FLAT DESIGN MODA CZY TREND - Comarch...EY„W centrum uwagi – doświadczenia klienta w kontakcie z...
Transcript of FLAT DESIGN MODA CZY TREND - Comarch...EY„W centrum uwagi – doświadczenia klienta w kontakcie z...
// comarch // nowe technologie ̀ 14 1
FLAT DESIGNMODA CZY TREND
MILIONER Z TABLETEM NOWE OBLICZE BANKOWOŚCI KORPORACYJNEJ
PRZEZORNY ZAWSZE ZABEZPIECZONY
www.comarch.pl
magazyn comarch
1/2014
i s s n 1 7 3 4 - 4 2 1 2
temat numeru
projektowanie
rozwiązania it services17
46
29 40
2
2
24
14
36
7
31
20
42
3
27
15
37
10
21
43
22
46
49
51
5
29
19
40
12
33
Jeszcze kilka lat temu branża finansowa postrzegana była jako skostniała i konserwatywna, jeśli chodzi
o nowinki technologiczne. Koncentrowała się na systemach back-office, które usprawniały procesy bizne-
sowe instytucji. Daleko jej było do mediów społecznościowych, gadżetów, gier i urządzeń mobilnych. Banki,
towarzystwa ubezpieczeniowe, domy maklerskie czy giełda miały kojarzyć się przede wszystkim z tradycją,
stabilnością i bezpieczeństwem.
Nastały czasy, w których sektor finansowy jak najbardziej kojarzy się z nowoczesnymi technologiami.
Przelewy możemy robić przez Facebook, stan konta możemy sprawdzać na smartwatchu, a pieniądze mo-
żemy wypłacić z bankomatu na podstawie analizy odcisku naszego palca. Instytucje finansowe stosu-
ją w rozwiązaniach elementy grywalizacji, doradcy finansowi i przedstawiciele towarzystw ubezpiecze-
niowych obsługują kluczowych klientów za pomocą aplikacji mobilnych, wyniki giełdowe dostępne są na
smartglasses, banki korzystają z usług w chmurze, a milionerzy przechowują informacje o swoim mająt-
ku na tablecie. Brzmi trochę jak science-fiction, ale tak właśnie wygląda rzeczywistość branży finansowej.
O wszystkich tych nowinkach technologicznych wykorzystywanych przez instytucje finansowe piszemy
w najnowszym numerze Nowych Technologii. Mamy nadzieję, że nasze artykuły zainspirują Państwa
do wdrażania jeszcze bardziej innowacyjnych rozwiązań w Waszych instytucjach.
Zapraszamy do lektury!
Redakcja Nowych Technologii
Wieści z rynku
Case Study Warta
BYOD może być bezpieczne
Pociąg zwany bankiem spółdzielczym
Bank jak technologiczny butik
Faktor w chmurze
Aplikacja dla bogaczy
Ludzka psychika – najsłabsze ogniwo
Finanse w liczbach
Głosy z zagranicy
Bank + Telekom
Między chmurą a regulacjami
Konto w zegarku lub okularach
Obrazy, znaczki i skrzypce w portfelu inwestycyjnym
Palec zamiast PINu
Nowe wyzwania dla branży maklerskiej
Flat design – moda czy trend
Wideomania
Dane osobowe w świecie finansów
Comarch w świecie finansów
Nowe oblicze bankowości korporacyjnej
Milioner z tabletem
Przezorny zawsze zabezpieczony
Prywatny sprzęt, służbowe polecenie
Innowacje wspierające mobilną sprzedaż
Aktualnośći
Temat numeru
Trendy
Rozwiązania
Trendy
Rozwiązania
Temat numeru
IT services
Aktualnośći
Aktualnośći
Trendy
Rozwiązania
Trendy
Temat numeru
IT services
Temat numeru
Projektowanie
Marketing
Prawo
Aktualnośći
Rozwiązania
Temat numeru
IT services
Trendy
Rozwiązania
NOWE TECHNOLOGIE
Magazyn Comarch
Finanse, Bankowość, Ubezpieczenia
Nr 1/2014 (18)
ISSN 1743-4212
Nakład: 500 egz.
Redaktor naczelny:
Anna M. Lik, Monika Tomkiewicz
Współpraca:
Antoni Sikora, Paweł Kozyra
Korekta:
Anna M. Lik, Paulina Ząbkowska
Projekt, skład:
Wojciech Mikroobrys Marzec
Wydawca:
Comarch s.a.
Al. Jana Pawła II 39a
31-864 Kraków
Tel: 12 64 61 000
www.comarch.pl
Comarch Nowe Technologie są wydawnictwem bezpłatnym, dostępnym w subskrypcji. Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowane i przedrukowywane za wiedzą
i zgodą redakcji. Nazwy produktów i firm wymienione w niniejszym wydawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.
Pobierz „Nowe Technologie”
w wersji elektronicznej
www.nowetechnologie .comarch.com
2 // comarch // nowe technologie ̀ 14 3
AK
TU
AL
NO
ŚC
I
Wieści z rynku
Finanse w liczbach
Polaków ocenia swoją wiedzę na temat rynku kredytowego jako małą i średnią
2011r 2014r
15mln szt.
Polska jest liderem w Europie jeśli chodzi o adaptację technologii zbliżeniowej
11,2%
Trzykrotny wzrost popularnościbankowości mobilnej
2011r 2014r
2,7mln osób
Zwiększyła się również świadomość tego, czym jest bankowość mobilna
603pln/mc
rata pożyczki
739pln/mc
kredythipoteczny
Wymarzone rzeczy to meble, ubrania, sprzęt AGD, żywność, samochód lub motocykl
Polaków nie stać na zakuptego, czego potrzebują
<35 rokżycia
50% <35 rokżycia
Polaków skorzystała choć raz z kredytu lub pożyczki
III 2011r
18tys
III 2012r
900 tys
III 2013r
3 mln
tempo wzrostu liczby transakcji jest bardzo szybkie
wszystkich terminali jest wyposażonych w czytnik
bezstykowy
wartość oszczędności zgromadzonych przez polskie gospodarstwa domowe według danych Analiz OnlineIII 2014r
1,04bln pln
12 mc
4,6mld pln
4,4%
oszczędności zgromadzone przez polskie gospodarstwa zmniejszyły się
danych finansowych i personalnych wyciekło
561mln
straciły firmy na całym świecie
7,8mln pln
1 143przypadki wycieków informacji22%
Starając się zaoszczędzić pieniądze, ankietowani Polacy ograniczyli wydatki na zajęcia i produkty, które nie są niezbędne, tj. jedzenie poza domem, luksusowe produkty spożywcze oraz wakacje
Źródło: Badanie Indeks Genworth
x2
Źródło: Rzeczpospolita
Źródło: Badanie zlecone przez Biuro Informacji Kredytowej
Polaków spłaca jakiś kredyt
Źródło: Badanie zlecone przez
Biuro Informacji Kredytowej
Źródło: Raport Global Data Leakage firmy
InfoWatch Analytical Center
Źródło: First Data
1
2
Rośnie zaufanie do banków
W ostatnim roku znacznie wzrosło zaufanie do
globalnego sektora bankowego. Z raportu firmy
EY„W centrum uwagi – doświadczenia klienta
w kontakcie z marką. Światowe Badanie Klientów
Banków Detalicznych 2014” wynika, że po-
nad 30% klientów banków deklaruje, że im ufa.
Klienci są na ogół zadowoleni z relacji z bankiem
na tyle, aby rekomendować swojego główne-
go dostawcę usług finansowych rodzinie i zna-
jomym. Klienci najczęściej chwalą banki za wy-
godę i bezpieczeństwo. W krajach rozwiniętych
duży nacisk kładzie się na usprawnianie trans-
akcji. Przejrzyste informowanie o opłatach oraz
uproszczenie ofert i komunikacji to najbardziej
pożądane i wymagające poprawy elementy.
Klienci chcą, aby instytucje finansowe wyraźniej
komunikowały ofertę, jasno informowały o po-
bieranych opłatach i wskazywały, jak można ich
uniknąć.
Źródło: EY „W centrum uwagi – doświadczenia klienta
w kontakcie z marką. Światowe Badanie Klientów Banków
Detalicznych 2014”
Dobre znaki na rynku kredytowym
Aż osiem z trzynastu banków giełdowych po-
prawiło w I kwartale 2014 roku jakość portfeli
kredytowych. Wskaźnik NPL (kredyty niespłaco-
ne w terminie) dla sektora bankowego wyniósł
8,41% – to najlepszy początek roku od począt-
ku kryzysu finansowego. Rezerwy z tytułu strat
kredytowych w 2013 były aż o jedną trzecią niż-
sze niż w kryzysowym 2009 roku. A to wszyst-
ko mimo rosnących portfeli kredytowych.
Źródło: Rzeczpospolita
Ponad milion nowych klientów
e-bankowości
Jak wynika z 13. edycji raportu NetB@nk przy-
gotowanego przez Związek Banków Polskich,
w Polsce nadal aktywnie rozwija się banko-
wość internetowa, obrót bezgotówkowy i infra-
struktura płatnicza. Na koniec marca 2014 banki
w Polsce umożliwiały dostęp do usług za po-
mocą internetu ponad 22,4 mln. klientów indy-
widualnych, a 56% z nich aktywnie korzysta-
ło z tej możliwości. Wzrosła także liczba umów
bankowości elektronicznej z przedsiębiorcami
oraz liczba aktywnych klientów z tego segmen-
tu. Z raportu wynika też, że większość Polaków
uważa, że bankowość internetowa jest przede
wszystkim szybka, wygodna i „z przyszłością”.
Większość ocenia ją też jako intuicyjną i tanią.
Natomiast opinie w zakresie bezpieczeństwa
są podzielone – 40% podziela opinię, że banko-
wość internetowa jest bezpieczna, 22% twier-
dzi, że korzystanie z niej jest ryzykowne.
Źródło: Związek Banków Polskich
PKO BP liderem infolinii bankowych
Contact Center PKO BP po raz szósty z rzędu
zostało liderem rankingu bankowych infolinii.
Ankieterzy bardzo wysoko ocenili uprzejmość,
zaangażowanie i profesjonalizm konsultantów
PKO Banku Polskiego (19,7 punktów na 20 możli-
wych), a także ich wiedzę produktową i przygo-
towanie merytoryczne do rozmów o kredytach
hipotecznych, kartach kredytowych, pożycz-
kach gotówkowych, kontach i lokatach PKO
Banku Polskiego. Contact Center uzyskało rów-
nież najwyższe noty za czas oczekiwania na
połączenie z konsultantem (średnio 2 sekundy)
oraz dostępność infolinii, system wyborów te-
matu do rozmowy oraz jakość połączenia.
Źródło: PKO Bank Polski
Kanada reguluje wirtualną walutę
Bitcoin, wirtualna waluta, doczekała się pierw-
szej krajowej regulacji prawnej. W kanadyjskich
ustawach dotyczących zapobiegania praniu
pieniędzy zostały wprowadzone zapisy do-
tyczące wirtualnych walut, które mają wpły-
nąć na działanie wirtualnych kantorów i giełd.
Ustawa nakłada pewne wymogi na podmio-
ty, które obracają wirtualnymi walutami. Będą
one traktowane jako „firmy usług płatniczych”
i będą musiały m.in. raportować podejrzane
transakcje, przechowywać dane o dokony-
wanych operacjach, weryfikować tożsamość
klientów i przejść proces rejestracji.
Źródło: Bankier
Brytyjski bank wprowadza
identyfikację głosową
Brytyjski bank Barclays wdraża identyfika-
cję głosową dla klientów bankowości mobil-
nej. Wcześniej wprowadził takie rozwiązanie
dla klientów z sektora wealth management
i jak zapewniają przedstawiciele banku, wyko-
rzystywana technologia identyfikacji głosowej
jest w pełni bezpieczna i skraca czas weryfika-
cji klienta z 90 do 10 sekund. Do tej pory klient
dzwoniący na infolinię musiał podawać hasło
lub numer kart debetowej. Nowe rozwiązanie
biometryczne umożliwiło rozpoznanie właści-
ciela konta w pierwszych sekundach rozmowy
z pracownikiem infolinii. Jak poinformowała nie-
dawno firma Nuance Communications aż pięć
polskich banków myśli o wprowadzeniu biome-
trii głosowej jako formy identyfikacji klientów
dzwoniących na infolinię.
Źródło: Finextra
PZU wprowadza zgłaszanie szkód
przez wideoczat
PZU wprowadziło nową funkcjonalność, dzię-
ki której można zgłosić szkodę lub roszcze-
nie przez wideoczat. Oprócz zgłoszenia szko-
dy ubezpieczony może też sprawdzić w czacie
jego status. Jak zaznacza ubezpieczyciel, aby
korzystać z nowej funkcjonalności, nie trzeba
posiadać kamery internetowej. Jeśli się ją jed-
nak posiada, można samemu zdecydować, czy
konsultant po połączeniu będzie widział obraz.
Źródło: Dziennik Ubezpieczeniowy
Rekordowa liczba skarg na banki
W 2013 roku do Urzędu Komisji Nadzoru
Finansowego wpłynęło 10 696 skarg od klien-
tów podmiotów rynku finansowego. To najwięk-
sza liczba w historii Urzędu. Liczba skarg, któ-
re odnotowano w całym 2013 roku była o 28%
wyższa niż przed rokiem. Najwięcej, bo blisko
połowa skarg, dotyczyła sektora bankowego.
W zeszłym roku do UKNF wpłynęło 5050 pism
odnoszących się do działalności podmiotów
w tym sektorze. Większość zastrzeżeń doty-
czyło jakości obsługi klientów, obsługi rachun-
ków, kredytów konsumenckich i pożyczek oraz
kredytów hipotecznych. Kwestie poruszane
przez skarżących związane były z brakiem in-
formacji lub z nierzetelną informacją o pro-
duktach i usługach, niewłaściwą ich zdaniem
obsługą, brakiem odpowiedzi na reklamacje
lub wydłużonym terminem ich rozpatrywania,
a także z blokadą rachunku na skutek egze-
kucji. Znaczna część problemów zgłaszanych
do UKNF tyczyła się także działalności sektora
ubezpieczeniowego. W 2013 roku wpłynęły 4872
skargi dotyczące działalności podmiotów w tym
sektorze, o 49% więcej niż w roku poprzednim.
Spośród nich 3932 związane były z funkcjono-
waniem towarzystw ubezpieczeń majątkowych
i pozostałych osobowych, a 463 z działalnością
zakładów ubezpieczeń na życie.
Źródło: Komisja Nadzoru Finansowego
nstytucje finansowe straciły ponad 23
mln dolarów przez cyberataki
Sektor finansowy w USA zajął niechlubne
pierwsze miejsce na liście branż najbardziej
zagrożonych cyberprzestępczością. W ciągu
dwóch lat wyprzedził branżę obronną i energe-
tyczną. Do ataków hakerskich na banki docho-
dzi obecnie prawie codziennie, a klienci ban-
ków padają ofiarą phishingu 7 razy częściej niż
klienci firm z innych branż. Działania hakerów
narażają instytucje finansowe na milionowe
straty – w 2013 roku amerykańskie instytucje
finansowe straciły 23,6 mln dolarów na skutek
ataków cyberprzestępców. W porównaniu do
2012 roku był to wzrost o prawie 44%.
Źródło: Deloitte „Transforming cybersecurity. New appro-
aches for an evolving threat landscape”
IING Bank Śląski ułatwia komunikację
niesłyszącym klientom
ING Bank Śląski, jako pierwszy bank na polskim
rynku, oferuje możliwość posługiwania się ję-
zykiem migowym za pośrednictwem tłumaczy
online. Bank we współpracy z firmą Migam.pl
rozpoczął pilotaż obsługi osób niesłyszących.
Dzięki połączeniu wideo z tłumaczem pracow-
nicy banku mogą swobodnie porozumiewać się
z osobami niesłyszącymi. W ramach akcji pra-
cownicy wybranych oddziałów wzięli też udział
w szkoleniach z podstaw języka migowego.
Źródło: PRnews.pl
Źródło: First Data
Źródło: Analizy Online
4 // comarch // nowe technologie ̀ 14 5
Polaków ocenia swoją wiedzę na temat rynku kredytowego jako małą i średnią
2011r 2014r
15mln szt.
Polska jest liderem w Europie jeśli chodzi o adaptację technologii zbliżeniowej
11,2%
Trzykrotny wzrost popularnościbankowości mobilnej
2011r 2014r
2,7mln osób
Zwiększyła się również świadomość tego, czym jest bankowość mobilna
603pln/mc
rata pożyczki
739pln/mc
kredythipoteczny
Wymarzone rzeczy to meble, ubrania, sprzęt AGD, żywność, samochód lub motocykl
Polaków nie stać na zakuptego, czego potrzebują
<35 rokżycia
50% <35 rokżycia
Polaków skorzystała choć raz z kredytu lub pożyczki
III 2011r
18tys
III 2012r
900 tys
III 2013r
3 mln
tempo wzrostu liczby transakcji jest bardzo szybkie
wszystkich terminali jest wyposażonych w czytnik
bezstykowy
wartość oszczędności zgromadzonych przez polskie gospodarstwa domowe według danych Analiz OnlineIII 2014r
1,04bln pln
12 mc
4,6mld pln
4,4%
oszczędności zgromadzone przez polskie gospodarstwa zmniejszyły się
danych finansowych i personalnych wyciekło
561mln
straciły firmy na całym świecie
7,8mln pln
1 143przypadki wycieków informacji22%
Starając się zaoszczędzić pieniądze, ankietowani Polacy ograniczyli wydatki na zajęcia i produkty, które nie są niezbędne, tj. jedzenie poza domem, luksusowe produkty spożywcze oraz wakacje
Źródło: Badanie Indeks Genworth
x2
Źródło: Rzeczpospolita
Źródło: Badanie zlecone przez Biuro Informacji Kredytowej
Polaków spłaca jakiś kredyt
Źródło: Badanie zlecone przez
Biuro Informacji Kredytowej
Źródło: Raport Global Data Leakage firmy
InfoWatch Analytical Center
Źródło: First Data
W ramach współpracy Comarch i ING Banku
Śląskiego przedsiębiorcy korzystający z popu-
larnego programu do zarządzania średnimi
i dużymi przedsiębiorstwami – Comarch ERP XL
zyskali możliwość szybszej i niezwykle wygod-
nej wymiany danych z bankiem.
Comarch ERP XL zintegrowane
z ING Bankiem Śląskim
W wersji Comarch ERP XL 2014.0 udostępnio-
no funkcjonalność wymiany danych z bankami
za pomocą usługi sieciowej opartej o standard
Comarch Data Connect. Tego typu połącze-
nie umożliwia bezpośrednią wymianę danych
pomiędzy bankiem a systemem za pomocą
usług sieciowych WebServices. „Wymiana da-
nych za pomocą WebService eliminuje koniecz-
ność ręcznego przenoszenia plików wyciągów
i przelewów, co wpływa na skrócenie cza-
su operacji oraz minimalizuje liczbę pomyłek
i błędów. Integracja umożliwia automatyczne
wczytanie danych bankowych, przy zachowa-
niu najwyższych standardów bezpieczeństwa
i poufności transakcji” – komentuje Tomasz
Rutkowski, Dyrektor Konsultingu ERP Polska
w Comarch. Dzięki integracji systemów banko-
wych ING Banku Śląskiego z Comarch ERP XL
użytkownicy mają możliwość eksportu przele-
wów krajowych, w tym do urzędu skarbowego
i ZUS oraz krajowych i zagranicznych przele-
wów walutowych. Przelewy można zaopatrzyć
w odpowiednie certyfikaty autoryzacyjne, co
pozwala użytkownikowi na ich realizację bez
konieczności logowania się do systemu ban-
kowego. Usługa umożliwia też filtrowanie prze-
lewów bankowych realizowanych za pomocą
usługi sieciowej, a także kontroli statusów ich
wykonania. Użytkownik ma również możliwość
importu historii operacji za wskazany okres
czasu oraz wyciągów bankowych za wybrany
dzień. Ponadto funkcjonalność pozwala na we-
ryfikację bieżącego stanu środków na rachunku
bankowym.
Comarch i ING Bank Śląski podpisały w 2009
roku umowę ramową o współpracy w zakre-
sie realizacji projektów z obszaru IT. W ramach
tej umowy realizowany jest m.in. rozwój sys-
temu ING BusinessOnLine oparty na rozwiąza-
niu Comarch Internet Banking oraz jego inte-
gracja z programem Comarch ERP Optima oraz
Comarch ERP XL.
Comarch wdrożył w TUnŻ i TUiR Warta rozwią-
zanie Comarch Asset Management, automa-
tyzujące procesy wyceny funduszy w obu to-
warzystwach. Wraz z rozwojem ubezpieczyciel
potrzebował jednego scentralizowanego syste-
mu dla obsługi funduszy w obu towarzystwach.
Comarch Asset Management
w TUnŻ i TUiR Warta
„W miarę wzrostu liczby obsługiwanych fundu-
szy oraz w obliczu pojawiających się na rynku
finansowym nowych możliwości inwestowania,
potrzeba posiadania nowoczesnego, skonsoli-
dowanego systemu informatycznego zarówno
do ewidencji i wyceny aktywów, jak i zarządza-
nia nimi stała się sprawą zasadniczą” – mówi
Tomasz Miedziński, Dyrektor Departamentu
Zarządzania Aktywami w TUnŻ i TUiR Warta
S.A. Comarch Asset Management pozwala na
obsługę funduszy oraz portfeli własnych, po-
cząwszy od zarządzania aktywami, weryfikację
transakcji i rozliczeń oraz wykonywanie innych
niezbędnych operacji po wycenę wszystkich
aktywów. System na bieżąco monitoruje i kon-
troluje przekroczenia zdefiniowanych limitów
inwestycyjnych, oficjalnych oraz własnych
zarówno w trybie offline, jak i online. Umożliwia
także zbiorcze zarządzanie rachunkami pie-
niężnymi oraz prognozę cash-flow. System
gwarantuje równoczesną wycenę aktywów we-
dług polskich i międzynarodowych standardów
rachunkowych, a także generowanie wymaga-
nych przez regulatorów raportów.
„Wdrożenie Comarch Asset Management
było podyktowane potrzebą dostosowania
technologii do procesów biznesowych, które
w związku z przejęciem zarządzania portfelami
własnymi towarzystwa od zewnętrznych pod-
miotów oraz integracją spółek, uległy zmianom
i optymalizacji. Dzięki sprawnemu zarządzaniu
zasobami IT oraz wspólnej pracy osiągnęliśmy
założone cele”– podkreśla Piotr Markiewicz,
Dyrektor Zarządzający Departamentem Rozwoju
Systemów Informatycznych Majątkowych
w TUiR Warta S.A.
