă, performanţele întreprinderii şi ale concurenţilor în diverse tipuri de canale de distribuţie?

♦ Strategiile comparative de preţ. Poziţionarea funcţie de preţ a diverselor mărci, elasticitatea cererii la preţ, răspunsul consumatorilor la diverse comportamente de preţ, strategiile de preţ ale concurenţilor.

♦ Publicitatea şi acţiunile promoţionale. Mediile alternative disponibile, funcţia de răspuns a cererii la acţiunile publicitar-promoţionale, strategii publicitare şi promoţionale ale concurenţilor.

♦ Calitatea serviciilor asigurate clienţilor comparativ cu concurenţii şi răspunsul consumatorilor nivelul acestora.

♦ Capabilităţi logistice. Performanţe în punctualitatea şi rapiditatea livrărilor, adoptarea sistemelor just-in-time, livrarea direct la client fără verigi intermediare.

E. Performanţele anterioare ale întreprinderii

În fundamentarea deciziilor de marketing, o utilitate ridicată o prezintă şi datele cuprinse în sistemul informaţional intern privind evoluţia vânzărilor pe produse, mărci, clienţi, canale de distribuţie şi pieţe. Acestea pot fi utilizate în analiza contribuţiilor la vânzările şi profiturile totale a produselor, zonelor geografice, circuitelor de distribuţie, în analiza răspunsului pieţelor la mixul de marketing şi în analiza tendinţelor înregistrate. Informaţiile obţinute sunt utile în înţelegerea modului în care clienţii evaluează produsul comparativ cu cel al concurenţilor, în determinarea şanselor de a atrage noi clienţi, în selectarea produselor ce urmează a fi introduse, a modului de distribuire şi promovare a acestora, identificarea barierelor în calea pătrunderii şi extinderii pe o piaţă şi a modului de depăşire a acestora. Numărul ridicat de pieţe pe care urmează a se realiza cercetarea amplifică costurile şi problemele întâlnite în obţinerea datelor. Un plan de cercetare nu poate fi aplicat în fiecare ţară identic, fiind necesară o adaptare a anumitor aspecte ale sale pentru a evita o serie de erori:

CAPITOLUL I

68

♦ erori în definirea problemei de cercetare; ♦ erori generate de diversele instrumente de cercetare şi a modului de

utilizare a lor; ♦ eroarea de selecţie datorită diferenţelor existente între cadrele de

eşantionare utilizate în diverse ţări; ♦ erori induse de non-răspunsuri. În ţările mai puţin dezvoltate există un nivel mai redus al disponibilităţii datelor statistice. Între datele din diverse ţări există diferenţe. Nu sunt disponibile aceleaşi date pe toate pieţele astfel încât să fie posibilă o comparare a acestora. Comparabilitatea datelor de marketing privind diverse pieţe este limitată datorită mai multor cauze: anul de bază nu este acelaşi, definirea grupurilor nu este aceeaşi (grupele de vârstă de exemplu), inexistenţa unor birouri de cercetări de marketing, disponibilitatea limitată a datelor provenite din publicaţii comerciale, de la asociaţii profesionale, agenţii guvernamentale şi neguvernamentale, universităţi, agenţii publicitare etc. Fundamentarea unei strategii eficace de marketing necesită utilizarea unor date primare privind caracteristicile şi comportamentul consumatorilor. Obţinerea datelor printr-un chestionar administrat prin telefon poate determina un nivel redus de reprezentativitate în ţările cu un nivel redus de disponibilitate a posturilor telefonice. Interviul realizat personal necesită operatori cu experienţă. Realizarea studiului pe bază de chestionar administrat prin poştă necesită existenţa unei liste complete de adrese şi un nivel ridicat de educaţie.

În alegerea unei tehnici de colectare a datelor trebuie avute în vedere criterii legate de: flexibilitatea tehnicii, diversitatea întrebărilor, utilizarea stimulilor fizici (un produs, o imagine), controlul modului în care se colectează datele, experienţa personalului care realizează studiul, calitatea datelor dorite, asigurarea anonimatului respondentului, sensibilitatea informaţiilor solicitate, rapiditatea obţinerii datelor şi costul. În multe situaţii este necesară traducerea chestionarelor, verificându-se menţinerea sensului întrebărilor. Consumatorii pot fi circumspecţi în a furniza răspunsuri sau pot avea un comportament cooperativ, în ambele cazuri fiind necesară verificarea veridicităţii informaţiilor.


69

4.2. Procesul analizei şi selecţiei pieţelor externe

Pentru a vinde cu succes pe pieţele externe sunt necesare mai multe condiţii: existenţa unui produs competitiv, existenţa unei strategii adecvate; o bună gestiune a mixului de marketing; o bună organizare a activităţii de marketing pe piaţa externă. În vederea îndeplinirii acestor condiţii este necesară o analiză prealabilă a pieţelor externe. 4.2.1. Importanţa analizei şi selecţiei pieţelor externe Analiza pieţelor externe are două obiective majore: ♦ identificarea, individualizarea unor noi pieţe ♦ monitorizarea, studierea continuă a pieţelor pe care întreprinderea şi-a

consolidat poziţia. Penetrarea pe o piaţă externă implică o serie de costuri. Recuperarea

acestor costuri implică o selectare a acelor pieţe care au o cerere superioară unui prag minim acceptabil.

Selecţia pieţelor şi a secvenţei în care vor fi abordate reprezintă o componentă esenţială în fundamentarea strategiei de marketing internaţional. Întreprinderea îşi constituie un portofoliu de pieţe grupând pieţele funcţie de similaritatea lor, adoptând o politică deliberată de concentrare sau diversificare a eforturilor de marketing. Modul în care se realizează selecţia pieţelor externe şi secvenţa în care sunt abordate influenţează capacitatea întreprinderii de a supravieţui şi a se dezvolta în viitor. Erorile comise în acest proces generează două categorii de costuri: costul actual al pătrunderii pe o piaţă neatractivă, neadecvată şi costuri de oportunitate asociate pierderii oportunităţilor de pe pieţele pe care produsul ar fi înregistrat un succes. Identificarea similarităţilor între diverse pieţe permit standardizarea strategiilor, reducerea costurilor şi obţinerea economiilor de scară şi de experienţă. În context internaţional, similarităţile între diverse pieţe sunt mai dificil de individualizat datorită diferenţelor de venit, cultură şi politici.

Sursele de informaţii utilizabile în procesul evaluării şi selecţiei pieţelor externe pot fi interne (cunoştinţele şi experienţele managerilor şi

CAPITOLUL I

70

bazele de date ale întreprinderii) şi externe (publicaţii de referinţă, presa scrisă generală şi de afaceri, servicii de asistenţă guvernamentală, camere de comerţ, ambasade, asociaţii comerciale, cluburi de afaceri, consultanţi, birouri de studii de marketing).

Cunoştinţele şi experienţa managerilor şi ale celor angajaţi în procesul de selecţie a pieţelor prezintă o importanţă ridicată în cazul produselor specializate şi în cazul în care nu sunt disponibile surse externe de informaţii. Aceste cunoştinţe şi experienţe sunt în funcţie de nivelul de educaţie al acestora, perioada de timp în care s-au ocupat cu categoria de produs şi nivelul implicării anterioare în marketingul internaţional. Întreprinderile care au un în cadrul sistemului informaţional un modul privind piaţa internaţională a categoriei de produs şi cele care au realizat anterior studii privind pieţele externe potenţiale dispun de baze de date relevante.

O serie de publicaţii comerciale şi financiare publică profiluri şi analize ale pieţelor şi sectoarelor industriale care conţin o serie de informaţii utile în evaluarea şi selecţia pieţelor. Organizaţiile guvernamentale şi nonguvernamentale pot furniza o serie de informaţii privind dimensiunea pieţelor, modelele cererii, nivelul costurilor şi preţurilor, standarde locale, servicii necesar a fi asigurate clienţilor, metode de cumpărare şi distribuţie, alegerea reprezentanţilor, structura concurenţei. Birourile de consultanţă şi studii de marketing asigură întreprinderii informaţii cu un grad de detaliere mai ridicat, strict legate de categoria de produs şi grupul de clienţi vizat. Ele colaborează cu compartimentul de marketing al întreprinderii în realizarea unor studii pe bază de chestionar asupra clienţilor potenţiali, a unor teste de piaţă, având drept scop măsurarea răspunsului posibil al pieţei la propriul produs. Decizia de internaţionalizare poate fi motivată de mai mulţi factori, cum ar fi: compensarea posibilităţilor limitate de dezvoltare pe pieţele mature, reducerea dependenţei de pieţele naţionale aflate în declin, utilizarea excesului de capacităţi productive, posibilitatea creşterii volumelor de producţie, valorificarea unei competenţe distinctive a întreprinderii, extinderea pe pieţele externe a concurenţilor. Decizia de internaţionalizare a întreprinderii ar trebui fundamentată într-o manieră sistematică mai mult decât oportunistă, implicând obţinerea


71

şi analiza unor informaţii privind pieţele externe, generarea cursurilor alternative de acţiune, evaluarea acestora şi selecţia celor care asigură cele mai bune rezultate. Procesul efectiv de internaţionalizare este însă posibil în măsura în care întreprinderea are capacitatea de a identifica oportunităţile de pe pieţele externe şi de a selecta pieţele cele mai atractive. Această selecţie se poate realiza fie în mod oportunist, fie sistematic. A. Selecţia oportunistă a pieţelor externe Întreprinderea răspunde la anumiţi stimuli care pun în evidenţă oportunităţile existente pe pieţele externe: lansarea unei comenzi din partea unui client extern; informaţiile obţinute din publicaţii comerciale, reviste, ziare, posturi radio şi TV; informaţiile din surse guvernamentale privind oportunităţile de export; programele guvernamentale de promovare a exporturilor (misiuni economice, târguri internaţionale). Răspunsul întreprinderii la aceste oportunităţi este influenţat de reglementările legale din ţările vizate, barierele tarifare şi non-tarifare, presiunea concurenţială, necesitatea adaptării produsului la exigenţele locale, caracteristicile sistemului distributiv, distanţele geoculturale. Conceptul “distanţă geoculturală” se referă la barierele create de separarea geografică, disparităţile culturale şi problemele de comunicare rezultând din diferenţele din perspectivă socială, atitudini şi de limbă dintre ţări (Goodnow şi Hansz 1972). B. Selecţia sistematică a pieţelor externe O procedură logică de selecţie a pieţelor externe presupune stabilirea unor criterii utilizabile în acest sens, determinarea potenţialului pieţelor, clasificarea acestora conform criteriilor reţinute, selectarea celor care urmează a fi abordate mai întâi şi a celor adecvate unor dezvoltări ulterioare.

CAPITOLUL I

72

4.2.2. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe Procesul de analiză a pieţelor externe parcurge următoarele stadii: analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor; analiza de birou; analiza în profunzime.

• Stadiul 1 constă în analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor externe. Scopul îl reprezintă identificarea acelor pieţe a căror dimensiune justifică analize suplimentare. Două erori trebuie minimizate în acest stadiu: ignorarea ţărilor în care se găsesc prospecţi pentru produsele întreprinderii şi alocarea unor resurse investigării pieţelor neatractive (Root 1982).

Criteriile utilizate în această etapă se referă la trei aspecte majore: caracteristicile fizice şi geografice ale pieţei, profilul demografic şi condiţiile economice locale. Condiţiile fizico-geografice sunt apreciate pe baza distanţelor dintre pieţele vizate şi ţara de origine, condiţiile de relief şi climatice. Profilul populaţiei poate fi dezvoltat pe baza unor indicatori demografici: dimensiunea populaţiei, gradul de concentrare geografică, distribuţia pe vârste, sexe, nivel de educaţie, indicatori care pot forma o imagine privind răspunsul actual al pieţei şi potenţialul de creştere în viitor. Condiţiile economice locale pot fi apreciate cu o serie de indicatori macroeconomici (produsul naţional brut, venit pe locuitor, consumul privat) care sunt comparabili între diverse ţări şi care se regăsesc în publicaţiile unor organisme internaţionale (ONU, Băncii Mondiale, OECD etc.), precum şi alţi indicatori care să pună în evidenţă nivelul bogăţiei şi al puterii de cumpărare (număr de autoturisme, număr de gospodării cu telefon, grad de dotare cu bunuri de folosinţă îndelungată etc.

În această primă etapă se vizează selectarea acelor pieţe care prezintă caracteristici şi un potenţial satisfăcător care justifică eforturile de cercetare ulterioară profundă. În vederea selecţionării unui grup mai restrâns de pieţe asupra cărora să se centreze analizele ulterioare se pot utiliza mai multe metode: ♦ Metoda experienţelor precedente; ♦ Metoda imitaţiei acţiunilor altor întreprinderi; ♦ Metoda studiilor de dezvoltare; ♦ Metoda factorilor cheie.


73

Metoda experienţelor precedente. Selecţia pieţelor se poate realiza pe baza experienţelor pe pieţele externe în legătură cu alte produse sau pe baza experienţelor precedente ale unor angajaţi sau ale conducătorilor întreprinderii. Cine a vândut deja pe o piaţă poate stabili dacă aceasta prezintă caracteristicile necesare pentru a fi luată în calcul în ceea ce priveşte comercializarea aceluiaşi produs într-o perioadă viitoare sau a unui produs diferit. Se pot utiliza experienţele anterioare deoarece gusturile consumatorilor, tehnicile de distribuţie, modalităţile de promovare se menţin o anumită perioadă de timp. Se utilizează şi experienţele de pe pieţe cu caracteristici similare. Deşi baza ştiinţifică a acestor metode este fragilă ea este utilizată cu succes.

Metoda imitării acţiunilor concurenţei. Primele succese în exportul pe o anumită piaţă atrag şi alte întreprinderi din ţara de origine. În urma acestui fapt se creează un fond de cunoştinţe despre o anumită piaţă externă privind activităţile industriale, bancare, de transport şi privind aspectele legale. De asemenea se creează şi consolidează relaţii economice durabile între cele două state fapt care determină o situaţie favorabilă întreprinderii.

Metoda stadiilor de dezvoltare constă în gruparea pieţelor conform caracteristicilor lor şi stabilirea posibilităţilor de absorbţie a produselor de către fiecare piaţă. Pentru determinarea capacităţii de absorbţie se utilizează ca indicator venitul pe locuitor. În anumite intervale se pot individualiza anumite caracteristici ale cererii, cantităţile şi tipurile de produse care pot fi cumpărate. Se utilizează în acest sens şi produsul naţional brut atât ca mărime, cât şi ca structură (ponderea industriei, agriculturii şi serviciilor în PNB). Venitul pe locuitor este util pentru a ordona ţările în funcţie de puterea de cumpărare medie, iar produsul naţional brut permite estimarea dimensiunilor pieţei, ordonarea pieţelor în funcţie de importanţă.

Pe baza unor criterii de natură cantitativă şi calitativă se pot identifica mai multe stadii de dezvoltare în care se găsesc diverse ţări. ♦ Stadiul preindustrial cu potenţial de dezvoltare redus caracterizat

printr-un nivel de instrucţie redus al populaţiei, preponderenţa agriculturii şi un nivel redus de urbanizare. În aceste state, întreprinderile străine sunt prezente în sectorul extractiv. Consumul este orientat spre produse cu grad de tehnicitate redus şi uşor de utilizat.

CAPITOLUL I

74

Investiţiile sunt orientate spre utilaje agricole simple, echipamente pentru irigaţii şi echipamente ieftine pentru activităţile industriale.

♦ Stadiul preindustrial cu un bun potenţial de dezvoltare este caracterizat de o pondere a industriei de peste 10% din PNB. Există centre urbane relativ dezvoltate şi un nivel de educaţie mai ridicat. Se înregistrează o polarizare a modelelor de consum, existând o parte a populaţiei cu venit mai mare care consumă în stil occidental, restul populaţiei având un model de consum identic cu cel din stadiul preindustrial cu potenţial redus de dezvoltare. Investiţiile sunt orientate spre echipamente agricole şi industriale.

♦ Stadiul în curs de dezvoltare cu resurse naturale şi cu anumite sectoare industriale deja competitive pe pieţele internaţionale. Resursele materiale sunt exportate în vederea obţinerii resurselor financiare necesare construirii infrastructurii de bază. Aceste ţări încep să prelucreze primar resursele şi să exporte semifabricate. Nivelul de educaţie este mai ridicat. Întreprinderile străine sunt prezente în sectorul de exploatare a resurselor şi exportării lor în forma brută. Consumul în mediul urban este diferenţiat faţă de cel rural. Investiţiile sunt orientate spre infrastructura tehnică şi civilă, spre tehnologii medii şi avansate necesare sectoarelor industriale în dezvoltare.

♦ Stadiul în curs de dezvoltare fără resurse naturale suficiente, dar cu sectoare competitive pe plan internaţional. În aceste ţări există cel puţin un sector industrial bine dezvoltat. Nivelul de instruire este mai ridicat, consumul este diferenţiat, iar investiţiile sunt axate pe produse care încorporează tehnologii complexe.

♦ Stadiul ţărilor în curs de dezvoltare cu resurse naturale, dar cu industrie modestă. În acest stadiu se vând resurse naturale pentru obţinerea de resurse financiare, resurse care se folosesc pentru construirea unei infrastructuri. Se iniţiază un proces de dezvoltare a unor ramuri industriale care să diminueze dependenţa de cererea mondială de resurse.

♦ Stadiul ţărilor cu industrializare rapidă. Industria deţine pondere ridicată în economie, dezvoltându-se sectoarele industriale care încorporează multă forţă de muncă. Dezvoltarea acestora este asigurată de creşterea cererii interne. Produsele acestor sectoare sunt competitive


75

pe piaţa mondială. Consumatorii adoptă un model de consum apropiat celui occidental.

♦ Stadiul de ţară industrializată. Agricultura deţine o pondere redusă (3-5%), industria reprezintă 30-35% din PNB, iar serviciile dobândesc importanţă deosebită. Au un grad ridicat de urbanizare, iar consumatorii solicită produse de calitate superioară.

Metoda factorilor cheie constă în definirea anumitor factori cheie pentru a realiza o analiză ulterioară a pieţei. Se utilizează în acest sens: PNB, nivelul venitului pe locuitor, numărul cumpărătorilor potenţiali, nivelul de dezvoltare al industriei, agriculturii, serviciilor. De exemplu, dacă o întreprindere oferă echipamente pentru rafinării, trebuie avut în vedere dacă într-o anumită zonă există resurse şi dacă există înclinaţia spre investiţii. Dacă factorii cheie care sunt luaţi în consideraţie sunt prezenţi se consideră că este oportună o aprofundare ulterioară a analizei pieţei.

Tabelul 4.2.

Clasificarea ţărilor funcţie de PNB pe locuitor

Primele 10 ţări PNB/locuitor Ultimele 10 ţări PNB/locuitor Statele Unite 26 980 Malawi 750 Elveţia 25 860 Nigeria 750 Kuweit 23 790 Ciad 700 Hong Kong 22 950 Madagascar 640 Singapore 22 770 Tanzania 640 Japonia 22 110 Burundi 630 Norvegia 21 940 Sierra Leone 580 Belgia 21 660 Mali 550 Austria 21 250 Ruanda 540 Danemarca 21 230 Etiopia 450 Sursa: Raport al Băncii Mondiale 1997, citat în Problèmes Économique, nr. 2565-2566:1998, p.20

CAPITOLUL I

76

Stadiul 2, analiza de birou, implică estimarea potenţialului pieţelor atractive pentru categoria de produs pe baza analizei vânzărilor totale anterioare şi a tendinţelor manifestate. Este dificil a se preciza un număr optimal de pieţe asupra căruia să se realizeze această fază de cercetare. Numărul depinde pe de o parte de natura produsului pe care întreprinderea urmează să-l comercializeze, iar pe de altă parte de importanţa acordată de întreprindere pieţelor externe în propria strategie de dezvoltare. Este necesară culegerea şi prelucrarea informaţiilor disponibile despre pieţele externe, realizându-se un cadru orientativ al atractivităţii pieţei.

Pieţele care au un potenţial ridicat trebuie analizate însă din punctul de vedere al posibilităţii întreprinderii de a obţine o cotă de piaţă. Potenţialul pieţei poate fi apreciat cu următorii indicatori: importurile la categoria de produs, consumul aparent (producţia locală + importul – exportul) şi vânzările totale. În previziunea vânzărilor se iau în consideraţie obişnuinţele, gusturile locale, preferinţele şi tendinţele de consum.

Ceea ce este important este că aspectele avute în vedere în cadrul analizei de birou diferă în funcţie de strategia adoptată de întreprindere. În cazul strategiilor de integrare în piaţa externă spre deosebire de strategia de export indirect sunt necesare informaţii suplimentare referitoare la constituirea unei întreprinderi şi la consecinţele economice ce decurg din aceasta, raporturile întreprindere-sindicat, raporturile cu băncile, sistemul fiscal.

În cazul strategiei de export indirect se are în vedere: ♦ studiul situaţiei economice, politice şi sociale de ansamblu; ♦ analiza situaţiei macroeconomice ce oferă informaţii despre venitul

naţional brut, venitul pe cap de locuitor, producţia industrială. ♦ analiza datelor privind consumurile private şi publice pentru a obţine

informaţii în ceea ce priveşte cererea potenţială de bunuri de consum, precum şi informaţii despre investiţiile private şi publice în bunuri sau produse de durată şi în bunuri industriale, echipamente etc.

♦ examinarea raportului cu exteriorul a ţării în care se intenţionează să se vândă. Se pun întrebările: Ce se importă în ţara respectivă? Cât se importă? Din ce ţară se importă? Care este evoluţia importurilor în ţara respectivă? Ca o consecinţă se studiază măsurile de limitarea a importurilor; interzicerea totală a importului unui bun, contingentarea


77

importurilor, necesitatea unei autorizaţii pentru importul unui produs, legislaţia privitoare la siguranţa în utilizarea produsului.

♦ studierea evoluţiei cursului de schimb în ţara respectivă. Strategia de integrare pe piaţă presupune culegerea de informaţii

suplimentare care se referă la factorii ce pot influenţa situaţiile de pe piaţă. Acestea se referă la aşteptările statului, ale opiniei publice. Se studiază formele juridice ce pot fi adoptate, reglementările legale, forme de protecţie a brevetelor şi mărcilor, sistemul fiscal, sistemul de creditare, datele privind raportul întreprindere-sindicate, posibilităţile de folosire a specialiştilor străini în ţara respectivă.

Stadiul 3, analiza în profunzime, presupune realizarea unor estimări ale vânzărilor potenţiale ale întreprinderii pe pieţele externe în perioada pentru care se realizează planificarea strategică. O serie de factori sunt analizaţi în acest sens: legislaţia locală privind importurile (contingentări, taxe vamale), privind compoziţia produsului, standarde de calitate, de securitate, protecţia mediului; structura concurenţială (număr de concurenţi, dimensiune, cote de piaţă, resurse, avantaj concurenţial, politici de preţ, grad de concentrare a sectorului, bariere la intrare), structura sistemului distributiv, costurile logistice.

Analiza se aprofundează pentru a înţelege cum şi de ce consumatorii se decid să cumpere, pentru a examina structura concurenţei, pentru a vedea dacă produsul trebuie adaptat exigenţelor locale, pentru a vedea cum trebuie distribuit şi cu ce suport promoţional. Această etapă implică o cercetare directă pe piaţă realizată de conducătorii întreprinderii sau de consultanţii locali. 4.2.3. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor Procesul de selecţie a pieţelor este influenţat de cinci factori principali: dimensiunea întreprinderii, ponderea exporturilor, obiectivele întreprinderii, strategia întreprinderii şi valoarea informaţiilor de piaţă. Întreprinderile de mari dimensiuni dispun de resurse mai însemnate care pot fi utilizate în direcţia unei proceduri sistematice de selecţie a pieţelor. Managementul de calitate nu este însă un prerogativ general şi exclusiv al întreprinderilor mari. Există o serie de întreprinderi mici, în speţă

CAPITOLUL I

78

cele de tehnologie înaltă, ai căror manageri posedă o experienţă internaţională relevantă. În cazul în care exporturile deţin o pondere ridicată în totalul vânzărilor întreprinderii, nivelul de profitabilitate şi stabilitate a acesteia este dependent de pieţele externe. Acest fapt impune un proces sistematic şi riguros de selecţie a pieţelor. Importanţa acordată de întreprindere diferitelor obiective urmărite în procesul de internaţionalizare influenţează procesul de selecţie a pieţelor. Asigurarea unei stabilităţi şi creşteri a vânzărilor, creşterea cifrei de afaceri şi a profiturilor din vânzările internaţionale, precum şi a cotei pe pieţele externe necesită o procedură sistematică de selecţie a pieţelor în vederea identificării oportunităţilor. În cazul în care obiectivul îl reprezintă găsirea unor pieţe de desfacere pentru surplusul de producţie, mai probabilă este adoptarea unei proceduri oportuniste de selecţie a pieţelor. În general, îndeplinirea unor obiective pe termen scurt favorizează o abordare oportunistă, în timp ce realizarea unor obiective pe termen lung favorizează o abordare sistematică de selecţie a pieţelor. Procesul de selecţie a pieţelor este influenţat de strategia adoptată de întreprindere în marketingul internaţional: strategia de concentrare (focalizare) a pieţei, strategia de regrupare a pieţelor şi strategia de abordare secvenţială a pieţelor externe. Strategia de concentrare a pieţei exercită o influenţă atât asupra procesului oportunist, cât şi sistematic de selecţie a pieţelor. O întreprindere care selectează pieţele externe pe o bază oportunistă decide să focalizeze propriile eforturi asupra unui număr limitat de oportunităţi care să asigure un nivel minim de penetrare a pieţei. În cazul unei proceduri sistematice de selecţie, întreprinderea va analiza cu atenţie costurile de marketing, concurenţa, disponibilitatea şi profunzimea canalelor de distribuţie pe piaţa vizată. În general, strategia de concentrare impune o evaluare mult mai profundă a pieţelor decât strategia de diversificare a pieţelor. Procesul de selecţie este dependent şi de disponibilitatea şi valoarea informaţiilor asupra pieţelor externe. Aceste informaţii privesc nivelul pieţei (al ţării) şi nivelul produsului (întreprinderii). Informaţiile privind piaţa constau dintr-un ansamblu de indicatori macroeconomici utilizaţi în selecţia preliminară şi în evaluarea potenţialului pieţelor. Informaţiile la nivelul


79

produsului furnizează un profil detaliat al pieţelor individuale şi sunt necesare în estimarea potenţialului de vânzări al întreprinderii şi în luarea deciziei de a valorifica sau nu o oportunitate de export. Informaţiile privind produsul, preţurile practicate, marje comerciale, taxe şi tarife, pot fi obţinute atât din surse de date secundare (rapoarte ale unor birouri de studii de marketing şi panel), precum şi din surse de date primare. 4.3. Segmentarea pieţei

Prezentându-se pe piaţă cu mai multe produse, întreprinderea urmăreşte să se diferenţieze de concurenţi şi să obţină o cotă de piaţă superioară. Acţionând în acest mod, se pleacă de la presupunerea conform căreia cumpărătorii potenţiali au aceleaşi caracteristici şi că obiectivul fundamental pe pieţele externe este acela de a realiza volume de vânzări ridicate diferenţiind propriul produs faţă de cele ale concurenţilor. Utilizând în mod corespunzător publicitatea este posibilă menţinerea unui control asupra cererii, orientând-o spre un produs de bună calitate chiar şi fără a studia cu atenţie pe cel ce cumpără şi cel ce intenţionează să cumpere.

