Foco no cliente e capilaridade seletiva

Uma estratégia multicanal para operadoras de telecom

2 Strategy&

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3Strategy&

Sobre os autores

Carlos Severino é vice-presidente da Strategy& baseado em Madri. Seu foco é em vendas e distribuição, mudanças em larga escala e redesenho de modelos comerciais na indústria de telecomunicações.

Nuno Gomes é vice-presidente da Strategy& baseado em São Paulo. Seu foco é em estratégia, operações, mudanças comerciais e gerenciamento multicanal de clientes na indústria de telecomunicações.

Alvaro Tomás é associado sênior da Strategy& baseado em Madri. É especializado em desenho de redes de vendas e distribuição para operadoras de telecomunicação fixas, móveis e integradas.

José Arias e José Antonio Tortosa, vice-presidentes da Strategy&, também colaboraram na elaboração deste artigo.

Este relatório foi originalmente publicado pela Booz & Company em 2013.

4 Strategy&

Sumário executivo

Os mercados de telecomunicações no mundo evoluíram rapidamente, o que levou à saturação e ao declínio drástico em volumes de venda para serviços tradicionais (como voz e dados básicos). Consumidores em todos os mercados passaram a exigir aparelhos mais novos e sofisticados com serviços de dados móveis, e esperam que as prestadoras de serviços desenvolvam novos modelos de interação que ofereçam uma experiência consistente em todos os canais.

As operadoras de telecom têm respondido ao desafio oferecendo pacotes de produtos e serviços cada vez mais sofisticados. No entanto, seu modelo comercial e a maneira como interagem com consumidores não evoluíram na mesma velocidade. Elas continuam a buscar uma estratégia de canal de “alta capilaridade”, empurrando altos volumes de produtos e serviços via lojas físicas—as grandes “artérias” de seu sistema circulatório comercial—com mix de produtos exclusivos.

Para aumentar vendas e margens de lucro dos atuais clientes, as operadoras devem reconsiderar os paradigmas que por muito tempo vêm ditando suas estratégias de vendas e repensar radicalmente o papel e a estrutura de seus modelos comerciais. Isso deve incluir o desenvolvimento de novos canais de vendas online, móveis e independentes baseados no princípio de capilaridade seletiva.

5Strategy&

Até pouco tempo atrás, a maioria das operadoras de telecomunicações ofereciam aos consumidores uma gama limitada de produtos e serviços que elas vendiam por um número igualmente limitado de canais. Seu objetivo na época era simples: ganhar o maior market share possível, o mais rapidamente possível. Elas desenharam modelos comerciais com três canais de alto volume em mente—lojas físicas e call centers, complementados por websites simples de comércio eletrônico (e-commerce)—através dos quais elas poderiam distribuir grande volume de seus serviços e aparelhos mais simples e contratos de serviço mais simplificados.

Este modelo não funciona mais. Para ser bem sucedido, ele dependia de mercados em crescimento onde o objetivo principal era conseguir novos clientes, mas hoje, todos os mercados de telecom do mundo estão virtualmente saturados. Houve uma redução drástica na habilidade das operadoras de adquirir novos clientes e uma escalada rápida no custo de aquisição. Em resposta a isso, as operadoras estão buscando vender serviços e aparelhos mais sofisticados, tanto para novos clientes quanto para os atuais, como smartphones e planos variados de dados, assim como novos serviços de banda larga fixa e televisão.

Mesmo assim as margens das operadoras continuam caindo. Nos últimos cinco anos, retraíram em 2% nos países desenvolvidos e de 9 a 10% nos países em desenvolvimento. Ao mesmo tempo, estimativas apontam que investimentos de operadoras em infraestrutura, necessária para suportar o crescimento de dados móveis e outros serviços, continuarão a crescer 5% ao ano entre os próximos três a cinco anos. Evidentemente, o controle de despesas com aquisição e retenção de clientes, que representam de 25 a 35% do total de despesas operacionais, será essencial para que as operadoras sustentem e aumentem suas margens de EBITDA.