Rozwiązanie Comarch Smart Finance otrzyma-
ło rekomendację gazety bankowej w tegorocz-
nej edycji konkursu „Hit Roku 2014 dla Instytucji
Finansowych” w kategorii „Usługa, walka z wy-
kluczeniem cyfrowym oraz cloud computing
i bezpieczeństwo transmisji danych”.
Comarch Smart Finance z rekomenda-
cją Gazety Bankowej
Gala Technologiczna, podczas której wręczo-
no nagrody i wyróżnienia instytucjom finan-
sowym i firmom informatycznym, dostarcza-
jącym rozwiązania dla sektorów bankowości,
ubezpieczeń i rynków kapitałowych, odbyła się
12 marca 2014 roku w Centrum Nauki Kopernik
w Warszawie. Wyróżnienie odebrali dyrekto-
rzy handlowi Comarch SA: Tomasz Kwiecień
i Przemysław Drzymała. To już VII edycja kon-
kursu, organizowanego przez Gazetę Bankową.
W poprzednich latach Comarch wielokrot-
nie zdobywał wyróżnienia redakcji za roz-
wiązania Comarch Mobile Banking, Comarch
Contact Center, Comarch Business Process
Management, Comarch Internet Banking oraz
Comarch Front-End CAFE.
AK
TU
AL
NO
ŚC
I
Comarch w świecie finansów
6
3
8
75
4
6 // comarch // nowe technologie ̀ 14 7
Bank jaktechnologicznybutik
Rozwój bankowości internetowej i mobilnej wymusza zmianę modelu sprzedażowo-
-obsługowego banków. Niektóre idą w stronę punktów samoobsługowych, inne
w stronę ekskluzywnych placówek wypełnionych gadżetami.
Celent ponownie docenił rozwiązanie Comarch
Insurance Claims i opisał system w najnow-
szym raporcie zatytułowanym „Life Claims
2014: A Global Vendor Spectrum Among Main
European Insurance Claims Tools Providers”.
Celent po raz drugi o Comarch
Insurance Claims
Comarch Insurance Claims to nowoczesne roz-
wiązanie zapewniające kompleksowe wspar-
cie wszystkich rodzajów roszczeń w ubezpie-
czeniach na życie. System pomaga ograniczać
koszty ponoszone na obsługę roszczeń głów-
nie dzięki wyeliminowaniu formy papierowej
dokumentów. Funkcjonalność systemu obej-
muje cały proces obsługi spraw, począwszy
od zgłoszenia roszczenia, poprzez jego wery-
fikację, podgląd wniosku, decyzję o wypłacie
świadczenia lub odmowie po zamknięcie spra-
wy. „Wdrożenie systemu Comarch Insurance
Claims pozwala ubezpieczycielowi efektywnie
i kompleksowo zarządzać procesem obsługi
roszczeń. Dzięki dużej elastyczności rozwiąza-
nia towarzystwo może szybko zoptymalizować
swoją działalność i dostosować się do potrzeb
rynku. Zyskuje też wiele korzyści biznesowych
i operacyjnych” – podkreśla Mariusz Janczewski,
Business Development Manager, Comarch.
W IV kwartale 2013 Dom Maklerski BOŚ s. a.
udostępnił klientom nowy mechanizm uwierzy-
telniania i autoryzacji transakcji, wykorzystują-
cy token mobilny comarch mobileid.
Token mobilny Comarch MobileID
w Domu Maklerskim Banku Ochrony
Środowiska s. a.
„Szukaliśmy rozwiązania, które zwiększy bez-
pieczeństwo obsługi systemu bossa.pl, a jed-
nocześnie będzie wygodne dla inwestorów”
– podkreśla Michał Wojciechowski z-ca
Dyrektora DM BOŚ. „Token w postaci materialnej
jest uciążliwy, trzeba o nim pamiętać, wymie-
niać baterie. Hasła SMS z kolei generują kosz-
ty. Dlatego propozycja przedstawiona przez
Comarch – mobilny token w postaci aplikacji
bossaMobileID na urządzenie przenośne, wy-
daje się dla nas optymalne. Prostota obsługi
tej aplikacji, wykorzystanie QR-kodów oraz brak
konieczności łączenia się z internetem w trak-
cie autoryzacji powodują, że dodatkowe zabez-
pieczenie nie wiąże się z dużymi uciążliwościa-
mi, jak to zazwyczaj w takich wypadkach bywa.
Ufamy, że to rozwiązanie zainteresuje inwe-
storów, którzy dbają o bezpieczeństwo swoich
środków. Aplikacja dostępna jest na telefony
obsługujące java oraz smartfony z systemem
Android. W najbliższym czasie udostępnimy
także wersje na iOS (iPhone) oraz Windows
Phone” – dodaje. Rozwiązanie Comarch
MobileID funkcjonuje w systemie internetowym
Domu Maklerskiego BOŚ S.A. pod nazwą bossa-
MobileID.
Grupa Ubezpieczeniowa Ergo zdecydowała się
wdrożyć Comarch Mobile Insurance Advisor,
aby wspierać procesy doradztwa i sprzedaży
polis w Belgii i w Luksemburgu. Ubezpieczyciel
wybrał rozwiązanie Comarch głównie ze wzglę-
du na wieloplatformową architekturę i bogate
doświadczenie w rozwoju mobilnych aplikacji
dla branży finansowej.
Ergo Insurance wybiera Comarch
Mobile Insurance Advisor
„Współpraca z Comarch pozwoli nam wypo-
sażyć sieć sprzedaży w narzędzia, które są
dostępne i mogą być użyte zawsze i wszędzie
dla ułatwienia bezpośredniego kontaktu dorad-
cy ubezpieczeniowego z klientem, wsparcia
sprzedaży w agencjach, centrach sprzedaży
i u samych klientów. Głównym celem projektu
jest stymulowanie sprzedaży towarzystwa,
opartej na doradztwie i budowaniu unikalnych
ofert dla osiągnięcia wyższej efektywności
procesu obsługi klienta, począwszy od analizy
potrzeb a skończywszy na ocenie ryzyka”
– mówi Luuk Lodewijks, Commercial Director
w Ergo Partners. „Głównym założeniem wdro-
żenia Comarch Mobile Insurance Advisor jest
możliwość użycia tej samej aplikacji zarów-
no na komputerach stacjonarnych i laptopach
(Windows, Mac OS), jak i na tabletach z sys-
temem iOS, Android i Windows Phone. To po-
zwoli nam zastosować BYOD (Bring Your Own
Device) – strategię wzmocnienia sił sprzedaży.
Dodatkowo, możemy łatwo zintegrować aplika-
cję z naszymi systemami back-end” – podkre-
śla Philip Müller, IT & Process Director w Ergo
Insurance.
Comarch uruchomił w Link4 system Comarch
Commission & Incentive, w celu usprawnienia
procesu zarządzania siecią i rozliczania wyna-
grodzeń pośredników i doradców finansowych.
Comarch wdrożył system prowizyjny
w Link4
„Rozpoczęliśmy działalność w Polsce w 2003
roku od dystrybucji ubezpieczeń poprzez ka-
nał direct. Nadal jesteśmy liderem tego modelu
sprzedaży, ale chcemy dostosowywać ofertę
do bieżących oczekiwań naszych klientów.
Dlatego nieustannie szukamy rozwiązań, które
zwiększą dostępność naszych ubezpieczeń.
Rozpoczęliśmy współpracę najpierw z multia-
gencjami ubezpieczeniowymi a następnie
z pośrednikami finansowymi. Dzięki temu nasza
oferta dociera do szerszej grupy potencjalnych
klientów. Wyjście poza kanał sprzedaży direct
postawiło przed nami nowe wyzwania,
tj. potrzebę zarządzania informacjami o pośred-
nikach, zgodności z wymogami regulatora ryn-
ku oraz rozliczeń prowizyjnych. Poszukiwania
dojrzałego i spełniającego nasze wymagania
systemu doprowadziły nas do firmy Comarch.
Jesteśmy zadowoleni z przebiegu wdrożenia
jak i bieżącej eksploatacji Comarch Commission
& Incentive. Aby lepiej poznać możliwości sys-
temu, przed uruchomieniem zdecydowaliśmy
się na podział zadań wdrożeniowych pomiędzy
Comarch i LINK4. Comarch opracował wybra-
ne algorytmy prowizyjne i szablony raportów,
a następnie nasi specjaliści samodzielnie skon-
figurowali pozostałe” – podkreśla Lidia Fido,
Dyrektor Pionu Finansów, LINK4.
Comarch uruchomił w Skandia Życie
Towarzystwo Ubezpieczeń S.A. system
Comarch Commission & Incentive, którego
zadaniem jest zarządzanie siecią sprzeda-
ży, prowadzenie rozliczeń prowizyjnych i udo-
stępnianie pracownikom bieżącej informacji o
wynikach sprzedaży i ich wynagrodzeniu.
Comarch Commission & Incentive
w Skandia Życie
„Priorytetem Skandia Życie jest budowa i utrzy-
mywanie trwałych relacji z naszymi klientami.
W tym celu zdecydowaliśmy się na wdrożenie
zintegrowanego modelu dystrybucji, którego
elementem jest uruchomienie nowego systemu
ułatwiającego zarządzanie siecią sprzedaży.
Interesowało nas rozwiązanie sprawdzone na
rynku i zapewniające szeroki zakres współpra-
cy i komunikacji z naszymi siłami sprzedaży,
jak również umożliwiające sprawne kreowanie
i modyfikowanie polityki prowizyjno-motywa-
cyjnej. Dynamika rynku wymusza elastyczne
podejście do tych kwestii. Ważne dla nas było
też zapewnienie transparentności poprzez
AK
TU
AL
NO
ŚC
I
Monika Tomkiewicz
specjalista ds. marketingu
Bądź na bieżąco!www.finanse.comarch.pl
raportowanie wyników sprzedaży naszym
współpracownikom i partnerom oraz spełnienie
wymogów regulatora rynku, w szczególności
bezbłędną dwustronną komunikację z KNF.
Wybraliśmy Comarch Commission & Incentive
oraz Comarch jako partnera informatycznego
posiadającego odpowiednie doświadczenie
i kompetencje branżowe” – podkreśla Konrad
Jędrzejewski, Dyrektor Pionu Operacyjnego,
Skandia Życie Towarzystwo Ubezpieczeń S.A.
8 // comarch // nowe technologie ̀ 14 9
Po kilkudziesięciu latach dynamicznego roz-
woju placówek bankowych przyszedł czas na
zmiany. Rozwój bankowości internetowej i mo-
bilnej, wzrost jakości oferowanych usług, świa-
domości i umiejętności klientów spowodowa-
ły, że obecnie aż 80% transakcji bankowych
może być dokonywana w samoobsługowych
kanałach bez wsparcia personelu. Efekt? Tylko
w trzecim kwartale 2013 roku amerykańskie
banki zamknęły około 390 oddziałów w całych
Stanach Zjednoczonych. Zmiany zachowań
klientów banków dotyczą też rynku polskie-
go. Z badania przeprowadzonego w 2013 roku
przez ARC Rynek i Opinia na zlecenie banku Citi
Handlowy wynika, że dla 81% badanych ban-
kowość online jest głównym kanałem kontak-
tu z bankiem. 6% klientów nie było w placów-
ce banku od założenia konta, 7% nie odwiedziło
placówki bankowej w 2013 roku, a 13% odwie-
dziło ją w 2013 nie więcej niż 3 razy. Badanie
pokazało, że w banku Citi Handlowy pięć razy
więcej transakcji realizowanych jest za pośred-
nictwem platformy bankowości internetowej niż
w oddziałach, w których dokonuje się mniej niż
5% wszystkich transakcji.
Ewolucja, nie rewolucja
„Zmieniające się warunki prawne, ekonomicz-
ne, społeczne i technologiczne wymusiły na
bankach zmianę działania w obszarze oddzia-
łów” – zwraca uwagę Bob Meara, starszy ana-
lityk w firmie Celent i autor raportu „Branch
Transformation at RHB Bank: Making It Look
Easy”, który podaje RHB Bank jako przykład
transformacji modelu sprzedażowo-obsługo-
wego. Bank ten otrzymał wyróżnienie Celent’s
Model Bank of the Year. Bob Meara podkreśla,
że nie wystarczy ograniczyć liczby placówek
bankowych. Banki muszą dokonać fundamen-
talnych zmian w sposobie działania, uwzględ-
niając wielokanałowość i upewnić się, że zna-
ją swoich klientów i ich preferencje. Rynek nie
przewiduje więc rewolucji w postaci zniknięcia
tradycyjnego kanału sprzedażowo-obsługo-
wego, tylko jego ewolucję. Takie same wnioski
przedstawili eksperci firmy Celent, podsumo-
wując lutową konferencję Finovate. Zwrócili
uwagę, że oddziały banków zmieniają się, ale
w najbliższym czasie nie znikną. Rynek widzi
wiele możliwości poprawy efektywności dzia-
łania oddziałów. Z ostatnich badań wynika, że
oddziały bankowe są dla klientów wciąż bardzo
istotne. Są one bowiem pierwszym miejscem,
w którym klienci chcą podejmować najważniej-
sze dla siebie decyzje finansowe.
Jak zmieniają się placówki banków?
Do Europy powoli przychodzi trend, któ-
ry rozwija się od kilku lat w Azji i Stanach
Zjednoczonych – placówki samoobsługowe
i hybrydowe. Z raportu „2020 Foresight Report:
Self-Service Branch Banking” wynika, że to wła-
śnie samoobsługowe oddziały bankowe (peł-
ne i hybrydowe) będą się intensywnie rozwi-
jać. Twórcy raportu zwracają uwagę, że choć
tradycyjne oddziały bankowe wciąż odgrywa-
ją kluczową rolę w obsłudze klientów, to zmie-
niające się preferencje klientów oraz próby
ograniczenia kosztów prowadzenia placówek,
skłaniają banki do poszukiwania nowych mo-
deli sprzedażowo-obsługowych. Raport zwra-
ca też uwagę, że placówki samoobsługowe są
dla banków bardziej korzystne kosztowo niż
tradycyjne, dlatego są wykorzystywane na te-
renach wiejskich i nieubankowionych, na któ-
rych banki chcą pozyskać nowych klientów.
Koszty uruchomienia tradycyjnej placówki ban-
kowej są bowiem bardzo wysokie – w Polsce
jest to koszt w granicach 400 tys. PLN do mi-
liona PLN. Bankowcy szacują, że nowe typy
placówek obniżają koszty banków o 20-40%.
Jest to związane m.in. z redukcją zatrudnienia.
Fastfoodowa obsługa klientówZmiany organizacyjne w placówkach banko-
wych następują stopniowo. W Polsce, na po-
czątku 2012 roku Alior Bank zaczął otwierać
placówki typu McBank pod nazwą Alior Bank
Express. Są to małe placówki, zlokalizowane
w galeriach handlowych i marketach, czynne
codziennie, w tym również w weekendy,
w wydłużonych godzinach pracy. Klienci mogą
w nich opłacać rachunki bez prowizji oraz ko-
rzystać z pożyczek gotówkowych, lokat termi-
nowych, bezpłatnego konta osobistego oraz
z programów budowania kapitału. McBanki
Aliora dostosowane są klimatem do swobod-
nej atmosfery zakupów – dużo kolorów, otwarta
przestrzeń i wyświetlane na monitorach, atrak-
cyjne graficznie oferty. Do tego dwa lub trzy
stanowiska do obsługi klientów. Bank tłumaczył
decyzję o uruchomieniu „ekspresowych” placó-
wek tym, że ich utworzenie wymaga znacznie
mniejszych inwestycji niż w przypadku placó-
wek tradycyjnych, przy czym generują one niż-
sze koszty bieżące, a przyciągają klienta maso-
wego, np. osoby niekorzystające z bankowości
internetowej, dla których ważny jest kontakt
osobisty z pracownikiem banku.
Bankowe butiki Citi
2013 i 2014 rok przyniosły kolejne zmiany na
polskim rynku bankowym – dwa banki wdroży-
ły nowe modele sprzedażowo-obsługowe klien-
tów detalicznych, wzorowane na rynku ame-
rykańskim i azjatyckim. Bank Citi Handlowy
zdecydował się na otwarcie placówek hybrydo-
wych, łączących tradycyjne placówki bankowe
z możliwością samoobsługi. Placówka w kato-
wickiej galerii handlowej była pierwszym ta-
kim obiektem Citi w Europie. Obiekt został stwo-
rzony zgodnie z ideą smart banking – są tam
wszystkie urządzenia, z którymi klient obcuje
na co dzień – tablety, ekrany dotykowe, kompu-
tery. Ponadto do minimum ograniczono strefę,
do której mają dostęp tylko pracownicy banku.
Nowe placówki mają bardzo nowoczesny wy-
strój i przypominają butiki bankowe, a nie tra-
dycyjne placówki bankowe. Tym, co wyróżnia
oddział typu smart, oprócz nowoczesnego wy-
stroju, jest szybka obsługa – wszystkie sprawy
klienta obsługiwane są przez jednego pracow-
nika, który wyjaśnia klientowi również to, w jaki
sposób może on samodzielnie dokonać ope-
racji na tablecie. Z badania jakie przeprowadził
bank Citi Handlowy w Polsce wynika bowiem,
że klienci, którzy częściej chodzą do placówek,
wykonują tam najprostsze czynności, takie jak
przelewy, opłacanie rachunków, sprawdzanie
salda czy ustanowienie zlecenia stałego.
Citi Handlowy planuje w 2014 roku otworzyć
w Polsce 25 oddziałów typu smart, a do koń-
ca 2016 roku wszystkie placówki detaliczne
banku mają już działać w nowym formacie.
Przedstawiciele Citi Handlowego liczą, że zmia-
na modelu placówek detalicznych przyczyni
się do zwiększenia ich produktywności o 50%.
Jednocześnie uważają, że obsługa w banko-
wości nigdy nie będzie opierać się na relacji
człowiek-maszyna. Bank podkreśla znaczenie
i potrzebę kontaktu człowieka z człowiekiem
w placówce bankowej.
Obsłuż się sam w Getin Point
Tymczasem na początku 2014 roku Getin Bank
otworzył pierwszy w Polsce Getin Point, czy-
li pierwszy w pełni samoobsługowy oddział
banku zlokalizowany w centrum handlowym
w Warszawie. W trakcie jego prezentacji przed-
stawiciele Getin Banku zapewniali, że Getin
Point to rewolucja na miarę debiutu mBanku
sprzed dekady. Pionierskie punkty samoobsłu-
gowe Getin Banku to maszyny wyposażone
w ekrany dotykowe, przez które można nawią-
zać połączenie z konsultantem, posiadające
skaner dokumentów, klawiaturę, pulpit z ry-
sikiem, skaner kodów QR z faktur, kieszeń do
wypłaty gotówki i czytnik biometryczny Finger
Vein. Samoobsługowy punkt pozwala klientom
na spłatę karty kredytowej, wpłatę pieniędzy na
rachunek lub lokatę, wykonanie przelewu i za-
mówienie karty płatniczej. Przedstawiciele ban-
ku zapowiadają, że liczba Getin Pointów będzie
rosła, ale nie zastąpią one zwykłych oddziałów
banku. Mają być jedynie alternatywnym kana-
łem obsługi klienta. Bank nie kryje jednak, że
wdrożenie takich automatów i ich obsługa są
znacznie tańsze od tradycyjnej placówki ban-
kowej. Można więc przypuszczać, że samo-
obsługowe i hybrydowe placówki nie zastąpią
z dnia na dzień wszystkich placówek tradycyj-
nych, ale w najbliższych latach mogą odegrać
znaczącą rolę w ewolucji usług bankowych.
Bankomaty jak McDrive
Moda na bankowy fastfood nie ominęła też ban-
komatów. Przyszła ze Stanów Zjednoczonych,
gdzie działa kilka tysięcy bankomatów podjaz-
dowych typu drive. W Polsce bankomatów,
z których możemy korzystać nie wysiadając
z samochodu, jest dopiero kilkadziesiąt, ale wy-
znaczają one pewien kierunek, w którym zmie-
rzają urządzenia samoobsługowe. Pierwsze
bankomaty drive w Polsce uruchomił w połowie
2013 roku Łącki Bank Spółdzielczy. Nowatorskie
urządzenia dają klientom nie tylko możliwość
wybierania pieniędzy i sprawdzania stanu konta
bez użycia karty (np. za pomocą smartfonu),
ale również wypłaty w obcej walucie, opłaty
faktur np. za prąd, doładowania telefonu, otwar-
cia lokaty, uruchomienia kredytu gotówkowe-
go czy wideokonferencji z pracownikiem banku.
Bankomaty drive nie służą wyłącznie klientom
poruszającym się samochodami – są też spo-
rym ułatwieniem dla osób niepełnosprawnych
np. na wózkach inwalidzkich.
Na końcu zawsze jest człowiek
Na rynku bankowym obserwujemy obecnie aktywne poszukiwa-nie nowej strategii dla oddziałów, wynikające z silnej presji kosz-towej oraz zmian przyzwyczajeń i oczekiwań klientów. Należy pamiętać, że poza internetem, każda strategia oznacza obsługę klienta przez pracownika banku. Nawet placówki samoobsłu-gowe wymagają połączenia wideo z doradcą bankowym, który jest pełnoprawnym pracownikiem oddziału. Pojawia się więc potrzeba posiadania zintegrowanej platformy front-end, która bez względu na sposób obsługi klienta, zdalny czy bezpośredni, zapewni dostęp do tych samych informacji oraz do swobodnego przepływu wiedzy o kliencie. Inną kwestią jest budowanie przez bank wizerunku innowacyjnej insty-
tucji. Samo uruchomienie nowoczesnych urządzeń w oddziałach nie wystarczy, aby przekonać klienta, że obsługa bankowa jest prosta jak obsługa tabletu. Niezbędne są narzędzia wykorzysty-wane przez doradców, które pozwolą klientowi zrozumieć często skomplikowane produkty kredytowe lub modne ostatnio produk-ty oszczędnościowe. Jak zmaterializować produkt bankowy, aby stał się przedmiotem pożądania klienta? Odpowiedzią są profe-sjonalne symulacje produktowe, prezentujące w atrakcyjnej for-mie przewidywane zwroty z inwestycji czy postęp spłat kredytu. Współczesna technologia wykorzystuje w komunikacji z użyt-kownikiem język obrazkowy. Graficzna symulacja produktowa to właściwy kierunek zmian.