Pe anumite pieţe această strategie nu este suficientă pentru a asigura succesul vânzărilor. Segmentarea pieţei este o tehnică mult utilizată de întreprinderi, care pornesc de la principiul conform căruia cumpărătorii nu au toţi aceleaşi caracteristici. Piaţa unui produs este considerată ca un ansamblu de mai multe segmente cu caracteristici distincte. În acest caz este indispensabilă adaptarea strategiei de marketing pentru fiecare segment în parte. Segmentarea pieţei nu prezintă interes pentru întreprinderile care realizează penetrarea pe pieţele externe printr-o strategie a exporturilor indirecte, ci pentru cele care adoptă o strategie a exporturilor directe, strategia integrării pe piaţa externă şi strategia globală.

Segmentând piaţa, întreprinderile individualizează o exigenţă specifică pieţei potenţiale şi se concentrează asupra acesteia. Consumatorii nu sunt motivaţi în acelaşi mod în actul cumpărării, nu solicită aceleaşi servicii. Identificarea unui segment de piaţă cu caracteristici precise şi oferirea unui produs corespunzător asigură un avantaj în faţa concurenţilor. După ce a fost individualizat grupul de cumpărători potenţiali, după ce a fost

CAPITOLUL I

80

stabilit ceea ce ei solicită, produsul ce le va fi oferit, întreprinderea trebuie să conceapă mixul de marketing care asigură satisfacerea segmentului de piaţă respectiv. Dacă segmentarea se face pe mai multe pieţe externe se reuşeşte creşterea volumelor de producţie, ceea ce facilitează reducerea costurilor şi obţinerea unui avantaj concurenţial.

Segmentarea poate fi abordată şi ca un demers prin intermediul căruia întreprinderea încearcă să realizeze un echilibru între necesitatea de a reduce costurile şi a satisface exigenţele consumatorului care-şi doreşte un produs personalizat.

Tehnicile de segmentare sunt diverse şi presupun răspunsul la mai multe întrebări: Ce determină consumatorii să cumpere? În diverse ţări consumatorii pot avea motivaţii asemănătoare. Dacă motivaţiilor sunt aceleaşi există posibilitatea identificării unor segmente similare pe pieţe diferite. Ce beneficii aşteaptă consumatorii de la produs? Ce caracteristici şi performanţe sunt necesare? De ce canale de distribuţie se serveşte consumatorul? Distribuţia aceluiaşi produs se poate realiza diferit de la ţară la alta. Care sunt stimulii care pot induce intenţia de cumpărare? Ce tip de suport publicitar-promoţional este mai eficace?

Adoptarea unei strategii de segmentare a pieţei de către întreprinderea care acţionează pe piaţa internaţională prezintă două aspecte distincte: ♦ Aplicarea segmentării la o singură piaţă externă, individualizarea sau

constituirea segmentelor realizându-se cu aceleaşi instrumente utilizate pe piaţa naţională;

♦ Aplicarea segmentări pieţei la o multitudine de ţări, caz în care se pune problema posibilităţii de a segmenta diferite pieţe pe baza aceloraşi criterii. Reuşita în acest caz facilitează standardizarea activităţilor de marketing, acelaşi produs fiind vândut prin intermediul unor strategii de marketing similare. Această situaţie este însă dificil de realizat datorită exigenţelor diverse ale pieţelor.


81

Deciziile privind diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei conduc la trei alternative strategice: ♦ Practicarea unui marketing de masă, întreprinderea vânzând unul sau

mai multe produse pe o piaţă externă, fără a segmenta piaţa. Ceea ce este important este realizarea unui volum de vânzări suficient de ridicat. Această situaţie este dificil de menţinut pe termen lung. Întreprinderile nu reuşesc să-şi asigure o cotă de piaţă stabilă, decât dacă pot practica preţuri mai reduse decât cele ale concurenţilor sau îşi pot menţine un avantaj concurenţial clădit pe alte baze decât preţul. Această alternativă nu permite menţinerea fidelităţii clienţilor.

♦ Concentrarea pe un segment de piaţă identificat pe o multitudine de pieţe externe, adaptând astfel produsul şi mixul de marketing la exigenţele acestui segment. Această alternativă este utilizată când vânzările pe segmentul respectiv de piaţă justifică acţiunea de marketing internaţional. Intrarea pe un segment de piaţă este de regulă preludiul penetrării pe mai multe segmente. Concentrarea la început pe un singur segment facilitează construirea unei imagini de marcă, culegerea informaţiilor despre piaţă, facilitează demonstraţia capacităţilor de dezvoltare în faţa distribuitorilor.

♦ Aplicarea segmentării se poate realiza prin acţionarea pe mai multe segmente. În acest caz se pune problema distribuţiei propriilor resurse pe mai multe segmente în scopul obţinerii unui avantaj din oferirea unei game mai largi: economii de scară, economiile scară în distribuţie, în comunicaţie.

4.4. Analiza concurenţei Întreprinderile care acţionează în context internaţional trebuie să facă faţă concurenţilor atât de pe piaţa naţională, cât şi de pe pieţele externe. Numărul, dimensiunea, calitatea, originea şi comportamentul concurenţilor afectează capacitatea întreprinderii de a pătrunde şi de a concura eficace pe o anumită piaţă. Performanţa întreprinderii este afectată atât de cerinţele şi comportamentul clienţilor, cât şi de propriile acţiuni şi de cele ale concurenţilor.

CAPITOLUL I

82

În situaţia în care întreprinderea se confruntă cu aceiaşi concurenţi pe mai multe pieţe, este necesară o integrare a strategiilor întrucât acţiunile întreprinse pe o piaţă poate avea consecinţe pe mai multe pieţe. 4.4.1. Natura concurenţei Atractivitatea unei pieţe este determinată de factori de piaţă (cum sunt dimensiunea şi evoluţia pieţei şi a puterii de cumpărare), de factori economici şi tehnologici (natura şi intensitatea investiţiilor, bariere de mobilitate, tehnologia utilizată), factori socio-politici şi legali, precum şi de factori concurenţiali (structura concurenţei, produse de substituţie). O firmă este competitivă pe pieţele internaţionale în măsura în care îşi poate vinde produsele în condiţii profitabile. În context internaţional, întreprinderea trebuie să adopte prin excelenţă o orientare internaţională de piaţă, focalizând atenţia atât asupra clienţilor, cât şi asupra concurenţilor în fundamentarea propriei strategii (vezi fig.3.1.). Orientarea spre client este importantă în cazul în care întreprinderea urmăreşte identificarea de noi oportunităţi, în timp ce orientarea spre concurenţi este preferată în situaţia în care este importantă monitorizarea punctelor forte şi a celor slabe ale acestora şi conceperea unui răspuns la acţiunile lor. În cazul internaţionalizării întreprinderii, este necesar a se focaliza atenţia mai mult spre pieţele externe, luându-se în consideraţie sinergiile dintre acestea şi propagarea în lanţ a unor fenomene. Ridicată Focalizare spre concurenţi Piaţă

internaţională Redusă Piaţă internă Redusă Ridicată Focalizare spre clienţi

Fig. 4.1. Orientările întreprinderii în relaţiile de piaţă

Orientare spre Orientare concurenţi spre piaţă Orientare spre Orientare produs spre client


83

Fundamentarea unei strategii eficace şi coerente de marketing este condiţionată de realizarea unei analize a poziţiei competitive a întreprinderii. M. Porter a dezvoltat un model al structurii concurenţiale a unui sector, model în care competitivitatea unei întreprinderi este afectată de acţiunile concurenţilor actuali, de ameninţările noilor concurenţi şi ale produselor de substituţie, precum şi de puterea contractuală a furnizorilor şi clienţilor. Henderson (1983), pornind de la teoria evoluţionistă a lui Darwin, ajuns la concluzia că, cu cât concurenţii au caracteristici mai apropiate, cu atât mai intensă este concurenţa dintre aceştia. Analiza concurenţilor permite în consecinţă identificarea unui avantaj unic care, dacă este apreciat de consumatori, creşte probabilitatea de succes pe piaţă.

În vederea identificării concurenţilor se utilizează conceptul de elasticitate încrucişată a cererii. Produsele care au o elasticitate încrucişată a cererii ridicată sunt considerate direct substituibile. Un nivel ridicat de elasticitate încrucişată indică un grad ridicat de substituibilitate întâlnit în cazul produselor direct concurente (concurenţii direcţi ai mărcii) care oferă acelaşi beneficiu cu aceeaşi tehnologie şi în aceleaşi condiţii comerciale. Un grad mediu de substituibilitate caracterizează produsele care oferă un acelaşi serviciu, dar cu tehnologii diferite (concurenţii indirecţi pentru clasa de produs). Un grad redus de substituibilitate caracterizează produsele indirect concurente, cele care satisfac aceeaşi nevoie generică (concurenţi generici).

Pe lângă conceptul de “produse de substituţie”, în analiza concurenţei este importantă înţelegerea dinamicii concurenţei din cadrul sectorului industrial. Astfel, caracteristicile de bază ale cererii şi ofertei influenţează structura concurenţială, comportamentul şi performanţele concurenţilor (vezi fig.3.2.). Structura concurenţială se investighează din următoarele puncte de vedere: ♦ Număr de ofertanţi; ♦ Nivelul de diferenţiere a produsului; ♦ Bariere la intrare în sector (importanţa mărcii, accesul în sistemul de

distribuţie, cerinţe de capital, economii de scară, acorduri internaţionale);

♦ Bariere la ieşirea din sector (obligaţii faţă de clienţi sau angajaţi, restricţii legale, inexistenţa unor alternative);

CAPITOLUL I

84

♦ Structura costurilor. Comportamentul întreprinderilor diferă funcţie de ponderea deţinută de costurile de producţie, respectiv cele de distribuţie şi de marketing.

♦ Posibilităţile de integrare amonte, aval sau orizontal. Integrarea poate conduce la reducerea costurilor, posibilitatea de a exercita un control al pieţei şi al catenei valorii.

♦ Gradul de internaţionalizare al întreprinderilor din sector.

Fig.4.2. Analiza structurii concurenţiale

Caracteristicile de bază ale sectorului

Structura industriei

Comportamentul concurenţilor

Performanţele concurenţilor

OFERTA CEREREA Calitatea produsului Elasticitate la preţ Tehnologii Creşterea vânzărilor Materii prime Modele de cumpărare Politică publică Modele de cumpărare Atitudini manageriale Program de marketing

Număr concurenţi Bariere la intrare şi ieşire din sector Nivel de diferenţiere a produsului Structuri de cost Nivel de integrare orizontală şi verticală Grad de internaţionalizare

Strategii de marketing Strategii de producţie Strategie de produs Cercetare-dezvoltare Strategii de preţ Investiţii productive Strategii publicitare Relaţii contractuale Relaţii contractuale

Profitabilitate Cote de piaţă Eficienţa producţiei Progres tehnologic şi social


85

Prezenţa concurenţei induce trei beneficii majore: stimularea preocupării pentru creşterea competitivităţii întreprinderii, îmbunătăţirea structurii sectorului şi dezvoltarea pieţei.

Efectele concurenţei asupra structurii sectorului se concretizează în: ♦ Contribuţia la creşterea cererii totale. În faza de dezvoltare a pieţei unui

nou produs, o serie de noi concurenţi imitatori pătrund pe piaţă şi fac publicitate. În cazul în care inovatorul are o capacitate ridicată de a satisface exigenţele pieţei, publicitatea imitatorilor atrag o nouă cerere, dar care se poate orienta spre produsul inovatorului.

♦ Crearea unor noi oportunităţi de pătrundere sau extindere pe piaţă. Clienţii industriali, în vederea reducerii riscului dependenţei de un singur furnizor, sunt tentaţi să identifice mai multe surse de aprovizionare.

♦ Creşterea atractivităţii sectorului. Un concurent care pune accent pe calitatea produsului, a durabilităţii şi a serviciilor acordate contribuie la reducerea elasticităţii cererii la preţ.

Dezvoltarea unei noi pieţe implică susţinerea unor costuri ridicate care de regulă nu pot fi susţinute de o singură întreprindere. Existenţa concurenţei pe piaţă asigură o partajare a costurilor de dezvoltare a pieţei (costuri cu testarea pieţei, agrementări legale, tehnice), reducerea riscurilor percepute de clienţi prin diversificarea surselor de aprovizionare şi standardizarea tehnologiei.

4.4.2. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pieţele externe Competitivitatea unei întreprinderi se referă la capacitatea acesteia de a creşte nivelul său de rentabilitate prin extinderea vânzărilor şi a marjelor beneficiare pe pieţele pe care-şi desfăşoară activitatea. Prin intermediul strategiei concurenţiale adoptate întreprinderea îşi poate menţine sau extinde poziţia pe care deţine pe piaţă.

Creşterea competitivităţii întreprinderi se poate realiza prin diferenţierea produsului şi reducerea costurilor. Diferenţierea produsului este posibil a se realiza în cazul existenţei unui concurent credibil funcţie de care se poate stabili performanţa relativă a propriului produs, diferenţe care sunt percepute şi apreciate de consumatori. Existenţa unui concurent cu

CAPITOLUL I

86

costuri ridicate permite unei întreprinderi cu o structură de cost favorabilă să pătrundă pe o piaţă externă şi/sau să-şi crească profiturile. Un concurent viabil este un factor motivator al eforturilor întreprinderii de reducere a costurilor, de îmbunătăţire a produsului şi al senzitivităţii la schimbările tehnologice.

Competitivitatea întreprinderii depinde de cantitatea şi calitatea resurselor fizice şi umane de care dispune, de modul în care aceste resurse sunt gestionate, de infrastructura existentă şi de politicile naţionale adoptate. Diferenţele de competitivitate între întreprinderi sunt determinate de o serie de factori: preţul, viteza livrării, designul produsului, calitatea serviciilor oferite etc. În marketingul internaţional, importanţa acordată costurilor, inflaţiei şi cursurilor de schimb decurge din recunoaşterea în special a preţului ca un important factor concurenţial, neglijându-se existenţa şi a unor altor factori care determină o anumită decizie de cumpărare. Succesul în contextul marketingului internaţional poate fi asigurat prin intermediul calităţii produsului, flexibilităţii şi inovării continue. Calitatea produsului, definită în condiţiile unei orientări spre client, implică o bună organizare a procesului de producţie, o calitate ridicată a serviciilor şi un program de marketing adecvat care să asigure o bună poziţionare a mărcii pe piaţă. Răspunsul la cerinţele pieţei printr-un produs care oferă o valoare ridicată necesită o bună coordonare a tuturor activităţilor din cadrul întreprinderii care trebuie să fie orientate spre satisfacerea clientului. Asigurarea flexibilităţii întreprinderii la cerinţele diverse şi schimbătoare ale clienţilor implică îmbunătăţirea performanţelor procesului de dezvoltare şi lansare de noi produse, existenţa unui sistem de fabricaţie şi de distribuţie flexibil şi adoptarea sistemului “just-in-time” în relaţiile cu clienţii şi furnizorii. Inovarea continuă implică crearea unui climat organizaţional care să stimuleze experimentarea şi asumarea riscurilor în dezvoltarea unor noi idei. De o deosebită importanţă este crearea unor echipe interfuncţionale care implică şi clientul în generarea şi dezvoltarea unor idei de noi produse.


87

4.4.3. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor În analiza capacităţii concurenţilor de a răspunde la acţiunile întreprinderii se au în vedere următoarele aspecte: obiectivele, scopurile şi ipotezele care stau la baza demersului lor, strategiile actuale şi anterioare, structura şi cultura organizaţională, creşterea şi profitabilitatea, capabilităţi, structura de cost şi bariere de mobilitate (vezi fig.3.3.).

Fig. 4.3. Factorii care determină capacitatea de răspuns a concurenţilor

Obiectivele financiare ale întreprinderii pot fi stabilite pe termen scurt sau lung, fapt care influenţează obiectivele de cotă de piaţă şi modul în care răspund la pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent. În cazul în care concurentul face parte dintr-un grup strategic, este necesar a se studia obiectivele grupului în ansamblul său. În cazul în care un concurent poziţionează produsul pe piaţă ca “produs de calitate superioară”, acesta are tendinţa de a ignora reducerile de preţ ale concurenţilor. Strategiile concurenţilor în ceea ce priveşte dezvoltarea şi lansarea pe piaţă de noi produse, precum şi bazele avantajului lor concurenţial, trebuie monitorizate în vederea conceperii propriei strategii. Studierea

Obiective, scopuri şipresupuneri

Strategii actuale şi anterioare

Structura şi cultura organizaţională

Creşterea şi profitabilitatea

Capabilităţi

Structura de cost şi bariere de mobilitate

Capacitatea de răspuns a

concurenţilor

CAPITOLUL I

88

structurii şi culturii organizaţionale urmăreşte obţinerea unor informaţii privind capacitatea concurenţilor de a implementa o anumită strategie. O structură organizatorică cu un grad ridicat de centralizare şi de control, orientată spre un control riguros al costurilor, este caracterizată de un nivel redus de flexibilitate şi o capacitate redusă de implementare a unei strategii orientate spre piaţă. În cazul unei structuri descentralizate, în care este stimulată inovaţia şi asumarea riscurilor, se întâmpină dificultăţi în implementarea unui program de control al costurilor. În cazul unui sector cu un grad ridicat de fragmentare, este necesar a se identifica cei mai importanţi concurenţi sau grupurile strategice. Se supun analizei concurenţii cu o cotă de piaţă ridicată, atât pe o piaţă naţională, cât şi pe pieţele externe, precum şi cei care au o tendinţă de creştere semnificativă a cotei de piaţă. Nivelul profitabilităţii creează o imagine privind accesul la resurse de finanţare a investiţiilor. Cunoaşterea punctelor forte şi slabe ale concurenţilor creează o imagine privind capacitatea acestora de a implementa o anumită strategie şi asigură orientarea întreprinderii în identificarea şi selecţia alternativelor strategice. Un concurent poate fi atacat într-un punct slab al său, iar un punct forte trebuie să fie neutralizat. Cunoaşterea structurii costurilor unui concurent dă o imagine privind strategia de preţ prezentă şi viitoare a acestuia. Cunoaşterea raportului dintre costurile fixe şi cele variabile permite estimarea pragului de rentabilitate, informaţiile privind vânzările, costurile materiale şi salariale permit estimarea economiilor de scară pe care le pot obţine concurenţii. Pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă poate fi motivată de trei factori principali: ♦ Expansiunea pe piaţă. Întreprinderile lansează noi produse pe diverse

pieţe în vederea îndeplinirii unui obiectiv de dezvoltare pe termen lung, sacrificând profiturile şi dividendele acţionarilor pe termen scurt.

♦ Integrarea pe piaţă. Clienţii şi furnizorii trebuie consideraţi ca şi concurenţi potenţiali. Un client care doreşte să se asigure în ceea ce priveşte nivelul de calitate şi punctualitatea livrărilor este tentat să se integreze în amonte, în timp ce un furnizor de componente critice pentru un produs poate fi atras de marjele beneficiare şi controlul pieţei pe care le poate obţine în urma integrării în aval.


89

♦ Existenţa unor competenţe unice. Existenţa unui concurent de dimensiuni reduse care prezintă puncte slabe în puncte critice poate determina preluarea acestuia de către un concurent mai puternic care va remedia situaţia.

Existenţa unor bariere care limitează ieşirea din sector contribuie la o intensificare a concurenţei. Aceste bariere se referă la: existenţa unor imobilizări corporale specializate, a unor relaţii cu alte unităţi din cadrul structurii cu care se partajează anumite facilităţi, canale de distribuţie sau forţa de vânzare, bariere sociale sau legale, opţiuni manageriale sau factori emoţionali.

CAPITOLUL I

90

CAPITOLUL V

STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE După ce a fost luată decizia de pătrundere pe pieţele externe, se pune problema stabilirii strategiei, a modului în care să se acţioneze. Prezenţa pe pieţele externe se poate realiza în mai multe moduri: ♦ a vinde la extern numai în momentul când se prezintă ocazii favorabile; ♦ a concepe o strategie pe termen lung în ceea ce priveşte acţiunea pe

pieţele externe; ♦ intrarea pe un număr cât mai mare posibil de pieţe; ♦ concentrarea acţiunii pe un număr restrâns de pieţe; ♦ apelarea la intermediari; ♦ intrarea directă pe piaţa externă cu filiale proprii de distribuţie şi cu

stabilimente proprii de producţie. Pentru întreprinderile care dispun de un produs bun şi operează în

arii geografice apropiate de ţări cu un potenţial ridicat există multe posibilităţi pentru a vinde la extern. Cumpărătorii străini se adresează direct producătorului care nu întâmpină multe probleme în legătură cu modul în care va exporta.

După obţinerea primelor succese, se pune problema conceperii unei strategii coerente de marketing internaţional.

Fundamentarea strategiei de marketing internaţional presupune parcurgerea a două faze: ♦ Stabilirea oportunităţilor de pe diverse pieţe, precum şi a capacităţilor

productive, financiare şi organizatorice ale întreprinderii necesare în procesul de internaţionalizare. În această etapă se răspunde la mai multe întrebări: Care este situaţia actuală a întreprinderii? Ce oportunităţi de piaţă există? Ce acţiuni întreprinde concurenţa? Există posibilitatea de a concura cu succes?


91

♦ Examinarea strategiilor ce pot fi adoptate. Se caută să se răspundă la două întrebări principale: Cum se poate pătrunde pe piaţă? Cum se poate îmbunătăţi poziţia obţinută?

Strategiile care se pot aplica sunt numeroase, rezultând din combinaţia diverselor elemente care privesc: gama de produse, politicile de preţ, canalele de intrare şi de distribuţie pe piaţă, localizarea geografică a producţiei, formele de promovare ce pot fi utilizate.

Principalele strategii adoptate în procesul de internaţionalizare sunt: strategia de export indirect; strategia de export direct; strategia de integrare în piaţa externă; strategia multinaţională globală. 5.1. Strategia de export indirect

Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu are o organizare

specială pentru vânzarea pe pieţele externe. Dacă decide să exporte, o face cu ajutorul intermediarilor, prin reţelele de distribuţie ale altor întreprinderi sau lăsând cumpărătorului iniţiativa de a cumpăra şi a exporta produsul pe alte pieţe. Întreprinderea produce în principal în ţara de origine şi încredinţează penetrarea pe alte pieţe iniţiativei altor organizaţii.

Strategia de export indirect este adoptată, în special de întreprinderile mici şi mijlocii, în următoarele situaţii: ♦ Întreprinderea are o poziţie de lider într-un segment de piaţă restrâns şi

în care concurenţa este limitată. ♦ În situaţia în care producţia poate fi concentrată în ţara de origine fără a

fi necesar transferul unor instalaţii, echipamente de producţie spre pieţele de desfacere străine.

Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt următoarele: ♦ Piaţa internă rămâne cea mai importantă pentru întreprindere. ♦ Produsele sunt concepute pe baza cerinţelor, exigenţelor pieţei interne. ♦ Tehnicile de promovare şi distribuţie sunt adaptate pieţei interne. ♦ Orientarea spre pieţele externe apare în situaţia în care cererea internă nu

este capabilă de a absorbi producţia sau în situaţia în care cumpărătorii externi se interesează de produs.

CAPITOLUL I

92

♦ Întreprinderile producătoare încredinţează altor întreprinderi gestiunea procesului de export, lăsând în seama acestuia majoritatea riscurilor, costurilor, implicaţiilor birocratice;

Pentru a se ajunge la performanţă, această strategie este recomandată în situaţia în care întreprinderea dispune de un amplu avantaj concurenţial. Acest avantaj poate avea la bază unul sau mai multe dintre următoarele elemente: ♦ Preţul. Dacă preţul este redus în raport cu nivelul de calitate,

posibilităţile de penetrare pe o piaţă externă sunt ridicate, înşişi cumpărătorii fiind cei care contactează direct producătorii străini. Clienţii potenţiali încep să viziteze întreprinderea, se interesează de oferta acesteia şi individualizează produsele cele mai atractive.

♦ Calitatea. Dacă cumpărătorul este convins că un produs are calităţi superioare, va contacta întreprinderea care-l realizează.

♦ Imaginea produsului. Intermediarii sunt determinaţi de consumatori să achiziţioneze marfa care îi interesează.

♦ Tehnologia. Dacă un produs încorporează o tehnologie înaltă şi dacă alţi concurenţi nu au reuşit să egaleze performanţa sa, întreprinderea va fi contactată.

♦ unicitatea produsului. Dacă există o cerere internaţională pentru produse unice, producătorul poate adopta strategia exportului indirect.

Acest mod de a vinde la extern a determinat o serie de evoluţii ale strategiei de marketing internaţional. Intermediarii din ţările importatoare au luat iniţiativa de a achiziţiona unele surse de aprovizionare în ţările producătoare, iar întreprinderile din ţările producătoare au luat iniţiativa creării unor reţele proprii de distribuţie în ţările în care exportă.

5.2. Strategia exportului direct

Întreprinderile care adoptă această strategie continuă să-şi menţină

baza productivă într-o singură ţară, dar încearcă să se apropie de cumpărătorul potenţial şi să realizeze o prezentă directă pe pieţele externe. Acest lucru se poate realiza asumându-şi rolul de protagonist în ceea ce priveşte pătrunderea pe pieţele externe şi chiar în sistemul de distribuţie local.


93

Aspectul fundamental al acestei strategii constă în faptul că întreprinderea ia iniţiativa în procesul de internaţionalizare, stabilind contacte directe cu clienţii. Acest fapt presupune costuri şi riscuri mai ridicate, dar permite o penetrare progresivă a pieţelor externe. Strategia de export direct este adoptată în situaţia în care vânzarea pe pieţele externe dobândeşte o prioritate în obiectivele întreprinderii sau în situaţia în care elementele care au fost la originea avantajelor competitive care au determinat strategia de export indirect au început să se restrângă. Compartimentul “export” al întreprinderii are o serie de atribuţii privind stabilirea contactelor pe pieţele vizate, realizarea studiilor de piaţă, asigurarea distribuţiei fizice, întocmirea documentaţiei de export şi fundamentarea unui plan de export (vezi tabelul 4.1.).