Paralelamente, consumidores ficaram mais sofisticados, exigindo produtos e serviços cada vez mais complexos e recusando as compras por impulso. Ao invés disso, agora eles usam a internet para comparar, de forma diligente, os preços entre vários aparelhos e serviços, e escolhem aqueles que melhor atendem às suas necessidades. Consumidores

Permitir que mil canais se desenvolvam

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começaram a usar novas formas de interação com as empresas, como as mídias sociais, mesmo sem a maioria das operadoras de telecom terem introduzido esta nova forma de venda em seu mix de canais. A ascensão dos “prosumidores”, que estão dispostos e capacitados a expressar suas opiniões livremente, só aumentou o poder do consumidor mediano.

Para impulsionar suas margens e satisfazer o novo e exigente consumi- dor de telecom, as operadoras devem desenvolver uma abordagem com mais nuances para a “capilaridade” de seus canais de venda, aumentando a flexibilidade do mix de canais e regulando a intensidade dessas “artérias” que controlam a quantidade de produto escoada por cada canal de venda.

7Strategy&

A abordagem de alta capilaridade, que a maioria das operadoras móveis e integradas usa atualmente, veio de um antigo paradigma de vendas e marketing baseado em redes de lojas exclusivas com formatos simples e diretos. Estas redes são tipicamente apoiadas por redes de distribuição indiretas de lojas que vendem vários outros produtos de telecom. Nesse esquema, operadoras costumam reduzir ou expandir suas redes indiretas de acordo com a demanda antecipada dos produtos básicos, com o objetivo único de manter retornos positivos para elas e para suas redes de distribuição tradicionais.

A estrutura rígida de canais que resultou desse paradigma, contudo, ficou obsoleta e incapaz de vender produtos mais complexos como smart-phones e tablets, ou bundles de serviços (pacotes ou combos), mesmo quando estes já estão no portfólio da operadora. Ela também já não tem atendido satisfatoriamente às expectativas dos consumidores por um relacionamento multicanal com sua operadora. Enquanto isso, as opera-doras falham em desenvolver estratégias para explorar mídias sociais e comércio móvel que não afetem negativamente seus canais existentes.

A única maneira de transformar os modelos comerciais dessas operadoras é desenvolver um modelo de capilaridade seletiva. Nessa condição, a capilaridade deve ser ajustada regularmente para acomodar as necessidades e expectativas dos clientes e aproveitar as vantagens de canais específicos, incluindo o potencial para novas vendas e possibilidades de cross-sell e upsell. As operadoras precisam ir mais além dos antigos paradigmas e fundamentar suas estratégias comerciais numa sólida base composta por três pilares que incluem: foco no consumidor (customer centricity), eficiência e um mix de canais flexível (ver Figura 1, página 8):

Transformando o modelo comercial

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• Foco no consumidor: Operadoras devem tratar os consumidores da maneira que eles merecem e querem ser tratados, através de um modelo de relacionamento “pessoa a pessoa” que enderece suas necessidades e sua rentabilidade durante o ciclo de vida. As informações dos clientes atuais devem ser gerenciadas de maneira consistente para que eles possam acessá-las e receber o mesmo tratamento em quaisquer canais de venda ou atendimento ao cliente. As operadoras devem ouvir cada um de seus clientes em todos os canais, registrando toda interação e, então, adaptarem-se para satisfazer suas demandas. Principalmente em um cenário de mercado maduro e saturado, o desenvolvimento de serviços de fidelização deveria prevalecer sobre os de aquisição, ao passo que operadoras focam em oferecer melhores serviços de venda e atendimento ao cliente para toda sua base de usuários.

Figura 1Repensando o modelo comercial: do paradigma tradicional para a nova visão tripla

As operadoras devem ouvir cada um de seus clientes em todos os canais, registrando toda interação e, então, adaptarem-se para satisfazer suas demandas.