TR
EN
DY
Łukasz Rozlach
dyrektor konsultingu CRM
10 // comarch // nowe technologie ̀ 14 11
O internecie rzeczy zrobiło się bardzo głośno
w świecie nowych technologii w 2013 roku.
Jak możemy przeczytać w „Trend Book 2014”,
był on jednym z głównych tematów tegorocz-
nych targów elektroniki użytkowej Consumer
Electronics Show, a CEA (Consumer Electronics
Association) umieściła go w swoim raporcie
dotyczącym pięciu najważniej-
szych trendów technologicz-
nych („5 Technology Trends to
Watch, 2014”). Gartner natomiast
prognozuje, że do 2020 roku roz-
wój internetu rzeczy zdecydo-
wanie przewyższy rozwój innych
urządzeń połączonych (connec-
ted objects). „Komunikacja mię-
dzy urządzeniami, będąca natu-
ralnym następstwem internetu
rzeczy, nie jest wizją przyszło-
ści, a pojawia się w codziennych
sytuacjach”– czytamy w „Trend
Book 2014”. Podobne perspek-
tywy mają przed sobą wearable
devices czyli technologie noszo-
ne. W tej kategorii dużo szumu
wywołały ostatnio
inteligentne zegar-
ki (smartwatches),
które przestały być
postrzegane wy-
łącznie jako gadżet
dla geeków – smar-
twatches mają szan-
sę stać się najwięk-
szym hitem 2014 roku.
Finanse w świecie przyszłości
Instytucje finansowe, które przez wiele lat no-
siły miano skostniałych, tradycyjnych i konser-
watywnych w obszarze nowych technologii,
zaczynają wykorzystywać technologie przy-
szłości. Bank przestał być miejscem, w któ-
rym za pancernymi drzwiami dokonujemy ta-
jemniczych transakcji. Banki, ubezpieczyciele
i inne instytucje finansowe zawojowały już
komórki i tablety oraz media społecznościo-
we i nie mają zamiaru przejść obojętnie obok
tak nowatorskich technologii jak smartwatches
czy smartglasses. Pokazują to bardzo cieka-
Kontow zegarkulub okularach
Lodówka zamawiająca jedzenie, samochód, który jeździ bez kierowcy,
ubrania, które mierzą temperaturę ciała, liczbę zrobionych kroków i zjedzo-
nych kalorii – to już nie science-fiction, tylko coraz popularniejsze techno-
logie tj. internet of things (internet rzeczy) i wearable devices (technologie
noszone). Wkraczają one także do świata finansów. Bank w zegarku albo
okularach staje się rzeczywistością.
mi zbliżeniowymi opartymi o Bluetooth. Własne
aplikacje na smartwatch przygotowuje też au-
stralijski bank Westpac i jego nowozelandz-
ka spółka. Turecki bank TEB pracuje z kolei nad
aplikacją wykorzystującą Google Glass, któ-
ra pomoże znaleźć bankomat czy oddział oraz
śledzić najnowsze oferty i promocje banku.
Natomiast hiszpański Banco Sabadell pod ko-
niec 2013 roku zaprosił programistów do inno-
wacyjnego programu Open Apps, aby pozyskać
ciekawe pomysły na wykorzystanie Google
Glass w bankowości.
Dane giełdowe w inteligentnym
zegarku
Urządzeniami takimi jak smartwatch czy smart-
glass interesują się nie tylko banki. Pod koniec
2013 roku amerykański gigant rynku finanso-
wego Fidelity Investments, zajmujący się m.in.
profesjonalnym doradztwem dla inwestorów,
rozpoczął prace nad aplikacją na Google Glass.
Aplikacja tworzona przez Fidelity Labs, dział fir-
my zajmujący się R&D, ma pozwolić na bieżą-
ce przeglądanie danych z giełdy i rynku oraz
artykułów i wiadomości ze świata finansów za
pomocą smartglass przy wykorzystaniu ko-
mend głosowych. Ciekawą funkcjonalnością
jest np. sprawdzanie notowań giełdowych wy-
branej firmy poprzez skanowanie jej logo oku-
larami. Firma prowadzi wiele projektów, związa-
nych z inteligentnymi gadżetami. Na początku
2014 roku stworzyła aplikację na smartwatch
Pebble, która pozwala sprawdzić informacje
z rynku jednym ruchem nadgarstka. Jak moż-
na wyczytać na blogu Fidelity Labs, właściciele
smartfonów sprawdzają telefony około 150 razy
dziennie, ale to wearable devices są wygod-
niejsze, gdyż umożliwiają szybki i łatwy dostęp
do informacji bez używania rąk. Aplikację wy-
korzystującą Google Glass stworzył też na po-
czątku 2014 roku amerykański start-up Wallaby
Financial, który specjalizuje się w optymalizacji
wykorzystania kart kredytowych przez klientów
posiadających kilka kont bankowych. System
używa danych finansowych, informacji o kar-
tach oraz preferencji użytkownika do wyboru
najlepszej karty w danej sytuacji. Jest to szcze-
gólnie przydatne w przypadku posiadania wie-
lu kart kredytowych, a przeciętny Amerykanin
ma ich około sześciu. Aplikacja stworzona na
Google Glass wykorzystuje geolokalizację, aby
dostosować wybór karty do miejsca, w którym
ma być ona wykorzystana.
Bank w rękawie
O krok dalej poszedł australijski Heritage Bank,
który we współpracy z firmą krawiecką MJ
Bale, agencją Whybin\TBWA i firmą Visa pracu-
je nad stworzeniem linii garniturów męskich,
które pozwolą wykonać bezstykową płat-
ność przez zbliżenie rękawa do terminala Visa
payWave. Firma chce wykorzystać do ręcz-
nie szytych garniturów najlepszą australijską
wełnę, a w reklamie produktu powołać się na
George’a Clooneya, Billa Gatesa czy Baracka
Obamę, którzy jako najbardziej wpływowi męż-
czyźni na świecie, nie noszą portfela i nie pła-
cą za nic gotówką ani kartą. Każdy mężczyzna
będzie mógł dołączyć do tego zacnego grona
dzięki garniturowi wyposażonemu w chip i an-
tenę, który umożliwi „niewidzialne transakcje”.
Internet of things czyli internet przedmiotów to koncepcja, zgod-
nie z którą przedmioty mogą pośrednio albo bezpośrednio gro-
madzić, przetwarzać lub wymieniać dane za pośrednictwem sie-
ci internetowej.
Urządzenia takie jak Google Glass mogą mieć szerokie zastosowa-
nie w różnych gałęziach przemysłu, w usługach, czy w medycynie.
Według raportu Gartnera w 2017 roku smartglasses mogą pomóc za-
oszczędzić firmom nawet 1 miliard dolarów rocznie. Pozwolą bowiem
na szybsze diagnozowanie i ustalanie problemów bez angażowania
ekspertów. Mogą też ułatwić dostęp do telemedycyny i konsultacji
medycznych.
Źródło: Gartner, Innovation Insight: Smartglasses Bring Innovation
to Workplace Efficiency, październik, 2013
TR
EN
DY
we przykłady ze świata finansów. Na początku
2014 roku PayPal ogłosił, że będzie pierwszym
dostawcą płatności mobilnych wykorzystu-
jącym smartwatch Gear 2 firmy Samsung.
Aplikacja PayPal pozwoli użytkownikom Gear
2 płacić w lokalnych sklepach, wysyłać znajo-
mym pieniądze i otrzymywać powiadomienia
o płatnościach na zegarek. Z kolei australijski
St. George Bank, ogłosił pod koniec ubiegłego
roku, że stworzył prototyp aplikacji na smar-
twatch, dzięki której klienci będą mogli spraw-
dzać stan konta i wykonywać przelewy, uży-
wając inteligentnych zegarów. Bank planuje
zintegrować aplikację z kontami klientów, tak
aby mogli oni monitorować stan swoich finan-
sów na zegarku. Pracuje też nad płatnościa-
Monika Tomkiewicz
specjalista ds. marketingu
12 // comarch // nowe technologie ̀ 14 13
Firmy nie uciekną przed wykorzystywaniem przez pracowników prywat-
nego sprzętu w pracy. Banki i instytucje finansowe również. Zamiast więc
wyszukiwać problemów, które może generować BYOD, organizacje powin-
ny nauczyć się czerpać z niego korzyści.
Choć o BYOD (Bring Your Own Device) mówi się
od kilku lat, wiele firm wciąż ma problem z tym
zjawiskiem. O tym, że jest to trend, którego nie
można lekceważyć może świadczyć fakt, że pod
koniec 2013 roku Gartner umieścił BYOD na liście
10 kluczowych trendów IT w 2014 roku. Zdaniem
analityków Gartnera firmy muszą przygotować
się na „epidemię” prywatnych urządzeń pracow-
ników w miejscu pracy, gdyż zgodnie z przewi-
dywaniami ich liczba do 2018 roku będzie stale
rosła. Wedle Gartnera firmy, choć słyszą o BYOD
od dawna, nadal nie są na niego przygotowane.
W „Gartner’s Top 10 IT Predictions for 2014” czy-
tamy, że konsekwencją rozwoju BYOD w prze-
ciągu kilku najbliższych lat będzie podwojenie
lub nawet potrojenie liczby mobilnych pracowni-
ków w organizacjach. Będzie to duże wyzwanie
dla firm, których regulaminy i polityki przewidują
obecnie jedynie dostęp do sieci firmowej z urzą-
dzeń mobilnych, których firma jest właścicielem
lub którymi zarządza.
Banki zmieniają podejście
Trend BYOD nie omija też branży finansowej.
Prywatne urządzenia mobilne coraz częściej
towarzyszą w pracy osobom zatrudnionym
w sektorze finansów, szczególnie tym, któ-
re często pracują zdalnie lub dużą podróżu-
ją, np. zarządzającym w bankach, brokerom
czy agentom ubezpieczeniowym. Eksperci
zwracają uwagę, że ostatnie lata przyniosły
Prywatny sprzętsłużbowe polecenie
istotne zmiany jeśli chodzi o podejście bran-
ży finansowej do BYOD. Widoczna jest zmia-
na w podejściu z „ile problemów nam to przy-
sporzy?” na „jak możemy to wykorzystać
bez narażenia się na niebezpieczeństwo?”.
Amerykański Needham Bank i America First
Credit Union są liderami w innowacyjnym wy-
korzystaniu BYOD w branży finansowej. Obie
firmy zaczęły stosować tablety firmy Apple
do pracy na niektórych stanowiskach, a póź-
niej pozwoliły pracownikom, którzy nie dosta-
li sprzętu firmowego, korzystać z ich prywat-
nych tabletów w celach służbowych. Z kolei
przedstawiciele Bank of America przyznają, że
wolą podążać za trendami niż z nimi walczyć,
dlatego też nie mają
nic przeciwko BYOD.
Jak mówi w jednym
z wywiadów Catherine
Bessant, CIO w Bank of
America, jedynym przy-
padkiem, kiedy bank
ma wątpliwości czy
pozwolić pracowniko-
wi korzystać z prywat-
nego urządzenia do celów służbowych jest
sytuacja, w której urządzenie może stwarzać
problemy w zakresie bezpieczeństwa da-
nych. „Musimy być bardzo ostrożni i bardzo
dokładnie monitorować zmiany jakie zacho-
dzą w urządzeniach, które przynoszą i których
używają nasi pracownicy, ale będziemy podą-
12
płynnego przełączania się pomiędzy życiem pry-
watnym i zawodowym. W przypadku większości
użytkowników BYOD przeplatanie spraw osobi-
stych i służbowych wpływa na zwiększoną pro-
duktywność. Dzięki wykonywaniu na tym samym
urządzeniu czynności zarówno osobistych, jak
i zawodowych, użyt-
kownicy mogą utrzy-
mywać kontakt z przy-
jaciółmi i z rodziną,
wykonywać operacje
bankowe, by następ-
nie szybko wrócić do
zadań służbowych.
Poza tym, w zależ-
ności od urządzenia,
od 23 do 29% użyt-
kowników BYOD uży-
wa w pracy własnych
urządzeń, ponieważ
uważa je za niezbędne, a pracodawca ich nie
udostępnia. Ci pracownicy wykazują inicjatywę
na rzecz zwiększenia produktywności i wydają
na ten cel własne środki pieniężne. Pracodawcy
nie powinni ich ograniczać.
we nie mogą więc unikać BYOD. Z badania na
temat BYOD przeprowadzonego przez Cisco
wynika, że pracownicy chcą wykorzystywać
w pracy własny sprzęt z tych samych trzech
powodów, niezależne od kraju i urządzenia. Są
to: produktywność, elastyczność i inicjatywa.
Badanie pokazało, że użytkownicy BYOD mogą
zrobić w pracy więcej za pomocą własnych
urządzeń. Użytkownicy BYOD bardzo sobie ce-
nią możliwość używania ulubionych aplikacji
i usług, nie ograniczając się tylko do oferty fir-
mowej. Doceniają też możliwość elastycznego,
doraźnie, ulegając raczej żądaniom wprowa-
dzenia większej liczby urządzeń i aplikacji niż
kierując się chęcią osiągnięcia większej ela-
styczności i obniżenia kosztów. Badanie poka-
zało jednak, że nawet w przypadku wdrożenia
BYOD w podstawowym zakresie, przedsiębior-
stwa oszczędzają pieniądze – przeciętnie są to
oszczędności rzędu 350 USD rocznie w przeli-
czeniu na jednego użytkownika mobilnego (wli-
czając w to zarówno użytkowników BYOD, jak
i urządzeń firmowych). Firmy mogą jednak zy-
skać nawet 1300 USD rocznie więcej, wdraża-
jąc pełny model BYOD.
Millennialsi chcą BYOD
Pracodawcy patrzą coraz chętniej na BYOD,
nie tylko ze względu na możliwość wzrostu
efektywności i zysków, ale również ze wzglę-
du na oczekiwania pracowników. Generacja
Millennialsów, która wchodzi na rynek pracy, to
osoby, dla których możliwość wykorzystywania
własnego sprzętu i aplikacji w firmie jest natu-
ralna i stanowi często istotny czynnik wyboru
pracodawcy. Chcąc zatrudniać technologicz-
ne talenty nowej generacji, instytucje finanso-
Monika Tomkiewicz
specjalista ds. marketingu
Pracownik z własną aplikacją
Trend BYOD ewoluuje w stronę BYOA czyli Bring Your Own
Application. Pracownicy korzystają w pracy nie tylko ze swoich
prywatnych sprzętów, ale też aplikacji, z którymi są zaznajomieni
i które z łatwością obsługują. Prywatne smartfony, tablety i lapto-
py, które pracownicy wykorzystują w pracy, mają zainstalowane
aplikacje konsumenckie. Pracownicy chętniej korzystają z takich
właśnie ogólnodostępnych aplikacji i programów w chmurze niż
ze specjalistycznych narzędzi korporacyjnych.
żać za trendem BYOD i czerpać z niego ko-
rzyści” – podkreśla Catherine Bessant.
To się opłaca
Osoby zarządzające firmami coraz częściej do-
puszczają pracę na osobistym sprzęcie pra-
cowników wierząc, że jest to szansa nie tylko
na zwiększenie ich efektywności i satysfakcji,
ale również na zwiększenie zadowolenia sa-
mych klientów, na szybszą adaptację innowa-
cyjnych technologii oraz realne oszczędności.
Firma Cisco przeprowadziła badanie w kilku
krajach, próbując określić, na jakie wymierne
korzyści może liczyć firma, która pozwala pra-
cownikom pracować na ich własnym sprzęcie.
Wyniki badania wskazują, że zazwyczaj za-
stosowanie BYOD pozwala firmom zaoszczę-
dzić pieniądze, jednak mogłyby one zaoszczę-
dzić więcej gdyby podeszły do niego bardziej
strategicznie. Firmy we wszystkich przebada-
nych krajach wdrażały zasady dotyczące BYOD
TR
EN
DY
Źródło: Cisco, Wpływ trendu BYOD na finanse. Korzyści z modelu BYOD dla firm o zasięgu światowym, 2013
decydentów IT w niektórych krajach nawet 88%
uważa byod za pozytywny aspekt rozwoju organizacji
69%
średnio wydają użytkownicy byod na zakup własnych urządzeń do pracy
gwałtownie wzrośnie liczba własnych urządzeń używanych do pracy w firmach
965usd
firm pozwala pracownikom używać do pracy własnych urządzeń, w szczególności
urządzeń mobilnych, takich jak laptopy, smartfony i tablety
89%
oszczędza przeciętny pracownik, który przynosi do pracy
swoje urządzenie
37minut tygodniowo
korzyści rocznie generuje przeciętnie wdrożenie modelu byod w podstawowym
zakresie o wartości w przeliczeniu na jednego użytkownika mobilnego
350usd
105% 405mln szt.
2013r 2016r
Należy pamiętać, że w instytucjach finansowych BYOD to coś
więcej niż przeniesienie własności urządzeń na pracowników.
Dla firm sektora finansowego BYOD oznacza kompleksową zmia-
nę, która wymaga modyfikacji strategii i polityki bezpieczeństwa.
14 // comarch // nowe technologie ̀ 14 15
Coraz większe grono operatorów telekomunikacyjnych zawiera sojusz
z bankami, oferując zintegrowane usługi dla użytkowników urządzeń mobil-
nych. Jeden ze scenariuszy rozwoju zakłada jednak, że w niedalekiej przy-
szłości telekomy staną się samodzielnymi bankami.
Strategiczne sojusze firm telekomunikacyj-
nych i banków mogą przyczynić się do ustale-
nia nowego układu sił w branży finansowej. Do
tej pory banki i telekomy nie miały ze sobą zbyt
wiele wspólnego. Co więc skłoniło je do współ-
pracy?
Mariaż, w którym każdy wygrywa
Współpraca banków i telekomów ma uzasad-
nienie strategiczne. Firmy łączą się, aby ofero-
wać usługi bankowości mobilnej, w tym płat-
ności mobilne, wykorzystując efekt synergii
wspólnej oferty. Dla telekomów jest to natural-
na droga poszukiwania nowych źródeł przy-
chodów – w ostatnich latach próbowały już
swoich sił w sprzedaży usług informatycznych
i rozwiązań w chmurze, a także w projektach
związanych z rynkiem logistyki i energety-
ki. Telekomy, które starają się dywersyfikować
przychody i zwiększać lojalność klientów, sta-
wiają teraz na usługi finansowe. Nie posiada-
jąc licencji bankowej, muszą współpracować
z bankami, aby sprzedawać wspólne produk-
ty finansowe w nowym opakowaniu i z nowym
logo. Nawet jeśli na początku nie osiągają zbyt
wysokich zysków, to mając w ręku kolejne usłu-
gi, mogą przyciągnąć nowych klientów na długi
Bank + telekom = ?
czas. Sojusze banków i telekomów to również
element walki o dominację na rynku płatności
mobilnych. Ze względu na rosnącą liczbę użyt-
kowników smartfonów, m-płatności stają się ła-
komym kąskiem dla firm z różnych branż, któ-
re pracują nad własnymi rozwiązaniami, mając
nadzieję, że zawojują rynek. Telekomy już na
starcie maja miliony klientów wyposażonych
w smartfony, nic więc dziwnego, że są też za-
interesowane płatnościami mobilnymi. Ponadto
posiadają rozbudowane sieci punktów sprze-
daży, kompetencje technologiczne oraz dostęp
do nieubankowionych cyfrowo klientów – to
wszystko stwarza duże możliwości na rynku fi-
Pozwalanie pracownikom na korzystanie w sieci korporacyjnej z prywat-
nych urządzeń poprawia ich produktywność i satysfakcję, jednocześnie
obniżając koszty. BYOD stawia jednak pracodawców przed wyzwaniami.
Jednym z nich jest kwestia bezpieczeństwa, szczególnie ważna w przy-
padku instytucji finansowych przetwarzających wrażliwe dane klientów.
Jak zapewnić bezpieczeństwo w środowisku
mobilnym, w którym pracownicy używają pry-
watnego sprzętu do celów służbowych? Jak
strategicznie podejść do tego zagadnienia? To
pytanie, na które warto poszukać odpowiedzi
już teraz, aby być przygotowanym na wdroże-
nie BYOD w organizacji. Kwestię porusza wiele
firm doradczych, miedzy innymi Gartner.
Zdefiniuj politykę bezpieczeństwa
Zabezpieczając firmę przed niechcianymi skut-
kami BYOD, należy zacząć od stworzenia po-
lityki bezpieczeństwa dla środowiska mobil-
nego. Definiując tę politykę warto posłużyć się
siedmiopunktową analizą proponowaną przez
Gartnera, która zakłada zdefiniowanie zasto-
sowania (use cases) urządzeń mobilnych i ich
wymagań biznesowych, określenie wyma-
gań dotyczących: sposobu zarządzania da-
nymi na urządzeniach mobilnych, sposobu
zarządzania samymi urządzeniami, kontroli
tożsamości, architektury aplikacji, technologii
bezprzewodowych i kontroli urządzeń końco-
wych. Choć wszystkie siedem punktów anali-
zy jest niezbędnych do stworzenia odpowied-
niej polityki bezpieczeństwa, to kluczowe jest
przede wszystkim zdefiniowanie zastosowa-
nia (use cases) urządzeń mobilnych w firmie.
Zdefiniowanie strategii w oparciu o realne za-
stosowanie danej technologii pozwoli na jej
szybsze i skuteczniejsze wdrożenie. Poza tym,
będzie ona odzwierciedlać potrzeby i rzeczywi-
sty obraz organizacji.
Ograniczenie ryzyka ≠ wyeliminowanie
To, jak wykorzystywane są urządzenia mobilne
w firmie i jakie dane są przez nie przetwarza-
ne determinuje technologię i zabezpieczenia,
z których należy korzystać. Prezentujemy dwa
przykłady podejścia do zagadnienia bezpie-
czeństwa przetwarzania danych na urządze-
niach mobilnych. Pierwsze podejście zakłada,
że na urządzeniach mobilnych pracowników
nie przechowuje się danych biznesowych i nie
stosuje się rozwiązań, które dane przechowują.