Tabelul 5.1. Structura unui plan de export

I. Sinteza managerială Obiective şi direcţii strategice

Produsele întreprinderii Structura sectorului, a concurenţei şi a cererii Organizarea activităţii de export

II. Analiza situaţiei

Resursele întreprinderii III. Planul de marketing Identificarea, evaluarea şi selecţia pieţelor

Secvenţa în care vor fi abordate pieţele Obiective de vânzări şi profit Gama de produse şi nivelul preţurilor Metoda de distribuţie pe piaţa externă

Tehnici de promovare IV. Bugetul necesar Buget total şi pe pieţe

Termene de realizare a activităţilor specifice V. Programul de implementare Modalităţi de control al realizării obiectivelor

Date statistice privind conjunctura pieţei VI. Anexe Caracteristicile pieţelor şi ale mediului concurenţial

Sursa: Adaptare după Terpstra şi Sarathy 1994, p.385

CAPITOLUL I

94

Pentru a fi adoptată, este necesar ca diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de producţie să fie suficient de mare încât să permită acoperirea costurilor de distribuţie mai ridicate pe care le implică această strategie. Întreprinderea care adoptă această strategie obţine avantaje suplimentare, cum sunt: obţinerea unor informaţii suplimentare despre piaţă; creşterea sensibilităţii întreprinderii la evoluţiile cererii; posibilitatea de a oferi servicii ante- şi postvânzare. 5.3. Strategia de integrare în piaţa externă

În cazul adoptării primelor două strategii, întreprinderea are ca punct

de referinţă piaţa internă în politicile sale de expansiune. Sarcina penetrării pe pieţele externe este încredinţată altor organizaţii sau propriei organizaţii în cazul celei de-a doua strategii. Pentru a se asigura o prezenţă stabilă pe pieţele externe, pentru a se putea menţine o anumită cotă de piaţă, întreprinderea trebuie să se integreze în piaţa externă. Integrarea se poate face fie descentrarea geografică a producţiei, fie printr-o prezenţă directă în sistemul de distribuţie. Descentrarea geografică a producţiei se poate realiza în mai multe moduri, dintre care încheierea unor contracte de producţie şi cesiunea de licenţă.

În cazul încheierii unor contracte de producţie, întreprinderea care intenţionează să pătrundă pe pieţele altor ţări încredinţează sarcina fabricării produsului unor întreprinderi locale. Întreprinderile în cauză se ocupă în mod direct şi de distribuţia produselor prin aprovizionarea intermediarilor sau prin propria reţea de pe piaţa respectivă.

Întreprinderea care intenţionează să-şi extindă prezenţa pe pieţele externe poate opta pentru asamblarea locală a părţilor componente exportate sau pentru producerea locală a anumitor componente şi asamblarea lor cu cele exportate. Această alegere poate fi rezultatul fie al unei decizii de marketing, fie rezultatul unei decizii care ţine cont de restricţiile din anumite ţări privind comercializarea produselor din import care încorporează un minimum de muncă locală.


95

Factorii care pot determina întreprinderea să recurgă la această soluţie strategică sunt: ♦ avantajele ce rezultă din prezenţa pe pieţele externe cu producţia

proprie; ♦ câştigarea încrederii clienţilor; ♦ costurile de transport ridicate pentru anumite componente; ♦ taxe de import mai reduse pentru componente decât pentru produsele

finite. Întreprinderile care au un produs ce poate fi comercializat cu succes

pe pieţele externe pot opta pentru cesiunea de licenţă, cedând unor întreprinderi locale cunoştinţele necesare pentru a-l realiza şi a-l comercializa în mod direct, obţinând în schimb o sumă denumită "royalty”. Cesiunea de licenţă oferă o serie de avantaje: ♦ Este in anumite situaţii unicul mod de a intra pe o piaţă, în special în

ţările ale căror guverne interzic importul anumitor bunuri pentru a proteja produsele autohtone. În unele situaţii, produsele trebuie realizate în întreprinderi mixte, în care majoritatea să fie deţinută de ţara gazdă.

♦ Permite deschiderea unor noi pieţe prin adaptarea produsului, şi îmbunătăţirea tehnologiei.

♦ Permite lansarea de produse pe pieţe externe fără a face investiţii suplimentare şi având posibilitatea urmăririi modului în care consumatorii reacţionează la lansarea unui nou produs.

♦ Permite întreprinderii să creeze un “cap de pod” pentru penetrarea pe piaţa respectivă.

♦ Descurajează eventualele imitaţii din partea întreprinderilor străine interesate în vinderea produselor respective. Dacă costul licenţei este inferior costului imitaţiei, întreprinderea locală va alege prima variantă.

♦ Întreprinderea care cedează licenţa este stimulată să inoveze continuu în vederea menţinerii unui nivel de dependenţă a cesionarului.

♦ Poate fi aplicată atât unor produse, cât şi componentelor, permiţând obţinerea economiilor de scară.

♦ Aduce venituri întreprinderii. ♦ Permite extinderea prezenţei pe pieţele externe fără a implica resurse

financiare şi fără a fi necesară creşterea dimensiunii întreprinderii.

CAPITOLUL I

96

Principalele dezavantaje ale cesiunii de licenţă sunt: ♦ Favorizează dezvoltarea întreprinderilor concurente, le permite utilizarea

de noi tehnologii, experimentarea unor noi metode de distribuţie, îmbunătăţirea imaginii pe piaţa locală.

♦ Constrânge întreprinderea care cedează licenţa să împartă profitul cu întreprinderea care obţine licenţa.

♦ Întreprinderea care cedează licenţa pierde controlul asupra calităţii produselor fabricate.

Integrarea în reţeaua de distribuţie presupune ca întreprinderea să menţină producţia în ţara de origine, dar să constituie propriile reţele de distribuţie în exterior, sau să transfere şi producţia şi distribuţia în exterior.

Principalele formele de integrare în sistemul de distribuţie sunt: - deschiderea unor filiale de vânzări; - contractele de franciză; - constituirea de joint-ventures cu întreprinderi locale. Întreprinderile care

vând produse instrumentale, bunuri industriale, electronice trebuie să constituie şi centre de asistenţă ante şi post-vânzare.

5. 4. Strategia multinaţională globală

Întreprinderile care adoptă această strategie consideră pieţele mai multor ţări ca fiind o singură mare piaţă globală. Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt: ♦ Distribuirea stabilimentelor de producţie în funcţie de exigenţele

reţelelor de distribuţie şi de diferenţele de costuri ce există între ţări; ♦ Conceperea unei politici de marketing orientate în funcţie de exigenţele

unui consumator “global”; ♦ Obţinerea mijloacelor financiare de unde condiţiile de piaţă sunt cele

mai favorabile distribuirea lor între diverse pieţe în funcţie de exigenţele acestora şi posibilităţile de valorificare superioară.

Se constituie un grup de întreprinderi în ţări diferite care sunt coordonate de o singură strategie. Casa mamă transferă în afară capitalurile necesare pentru constituirea sau finanţarea acestor întreprinderi. Întreprinderilor din grup le sunt atribuite sarcini diverse, unele ocupându-se


97

de producţie, altele de distribuţie, altele doar de comercializarea produsului. Pe lângă companiile multinaţionale clasice, există şi unele care se ocupă numai de comercializare, cumpărând materii prime din ţara producătoare şi vânzându-le în cea care le consumă. Capacitatea grupurilor multinaţionale de a practica un marketing internaţional este superioară întreprinderilor mici şi medii care operează pe piaţa locală. Ele dispun de resurse financiare, pot obţine economii de scară, dobândesc experienţe pe unele pieţe pe care le utilizează pe alte pieţe. 5. 5. Strategia de concentrare şi de diversificare geografică

O anumită strategie este aleasă în funcţie de obiectivele de realizat,

de condiţiile de fond specifice unei pieţe, condiţiile economice generale, funcţie de capacitatea competitivă a întreprinderii. De-a lungul timpului, aceste elemente se modifică, întreprinderea fiind pusă în situaţia revizuirii strategiei.

După stabilirea strategiei de internaţionalizare pe pieţele externe, întreprinderea se decide asupra numărului de pieţe pe care intenţionează să pătrundă. Când se alege varianta pătrunderii pe un număr redus de pieţe se vorbeşte de strategia de concentrare geografică, iar când se decide pătrunderea pe un număr mare de pieţe se adoptă strategia de diversificare.

Strategia de concentrare geografică se aplică când există pieţe de mari dimensiuni, cu o cerere în creştere lentă şi care reprezintă o mare parte din cererea potenţială pentru un bun determinat.

Strategia de diversificare este adoptată în situaţia în care există o cerere potenţială pe mai multe pieţe, întreprinderea oferă produse relativ standardizate şi atunci când este necesar să se realizeze volume ridicate de vânzări în vederea scăderii costurilor de producţie.

Alegerea uneia dintre cele două tipuri de strategii are în vedere mai mulţi factori: ♦ Funcţia conform căreia evoluează vânzările

Când vânzările evoluează după o curbă concavă (vezi fig.4.1.), piaţa răspunde în mod pozitiv la introducerea produsului. De la un anumit punct însă se înregistrează o creştere a rezistenţei pieţei faţă de produs, astfel încât

CAPITOLUL I

98

indiferent de creşterea resurselor utilizate, vânzările stagnează. Dacă vânzările înregistrează o asemenea evoluţie, este recomandată o strategie de diversificare geografică, pătrunzându-se pe un număr mai ridicat de pieţe. Vânzări

Timp

Fig. 5.1. Funcţia de răspuns a cererii la eforturile de marketing

Dacă vânzările înregistrează o evoluţie de tip sigmoidal, unui efort de penetrare modest la început îi corespunde o creştere redusă a cererii. Obţinerea unei cote ridicate de piaţă implică antrenarea de resurse de marketing considerabile din partea întreprinderii. În acest caz se recomandă o strategie de concentrare deoarece, pentru a avea succes, este necesară implicarea unor resurse importante pe o singură piaţă. ♦ Ritmul de creştere a pieţei

În situaţia în care piaţa înregistrează o creştere lentă, se adoptă o strategie de diversificare, acţiunea pe mai multe pieţe generând un volum mai mare de vânzări. O creştere rapidă cererii adoptă strategia de concentrare.


99

♦ Stabilitatea pieţei Dacă cererea este instabilă, se poate scădea riscul fluctuaţiei

vânzărilor printr-o strategie de diversificare. Dacă piaţa este stabilă, se poate adopta strategia de concentrare. ♦ Perioada de timp necesară concurenţei pentru a imita produsele nou

lansate. Acestea sunt mai devreme sau mai târziu imitate de către concurenţii locali sau internaţionali. În alegerea strategiei este important acest amănunt.

Dacă perioada de imitare de către firmele concurente este scurtă, atunci se recomandă strategia de diversificare. Prezenţa pe mai multe pieţe va limita posibilităţile concurenţei de a-şi plasa produsul. Dacă perioada necesară imitării este îndelungată, se recomandă strategia de concentrare pe o piaţă pe care să se obţină o poziţie consolidată. În momentul apariţiei produselor concurente se recomandă implementarea strategiei de diversificare. ♦ Necesitatea adaptării produsului la exigenţele locale. Întreprinderile

care sunt în situaţia să suporte costuri ridicate de adaptare a produsului la exigenţele locale vor adopta strategia de concentrare. În cazul existenţei posibilităţii de a oferi un produs standardizat, se poate adopta strategia de diversificare.

♦ Economii de scară în distribuţia produsului. Dacă costul de distribuţie este ridicat, atunci se va adopta strategia de concentrare, facilitându-se obţinerea economiile de scară în distribuţie.

♦ Controlul pieţei. Produsele de tehnologie înaltă, cele ce necesită service post-vânzare sau care răspund unor exigenţe specifice ale clienţilor necesită un control de marketing riguros din partea întreprinderii. De exemplu, dacă este necesară constituirea unei reţele dense de asistenţă post-vânzare care generează costuri ridicate va trebui adoptată strategia de concentrare.

♦ Restricţii interne şi externe. În situaţia în care reglementările legale privind vânzarea produselor străine pe o anumită piaţă sunt multiple, se evită strategia de diversificare deoarece întreprinderea ar trebui să cheltuiască resurse enorme în studierea condiţiilor de intrare pe diferite pieţe şi să adapteze producţia şi strategia de distribuţie la condiţii foarte diverse.

CAPITOLUL I

100

♦ Experienţa precedentă . Dacă întreprinderea are o experienţă de vânzare pe pieţele externe, are tendinţa de a adopta strategia de diversificare. În caz contrar, adoptă strategia de concentrare.

♦ Raportul risc-profit. Unele întreprinderi decid asupra concentrării pe puţine pieţe care prezintă siguranţă şi care permit obţinerea unor profituri ridicate. Alte întreprinderi pot opta pentru o diversificare a riscurilor pe cât mai multe pieţe posibile în cazul în care oferă produse cu preţ redus şi care nu sunt destinate unui segment de piaţă bine precizat.


101

CAPITOLUL VI

STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL

INTERNAŢIONAL

6. 1. Cerinţele unui bun produs în marketingul internaţional

Într-o viziune tehnică, produsul poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici fizice şi chimice reunite într-o formă funcţională. Într-o perspectivă de marketing, produsul este considerat ca un mijloc prin care se satisface o anumită nevoie, prin care se rezolvă o anumită problemă a consumatorului. În acest sens, nivelul de bază al produsului este “conceptul de produs”, care specifică beneficiul, avantajul pe care-l asigură la nivel de utilizator.

Pentru a concura cu succes pe pieţele externe este necesar ca întreprinderea să deţină un produs bun. Alegerea produselor oferite pe diverse pieţe este dificilă, întreprinderea trebuind să răspundă la mai multe întrebări: Ce produse să vândă la extern? Pe ce pieţe? Cum să conceapă şi realizeze noi produse pentru pieţele internaţionale?

Componenta “produs” este de o importanţă fundamentală în asigurarea succesului pe pieţele externe, dar este necesar să se aibă în vedere şi următoarele aspecte: ♦ Consumatorul trebuie să poată să-l cumpere din canalele de distribuţie

existente în ţara respectivă. ♦ Consumatorul trebuie să poată obţine informaţii privind existenţa

produsului şi caracteristicile sale prin intermediul unor forme de promovare adaptate tradiţiilor locale, stadiului de dezvoltare al pieţei respective şi mijloacelor de comunicaţie disponibile.

♦ Produsul are o importanţă deosebită mai ales în situaţia în care preţul său este ridicat, proces decizional de cumpărare este complex şi în situaţia în care concurenţii prezintă produse de calitate inferioară. Dacă nivelul de calitate a produsului este apropiat de calitatea produselor

CAPITOLUL I

102

concurente, o importanţă aparte o prezintă celelalte elemente ale mixului de marketing. Calitatea produsului este deosebit de importantă în faza de lansare în care el constituie o inovaţie şi nu este uşor imitabil de concurenţă.

Produsul bun este acela care se vinde bine la un preţ cât mai remunerativ. Datorită faptului că strategia de penetrare pe pieţele externe vizează un orizont de tip mai îndelungat, este necesară o definire mai precisă a conceptului de “produs bun”. Un asemenea produs trebuie să corespundă următoarelor criterii: ♦ Să aibă capacitatea de a satisface o exigenţă obiectivă a cumpărătorului.

Individualizarea exigenţelor cumpărătorului este facilă în cazul bunurilor industriale şi instrumentale, caz în care cumpărătorul şi-a definit bine cerinţele. Pentru bunurile de consum aceste exigenţe sunt mai dificil de definit în mod obiectiv datorită faptului că piaţa poate da un conţinut socio-economic divers produsului, fapt ce determină exigenţe diferite pentru acelaşi produs pe diverse pieţe.

♦ Să fie compatibil cu utilizarea, destinaţia care îi va fi dată. În cazul bunurilor instrumentale, înainte de a oferi produsul, este necesară cunoaşterea modului de utilizare a acestuia. Produsul trebuie să se insereze în cadrul tehnic în care va fi utilizat.

♦ Fiabilitatea este un factor de succes esenţial pentru bunurile de consum de lungă durată şi pentru bunurile instrumentale. O atenţie deosebită trebuie acordată rapidităţii şi eficacităţii activităţilor de service şi de reparaţii.

♦ Inovativitatea. Cumpărarea unui produs străin se face în special dacă acesta oferă ceva nou ce nu este oferit de industria naţională sau de alte întreprinderi străine prezente pe piaţă. Întreprinderile care prezintă produse noi şi care sunt capabile a le reînnoi reuşesc să-şi construiască o imagine pozitivă care favorizează expansiunea lor pe pieţele internaţionale. Inovativitatea se poate referi atât la produs, dar şi la alte elemente ale mixului de marketing. Pentru a putea inova, întreprinderile trebuie să dispună de tehnicieni capabili de a inova periodic, de a interpreta evoluţia cerinţelor şi gusturilor consumatorilor pe pieţele internaţionale. Aşadar, un produs inovativ este cel care reprezintă o avangardă din punct de vedere tehnologic, care anticipează tendinţele


103

cererii, care reuşeşte să creeze o nouă cerere. Rapiditatea lansării unei inovaţii reprezintă un factor cheie al succesului.

♦ Lansarea produsului pe pieţele externe într-un stadiu corespunzător din ciclul de viaţă. Cele patru faze ale ciclului de viaţă furnizează informaţii referitoare la tipul de concurenţă şi politicile adoptate pe pieţele internaţionale. În general, firmele preferă să lanseze pe noi pieţe produse aflate în faza de maturitate, produse în cazul cărora au fost recuperate costurile de lansare. Acţiunile concurenţei, reacţia acesteia la introducerea unui nou produs sunt de o importanţă aparte. În situaţiile în care propriul produs este uşor de imitat, este de dorit ca acesta să fie lansat pe pieţele externe înainte de faza de maturitate.

♦ Compatibilitatea produsului cu gradul de dezvoltare a pieţei pe care se oferă. O serie de întreprinderi nu au avut succes pe pieţele străine deoarece au lansat un produs mult prea repede. Dacă pe o piaţă există o cerere latentă, dar care nu se manifestă în momentul lansării produsului, insuccesul are probabilitate ridicată. Este necesar să se traseze un ciclu de viaţă al unui produs pe fiecare din pieţele pe care urmează a fi lansat.

♦ Produsul să aibă o calitate constantă. După ce a fost atras de calitatea produselor, consumatorul este înclinat ca la prima deziluzie să-l abandoneze definitiv. Aşadar, menţinerea calităţii produsului este esenţială. Piaţa reacţionează negativ la politica unei întreprinderi străine care, pentru a ridica competitivitatea sa în ceea ce priveşte preţul, decide să modifice raportul calitate/preţ. Când este necesar să se modifice acest raport, este de preferat să se schimbe şi marca produsului.

♦ Punctualitatea livrărilor. După ce întreprinderea a obţinut comenzi, este necesar să se rezolve problema punctualităţii livrărilor, modificându-se structura de producţie astfel încât să se asigura flexibilitatea necesară în vederea satisfacerii cerinţelor pieţei.

♦ Existenţa unui serviciu post-vânzare eficient şi a unui serviciu de asistenţă ante- şi post-vânzare .

CAPITOLUL I

104

6.2. Strategii de produs Fiecare piaţă are propriile exigenţe şi tradiţii, fapt care dă naştere la o cerere cu caracteristici diferite faţă de alte pieţe. Întreprinderea are la rândul ei propriile exigenţe legate de prezentarea unor produse standardizate astfel încât să reducă costurile de producţie prin valorificarea economiilor de scară şi de experienţă. Se pune problema echilibrării exigenţelor consumatorilor pe de-o parte şi a exigenţelor producătorului pe de altă parte. Principalii factori care favorizează standardizarea sau adaptarea produsului sunt prezentaţi în tabelul 6.1.

Tabelul 6.1.

Factori care favorizează standardizarea şi adaptarea produsului

Standardizare Adaptare

Costuri ridicate de adaptare Existenţa unor diferenţe în standardele tehnice

Producţia de bunuri industriale Producţia de bunuri de consum Convergenţa cerinţelor clienţilor de pe diferite pieţe

Variaţii în nevoile şi cerinţele clienţilor

Utilizare predominantă în mediu urban Variaţii în condiţiile de utilizare Oferirea produsului pe pieţe similare Variaţii în puterea de cumpărare Centralizarea operaţiunilor de marketing internaţional

Descentralizarea operaţiunilor de marketing internaţional

Strategie de export Strategie de integrare pe piaţă Mobilitatea consumatorilor în spaţiu Mobilitate redusă a consumatorilor Originea produsului creează o imagine favorabilă.

Diferenţele culturale afectează modul de cumpărare şi consum

Obţinerea economiilor de scară în producţie, cercetare-dezvoltare şi marketing

Condiţiile locale diferite privind disponibilitatea materiilor prime, reglementările legale

Concurenţii comercializează produse standardizate.

Strategia de adaptare a fost adoptată de concurenţi.


105

În marketingul internaţional, pe diverse pieţe este posibil să se înregistreze definiri diferite ale conceptului produsului datorită faptului că beneficiile aşteptate sunt altele. În consecinţă, întreprinderea îşi pune problema modificării anumitor caracteristici, a ambalajului, etichetării, marcării şi garanţiilor oferite astfel încât să se răspundă cerinţelor specifice diverselor pieţe. Există patru tipuri de strategii de produs care pot fi adoptate în marketingul internaţional: ♦ Strategia Alfa. Acelaşi produs de pe piaţa de origine este oferit pe

pieţele externe. În acest caz întreprinderile consideră piaţa de origine ca fiind de cea mai mare importanţă şi încearcă să vândă pe pieţele externe produse ce nu necesită modificări.

♦ Strategia Beta presupune adaptarea produsului la exigenţele noilor pieţe pe care va fi lansat. Se pune problema dacă costul adaptării produsului va fi acoperit din vânzările generate.

♦ Strategia Gama. Un produs nou este oferit pe piaţa mondială. Întreprinderea intră cu un produs nou, neexperimentat pe piaţa de origine, un produs ce a fost conceput pentru una sau mai multe pieţe externe.

♦ Strategia Delta. Produs “pe măsură” sau la comandă. Produsul este studiat pe baza cerinţelor cumpărătorilor, fiind realizat la comandă pentru mari cumpărători.

6.2.1. Strategia Alfa

Această strategie este adoptată de întreprinderile care îndeplinesc următoarele condiţii: ♦ sunt la începutul penetrării lor pe pieţele externe; ♦ şi-au consolidat poziţia pe anumite pieţe şi decid să penetreze noi pieţe; ♦ au posibilitatea obţinerii unor economii de scară.

Situaţia acestor întreprinderi ar putea fi sintetizată astfel: dispune de un produs bun care a obţinut deja rezultate pe piaţa internă, având un avantaj în faţa concurenţei. Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu intenţionează să-şi adapteze produsul, încercând să găsească pieţe care pot

CAPITOLUL I

106

absorbi produsele cu caracteristicile actuale sau pieţe care vor utiliza acelaşi produs în mod sensibil diferit faţă de pieţele actuale. A fost adoptată de întreprinderile din ţările industrializate care au dispus de mari pieţe interne şi care au decis, pentru prelungirea ciclului de viaţă, să orienteze pe pieţele externe cantitatea de produse neabsorbită pe piaţa internă.

Soluţia standardizării produsului este justificată de următorii factori: ♦ Posibilitatea obţinerii economiilor de scară în producţie şi cercetare-

dezvoltare. În cazul unui produs standardizat, costurile antrenate de fabricaţie, cercetare şi comunicare pot fi repartizate asupra unui volum mai mare de vânzări. De asemenea se pot utiliza aceleaşi tehnici de vânzare, aceleaşi piese de schimb.

♦ Fidelitatea consumatorilor. Întreprinderile care vând produse standardizate pot menţine fidelitatea consumatorilor atunci când acesta este mobil în spaţiu şi găseşte acelaşi produs cu aceleaşi caracteristici în diverse ţări.

♦ Originea produsului. Produsele care au dobândit o anumită imagine favorabilă, datorită faptului că au fost produse într-un anumit spaţiu, vor fi mai uşor acceptate tocmai datorită acestui fapt.

♦ Conţinutul tehnologic. Cu cât nivelul tehnologic înglobat în produs este mai ridicat, cu atât mai ridicate sunt producţiile ce se obţin prin standardizare. Este necesară standardizarea pentru a facilita asistenţa post-vânzare şi a reduce costurile de producţie.

Această strategie nu este cea mai adecvată pentru a menţine în timp cotele de piaţă dobândite de întreprinderi. Întreprinderea care adoptă această strategie îşi pune o serie de întrebări: ♦ Ce produse să lanseze pe pieţele externe? ♦ Pe ce pieţe să adreseze produsele respective? ♦ Care să fie secvenţa pieţelor pe care va penetra? ♦ Există certitudinea că produsul este adecvat cerinţelor pieţei pe care

intenţionează să pătrundă? ♦ Produsul poate fi destinat altor utilizatori decât celor de pe piaţa de

origine? De regulă, întreprinderea va lansa pe pieţele externe produsele care

au înregistrat un succes major pe piaţa internă şi cele pentru care există o cerere potenţială suficientă pe pieţele externe. Există şi situaţii în care se


107

poate decide să lanseze un produs în vederea construirii unei notorietăţi de marcă chiar dacă produsul respectiv nu aduce profituri ridicate, dar lansarea produsului permite intrarea pe piaţa respectivă cu produse mai remunerative. După ce întreprinderea s-a decis asupra produsului ce va fi lansat, se pune problema identificării pieţelor pe care să se pătrundă. Există mai multe alternative în acest sens: ♦ Pătrunderea pe pieţele pe care există deja o cerere potenţială, dar care nu

au fost luate în consideraţie înainte. ♦ Luarea în considerare a unei pieţe pe care se creează o nouă cerere

datorită ridicării nivelului venitului pe locuitor. Cererea pentru anumite produse se creează pe diferite pieţe în perioade de timp diferite. În ceea ce priveşte bunurile de consum, există o relaţie între nivelul veniturilor pe locuitor şi tipurile de consum. Anumite ţări ating un anumit venit înaintea altora, fapt ce induce un decalaj în manifestarea cererii pentru un anumit produs pe diverse pieţe. Fiecărui stadiu de dezvoltare economică îi corespunde o cerere pentru anumite bunuri instrumentale. În acest caz se face referire la nivelul de dezvoltare economică. O ţară în curs de dezvoltare creează o cerere de produse uşor previzibilă. Pentru industria prelucrătoare sunt necesare utilaje, echipamente mai simple şi care solicită niveluri modice de investiţii. În industria extractivă şi industria grea sunt necesare din contră investiţii mari pentru realizarea unor mari complexe industriale.

Condiţiile de fond ale economiei şi societăţii se modifică în timp, fapt ce determină crearea unor pieţe pentru produsele existente. Pe fiecare piaţă întreprinderile dezvoltă produse adaptate condiţiilor locale: resursele naturale disponibile, forţa de muncă şi capitalurile disponibile. Aceste condiţii însă se pot modifica în timp deschizând noi oportunităţi produselor de origine străină.

Datorită faptului că resursele întreprinderilor sunt limitate, este dificilă abordarea mai multor pieţe externe în acelaşi timp, punându-se problema stabilirii secvenţei pieţelor pe care se decide a se intra. În stabilirea acestei secvenţe întreprinderea utilizează mai multe criterii: ♦ Criterii geografice. Întreprinderea va fi înclinată să pătrundă pe pieţele

învecinate din punct de vedere geografic. Când distanţele sunt reduse

CAPITOLUL I

108

întreprinderea poate obţine mai uşor informaţii de pe pieţele vecine şi poate contacta intermediarii.

♦ Dimensiunea pieţei. Întreprinderea este înclinată să abordeze pieţe mai mari. Cu cât cererea potenţială este mai ridicată, cu atât sunt mai ridicate posibilităţile de penetrare pe piaţa respectivă cu condiţia existenţei unui bun produs.