Fonte: Análises Strategy&

Paradigma tradicional Nova visão tripla

Eficiência

Explosão da capilaridadede pontos de venda

Mix de produtos exclusivo

Canais de distribuiçãoterceirizados

Dependência de terceirospara geração de volume

Gestão focada em lojasfísicas

Multicanal

Foco no cliente- Gestão focada em necessidades dos clientes –

tratamento “pessoa a pessoa”- Sistema integrado de vendas e atendimento ao cliente- Mudança no foco de aquisição para retenção de clientes

- Eficiência vs. volume- Capilaridade seletiva- Ajuste do mix de canais para um modelo que justifique

produtos por margem gerada

- Oferecendo a melhor experiência de compra em todos os canais

- Estimulando a uniformidade e interatividade através dos canais

Fonte: Análises Strategy&

9Strategy&

• Eficiência: Na esperança de adquirir novos clientes em um cenário de mercado imaturo, o modelo comercial tradicional dá preferencia à quantidade sobre lucratividade de canais. Agora, no entanto, operadoras devem ajustar seu mix de canais utilizando um modelo que justifique cada canal em termos de margens específicas de produto, onde qualidade e eficiência passam a ser mais importantes do que volume.

• Mix de canais: As operadoras devem criar um novo mix de canais mais flexível, equilibrado e integrado através da evolução dos canais tradicionais, introdução de novos canais e exercício de um maior controle sobre todos eles. Empresas de telecom devem direcionar canais específicos para segmentos de clientes específicos, usando critérios como geração de valor, comportamento de compra e custos comerciais, com o objetivo de oferecer serviços integrados “pessoa a pessoa”. Isso maximizará retornos e permitirá às operadoras ajustar suas estratégias comerciais e responder rapidamente às necessidades do cliente.

10 Strategy&

O objetivo primário das operadoras ao transformar seus canais tradicionais é estruturá-los de forma que possam ajustar sua capilaridade mantendo-os o mais eficiente possível. Assim, operadoras devem repensar o papel de seus canais tradicionais e, então, incorporá-los ao novo mix de canais (ver Figura 2). A evolução dos modelos comerciais das operadoras também exigirá um novo mix de produtos para ser oferecido em cada canal e um modelo de receita que considere o valor de cada cliente ao longo do tempo, ao invés de focar na comissão inicial no ato da venda. Este esforço demandará uma abordagem diferente para cada canal tradicional.

Evolução dos canais tradicionais

Figura 2Capilaridade seletiva e novos modelos de venda

Canaisfísicos eremotos

Canaisdigitais

Capilaridade seletiva eficienteCapilaridade intensiva não direcionada

Canais digitais orientados à vendaWebsite informal

Modelo tradicional Modelo transformado

Lojassimples

Grandes varejistas

Call centersreceptivos

Website daoperadora

Centros de experiência

Varejistas selecionados

Call centersintegrados

Freelancers Street sales

E-commerceRedesocial

Mobile commerce

Fonte: Análises Strategy&

11Strategy&

• Ponto de venda: Lojas físicas devem evoluir para se transformar em “centros de experiência”, onde representantes altamente treinados poderão realizar ativamente o cross-sell e upsell de produtos e serviços de maior valor agregado como smartphones e tablets (e seus aplicativos), e também pacotes móveis e de banda larga fixa. Ofertas mais antigas e simples precisam ser substituídas por contratos de serviços que incluem consultoria de usabilidade e integração, e as lojas devem ser redesenhadas para oferecer uma experiência melhor ao cliente. Ao mesmo tempo, as operadoras devem conduzir uma análise financeira sistemática das lojas e sua capacidade de vender serviços premium de forma lucrativa e, então, desenvolver um plano flexível para impulsionar ou diminuir continuamente a capilaridade dos canais. As operadoras deveriam inspirar-se na indústria varejista. A marca John Lewis do Reino Unido, por exemplo, está desenvolvendo lojas de departamento no conceito boutique—lojas menores, com formatos flexíveis que oferecem uma experiência única para os clientes, combinando o digital e o físico como telas informativas interativas e guias digitais da loja.