Takie rozwiązania bazują na zdalnym dostępie
do aplikacji i infrastruktury użytkownika czy-
li na infrastrukturze pulpitu wirtualnego (Virtual
Desktop Infrastructure), aplikacjach webowych
(bez lokalnego przechowywania danych) oraz
na natywnych aplikacjach mobilnych z dany-
mi przechowywanymi zdalnie w data center.
Brak danych biznesowych na urządzeniach
mobilnych i zastosowanie zdalnego dostępu
do aplikacji ogranicza ryzyko i poprawia bez-
pieczeństwo. Nie można jednak zapominać, że
BOYDmoże być bezpieczne
takie podejście ma też swoje wady – ograni-
cza produktywność pracowników. W przypad-
ku, w którym dostęp do aplikacji czy danych
wymaga ciągłego dostępu do sieci, jego brak,
np. w samolocie, uniemożliwia pracownikowi
wykonywanie pracy. Należy też pamiętać, że
ograniczenie ryzyka nie eliminuje go. Ryzyko
zawsze istnieje i trzeba nim umiejętnie zarzą-
dzać. Przykładem takiego ryzyka może być np.
kradzież urządzenia mobilnego. Mimo że ła-
twiej jest ograniczyć dostęp do aplikacji webo-
wej ze skradzionego urządzenia niż wyelimino-
wać dostęp do danych przechowywanych na
skradzionym urządzeniu, to i tak należy pamię-
tać o wdrożeniu procedury, której należy użyć
w przypadku kradzieży urządzenia mobilnego.
Ryzyko pod kontrolą
Doświadczenie pokazuje, że firmy częściej wy-
korzystują podejście, w którym dane bizneso-
we przechowywane są na urządzeniu mobil-
nym pracownika. Mówiąc o danych, bierzemy
pod uwagę zarówno dane przechowywane
w aplikacji biznesowej, jak i w kliencie pocz-
towym, kalendarzu, kontaktach czy zbiorze
dokumentów. W takiej sytuacji firma powin-
na zacząć od klasyfikacji danych, które moż-
na podzielić na trzy kategorie ryzyka: high risk
(dane krytyczne), medium risk (dane średnio-
krytyczne) i low risk (dane niekrytyczne). Jeżeli
dane sklasyfikowane są jako high risk, to na-
leży sprawdzić, czy możliwa jest ich kontrola
i zarządzanie urządzeniem mobilnym. W przy-
padku ograniczonych możliwości zarządzania
zaleca się zastosowanie podejścia pierwsze-
go, w którym krytyczne dane biznesowe nie są
przechowywane na urządzeniu mobilnym tylko
w bezpiecznym data center. Jeżeli dane skla-
syfikowane są jako medium risk, warto wpro-
wadzić podział danych i aplikacji biznesowych
poprzez zastosowanie kontenerów, czyli tech-
nologii pozwalającej bezpiecznie odseparować
aplikację od innych aplikacji zainstalowanych
na urządzeniu. W przypadku danych o statusie
low risk, kluczowe jest zdefiniowanie i wdroże-
nie polityki urządzeń mobilnych, czyli określe-
nie co użytkownicy mogą robić na prywatnych
urządzeniach mobilnych w zakresie firmowych
aplikacji biznesowych.
Polecamy hybrydę
Na technologie mobilne, a w szczególności na
politykę BYOD, warto spojrzeć nie tylko z per-
spektywy produktywności, ale również bezpie-
czeństwa. Warto pamiętać, że bezpieczeństwo
to element architektury organizacji, a nie tylko
zagadnienie, którym należy zająć się po wdro-
żeniu aplikacji. Wdrażając BYOD lub inną polity-
kę urządzeń mobilnych, należy traktować bez-
pieczeństwo jako ich integralną część. Nie
można przy tym zapominać, że podejście,
w którym żadne dane nie są przechowywane
na urządzeniu mobilnym, ogranicza nie tyl-
ko ryzyko, ale też efektywność pracowników.
Dlatego rekomendowanym podejściem doty-
czącym bezpieczeństwa danych na urządze-
niach mobilnych jest podejście hybrydowe,
w którym dane krytyczne, którymi nie moż-
na zarządzać, są przechowywane poza urzą-
dzeniem mobilnym, dane średniokrytyczne są
odseparowane od pozostałych, a dla danych
niekrytycznych wdrożona jest polityka urzą-
dzeń mobilnych.
Łukasz Luzar
starszy konsultant ds. rozwiązań
bankowości mobilnej
Adam Tymofiejewicz
dyrektor konsultingu Global IT Services
dla regionu EMEA w Comarch Luxembourg Sarl
TR
EN
DY
16 // comarch // nowe technologie ̀ 14 17
cross-marketingowym – rozwiązanie pozwala
monitorować ścieżki wydatków klientów i iden-
tyfikować punkty sprzedaży, w których dokona-
li zakupów. Dzięki rozwiązaniu Comarch klienci
mogą wykonywać wszystkie operacje w spo-
sób łatwy i przyjazny użytkownikowi, co poma-
ga ograniczyć liczbę reklamacji oraz dyspozycji
składanych za pośrednictwem call-center.
W kilku słowach
Żyjemy w czasach, w których zmienia się de-
finicja usług finansowych i płatności. Jak po-
wiedział Brett King: „Banking is no longer so-
mewhere you go, but something you do”.
Jesteśmy świadkami globalnej wojny o domi-
nację na rynku płatności mobilnych. Telekomy
mają w tym wyścigu wiele atutów, ale by wy-
grać potrzebują zarówno banków, jak i wspar-
cia technologicznego.
wymi i czerpie korzyści z mobilnej rewolu-
cji. Oferowane przez Comarch rozwiązanie
Comarch Smart Finance łączy w sobie funk-
cjonalność bankowości internetowej, mobilnej
i zarządzania finansami osobistymi (Personal
Finance Management), co pomaga klientom
w osiągnięciu oczekiwanej przez nich kondy-
cji finansowej poprzez podejmowanie właści-
wych decyzji o każdej porze i w każdym miej-
scu. System posiada zaawansowane funkcje
i narzędzia zarządzania finansami osobistymi,
dzięki którym staje się skutecznym kanałem
sprzedaży, opartym na cross-sellingu i per-
sonalizacji ofert kierowanych do klientów, we-
dle szczegółowych kryteriów. Dodatkowo sys-
tem wspiera klienta w codziennych działaniach
bankowych od zakupu produktu, przez płatno-
ści, zarządzanie finansami aż po edukację fi-
nansową.
Narzędzie oferowane przez Comarch pozwala
reagować na konkretne potrzeby klientów przy
pomocy spersonalizowanych, dopasowanych
ofert. Umożliwia również dostęp do szczegóło-
wych informacji o kliencie, co wpływa na bar-
dziej efektywną sprzedaż produktów finanso-
wych. Jest szansą na zwiększenie lojalności
klientów – system zapewnia klientom indywi-
dualny zakres usług oraz długofalowe działania
finansowe, tym samym pomaga bankowi zdo-
być ich zaufanie i wzmocnić wzajemne relacje.
Comarch Smart Finance jest też narzędziem
ona relacją „win-win”, to trudno przewidzieć
jak ta współpraca się rozwinie. Obecnie więk-
szość operatorów telekomunikacyjnych wybie-
ra zachowawczy model współpracy, dzieląc się
z bankami ryzykiem związanym z nowymi pro-
jektami i wykorzystując ich doświadczenie oraz
know-how. Większość porozumień zakłada, że
telekomy zapewniają markę, bazę klientów, siec
dystrybucji i infrastrukturę potrzebną do uru-
chomienia wspólnych usług. Biorą też udział
w tworzeniu nowych produktów i usług.
Z kolei banki wnoszą licencję bankową, wiedzę
i doświadczenie z rynku finansowego a cza-
sem też infrastrukturę IT. Co nas czeka w przy-
szłości? Operatorzy mogą pójść drogą, którą
obrał kanadyjski Rogers Communications – po-
starać się o licencję bankową i stać się samo-
dzielnym bankiem. Taki scenariusz oznacza
jednak koniec współpracy i początek wojny
między bankami a telekomami. Drugi możliwy
scenariusz zakłada dalszą symbiozę, w której
telekomy pozostaną dla banków efektywnymi
brokerami usług finansowych.
Smart telecom banking z Comarch
Czego poza kwestiami formalnymi potrze-
bują telekomy, żeby stać się samodzielny-
mi bankami? Wizjoner bankowości, Brett King
w książce Bank 3.0 podkreśla, że współczesna
bankowość stawia w centrum użytkownika,
jest zintegrowana z mediami społecznościo-
nansowym. Banki, które decydują się na współ-
pracę z telekomami również czerpią wymierne
korzyści. Działają na trudnym rynku, na którym
z powodu rosnącej konkurencji, coraz trudniej
pozyskać nowych klientów. Współpraca po-
zwala bankom na poszerzenie sieci dystrybucji
produktów i usług, a co za tym idzie na zwięk-
szenie obrotów i liczby klientów. Banki i teleko-
my mogą oferować wspólne usługi związane
z płatnościami mobilnymi, programami lojal-
nościowymi opartymi na geolokalizacji, w tym
produkty łączone np. „im więcej rozmawiasz,
tym lepsze warunki kredytu otrzymasz” lub
„weź pożyczkę, a dostaniesz 1GB transmisji da-
nych do wykorzystania za darmo”.
Banki i telekomy w Polsce
W ostatnim roku na polskim rynku mieliśmy do
czynienia z trzema spektakularnymi umowami
pomiędzy operatorami a bankami, które zakła-
dają stworzenie nowej marki i sprzedaż wspól-
nych usług, a nie jak to było do tej pory, tylko
współpracę przy pojedynczym rozwiązaniu.
Pierwszy sojusz miał co prawda tylko jednego
ojca – Zygmunta Solorza, właściciela Plusa –
jednego z największych operatorów w Polsce,
który jest też właścicielem banku. Solorz prze-
kształcił swój Invest Bank w nowy brand – Plus
Bank, który ma oferować klientom sieci Plus
usługi finansowe tj. konta bankowe, kredyty czy
inwestycje. Zygmunt Solorz przyznał, że jego
decyzja o utworzeniu nowej marki była po-
dyktowana wiarą w przyszłość płatności mo-
bilnych. Początkowo rozważał on współpracę
Plusa z innym bankiem, ale postanowił wyko-
rzystać własna licencję bankową. Aby zbudo-
wać mobilny bank, Plus Bank nie musi więc
szukać zewnętrznych partnerów i dzielić się
z nimi zyskami.
Pozostałe polskie telekomy nie są w tak do-
brej sytuacji, muszą więc szukać odpowiednich
partnerów do współpracy na rynku finanso-
wym. Orange Polska zdecydowało się na ko-
operację z mBankiem. Telekom, który ma ponad
15 milionów klientów i jeden z największych
banków w Polsce utworzyły mobilny bank de-
taliczny dla użytkowników urządzeń mobilnych.
Zamierzają sprzedawać usługi finansowe pod
marką Orange. W ofercie znajdą się m.in. ra-
chunki bankowe, karty kredytowe i płatności
mobilne. Podział obowiązków w tym mariażu
jest przejrzysty – telekom bierze na siebie dzia-
łania marketingowe i sprzedaż, a bank wszyst-
kie procesy, wymagające licencji bankowej.
Pod koniec 2013 roku, trzeci największy tele-
kom w Polsce ogłosił rozpoczęcie współpra-
cy z bankiem. Deutsche Telekom, właściciel
marki T-Mobile, podpisał porozumienie z Alior
Bankiem, na mocy którego powstał brand
T-Mobile Usługi Bankowe. Podobnie jak w przy-
padku Orange Bank, bank ten chce oferować
usługi finansowe, tj. rachunki bankowe, depo-
zyty, kredyty, pożyczki i płatności mobilne dla
użytkowników smartfonów. Szczegóły mają być
znane w połowie 2014 r. Partnerzy już zapo-
wiedzieli, że oferta będzie skierowana do użyt-
kowników indywidualnych oraz małych i śred-
nich przedsiębiorstw. Alior Bank liczy, że dzięki
współpracy z T-Mobile zyska do końca 2018
roku 2 miliony nowych klientów.
Od Chin po Amerykę Łacińską
Kooperacja banków z telekomami jest gorą-
cym tematem nie tylko w Polsce. W wielu rejo-
nach świata możemy znaleźć ciekawe przykła-
dy takiej współpracy. Warto wspomnieć choćby
podpisane w 2010 roku porozumienie pomiędzy
Garanti Bankiem a operatorem Avea w sprawie
uruchomienia wspólnych usług płatności zbli-
żeniowych (NFC) w Turcji. Porozumienie zakła-
dało zapewnienie stu tysiącom klientów urzą-
dzeń pozwalających na płacenie telefonem
w piętnastu tysiącach punktów sprzedażowo-
-usługowych w Turcji. Rok później, State Bank of
India – największy bank komercyjny w Indiach,
utworzył joint venture z Bharti Airtel – najwięk-
szym operatorem w tym kraju, aby wspólnie
świadczyć usługi bankowe milionom nieuban-
kowionych obywateli. W 2011 roku podobne
porozumienie podpisały Citigroup i América
Móvil, wydając 50 milionów dolarów na stwo-
rzenie marki Transfer, które ma świadczyć usłu-
gi mobilne w całej Ameryce Łacińskiej. Na kon-
tynencie europejskim, w czerwcu 2013 roku
Alfa-Bank – czołowy bank detaliczny w Rosji,
Beeline – dostawca usług telekomunikacyjnych
i MasterCard International Payment System
ogłosiły uruchomienie płatności zbliżeniowych,
wykorzystujących karty SIM Beeline i techno-
logię Mobile MasterCard PayPass. W maju 2013
roku porozumienie zawarły natomiast hiszpań-
skie CaixaBank, Santander i Telefonica, tworząc
Digital Wallet – usługę, która pozwoli trzymać
w jednym miejscu wszystkie karty płatnicze,
identyfikować klienta w sklepie a także wyko-
nywać płatności mobilne. Trzy miesiące później
współpracę nad nowymi usługami finansowy-
mi rozpoczęły China Everbright Bank i chiń-
ski gigant rynku telekomunikacyjnego – China
Unicom. Na początek partnerzy postanowili
skupić się na płatnościach mobilnych, a w dal-
szej kolejności na inteligentnych kartach i usłu-
gach międzysektorowych.
Telekom z licencją bankową
Koniec roku 2013 przyniósł bezprecedenso-
we wydarzenie na rynku finansowym – Rogers
Communications, największy operator tele-
komunikacyjny w Kanadzie, otrzymał licencję
bankową i ogłosił, że zaczyna prace nad wła-
sną kartą kredytową, która powinna być do-
stępna jeszcze w 2014 roku, zarówno w wersji
tradycyjnej, jak i mobilnej. Proces przyznawa-
nia licencji przez regulatora rynku finansowego
trwał 2 lata. Eksperci oceniają działania Rogers
Communications jako bardzo odważne – opera-
tor wchodzi z usługami na rynek zdominowany
przez sześć dużych banków. Jego atutem jest
jednak bardzo pokaźna baza klientów, którym
może zaoferować nowe usługi. Poza tym, ope-
rator zbiera doświadczenie na rynku finanso-
wym już od kilku lat. Już w 2012 roku operator
wraz z bankiem CIBC oferował płatności zbliże-
niowe.
Rogers Communications nie jest już jedynym
operatorem, który współpracuje z bankami i sa-
modzielnie działa na rynku finansowym. Na po-
czątku 2014 roku operator komórkowy T-Mobile
wszedł na rynek finansowy w USA z usługą
Mobile Money dla klientów nieubankowionych
i niedobankowionych (underbanked) – czy-
li z podstawowym rachunkiem z kartą przed-
płaconą i aplikacją mobilną. Eksperci porównu-
ją działania T-Mobile do tzw. neobanków, które
pojawiły się w ostatnim czasie w USA z prosty-
mi i tanimi pakietami produktów bankowych.
Jak widać operatorzy telekomunikacyjni mają
wiele ciekawych pomysłów na przejęcie cho-
ciaż części rynku finansowego.
Partnerzy czy rywale?
Przyszłość współpracy banków i telekomów
nie jest jednak oczywista. Mimo, że wydaje się
TR
EN
DY
18 // comarch // nowe technologie ̀ 14 19
Mimo wahań na światowych rynkach finanso-
wych, w ostatnich latach znacznie wzrosła nie
tylko liczba osób bogatych, ale także wielkość
ich majątków. W 2012 roku majątek milionerów
osiągnął szczyt, bijąc tym samym rekordy z lat
poprzednich. Z danych World Wealth Report
wynika, że globalna populacja bogaczy rośnie
nieprzerwanie od 5 lat – na koniec 2012 roku li-
czyła już 12 milionów osób. Co więcej, eksper-
ci przewidują, że trend wzrostowy utrzyma się
przez kolejne lata, a do 2015 roku przyrost ma-
jątku wyniesie aż 6,5%.
Ewolucja doradztwa inwestycyjnego
Wzrost zamożności klientów niesie za sobą
konieczność zmiany sposobu ich obsługi.
W miarę jak powiększają się majątki bogaczy,
poszerza się też ich wiedza, doświadczenie
i potrzeba zaangażowania w proces zarządza-
nia. Coraz ważniejsza staje się także transpa-
rentność działań oraz zaufanie do banku, fir-
my zarządzającej aktywami czy do osobistego
doradcy. Milionerzy oczekują dialogu z eksper-
tami, przejrzystych usług i opłat, regularnego
raportowania z inwestycji oraz stałego i pro-
stego dostępu do informacji na temat portfela
swoich inwestycji. Nie chcą już biernie akcep-
tować wszystkich propozycji inwestycyjnych
podsuwanych przez doradców. Dlatego też ob-
serwujemy ewolucję modelu doradztwa inwe-
stycyjnego w segmencie osób najbogatszych
(HNWI – High Net Worth Individuals). Zmiany te
idą w kierunku większej interakcji z klientem,
przejrzystości działań, upraszczania produktów
i zapewnienia dostępu do wszystkich danych
inwestycyjnych w trybie online.
Doradcy potrzebują nowych narzędzi
Wraz ze zmianą sposobu obsługi klienta za-
możnego rodzi się potrzeba wdrażania no-
wych technologii i rozwiązań informatycznych
wspierających doradztwo inwestycyjne. Nowe
narzędzia muszą nie tylko spełniać wymo-
gi regulatorów rynków finansowych, ale też
zaspokajać potrzeby bogacącego się klien-
ta. Bez nich banki i doradcy nie są w stanie
zbudować i utrzymać pozytywnej oraz długo-
trwałej relacji z klientami. Dlatego priorytetem
staje się dziś posiadanie mobilnych i interak-
tywnych narzędzi, które umożliwiają poprawę
efektywności współpracy z klientem, w zgo-
dzie z regulacjami (MiFID), a także skuteczne
monitorowanie inwestycji oraz raportowanie.
Również ważne są też aspekty edukacyjne
i symulacyjne narzędzi wspierających obsługę
klienta, które pozwalają klientowi lepiej zrozu-
mieć proces inwestycyjny i podejmować sa-
modzielne decyzje.
Pomimo niedawnych turbulencji na rynkach finansowych, na świecie ro-
śnie liczba osób bogatych. Wymusza to zmianę modelu doradztwa inwe-
stycyjnego, który ewoluuje w kierunku większej interakcji z klientami i wyko-
rzystania mobilnych narzędzi do ich obsługi. Tablet przestaje być więc tylko
gadżetem i staje się w rękach doradcy profesjonalnym narzędziem pracy.
Milionerz tabletem
Klienci z tabletami i smartfonami
Zalety urządzeń mobilnych w połączeniu
ze spersonalizowanymi usługami dla klien-
tów segmentu private banking otwierają dro-
gę do nowej jakości w komunikacji z klientem.
Umożliwiają też wealth managerom zwiększe-
nie efektywności pracy. Technologie mobilne
i ich wykorzystanie w różnych obszarach życia,
w tym w zarządzaniu aktywami i raportowaniu,
będą coraz bardziej zaawansowane. Eksperci
przewidują, że w najbliższych latach smartfony
i tablety będą stanowiły aż 85% całej infrastruk-
tury technologicznej, związanej z zarządza-
niem aktywami i raportowaniem. Bankowość
prywatna i firmy zarządzające majątkiem nie
uciekną przed mobilnością – muszą zacząć
wdrażać najnowsze rozwiązania, aby sprostać
oczekiwaniom klientów. Klientów, którzy na co
dzień korzystają ze smartfonów i tabletów za-
równo w życiu prywatnym, jak i w zawodowym
i chcą z ich pomocą inwestować oraz kontrolo-
wać swój majątek.
Anna Sacha,
business solution manager
25-26.09.2014 KRAKÓW
W W W . F S D A Y 2 0 1 4 . C O M
20 // comarch // nowe technologie ̀ 14 21
Obrazy, znaczki i skrzypce w portfelu
Inwestowanie w aktywa emocjonalne ma dłu-
gą historię. Obrazy, rzeźby, kolekcje znaczków
pocztowych, instrumenty muzyczne, wina, dia-
menty od wieków były traktowane jako loka-
ty pozwalające chronić majątek w niepewnych
czasach. Obecnie rynek sztuki jest jednym
z najszybciej rozwijających się i obiecujących
rynków kapitałowych na świecie. Z badania fir-
my Deloitte wynika, że głównym powodem ro-
snącego zapotrzebowania na inwestycje zwią-
zane ze sztuką i przedmiotami kolekcjonerskimi
w ostatnim czasie jest niepewność ekonomicz-
na – połowa doradców bankowości prywatnej
ankietowanych w Polsce przez Deloitte stwier-
dziła, że to właśnie trudne warunki gospodar-
cze stanowią podstawową przyczynę, dla któ-
rej klienci decydują się włączyć dzieła sztuki do
portfela inwestycyjnego.
Emocje wciąż najważniejsze
Na świecie art & finance – czyli branża łącząca
sztukę i finanse, kwitnie od wielu lat. Polski ry-
nek sztuki nie jest jeszcze tak zaawansowany,
ale globalizacja, wzrost zamożności społeczeń-
stwa i rosnące zainteresowanie kulturą przy-
czyniają się do jego stopniowego rozwoju.
Do inwestowania w aktywa emocjonalne za-
chęca ludzi duża nieprzewidywalność na ryn-
kach finansowych oraz rozczarowanie inwesty-
cjami w nieruchomości i papiery wartościowe.