♦ Similaritatea pieţelor. Întreprinderea poate aborda pieţele cele mai asemănătoare cu cea de origine din punct de vedere al tradiţiilor şi gradului de dezvoltare economică. Dacă un produs avut un succes pe o piaţă cu anumite caracteristici economice şi sociale, logic ar trebui să aibă succes pe o piaţă care prezintă caracteristici asemănătoare.

♦ Evoluţia pieţei. Întreprinderea poate fi înclinată să abordeze pieţele care se dezvoltă cel mai rapid. Când ritmul de dezvoltare economică este ridicat, cererea de bunuri de consum este ridicată. Posibilităţile de penetrare cu un produs sunt mult mai ridicate.

♦ Nivelul veniturilor. Se aleg pieţele cu venitul pe locuitor cel mai ridicat. Când venitul disponibil este mai ridicat, rezultă o creştere a probabilităţii succesului produselor de origine străină.

♦ Intensitatea concurenţei. Sunt preferate pieţele pe care intensitatea concurenţială este mai redusă. Absenţa unor concurenţi locali puternici favorizează punerea la punct a nor metode de distribuţie, de promovare.

Întreprinderea îşi pune problema dacă succesul de pe piaţa internă poate fi repetat pe pieţele externe. Pentru a verifica dacă produsul experimentat deja pe piaţa naţională are caracteristici pentru a fi lansat pe pieţe externe, întreprinderea are la dispoziţie o serie de tehnici: ♦ studiul preliminar al raportului dintre caracteristicile produsului şi

cererea potenţială; ♦ testarea pieţei, realizându-se o serie de interviuri cu consumatorii,

intermediarii, agenţii comerciali; ♦ lansarea de probă pe o piaţă cu caracter asemănător pieţei de origine pe

care se intenţionează lansarea definitivă; ♦ analiza experienţelor deja avute pe pieţe cu caracter asemănător pieţei pe

care se vizează lansarea definitivă. În lansarea unui produs pe piaţă externă se pot întâmpina dificultăţi

determinate de o complexitate sau o calitate prea ridicată a produsului în


109

raport cu cea solicitată de piaţa vizată, fapt care poate conduce la rezultate negative. Ca urmare, întreprinderile trebuie să-şi pună câteva întrebări: Produsul va avea aceeaşi destinaţie în utilizare cu cea proiectată? Produsul va avea aceeaşi destinaţie de utilizare ca şi cea de pe piaţa de origine? Dacă produsului i se va da o altă destinaţie, poate satisface exigenţele? Cu ce produse locale sau alte produse străine va intra în concurenţă? Ce solicită consumatorul? Care sunt exigenţele acestuia? Consumatorul de pe piaţa externă este pregătit să aprecieze produsul întreprinderii?

Întreprinderea trebuie să cunoască reglementările de pe piaţa externă în legătură cu conţinutul produsului, reglementări referitoare la ambalaj, etichetă, privind mesajul publicitar.

Utilizatorii produsului de pe pieţele externe pot fi sau nu identici cu cei de pe piaţa de origine. Pe o piaţă externă cererea poate proveni din partea utilizatorilor care dau produsului aceeaşi destinaţie ca şi cei de pe piaţa de origine sau îl utilizează în mod divers. Este posibilă situaţia în care un produs va fi absorbit pe piaţa externă de un segment de piaţă diferit faţă de cel din ţara de origine. S-a constatat tendinţa cumpărătorilor de a considera raportul calitate/preţ al unui produs străin de a fi superior aceluiaşi raport al produselor locale. În cazul în care percepe şi o valoare simbolică a produsului, este dispus să plătească un preţ mai ridicat pentru acesta.

6.2.2. Strategia Beta

Responsabilii din compartimentele de producţie şi cele de cercetare-dezvoltare preferă oferirea unui produs standardizat, nemodificat pe pieţele externe. În această situaţie, chiar dacă nu sunt implicate costuri de adaptare a produsului la exigenţele locale, sunt necesare campanii preliminare costisitoare, un efort de vânzare mai ridicat. Prin urmare o alternativă o constituie adaptarea produsului la exigenţele locale astfel încât să fie cât mai atractiv, cât mai apropiat exigenţelor consumatorilor. Adaptarea se poate face la nivelul produsului însuşi, la nivelul performanţelor sale, la nivelul ambalajului şi/sau la nivelul mărcii. Întreprinderea trebuie să decidă dacă este mai eficient să adapteze produsul, să ofere un produs standardizat,

CAPITOLUL I

110

adaptând alte elemente ale mixului de marketing sau să renunţe la vânzarea produsului pe pieţele externe.

Adaptarea produselor poate fi impusă de următorii factori: ♦ Reglementările legale din anumite ţări impun caracteristici particulare

ale produselor. Aceste reglementări au drept obiectiv protejarea industriei naţionale şi protejarea consumatorilor.

♦ Condiţiile de utilizare a produsului pe o piaţă externă pot fi diferite de cele de pe piaţa de origine. De exemplu, absenţa unor tehnicieni calificaţi a determinat întreprinderea să simplifice modul de utilizare a anumitor maşini, utilaje, modul de întreţinere. Nivelul redus al venitului pe locuitor a determinat întreprinderea să ofere produse de calitate la preţuri mai reduse. Insuficienţa capitalurilor de pe aceste pieţe a determinat oferirea de maşini, utilaje la preţuri mai reduse.

♦ Cultura şi tradiţiile locale diferite. Adaptarea produselor este realizată deseori datorită diversităţii tradiţiilor, gusturilor, stilurilor de viaţă ale cumpărătorilor potenţiali.

Adaptarea produsului se poate realiza prin modificarea caracteristicilor tehnice ale acestuia şi prin adaptarea mixului de marketing (a preţului, sistemului de distribuţie şi comunicaţiei).

Luarea deciziei de adaptare a produsului implică evaluarea avantajelor ce decurg din modificarea produsului. Printre aceste avantaje se găsesc facilitarea penetrării pe o nouă piaţă şi generarea unor volume suplimentare de vânzări. 6.2.3. Strategia Gama – un produs pentru piaţa mondială

Când întreprinderea şi-a stabilit drept obiectiv prezenţa stabilă pe piaţa mondială, strategia de produs este diferită faţă de abordările precedente. Întreprinderea consideră în acest caz mai multe ţări ca o singură mare piaţă şi în consecinţă proiectează produsul pentru a răspunde exigenţelor acestei pieţe. În spatele unui produs de succes adeseori se găsesc idei geniale, oameni şi întreprinderi cu o capacitate ridicată de a realiza soluţii avansate din punct de vedere tehnologic şi o capacitate de a interpreta cerinţele şi gusturile consumatorilor.


111

Se pune întrebarea dacă întreprinderea trebuie sau nu să aştepte o idee genială pentru a dezvolta un nou produs. În realitate, produsul este rezultatul unui proces de cercetare, proces la care participă specialişti din mai multe compartimente ale întreprinderii. În practică nu există o metodă sigură pentru a da viaţă unui produs de succes pe piaţa mondială. În cadrul întreprinderilor mici, procesul de dezvoltare a unui nou produs este realizat de către antreprenor şi de anumiţi angajaţi care au idei bune şi reuşesc să le transpună într-un produs deşi deţin resurse limitate. În întreprinderile de mari dimensiuni, acest proces este organizat în mod formal, resursele alocate fiind considerabile.

Dezvoltarea şi lansarea de noi produse pe piaţa mondială este deseori realizată în vederea satisfacerii cerinţelor, exigenţelor şi gusturilor consumatorilor care sunt în continuă schimbare, cât şi în scopul obţinerii unor avantaje în faţa concurenţilor. Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape: ♦ generarea ideilor de noi produse; ♦ selecţia noilor idei; ♦ evaluarea globală a oportunităţii lansării noului produs; ♦ dezvoltarea produsului; ♦ verificarea acceptabilităţii produsului de către piaţă; ♦ lansarea pe piaţă şi comercializarea produsului.

Procesul de dezvoltare a unui nou produs trebuie să aibă în vedere obiectivele stabilite de către întreprindere în ceea ce priveşte noile produse. Pentru a dezvolta o nouă idee este necesar să se cunoască situaţia actuală a întreprinderii, ce îşi propune întreprinderea în viitor şi cum să se realizeze ceea ce şi-a propus. În vederea generării ideilor de noi produse sunt necesare răspunsuri la următoarelor întrebări: a) Ce doreşte consumatorul? b) Care sunt tendinţele pieţei? c) Care sunt tendinţele noilor tehnologii?

Este necesară o distincţie între exigenţele imediate ale consumatorilor şi conceperea unui nou produs. Cea mai mare parte a produselor se nasc dintr-o exigenţă a cumpărătorului care a fost sugerată de

CAPITOLUL I

112

către acesta, din faptul că alţi concurenţi au obţinut deja succes cu un anumit produs sau pentru că anumiţi clienţi solicită realizarea unui anumit produs. Dacă întreprinderea îşi pune problema conceperii unui produs absolut nou, situaţia este mai complexă. Este necesar în acest caz a se lărgi orizontul aşteptărilor consumatorilor şi utilizatorilor finali pentru a putea răspunde la întrebarea ce va solicita piaţa într-o perspectivă de trei, cinci, zece ani. În această etapă de identificare a ideilor de noi produse, întreprinderea poate folosi mai multe surse de idei: colaboratorii întreprinderii, institute de cercetări, experţii, distribuitorii, produsele concurenţilor. Este dificil a identifica idei bune pentru noile produse care să fie adresate pieţei mondiale doar recurgând la sursele interne întreprinderii, fiind necesară apelarea şi la competenţe externe. Întreprinderea care acţionează pe piaţa globală trebuie să identifice cele mai eficace puncte de informare şi să culeagă de la acestea, pe o bază curentă, informaţii ample despre tendinţele manifestate. Cu cât mai mult o întreprindere consideră piaţa mondială ca punct de referinţă, cu atât mai mult trebuie să recurgă la sursele externe care pot furniza noi idei. Cunoştinţele privind evoluţia gusturilor şi exigenţelor consumatorilor vizează diverse pieţe. Aceste informaţii sunt furnizate de filiale şi intermediari, iar sinteza tendinţelor şi selectarea de noi idei este realizată de echipe care au o percepţie nu doar a ceea ce piaţa solicită, ci şi asupra a ceea ce întreprinderea poate face conform resurselor sale.

Pentru fiecare produs este posibilă trasarea unui cadru al tendinţelor ce acţionează asupra cererii şi individualizarea oportunităţilor. Aceasta rezultă din intuiţie, sensibilitate la evoluţia cererii, competenţă şi o cunoaştere a posibilităţilor întreprinderii.

Principalele tendinţe manifestate pentru bunurile de consum sunt: ♦ existenţa unor capacităţi de producţie excesive, fapt care conduce la

existenţa unei ample oferte de produse; ♦ veniturile disponibile cresc într-un ritm satisfăcător, consumatorii între

30 şi 50 de ani deţinând venituri din ce în ce mai ridicate; ♦ fragmentarea cererii în mai multe segmente de piaţă; ♦ îmbătrânirea populaţiei care determină o modificare lentă a consumului; ♦ creşterea timpul liber al consumatorilor.


113

Printre tendinţele manifestate pentru bunurile instrumentale se găsesc: ♦ deschiderea unor noi domenii de aplicaţie ale electronicii; ♦ creşterea importanţei calităţii; ♦ creşterea importanţei serviciilor asigurate care devin o componentă a

produsului. Pentru fiecare produs este necesară individualizarea efectelor unei

anumite tendinţe asupra cererii şi precizarea posibilelor răspunsuri ale întreprinderilor la aceste evoluţii. Tendinţele de evoluţie a cererii generează oportunităţi de lansare a unor noi produse: ♦ Modificarea stilului de viaţă duce la creşterea cererii pentru produse

congelate, produse condiţionate prin tehnologia vidului datorită faptului că scade timpul disponibil pentru prepararea hranei.

♦ Reducerea timpului disponibil pentru realizarea cumpărăturilor determină creşterea cererii de congelatoare, frigidere.

♦ Creşterea timpului liber deschide noi oportunităţi în sectorul îmbrăcăminte sportivă.

Pentru a diferenţia produsul ce urmează a fi lansat este necesară identificarea tendinţelor noilor tehnologii şi concentrarea întreprinderii asupra acelora care pot fi aplicate la noile produse. Este o fază dificilă pentru că pe piaţa externă se întâlneşte concurenţa altor întreprinderi competitive preocupate ele însele de înnoirea producţiei prin valorificarea noilor tehnologii. Mari volume de vânzare pe pieţele mondiale pot fi realizate prin înnoirea produsului pe baza noilor tehnologii, a găsirii de noi utilizatori pentru produsele existente, modificându-le performanţele cu noi componente şi accesorii. Noile idei sunt supuse unei selecţii, reţinându-se acelea care fac dovada faptului că ar putea fi transpuse în produse acceptate de piaţă. O serie de aspecte sunt analizate în acest sens: ♦ Cât de mare va fi piaţa pentru produsul ce va fi realizat? ♦ Care va fi reacţia concurenţilor? ♦ Există posibilitatea distribuirii noului produs prin actualul sistem de

distribuţie? Dacă nu, există posibilitatea modificării sistemului de distribuţie şi cu ce cost?

CAPITOLUL I

114

♦ Care este structura actuală a cererii, costurilor, preţurilor şi profitului şi cum se vor modifica acestea după introducerea noului produs?

♦ Noul produs va avea cel puţin un punct de superioritate faţă de produsele concurente?

♦ Există capacitatea de marketing pentru a impune produsul pe noile pieţe?

♦ Există posibilitatea de a face faţă reacţiilor concurenţei? ♦ Există perspectiva obţinerii unui profit suficient de remunerativ pentru

investiţia făcută şi riscurile asumate? În selectarea ideilor de noi produse se au în vedere şi o serie de criterii de natură legală: protejarea anterioară printr-un patent; posibilitatea asigurării protecţiei produsului/mărcii pe cât mai multe pieţe; existenţa restricţiilor privind importul/exportul produsului respectiv; necesitatea modificării ambalajului, etichetării sau caracteristicilor produsului pentru a avea acces pe diverse pieţe.

Sinteza diferitelor aspecte analizate (tendinţe ale cererii, oportunităţi, noi tehnologii) este dificil de realizat, dar necesară pentru a evalua global oportunitatea lansării unui nou produs. În decizia sa, întreprinderea trebuie să aibă în vedere câteva principii: ♦ Existenţa unei distincţii între cererea potenţială şi cea latentă. Cererea

potenţială este acea cerere care se poate manifesta în cazul în care întreprinderea va lansa un produs adecvat. Cererea latentă este cererea care s-ar manifesta în timp dacă întreprinderea ar lansa un anumit produs, dar volumul vânzărilor ce s-ar înregistra în momentul lansării nu ar fi suficient pentru a justifica o operaţie de lansare.

♦ Produsul nou trebuie să prezinte diferenţe relevante, credibile pentru consumator, faţă de produsele deja existente.

♦ Pentru bunurile de consum este important ambalajul. Un ambalaj trebuie să facă atragă atenţia asupra produsului, să-l informeze rapid pe consumator, să creeze o imagine care să răspundă aşteptărilor consumatorilor.

♦ Pentru bunurile instrumentale este necesară evidenţierea beneficiilor la care consumatorul se poate aştepta din partea noului produs.

Dezvoltarea produsului presupune transpunerea ideii într-un produs tangibil. În cazul întreprinderilor ce realizează produsele în mai


115

multe ţări, este necesar să se adopte o diviziune internaţională în ceea ce priveşte realizarea părţilor componente. Raţiunea principală a acestei diviziuni are un caracter economic. În anumite ţări producerea anumitor componente se poate realiza cu costuri mai reduse (costul forţei de muncă sau accesul la materii prime, semifabricate). În cazul marketingului internaţional, se ridică problema locului de desfăşurare a activităţilor legate de dezvoltarea noului produs şi a participanţilor în cadrul procesului. Activităţile de cercetare-dezvoltare se pot realiza în sediul central, dar sunt necesare şi informaţii privind caracteristicile pieţelor principale pe care urmează a fi lansat produsul. De aici decurge necesitatea implicării în primele etape ale procesului a membrilor subsidiarelor din diverse ţări astfel încât conceptul de nou produs să fie acceptabil pe mai multe pieţe. Multinaţionalele au realizat o mare parte din activităţile de cercetare-dezvoltare în ţara de origine, dar au în vedere din ce în ce mai mult tendinţa descentralizării acestora în măsura în care sunt disponibile pe alte pieţe există personal tehnic cu competenţe de cercetare. În situaţia achiziţiei unor companii de pe alte pieţe, activitatea de cercetare este menţinută dacă s-au înregistrat anterior performanţe. Descentralizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este favorizată de următorii factori: importanţa adaptării produsului conform caracteristicilor pieţei locale, importanţa ridicată a testării pieţei şi a produsului la utilizator, divizibilitatea activităţilor de cercetare pe linii de produse, reglementări şi stimulente legale în acest sens, disponibilitatea dotărilor tehnice şi a personalului competent pe diverse pieţe. 6.2.4. Strategia Delta

Este cazul produselor proiectate şi realizate conform exigenţelor

specifice ale unui anumit cumpărător. Aceste produse pot fi grupate în: ♦ mari opere de construcţii civile şi industriale; ♦ bunurile industriale şi instrumentale la comandă; ♦ bunuri de consum la comandă pentru mari cumpărători (reţele de

hypermarket).

CAPITOLUL I

116

O întreprindere publică, privată sau un organism guvernamental, care nu au capacităţile tehnologice necesare pentru realizarea unei mari opere de construcţii civile şi industriale, încredinţează sarcina aceasta unei întreprinderi sau unui grup de întreprinderi. Cel care obţine contractul realizării unei mari opere va garanta şi rezultatul final a funcţionării acesteia. Titularul contractului se va ocupa de o multitudine de activităţi începând cu proiectarea, achiziţionarea echipamentelor necesare, realizarea efectivă a operei respective, obţinerea finanţării necesare, precum şi pregătirea pentru funcţionare. Aşadar se va livra nu un ansamblu de bunuri materiale, ci un complex funcţional. Aceste proiecte sunt realizate pe baza exigenţelor specifice ale clienţilor. În unele situaţii, ţările client solicită executantului să accepte plata în materii prime, semifabricate şi uneori chiar în produse finite obţinute cu ajutorul instalaţiilor care au fost realizate.

În unele cazuri, executantul are şi obligaţia de a forma personalul necesar funcţionării operelor realizate. În contract se precizează organigrama necesară funcţionării instalaţiilor respectie, distribuţia responsabilităţilor personale şi calificarea necesară. Antreprenorul are sarcina formării personalului necesar, într-o primă fază în instalaţiile identice celei în curs de realizare şi apoi succesiv în interiorul operei care a fost realizată. În această situaţie se dă o dublă garanţie cumpărătorului. Prima garanţie vizează caracteristicile constructive ale operei, iar a doua vizează perioada de asistenţă tehnică destinată formării şi perfecţionării personalului necesar funcţionării operei respective.

Procesul de cumpărare în cazul bunurilor industriale şi instrumentale la comandă este lung şi complex, la el participând persoane cu diverse specializări din cadrul întreprinderii client. Furnizorul trebuie să cunoască faptul că cererea pentru aceste produse are o elasticitate la preţ destul de redusă, clientul având în vedere următoarele criterii: capacitatea acestuia de a oferi produse cu caracteristici tehnice adaptate exigenţelor sale, rapiditatea şi siguranţa livrărilor, capacitatea de inovare a furnizorului.

În cazul producţiei de bunuri de consum la comandă pentru mari cumpărători, procesul de cumpărare este complex, în acest caz clienţii pot fi lanţuri de mari magazine sau magazine specializate. Marele cumpărător, după ce a individualizat exigenţele clienţilor, va identifica furnizorii externi


117

pentru realizarea produselor reapective. Se aplică în domeniile confecţiilor, alimentar, aparatelor electronice etc.

În multe cazuri marii cumpărători vând produsele sub propria marcă. Ei sunt adesea specializaţi, au experienţă în domeniu, se preocupă atât de calitatea produsului cât şi de controlul procesului de producţie. 6.3. Marcarea produselor Adoptarea unei mărci asigură întreprinderii o serie de avantaje: ♦ facilitează identificarea şi recunoaşterea produsului de către consumator; ♦ facilitează procesul luării deciziei de cumpărare; ♦ asigură un nivel de încredere într-un anumit nivel de calitate; ♦ contribuie la fidelizarea consumatorilor şi distribuitorilor; ♦ creşterea probabilităţii de succes pe piaţă a noilor produse lansate sub

aceeaşi marcă; ♦ contribuie la formarea unei imagini a întreprinderii; ♦ asigură protecţie legală caracteristicilor unice ale produsului; ♦ facilitează procesul de segmentare a pieţei. Fundamentarea unei politici de marcă în marketingul internaţional ridică următoarele probleme: ♦ Cum să se protejeze mărcile întreprinderii? ♦ Să se utilizeze o marcă internaţională sau mai multe mărci naţionale

pentru un anumit produs? ♦ Care este rolul mărcilor distribuitorilor în marketingul internaţional?

Opţiunile strategice în domeniul marcării produsului sunt prezentate în figura 6.1. Fiecare alternativă în domeniul marcării prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. Oferirea pe piaţă a unui produs nemarcat permite o reducere a costurilor de producţie, de marketing şi de protecţie legală, dar nu permite construirea unei identităţi proprii pe piaţă şi creşte vulnerabilitatea întreprinderii în cazul în care se intensifică concurenţa pe baza preţului. Marcarea produsului permite identificarea şi diferenţierea acestuia faţă de cele ale concurenţilor, fidelizarea consumatorilor, precum şi practicarea unui

CAPITOLUL I

118

preţ mai ridicat care să “premieze” calitatea produsului. Costurile de producţie, de marketing şi de protecţie legală a mărcii sunt mai ridicate.

Oferirea unui produs nemarcat (“No Brand”) Oferirea unui produs sub: Marca distribuitorului Marca producătorului O marcă Mai multe mărci Mărci locale Marcă globală

Fig. 6.1. Opţiunile strategice în domeniul marcării produsului

În cazul utilizării mărcilor distribuitorului, producătorul cedează acestuia controlul asupra operaţiunilor de marketing. Producătorul poate beneficia de o penetrare rapidă a pieţelor externe la un cost redus, dar identitatea acestuia pe piaţă se pierde, va înregistra marje mai reduse şi va pierde contactul cu consumatorul final. Producătorul trebuie să facă faţă unei intense concurenţe pe bază de preţ întrucât distribuitorul va selecta acei furnizori care oferă cel mai bun raport preţ-calitate. Utilizarea mărcilor proprii ale producătorului permit practicarea unor preţuri mai ridicate datorită faptului că se înregistrează o inelasticitate la preţ a cererii provenite de la consumatorii fideli. De asemenea, acesta are o putere de negociere mai ridicată în raport cu distribuitorii şi poate exercita controlul asupra distribuţiei produsului. În acest caz, producătorul trebuie să decidă între o strategie mono- sau multimarcă, marcă locală sau globală. Utilizarea unei singure mărci pe o piaţă permite o focalizare a eforturilor în direcţia susţinerii acesteia, ceea ce asigură creştere eficienţei şi


119

eficacităţii activităţilor de marketing. Se elimină riscul confuziilor şi a erorilor de poziţionare a mărcii pe piaţă. Această strategie este însă riscantă în cazul în care piaţa este fragmentată în segmente eterogene din punctul de vedere al caracteristicilor şi cerinţelor. De asemenea, în sistemul distributiv se obţine o cotă de linear redusă ceea ce poate diminua şansele vânzării produsului. În cazul în care întreprinderea ia în consideraţie diversitatea consumatorilor din punctul de vedere al nevoilor, cerinţelor şi comportamentelor lor, va adopta o strategie multimarcă. Se creează condiţiile atragerii clienţilor de pe diverse segmente, creşterea loialităţii acestora faţă de produsele întreprinderii întrucât li se oferă o diversitate de alternative, se obţine o cotă de linear mai ridicată în sistemul distributiv, se evită efectul conotaţiilor negative ale unei mărci asupra tuturor produselor întreprinderii. Utilizarea unor mărci locale pe diverse pieţe permite: evitarea unor taxe suplimentare pentru mărcile internaţionale, penetrarea rapidă a pieţei prin cumpărarea mărcilor locale, existenţa unor variaţii în calitate pe diverse pieţe funcţie de nivelul de preţ practicabil. Se înregistrează însă o creştere a costurilor de marketing, crearea unei imagini diferite pe diverse pieţe şi chiar o afectare negativă a imaginii de marcă. În cazul mărcilor globale, se asigură o maximizare a eficienţei activităţilor de marketing, fiind posibilă valorificarea economiilor de scară în producţie, cercetare-dezvoltare, distribuţie şi publicitate. Se creează o imagine uniformă de marcă de prestigiu, identificabilă la scară globală. Nivelul aşteptărilor consumatorilor în raport cu este mărci este mai ridicat, ceea ce necesită un nivel mult mai ridicat de calitate. 6.4. Ambalarea, etichetarea, garanţii şi servicii acordate Ambalajul produsului trebuie să răspundă atât cerinţelor legate de protejarea produsului, cât şi celor de promovare a acestuia. Condiţiile climatice, de transport, de manevrare, precum şi de utilizare a produsului pot diferi pe diverse pieţe, ceea ce implică necesitatea adaptării ambalajului.

CAPITOLUL I

120

Aspectele promoţionale ale ambalajului impun includerea unor caracteristici ale acestuia care să permită convingerea consumatorilor şi a distribuitorilor de a accepta produsul. Prin dimensiunile, formatul şi aspectul estetic, ambalajul trebuie să permită o bună etalare a produsului în raft. Prin design, coloristică, material din care este confecţionat, dimensiuni, şi informaţii prezentate, ambalajul trebuie să asigure un nivel ridicat de atractivitate la nivel de consumator. Întreprinderea trebuie să decidă între standardizarea şi adaptarea ambalajului pe diverse pieţe. Standardizarea formei, dimensiunii şi materialelor din care este confecţionat permite obţinerea unor economii de scară în producerea acestora şi reducerea costurilor. Adaptările privind culorile şi informaţiile transmise pot fi realizate cu costuri destul de reduse. O modalitate adoptată o reprezintă prezentarea informaţiilor traduse simultan în limbile ţărilor în care este oferit produsul. Standardizarea designului ambalajului permite prezentarea acestuia în cadrul unor campanii publicitare identice la scară globală. Prin intermediul garanţiei, producătorul dă o asigurare consumatorului în legătură cu natura şi nivelul satisfacţiilor pe care le aşteaptă. Garanţiile acordate îndeplinesc pe de-o parte un rol protector al imaginii produselor întreprinderii, iar pe de altă parte un rol promoţional.

În marketingul internaţional, se pun două probleme principale: să se standardizeze nivelul garanţiilor sau să se adapteze cerinţelor locale? să se utilizeze garanţiile ca un element de avantaj concurenţial?