• Call centers: Esse canal tem um grande potencial para upsell e cross-sell de produtos rentáveis por um custo razoável, mas somente se as operadoras puderem mudar seu foco para a criação de valor ao invés de gerenciamento de crise e reclamações de clientes—especialmente quando o volume de atividade em call centers explode devido a produtos e serviços mais complexos. Os call centers também devem evoluir para serem centros de comunicação integrada, coletando mais informações a cada interação com clientes, relacionando-se com todos os outros canais para alavancar receita e controlar custos.

• Grandes varejistas: As operadoras costumam complementar sua capilaridade através de acordos com grandes varejistas para vender seus produtos mais simples e básicos. Mas como estes varejistas também vendem os produtos dos competidores e possuem um poder de negociação considerável nesses acordos, estes canais frequentemente tornam-se improdutivos, ineficientes e custosos. Além disso, considerando que os grandes varejistas de eletroeletrônicos têm perdido espaço para vendas online, é provável que esses canais se tornem ainda menos produtivos. As operadoras precisam repensar o papel e estrutura desses canais, e encontrar novas formas de estruturar essas parcerias para torná-las mais lucrativas para os dois lados.

12 Strategy&

• E-commerce: Até o momento, canais online têm sido utilizados prioritariamente como fonte de informações para os clientes. No entanto, eles podem ser uma ferramenta poderosa que pode assumir diversos papéis no modelo comercial de uma operadora, mantendo um alto nível de contato com o cliente e impulsionando tanto a eficiência de operação quanto as vendas. As várias opções de autosserviço que esse canal oferece—como monitoramento de uso, checagem de programas de fidelização e preços de planos, e pagamento de contas—podem compensar amplamente os custos de contato com o cliente. Serviços de fidelização ganham importância especial neste canal, já que os assinantes que visitam o site da operadora frequentemente são quatro vezes mais propensos a comprarem novos produtos e serviços do que os assinantes que não visitam o website frequentemente (ver Figura 3).

Figura 3Taxa de conversão de clientes, online versus total

Fonte: MarketLive; Internet Retailer; Jupiter Research; análises Strategy&

Ano 2

3.42%

0.87%

Ano 1

2.40%

0.69%

Taxa média de conversão online

Taxa média de conversão total

x3.5

x3.9

13Strategy&

Por muito tempo as operadoras de telecom têm dado prioridade para seus canais tradicionais, antigamente lucrativos, ao invés de criar e integrar novos canais que poderiam atender melhor as necessidades de consumidores cada vez mais sofisticados, aumentar a interação e também a lucratividade. É crucial que as operadoras repensem agora sua abordagem à capilaridade e transformem seus modelos comerciais. Três novos canais se mostram especialmente promissores para alavancar lucratividade de vendas.

Novos canais digitais: Como abordamos anteriormente, as operadoras devem se atualizar com novos canais digitais como mídias sociais, que já provou ser uma força em uma série de outros mercados e um meio poderoso de interação com consumidores. Muitas empresas já estão usando mídias sociais para ganhar novos clientes através de contatos iniciados por clientes, e têm potencial para incrementar o atendimento ao cliente através de outros subcanais, incluindo vídeos, blogs, chats ao vivo e comunidades sociais. Operadoras devem priorizar esse canal, determinando a melhor estratégia para uso dos subcanais e definindo o mix de vendas, informação e suporte que deverá ser oferecido em cada um deles.

Comércio móvel: O comércio móvel (também conhecido como m-commerce) não se restringe mais somente às compras feitas via celular. Agora, através de tecnologias como vendas baseadas em localização e eventos, tem papel ativo em melhorar a experiência do cliente. Assim, está emergindo como um dos principais meios para interagir com clientes e clientes potenciais através do processo de compra, especialmente com a posição privilegiada que as operadoras ocupam para desenvolver e capturar essa nova oportunidade. No entanto, até agora, muito poucas operadoras móveis estão aproveitando as vantagens do m-commerce, apesar do considerável potencial que oferece para obtenção de informações sobre os movimentos e padrões de uso dos clientes.