W czasie spowolnienia gospodarczego wiele
osób straciło oszczędności, inwestując w pro-
dukty finansowe, których działania nie rozu-
mieli. Teraz szukają możliwości dywersyfika-
cji swoich portfeli inwestycyjnych i aktywów,
w sposób bardziej dla nich zrozumiały. Wiele
osób wybiera właśnie aktywa emocjonalne
ze względu na dynamiczny rozwój światowe-
go rynku sztuki i stabilny wzrost wartości dzieł.
Sprzyjają temu również nowe technologie, któ-
re umożliwiają tworzenie internetowych domów
aukcyjnych czy stron artystów, co sprawia, że
dostęp do rynku sztuki jest o wiele prostszy.
Co więcej, badanie Deloitte pokazuje, że tak-
że wśród banków, funduszy inwestycyjnych
i niezależnych doradców rośnie świadomość
postrzegania sztuki jako rodzaju aktywów.
Większość pytanych banków ma już w swojej
ofercie usługi związane ze sztuką i przedmiota-
mi kolekcjonerskimi. Mimo to najczęstszą mo-
tywacją do zakupu obrazów, kolekcji znaczków
czy diamentów pozostaje wciąż ich wartość
emocjonalna.
Falsyfikaty i zmienne gusta
Inwestycje w aktywa emocjonalne są jednak
obarczone niemałym ryzykiem, np. z powo-
du nieprzewidywalnych zmian trendów czy
gustów, a także emocji, które towarzyszą ich
zakupom. Ponadto ten rodzaj aktywów cha-
rakteryzuje się zwyklej niską płynnością i ma
charakter długoterminowy – minimum 5-7 lat,
często są to też inwestycje międzypokolenio-
we. Dodatkowo tego rodzaju inwestycje wy-
magają profesjonalnej wiedzy ze względu na
trudności w dostępie do informacji na temat
historycznych stóp zwrotu oraz częstych prób
fałszerstwa. Porównaniem ryzyka inwesty-
cji w aktywa emocjonalne i aktywa finanso-
we zajęli się Elroy Dimson z London Business
School i Christophe Spaenjers z HEC Paris.
Przeanalizowali oni długookresowe stopy zwro-
tu z inwestycji w dzieła sztuki, kolekcje znacz-
ków pocztowych i instrumentów muzycznych
na rynku brytyjskim.
Aktywa, do których mamy sentyment
W swoim raporcie stwierdzili oni, że aktywa
emocjonalne przegrywają z tradycyjnymi je-
Brak stabilności ekonomicznej i niepewny zwrot z tradycyjnych aktywów
powoduje, że osoby zamożne coraz częściej inwestują w aktywa emocjo-
nalne. Dzieła sztuki, kolekcje znaczków, instrumenty muzyczne, diamenty
czy wina stają się pożądanymi składnikami portfela inwestycyjnego
i atrakcyjnymi dobrami, w które warto lokować oszczędności.
O obsłudze segmentu klientów HNWI i rozwiązaniu Comarch Wealth
Manager rozmawiamy z Bartoszem Czyżem, dyrektorem konsultingu asset
& wealth management w Comarch.
Aplikacjadla bogaczy
TE
MA
T N
UM
ER
U
Monika Tomkiewicz
specjalista ds. marketingu
Aplikacja mobilna do zarządzania całym majątkiem – czy
to całkowicie nowy sposób obsługi klientów czy przejścio-
wa moda na gadżety?
To zdecydowanie nowy sposób obsługi klientów. Klienci segmentu HNWI
nie różnią się w tej kwestii od innych konsumentów – chcą mieć „więcej,
szybciej i prościej”. Uważam, że z racji intensywnego trybu życia i po-
wszechnej globalizacji usług to właśnie top-managerowie i przedsiębior-
cy są naturalnymi beneficjentami technologii mobilnych. Prowadzą in-
teresy w różnych regionach świata, często podróżują. Przy takim trybie
pracy tradycyjne formy komunikacji, takie jak poczta czy email, tracą na
znaczeniu, zyskują natomiast aplikacje dostępne od ręki na smartfonie
czy tablecie.
Czy zatem możemy mówić o specjalizacji w obszarze
komunikacji z klientem?
Dokładnie tak. Dlatego zdecydowaliśmy się na rozwój platformy Comarch
Wealth Management właśnie w tym kierunku. Mamy w ofercie systemy
wspierające usługi asset & wealth management, połączone z doradz-
twem inwestycyjnym, wdrożone u licznych klientów w Polsce i w Europie.
Brakowało nam mniejszych, ale specjalistycznych modułów dla klien-
tów końcowych instytucji finansowych. Zbudowaliśmy więc kilka aplikacji
mobilnych dla różnych grup klientów, o różnym przeznaczeniu. Mamy
w ofercie aplikację mobilną wspomagającą podejmowanie decyzji
zarówno w obszarze produktów bankowych, inwestycyjnych, jak i ubez-
pieczeniowych – Comarch Mobile Advisor. Mamy też aplikację Comarch
Mobile Reporting, przeznaczoną do szczegółowego raportowania inwe-
stycji na tablecie i smartfonie oraz nasz najnowszy projekt – Comarch
Wealth Manager.
Brzmi ciekawie. Czy Comarch Wealth Manager jest tym
rozwiązaniem, które kierujecie właśnie do klientów seg-
mentu HNWI?
Tak. Comarch Wealth Manager jest naszą odpowiedzią na potrzeby klien-
tów zamożnych. Aplikacja jest zaprojektowana tak, aby w prosty i przej-
rzysty sposób agregować najważniejsze informacje o majątku klienta
HNWI i udostępniać je zarówno w trybie online, jak i offline, co jest szcze-
gólnie przydatne np. podczas podróży. Rozwiązanie pozwala gromadzić
informację na temat aktywów fizycznych np. nieruchomości, przedmio-
tów wartościowych, jak również papierów wartościowych czy inwestycji
alternatywnych. Użytkownik aplikacji ma możliwość zdefiniowania po-
szczególnych atrybutów aktywów, dodawania opisów, zdjęć, dokumen-
tów i kontaktów, powiązanych z daną pozycją.
W jaki sposób aplikacja współpracuje z innymi systemami
w ramach bankowości prywatnej i wealth management?
Założeniem jest pełna integracja w ramach platformy Private Banking/
Wealth Management. Aplikacja umożliwia gromadzenie i agregowanie
danych z różnych źródeł, np. informacji na temat środków pieniężnych
zgromadzonych na rachunku bankowym, sald rachunku papierów war-
tościowych z biura maklerskiego i własnych aktywów klienta tj. sztuka
czy dobra luksusowe. Aplikacja może być zasilana danymi z systemów
bankowych w sposób automatyczny, ale jest też możliwość aktualizacji
aktywów i ich szczegółów przez osobistego doradcę lub samodzielnie
przez klienta.
22 // comarch // nowe technologie ̀ 14 23
W ubiegłym roku na warszawskiej Giełdzie
Papierów Wartościowych uruchomiono nową
platformę transakcyjną – Universal Trading
Platform (UTP), która zastąpiła działający od
2000 roku system Warset. Nowe rozwiązanie
ma pomóc GPW sprostać konkurencji global-
nych platform w kilkuletnim horyzoncie czaso-
wym. Za kilka lat będziemy mogli więc ocenić
czy zmiana systemu przyniosła oczekiwane ko-
rzyści. Inwestorzy, traderzy i domy maklerskie
mogą jednak już teraz korzystać z możliwości
jakie daje nowa platforma UTP.
Bez ograniczeń
Wprowadzając nowy system, GPW zapewniło,
że będzie on bardziej wydajny (umożliwi ob-
sługę nawet 20 tys. zleceń na sekundę, pod-
czas gdy Warset obsługiwał maksymalnie 850),
szybszy i bardziej skalowalny niż poprzed-
ni. Niezwykle istotne jest, aby system, którym
posługuje się GPW czy dom maklerski nie po-
siadał ograniczeń, które hamują rozwoju ryn-
ku przy wprowadzaniu nowych instrumentów
finansowych i przy wzroście obrotów. System
UTP umożliwia obsługę nowych typów zleceń,
które wcześniej nie były dostępne i pozwala na
uruchomienie nowych usług m.in. związanych
z zawieraniem transakcji. Przed zmianą platfor-
my transakcyjnej handel algorytmiczny miał co
prawda miejsce, ale większa przepustowość
obecnego systemu spowoduje, że zyska on
zupełnie nową jakość dzięki zaawansowane-
mu środowisku. Wprowadzenie nowego syste-
mu było niezbędne, aby handel algorytmiczny
rozwijał się w Polsce, tak jak na rynkach USA
i Europy Zachodniej, gdzie od wielu lat handel
wysokich częstotliwości (HFV – high frequency
trading lub też HVT – high volume trading) jest
bardzo popularny, a jego udział w rynku szacu-
je się na 50-70 %. Pojawiły się nawet głosy o ko-
nieczności wprowadzenia ograniczeń w związ-
ku ze wzrostem ryzyka na rynku. W Polsce
rozwój handlu algorytmicznego był do tej pory
hamowany zbyt niską płynnością. Często mówi
się, że to HFT zapewnia płynność, tymczasem
on generuje obrót, co nie jest tożsame z płyn-
nością. Najpierw trzeba osiągnąć płynność, aby
dać handlowi wysokiej częstotliwości warun-
ki do zarabiania. Ci, którzy jako pierwsi wyko-
rzystają techniki algorytmiczne na GPW, mają
szanse na duży sukces.
Wyzwania dla domów maklerskich
Poza handlem algorytmicznym, przed domami
maklerskimi stoi wyzwanie rozszerzenia ofer-
ty produktowej. Oprócz pośrednictwa w obrocie
na GPW, sprzedaży nowych emisji i jednostek
funduszy inwestycyjnych, standardem staje
się dostęp do rynku Forex, giełdy energii i ryn-
ków zagranicznych. Domy maklerskie muszą
skonsolidować wszystkie wymienione produk-
ty w ramach jednej usługi. Równie ważne jest,
aby wszystkie te pozycje znalazły się w jed-
nym systemie, tak aby klient mógł swobodnie
alokować środki. Niesie to za sobą konieczność
zmian w funkcjonalności back-office’owych
systemów domów maklerskich, rozwoju plat-
form internetowych przeznaczonych dla inwe-
storów oraz rozwiązań wealth management,
wspierających dystrybucję produktów finanso-
wych. Wspomniane platformy internetowe są
obecnie najpopularniejszym kanałem dostępu
wśród inwestorów giełdowych. Systemy, któ-
re domy maklerskie oferują klientom do obser-
Zmiana platformy transakcyjnej na GPW umożliwia rozwój handlu
algorytmicznego w Polsce. Ci, którzy jako pierwsi wykorzystają techniki
algorytmiczne na giełdzie osiągną sukces. Domy maklerskie mają jednak
przed sobą także inne wyzwania: konsolidację produktów czy inwestycje
w platformy mobilne i rozwiązania wealth management.
Nowe wyzwaniadla branży maklerskiej
Zespół konsultingu
ds. rynków kapitałowych Comarch
śli chodzi o rentowność. Długoterminowo wyż-
szą rentownością od dzieł sztuki czy kolekcji
znaczków charakteryzowały się akcje a niewie-
le mniejszą obligacje. W analizie wyniki rentow-
ności aktywów emocjonalnych nie uwzględ-
niały kosztów transakcyjnych czy kosztów
ubezpieczenia i ochrony. Z analizy Dimsona
i Spaenjersa wynika też, że rynek aktywów
emocjonalnych jest bardzo zmienny, choć nie
tak bardzo jak rynek akcji. Standardowe odchy-
lenie dla rynku dzieł sztuki w analizowanym
okresie (od roku 1900 do 2012) wyniosło 13,2%,
dla znaczków pocztowych 13,5%, dla instru-
mentów muzycznych 10,1%, dla akcji 21,6%, dla
obligacji 11,9% i dla złota 18,7%. Autorzy raportu
zwrócili jednak uwagę, że mimo ryzyka i kosz-
tów, nabywanie tego typu aktywów daje akcep-
towalne zyski właśnie z powodu korzyści emo-
cjonalnych. Ich zdaniem inwestorzy skłonni są
zrezygnować z wyższych zwrotów z akcji i in-
nych aktywów finansowych na rzecz przyjem-
ności posiadania pięknych przedmiotów o war-
tości sentymentalnej, które nabywają często
w wyjątkowych okolicznościach.
Cały majątek w jednej aplikacji
Aktywa niefinansowe, takie jak nieruchomości, przedmio-ty wartościowe, alternatywne inwestycje m.in. w aktywa emocjonalne, stanowią większość majątku przeciętnego Europejczyka. Nowoczesna bankowość, obsługująca w szcze-gólności klientów z segmentu mass affluent oraz private ban-
king, łączy obszary finansów osobistych i zarządzania ma-jątkiem w jak najszerszym ujęciu. Aplikacja Comarch Wealth Manager ma na celu konsolidację całego majątku klienta, wspiera kontrolę bieżących operacji finansowych, jak również monitorowanie portfela instrumentów finansowych, plano-wanie finansowe czy też zarządzanie innymi składnikami majątku. Ważną cechą aplikacji jest możliwość gromadzenia informacji o aktywach i pasywach, znajdujących się w wielu instytucjach finansowych oraz poza nimi.
Grzegorz Prosowicz
business development manager
wacji rynku i dokonywania transakcji są jednym
z głównych źródeł przewagi konkurencyjnej,
dlatego tak ważna jest ich funkcjonalność i ja-
kość.
Kryzys zaostrzył konkurencję
Spowolnienie gospodarcze spotęgowało kon-
kurencję między brokerami. Comarch zachęca
klientów, którzy mają ograniczone środki fi-
nansowe do skorzystania z usług outsourcin-
gu czyli usług w modelu SaaS. Z powodzeniem
świadczymy takie usługi dla instytucji finan-
sowych w Europie Zachodniej. Pracujemy też
nad nowymi rozwiązaniami dla domów makler-
skich – budujemy platformę e-trading, w któ-
rej inwestor będzie mógł sam skonfigurować
rozwiązanie zgodnie z własnymi potrzebami.
Oferujemy również rozwiązania związane z in-
tegracją usług maklerskich z bankowymi oraz
z dostępem do rachunku maklerskiego przez
urządzenia mobilne. Przy tym wszystkim za-
wsze pamiętamy o konieczności dostosowania
rozwiązań do nowych przepisów dotyczących
monitorowania ryzyka i rzetelnego traktowania
klientów.
TE
MA
T N
UM
ER
U
24 // comarch // nowe technologie ̀ 14 25
Case study Warta
Warta zarządza aktywami w systemie Comarch Asset Management.
Wraz z rozwojem Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji
Warta i Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie Warta potrzebowały
scentralizowanego systemu, który zautomatyzowałby procesy związane
z wyceną i zarządzaniem aktywami. Dwa lata temu towarzystwa
zdecydowały się na wdrożenie systemu Comarch Asset Management.
FIRMA: Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji Warta S.A. i Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie Warta S.A.
BRANŻA:
Ubezpieczenia
CEL PROJEKTU:Wdrożenie scentralizowanego systemu do wyceny i zarządzania aktywami
WDROŻONE ROZWIĄZANIE:Comarch Asset Management
DOSTAWCA ROZWIĄZANIA:
Comarch
CZAS TRWANIA PROJEKTU:
październik 2011 - październik 2013
LICZBA OSÓB KORZYSTAJĄCYCH CODZIENNIE Z SYSTEMU:
20-30 osób
Współpraca z Comarch
Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie Warta
już od 2000 roku korzystało z jednego z sys-
temów informatycznych Comarch – aplikacji
Orlando-EFOS. Była to aplikacja przeznaczo-
na do obsługi strony back-office towarzy-
stwa, umożliwiająca ewidencję i wycenę akty-
wów oraz sporządzanie raportów dla instytucji
nadzorczych. Ponad dwa lata temu, w Warcie
pojawiła się potrzeba rozszerzenia zakresu
świadczonych usług o rozwiązania dla front-
i middle-office. Dodatkowo wdrożenie mia-
ło objąć swoim zakresem spółkę Towarzystwo
Ubezpieczeń i Reasekuracji Warta. „W miarę
wzrostu liczby obsługiwanych funduszy oraz
w obliczu pojawiających się na rynku finanso-
wym nowych możliwości inwestowania, po-
trzeba posiadania nowoczesnego, skonsolido-
wanego systemu informatycznego zarówno do
ewidencji i wyceny aktywów, jak i zarządza-
nia nimi stała się sprawą zasadniczą” – mówi
Tomasz Miedziński, Dyrektor Departamentu
Zarządzania Aktywami w TUiR/TUnŻ Warta.
Kiedy pojawia się nowy właściciel
W trakcie pierwszego etapu wdrożenia Warta
została przejęta przez trzecią co do wielkości
w Niemczech grupę ubezpieczeniową Talanx
AG oraz wicelidera japońskiego rynku ubezpie-
czeń na życie Meiji Yasuda. Talanx poza spół-
kami Warty posiadał już trzy inne polskie towa-
rzystwa ubezpieczeniowe (m.in. HDI Asekuracja
TU S.A. i Gerling Życie TU). Rozważał wdroże-
nie w przejętych przez siebie polskich spół-
kach ubezpieczeniowych systemu do wyce-
– począwszy od zarządzania aktywami, po-
przez weryfikację transakcji i rozliczeń, wyko-
nanie innych niezbędnych operacji po wycenę
wszystkich aktywów. System na bieżąco mo-
nitoruje i kontroluje przekroczenia zdefiniowa-
nych limitów inwestycyjnych, oficjalnych oraz
własnych (w trybie online w trakcie operacyj-
nej działalności oraz w trybie offline po zakoń-
czeniu procesu rozliczenia i wyceny portfeli).
Pozwala też na zbiorcze zarządzanie rachun-
kami pieniężnymi oraz prognozę cash-flow.
System umożliwia także równoczesną wycenę
aktywów według polskich i międzynarodowych
standardów rachunkowych,a także sporzą-
dzanie wymaganych przez regulatorów rapor-
tów. „Wdrożenie Comarch Asset Management
było podyktowane potrzebą dostosowania
technologii do procesów biznesowych, które
w związku z przejęciem zarządzania portfelami
własnymi towarzystwa od zewnętrznych pod-
miotów oraz integracją spółek uległy zmianom
i optymalizacji. Wypracowaliśmy trójwarstwo-
wą strukturę obsługującą procesy zarzadza-
nia aktywami, ich kontroli i wyceny oraz księgo-
wań i potrzebowaliśmy dopasowanej aplikacji,
która by tę pracę automatyzowała. Dzięki
wspólnej pracy osiągnęliśmy założone cele” –
mówi Piotr Markiewicz, Dyrektor Zarządzający
Departamentem Rozwoju Systemów
Informatycznych Majątkowych w TUiR Warta.
Trudna sztuka integracji
„Dużym wyzwaniem było jednoczesne
zintegrowanie systemu Comarch Asset
Management z dwoma różnymi systema-
mi księgowymi, ponieważ każda ze spółek –
Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji Warta
oraz Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie Warta
posiadają własny system księgowy” – pod-
kreśla Magdalena Olsza, kierownik projektu
wdrożenia po stronie Comarch. Dodaje też, że
w ramach wdrożenia, poza podstawowym na-
rzędziem do wyceny i zarządzania aktywami,
Comarch zintegrował system Comarch Asset
Management z hurtownią danych obu towa-
rzystw. Zmiany własnościo-
we w Warcie wymusiły ró-
nież integrację Comarch
Asset Management z sys-
temami centralnymi Grupy
Talanx oraz wdrożenie do-
datkowych rozwiązań umoż-
ny i zarządzania aktywami funkcjonującego
w niemieckiej centrali grupy. Po licznych spo-
tkaniach analitycznych, prezentacjach, warsz-
tatach dla przedstawicieli Grupy Talanx, prowa-
dzonych przez przedstawicieli Comarch, nowy
właściciel zdecydował się kontynuować wdro-
żenie systemu Comarch Asset Management.
„Stanęliśmy przed wyborem pomiędzy rozwią-
zaniami zachodnimi a ofertą Comarch. Wybór
padł na system Comarch Asset Management,
ponieważ spełniał nie tylko wymagania bizne-
sowe określone przez Wartę, ale także te sta-
wiane przez naszego właściciela Grupę Talanx.
Co ważniejsze, Comarch ze swoją aplikacją,
w porównaniu z systemem posiadanym przez
Grupę, nie oddawał pola w żadnym z obszarów
podlegającym ocenie, a przy tym miał niewąt-
pliwie silne atuty – znajomość specyfiki księ-
gowej ubezpieczeniowych funduszy kapitało-
wych w Polsce (Comarch obsługuje największe
podmioty na rynku), czy też zapewnienie peł-
nej zgodności systemu z wymogami lokalnych
przepisów prawa. Nie bez znaczenia dla wybo-
ru była również kwestia konkurencyjnego po-
ziomu kosztów” – tłumaczy Anna Świderska,
Dyrektor Zarządzający Departamentem
Rachunkowości Finansowej w TUiR/TUnŻWarta.
Cel i zakres wdrożenia
Głównym celem wdrożenia była automatyza-
cja procesu wyceny funduszy w obu towarzy-
stwach ubezpieczeniowych i wdrożenie jedne-
go centralnego systemu zarządzania aktywami.
Comarch Asset Management pozwala na wy-
konywanie czynności związanych z obsłu-
gą funduszy oraz portfeli własnych instytucji
// comarch // nowe technologie ̀ 14 2726
liwiających wycenę aktywów zgodnie z metodyką międzynarodowych
standardów rachunkowości. „Projekt był prowadzony w okresie integra-
cji spółek majątkowych, co oznaczało dostosowanie prac w projekcie
do innych ważnych zadań integracyjnych oraz zmianę zakresu projektu
wdrożenia Comarch Asset Management. Wymagało to sprawnego zarzą-
dzania zasobami IT oraz dobrej komunikacji z interesariuszami” – dodaje
mówi Piotr Markiewicz, Dyrektor Zarządzający Departamentem Rozwoju
Systemów Informatycznych Majątkowych w TUiR Warta. Osoby odpo-
wiedzialne za projekt przyznają, że największym wyzwaniem podczas
realizacji projektu, była migracja danych pochodzących z różnych źró-
deł oraz integracja Comarch Asset Management z systemami księgowy-
mi w Warta. Wdrożenie rozwiązania Comarch zaspokoiło zróżnicowane
potrzeby ubezpieczyciela oraz umożliwiło systemową komunikację po-
między jego działami. Z Comarch Asset Management w Towarzystwie
Ubezpieczeń na Życie Warta i Towarzystwie Ubezpieczeń i Reasekuracji
Warta korzysta średnio około 25 osób z działów: front-, middle- i back-of-
fice, z działu IT i działu podatków. „To bardzo zróżnicowana grupa odbior-
ców. Wdrożenie systemu, który będzie spełniał oczekiwania wszystkich
tych grup było bardzo złożone. Szczegółowa analiza potrzeb umożliwiła
odpowiednie zaprojektowanie i skonfigurowanie systemu tak, aby speł-
niał postawione przed nim cele” – podkreśla Magdalena Olsza.