Standardizarea garanţiilor la nivel internaţional este favorizată în următoarele situaţii: ♦ Piaţa are un caracterul global, consumatorii fiind informaţi despre

nivelul garanţiilor asigurate pe alte pieţe. ♦ Produsul cumpărat de pe o piaţă necesită garanţii şi servicii şi pe alte

pieţe în care urmează a fi utilizat. ♦ În situaţia în care nevoile pe care le satisface produsul sunt identice pe

diverse pieţe, garanţiile asigurate trebuie să fie şi ele aceleaşi. ♦ În cazul în care produsul este fabricat într-un singur stabiliment şi oferit

pe piaţa internaţională, este recomandat a se asigura acelaşi nivel de garanţii. Este necesară existenţa şi a unui program de asistenţă şi service la nivel internaţional.


121

Adaptarea garanţiilor conform exigenţelor locale este întâlnită în următoarele situaţii: ♦ Produsul este realizat în mai multe unităţi productive, cu standarde de

calitate diferite. ♦ Condiţiile diferite de utilizare a produsului pe diverse pieţe; ♦ Sistemul de garanţii poate fi utilizat ca un element de avantaj

concurenţial pe o piaţă în care concurenţa este mai intensă. ♦ Întreprinderea nu dispune de o reţea de service uniformă pe diverse

pieţe. Acordarea celui mai bun nivel de servicii ante şi postvânzare este

un factor important în asigurarea unui nivel ridicat de satisfacţie şi a fidelităţii consumatorilor. Satisfacerea exigenţelor pieţei privind nivelul serviciilor furnizate trebuie să aibă în vedere condiţiile de utilizare şi de mentenanţă a produsului.

Asigurarea serviciilor la nivel internaţional implică crearea unei reţele de distribuitori care să aibă capacitatea de a asigura un service adecvat. Întreprinderea trebuie să iniţieze programe de pregătire a distribuitorilor în acest sens.

CAPITOLUL I

122

CAPITOLUL VII

STRATEGIA DE PREŢ

Deciziile privind preţul au un caracter complex datorită faptului că trebuie avut în vedere impactul mai multor variabile cum sunt cele legate de întreprindere, concurenţă, cumpărători potenţiali, de politica economică a ţărilor în care întreprinderea intenţionează să pătrundă.

Spre deosebire de alte variabile ale mixului de marketing, preţul prezintă avantajul că poate fi modificat rapid şi uşor, dar, în acelaşi timp, reacţiile concurenţilor la deciziile întreprinderii în acest domeniu se pot manifesta instantaneu. 7.1. Principiile şi obiectivele unei strategii de preţ

În fundamentarea strategiei de preţ se au în vedere mai multe principii generale: ♦ Preţul de vânzare are o pondere importantă în decizia cumpărătorilor

potenţiali în cazul unor produse standardizate şi care implică un proces simplu de cumpărare.

♦ În determinarea preţului întreprinderea poate adopta logica fundamentală a rezolvării oricărei probleme de gestiune, parcurgându-se trei faze în acest sens:

analiza principalelor variabile care acţionează asupra preţului; fixarea obiectivelor urmărite a fi realizate şi fixarea criteriilor ce

se vor adopta în alegerea dintre diverse alternative; ajustarea soluţiilor adoptate în cazul modificării condiţiilor de

mediu în care acţionează întreprinderea. ♦ În determinarea preţului este importantă aplicarea principiului

diferenţierii preţului pe diferite segmente de piaţă datorită faptului că elasticitatea cererii la preţ diferă de la un segment la altul.


123

♦ Când calitatea produsului este un factor critic de succes pe o piaţă externă, trebuie avut în vedere faptul că preţul este elementul mixului de marketing pe care consumatorul îl poate evalua cu o precizie ridicată. Consumatorul poate percepe diferenţele între preţuri şi nivelul de calitate pentru alternativele între care are posibilitatea de a alege.

♦ Tehnicile utilizate pentru fixarea preţului diferă pentru bunurile de consum, industriale şi instrumentale. Pentru bunurile de consum, cu cât venitul pe locuitor este mai redus, cu atât importanţa preţului în decizia de cumpărare este mai mare. În cazul bunurilor instrumentale, pentru a stabili preţul este necesar a se lua în calcul beneficiile pe care produsul le asigură clientului, cât şi costul iniţial de achiziţie şi de utilizare a produsului respectiv.

În fundamentarea unei strategii de preţ în marketingul internaţional parcurg trei etape (vezi fig.7.1.): analiza principalelor variabile; stabilirea politicii şi strategiei de preţ pentru o singură piaţă externă; stabilirea politicii şi strategiei de preţ la nivel internaţional.

Principalele obiective ale unei strategii de preţ sunt: ♦ maximizarea profitului; ♦ penetrarea pieţei; ♦ segmentarea pieţei; ♦ menţinerea poziţiei pe piaţă.

În vederea maximizării profitului, deciziile de preţ trebuie să aibă în vedere orizontul temporal în care se urmăreşte îndeplinirea acestui obiectiv. Pe termen scurt, în stabilirea preţului optimal se ia în consideraţie ansamblul costurilor aferente perioadei respective, reacţiile posibile ale concurenţilor, precum şi reglementările legale existente. Pe termen lung, obiectivul de maximizare a profitului se asociază cu obiectivele de piaţă.

În vederea penetrării rapide pe o nouă piaţă sau asigurării stimulării creşterii pieţei prin atragerea de noi clienţi, întreprinderea poate practica un preţ mai redus. Odată însă ce a fost obţinută o poziţie consolidată pe piaţă, obiectivul de maximizarea profitului devine prioritar. Practicarea unui nivel ridicat de preţ permite pătrunderea pe un segment de piaţă constituit din consumatori care recunosc valoarea produsului şi sunt dispuşi să-l cumpere. Preţul este utilizat în acest caz ca un mijloc de poziţionare a produsului pe piaţă şi de segmentare a pieţei. În cazul în care obiectivul întreprinderii este

CAPITOLUL I

124

unul defensiv, de menţinere a cotei de piaţă, în stabilirea preţului se iau în consideraţie preţurile concurenţilor.

Fig. 7.1. Fundamentarea strategiei de preţ în marketingul internaţional

Caracteristicile întreprinderii Obiective strategice: cotă de piaţă, profit Mixul de marketing: poziţionarea produsului, sistemul de distribuţie Structura costurilor de producţie, distribuţie, marketingExploatarea economiilor de scară şi de experienţă

Caracteristicile produsului Etapa în ciclul de viaţă Produse de substituţie Caracteristici, servicii, condiţii de livrare Loc şi rol în cadrul gamei

Caracteristicile pieţei Caracteristicile consumatorilor: putere de cumpărare, comportament de cumpărare şi de consum Intervenţii guvernamentale asupra preţurilor Costuri de adaptare a produsului, de marketing, de distribuţie Bariere tarifare şi netarifare în calea importurilor

Factori de mediu Obiective şi strategii de preţ ale concurenţilor Efectele pe termen scurt şi lung ale cursurilor de schimb Raportul de forţe producători-intermediari Factori macroeconomici, de protecţia mediului

Strategia de preţ Pentru o piaţă externă Coerenţa preţurilor practicate pe diverse pieţe


125

7.2. Analiza principalelor variabile care acţionează asupra nivelului preţurilor

În această etapă se realizează o serie de analize privind costurile de

producţie, de vânzare şi de natură financiară, cererea, concurenţa, reglementările legale în domeniul formării preţurilor pe diverse pieţe, alternativele cumpărătorului etc.

Pentru stabilirea preţului de vânzare a unui produs pe piaţa externă

este necesară cunoaşterea costurilor pe care întreprinderea trebuie să le susţină în vederea punerii consumatorului în contact cu produsul. Aceste costuri pot fi clasificate în: ♦ costuri de producţie; ♦ costuri de comercializare; ♦ costuri financiare;

Costurile de producţie directe şi indirecte sunt costuri pe care întreprinderea le suportă înainte de a livra produsul în sistemul distributiv. Dacă întreprinderea furnizează pe piaţa externă produse prin intermediul unei strategii de export, problema analizei costurilor se rezolvă în mod analog cu cazul acţiunii întreprinderii pe piaţa naţională. Întreprinderea vizează să cunoască structura costurilor de producţie şi mai ales modul în care diverse componente ale costului variază în funcţie de modificările volumului de producţie. În situaţia în care întreprinderea dispune de stabilimente de producţie pe pieţele externe, se pune problema repartizării asupra costurilor de producţie din diverse stabilimente a unor cote din costurile comune susţinute pentru întreaga reţea de producţie de către casa-mamă.

În cazul unei strategii de export direct pe piaţa externă, costurile de comercializare cuprind: costurile de vânzare prin intermediul sistemului distributiv, costurile de funcţionare a echipei proprii de vânzare a întreprinderii şi costurile antrenate de activităţile agenţilor comerciali. În cazul strategiei de integrare pe pieţele externe, se includ costurile de funcţionare a reţelei de distribuţie sau cheltuielile generate de constituirea unei filiale, cheltuielile de participare la expoziţii, târguri, costuri antrenate

CAPITOLUL I

126

de gestiunea stocurilor, costuri antrenate de ambalarea şi etichetarea produselor, costurile antrenate de cheltuielile portuare şi aeroportuare. Cheltuielile financiare sunt cele pe care întreprinderea le suportă în vederea obţinerii disponibilităţilor de capital circulant şi pentru a finanţa implementarea unei strategii de penetrare a pieţelor externe pe termen lung. Aceste costuri derivă din riscul insolvabilităţii clientului, din riscurile devalorizării monedei şi eventualele garanţii care trebuie să fie date cumpărătorilor pentru calitatea şi respectarea termenelor de livrare. În ceea ce priveşte cererea, întreprinderea trebuie să facă două analize: ♦ să evalueze cererea manifestată în trecut; ♦ să estimeze evoluţia viitoare a cererii, determinând modul în care clienţii

potenţiali vor reacţiona la preţ, precum şi modul în care va reacţiona concurenţa.

Elasticitatea cererii la preţ este diferită pe produse şi pe pieţe. Această situaţie se explică prin diferenţele existente între pieţe în ceea ce priveşte numărul cumpărătorilor potenţiali, nivelul veniturilor, gusturile, cultura, tradiţiile şi comportamentul consumatorilor.

În analiza concurenţei este necesară identificarea concurenţilor,

determinarea cotelor de piaţă ale acestora, cunoaşterea strategiei lor în domeniul preţului, cunoaşterea aşteptărilor organelor administrative în ceea ce priveşte concurenţa.

Fiecare piaţă are o structură concurenţială specifică, cu un anumit grad de concentrare sau de fragmentare. Pe unele pieţe se întâlneşte o întreprindere dominantă, pe altele cotele de piaţă se împart între câteva întreprinderi, pe altele există un număr mare de concurenţi cu putere aproximativ egală.

Strategiile de preţ adoptate de întreprinderi diferă funcţie de structura concurenţială. Astfel, unele întreprinderi practică preţuri ridicate încercând să atragă consumatorii printr-un nivel ridicat de calitate a serviciilor sau prin acordarea unor facilităţi de plată. Aceste întreprinderi nu reacţionează la variaţiile politicilor de preţ ale concurenţilor. Alte întreprinderi reacţionează la aceste variaţii, fiind necesar a se prevedea, pe


127

baza comportamentului lor trecut, răspunsul pe care l-ar putea da modificărilor strategiei de preţ ale propriei întreprinderi.

Analiza preţurilor practicate de concurenţi este dificil de realizat pentru că preţurile indicate în cataloage nu sunt întotdeauna cele aplicate.

Când este posibil, este oportună determinarea reacţiei posibile a consumatorilor în confruntare cu două preţuri existente, unul practicat de o întreprindere naţională, iar celălalt practicat de o întreprindere străină. Dacă cumpărătorul percepe o imagine de calitate superioară a produselor de provenienţă externă, este dispus să plătească pentru acestea un preţ superior. Dacă cumpărătorul percepe un risc ridicat în cumpărarea unui produs străin, el va reacţiona doar dacă preţul acestor produse este inferior celor practicate de industria naţională.

Reglementările în domeniul preţurilor variază funcţie de regimul

economic şi politic al ţării în care se intenţionează a se pătrunde. Sunt unele ţări care încurajează concurenţa externă în vederea stimulării industriei naţionale în creşterea propriei competitivităţi, în timp ce alte ţări ridică o serie de bariere tarifare şi netarifare pentru protejarea produselor naţionale.

Presupunând că un client potenţial compară beneficiile pe care le obţine din cumpărarea unui produs cu costurile legate de achiziţia şi utilizarea lui, este necesar să se cunoască: ♦ care sunt alternativele pe care cumpărătorul le are la dispoziţie; ♦ caracteristicile şi preţurile produselor din care poate alege; ♦ modul în care cumpărătorul percepe produsul (calitatea, durata de

folosinţă, servicii post-vânzare); ♦ costurile totale pe care cumpărătorul le susţine cu produsul respectiv,

atât cele referitoare achiziţia, cât şi la utilizarea lui. 7.3. Stabilirea strategiei de preţ pentru o singură piaţă externă

Dispunându-se de analizele precedente, în această etapă este posibilă

definirea unei strategii de preţ pentru o singură piaţă. Definirea unei asemenea strategii implică:

CAPITOLUL I

128

♦ definirea criteriului căruia i se acordă prioritate în decizie (costurile şi marja beneficiarului, preţul pieţei, rentabilitatea investiţiei, politica de marketing adoptată pe o anumită piaţă, condiţiile de plată);

♦ luarea deciziei privind nivelul preţului. Întreprinderea întâmpină dificultăţi în determinarea preţului

neputând lua în considerare simultan toate variabilele care pot influenţa succesul strategiei de preţ adoptate. De aceea va analiza variabilele care au o importanţă majoră în fundamentarea acestei strategii. Criteriile de decizie avute în vedere sunt selectate în funcţie de obiectivul pe care întreprinderea îl vizează.

În determinarea nivelului de preţ, principalele criterii utilizate sunt: ♦ costurile plus marja beneficiară; ♦ preţul concurenţilor; ♦ rentabilitatea investiţiei; ♦ obiectivele politicii de marketing pe o anumită piaţă.

Există situaţii în care întreprinderile sunt înclinate să prefere

costurile plus marja beneficiară drept criteriu determinant în fixarea preţului pe piaţa externă şi pentru a stabili dacă este sau nu eficient să vândă pe acea piaţă. Întreprinderea aplică principiul costului complet al produsului în determinarea nivelului de preţ.

Acest criteriu se adoptă dacă întreprinderea nu cunoaşte concurenţa şi nu are informaţii privind elasticitatea cererii la preţ. În alte situaţii, întreprinderea se poate găsi într-o poziţie dominantă pe piaţă, fixând preţul pornind de la nivelul costurilor la care adaugă o marjă beneficiară. Acest criteriu este mai des utilizat pentru bunurile intermediare şi instrumentale de tehnologie înaltă, mai rar pentru bunurile de consum.

Logica în care întreprinderea acţionează este următoarea: costul de producţie este la nivelul X; cheltuielile de vânzare şi cele financiare sunt Y; se doreşte câştigarea unei sume Z. Dacă preţul ce se poate practica este mai mare decât X+Y+Z, este convenabil să se vândă produsul.

Acest criteriu este aplicat şi de întreprinderea ce deţine o poziţie dominantă pe piaţă şi de o întreprindere care are o poziţie modestă şi nu intenţionează să dezvolte o politică agresivă de penetrare pe pieţele externe.


129

Eforturile întreprinderii sunt focalizate spre piaţa internă, oferind pe pieţele externe produse doar dacă acest fapt le permite acoperirea costului complet al produsului şi obţinerea unui profit.

Întreprinderea preferă alinierea la preţul concurenţei drept criteriu

când nu poate acţiona asupra preţului pieţei. Se pot adopta două poziţii: ♦ Nu se poate acţiona asupra preţului pieţei şi ca atare trebuie acceptat.

Această poziţie se întâlneşte când o întreprindere a adoptat o strategie de export pe pieţe externe în care concurenţii se găsesc pe poziţie de forţă, impunând întreprinderii nivelul de preţ.

♦ Se produce la un cost redus, dar se acceptă preţul pieţei. Întreprinderea preferă să se alinieze la conduita concurenţilor în materie de preţ, concentrându-se asupra altor elemente ale mixului de marketing pentru atragerea clienţilor. În această situaţie, întreprinderea are posibilitatea de a folosi resurse suplimentare pentru îmbunătăţirea calităţii, a serviciilor oferite şi în realizarea unei comunicaţii agresive.

În situaţia în care exporturile sau integrarea pe pieţele externe cu

filiale de producţie sunt considerate ca alternative, se poate folosi drept criteriu determinant rentabilitatea investiţiei. Întreprinderea va vinde pe o piaţă externă doar dacă se obţine un anumit nivel de rentabilitate a capitalului investit. Ea consideră activităţile de penetrare pe piaţa externă ca o investiţie.

Acest criteriu se adoptă în situaţia în care întreprinderea este la începutul unei politici de expansiune pe pieţele externe şi face un control riguros asupra modului în care sunt folosite propriile resurse sau în situaţia în care întreprinderea are o politică de control riguros asupra costurilor. După ce a analizat costurile, concurenţa şi cererea, decide să vândă pe pieţele externe doar dacă obţine un anumit nivel de rentabilitate al investiţiei făcute. Acest criteriu se aplică şi în situaţia în care întreprinderea adoptă o politică de penetrare pe pieţele externe analizând rentabilitatea investiţiilor care ar fi necesară pe diferite pieţe. Aplicarea acestui criteriu presupune ca întreprinderea să fie capabilă să facă previziuni în ce priveşte nivelul vânzărilor, al costurilor şi veniturilor viitoare.

CAPITOLUL I

130

Există situaţii în care întreprinderea foloseşte preţul ca instrument principal în vederea îndeplinirii obiectivelor politicii de marketing pe o piaţă specifică, creşterii cotelor de piaţă sau menţinerii lor. Această situaţie este întâlnită când: ♦ întreprinderea are un control asupra pieţei, deţinând o cotă importantă de

piaţă; ♦ întreprinderea controlează direct canalul de distribuţie; ♦ întreprinderea lansează noi produse; ♦ întreprinderea are o cotă redusă de piaţă pe care vrea să o menţină prin

preţuri reduse; ♦ întreprinderea vrea să-şi mărească cota de piaţă.

Iniţial se poate stabili un nivel redus de preţ până când atrage consumatorii, iar apoi va proceda la creşterea preţului. Această opţiune este posibilă dacă produsul este bun, iar consumatorii sunt deja fidelizaţi.

În situaţia în care întreprinderea are o cotă ridicată de piaţă şi dacă cererea pieţei este în expansiune, este posibilă construirea unor bariere care să descurajeze pătrunderea unor noi concurenţi. În acest sens se practică un preţ redus, se inovează continuu, se acordă o importanţă ridicată elementelor de diferenţiere a produsului etc. 7.4. Stabilirea strategiei de preţ la scară internaţională

După ce a fost stabilită o politică de preţ pe o singură piaţă, se pun

două probleme: adecvarea acesteia la strategia generală a întreprinderii pe piaţa internaţională; asigurarea coerenţei strategiei de preţ de pe diverse pieţe.

7.4.1. Alternative strategice de preţ la scară internaţională

Trei alternative strategice sunt la dispoziţia întreprinderii:

standardizarea etnocentrică; adaptarea policentrică; inovarea geocentrică. Standardizarea etnocentrică constă în practicarea unui preţ unic pentru un anumit produs la nivel global, clientul suportând cheltuielile de transport şi taxele vamale. Avantajul acestei soluţii constă în faptul că nu


131

sunt necesare analize detaliate ale diverselor pieţe. Neluarea în consideraţie a concurenţei şi imposibilitatea maximizării profitului la nivelul fiecărei pieţe reprezintă limitele principale ale acestei abordări. Adaptarea policentrică permite fiecărei filiale să stabilească un nivel de preţ considerat optimal în anumite condiţii de piaţă şi de concurenţă. Această abordare nu implică necesitatea controlului sau coordonării de la o ţară la alta, dar ridică problema implementării unui sistem de preţuri de transfer în interiorul grupului şi a arbitrajului în cazul în care disparităţile între preţurile de pe diverse pieţe locale depăşesc costurile de transport şi cele ocazionate de trecerea frontierei. În acest caz, anumite întreprinderi pot obţine avantaje cumpărând de pe piaţa pe care produsul este mai ieftin pentru a-l revinde pe pieţele unde pot obţine un preţ mai ridicat. Această strategie nu permite transferul experienţei grupului în materie de preţ pe diverse pieţe locale. Inovarea geocentrică este o abordare în cadrul căreia întreprinderea determină parametrii comuni tuturor pieţelor care vor fi utilizaţi în fundamentarea strategiei de preţ. Factorii principali luaţi în calcul sunt: costurile locale, nivelul de venit, concurenţa şi strategia de marketing.

Pe termen scurt, întreprinderea poate urmări un obiectiv de penetrare a pieţei, stabilind un nivel de preţ inferior costului complet. Un alt obiectiv posibil pe termen scurt poate fi evaluarea dimensiunii pieţei la un anumit nivel de preţ. În cazul în care produsul este acceptat la nivelul de preţ sau o ulterioară reducere a preţului ar atrage o creştere semnificativă a cererii, întreprinderea poate decide implantarea unei unităţi productive. Determinarea unui preţ care ia în consideraţie concurenţa locală este esenţială pentru a evita supraevaluarea produsului care induce un nivel redus de vânzări, precum şi o subevaluare a produsului care conduce la o pierdere de profituri.

Preţul trebuie să fie coerent cu strategia de marketing de pe fiecare piaţă. În cazul unei strategii ofensive de creştere a cotei de piaţă care are în vedere o publicitate şi o distribuţie intensivă, în stabilirea preţului trebuie să se aibă în vedere cererea, concurenţa, costul programelor publicitare şi strategia globală a întreprinderii, asigurându-se coordonarea preţurilor la scară internaţională.

CAPITOLUL I

132

7.4.2. Preţurile de transfer Descentralizarea structurii pe măsura dezvoltării întreprinderii a condus la apariţia conceptului de “centru de profit”. Centrul de profit este o structură a cărei implementare permite măsurarea şi evaluarea performanţelor şi motivaţiilor unei divizii în realizarea obiectivelor grupului. În vederea îndeplinirii obiectivelor este necesar un sistem raţionalizat de preţuri de transfer între subunităţi. La scară internaţională, în negocierea şi determinarea preţurilor de transfer se au în vedere impozitele pe venituri, taxele şi drepturile vamale, condiţiile pieţei, solvabilitatea clienţilor, reglementările în domeniul transferului profiturilor, obiectivele partenerilor unui joint-venture, alte constrângeri legale. Se pot distinge patru alternative strategice în domeniul preţurilor de transfer: ♦ transferul la nivelul costului direct; ♦ transferul la nivelul costului complet; ♦ transferul la un preţ calculat funcţie de preţul pieţei; ♦ transferul la un preţ de tranzacţie stabilit de părţile implicate.

Utilizarea preţurilor de transfer la nivelul costului direct este adoptată de întreprinderile care consideră că vânzările filialelor din exterior contribuie la rentabilitatea grupului, generând economii de scară în cadrul operaţiilor de producţie desfăşurate în ţara de origine. Se urmăreşte obţinerea profitului în fiecare etapă a procesului desfăşurat în interiorul grupului. Riscul acestei abordări constă în stabilirea unui nivel de preţ care nu ţine cont de restricţiile de putere de cumpărare şi concurenţă existente pe piaţă.

Preţul de transfer determinat funcţie de condiţiile concurenţei de pe piaţă are în vedere atât nivelul costului, cât şi volumele de vânzări ce pot fi obţinute. În cazul obiectivului de penetrare a unei noi pieţe cu dimensiuni reduse, care nu justifică integrarea în producţie pe piaţa externă, preţul de transfer are în vedere atât preţul pieţei, cât şi costul de aprovizionare. Întreprinderea trebuie să stabilească o zonă de preţ în care poate negocia.

Stabilirea preţurilor de transfer care să permită minimizarea impozitelor pe care grupul trebuie să le plătească poate induce anumite


133

distorsiuni indezirabile. În stabilirea modului de remunerare a managerilor de pe diverse pieţe trebuie să se aibă în vedere nu doar nivelul profiturilor realizate, cât şi particularităţile sistemului fiscal şi vamal care determină o anumită politică de preţ pe pieţele respective. Cu cât taxele vamale sunt mai ridicate, cu atât mai redus se stabileşte preţul de transfer. Cu cât mai redusă este fiscalitatea, cu atât mai ridicat se stabileşte preţul de transfer.

Multe întreprinderi sunt înclinate însă să neglijeze impactul presiunilor fiscale şi vamale asupra politicii de preţ. Economiile fiscale sunt considerate neglijabile comparativ cu avantajele obţinute în urma unei optimizări a modului de alocare a resurselor grupului şi a unui sistem performant de motivare. Eforturile sistematice de minimizare a constrângerilor fiscale sunt considerate incompatibile cu conduita etică în afaceri, o politică de preţ simplă, constantă şi transparentă reducând riscurile unui control sistematic din partea organelor administraţiei. Tendinţa de armonizare a sistemelor fiscale, şi în special în ţările industrializate, determină o uniformizare a politicii de preţ pe pieţele respective.

CAPITOLUL I

134

CAPITOLUL VIII

STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE

Dacă produsul şi preţul sunt competitive, instrumentul eficace ce se poate utiliza pentru a convinge consumatorii să cumpere un produs străin constă în a asigura disponibilitatea acestuia asemănător unui produs de provenienţă autohtonă. Este necesară selectarea canalului cel mai adecvat care să asigure transferarea produsului de pe piaţa naţională pe cea externă. Acesta este canalul de import pentru cel ce cumpără şi de intrare pentru cel ce vinde. După ce s-a realizat intrarea pe piaţa externă, este necesar să se selecţioneze canalul de distribuţie local care asigură contactul produsului cu cumpărătorul potenţial. În selecţia canalelor de intrare şi de distribuţie pe pieţele externe se au în vedere atât strategia adoptată de întreprindere, cât şi tipul de produs.

În alegerea canalelor de pătrundere pe pieţele externe, întreprinderea are la dispoziţie trei alternative: canalul indirect, canalul direct şi canalul concertat. În cazul canalului indirect, întreprinderea încredinţează unui intermediar sarcina de a transfera produsul pe o altă piaţă şi de a întocmi formalităţile vamale. Utilizarea canalul direct presupune ca întreprinderea să intre în contact direct cu distribuitorii, iar în cazul canalului concertat întreprinderea vinde pe pieţele externe în baza unor acorduri încheiate cu alte întreprinderi.

Companiile multinaţionale au mai multe alternative dintre care pot alege. Pe pieţele unde prezenţa lor este masivă, ele pătrund prin propria reţea, în timp ce în ţările în curs de dezvoltare în care există o cerere potenţială mai redusă, încredinţează produsele unor importatori-distribuitori.

Canalele de intrare pe pieţele externă diferă funcţie de strategia de marketing internaţional adoptată. În cazul strategiei de export indirect se utilizează canalul indirect, în cazul exportului direct canalul direct, dar şi cel indirect în cazul pieţelor cu potenţial redus. În cazul strategiei de integrare


135

pe piaţa externă se apelează atât la canalul direct, cât şi cel concertat, întreprinderile constituindu-şi propriile reţele de distribuţie pe pieţele cu cerere potenţială ridicată.