Novas formas de vender

14 Strategy&

Canais de baixo custo: Vários canais de baixo custo têm potencial de se tornarem ferramentas poderosas para controle de gastos e aumento de capilaridade em áreas onde lojas e outros canais tradicionais não são lucrativos. Esses canais de baixo custo incluem:

• Pontos de venda direta mista: As operadoras poderiam aumentar seu controle sobre pontos de venda mistos—pequenos varejistas não exclusivos onde seus produtos representam uma porcentagem pequena da receita. O maior potencial pode vir de um melhor equilíbrio, minimizando ou eliminando distribuidores e intermediários nesses pontos de venda.

• Agentes freelancers: Operadoras em mercados menos desenvolvidos poderiam empregar vendedores independentes porta a porta, que seriam responsáveis por vendas ao cliente, ativação e cadastro de assinantes em uma determinada rota. Estes agentes poderiam atuar como fornecedores de serviços básicos como cartões SIM e cartões para recarga de celulares pré-pagos para clientes de baixo e médio valor, informando-os sobre os produtos, serviços e promoções da operadora. O potencial deste modelo pode ser ainda maior com o uso de mídias sociais.

• Vendas de rua: As operadoras poderiam utilizar uma frota de pequenas vans designadas a rotas específicas para cobrir áreas mais remotas ou localizações específicas com “alto tráfego” esporadicamente, onde uma loja fixa não seria lucrativa. Estas vans cobrindo rotas mais remotas poderiam combinar esforços de “pull”, com vendas geradas ao longo da rota, com esforços “push”, como uma visita planejada a casas, mercadinhos locais, entre outros. Planejamento intenso e detalhado da rota e a habilidade de monitorar contatos com o cliente são essenciais para que estes canais atinjam seu máximo potencial.

A praticabilidade de quaisquer desses canais de baixo custo dependerá da situação específica do mercado da operadora—suas leis, competitividade e o grau de maturidade.

15Strategy&

Aprendendo com os sofisticados “prosumidores”, cada vez mais clientes de serviços de telecomunicações estão exigindo uma experiência consistente em todos os pontos de contato com suas operadoras. Satisfazer esta demanda requer integração de cada canal de venda e serviço para entregar a melhor experiência para o cliente (ver Figura 4). Uma estratégia verdadeiramente multicanal maximizará a eficiência através de todos os pontos de contato com o consumidor. Operadoras que desejem desenvolver tal estratégia devem implantar os quatro elementos críticos seguintes:

• Primeiro, os clientes devem ser segmentados de acordo com seus padrões de gasto, hábitos de consumo, preferências de canal e interesse em produtos e serviços.

Uma abordagem multicanalUma abordagem multicanal

Figura 4Uma estratégia multicanal permite que clientes interajam com as operadoras de novas formas

Informações sobre o cliente coletadas em todos os canais

Primeiro contato

Rede social

Call center

Ponto de venda

Canal online

Compra proativa

Compra

Compra reativa

E-mail

Call center

Rede social

Ponto de venda(fixo e móvel)

Canal online Call center

Redesocial

Mobilecommerce

Cliente

Fonte: Análises Strategy&

16 Strategy&

• Assim que os segmentos de clientes estejam identificados, uma estratégia que garanta uma experiência personalizada e consistente—e máxima lucratividade—deve ser desenhada para cada um deles. A estratégia deve ser flexível o suficiente para acomodar os estágios do ciclo de vida de cada segmento, independentemente do canal que o segmento preferir.

• Os objetivos e incentivos devem ser alinhados entre os canais, evitando possíveis conflitos e superando silos organizacionais existentes. Cada canal deverá focar em executar atividades comerciais específicas—vender serviços e aparelhos sofisticados nas lojas, e menos sofisticados através de agentes freelancers, por exemplo—e também ser recompensado quando gerar leads para vendas em outros canais. O alinhamento correto vai aumentar a satisfação do cliente e manter uma boa relação entre os canais.

• Um vigoroso sistema de gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM) deverá ser desenvolvido para oferecer uma visão mais abrangente de cada cliente através de todos os canais e interações, permitindo que as operadoras melhorem suas estratégias de segmentação. De forma semelhante, sistemas de back-end devem ser integrados para dar suporte às necessidades correntes de cada canal.