W planach kolejne wdrożenia
Od października 2013 Comarch obejmuje wdrożone w Warcie aplikacje
kompleksowym pakietem usług eksploatacyjnych. Tym samym zapewnia
ubezpieczycielowi utrzymanie systemu Comarch Asset Management, asy-
stę techniczną oraz dostosowanie oprogramowania do zmian prawnych
i nowych potrzeb. Dla Warty oznacza to przede wszystkim gwarantowany
czas naprawy błędów, wsparcie zespołu znającego specyfikę rozwiązań
IT w Warcie oraz czuwanie nad zgodnością oprogramowania z wymogami
instytucji nadzorczych. W grudniu 2013 Comarch rozpoczął kolejny projekt
w Warcie, który związany jest z połączeniem spółek TUnŻ Warta oraz HDI-
Gerling Życie TU. „Przed nami migracja ponad 80 funduszy nowej spółki do
systemu Comarch Asset Management, [...]” – mówi Magdalena Olsza.
Comarch rośnie w ubezpieczeniach
Dla firmy Comarch wdrożenie w kolejnych spółkach Grupy Talanx oznacza
obecność w znaczącej grupie polskich towarzystw ubezpieczeniowych.
Obecnie Grupa Talanx jest drugą pod względem wielkości grupą ubezpie-
czeniową w Polsce. Należy przypomnieć, że Comarch Asset Management
wspiera już pracę większości wiodących towarzystw ubezpieczeniowych
w Polsce. Zakończone sukcesem wdrożenie w Towarzystwie Ubezpieczeń
na Życie Warta oraz Towarzystwie Ubezpieczeń i Reasekuracji Warta to
bardzo ważne i cenne doświadczenie dla Comarch. Ponadto stanowi
ono fundament do pozyskiwania kolejnych ważnych klientów na ryn-
ku ubezpieczeń także zagranicznych – mówi Krzysztof Mendelowski,
Dyrektor Business Unit odpowiedzialny za linię produktów Comarch Asset
Management w Comarch.
Comarch Asset Management
Jest platformą obsługującą proces zarządzania, wyceny i ewidencji
aktywów, w pełni dostosowanym do wymogów prawa w zakresie
funkcjonowania towarzystw funduszy inwestycyjnych, powszech-
nych towarzystw emerytalnych, towarzystw ubezpieczeniowych,
firm zarządzających aktywami oraz banków depozytariuszy. Zaletą
wdrożenia systemu Comarch Asset Management jest automatyzacja
procesów biznesowych, zapewnienie zgodności z wymogami insty-
tucji nadzorczych oraz szerokie możliwości integracji i rozbudowy
w odpowiedzi na zmieniające się otoczenie biznesowe i uwarunko-
wania prawne.
Więcej informacji o rozwiązaniach Comarch dla rynków inwestycyj-
nych na portalu www.assetmanagement.comarch.pl.
Norwegia
W Skandynawii kluczowymi czynnikami wa-
runkującymi udany biznes są: wysoki poziom
kompetencji, innowacyjność i wiarygodność.
Comarch rozpoczął promocję rozwiązań IT,
wspierających coraz bardziej wymagającą ko-
munikację z klientem na rynkach kapitałowych,
w Norwegii ponad 3 lata temu. Nasza aktyw-
ność przerodziła się w projekt raportujący na
najwyższym poziomie – wdrożenie rozwiąza-
nia Comarch Client Reporting & Communication
w norweskiej firmie zarządzającej fundusza-
mi Skagen Funds. Dzięki owocnej współpra-
cy w 2012 roku klient zdecydował się wdro-
żyć kolejne rozwiązanie Comarch – Comarch
Investment Advisor, obsługujące proces dorad-
czy w zakresie oferowania produktów inwesty-
cyjnych dla klientów prywatnych i instytucjo-
nalnych. Spotkania z kolejnymi potencjalnymi
klientami w Norwegii potwierdzają duże zainte-
resowanie produktami Comarch. Obecnie naj-
większym zainteresowaniem na rynku norwe-
skim cieszą się rozwiązania przeznaczone dla
rynków kapitałowych i to właśnie w tym sekto-
rze przewidujemy dalszy rozwój naszej aktyw-
ności.
Magdalena Staniowska,
dyrektor handlowy, Comarch
Włochy
Włoski rynek finansowy jest dla nas bardzo
atrakcyjny – dostrzegamy wiele nowych wy-
zwań i potencjalnych kierunków rozwoju dzia-
łalności Comarch. W ubiegłym roku zakończy-
liśmy referencyjny projekt wdrożenia Comarch
Personal Finance Management – części roz-
wiązania Comarch Smart Finance, w UniCredit.
Prowadzimy rozmowy z kolejnymi dużymi ban-
kami, które wykazują duże zainteresowanie na-
szym systemem i innymi rozwiązaniami.
Monika Rzucidło,
kierownik ds. sprzedaży, Comarch
Maroko
W tym roku Comarch stawia pierwsze kro-
ki w sektorze finansowo-bankowym na kon-
tynencie afrykańskim. Trwa pierwsze wdro-
żenie rozwiązania korporacyjnej bankowości
internetowej w Maroku. Widzimy potencjał we
współpracy z międzynarodowymi grupami fi-
nansowymi w Północnej Afryce. Bogata funk-
cjonalność produktów bankowych Comarch,
w szczególności rozwiązań bankowości in-
ternetowej i mobilnej, daje naszej firmie duże
szanse na rozwój w tym regionie świata. Tym
bardziej, że Afryka Północna przeżywa właśnie
wzrost ekonomiczny oraz boom na telefonię
cyfrową, a instytucje finansowe szukają konku-
rencyjnych ofert.
Ksenia Goncharova,
business development manager, Comarch
Szwajcaria
Dzięki wieloletniej historii firmy Comarch ma
ugruntowaną pozycję na rynku dostawców IT
w Szwajcarii. Poza rynkiem finansowym, na któ-
rym Comarch ma znaczących klientów, mamy
też wielu klientów z sektora MSP. Jednym z ta-
kich klientów jest firma Victorinox, która od 1884
roku zajmuje się produkcją noży i scyzoryków,
i jest jednym z dwóch oficjalnych dostawców
szwajcarskich noży oficerskich. Obecnie firmy
na szwajcarskim rynku finansowym zaintere-
sowane są przede wszystkim rozwiązaniami
zorientowanymi na klienta, takimi jak Comarch
Smart Finance czy Comarch Wealth Manager.
Ponadto z roku na rok coraz ważniejszy sta-
je się dla nich outsourcing, który pozwala na
optymalizację zasobów IT. Banki i towarzystwa
ubezpieczeniowe w Szwajcarii coraz bardziej
interesują się też programami lojalnościowy-
mi, które wykorzystując elementy grywalizacji,
zachęcają klientów w do korzystania z usług
i produktów bankowych i ubezpieczeniowych.
Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom rynku,
w najbliższym czasie planujemy wprowadzenie
na rynek szwajcarski nowych funkcjonalności
systemu Comarch Smart Finance, które będą
łączyć w sobie grywalizację i lojalność. Ponadto
planujemy roadshow z naszym nowym syste-
mem Comarch Mobile Claims Adjuster.
Raphael Meyer,
business development manager, Comarch
Luksemburg
Comarch jest jedną z nielicznych polskich firm
w Luksemburgu, a dzięki pierwszym klientom
i kontraktom w branży ubezpieczeniowej sta-
je się powoli widoczny na luksemburskim rynku
finansowym. Firmy takie jak Comarch docenia-
ne są za wszechstronność usług. Promujemy
rozwiązania dla ubezpieczeń, bankowości
i zarządzania aktywami. Rynek luksembur-
ski wykazuje też spore zainteresowanie usłu-
gami z obszaru raportowania, ze względu na
nowe dyrektywy wprowadzane przez regula-
tora. Dodatkowo oferujemy też usługi IT, w tym
usługi w modelu Software as a Service, zgod-
nie z wymaganiami luksemburskiego nadzoru
finansowego CSSF, co w połączeniu z rozwią-
zaniami pozwala zapewnić klientom komplek-
sową obsługę. Dzięki zmianom prawnym, do-
tyczącym tajemnicy bankowej, powstają nowe
możliwości współpracy Comarch z bankami,
które potrzebują usług w zakresie raportowa-
nia i bezpieczeństwa w sieci. Nowe dyrektywy,
takie jak AIFMD, Fatca czy EMIR są szansą na
współpracę z funduszami, firmami zarządzają-
cymi oraz z innymi podmiotami na rynku kapi-
tałowym. Co więcej, luksemburski sektor finan-
sowy właśnie przechodzi fazę intensywnego
adaptowania usług w chmurze. Dzięki temu
Comarch bardzo dobrze trafia z ofertą commu-
nity cloud w potrzeby klientów sektora finan-
sowego. Obecnie Comarch w Luksemburgu jest
na etapie aktywnego pozyskiwania klientów
i budowania świadomości marki. Realizujemy
kilka projektów regionalnych, mamy wielu klien-
tów zainteresowanych rozwiązaniami wspie-
rającymi raportowanie do regulatora (CSSF).
Prowadzimy też negocjacje z kilkoma firmami
zarządzającymi aktywami. W maju tego roku
Comarch uczestniczył w oficjalnej misji gospo-
Głosy z zagranicy
28 // comarch // nowe technologie ̀ 14 29
i
darczej Luksemburga do Polski. Dziennikarze
największych dzienników luksemburskich od-
wiedzili siedzibę Comarch, w tym centrum
danych i centrum medyczne. W czerwcu na-
tomiast odbyło się w Luksemburgu spotka-
nie profesora Janusza Filipiaka z Ministrem
Finansów Pierre’em Gramegną, dotyczące
współpracy w zakresie bezpieczeństwa IT,
działalności nowego data center i usług na ryn-
kach kapitałowych.
Anna M. Foster,
dyrektor ds. sprzedaży i zarządzania relacjami
z klientem, Comarch
Belgia
Belgia jest tradycyjnym rynkiem, na którym po-
woli następuje wymiana przestarzałych rozwią-
zań w wielu bankach i towarzystwach ubezpie-
czeniowych. Znajdują się tu centrale licznych
europejskich firm. Belgowie cenią sobie otwar-
tość na nowe pomysły, jakość produktu i kon-
kurencyjną cenę. Poszukują stabilnych partne-
rów oraz wysokiej jakości rozwiązań, dlatego
Comarch doskonale wpisuje się w ich oczeki-
wania i tak dynamicznie prosperuje na tym ryn-
ku. W Belgii jesteśmy postrzegani jako IT chal-
lenger. Mamy przewagę konkurencyjną dzięki
unikalnej ofercie, elastyczności produktów,
jakości oraz cenie. Działania na rynku belgij-
skim rozpoczęliśmy kilka lat temu i zdobyliśmy
zaufanie wielu znaczących klientów. Obecnie
Comarch posiada zespoły sprzedażowe, pro-
jektowe oraz konsultingowe i planuje dalszy
rozwój w tym regionie. Największym powodze-
niem na rynku belgijskim cieszą się rozwiąza-
nia typu front-end zarówno dla ubezpieczeń,
jak i bankowości. Pewnymi sukcesami może-
my się już pochwalić – podpisaliśmy kontrakty
z takimi spółkami jak Delta Lloyd Life i Ergo. Dla
grupy Ergo tworzymy innowacyjne rozwiąza-
nie mobilne na tablety i laptopy do zarządzania
sprzedażą polis przez agentów ubezpieczenio-
wych. Jest to pierwszy taki system w Belgii.
Wojciech Pawluś,
country manager, Comarch
Wielka Brytania
Rynek brytyjski jest bardzo otwarty na nowe
trendy technologiczne i z ogromnym zainte-
resowaniem obserwuje rozwój rozwiązań mo-
bilnych m.in. na rynkach Europy Środkowo-
Wschodniej. Dzięki temu Comarch jest tu
postrzegany jako firma oferująca innowacyjne
i jednocześnie sprawdzone rozwiązania. Inną
widoczną tendencją na Wyspach jest skupienie
uwagi na kliencie i jego potrzebach. Jest to wy-
nikiem m.in. utraty zaufania klientów do instytu-
cji finansowych. Wiele mówi się w tym aspek-
cie o klientach detalicznych, pomijając czasami
klientów biznesowych. Dlatego Comarch prze-
prowadził badanie wśród 50 małych i średnich
firm operujących w ramach TechCity (inkuba-
tora dla firm technologicznych), pytając ich
o zadowolenie z dostępnych usług bankowych.
Raport cieszył się ogromnym zainteresowa-
niem banków brytyjskich, był wielokrotnie cyto-
wany przez lokalne media i ekspertów branży
finansowej. Stanowił też ważny element w to-
czącej się dyskusji o stanie bankowości bizne-
sowej w UK. Comarch na rynku brytyjskim kon-
centruje się na promowaniu nowoczesnych
rozwiązań front-end dla klientów z sektora ban-
kowego, ubezpieczeniowego oraz rynków ka-
pitałowych. Szczególnym zainteresowaniem
cieszą się rozwiązania wspierające wieloka-
nałową komunikację z klientem, samoobsłu-
gę przez internet i kanał mobilny oraz analizę
big data. W ostatnim czasie Comarch nawiązał
współpracę z londyńską firmą Azimo, w ramach
której zostanie uruchomiona mobilna usługa
wykonywania międzynarodowych przelewów.
Współpraca ta ułatwi 335 milionom potencjal-
nych klientów Azimo w 19 krajach europejskich,
w tym w Polsce, dostęp do niedrogich, szyb-
kich i bezpiecznych przelewów. Z nową aplika-
cją przesyłanie pieniędzy w każdej chwili bę-
dzie na wyciągnięcie ręki.
Eva Jasiecka,
dyrektor ds. rynków finansowych, Comarch
Francja
Rynek bankowy we Francji jest bardzo atrak-
cyjny dla Comarch ze względu na wielkość,
obecność dużych graczy i, paradoksalnie, sła-
bo rozwinięte technologie. Comarch jest na
nim postrzegany jako dynamicznie rozwijają-
ca się firma z Europy Środkowej , zdobywają-
ca coraz większe uznanie i zaufanie klientów.
Zawdzięczamy to szerokiej ofercie innowa-
cyjnych produktów, ale także elastycznemu
i aktywnemu podejściu do klientów. Obecnie
na francuskim rynku finansowym rośnie za-
potrzebowanie na interaktywne i przyjazne
użytkownikowi portale oraz aplikacje mobil-
ne. Tradycyjne banki czują się zagrożone przez
banki internetowe – bardzo popularne na rynku
francuskim. Osobiste spotkania z doradcą ban-
kowym odchodzą powoli do lamusa, a klien-
ci oczekują funkcjonalnych i łatwych w użyciu
aplikacji bankowych, które umożliwią im zdal-
ne zarządzanie finansami. Można też zauwa-
żyć rosnące zainteresowanie systemami lojal-
nościowymi. Przeciętny Francuz posiada konto
w jednym banku i posługuje się jedną kartą
kredytową. Wraz z rosnącą konkurencją klienci
zaczynają jednak zmieniać nawyki i rezygno-
wać z usług banków, z którymi byli związani od
lat. Stąd zainteresowanie banków programa-
mi lojalnościowymi. Przykładem jest np. wdro-
żenie systemu Comarch Loyalty Management
w Banque Populaire des Alpes, należącym do
drugiej co do wielkości grupy bankowej we
Francji. Mamy nadzieję, że z czasem popular-
ność na rynku francuskim zdobędą także pozo-
stałe rozwiązania Comarch, które promujemy.
Pomoże nam w tym uruchomiony niedawno
portal w języku francuskim, planowana aktyw-
ność w mediach oraz eventy.
Marcin Romanowski,
dyrektor centrum Finanse,
Bankowość, Ubezpieczenia,
Comarch
Korporacyjna bankowość internetowa jest obszarem, którym zazwyczaj
rządzą tabelki i mało przyjazny interfejs użytkownika. Rozwój rynku finanso-
wego zmusza jednak banki do pracy nad tym kanałem. Systemy mają być
coraz bardziej czytelne i przyjazne użytkownikom. Comarch, jako wiodący
dostawca systemów dla korporacyjnego klienta bankowego, też nie pozo-
staje w tyle i „odświeża” flagowe rozwiązanie – Comarch Internet Banking.
Przeniesienie obsługi klienta do internetu to je-
den z dwóch głównych trendów, które obser-
wujemy obecnie w bankowości korporacyjnej.
Twórcy raportu Celent „Top Trends in Corporate
Online Banking” zwracają jednak uwagę, że wy-
korzystanie nowoczesnych kanałów kontak-
tu z klientami i nowinek technologicznych sta-
nowi duże wyzwanie dla banków, kierujących
swą ofertę do klienta korporacyjnego. Nie wy-
starczy, że wdrożą one zaawansowane roz-
wiązania technologiczne. Muszą skupić się na
zapewnieniu klientom satysfakcji i osiągnięciu
równowagi między funkcjonalnościami a user
experience.
Pracownicy chcą przyjaznych i efek-
tywnych narzędzi
Polskie banki, które korzystają już z rozwiązań
bankowości internetowej, coraz częściej decy-
dują się na ich rewitalizację w obszarze inter-
fejsu i user experience. Tą samą drogą podąża
Comarch z autorskim rozwiązaniem Comarch
Internet Banking. System oferuje bardzo boga-
tą funkcjonalność, która odzwierciedla wszyst-
kie najnowsze trendy w bankowości interneto-
wej. Nasi obecni i potencjalni klienci zawsze są
pod wielkim wrażeniem zakresu funkcjonalne-
go rozwiązania, ale mają coraz większe wyma-
gania w stosunku do interfejsu, który nie oddaje
w pełni możliwości systemu. Systemy dla ban-
kowości korporacyjnej były trochę zaniedby-
wane w sferze użyteczności i estetyki. Twórcy
aplikacji wychodzili z założenia, że są to narzę-
dzia do codziennej pracy dla księgowych, więc
wystarczy jeśli będą wyświetlały tabele i cy-
fry. Tymczasem rozwój technologii oraz coraz
młodsze rzesze użytkowników, którzy na co
dzień korzystają ze smartfonów i tabletów wy-
pełnionych nowoczesnymi, ładnymi i przyjazny-
mi aplikacjami, wymusza zmiany w obszarze
bankowości korporacyjnej. Mają oni swoje przy-
zwyczajenia i określone wymagania w kwe-
stii narzędzi pracy. Banki dostrzegają potrzebę
zmian – już dwa banki korporacyjne, które ko-
rzystają z Comarch Internet Banking, prowadzą
Nowe obliczebankowościkorporacyjnej
rewitalizację swoich systemów. Skoro zmienia-
ją się nasi klienci, to i my nie możemy pozosta-
wać w tyle – pracujemy więc nad wizualnym
unowocześnieniem naszego rozwiązania.
Wydajniej i bardziej ergonomicznie
Zmiany w Comarch Internet Banking obejmu-
ją trzy obszary: wizualny, produktowy i techno-
logiczny. Odświeżony system ma być bardziej
ergonomiczny, bardziej wydajny i ma aktywizo-
wać pracowników. Zmiany technologiczne, któ-
re wprowadzamy, pozwolą skrócić czas oczeki-
wania użytkowników systemu na dane. Idziemy
w stronę client-site, dzięki czemu zestawy
danych np. najnowsze operacje historyczne
klienta będą importowane z bazy od razu po
zalogowaniu użytkownika, co skróci czas wy-
szukiwania żądanych informacji. Ponadto chce-
my wprowadzić mechanizm aktywizacji klien-
tów banku, w postaci procesów kontekstowego
cross-sellingu produktów bankowych przy uży-
ciu Smart Rules. Smart Rules to rozbudowany
Agnieszka Piróg
business solution manager
30 // comarch // nowe technologie ̀ 14 31
Rynek faktoringu w Polsce jest jeszcze daleko w tyle za rynkami Europy
Zachodniej czy USA. Jednak w ostatnich latach obserwujemy dynamicz-
ny wzrost liczby klientów i wolumenu faktur przekazywanych do faktorin-
gu w Polsce. Aby ułatwić nowym podmiotom wejście na rynek faktoringu,
Comarch wprowadza rozwiązanie Comarch Factoring w modelu usługo-
wym. Rozwiązaniem tym coraz częściej interesują się również podmioty
zagraniczne, które działają na bardziej rozwiniętych rynkach.
Faktoring nie jest zbyt popularny na polskim
rynku, ale od kilku lat możemy obserwować
tendencję wzrostową. Jeszcze w 2006 roku fir-
my oddawały faktorom faktury na łączną kwo-
tę 17 mld PLN, a w 2013 wartość ta zwiększyła
się do 131 mld PLN. Oznacza to średnioroczny
wzrost wolumenu o blisko 34%, co czyni Polskę
jednym z najszybciej rozwijających się rynków
faktoringowych w Europie.
Rynek z potencjałem
Wyniki za pierwszy kwartał 2014 roku, podawa-
ne przez Polski Związek Faktorów, napawają
optymizmem – wartość obrotów firm faktorin-
gowych zrzeszonych w PZF wzrosła w I kwar-
tale 2014 roku o 16,3%. Wierzytelności sfinan-
sowane przez faktorów stanowiły na koniec
okresu wartość 24,2 miliardów PLN. Jednak
obroty polskich firm faktoringowych wyniosły
w 2013 roku zaledwie 6,45% PKB, podczas gdy
średnia dla rynków europejskich to 9,36% PKB.
Dla przykładu Wielka Brytania osiągnęła po-
ziom ponad 15% PKB już kilka lat temu. Dlatego
też eksperci przewidują dalszy wzmożony roz-
wój usług faktoringowych w Polsce. Tym bar-
dziej, że faktorzy mają do zagospodarowania
w naszym kraju bardzo obszerny, liczący setki
tysięcy potencjalnych klientów, sektor małych
i średnich przedsiębiorstw, który w dobie utrud-
nionego dostępu do tradycyjnych źródeł finan-
sowania powinien docenić zalety faktoringu.