8.1. Strategii de pătrundere pe pieţele externe 8.1.1. Canalul indirect

Întreprinderea care adoptă această strategie nu dispune de o structură

proprie de vânzare pe pieţele externe, limitându-se la a ceda produsele altor întreprinderi care se ocupă de exportul şi distribuţia acestora pe pieţele externe. Acest canal este adoptat în următoarele situaţii: ♦ întreprinderea nu exportă în mod curent; ♦ nu există siguranţa realizării unui volum ridicat de vânzări pe pieţele

externe; ♦ întreprinderea nu este interesată în a dobândi o cotă de piaţă ridicată pe

pieţele externe; ♦ se acordă o importanţă redusă activităţii de marketing internaţional.

Când întreprinderea intenţionează să obţină o cotă ridicată pe pieţele externe, acest canal poate fi adoptat doar dacă dispune de un avantaj în comparaţie cu concurenţii. Acest canal este util pentru produsele cu un nivel tehnologic redus, pentru produsele cu valoarea adăugată redusă. În cazul produselor complexe acest tip de canal este util atunci când întreprinderea nu dispune de resursele necesare pentru a asigura serviciul post-vânzare şi nici resursele petru a constitui o proprie reţea de distribuţie eficace.

Canalul indirect este constituit din: ♦ cumpărătorii de mari dimensiuni; ♦ importatori-distribuitori; ♦ companii de intermediere internaţională; ♦ întreprinderi naţionale specializate în export; ♦ consorţii de întreprinderi; ♦ birouri de consultanţă.

CAPITOLUL I

136

Cumpărătorii de mari dimensiuni sunt reprezentaţi de întreprinderile străine care achiziţionează volume ridicate de produse, având reprezentanţi proprii la locul de producţie. În rândul lor se includ: reţele de hypermarket care solicită întreprinderii producătoare mari volume şi uneori produse cu anumite caracteristici tehnice adaptate pieţelor externe; lanţuri voluntare de magazine independente care constituie grupuri de cumpărători; firme de vânzare prin corespondenţă şi întreprinderi de producţie şi distribuţie care achiziţionează produse străine şi le distribuie sub propria marcă.

Importatorii-distribuitori sunt reprezentaţi de întreprinderi specializate în importul şi distribuţia produselor importate pe o anumită piaţă. Importatorii-distribuitorii cumpără în numele şi contul propriu, fiind independenţi de întreprinderea producătoare. Pot avea sau nu exclusivitatea pentru un anumit produs. Importatorul-distribuitorul, fiind motivat de posibilitatea obţinerii unui profit ridicat, va căuta acele întreprinderi care oferă un bun raport preţ-calitate. Importatorul-distribuitorul se poate ocupa fie doar de importarea propriu-zisă a produsului, fie şi de distribuţia acestuia în reţeaua en-gros şi en-detail.

Canalul este specific bunurilor instrumentale care necesită servicii post-vânzare (maşini unelte, mijloace de transport, echipamente sanitare, instrumente de măsură). Pentru bunurile de consum, acest tip de canal este indispensabil când sistemul de distribuţie en-detail este fracţionat şi când existenţa stocurilor este un factor important. Canalul este unica alternativă când volumele de vânzări înregistrate la un singur punct sunt foarte reduse. Utilizarea unui importator-distribuitor este justificată de avantajele care decurg din caracteristicile acestuia: deţine cunoştinţe despre piaţă; dispune de contacte cu en-gros-iştii şi detailiştii; are la dispoziţie resurse financiare pentru plăţi rapide; poate gestiona volume ridicate de vânzări. Dezavantajul principal este legat de puterea contractuală, capacitatea de negociere ridicată a importatorului-distribuitorului în confruntarea cu întreprinderea.

Companiile de intermediere internaţională au dobândit o importanţă crescândă în marketingul internaţional. Ele se ocupă doar de comercializarea produselor, operând în multe ţări, în fiecare putând cumpăra sau vinde corespunzător caracteristicilor pieţei. O astfel de companie poate


137

fi independentă sau poate face parte dintr-un grup care cuprinde şi întreprinderi de producţie.

Apelarea la serviciile acestor companii este susţinută de avantajele pe care le posedă: ♦ un nivel ridicat de cunoştinţe privind piaţa externă datorită faptului că

comercializează multe produse şi au o varietate de raporturi comerciale cu mai multe ţări;

♦ posibilitatea de a oferi asistenţă post-vânzare la un nivel mai ridicat în comparaţie cu întreprinderile care comercializează doar propria gamă;

♦ capacitate financiară ridicată; ♦ posibilitatea operării şi în regim de contrapartidă.

Diverse întreprinderi multinaţionale au constituit întreprinderi de intermediere internaţională cu obiectivul de a vinde şi produsele altor întreprinderi. Aceste întreprinderi au propriile lor birouri de achiziţii a diverselor produse pe care le comercializează prin intermediul propriei reţele de distribuţie.

Întreprinderile naţionale specializate în export au aceeaşi naţionalitate cu întreprinderile producătoare, vânzările pe pieţele externe realizându-le către un en-gros-ist sau detail-ist sau chiar către clientul final.

Consorţiile de întreprinderi sunt constituite din mai multe întreprinderi care se asociază în vederea potenţării exportului. În practică, responsabilităţile întreprinderii care produce încetează atunci când ea cedează consorţiului propriile produse. Se asigură întreprinderilor consultanţă, participarea la târguri şi expoziţii şi realizarea altor forme de promovare a exporturilor.

Birourile de consultanţă şi engineering care realizează proiecte mari sau construcţii complexe pe pieţele externe cumpără de pe pieţele de origine echipamentele şi alte produse necesare pe care le cedează clienţilor externi.

Principalele avantaje ale canalului indirect sunt: ♦ Asigură costuri reduse şi riscuri modeste în ceea ce priveşte intrarea pe

pieţele externe. Datorită acestui fapt, întreprinderea care-şi propune să verifice reacţia unei pieţe la propriul produs adoptă acest canal înainte de a realiza o penetrare amplă pe pieţele externe;

CAPITOLUL I

138

♦ Întreprinderea se concentrează asupra producţiei, nu spre constituirea unei structuri de vânzare pe pieţele externe. Astfel, se poate specializa în produsul pe care-l realizează, având capacitatea de a-şi augmenta capacitatea competitivă.

♦ Posibilitatea obţinerii într-un timp scurt a unei cote de piaţă ridicate; ♦ Favorizarea penetrării când cumpărătorul este statul sau o firmă care

poate acorda întreprinderii un suport în cazul apariţiei unor probleme de lichiditate.

Dezavantajele acestui tip de canal se referă la următoarele elemente: ♦ Întreprinderea nu are un control al pieţei şi nu poate urmări evoluţia

gusturilor consumatorilor. ♦ Nu se pot oferi servicii şi obţine direct informaţii. ♦ Dacă întreprinderea producătoare pierde avantajul, există riscul de a fi

eliminat rapid de pe piaţă; ♦ Intermediarul vizează obţinerea unor rezultate pe termen scurt,

acceptând să vândă doar produsele cele mai bune. Această orientare este opusă orientării pe termen lung a întreprinderilor;

♦ În anumite situaţii, intermediarul are resurse financiare limitate sau are o capacitate redusă de a lua contact cu un număr ridicat de clienţi, fapt ce duce la afectarea negativă a rezultatelor de piaţă al întreprinderii.

8.1.2. Canalul direct

Acest tip de canal este întâlnit atunci când întreprinderile vând direct unui operator de pe pieţele externe, fără a recurge la un intermediar. Acest canal se adoptă în următoarele situaţii: ♦ nivelul mai ridicat de costuri poate fi compensat de un avantaj obţinut; ♦ indisponibilitatea unor intermediari eficienţi; ♦ prezenţa pe piaţa externă cu propria marcă; ♦ penetrarea stabilă a pieţei; ♦ necesitatea asistenţei post-vânzare ce poate fi oferită doar de

întreprindere.


139

Formele principale ale canalului direct sunt: forţa de vânzare a producătorului, agenţii de vânzări, unitatea operativă externă, clientul final.

Întreprinderea trimite periodic propria forţă de vânzare pe pieţele externe în vederea stabilirii contactului cu clienţi potenţiali, obţinerii de comenzi, verificării modului în care produsele corespund exigenţelor cererii, identificării noilor exigenţe ale pieţei. Contactele pot fi stabilite de un birou de reprezentanţă. Această formă este adoptată pentru produsele care nu solicită asistenţă post-vânzare intensă, bunurile industriale şi cele de consum vândute în mari cantităţi.

Agenţii de vânzare reprezintă o formă simplă recomandată în prima fază a expansiunii pe pieţele externe. Întreprinderea încheie un contact cu un agent local însărcinat cu vizitarea clienţilor potenţiali şi transmiterea informaţiilor de piaţă. Raportul agentului cu întreprinderea producătoare este pe o bază continuă şi este plătit cu un comision proporţional volumului de vânzări realizat. Agentul poate dispune de un centru de distribuţie sau poate trimite comenzile întreprinderii producătoare care va livra produsele clienţilor.

Agenţii fără exclusivitate urmăresc obţinerea comenzilor în contul întreprinderii care produce, nu-şi asumă riscuri financiare, nu gestionează stocuri şi poate reprezenta şi alte întreprinderi. Utilizarea lor prezintă avantajul că costurile sunt în funcţie de rezultatele obţinute, se poate apela la mai mulţi agenţi care să acţioneze pe aceeaşi piaţă. Dezavantajele sunt generate de faptul că nu gestionează stocuri, nu se ocupă întotdeauna de întreaga gamă de produs, iar penetrarea pieţei este lentă.

Agentul exclusiv prezintă avantajul că este unicul care se ocupă de gama de produse a întreprinderii, dezavantajele referindu-se la costurile şi riscurile mai ridicate.

Brokerul pune în contact cumpărătorul şi vânzătorul, facilitând încheierea contractului, nu are în mod necesar un raport continuu cu producătorul, fiind plătit doar atunci când concluzionează afacerea.

Îndreptându-se spre un control ridicat asupra pieţei, întreprinderea poate constitui o proprie unitate operaţională pe piaţa externă cu sarcina de a distribui direct şi a coordona aceste activităţi cu cele ale agenţilor şi distribuitorilor locali. Unitatea operaţională poate îmbrăca două forme juridice: filiala fără personalitate juridică, putând fi supusă legislaţiei

CAPITOLUL I

140

fiscale locale, dar implică probleme pentru casa-mamă; consociata cu personalitate juridică proprie, prezentând diverse forme la rândul ei: birouri de reprezentanţă pentru menţinerea raportului cu piaţa, supravegherea reţelei de distribuţie, importul produsului; joint-venture cu o întreprindere locală.

Întreprinderea şi clientul final pot stabili un contact direct. Această formă este adoptată pentru vânzarea de bunuri instrumentale şi materii prime. Se asigură costuri reduse şi toate avantajele dintr-un contact direct cu piaţa.

Canalul direct prezintă următoarele avantaje: ♦ Întreprinderea poate implementa o strategie de penetrare pe termen lung,

fără a fi constrânsă de restricţiile impuse de intermediarii orientaţi spre rezultate pe termen scurt.

♦ Implicarea proprie în distribuţie, personalul propriu cunoscând mai bine produsul, tehnicile de vânzare şi de acordare a garanţiilor în mod eficace.

♦ Permite o reacţie mai eficace a întreprinderii la acţiunile concurenţei datorită posibilităţii de a acţiona asupra tuturor elementelor mixului de marketing.

♦ Prezenţa directă pe piaţă permite culegerea informaţiilor privind caracteristicile acesteia, precum şi adaptarea produselor la reglementările locale şi la exigenţele cumpărătorilor.

♦ Constituie în anumite situaţii singura alternativă pentru o penetrare comercială eficace.

Clienţii întreprinderilor producătoare de bunuri instrumentale preferă să se aprovizioneze direct de la producătorii care sunt prezenţi cu o reţea de distribuţie proprie, precum şi cu o reţea de asistenţă post-vânzare.

Canalul direct permite adoptarea, în confruntarea cu detailiştii, a unei politici selective, care contribuie la îmbunătăţirea imaginii produsului şi la creşterea eficienţei distribuţiei.

Canalul direct este unica formă posibilă în următoarele situaţii: ♦ politicile de distribuţie sunt complexe (în cazul unei game largi de

produse comercializate cu tehnici diferite); ♦ în cazul bunurilor instrumentale care solicită o gestionare directă; ♦ în situaţia în care distribuitorii locali nu pot adopta noile tehnici de

distribuţie;


141

♦ în situaţia în care produsele sunt foarte specializate. Dezavantajele canalului direct se referă la următoarele aspecte:

♦ Construirea unui canal direct constituie o investiţie iniţială ridicată şi implică costuri de funcţionare ridicate ceea ce duce la creşterea necesităţilor financiare ale întreprinderii producătoare.

♦ Este necesar un personal de o calificare ridicată atât în ţara de origine, cât şi pe pieţele externe.

♦ Creşte rigiditatea întreprinderii atât în producţie, cât şi în distribuţie, pentru că costurile antrenate de prezenţa directă pe pieţe externe pot fi susţinute doar în situaţia unor volume ridicate de vânzări.

♦ Prezenţa directă deseori generează ostilitatea intermediarilor locali. 8.1.3. Canalul concertat

În acest caz, întreprinderea încheie acorduri cu alte întreprinderi sau

cu alte organizaţii pentru a gestiona împreună operaţiile de marketing pe piaţa externă. Se recurge astfel la capacităţile organizatorice şi financiare ale altor întreprinderi.

Principalele forme ale canalului concertat sunt: acordurile “piggy-back”, acordurile de franchising, consorţiile de întreprinderi şi joint-venture.

În cazul acordurilor “piggy-back”, exportul şi distribuţia este realizată de o altă întreprindere care operează deja pe piaţa externă cu o reţea proprie de distribuţie. Multe întreprinderi care dispun deja de o reţea de distribuţie au interesul de a adăuga alte linii de produse la cele proprii în scopul reducerii costurilor unitare de distribuţie. Această formă de canal concertat poate fi adoptată în situaţia în care produsele celor două întreprinderi nu sunt în concurenţă directă, de preferat fiind ca cele două produse să aibă funcţiuni complementare şi să atragă simultan cumpărătorul final.

În general, acest tip de acord priveşte o singură piaţă, dar, în situaţia în care partenerul este o întreprindere multinaţională, poate viza distribuţia unui produs pe o multitudine de pieţe. Întreprinderea producătoare obţine avantaje din posibilitatea utilizării unei reţele de distribuţie formate, reducând costurile de vânzare şi

CAPITOLUL I

142

accelerând intrarea pe o piaţă externă. Aceste acorduri, de regulă au o durată scurtă datorită faptului că în timpul considerat interesele şi obiectivele partenerilor se schimbă.

În cazul acordurilor de “franchising”, o întreprindere cedează alteia atât dreptul de utilizare a mărcii, cât şi a tehnicilor de gestiune, producţie, şi distribuţie a unui produs sau serviciu. În situaţia în care acordul între cele două întreprinderi priveşte distribuţia, prima întreprindere furnizează produsele şi controlează tehnicile de vânzare. În situaţia în care acordul priveşte atât distribuţia, cât şi producţia, controlul privind calitatea produsului este exercitat de către francizor. Această tehnică poate fi adoptată în următoarele situaţii: ♦ Produsul este standardizat. ♦ Întreprinderea nu intenţionează să-şi asume riscurile şi costurile

antrenate intrarea pe mai multe pieţe. ♦ Cumpărătorul trebuie să fie reasigurat asupra calităţii produsului. ♦ Obţinerea unui succes în distribuţie este legată de iniţiativa

întreprinzătorilor. Prezenţa pe pieţe externe poate fi realizată prin intermediul consorţiilor de întreprinderi de producţie care încheie un acord pentru a implementa o politică comună de penetrare pe pieţele externe. Consorţiile se substituie importatorilor şi en-gros-iştilor în contactarea detailiştilor. Consorţiul poate avea diverse obiective legate de comercializarea produselor pe o piaţă externă, realizarea activităţilor de marketing şi a contactelor cu sistemul de distribuţie local, realizarea unei campanii promoţionale coordonate şi asigurarea asistenţei post-vânzare. În situaţia în care, pentru a vinde pe o piaţă externă este necesară prezenţa directă a producătorului, dar volumul de vânzări ale unei singure întreprinderi nu este suficient de ridicat pentru a permite recuperarea costurilor antrenate de un canal direct, consorţiul poate interveni furnizând asistenţa necesară. Partenerii unui joint-venture pot fi întreprinderi private sau/şi de stat. Joint-venture-ul în marketing poate prezenta avantaje importante pentru întreprinderea exportatoare deoarece permite prezenţa directă pe o piaţă cu costuri reduse. Partenerul local cunoaşte bine piaţa, are relaţii bune cu


143

băncile, cu clienţii, cu administraţia şi cu opinia publică. Această formă este adoptată în următoarele situaţii: ♦ Pe pieţele în care se înregistrează riscuri ridicate. ♦ Pe pieţele care prezintă caracteristici particulare necunoscute

exportatorului. ♦ Întreprinderea nu dispune de mijloacele necesare pentru a deschide o

proprie reţea de distribuţie sau o filială pe pieţele externe. 8.1.4. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă

Criteriile principale de alegere între diverse canale de intrare pe pieţe

externe sunt: ♦ Obiectivele întreprinderii

Dacă întreprinderea intenţionează să implementeze o strategie de penetrare stabilă pe pieţele externe şi dacă este dispusă şi capabilă să susţină costurile antrenate, canalul direct asigură atât o eficienţă ridicată, cât şi posibilitatea realizării acestei strategii cu succes. Dacă întreprinderea distribuie direct detailiştilor prin intermediul unei unităţi operative proprii, ea are posibilitatea de a fi în contact direct cu clienţii. Întreprinderile de mari dimensiuni care intenţionează să intre pe pieţe cu un potenţial ridicat adoptă acest tip de strategie chiar de la început. ♦ Numărul şi particularităţile pieţelor

În anumite ţări nu este posibilă pătrunderea decât prin crearea unui joint venture, în altele nu este posibilă cesiunea de licenţă întrucât nu există un producător local calificat. În multe cazuri, se adoptă o multitudine de modalităţi de pătrundere pe diverse pieţe funcţie de caracteristicile acestora. ♦ Nivelul vizat de penetrare a pieţei

Se poate urmări pătrunderea pe cât mai multe pieţe simultan în special în marile aglomerări urbane sau concentrarea pe anumite pieţe pe care să se asigure un nivel ridicat de penetrare. ♦ Stadiul de dezvoltare al pieţei

Este importantă luarea în consideraţie a caracteristicilor sistemului distributiv, a nivelului de dezvoltare economică, precum şi a reglementărilor legale în materie de distribuţie comercială. În ţările în curs de dezvoltare,

CAPITOLUL I

144

distribuţia este realizată printr-un număr ridicat de puncte de vânzare în care se comercializează cantităţi reduse de produse. În ţările dezvoltate, distribuţia se realizează în suprafeţe mari şi medii de comercializare, fapt ce induce posibilitatea prezenţei directe a producătorilor pe piaţa externă. ♦ Cumpărătorii

Numărul cumpărătorilor potenţiali, comportamentul de cumpărare a acestora, reacţiile lor faţă de anumite tehnici de distribuţie sunt elementele care pot influenţa decizia privind canalul de pătrundere pe pieţe externe. În situaţia în care numărul cumpărătorilor este ridicat, este necesară prezenţa directă pe piaţă. În situaţiile în care consumatorii doresc cumpărarea produsului direct din reţeaua distributivă a producătorului, prezenţa directă este necesară. ♦ Intermediarii

Există pieţe pe care distribuţia este realizată de intermediari care înregistrează un nivel de eficacitate şi de eficienţă ridicat. În aceste situaţii este recomandat a se adopta canalul indirect, iar în caz contrar canalul direct sau concertat. ♦ Concurenţa

Întreprinderile trebuie să ia în considerare formele de distribuţie practicate de concurenţi, luând decizia de a adopta aceleaşi forme sau canale de distribuţie diferenţiate. ♦ Legislaţia locală

Existenţa în anumite ţări a unei legislaţii care limitează posibilităţile de pătrundere pe piaţă a întreprinderilor străine face necesară adoptarea unor canale de distribuţie indirecte sau concertate. ♦ Tipul de produs

Produsele perisabile, produsele cu un preţ unitar ridicat, bunurile industriale care necesită comunicaţii de natură tehnică între producător şi cumpărător, bunurile instrumentale care solicită servicii post-vânzare, produselor vândute în mari cantităţi şi care necesită o livrare rapidă impun utilizarea canalului direct. Alegerea canalului de intrare pe o piaţă externă depinde şi de politica de produs adoptată. În situaţia în care a fost lansat un nou produs, pentru care concurenţii au nevoie destul de un timp destul de îndelungat pentru a-l


145

imita, se poate temporar adopta un canal indirect, ulterior trecându-se la un canalul direct. ♦ Criterii ce ţin de costuri, profituri, investiţii şi riscuri

Ca şi în cazul oricăror investiţii în exterior este necesară evaluarea beneficiilor obţinute dintr-o formă sau alta de penetrare comercială, comparând costurile iniţiale şi costurile de funcţionare ale canalului adoptat cu profiturile ce se pot obţine, precum şi cu riscurile asociate.

Este necesară o estimare pe termen lung a nivelului vânzărilor, costurilor şi profiturilor generate în cazul diverselor alternative de pătrundere pe diverse pieţe. Cu cât riscul economic şi politic perceput este mai ridicat, cu atât mai mult întreprinderea va opta pentru un mod indirect de de internaţionalizare.

Întreprinderea poate opta pentru un mod direct de pătrundere sau integrare pe o piaţă externă în situaţia în care dispune de resursele financiare necesare pentru a susţine costurile de marketing ocazionate de pătrunderea pe piaţă, distribuţia şi promovarea produsului. ♦ Factori de marketing

În această grupă de factori se includ: Nivelul de cunoaştere a pieţei şi obţinerea feedback-ului pieţei.

În cazul unei strategii de export indirect, întreprinderea nu obţine informaţii detaliate privind reacţia pieţei la propriile produse, pierzându-se în acest mod contactul cu piaţa. Cu cât întreprinderea este mai mult implicată în mod direct în operaţiunile internaţionale, cu atât poate acumula mai multă experienţă.

Nivelul de control al operaţiunilor de marketing internaţional, asupra punctelor de vânzare, procesului de vânzare, acţiunilor de promovarea vânzărilor şi privind marca. În cazul în care se urmăreşte controlul mixului de marketing, întreprinderea trebuie să adopte un mod de pătrundere pe pieţele externe în care să se implice direct.

Nivelul de flexibilitate. Odată cu modificarea condiţiilor de pe diverse pieţe, întreprinderea urmăreşte modificarea în consecinţă a modului de intrare. În general se urmăreşte o implicare mai

CAPITOLUL I

146

directă, trecându-se de la exportul indirect la cel direct sau la integrarea în sistemul de distribuţie sau de producţie.

Competenţe de marketing internaţional. Alegerea unui mod direct de internaţionalizare implică disponibilitatea unui personal cu o orientare globală, care dispun de competenţe în marketingul internaţional şi au capacitatea de a gestiona o multitudine de probleme complexe legate de preţuri, taxe şi tarife, distribuţie, promovare etc.

8.2. Distribuţia pe pieţele externe În cazul în care întreprinderea este implicată direct în operaţiunile externe trebuie să se decidă asupra modului în care se asigură distribuirea internaţională a produselor. În cazul exportului direct se poate apela la serviciile unor distribuitori de pe pieţele externe, iar în cazul unei strategii de integrare pe piaţa externă, forţa proprie de vânzare a întreprinderii este cea care asigură distribuirea produselor. 8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii în marketingul internaţional Recurgerea la serviciile distribuitorilor în marketingul internaţional este frecventă în cazul întreprinderilor mici care nu dispun de resurse suficiente, cât şi în cazul multinaţionalelor care nu au o prezenţă directă în producţie sau marketing pe piaţa globală.

Natura relaţiilor şi a implicării distribuitorilor afectează în mod considerabil performanţa întreprinderii. Acest fapt determină necesitatea unei selecţii a intermediarilor, încheierea unor contracte ale căror clauze să precizeze clar responsabilităţile şi interesele fiecărei părţi, negocierea condiţiilor de preţ şi marje, precum şi stabilirea suportului de marketing asigurat distribuitorului. Procesul de selecţie a distribuitorilor implică: ♦ stabilirea criteriilor de selecţie;


147

♦ stabilirea nivelului minimal de performanţă pentru fiecare criteriu şi global;

♦ analiza performanţelor anterioare ale distribuitorilor. Interesele, responsabilităţile şi modul de îndeplinire a lor, precum şi

modul de protecţie a fiecărei părţi sunt înscrise în cadrul unui contract ale cărui clauze pot fi modificate odată cu modificarea circumstanţelor.

Preţurile şi condiţiile de plată practicate de către întreprindere afectează capacitatea distribuitorului de a-şi îndeplini obiectivele proprii şi ale întreprinderii. Nivelul marjelor sau comisioanelor trebuie astfel negociat încât să permită atât un ridicat nivel de motivare a distribuitorului, cât şi îndeplinirea obiectivelor de marketing ale producătorului. Se negociază valuta în care se exprimă preţurile, precum şi modalităţile şi facilităţile de plată. O serie de aspecte ale mixului de marketing facilitează obţinerea cooperării distribuitorilor. Un nume de marcă cu o notorietate ridicată şi o imagine favorabilă, un suport publicitar şi promoţional consistent, asigurarea unor programe de formare a forţei de vânzare la începutul cooperării sau în cazul introducerii unui nou produs în gamă sunt aspecte atractive care stimulează interesul şi implicarea distribuitorului. În cazul în care distribuitorul a fost inclus într-o reţea de distribuţie internaţională, este necesar a se asigura o comunicare rapidă şi eficace cu acesta, astfel încât să se identifice şi să se răspundă prompt la oportunităţile şi situaţiile nefavorabile care se ivesc pe piaţă.

Deschiderea unei reprezentanţe care să asigure coordonarea regională, organizarea unor reuniuni de marketing cu distribuitorii dintr-o regiune, vizitarea periodică a distribuitorilor de către managerul de export, managerul de produs şi reprezentanţi ai top managementului contribuie la crearea unor relaţii durabile şi a unui spirit de echipă. Studiul realizat de Rosson şi Ford (1980) a identificat aspectele care caracterizează o bună relaţie între producător şi distribuitor, relaţie care conduce la un nivel ridicat de performanţă: ♦ Rolurile şi sarcinile se modifică în timp pe măsură ce condiţiile de

mediu evoluează. ♦ Deciziile de marketing sunt luate în contextul unui stil managerial

participativ, distribuitorul fiind implicat în proces.

CAPITOLUL I

148

♦ Contactul dintre producător şi distribuitor este continuu şi intens. 8.2.2. Realizarea activităţilor en-gros Constituirea sortimentelor comerciale, stocarea şi distribuţia în reţeaua en detail se realizează în mod diferit pe diverse pieţe, variaţii care sunt induse de nivelul de dezvoltare economică şi de infrastructura de marketing existentă.