Vários setores já demonstraram o poder da integração multicanal. No setor de serviços financeiros, por exemplo, a maioria dos bancos desenvolveu meios para oferecer uma experiência rica em todos os canais. Consumidores que fazem buscas sobre empréstimos pessoais ou financiamento imobiliário no website de um banco deixam um rastro eletrônico que permite ao banco contatar o consumidor posteriormente para fazer ofertas personalizadas, objetivando a geração de negócios. O banco também poderá oferecer uma série de opções de taxas dependendo do histórico do cliente com o banco. Como um follow-up das movimentações que o consumidor fez online, um gerente de contas pode complementar com uma ligação ou visita para oferecer a melhor taxa possível, enquanto tenta vender outros produtos como cartões de crédito ou gerenciamento de portfólio de ações.

17Strategy&

Nenhuma abordagem multicanal será bem sucedida se as operadoras não fizerem esforços para transformar profundamente a cultura, organização e processos de negócio. Sua realização exige que a empresa desenvolva novas práticas e redefina o papel de cada departamento. Ela deverá internalizar a necessidade de foco no cliente através de uma análise consistente e detalhada da demanda, comportamento e necessidades ao longo do ciclo de vida do cliente em cada canal. O desenho de uma clara proposta de valor e tecnologia de marketing, alinhado a cada canal e segmento, é vital para maximizar a eficiência.

Os departamentos de vendas e atendimento ao cliente tipicamente enfrentarão os maiores desafios e, portanto, terão a maior necessidade de mudança. Ambos devem ser reorganizados para facilitar a interação entre os mesmos e para manter uma visão única de cada cliente. Por exemplo, a BlackBerry introduziu linhas pagas para algumas solicitações especiais para desenvolver conceitos inovadores de serviços de atendimento ao cliente que criam valor agregado e realçam a experiência do cliente.

O departamento de TI terá que investir significativamente em capital humano e técnico se quiser dar suporte aos serviços de funcionalidade cruzada de cada canal. Outros departamentos deverão ter os recursos necessários para executarem todas as funções multicanais, incluindo monitoramento de indicadores e desenho de marketing multicanal.

Impactos organizacionais

O departamento de TI terá que investir significativa- mente em capital humano e técnico se quiser dar suporte aos serviços de funcionalidade cruzada de cada canal.

18 Strategy&

À medida que os mercados amadurecem ao redor do mundo, todas as operadoras de telecomunicações estão enfrentando a necessidade de maximizar valor e reduzir custos comerciais. A única maneira de fazer isto é através de uma transformação dos canais de venda, repensando a abordagem da capilaridade do modelo comercial existente. Canais tradicionais e digitais precisam ser atualizados, novos canais digitais devem ser criados para atrair novos clientes e ganhar market share de forma eficiente, e novos canais de baixo custo devem ser testados. A integração de todos estes canais e da informação coletada em cada um deles será crucial para a adaptação e resposta diligente das operadoras às demandas dos consumidores. Por fim, todo canal deverá ser redesenhado para aumentar a satisfação do cliente através de uma abordagem consis- tente de fácil interação. Ao definir corretamente a capilaridade e foco no cliente, as operadoras terão uma vantagem competitiva de longo prazo e uma capacitação difícil de ser copiada pelos competidores.

Conclusão

19Strategy&

“Multi-Channel Customer Management: Delighting Consumers, Driving Efficiency,” autores: Michael Peterson, Florian Gröne, Karsten Kammer e Julius Kirscheneder (Strategy&, 2009). http://strat.to/E8etW

“Customer Value Management: The Path to Profitable Growth in Telecom,” autores: Martin Reitenspiess, José Antonio Tortosa, Jesús de la Herrán e Andreas Putz (Strategy&, 2012). http://strat.to/E8f9c

Fontes

www.strategyand.pwc.com

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Este relatório foi originalmente publicado pela Booz & Company em 2013.