Obecnie z tego typu usług korzysta w Polsce
tylko pięć tysięcy przedsiębiorstw. Taki poten-
cjał rynku oznacza również miejsce dla wielu
nowych faktorów i produktów faktoringowych.
Faktor w chmurze
30
system ofertowy, koncentrujący się na anali-
zie zachowań klienta oraz na interakcjach ban-
ku z klientem w czasie rzeczywistym przez
wszystkie kanały komunikacji. Rozwiązanie
daje możliwość generowania komunikatów dla
klienta, dostosowanych do jego aktualnych po-
trzeb, kontekstu i sytuacji finansowej. Dzięki
takim narzędziom z Comarch Internet Banking
będzie można korzystać szybciej i łatwiej.
Proces wprowadzania zmian w systemie roz-
począł się na początku 2013 roku. Do tej pory
Comarch Internet Banking był rozwiązaniem
wdrażanym indywidualnie – u każdego klien-
ta system działał i wyglądał inaczej. Projekt ma
na celu ujednolicenie wdrożeń, przez co kolejne
będą trwały krócej i będą dla banków bardziej
opłacalne. Zmiany przygotowujemy myśląc
również o naszych obecnych klientach, z który-
mi nieustannie współpracujemy nad rozwojem
rozwiązania. Ze względu na bardzo liczne funk-
cjonalności, zmiany wprowadzamy stopniowo.
Przy każdym kolejnym wdrożeniu usprawniamy
kolejne części i warstwy systemu. Wkrótce bę-
dziemy odświeżać kod HTML oraz technologię,
w której stworzony jest system – nowa wersja
będzie wdrażana u kolejnych klientów.
Na Zachód przez Południe
Liczymy, że unowocześniony Comarch Internet
Banking pomoże nam w ekspansji na ryn-
ki zagraniczne. Z najnowszego raportu Komisji
Nadzoru Finansowego wynika, że w Polsce jest
39 banków. W ośmiu funkcjonuje rozwiąza-
nie Comarch Internet Banking. Rynek w Polsce
nie jest więc zbyt wielki, dlatego interesujemy
się również bankami za granicą. Nasze ambi-
cje sięgają Europy Zachodniej, na razie trwają
wdrożenia w dwóch bankach – na Bałkanach
i w Afryce. Warto podkreślić, że często cen-
trale grup finansowych, w których działają lub
wdrażane są nasze rozwiązania, rekomendują
Comarch jako dostawcę spółkom-córkom w in-
nych krajach. Wdrożenia zagraniczne mają też
inny wymiar. Comarch umacnia swoją pozycję
Okiem User Experience Designera
Bankowość korporacyjna, w przeciwieństwie do bankowości indy-
widualnej, nie zmieniła się za bardzo od momentu powstania i trwa
nadal w erze „bankowości tabelkowej”. Z punktu widzenia user expe-
rience (UX) stoimy przed wyzwaniem, w którym kluczowe nie jest
dodawanie do interfejsu tzw. „fajerwerków”, tylko znalezienie i rozpo-
znanie procesów, które nie tylko irytują, ale też narażają klientów na
koszty z powodu czasochłonności. Użytkownicy docenią tę zmianę
jako realne usprawnienie. Porzucenie starych nawyków nie będzie
wiązało się z nauką, tylko z pominięciem niektórych kroków, które
wykona za nich aplikacja.
Nie możemy przy tym zapominać o interesach samych banków.
W zmianach systemu Comarch Internet Banking ważne będzie nie
tylko np. narzędzie do cross-sellingu, ale takie zaprojektowanie in-
terfejsu, które pozwoli wykorzystać naturalne zachowania użytkow-
ników aplikacji. Chcemy osiągnąć stan, w którym użytkownicy będą
traktować reklamę, poradę czy informację o produkcie jako pożądaną
i na miejscu, a proces skorzystania z oferty będzie trwał dosłownie
chwilę. Mówiąc o optymalizacji user experience, nie mamy zatem na
myśli tylko interfejsu. Chodzi o podejście holistyczne, gdzie spoty-
kają się projektant, technologia i biznes, gdzie biznes definiuje wy-
magania, a projektant stara się je przełożyć na potrzeby użytkownika.
Może się to udać tylko dzięki zastosowaniu odpowiedniej, nowocze-
snej technologii.
Bartłomiej Kozieł,
konsultant ds. UX
System w modelu SaaS
Dla faktorów, którzy podążają za trendami
i chcą udostępniać klientom internetową plat-
formę oraz dla nowych podmiotów na rynku,
Comarch tworzy rozwiązanie informatyczne
w modelu usługowym. Ma być ono dostęp-
ne w postaci wirtualnej platformy w modelu
Software as a Service, aby niwelować barierę
finansową zakupu systemu. Dzięki temu firma
faktoringowa będzie mogła korzystać z nowo-
czesnego rozwiązania IT bez konieczności ku-
powania licencji, a także bez ponoszenia opłat
za jego wdrożenie
i utrzymanie oraz in-
frastrukturę. Po zaku-
pie rozwiązania faktor
otrzymuje dostęp do
portalu back-office
dla siebie oraz portal
front office dla fakto-
rantów. Skalowalność
systemu gwarantuje
Faktoring to rodzaj transakcji handlowej, która polega na od-
sprzedaniu faktorowi wierzytelności z długim terminem płatności,
co pozwala przedsiębiorstwu uzyskać należne środki, uszczu-
plone o prowizję. Takie rozwiązanie w znaczący sposób wpływa
na poprawę płynności przedsiębiorstwa i jego zdolności do ter-
minowego wywiązywania się z zobowiązań.
nie tylko jako dostawca rozwiązań IT, ale też
dostawca wiedzy i know-how z zakresu banko-
wości internetowej i mobilnej. Kierownik projek-
tu w jednym z banków, w którym trwa wdroże-
nie podkreślił, że ich bank uczy się od Comarch
obsługi klienta korporacyjnego i standardów
europejskich. Dla klienta to bardzo cenna prze-
waga nad lokalnymi dostawcami, a dla nas
szansa na realizację coraz ciekawszych wdro-
żeń, które otworzą nam drzwi do większej licz-
by banków za granicą.
Milan Popović
business solution manager
RO
ZW
IĄZ
AN
IA
32 // comarch // nowe technologie ̀ 14 33
Wraz z rozwojem technologii i nieustannie zwiększającą się konkurencją na
rynku ubezpieczeniowym, rośnie potrzeba wykorzystania nowych kanałów
sprzedaży. Jednym z najnowszych rozwiązań, mających na celu wsparcie
czynności agentów ubezpieczeniowych, jest wykorzystanie aplikacji mobil-
nych umożliwiających nie tylko zwiększenie sprzedaży dzięki zapewnieniu
klientowi wygodnego sposobu zakupu ubezpieczenia, ale również zmniej-
szenie kosztów, a co za tym idzie – wzrost rentowności.
Innowacje wspierającemobilną sprzedaż
Kolejna zmiana podyktowana jest oczekiwania-
mi agentów ubezpieczeniowych, którzy chcą,
aby ubezpieczyciel wyposażył ich w nowocze-
sne i efektywne narzędzie, umożliwiające przy-
spieszenie procesu sprzedaży i zwiększenie
jej skuteczności. Dodatkowo istotna jest moż-
liwość dostępu do historii kontaktów, danych
o klientach i informacji o produktach, które już
posiada, bez względu na miejsce, w którym
agent się znajduje – czy to u siebie w biurze,
czy u klienta w domu. Coraz bardziej istotna
staje się intuicyjność i prostota obsługi, auto-
matyzacja procesu i minimalizacja możliwości
błędu – zwłaszcza dla agentów dopiero rozpo-
czynających współpracę z ubezpieczycielem.
Ważną kwestią jest również zapewnienie
działania aplikacji na różnych platformach –
Wzmożone zainteresowanie ubezpieczycieli
rozwiązaniami na urządzenia mobilne jest wy-
nikiem kilku istotnych zmian, które mają miej-
sce w ostatnim czasie. Przede wszystkim,
zmianie uległy zachowanie i preferencje klien-
tów w kwestii doboru produktów, kanałów dys-
trybucji oraz procesu sprzedaży. Wynika to
po części z faktu, że coraz więcej osób korzy-
sta na co dzień z tabletów i smartfonów, które
umożliwiają ciekawą, interaktywną prezenta-
cję produktów ubezpieczeniowych i inwesty-
cyjnych. Klienci oczekują, że zaproponowane
zostaną im produkty indywidualnie dopasowa-
ne do ich potrzeb i sytuacji. Oczekują, że cały
proces sprzedaży będzie jak najkrótszy, a jed-
nocześnie umożliwi im zrozumienie korzyści
i kosztów związanych z kupnem danego pro-
duktu ubezpieczeniowego.
Europa Zachodnia idzie w kierunku platform
W krajach Europy Zachodniej, w których rynek faktoringu jest bar-
dzo rozwinięty, faktorzy wdrażają nowe rozwiązania i chwalą się
własnymi platformami handlu należnościami. Cieszą się one bar-
dzo dużym zainteresowaniem, gdyż umożliwiają małym firmom
sprzedaż faktur m.in. funduszom inwestycyjnym oraz prywatnym
inwestorom.
możliwość szybkiego rozszerzenia rozwiązania
o kolejnych klientów. Bardzo ważną cechą no-
wego systemu jest również pełne, automatycz-
ne księgowanie i eksport do księgi głównej.
Nie tylko dla banków, nie tylko
w Polsce
Comarch tworzy system dla faktorów w mode-
lu usługowym, nieodbiegający od zachodnich
rozwiązań, z bardzo szerokimi możliwościami
parametryzacji. Jest to pionierskie rozwiązanie
na polskim rynku. Nowością jest również to, że
rozwiązanie może wspierać nie tylko faktorów
bankowych, ale także podmioty niebankowe,
które decydują się na świadczenie usług fak-
toringowych. Ze względu na zainteresowanie
zagranicznych firm faktoringowych, Comarch
Factoring od samego początku tworzony jest
jako platforma wielojęzyczna. Dodanie kolejne-
go języka nie wymaga czasochłonnego tłuma-
czenia, a jedynie wgrania pliku ze słownikiem,
co znacznie ułatwia ekspansję na rynki zagra-
niczne. Podążając za zachodnimi trendami,
wprowadzono do rozwiązania usługę invoice
discounting, będącą formą niejawnego fakto-
ringu z uproszczoną stroną operacyjną, w któ-
rej faktor finansuje salda wierzytelności klienta,
natomiast nie świadczy żadnych dodatkowych
usług. Invoice discounting nie jest jeszcze roz-
powszechniony w Polsce, choć w Europie
Zachodniej cieszy się dużą popularnością,
stanowiąc blisko 80% obrotu tamtejszych firm
faktoringowych. Zachodnie firmy mają więcej
zaufania do instytucji finansowych, a ich wie-
dza na temat narzędzi służących finansowaniu
bieżącej działalności jest zdecydowanie bar-
dziej powszechna. Polskie firmy faktoringowe
bardziej angażują się w obsługę wierzytelności
oraz kontrolę terminowości spłat poprzez mo-
nitowanie kupujących, co niewątpliwie wpływa
na zwiększenie kosztów prowadzonej działal-
ności.
od komputerów stacjonarnych i laptopów, po
smartfony czy tablety. Biorąc pod uwagę fakt,
że na rynku brak zdecydowanego lidera w ob-
szarze systemów operacyjnych, niemile wi-
dziane jest ograniczanie się do jednego z nich.
Dzięki dostępności aplikacji na różne syste-
my operacyjne, agent ma możliwość wyboru
urządzenia zgodnie z własnymi preferencjami.
Powyższe wymagania sprawiają, że coraz bar-
dziej istotne staje się znalezienie rozwiązania,
które będzie nie tylko innowacyjne, ale przede
wszystkim użyteczne i zapewniające obniżenie
kosztów.
Natywna aplikacja mobilna powinna być do-
stępna na różne platformy. Jednocześnie powin-
na umożliwiać dostęp do wszystkich istotnych
informacji, np. danych osobowych klienta czy
Maciej Ślósarczyk
dyrektor konsultingu ubezpieczeniowego
RO
ZW
IĄZ
AN
IA
34 // comarch // nowe technologie ̀ 14 35
prezentacji oferowanych przez ubezpieczycie-
la produktów, a także pozwalać na przeprowa-
dzenie jak największej części procesu sprze-
daży na urządzeniu mobilnym, bez potrzeby
drukowania papierowych ofert czy wniosków.
Rozwiązaniem, które spełnia te wymagania,
jest Comarch Mobile Insurance Advisor. Jest to
wieloplatformowa aplikacja zaprojektowana tak,
aby jak najszerzej wspierać agentów i dorad-
ców. Narzędzie to zapewnia kompleksową ob-
sługę procesu sprzedaży nawet najbardziej za-
awansowanych produktów ubezpieczeniowych
(zarówno życiowych, jak i majątkowych) oraz
inwestycyjnych, począwszy od identyfikacji
klienta i analizy jego potrzeb, poprzez przepro-
wadzenie symulacji, kalkulacji składki, doradz-
two inwestycyjne, do wygenerowania wnio-
sku i uzyskania podpisu klienta. Rozwiązanie
Comarch Mobile Insurance Advisor może być
używane przez agentów i sprzedawców ubez-
pieczeń w każdym miejscu i czasie, gdyż jest
dostępne zarówno jako aplikacja natywna, jak
i webowa. Umożliwia zarządzanie zadaniami
sieci sprzedaży, przeglądanie wyników sprze-
daży i dostęp do danych klienta. Rozwiązanie
Comarch może działać zarówno w trybie offline,
jak i online, i jest centralnie zarządzane przez
webową aplikację back-office’ową.
Rezultaty analizy potrzeb i symulacji prze-
chowywane są w systemie, mogą także zo-
stać udostępnione klientowi przez portal lub
wysłane w formie elektronicznej. Po zakoń-
czeniu symulacji Comarch Mobile Insurance
Advisor umożliwia przejście do procesu reje-
stracji wniosku, w tym zebrania brakujących
danych klienta oraz podpisu elektronicznego.
Utworzona zostaje wiążąca oferta wraz z gra-
ficzną prezentacją świadczeń i kosztów
(np. w formie karty produktu dla polis z UFK),
a dzięki integracji z systemem administra-
cji polisami sprzedawca może śledzić status
wniosku w systemie back-office.
COMARCH WEALTH MANAGER
Zarządzaj całym majątkiem w jednej aplikacji!
wealthmanagement.comarch.pl
COMARCH SMART FINANCE
Odmień swoją bankowość!
smartfinance.comarch.com
RO
ZW
IĄZ
AN
IA
Comarch Mobile Insurance Advisor jest aplika-
cją wielojęzyczną i wielowalutową. Umożliwia
zbieranie danych osobowych i kontaktowych
oraz prezentowanie informacji o firmie, ofero-
wanych produktach i rozwiązaniach. Pozwala
przeprowadzić analizę potrzeb w oparciu o ze-
brane informacje, dotyczące aktualnej sytuacji
finansowej i rodzinnej klienta, jego planów na
przyszłość, budżetu, stanu zdrowia, wykony-
wanego zawodu czy skłonności do podejmo-
wania ryzyka. Następnie rozwiązanie prezen-
tuje listę rekomendowanych produktów, które
najlepiej odpowiadają potrzebom i możliwo-
ściom klienta, a także pozwala na wykonanie
spersonalizowanych symulacji w oparciu o wy-
generowane rekomendacje. Klient może dosto-
sować poziom ochrony w zależności np. od bu-
dżetu, jakim dysponuje, czy sumy, na jaką chce
się ubezpieczyć, a także dodawać i modyfiko-
wać świadczenia dla całej rodziny.
Dzięki intuicyjnemu interfejsowi, wieloplatfor-
mowości oraz możliwości korzystania z apli-
kacji Comarch Mobile Insurance Advisor za-
równo w trybie online, jak i offline, stanowi
bardzo użyteczne narzędzie wspierające pra-
cę sieci sprzedaży. Nowoczesna technologia
i łatwa integracja z posiadanymi systemami
sprawiają, że jest to rozwiązanie, które ideal-
nie wpasowuje się w istniejące środowisko
informatyczne firmy ubezpieczeniowej i po-
trzeby sieci sprzedaży, umożliwiając obsługę
różnych produktów ubezpieczeniowych oraz
lepszy kontakt z klientem.
36 // comarch // nowe technologie ̀ 14 37
Po wieloletniej stagnacji na rynku dostawców IT dla banków spółdziel-
czych, pojawiła się niezwykle atrakcyjna alternatywa. Comarch podjął się
wyzwania przygotowania oferty dla rodzimych banków spółdzielczych wy-
korzystującej najnowsze osiągnięcia technologiczne wypracowane zarów-
no z krajowymi, jak i zachodnioeuropejskimi klientami.
Mając w ofercie bogatą gamę systemów prze-
znaczonych do obsługi klienta w internecie
i w oddziale, Comarch postanowił zrealizować
projekt budowy centralnego systemu bankowe-
go – Comarch Core Banking. Dzięki temu może
obecnie zaproponować bankowi kompleksową
ofertę na dostarczenie wszystkich systemów
niezbędnych do jego funkcjonowania.
Skąd pomysł?
Wiele paneli dyskusyjnych i spotkań kuluaro-
wych podczas konferencji dotyczących banko-
wości spółdzielczej koncentrowało się i nadal
koncentruje na próbie identyfikacji barier roz-
woju oraz przyczyn jej słabej pozycji w Polsce
w porównaniu z Europą Zachodnią. Jednym
ze zidentyfikowanych czynników takiego sta-
nu rzeczy jest dostępność do technologii, tych
na najwyższym poziomie, które w szalonym
tempie opanowują banki komercyjne i często
stanowią kluczowy element przewagi konku-
rencyjnej. Gigantyczne budżety instytucji ko-
mercyjnych przeznaczane na IT nijak się mają
do możliwości banków spółdzielczych, a prze-
cież obie instytucje walczą o tego samego
klienta. Atrakcyjna oferta czy stosunkowo ła-
twa dostępność do osób decyzyjnych to bar-
dzo mocne argumenty przemawiające za ban-
kami spółdzielczymi, ale oczekiwania klientów
przyzwyczajonych do supernowoczesnych
urządzeń zapewniających mobilny dostęp do
internetu i do wszelkich korzyści z tym zwią-
zanych są ogromne. Sprostanie tym oczekiwa-
niom jest nie lada wyzwaniem dla regionalnego
banku, którego zwyczajnie nie stać na np. naj-
nowszą bankowość mobilną połączoną z na-
rzędziem do zarządzania finansami osobistymi.
Taka diagnoza w połączeniu z oczekiwaniami
samych banków skłoniła Comarch do podjęcia
prac nad kompleksową ofertą dla banków spół-
dzielczych.
Pociąg ruszył…
To, co przekonało banki do oferty Comarch to
otwarte i partnerskie podejście i coś, co trud-
no znaleźć gdzieś indziej. Zaproponowaliśmy
bowiem bankom spółdzielczym wszystko co
najlepsze czyli systemy, którymi zdobywamy
europejskie banki komercyjne. Nie są to okrojo-
ne lub starsze wersje rozwiązań – wręcz prze-
ciwnie, stawiamy na najnowsze osiągnięcia
Comarch w dziedzinie systemów dla banko-
Pociągzwany bankiem spółdzielczym
wości. Pierwsze prezentacje systemów przyj-
mowane były z lekkim niedowierzaniem. Jak to
możliwe, że oferujemy supernowoczesne roz-
wiązania w zasięgu możliwości banków spół-
dzielczych. Tu przyszedł nam z pomocą bar-
dzo modny ostatnio rodzaj usługi czyli chmura.
W tym przypadku bardzo ujarzmiona chmu-
ra, bo pilnie strzeżona w Comarch Data Center.
Efekt współdzielenia infrastruktury oraz syste-
mów przeszedł nasze najśmielsze oczekiwa-
nia. Projekt Bank Spółdzielczy 2.0 został przyję-
ty z entuzjazmem przez kilkanaście pierwszych
banków, które podjęły decyzję o współpracy
z Comarch i dostosowania rozwiązań do wła-
snych potrzeb.
… i lokomotywa
W tym miejscu należy wspomnieć o Michale
Kochaniaku, który pcha całe to przedsięwzię-
cie do przodu. 20 lat doświadczenia na ryn-
ku banków spółdzielczych i wiedza eksperc-
ka o spółdzielczości od strony informatycznej
z pewnością przyczyniły się do szybkiego
wprowadzenia oferty Comarch na rynek.
A w każdym wagonie…
W skład platformy Bank Spółdzielczy 2.0 wcho-
dzą następujące systemy:
Comarch Core Banking – nowoczesny central-
ny system bankowy, powstający przy współ-
pracy z bankami spółdzielczymi, które wy-
stępują w roli konsultantów oraz głównych
odbiorców w celu jak najlepszego dostosowa-
nia rozwiązania do potrzeb banków – system
centralny przeznaczony jest jedynie do prze-
twarzania oraz raportowania, obsługa klienta
odbywa się w specjalnej Aplikacji Oddziałowej,
Comarch Credit Process Management – bar-
dzo dobrze znane rozwiązanie Comarch, prze-
znaczone do kompleksowej obsługi kredytów,
wdrożone w wielu bankach, którego elastycz-
ność w definiowaniu procesów jest jednym
z głównych jego atutów,
Aplikacja Oddziałowa – system dla doradców
klienta, którego największą zaletą jest możli-
wość kompleksowej obsługi w jednym miejscu
– jest też źródłem szeregu podpowiedzi sprze-
dażowych mających na celu aktywizację do-
radców, których aktywność i wyniki sprzedażo-
we mogą być na bieżąco monitorowane przez
przełożonych,
Bankowość Internetowa i Mobilna – innowa-
cyjny pakiet bankowości internetowej wspie-
rany narzędziami do zarządzania finansami
osobistymi, który zapewnia m. in. automa-
tyczną kategoryzację wydatków, planowanie
finansów, przewidywanie przepływów pie-
niężnych, itd., co sprawia, że określenie ban-
kowość internetowa nabiera zupełnie nowego
znaczenia i staje się mocnym argumentem
w walce o nowego klienta.
Odwieczny dylemat: „Co zrobić, aby zjeść ciastko i mieć ciastko” w przy-
padku dużych organizacji, takich jak banki, towarzystwa ubezpieczeniowe
czy fundusze inwestycyjne, przybiera formę pytania – jak skorzystać
z dobrodziejstw chmury, nie łamiąc przy tym wewnętrznych procedur oraz
zewnętrznych regulacji? Odpowiedzią jest koncepcja Community Cloud.