Ca regulă generală, în ţările dezvoltate, gradul de concentrare a sistemului angro este mai ridicat, existând angrosişti de mari dimensiuni care deservesc în mod eficace un număr mare de detailişti, iar în ţările în curs de dezvoltare, sistemul de distribuţie angro este fragmentat. Există însă şi excepţii, cum ar fi Italia şi Japonia în care sistemul angro este fragmentat.

Calitatea serviciilor oferite de angrosişti este, în general, direct proporţională cu dimensiunea acestora. Marile întreprinderi de distribuţie angro au considerabile resurse de capital, un know-how de marketing adecvat, un bun sistem logistic, o reţea densă de detailişti, o bună cunoaştere a pieţei şi tendinţelor acesteia, valorifică economiile de scară ceea ce asigură un nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate în operaţiile pe care le desfăşoară.

În situaţia în care producătorul consideră că poate realiza distribuţia la un nivel mai ridicat de eficienţă şi eficacitate, poate decide să elimine veriga angro, caz în care trebuie să evalueze reacţiile acestor intermediari, reacţii care sunt în funcţie de puterea pe care o deţin pe piaţă. În cazul în care sistemul de distribuţie angro are un grad ridicat de fragmentare, întreprinderea se confruntă cu o serie de probleme: ♦ Numărul şi costurile tranzacţiilor suportate de producător sunt la un

nivel mai ridicat, având incidenţe asupra preţului la nivel de consumator şi asupra capacităţii de penetrare a pieţei.

♦ Angrosistul nu are resursele financiare pentru a acorda credite membrilor canalului în aval, ci solicită credit producătorului.

♦ Angrosiştii de mici dimensiuni gestionează o gamă sortimentală restrânsă, ceea ce implică multiplicarea numărului de angrosişti în cazul în care întreprinderea oferă o gamă diversificată de produse.


149

♦ Angrosiştii de mici dimensiuni operează doar la scară locală, cel mult regională.

♦ Nivelul serviciilor de marketing oferit de micii angrosişti este redus, nivelul stocurilor gestionate este redus, au un nivel redus de eficacitate în vânzare, depun eforturi promoţionale modeste şi nu furnizează producătorului informaţii despre evoluţiile pieţei.

8.2.3. Realizarea activităţilor de vânzare en detail

În realizarea acestor activităţi trebuie avute în vedere diferenţele

între diverse pieţe în ceea ce priveşte numărul, dimensiunea detailiştilor şi nivelul serviciilor oferite.

În Franţa, într-un punct de vânzare en detail există în medie 2 angajaţi, în Japonia 3, în Australia 5, în Marea Britanie 7, în Elveţia 8, iar în Statele Unite 12. În ţările dezvoltate se manifestă tendinţa extinderii suprafeţelor medii şi mari de vânzare (super- şi hypermarket) care deţin o pondere din ce în ce mai ridicată în vânzarea bunurilor de consum. Există ţări în care însă comerţul tradiţional deţine încă un loc important (Italia, Japonia, Belgia, Franţa). Extinderea în aceste ţări a marilor detailişti este împiedicată de legislaţia în domeniu care prevede dreptul de veto al detailiştilor existenţi în aprobarea deschiderii unui nou mare punct de vânzare.

Serviciile solicitate de către producător detailiştilor sunt cele de stocare, etalare, vânzare, promovare, acordare de credite clienţilor, asigurarea de service şi colectarea informaţiilor de piaţă. Gestiunea stocurilor în punctul de vânzare trebuie să asigure disponibilitatea permanentă a întregii game de produse în raft, evitându-se rupturile de stoc. Modul de etalare a produsului în raft (spaţiul asigurat, locul ocupat în raft, modul de aranjare, iluminare etc.) are importanţă ridicată în cazul în care ambalajul are rolul de a convinge consumatorul să cumpere produsul. În acest sens, activităţile de merchandising ale producătorului s-au extins considerabil.

Detailistul, în cazul în care are o atitudine favorabilă faţă de produs / marcă sau acesta deţine o pondere considerabilă în vânzările sale, se poate

CAPITOLUL I

150

implica în activităţi de promovare a produsului la locul de vânzare, utilizând diverse tehnici de vânzare personală, publicitate sau acţiuni promoţionale.

În asigurarea service-ului, producătorul trebuie să se implice în mod direct deoarece detailiştii nu dispun de resursele şi competenţele necesare în acest sens. În colectarea informaţiilor despre piaţă, detailiştii se implică în măsura în care producătorul le solicită expres şi îi stimulează în acest sens. Cooperarea acestora în realizarea testelor de marketing este limitată de faptul că nu percep beneficiile pe care le obţin în viitor, precum şi de suspiciunea în faţa celor care ar cunoaşte prea multe despre afacerea lor. 8.3. Fundamentarea strategiei de distribuţie în marketingul internaţional Fundamentarea strategiei de distribuţie în marketingul internaţional implică o serie de decizii privind următoarele aspecte: ♦ standardizarea modului de distribuţie sau adaptarea la particularităţile

fiecărei pieţe; ♦ utilizarea unui canal direct sau indirect de distribuţie; ♦ realizarea unei distribuţii selective sau extensive; ♦ modul de gestiune a canalului; ♦ modul de adaptare a strategiei de distribuţie odată cu modificarea

condiţiilor de mediu. Modul de realizare a distribuţiei pe pieţele externe este selectat

funcţie de nivelul de eficacitate şi de profitabilitate. Opţiunea de standardizare a distribuţiei poate fi justificată de posibilitatea valorificării economiilor de scară, de condiţiile similare de pe diverse pieţe, de posibilitatea transferării experienţei de pe o piaţă pe alte pieţe.

Alegerea canalului de distribuţie trebuie să aibă la bază o serie de informaţii privind: ♦ obiectivele şi strategia de marketing pe pieţele externe; ♦ caracteristicile sistemului distributiv: numărul, dimensiunea, nivelul

serviciilor şi puterea contractuală a membrilor sistemului angro şi en detail; infrastructura logistică disponibilă;


151

♦ caracteristicile pieţei: nivelul veniturilor, dispersia geografică şi obişnuinţele de cumpărare ale consumatorilor.

Implicarea directă a întreprinderii în distribuţia produsului pe o piaţă externă este recomandată în cazul în care se urmăreşte obţinerea unei poziţii consolidate, generarea unui volum ridicat de vânzări, asigurarea serviciilor ante şi post-vânzare.

Recurgerea la o distribuţie selectivă protejează distribuitorii angro în faţa concurenţilor lor şi creează premisele cooperării acestora cu producătorul în asigurarea unui înalt nivel de servicii şi în promovarea produsului. La nivelul distribuţiei en detail, selectivitatea se poate dovedi ineficace deoarece este dificilă identificarea acelor puncte de vânzare care ar înregistra un nivel mai ridicat de performanţe, precum şi datorită unui grad relativ redus de mobilitate spaţială a consumatorilor.

În cazul unui canal de distribuţie direct sau cu un nivel intermediar, producătorul are posibilitatea exercitării unui control al programului său de marketing, a obţinerii informaţiilor despre evoluţia pieţei şi asigurării flexibilităţii în răspunsul la noile tendinţe. În relaţia cu intermediarii, întreprinderea trebuie să-şi pună problema cooperării cu aceştia, asigurării suportului de marketing necesar în vederea îndepliniri obiectivelor de marketing.

De-a lungul timpului, întreprinderea trebuie să ia în consideraţie ajustarea modului de distribuţie conform schimbărilor în mediu şi ale poziţiei acesteia pe piaţă. Principalii factori care impun asemenea adaptări sunt: ♦ consolidarea poziţiei pe piaţă a întreprinderii: creşterea volumului

vânzărilor, extinderea gamei de produse, creşterea gradului de implicare în operaţiunile de marketing internaţional;

♦ modificările survenite în structura sistemului de distribuţie angro şi en detail: concentrarea distribuţiei, extinderea mărcilor distribuitorilor;

♦ schimbările de natură tehnologică în distribuţie; ♦ modificarea caracteristicilor pieţei: creşterea puterii de cumpărare,

modificarea comportamentului de cumpărare şi de consum; ♦ modificarea legislaţiei referitoare la distribuţie; ♦ consecinţele tendinţei de regionalizare şi globalizare a pieţelor.

CAPITOLUL I

152

CAPITOLUL IX

STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN

MARKETINGUL INTERNAŢIONAL Promovarea include toate activităţile desfăşurate de întreprindere în vederea informării cumpărătorilor potenţiali cu privire la existenţa şi performanţele produsului, formării unei atitudini favorabile convingerii acestora să achiziţioneze produsul. În sens larg, în conceptul de “promovare” se includ toate formele de comunicare ale întreprinderii cu toţi membrii mediului de marketing în vederea informării şi influenţării comportamentului acestora.

Necesitatea activităţii de promovare este justificată de următoarele aspecte: ♦ Creşterea intensităţii concurenţiale pe pieţele externe, ceea ce face

necesară convingerea cumpărătorului de a achiziţiona produsul. ♦ Decizia cumpărătorului nu este întotdeauna raţională, lăsându-se

influenţat de mesajele publicitare la care este expus. ♦ Noii cumpărători ai produsului nu deţin informaţii şi nici nu au

experienţă anterioară, ceea ce îi face sensibili la mesajele publicitare. ♦ Există tendinţa consumatorilor de a considera că întreprinderea care nu

face uz de mijloacele promoţionale nu are resursele financiare necesare, ceea ce face ca produsul să nu fie acceptat de consumatorii potenţiali.

♦ Creşterea gradului de concentrare în sectorul distributiv, fapt care a modificat raporturile de forţe dintre producător şi intermediar.

Selectarea formelor adecvate de promovare pe pieţele externe este realizată în funcţie de produsul care face obiectul comercializării, de tehnicile de distribuţie adoptate, de caracteristicile pieţei, de resursele financiare destinate activităţii de promovare, de strategia pe termen lung pe care întreprinderea a adoptat-o pe pieţele externe şi de mijloacele de comunicare disponibile.


153

Principalele forme de promovare ce pot fi adoptate sunt: ♦ publicitatea; ♦ forţa de vânzare; ♦ acţiuni promoţionale de stimularea clienţilor de a cumpăra produsul; ♦ comunicarea directă cu clientul; ♦ participarea la târguri, sponsorizarea unor evenimente sportive şi

culturale; ♦ alte elemente ale mix-ului de marketing utilizate ca forme de promovare.

Este necesar ca formele de promovare utilizate să fie adaptate condiţiilor specifice ale diverselor pieţe, avându-se în vedere particularităţile culturale ale acestora. În general, întreprinderile care acţionează pe pieţele externe trec de la o formă de promovare la alta pe măsură ce îşi extind gradul de penetrare pe piaţă.

Formele de promovare pot fi orientate spre cumpărătorul final sau spre intermediar. Când se adoptă o strategie de export indirect, întreprinderea se orientează spre intermediari. În cazul celorlalte tipuri de strategii, şi în cazul strategiei de integrare pe pieţele externe, acţiunile de promovare sunt orientate spre cumpărătorul final.

În activitatea promoţională există două tipuri strategii: ♦ Strategia “Push” prin care se încearcă “împingerea” produsului în

interiorul canalului de distribuţie utilizând forţa de vânzare directă în scopul convingerii en-gros-iştilor şi detail-iştilor să propună produsul consumatorului.

♦ Strategia “Pull” care constă în construirea unei bune reţele de distribuţie şi convingerea consumatorilor să solicite produsul în punctele de vânzare.

În cazul strategiei de export indirect se urmăreşte informarea şi convingerea marilor importatori, distribuitori de a achiziţiona produsul. În acest scop se utilizează publicitatea care se orientează spre anumiţi clienţi şi este realizată în anumite suporturi publicitare (reviste specializate). Se utilizează comunicările directe cu clienţii, se trimit cataloage şi documente clienţilor potenţiali, se practică participarea la târguri specializate.

În cazul strategia de export direct pe pieţele externe obiectivul este convingerea en-gros-iştilor şi a cumpărătorilor finali. Se utilizează publicitatea pentru cumpărătorii finali, comunicarea directă, forţa de vânzare

CAPITOLUL I

154

proprie pentru a contacta clienţii potenţiali şi a negocia cu aceştia în contul producătorului.

În cazul strategiei de integrare pe piaţa externă, obiectivul este de consolidare a imaginii produselor pentru menţinerea controlului asupra cererii. Formele de promovare utilizate în acest caz sunt asemănătoare celor practicate de întreprinderile existente pe piaţa respectivă.

Strategia globală are ca obiectiv construirea unei imagini internaţionale ”globale” a produsului. Formele de promovare utilizate sunt cele ce se pretează pe piaţa mondială. 9.1. Publicitatea

Publicitatea pe pieţele externe este formă de promovare impersonală

care constă în transmiterea unui mesaj spre consumatori prin diverse medii de informare. 9.1.1. Particularităţile publicităţii în marketingul internaţional

Pentru a se înregistra un succes în procesul publicitar este necesară îndeplinirea câtorva condiţii fundamentale: ♦ Existenţa unei strategii de penetrare comercială pe piaţa externă pe

termen lung; ♦ Piaţa pe care se intenţionează a se face publicitate trebuie să permită

obţinerea unor volume de vânzări suficiente pentru a recupera cheltuielile de publicitate;

♦ Existenţa unei infrastructuri care să permită o activitate de publicitate eficientă;

♦ Mesajul transmis să fie capabil de a convinge cumpărătorul. Principalele aspecte pe care întreprinderea trebuie să le aibă în

vedere în cazul realizării unei campanii publicitare în marketingul internaţional sunt următoarele: ♦ cunoaşterea pieţei, a aşteptărilor consumatorului şi a modului de

utilizare a produsului pe piaţa respectivă;


155

♦ stabilirea obiectivelor publicitare: construirea unei imagini pentru o marcă sau linie de produse, stimularea consumatorilor de a solicita produsul;

♦ combinarea acţiunilor publicitare cu alte forme de promovare; ♦ coordonarea acestor acţiuni cu celelalte elemente ale mixului de

marketing; ♦ stabilirea audienţei ţintă (intermediarii, segmentele de piaţă, prescriptorii

etc.); ♦ stabilirea canalelor prin care se transmit mesajele către audienţa ţintă; ♦ transmiterea unui mesaj identic pentru toate pieţele sau a unor mesaje

adaptate diferitelor pieţe. Când se decide a se transmite un mesaj unei anumite pieţe este

necesară luarea în consideraţie a caracteristicilor specifice pieţei respective. Practica generală în domeniul publicităţii o constituie menţinerea constantă a anumitor elemente cu caracter fundamental: audienţa ţintă, canalele prin care se transmite mesajul, adaptându-se celelalte elemente ale acţiunilor publicitare la exigenţele specifice diverselor pieţe.

Standardizarea pe plan internaţional în acţiunea publicitară este justificată de creşterea în anumite sectoare a ponderii consumatorilor cu profil internaţional, creşterea ponderii consumurilor din diverse pieţe care au anumite exigenţe şi aspiraţii identice.

În favoarea standardizării mesajului publicitar acţionează următoarele argumente: ♦ posibilitatea obţinerii economiilor de scară în pregătirea mesajului, în

elaborarea tehnicilor de comunicare; ♦ intensificarea turismului internaţional; ♦ tendinţa de reducere a diferenţelor între consumatorii ţărilor

industrializate şi celor în curs de dezvoltare. Adaptarea mesajului la condiţiile de pe diferite pieţe este justificată

de următoarele aspecte: ♦ existenţa unor structuri economice, sociale şi culturale diferite de la o

ţară la alta; ♦ necesitatea adaptării publicităţii funcţie de motivaţiile în cumpărare ale

clienţilor potenţiali din diverse ţări;

CAPITOLUL I

156

♦ existenţa şi eficacitatea limitată a canalelor de comunicare internaţionale care permit transmiterea unui singur mesaj pe diverse pieţe;

♦ luarea în consideraţie în acţiunea publicitară a efectelor acţiunilor lansate de concurenţi pe diverse pieţe.

O altă problemă o constituie centralizarea sau descentralizarea acţiunii publicitare. Întreprinderile au la dispoziţie posibilitatea de a centraliza toate deciziile privind acţiunile publicitare sau a descentraliza acţiunile publicitare, acordând putere de decizie subsidiarelor sau de a încredinţa agenţilor sau intermediarilor locali puterea de decizie privind acţiunea publicitară pe plan local. 9.1.2. Etapele derulării unei campanii publicitare

Derularea unei campanii publicitare în marketingul internaţional parcurge următoarele etape: ♦ selecţia agenţiei publicitare; ♦ alegerea mesajului; ♦ selecţia mediului publicitar; ♦ determinarea bugetului publicitar; ♦ evaluarea eficacităţii publicităţii; ♦ organizarea activităţii publicitare. A. Selecţia agenţiei publicitare

Întreprinderea are la dispoziţiei două alternative: să apeleze la o agenţie internaţională prezentă pe mai multe pieţe (şi în speţă cele pe care întreprinderea acţionează sau intenţionează să pătrundă); să apeleze la serviciile unor agenţii locale existente pe diverse pieţe.

În selecţia agenţiei care să asigure condiţiile obţinerii unui nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate a campaniei publicitare se au în vedere următoarele criterii: ♦ gradul de acoperire a pieţei/pieţelor vizate de întreprindere; ♦ calitatea serviciilor publicitare asigurate; ♦ diversitatea serviciilor oferite (informaţii de piaţă, relaţii publice etc.);


157

♦ rolul atribuit biroului publicitate al întreprinderii şi agenţiei în organizarea şi desfăşurarea campaniei publicitare;

♦ posibilitatea de comunicare/cooperare cu agenţia şi de exercitare a controlului campaniei publicitare;

♦ posibilitatea coordonării internaţionale a programului publicitar; ♦ gradul de internaţionalizare al întreprinderii; ♦ imaginea naţională sau internaţională care se doreşte a fi creată; ♦ modul de organizare a întreprinderii, gradul de descentralizare sau

centralizare a operaţiunilor de marketing internaţional; Alegerea unor agenţii locale poate fi justificată în următoarele

situaţii: ♦ Agenţiile internaţionale nu oferă acelaşi nivel de calitate a serviciilor pe

toate pieţele, caz în care se poate selecta cea mai bună agenţie locală. ♦ În cazul în care nu este necesară o coordonare a publicităţii de pe diverse

pieţe. ♦ Obiectivul este de a crea o imagine locală, subsidiarelor naţionale

dându-li-se un nivel mai ridicat de autonomie în realizarea propriilor acţiuni promoţionale.

♦ Agenţiile naţionale au un nivel mai ridicat de flexibilitate şi de creativitate în operaţiile pe care le desfăşoară.

B. Selecţia mesajului

În selecţia mesajului care urmează a fi prezentat se au în vedere o

serie de aspecte care să constituie o bază pentru luarea deciziei de standardizare sau de adaptare a acestuia. Dacă agenţia internaţională şi managerul publicităţii internaţionale din întreprindere sunt în favoarea unei standardizări a mesajului, managerii subsidiarelor locale şi ai agenţiilor locale sunt în favoarea unei adaptări datorită specificului pieţei pe care-l percep la un nivel mai ridicat.

Posibilitatea standardizării prin utilizarea unui argument şi mesaj similar pe diverse pieţe este influenţată de următorii factori: ♦ caracteristicile pieţelor: nivelul de similaritate între modelele de

cumpărare şi de consum de pe diverse pieţe, de diferenţele de limbaj şi culturale, de existenţa unor segmente de piaţă identice în diferite ţări;

CAPITOLUL I

158

♦ posibilitatea valorificării economiilor de scară; ♦ natura şi calitatea relaţiilor cu agenţia publicitară; ♦ nivelul de dezvoltare a mediilor publicitare pe diverse pieţe; ♦ reglementările legale privind conţinutul mesajelor.

C. Selecţia mediului publicitar

Selecţia mediului publicitar pe fiecare piaţă are în vedere eficacitatea

acestuia în transmiterea mesajului către audienţa ţintă. Modul de luare a deciziei de cumpărare diferă de pe o piaţă pe alta, fapt care impune identificarea rolurilor, influenţelor şi momentului în care diverse persoane intervin în procesul decizional. De exemplu, se studiază influenţa fiecărui membru al familiei în cumpărarea anumitor categorii de produse, influenţa prescriptorilor în cazul unor produse speciale (medicamente, computere), influenţele managerilor în cumpărarea bunurilor de utilizare productivă etc.

Deciziile privind mediul publicitar sunt influenţate de: ♦ Diversitatea mediilor publicitare disponibile. În cazul în care există

diferenţe între pieţe din punctul de vedere al disponibilităţii mediilor publicitare, este necesar a se lua deciziile pe baza particularităţilor locale.

♦ Informaţiile disponibile privind audienţa mediilor publicitare. În ţările dezvoltate, sunt disponibile date detaliate privind audienţa atât din punct de vedere al dimensiunii, cât şi al caracteristicile socio-demografice (ocupaţie, venit, educaţie).

Întreprinderea trebuie să opteze între a alege un mediu publicitar local sau internaţional. În prezent se înregistrează o evidentă tendinţă de globalizare a acestor medii, în acest sens fiind elocvente extinderea televiziunii prin cablu şi satelit, a ediţiilor internaţionale ale diverselor publicaţii. Inserarea unor mesaje în cadrul unor reviste internaţionale oferă o serie de avantaje: disponibilitatea unor informaţii detaliate privind zonele geografice acoperite şi audienţa, calitatea imprimării, transmiterea prestigiului publicaţiei asupra produselor cărora li se face publicitate. Mediile locale oferă o varietate ridicată de opţiuni, utilizarea limbii naţionale asigurând o flexibilitate ridicată în testarea şi în segmentarea pieţei.


159

D. Stabilirea bugetului publicitar Stabilirea bugetului publicitar se poate realiza printr-o diversitate de metode: ♦ Metoda procentajului din vânzări. Această metodă prezintă avantajul că

asigură o legătură între publicitate şi rezultatul obţinut, fiind utilizată de întreprinderile care centralizează controlul publicităţii realizate la scară internaţională. Scopul publicităţii îl reprezintă generarea unui anumit nivel de vânzări, dar, conform acestei metode, relaţia stabilită este inversată, rezultatul fiind cel care condiţionează publicitatea. În perioada în care se pătrunde sau se urmăreşte extinderea pe o anumită piaţă, această metodă nu este recomandată întrucât limitează resursele care ar trebui investite pentru a genera o creştere de vânzări. Situaţia concurenţei şi a disponibilităţii mediilor publicitare diferă de pe o piaţă pe alta, ceea ce induce diferenţe în ceea ce priveşte bugetele necesare. Pe pieţele în care disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare este redusă, sunt necesare mai puţine resurse pentru publicitate, ele fiind orientate spre alte forme de promovare (de exemplu, spre vânzarea personală).

♦ Metoda parităţii competitive. Utilizarea acestei metode are o serie de limite generate de dificultatea determinării bugetelor alocate de diverşi concurenţi, de existenţa unor diferenţe în situaţiile întreprinderilor internaţionale, în strategia şi în mixul lor de marketing.

♦ Metoda obiectiv-sarcină. Conform acestei metode, în stabilirea bugetului publicitar se porneşte de la stabilirea obiectivelor publicitare, identificarea activităţilor necesar a fi realizate pentru îndeplinirea lor şi estimarea costurilor antrenate de către acestea.

♦ Metoda analizei comparative. Pieţele externe sunt grupate funcţie de caracteristicile relevante pentru desfăşurarea activităţilor publicitare (dimensiune, disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare), metodele de stabilire a bugetului publicitar fiind diferenţiate.

CAPITOLUL I

160

E. Evaluarea eficacităţii publicităţii internaţionale Evaluarea eficacităţii publicităţii internaţionale este mai dificilă datorită multitudinii şi diversităţii pieţelor. Evoluţia rezultatele înregistrate (vânzări, notorietate, imagine) este explicată pe baza unor variabile cum ar fi: bugetele alocate totale şi pe medii publicitare, frecvenţa inserţiilor publicitare, mesajele utilizate etc. Internaţionalizarea activităţilor de cercetare de marketing facilitează acest proces de evaluare. F. Organizarea activităţilor de publicitate În organizarea activităţilor de publicitate la scară internaţională există trei abordări: centralizarea deciziilor privind publicitatea; descentralizarea acestor decizii; abordarea mixtă.

Centralizarea completă a tuturor deciziilor privind publicitatea este recomandată în următoarele situaţii: ♦ Întreprinderea se găseşte în primele etape ale procesului de

internaţionalizare, apelând la distribuitori pe pieţele externe. ♦ Se colaborează cu o agenţie publicitară internaţională. ♦ Publicitatea este standardizată la scară globală, caracteristicile pieţelor şi

ale mediilor publicitare fiind similare. Posibilitatea valorificării economiilor de scară este un argument în

favoarea acestei abordări, dar există riscul rigidităţii, neadaptării la exigenţele locale şi limitării iniţiativelor şi creativităţii subsidiarelor locale. În cazul descentralizării complete, fiecare subsidiară locală ia deciziile publicitare funcţie de particularităţile pieţei. Această abordare este recomandată în următoarele situaţii: ♦ Dimensiunea activităţii internaţionale şi a publicităţii este prea redusă

pentru a justifica implicarea sediului central. ♦ Există probleme în comunicarea dintre sediul central şi subsidiare. ♦ Deciziile subsidiarelor contribuie la crearea unei imagini locale.

Competenţele existente la nivel local pot fi valorificate şi permit creşterea performanţelor de marketing.

Abordarea mixtă, denumită şi descentralizarea coordonată, combină avantajele centralizării şi descentralizării acestor decizii. În acest caz,


161

responsabilităţile sunt divizate între sediul central şi subsidiare, fiecare implicându-se în acele decizii şi activităţi în care deţin un avantaj comparativ.

Managerul publicităţii la scară internaţională are următoarele sarcini: ♦ fundamentarea unei strategii coerente în domeniu la scară globală; ♦ elaborarea principiilor şi liniilor directoare; ♦ elaborarea unui manual de management al activităţilor publicitare la

nivelul subsidiarelor, incluzând procedurile standard de operare, bugetele şi formele de raportare;

♦ asigurarea transferului experienţelor relevante de pe o piaţă pe alta. Deciziile privind selecţia temelor publicitare şi creaţia publicitară

sunt luate de sediul central. Subsidiarelor li se alocă un rol important în selecţia mediilor şi în adaptarea mesajelor la exigenţele locale. 9.2. Promovarea vânzărilor Promovarea vânzărilor cuprinde acele activităţi promoţionale, altele decât publicitatea sau vânzarea personală, care au drept scop creşterea atractivităţii produsului la nivel de consumator. Se include în această categorie: reducerile de preţ; distribuirea gratuită de eşantioane şi materiale promoţionale în punctul de vânzare; organizarea de jocuri, loterii şi concursuri; acordarea de premii, reduceri de preţ, facilităţi de plată cumpărătorilor sau intermediarilor etc. În utilizarea tehnicilor de promovare a vânzărilor trebuie să se ţină seama de anumite reglementări care pot limita valoarea eşantionului distribuit în mod gratuit din valoarea totală a produsului (de exemplu în Franţa este de 5 %). Multe dintre acţiunile cu caracter promoţional solicită o implicare a detailiştilor în procesarea cupoanelor, expunerea de materiale promoţionale, etalarea unor combinaţii de produse cu caracter promoţional etc. O serie de probleme se ridică în legătură cu posibilitatea contactării acestor detailişti, indisponibilitatea spaţiilor suficiente de expunere, utilizarea materialelor promoţionale într-un alt mod decât cel intenţionat de către producător.

CAPITOLUL I

162

Participarea la târguri, expoziţii este o formă de promovare utilizată în speţă de întreprinderile care nu au o dimensiune care să justifice o reţea directă de vânzare, precum şi de întreprinderile ce vând produse instrumentale sau de consum cumpărate de puţini cumpărători specializaţi, dar de mari dimensiuni. Principalele avantaje oferite sunt următoarele: ♦ Permite prezentarea produsului şi demonstrarea caracteristicilor,

performanţelor acestuia. ♦ Permite verificarea posibilităţilor de absorbţie a produselor de către

piaţă. ♦ Oferă întreprinderii oportunitatea de a culege informaţii asupra

concurenţilor şi de a contacta posibilii intermediari. Este necesară respectarea unor principii fundamentale în cazul

participării la târguri şi expoziţii: ♦ necesitatea studierii pieţei şi prezentarea produselor ce prezintă interes

pentru vizitatori; ♦ definirea obiectivelor participării la târguri sau expoziţii: crearea unei

bune imagini, cunoaşterea posibilităţilor de absorbţie a pieţei, informarea pieţei privind noile produse;

♦ necesitatea unei prezentări adecvată a produselor; ♦ necesitatea existenţei unui stoc de produse disponibile care să poată fi

livrate imediat după încheierea unor contracte. 9.3. Promovarea prin vânzarea personală

Promovarea prin forţa de vânzare constă în comunicarea dintre

vânzător şi cumpărătorul potenţial sau dintre vânzător şi intermediar. Această formă este recomandată în cazul bunurilor industriale şi instrumentale pentru care sunt necesare instrucţiuni detaliate şi o asistenţă post-vânzare furnizată cumpărătorilor, oferind avantajul de a face flexibilă comunicarea, adaptând-o exigenţelor specifice ale consumatorului final. Utilizarea acestei forme de promovare este justificată de două consideraţii majore: ♦ disponibilitatea şi eficacitatea limitată a mediilor publicitare pe anumite

pieţe;


163

♦ costul redus al forţei de muncă pe anumite pieţe permite crearea unei forţe proprii de vânzare extinse şi eficace.

Deciziile necesare în vederea realizării acestei forme de promovare se referă la următoarele aspecte: stabilirea rolului vânzării personale în cadrul mixului de marketing, recrutarea, selectarea, pregătirea, motivarea, supervizarea şi remunerarea membrilor echipei de vânzare. Pregătirea reprezentanţilor de vânzări se poate realiza într-o varietate de forme: materiale tehnice de descriere a produsului, manualul de prezentare a produsului, stagii de formare, seminarii etc. Controlul forţei de vânzare se poate realiza prin stabilirea teritoriilor de vânzare pentru fiecare reprezentant, stabilire de itinerarii şi frecvenţe de contactare a clienţilor, stabilirea de cote de vânzări, întocmirea rapoartelor de vânzări etc.

9.4. Relaţiile publice Bunele relaţii cu diversele categorii de public cu care întreprinderea se confruntă sunt esenţiale în vederea asigurării succesului eforturilor de marketing. Clienţii, acţionarii, guvernul, mediile publicitare, furnizorii, angajaţii, diversele asociaţii (ale consumatorilor, ecologiste etc.), comunităţile financiare, distribuitorii reprezintă componentele principale ale publicului a căror importanţă variază de la o ţară la alta. În vederea asigurării unei imagini a întreprinderii şi a unui comportament favorabil din partea publicului, întreprinderea trebuie să se familiarizeze cu acesta, să conceapă un răspuns la exigenţele acestuia şi să-şi creeze o structură organizatorică eficace.

O serie de informaţii privind aşteptările, percepţiile şi atitudinile publicului sunt necesare în vederea conceperii unor acţiuni care să prevină situaţiile nefavorabile faţă de întreprindere. Multe întreprinderi au separat din punct de organizatoric marketingul de relaţiile publice. Scopul relaţiilor publice nu este reprezentat de vânzările pe termen scurt, ci asigurarea unui echilibru între interesele pe termen lung ale întreprinderii şi publicului cu care intră în contact. Se cristalizează un nou concept – cel de “megamarketing”, în care relaţiile publice sunt considerate cel de-al cincilea element al mixului care se adresează opiniei publice şi puterii politice în

CAPITOLUL I

164

special. Prin megamarketing întreprinderea încearcă să inducă anumite schimbări în mediu astfel încât piaţa să devină mai receptivă la propriile produse şi programe de marketing.


165

CAPITOLUL X

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR DE

MARKETING INTERNATIONAL Pentru a se înregistra succesul în cazul operării la scară internaţională/globală, este necesar ca între strategia concurenţială urmată şi structura organizatorică să existe o compatibilitate. Întreprinderile care urmează o strategie de internaţionalizare trebuie să adapteze structura sa astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor şi să se asigure o utilizare eficientă a resurselor disponibile.

În alegerea unui anumit tip de structură este necesar a se avea în vedere următorii factori: ♦ obiectivele întreprinderii pe pieţele externe; ♦ strategia de internaţionalizare adoptată: strategia de export indirect,

strategia de export direct, strategia de integrare pe piaţă externă sau strategia globală;

♦ numărul de pieţe externe pe care se operează; ♦ natura produsului, complexitatea tehnică a acestuia şi nivelul serviciului

necesar; ♦ lărgimea şi diversitatea gamei de produse; ♦ dimensiunea întreprinderii; ♦ experienţa internaţională a întreprinderii. 10.1. Modele de organizare ale companiilor internaţionale Funcţie de raporturile dintre sediul central (“casa mamă”) şi unităţile externe, se pot distinge patru modele de organizare: modelul multinaţional, modelul internaţional, modelul global şi modelul transnaţional.

CAPITOLUL I

166

Modelul multinaţional european al unei federaţii descentralizate îşi are originea în anii ‘30 când s-au constituit primele unităţi pe pieţele externe, în special cele coloniale. Datorită barierelor ridicate existente în faţa comerţului internaţional, s-au constituit întreprinderi care au capacitatea de a valorifica oportunităţile şi de a răspunde nevoilor locale. Societăţile multinaţionale se prezintă ca un portofoliu de întreprinderi naţionale integrate în mediul local în care operează. Acest model de organizare se caracterizează printr-un ridicat nivel de descentralizare a responsabilităţii şi puterii decizionale, un raport informal, bazat pe încredere, între sediul central şi unităţile externe, un control financiar simplu şi elastic al acestora. Modelul internaţional american al unei federaţii de unităţi externe coordonate, care datează din anii ‘50-’60, îşi are originea în teoria ciclului internaţional de viaţă al produsului şi în sistemul de planificare şi control. Teoria ciclului internaţional de viaţă al produsului explică expansiunea internaţională a întreprinderii funcţie de capacitatea sa de a transfera produse inovative de pe pieţele avansate pe pieţele mai puţin dezvoltate. Acest model se caracterizează printr-o descentralizare a multor resurse, responsabilităţi şi decizii, dar aflate în permanenţă sub controlul sediului central, existenţa unui sistem formal de planificare şi control, unitatea externă fiind considerată ca un apendice al întreprinderii naţionale. Modelul global japonez, apărut în anii 60-70, a fost determinat de faptul că expansiunea pe piaţa mondială a acestor întreprinderi a întâlnit o serie de bariere în calea comerţului internaţional, cât şi restricţii ale guvernului cu privire la investiţiile externe. Strategia adoptată a fost cea de export, producându-se bunuri standardizate care erau distribuite pe piaţa modială, reuşindu-se obţinerea economiilor de scară. Acest model se caracterizează printr-un ridicat nivel de centralizare a resurselor, responsabilităţilor şi puterii decizionale, sistem de control strict asupra deciziilor, resurselor şi informaţiilor. Unităţile externe sunt considerate ca un sistem de distribuţie pe o piaţă globală. Un studiu realizat la Harvard Business School şi INSEAD ajunge la concluzia că, în anii ‘90, întreprinderile, pentru a putea concura cu succes pe piaţa mondială, vor adopta modelul transnaţional în care filialele constituie o reţea astfel încât să fie posibilă valorificarea simultană a avantajelor celor trei modele anterioare:


167

♦ flexibilitatea în răspunsul la nevoile pieţei locale a societăţilor multinaţionale;

♦ capacitatea competitivă a întreprinderii globale care permite valorificarea economiilor de scară;

♦ capacitatea de învăţare din contextul internaţional pentru a fi inovativ la nivel mondial.

Modelul transnaţional este cel al unei reţele integrate în care resursele şi capacităţile specializate sunt distribuite, controlul este de tip strategic, urmărindu-se coordonarea fluxului de produse, resurse şi informaţii între diverse unităţi independente, unităţile externe fiind considerate ca un sistem strategic integrat. În structurile întreprinderilor care au adoptat o strategie globală nu sunt constituite subunităţi care se adresează strict pieţei naţionale sau pieţelor externe, deoarece acestea consideră un număr ridicat de pieţe ca o singură mare arie geografică, amplasează stabilimentele de producţie în acele pieţe în care costurile sunt cele mai reduse şi adoptă politici de marketing pentru o pluralitate de pieţe. În vederea internaţionalizării este necesară adaptarea structurii organizatorice astfel încât să fie posibil a se răspunde la exigenţele specifice ale diverselor pieţe, cât şi transferul eficace al cunoştinţelor şi experienţelor obţinute de pe diverse pieţe la nivelul întreprinderii în ansamblul său. Diversificarea din punct de vedere geografic a pieţelor pe care întreprinderea acţionează impune un nivel ridicat de cunoştinţe privind produsul, caracteristicile sociale, politice, economice şi instituţionale specifice fiecărei pieţe. Pe măsură ce gradul de internaţionalizare este mai ridicat, problematica organizării structurale este mai complexă. Problema companiilor internaţionale constă în a decide asupra nivelului de centralizare sau descentralizare a structurii. Un nivel ridicat de coordonare din partea sediului central este necesar pentru a fundamenta şi superviza implementarea unei strategii globale. Pentru a putea răspunde însă exigenţelor locale ale pieţei şi mediului concurenţial ese necesară asigurarea unei descentralizări a deciziei, crescând libertatea de acţiune a filialelor. În domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au cerinţe similare în legătură cu produsele (cazul bunurilor electronice, tehnologia comunicaţiei), centralizarea şi valorificarea economiilor de scară sunt factori critici de

CAPITOLUL I

168

succes. În domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au preferinţe distincte (cazul bunurilor de consum ambalate), impunându-se o adaptare a produsului la exigenţele locale, este necesar a se acorda un nivel mai ridicat de autonomie filialelor. 10.2. Forme de organizare a activităţilor de marketing internaţional 10.2.1. Stadiul diviziei preinternaţionale Începutul procesului de internaţionalizare este marcat de deschiderea unor filiale în străinătate care sunt subordonate directorului general sau unui membru din consiliul director, fără a se beneficia de asistenţa unor cadre specializate (vezi fig.10.1.).

Fig. 10.1. Stadiul diviziei preinternaţionale

Preşedinte

Consiliu director

Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal

Filiale externe

Ţara B Ţara A Ţara C


169

10.2.2. Stadiul diviziei internaţionale

Pe măsură ce se înregistrează o extindere a activităţilor internaţionale, caracterul complex al conducerii şi coordonării acestor operaţii necesită constituirea unei divizii internaţionale care, dacă este asigurată cu un personal adecvat, are tendinţa de a acţiona într-o manieră autonomă. În caz contrar, divizia internaţională se bazează pe sprijinul diviziilor de produs în realizarea unor activităţi (cercetare de marketing de exemplu). Existenţa acestei divizii permite concentrarea tuturor competenţelor utile în marketingul internaţional.

Fig. 10.2. Stadiul diviziei internaţionale în cadrul unei structuri de tip funcţional

Preşedinte

Consiliu director


Vicepreşedintele diviziei internaţionale

Filiale externe

Marketing Producţie Cercetare Finanţe

Direcţia diviziei internaţionale

Personal

CAPITOLUL I

170

Constituirea unei divizii internaţionale prezintă o serie de avantaje, cum ar fi: posibilitatea centralizării competenţelor specializate în marketingul internaţional; alocarea resurselor necesare; posibilitatea identificării şi valorificării oportunităţilor de pe pieţele externe, precum şi anumite dezavantaje: segmentarea resurselor întreprinderii poate conduce la o utilizare suboptimală a acestora; absenţa unui transfer de expertiză între subunităţile care acţionează pe piaţa internă şi divizia internaţională; conflicte între divizia internaţională şi celelalte divizii.

Fig. 10.3. Stadiul diviziei internaţionale în cadrul unei structuri divizionale

Preşedinte

Consiliu director


Filiale externe

Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D

Direcţia operaţională

Divizie internaţională


171

10.2.3. Stadiul centrului de management regional În cazul în care activitatea dintr-o regiune are un volum ridicat şi condiţiile economice, sociale, politice şi geografice sunt omogene, se impune constituirea unui centru de management regional ca o verigă intermediară între divizia internaţională şi filialele locale.

Fig. 10.4. Stadiul centrului de management regional în cadrul unei structuri de tip funcţional

Preşedinte

Consiliu director


Vicepreşedintele diviziei internaţionale

Manager regiuneaA

Marketing Producţie Cercetare Finanţe

Direcţia diviziei internaţionale

Personal

Manager regiuneaB

Manager regiunea C

Filiale locale Filiale locale Filiale locale

CAPITOLUL I

172

Fig. 10.5. Stadiul centrului de management regional în cadrul unei structuri divizionale

Acest centru are rolul de a coordona acţiunile filialelor în ceea ce priveşte preţurile, aprovizionarea, de a planifica şi controla activităţile

Preşedinte

Consiliu director


Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D

Direcţia operaţională

Divizie internaţională

Manager regiuneaA

Manager regiuneaB

Manager regiunea C



173

filialelor în vederea optimizării utilizării resurselor şi a performanţelor la nivel regional. Centrul regional de management poate realiza compromisul între consideraţiile de ordin geografic, funcţional şi cele relative la produs în vederea îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. Necesitatea creării unui astfel de centru a fost determinată de două consideraţii: volumul şi complexitatea operaţiilor întreprinderii în regiune; caracteristicile regiunii. Volumul activităţii într-o regiune trebuie să permită acoperirea costurilor de funcţionare ale direcţiei regionale, iar complexitatea activităţii impune un răspuns coerent la nivel regional.

În cazul în care regiunea este constituită din ţări între care există acorduri comerciale, vamale, cooperare economică, politică şi socială, precum şi similarităţi culturale, este necesară o coordonare a eforturilor de marketing de pe pieţele regionale respective. Tendinţei de integrare regională întreprinderea trebuie să răspundă cu o strategie şi un plan de marketing integrat. 10.2.4. Stadiul structurii divizionale Pe măsură ce se dezvoltă capacitatea întreprinderii de a opera pe pieţele externe cu o divizie internaţională, se înregistrează o creştere a volumului de activitate şi a complexităţii acesteia, fapt care impun operarea unor noi modificări structurale care să permită o mai bună valorificare a oportunităţilor. În acest sens, întreprinderile monoprodus adoptă o structură geografică, iar cele diversificate creează divizii de produs la scară mondială. În cazul structurii geografice, se introduce în structură o nouă poziţie – cea de manager regional. Direcţia generală păstrează responsabilitatea planificării şi controlului la scară mondială, fiecare regiune geografică prezentând aceeaşi formă de organizare. Este adoptată în special în cazul în care liniile de produse sunt distribuite pe pieţe cu un nivel ridicat de similitudine. Alegerea acestui tip de structură este justificată în cazul în care se acordă o importanţă ridicată cunoştinţelor, limbii, obişnuinţelor, reglementărilor şi cerinţelor clienţilor de pe diverse pieţe.

CAPITOLUL I

174

Fig. 10.6. Stadiul structurii cu divizii geografice Când responsabilitatea produselor la scară mondială revine diviziilor de produs, se pune problema alegerii între adoptarea unei structuri cu divizie internaţională (făcându-se astfel o distincţie între piaţa naţională şi cele externe) sau adoptarea unei sau o structură geografică în care fiecare regiune este organizată în mod identic. Trecerea de la divizia internaţională la diviziile mondiale de produs se realizează în două etape: trecerea responsabilităţilor de la divizia internaţională la departamentele internaţionale din cadrul diviziilor de produs; internaţionalizarea diviziilor de produs.

Preşedinte

Consiliu director


Manager regiuneaA

Manager regiuneaB

Manager regiunea C


Direcţie Direcţie Direcţie


175

Fig. 10.7. Structură cu divizii internaţionale de produse

Preşedinte

Consiliu director


Vicepreşedinte divizia A

Vicepreşedinte divizia B

Vicepreşedinte divizia C

Vicepreşedinte divizia D

Divizie produse

Direcţia diviziei de produs A


Departament internaţional al diviziei de produs


Filiale externe

CAPITOLUL I

176

10.2.5. Structura matricială În cadrul structurilor de tip matricial se internaţionalizează şi se coordonează patru tipuri de competenţe: ♦ Competenţele geografice. Filialele locale sunt cele care pot asigura o

bună cunoaştere a dimensiunilor economice, sociale, culturale şi politice ale pieţei şi concurenţei.

♦ Competenţele în legătură cu produsul. Acestea pot fi obţinute prin intermediul diviziilor internaţionale de produs.

♦ Competenţele funcţionale în domeniul finanţelor, producţiei şi marketingului. Managerii funcţionali la scară mondială contribuie la dezvoltarea internaţională a competenţelor specifice. Se ridică problema colaborării între managerii funcţionali de la nivel mondial cu cei de la nivelul filialelor.

♦ Competenţe în legătură cu clienţii şi sectorul de activitate. În marile întreprinderi internaţionale există o echipă responsabilă de un sector la scară mondială care acordă asistenţă responsabililor structurilor naţionale în eforturile lor de a penetra anumite pieţe.

Într-o astfel de structură, rolul managementului constă în a realiza un echilibru care reuneşte diversele competenţe şi puncte de vedere în scopul îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. Responsabilitatea privind rentabilitatea revine atât structurilor naţionale (pentru profitul la nivel naţional) şi diviziilor de produs (pentru rentabilitatea la nivel mondial şi naţional). În cadrul unei întreprinderi în care responsabilitatea operaţiilor internaţionale este încredinţată diviziilor de produs se încearcă o orientare a competenţelor privind produsul şi pieţele spre pieţele internaţionale.

O asemenea soluţie are o serie de limite referitoare la următoarele aspecte: ♦ Fiecare divizie acţionează pe diverse pieţe pe care însă nu se generează

un volum de vânzări suficient pentru o activitate rentabilă. ♦ Anumite activităţi ale diviziilor care ar fi putut fi centralizate nu pot fi

coordonate. ♦ Crearea unei imagini confuze a întreprinderii ca urmare a publicităţii

realizate de diviziile de produs.


177

♦ Blocarea fluxului informaţional. Aceste probleme pot fi soluţionate în cadrul unei structuri de tip matricial prin crearea unor societăţi “umbrelă” la nivelul cărora se centralizează activităţi specifice cum sunt raportările, coordonarea imaginii, gestiunea trezoreriei, servicii comune (de transport de exemplu).

Regiunea A Regiunea B

Regiunea C

Cercetare-Dezvoltare Producţie Financiar-contabil Marketing Resurse umane

Fig. 10.8. Structura matricială de coordonare a

funcţiunilor în diverse regiuni Produs 4 Produs 3 Produs 2 Produs 1 Regiunea C Regiunea B

Regiunea A Cercetare- Producţie Marketing Financiar- Resurse Dezvoltare Contabil Umane

Figura 10.9. Structura matricială tridimensională

CAPITOLUL I

178

Diviziile de produs sunt centre de profit, având responsabilitatea strategiilor şi programelor de marketing pe diverse pieţe. Societatea “umbrelă” este un centru de cost ale cărui cheltuieli de funcţionare sunt repartizate între diviziile de produs.

Reuşita unei structuri matriciale depinde de capacitatea cadrelor de a rezolva conflictele şi de a realiza integrarea planurilor şi programelor. Adoptarea acestei forme de organizare necesită o evoluţie fundamentală în cultura, comportamentul şi sistemele tehnice ale întreprinderii. Autoritatea formală (ierarhică) este înlocuită de autoritatea bazată pe competenţă, deciziile sunt luate la un nivel ierarhic inferior (acolo unde fenomenul este mai bine cunoscut).


179

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Bilkey , W.J. (1978) “An attempted integration of the literature on the export behaviour

of firms”, Journal of International Business Studies, 8 (1), pp.33-46 2. Bradley, M.F. (1984) “Effects of cognitive style, attitude toward and motivation on the

internationalization of the firm”, Research in Marketing, 7, JAI Press, pp.237-260 3. Bradley, F. (1991) International Marketing Strategy. 2nd edn. Prentice Hall, London 4. Bradley, M.F. şi Keogh, P. (1981) “Export management: Motivated-openminded”,

Journal of Irish Business and Administrative Research, October (2), pp.29-40 5. Cannon, T. şi Dawson, G. (1977) “Developing the export potential of small firms”,

Industrial and Commercial Training, 8 (7), pp.292-295 6. Carman, J.M. (1980) “Paradigms for marketing theory”, Research in Marketing, 3,

pp.1-36 7. Cateora, Ph. (1990) International Marketing. 7th edn. Homewood, Ill.:Irwin 8. Coda, V., L’Orientamento strategico dell’impresa. UTET, 1988 9. Dănăiaţă, I., Organizarea muncii în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice, Timişoara:

Editura Facla, 1989 10. Dănăiaţă, I., Pârjol, N.V., Conducerea unităţilor din industrie, construcţii şi

transporturi. Universitatea din Timişoara, 1977 11. Douglas, S.P. şi Craig, S.C. (1989) “Evolution of Global Marketing Strategy: Scale,

Scope and Synergy”, Columbia Journal of World Business (Fall 1989) 12. Doz, Y. şi Prahalad, C.K. (1987) The Multinational Mission. Free Press, NY 13. Dunning, J., McQueen, M. (1981) “The eclectic theory of international production: A

case study of the international hotel industry”, Managerial and Decision Economics, 2, pp.197-210

14. Florescu, C., Balaure, V., Boboc, Şt., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.A., Marketing. Bucureşti, Editura Marketer, 1992

15. Florescu, C., Strategii în conducerea activităţii întreprinderii. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică, 1987

16. Goodnow, J. şi Hansz, J.E. 1972 “Environmental determinants of overseas market entry strategies”, Journal of International Business Studies, 3, pp.33-50

17. Hakansson, H. (1982) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods, Wiley, Chichester, England

18. Hall, E.T. (1960) “The silent language of overseas business”, Harvard Business Review, May-June, pp.88-96

19. Hall, E. T. (1959) The Silent Language. Doubleday, Garden City, NY 20. Henderson, B. (1983) “The anatomy of competition”, Journal of Marketing, 47, pp.7-

11

CAPITOLUL I

180

21. Hymer, S. (1970) “The efficiency (contradictions) of multinational corporations”, American Economic Review, 60, pp. 441-448

22. International Monetary Fund, World Economic Outlook. October 1998, pp. 71-199. 23. Johanson, J., Mattson, L.G. (1986) “International marketing and internationalization

processes – a network approach” în Peter W. Turnbull and Stanley J.Paliwoda (eds.) Research in International Marketing, Croom Helm, London, pp. 234-265

24. Johanson, J. şi Vahlne, J.E. (1977) “The internationalization process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commitments”, Journal of International Business Studies, 80 (1), pp.23-32

25. Keegan, W.J., Leersnyder J.M. (1994) Marketing sans frontieres. InterEditions, Paris 26. Kotler, Ph., Armstrong, G., Principles of Marketing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-

Hall,Inc., 1994 27. Kotler, Ph., Dubois, B., Marketing Management. Paris: Publi-Union, 1994 28. Kotler, Ph., Marketing Management. Englewod Clifs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1991 29. Kotler, Ph., Marketing Management. Publi-Union 1994 30. Lambin, J.J., Le marketing strategique. Paris: Ediscience International, 1994 31. Lădar, L.P., Putz, E. (1979) Marketing. Tipografia Universităţii din Timişoara 32. Levitt, Th. (1983) “The globalization of markets”, Harward Business Review, May-

June, pp.92-102 33. Porter, M., La strategia competitiva. Bologna: Edizioni della Tipografia Compositori,

1982 34. Porter, M.E., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance.

The Free Press, 1985 35. Porter, M.E., Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and

Competition. The Free Press, 1980 36. Puiu, Al. (1992) Management în afacerile economice internaţionale. Independenţa

Economică, Bucureşti 37. Reve, T., Stern L.W. (1979) “Interorganisational relations in marketing channels”,

Academy of Management Review, 4 (3), pp.405-416 38. Robock, S.H., Simmonds, K. (1988) International Business and Multinational

Enterprises, 4th ed., Homewood, Ill:Irwin 39. Root, R.F. (1982 ) Foreign Market Entry Strategy, Amacom, NY 40. Rosson, Ph.J. şi Ford, I.D. (1980) “Stake conflict and performance in export marketing

channels”, Management International Review, 20 (4), pp.31-37 41. Rugiadini, A., Organizazzione d’impresa. Milano: Giuffre Editore, 1979 42. Russu, C., Management. Bucureşti: Editura Expert, 1993 43. Sweeney, D.J. (1972) “Management technology or social process”, Journal of

Marketing, 36, pp.3-10 44. Teece, D. (1986) “Firm boundaries, technological innovation and strategic

management” în Lacy Glen Thomas III (ed.) The Economics of Strategic Planning: Essays in honor of Joel Dean, Lexington Books, MA, pp.197-199


181

45. Teece, D.J., (1983) “Technological and Organisational factors in the theory of the multinational enterprise”, în M.Casson (ed.), The Growth of International Bussiness, Allen and Unwin, London, pp.51-62

46. Terpstra, V., Sarathy, R. (1994) International Marketing. 6th edn. The Dryden Press, Fort Worth

47. Van de Ven, A.H., Emmitt, D.C., Koenig R. (1975) “Frameworks for interorganizational analysis”, în A.R. Negandhi (ed.), Interorganizational Theory, Kent State University Press, Kent, Ohio

48. Welch, L. şi Wiedersheim-Paul, F. (1980) “Initial exports – A marketing failure”, Journal of Management Studies, October, pp.333-344

49. Wiedersheim-Paul, F., Olson H.C. şi Welch, L.S. (1978) “Pre-export activity: The first step in internationalisation”, Journal of International Business Studies, 9 (1), pp.47-58

50. Williamson, O.E. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and antitrust implications, The Free Press, NY

Foltean, Florin - Marketing International

Documents

Transcript of Foltean, Florin - Marketing International