W ostatnim czasie przetwarzanie danych
w chmurze dynamicznie się rozwija i zysku-
je coraz większą popularność wśród kolejnych
branż. Chmura ma bowiem niekwestionowa-
ne zalety – gwarantuje ogromne możliwości
w zakresie elastyczności i objętości świadczo-
nych usług oraz pozwala na redukcję kosztów
i ich dopasowanie do przychodów (pay as you
grow). W przypadku małych i średnich przed-
siębiorstw chmura jest też uznawana za roz-
wiązanie, które dzięki m.in. centralizacji zarzą-
dzania dostępem czy konsolidacji zasobów IT
podnosi poziom bezpieczeństwa. Natomiast
duże podmioty wciąż podchodzą do chmury
ostrożnie, w szczególności te mające nad sobą
regulatora. Martwi je prywatność danych (data
privacy), miejsce przechowywania danych
i zgodność z regulacjami.
Między chmurąa regulacjami
Postaw na wspólną chmurę
W jaki sposób banki czy ubezpieczyciele
mogą skorzystać z chmury bez obaw o zgod-
ność z procedurami i regulacjami? Mogą wy-
brać Community Cloud czyli koncepcję opartą
na tzw. infrastrukturze multi-tenant, która jest
współdzielona przez kilka podmiotów z okre-
ślonej organizacji np. przez spółki grupy kapita-
Adam Tymofiejewicz,
dyrektor konsultingu Global IT Services dla regionu EMEA
w Comarch Luxembourg Sarl
Łukasz Rozlach
dyrektor konsultingu CRM
IT S
ER
VIC
ES
38 // comarch // nowe technologie ̀ 14 39
communitycloud
levelof dataprivacy
storage services
computerservices
database services
storage services
computerservices
database services
private cloud public cloud
Community Cloud balansuje pomiedzy elastyczną chmurą
publiczną, której zastosowanie ograniczają regulacje zwią-
zane z ochroną danych, a zamkniętą chmurą prywatną, która
ogranicza elastyczność w ramach zasobów IT jednej firmy.
łowej, konglomeraty, afiliantów lub firmy o po-
dobnym profilu biznesowym. Takie rozwiązanie
pozwala m.in. na rozdzielenie grup pracowni-
ków na wielu poziomach (aplikacji, maszyn wir-
tualnych, baz danych) w zależności od upraw-
nień i zadań oraz na efektywne wykorzystanie
zasobów (ludzie, sprzęt, oprogramowanie)
w zakresie potrzeb biznesowych. Community
Cloud daje też możliwość planowania kosztów
w modelu chargeback, co oznacza, że każdy
oddział rozliczany jest z faktycznie wykorzy-
stanych zasobów. Klient ma także zapewnioną
wysoką dostępność i niezawodność systemu
oraz zachowanie ciągłości biznesowej dzię-
ki wykorzystaniu aktywnych architektur (np.
MetroCluster). Współdzielona usługa czy infra-
struktura może być odpowiedzią m.in. na regu-
lacje krajowe czy międzynarodowe, wymagania
audytorów lub kwestię wydajności usługi ho-
stingu dla aplikacji wymagających bardzo krót-
kiego czasu reakcji.
Między chmurą publiczną a prywatną
Dzięki Community Cloud klient czerpie korzyści
w postaci wielowątkowości i płatności pay as
you go, związanych z chmurą publiczną oraz
ma zagwarantowany wyższy poziom prywatno-
ści, bezpieczeństwa i polityk, oferowany zazwy-
czaj w chmurze prywatnej. Usługa Community
Cloud może być świadczona zarówno w geo-
graficznym obszarze działania organizacji, jak
i poza nim. Może być zarządzana przez organi-
zację, jej podmiot zależny lub przez zewnętrz-
nego dostawcę Usług Zarządzanych (Managed
Services), takiego jak np. Comarch. Poza pod-
stawowymi wymaganiami, Community Cloud
spełnia też szczególne wymagania np. zgod-
ność ze standardem AFS (Act of Financial
Supervision) czy też zgodność ze standarda-
mi dotyczącymi ochrony danych tj. z dyrektywą
Unii Europejskiej DPA (Data Protection Act), doty-
czącą przetwarzania danych osobowych, oraz
zlokalizowanie usług w lokalnych ośrodkach
Data Center, zgodnie z wytycznymi unijnymi,
dotyczacymi ochrony danych osobowych (np.
informacji przechowywanych przez banki i inne
instytucje finansowe).
Chmura wyzwań
Koncepcja Community Cloud pozwala skorzy-
stać z dobrodziejstw chmury zgodnie z we-
wnętrznymi procedurami i zewnętrznymi re-
gulacjami. Adrian Hajduk, architekt i konsultant
usług IT w Comarch, przytacza przykład gru-
py małych banków, które mogą zbudować
wspólną platformę chmurową dla rozwiązań
IT (np. bankowości internetowej, CRM). „Dzięki
Community Cloud dział IT banku jest w stanie
szybko dostarczyć nowoczesne rozwiązanie
działom biznesowym, przy jednoczesnym ogra-
niczeniu kosztów inwestycji na starcie. Dzięki
temu może efektywnie wdrażać nowe usługi
dla klientów” – opowiada Adrian Hajduk. Zwraca
on uwagę, że w sektorze finansowym mogą
pojawiać się wątpliwości związane z wykorzy-
staniem Community Cloud, związane z polityką
wewnętrzną, która często uniemożliwia współ-
dzielenie zasobów z innymi instytucjami finan-
sowymi lub regulacje prawne, którym trzeba
sprostać. Odpowiedzią na to wyzwanie jest jed-
nak odpowiednie zaprojektowanie Community
Cloud, które spełni te wymagania.
Stefan Kiszkurno, konsultant ds. usług cloud,
przytacza z kolei przykład, dotyczący grupy
spółek gazowych, rozważających migrację do
modelu chmury współdzielonej. „Community
Cloud daje naszym klientom szansę na dyna-
miczne zarządzanie projektami IT w środowisku
łatwo skalowalnym sprzętowo i kosztowo oraz
na optymalizację działań i procesów operacyj-
nych IT wewnątrz grupy, przy wykorzystaniu
synergii wynikającej ze współdzielenia zaso-
bów” – mówi Stefan Kiszkurno. Dodaje jednak,
że należy mieć na uwadze, iż proces migracji
do struktury chmury współdzielonej stanowi
ogromne wyzwanie dla podmiotów biorących
udział w procesie zarówno w wymiarze techno-
logicznym, jak i organizacyjnym, skutkując np.
utratą niezależności poszczególnych jednostek
na poziomie infrastruktury IT.
Zadbaj o bezpieczeństwo
Kluczowym wyzwaniem, jak i obawą odbior-
ców usługi Community Cloud, jest rozdzielenie
danych i systemów oraz zarządzanie dostę-
pem. Dlatego eksperci tak bardzo podkreślają
znaczenie bezpieczeństwa fizycznego i zale-
cają wdrożenie współdzielonej infrastruktu-
ry w ośrodkach Data Center, które zapewnia-
ją niezawodność minimum na poziomie TIER-3
(standardu TIA-942), a także wdrożenie narzę-
dzi kontrolujących dostęp fizyczny i logiczny
do danych, rozdzielenie fizyczne od środowisk
spoza Community Cloud i rozdzielenie logicz-
ne wewnątrz środowiska Community Cloud. Tak
samo ważny jest monitoring bezpieczeństwa,
czyli kontrola i rejestracja incydentów bezpie-
czeństwa w trybie online oraz audyt systemów
i sieci z punktu widzenia zakładanej polityki
bezpieczeństwa i regulacji (np. SOC 1, PCI DSS,
ISO 27001). Poza aspektem bezpieczeństwa,
który należy przeanalizować przed wdrożeniem
infrastruktury współdzielonej, powinno się pa-
miętać o dwóch innych kwestiach. Po pierw-
sze o strategii IT, czyli weryfikacji, czy nasze
działania są zgodne ze strategią IT, która po-
winna odzwierciedlać strategię całej organiza-
cji. Po drugie o zarządzaniu dostawcami, czyli
zdefiniowaniu działań, które umożliwią kontrolę
kosztów, poprawę jakości obsługi i ogranicze-
nie ryzyka.
Rozwiązanie dla wymagających
Community Cloud stanowi odpowiedź na po-
trzeby wymagających odbiorców, którzy czę-
sto podlegają regulacjom wewnętrznym
i zewnętrznym, zarówno krajowym jak i mię-
dzynarodowym. Zapewnia korzyści jakie daje
chmura, czyli pozwala automatyzować i opty-
malizować zasoby IT, które są dostarczane ela-
stycznie, zgodnie z potrzebami biznesowymi.
Wprawdzie wdrożenie infrastruktury współdzie-
lonej może stanowić wyzwanie technologiczne
a migracja wielu podmiotów do jednej platfor-
my wyzwanie organizacyjne, niemniej jednak,
biorąc pod uwagę trendy oraz porównując za-
lety i wady tej koncepcji, z całą pewnością war-
to przeanalizować Community Cloud jako alter-
natywę dla obecnego sposobu dostarczania IT.
Czyż nie lepiej zrealizujemy naszą strategię IT,
gdy będziemy mieć bardziej elastyczne i bez-
pieczne narzędzie wspierające biznes?
Co oferujemy?
Business Unit Global IT Services specjalizuje się w rozwiązaniach
opartych na dynamicznie rozwijającej się technologii cloud, która
w najbliższej przyszłości zadecyduje o kierunku rozwoju całej
branży i podejściu biznesu do usług IT. Community Cloud stanowi
jeden z przykładów obecnej ewolucji infrastruktury IT. Zdajemy
sobie sprawę z jej znaczenia, jak również z tego, iż generuje ona
bardzo dużą wartość dodaną dla dostawców usług zarządza-
nych, takich jak Comarch.
Kim jesteśmy?
Business Unit Global IT Services dostarcza usługi IT dla regionu
EMEA, specjalizując się w przygotowywaniu dużych międzynaro-
dowych projektów dla największych klientów, głównie z sektora
finansowego, telekomunikacyjnego oraz usług.
IT S
ER
VIC
ES
40 // comarch // nowe technologie ̀ 14 41
Towarzystwom oferującym ubezpieczenia zdro-
wotne niełatwo kontrolować za co płacą part-
nerom medycznym. Otrzymują jedynie wy-
kaz usług medycznych, które w danym czasie
były świadczone klientom bez potwierdzenia,
które usługi zostały faktycznie zrealizowane.
Nawiązując do maksymy Air Force Technical
Applications Center, organizacji monitorującej
zagrożenia nuklearne: In God we trust. All others
we monitor, warto monitorować wszystko co
nas dotyczy. Szczególnie firma rozliczająca się
z partnerami, w taki sposób jak ubezpieczyciel
z placówkami medycznymi, narażona jest na
nadużycia lub korupcję i powinna zabezpieczyć
się przed zagrożeniem utraty pieniędzy.
Portfel pod kontrolą
Należy zastanowić się w jaki sposób uwia-
rygodnić fakturę stronie, która ma ją opłacić.
Comarch zachęca ubezpieczycieli, aby w nie-
drogi i prosty sposób kontrolowali swoje wy-
datki. Ubezpieczony powinien mieć pewność,
że w danej placówce medycznej uzyska zakon-
traktowaną pomoc, natomiast ubezpieczyciel
powinien otrzymać dowód, że z ubezpiecze-
nia opłacono jedynie usługi faktycznie zreali-
zowane dla klientów. Opierając się na silnych
rozwiązaniach kryptograficznych, Comarch jest
w stanie dostarczyć rozwiązanie, które rozwią-
że ten problem. Towarzystwo ubezpieczeniowe
może wyposażyć klientów w karty identyfika-
cyjne, które są jednocześnie nośnikiem podpi-
su elektronicznego. Karta może służyć do iden-
tyfikacji klienta w placówce medycznej, może
zawierać informacje na temat pakietu ubezpie-
czeniowego i zakresu świadczeń medycznych,
do których upoważniony jest pacjent oraz do
potwierdzenia przez pacjenta, że dane usługa
została faktycznie zrealizowana w konkretnej
placówce.
Inwestycja, która się opłaca
Wprawdzie towarzystwo ubezpieczeniowe,
które chce zastosować takie rozwiązanie musi
wyposażyć swoich klientów w karty, a placów-
ki medyczne, z którymi współpracuje w opro-
gramowanie i czytniki kart, ale jest to inwe-
stycja, która się opłaca. Placówka medyczna
do rachunku załącza listę zrealizowanych na
koszt ubezpieczyciela usług medycznych wraz
z podpisami elektronicznymi klientów. Daje to
ubezpieczycielowi pewność, że płaci za fak-
Towarzystwa ubezpieczeniowe jako instytucje, które oferują usługi zarów-
no klientom indywidualnym, jak i biznesowym powinny wyjątkowo dbać
o własne bezpieczeństwo i zabezpieczyć się przed nadużyciami.
Przezornyzawsze zabezpieczony
tycznie wykonane usługi. Dzięki temu w prosty,
niedrogi i nieuciążliwy dla klientów oraz partne-
rów sposób zabezpiecza się przed nadużycia-
mi ze strony placówek medycznych.
Tomasz Śnieżyński,
dyrektor konsultingu Cyber Security
ER
VIC
ES
Po zakończonej wizycie lekarskiej recepcjonistka placówki medycznej może w przyja-
zny sposób przedstawić pacjentowi na tablecie listę usług medycznych, które zostały
wykonane. Pacjent potwierdza zgodność tych danych zbliżając kartę identyfikacyjną
do bezprzewodowego czytnika. W tym momencie realizowany jest podpis elektronicz-
ny pacjenta pod listą wykonanych usług.
42 // comarch // nowe technologie ̀ 14 43
Ludzka psychika –najsłabsze ogniwo
Podawanie przez telefon własnych danych osobie podszywającej się pod
pracownika banku, bezmyślne wypełnianie ankiet i mechaniczne akcepto-
wanie zgody na przetwarzanie danych osobowych – podatni na socjotech-
nikę, sami zapraszamy hakerów na nasze konta bankowe. Jedynym zabez-
pieczeniem przed takimi atakami jest edukacja.
Socjotechnika (social engineering) to pozyski-
wanie pewnych informacji w niejednoznaczny
sposób. W obszarze bezpieczeństwa informacji
oznacza techniki wykorzystywane przez cyber-
przestępców do pozyskiwania informacji pouf-
nych lub przekonania użytkownika komputera
do działania, które prowadzi do przejęcia urzą-
dzenia.
Wykorzystać dobroć i naiwność
Hakerzy mogą wyłudzać dane osobowe klien-
tów podszywając się pod pracowników banku,
oferując promocje albo udział w konkursach.
Wykorzystują ludzką dobroć, naiwność, chęć
wygrywania, korzystania z promocji, czy zaufa-
nia do społeczeństwa. Cyberprzestępcy budu-
ją więź z ofiarą, powołując się na autorytet np.
pracownika banku lub urzędu, tworzą kontekst,
który powoduje, że wymyślona historia jest
wiarygodna. Właśnie dlatego nawet najlepsze
i najdroższe zabezpieczenia teleinformatyczne
nie oprą się socjotechnice, jeśli zastosuje się ją
wobec osoby podatnej na sugestie i manipula-
cje. Jeśli w banku wdrożona jest słaba metoda
autoryzacji, to pozyskanie kodu autoryzacyjne-
go od łatwowiernego klienta z pomocą socjo-
techniki jest stosunkowo proste. Szczególnie
jeśli nie ma konieczności ponownego prze-
czytania informacji o dokonywanym przelewie
w trakcie jego akceptacji lub jakiejkolwiek infor-
macji o przeprowadzonej transakcji, posiadacz
konta bankowego może się szybko nie zorien-
tować, że za pomocą wyłudzonych danych
z jego konta wykonano przelew.
Uwaga na phishing
Bardzo popularną metodą pozyskiwania po-
ufnych informacji i kradzieży, wykorzystującą
socjotechnikę jest w ostatnim czasie phishing.
Cyberprzestępcy najczęściej wysyłają wia-
domości e-mail lub SMS udające wiadomości
z banku z prośbą o weryfikację lub podanie da-
nych. Mimo iż takie ataki są nagłaśniane w me-
diach, to nadal są skuteczne i pewne grono
klientów banków wciąż się na nie nabiera. Tak
samo bezmyślnie niektórzy internauci otwiera-
ją załączniki w podejrzanych wiadomościach
o wycieczkach, konkursach lub nagrodach.
Wystarczy, że użytkownik poczty otworzy taki
pdf czy zdjęcie i już jest narażony na bezpo-
średni atak hakerski. Często również sklepy in-
ternetowe wyłudzają dane osobowe od klien-
tów, uzależniając możliwość zakupu od zgody
klienta na przetwarzanie danych osobowych.
Choć jest to niezgodne z prawem, klienci sku-
szeni promocjami wyrażają taką zgodę, nie my-
śląc o dalszych konsekwencjach.
Banki edukują i inwestują
Jedynym rozwiązaniem tego problemu jest
edukacja społeczeństwa w zakresie bezpie-
czeństwa i potencjalnych zagrożeń. Powinny
zajmować się tym także banki, które są insty-
tucjami zaufania publicznego, jeśli chcą na-
leżycie dbać o swój wizerunek. Klienci, którzy
udostępniają podszywającym się pod bank ha-
kerom własne dane, a następnie padają ofiarą
kradzieży, zazwyczaj nie widzą w tym swojej
winy, ale winę banku. Nawet jeśli bank dyspo-
nuje najlepszymi zabezpieczeniami, to takie
bezpodstawne oskarżenia mogą negatywnie
wpłynąć na jego wizerunek i pozycję na ryn-
ku. Banki powinny wyjść na przeciw oczekiwa-
niom klientów i oferować wysoki poziom za-
bezpieczeń we wszystkich kanałach kontaktu
i przeprowadzania transakcji, ale powinien to
być kompromis pomiędzy bezpieczeństwem
a użytecznością. Bank nie może przecież ka-
Technologia biometryczna rozwija się dynamicznie. Najczęściej wykorzy-
stywana jest do zapewnienia bezpieczeństwa dostępu fizycznego
czyli jako mechanizm wspomagający identyfikację. Występuje także
w systemach finansowych, ale wciąż daleko jej do popularności.
Najszybszy rozwój biometrii w obszarze sys-
temów finansowych i bankowych można za-
obserwować na rynkach azjatyckich. W in-
nych rejonach świata przykładów ciekawego
wykorzystania biometrii jest niezbyt wiele.
Najczęściej ogranicza się ono do identyfikacji
biometrycznej w bankomatach.
Zabezpieczenie przed wyłudzeniami
i oszustami
Największy komercyjny bank w Turcji Türkiye İş
Bankası wykorzystuje biometrię w trzech ty-
siącach bankomatów i w tysiącu oddziałów.
Dzięki Bio-ID Türkiye İş Bankası bardzo mocno
ograniczył liczbę wyłudzeń, które w tureckim
systemie bankowym stanowią duży problem.
Bank pozbył się też problemu wydawania kart
Paleczamiast PINu
dla klientów, którzy na plastik patrzą niechętnie
albo w ogóle nie chcą go używać. Obecnie aż
40% wypłat z bankomatów Türkiye İş Bankası
realizowana jest przy pomocy biometrii. Z ko-
lei argentyński Banco Supervielle wykorzystuje
biometrię odcisku palca do identyfikacji w pra-
wie 80 oddziałach w całym kraju i planuje ko-
lejne wdrożenia. W pierwszej kolejności bank
zapewnia identyfikację biometryczną starszym
klientom, aby zlikwidować próby nadużyć i wy-
zać klientowi przychodzić w każdej sprawie
do oddziału w celu identyfikacji i autoryza-
cji. Niestety silne i przyjazne klientowi metody
uwierzytelniania i autoryzacji oznaczają wyż-
sze koszty. O ile klienta korporacyjnego na nie
stać, to klienta detalicznego już nie zawsze.
Na szczęście banki coraz częściej inwestu-
ją w silne metody zabezpieczeń także w przy-
padku klientów detalicznych. Do takich decy-
zji zmusza często wewnętrzna analiza ryzyka,
ale przede wszystkim względy wizerunkowe –
dzięki najnowszym technologicznie rozwiąza-
niom banki mogą pozycjonować się jako inno-
wacyjne i bezpieczne.
IT S
ER
VIC
ES
Tomasz Śnieżyński,
dyrektor konsultingu Cyber Security
Tomasz Śnieżyński,
dyrektor konsultingu Cyber Security
44 // comarch // nowe technologie ̀ 14 45
łudzeń ze strony rodziny. Bank nie ma wątpli-
wości, że to dobry kierunek – CIO banku Claudio
Ercolessi podkreśla, że dotychczasowe inwe-
stycje w biometrię zwracają się dzięki redukcji
oszustw. Kolejnym ciekawym przykładem jest
MasterCard, który pod koniec 2013 roku dołą-
czył do FIDO Alliance (Fast Identity Online), aby
wspólnie z innymi firmami pracować nad za-
stąpieniem mnożących się w bankowości in-
ternetowej loginów i haseł, identyfikacją biome-
tryczną.
Polscy pionierzy biometrii
W Polsce banki podchodzą do biometrii bar-
dzo nieufnie i z dystansem. Co ciekawe, pio-
nierami wykorzystania biometrii w identyfikacji
w bankomatach w Polsce były banki spółdziel-
cze. Postawiony w 2010 roku przez Podkarpacki
Bank Spółdzielczy bankomat biometryczny był
nie tylko pierwszy w Polsce, ale też w Europie.
Identyfikację biometryczną stosuje obecnie
niewielka część komercyjnego sektora ban-
kowego, np. Bank BPH czy Getin Bank w no-
wych placówkach Getin Up. Większość banków
korporacyjnych w Polsce wciąż używa do lo-
gowania i autoryzacji podpisu elektroniczne-
go na karcie lub tokenie, maskowanych haseł
lub SMS-ów. Tymczasem biometria mogłaby
być niedrogim uzupełnieniem podpisu elek-
tronicznego. Na takie rozwiązanie zdecydował
się w 2010 roku Bank Pekao SA. Jest to jeden
z ciekawych przykładów wykorzystania roz-
wiązań biometrycznych Comarch. Dzięki wdro-
żeniu kart Comarch SmartCard Bio użytkowni-
cy internetowej platformy transakcyjnej banku
PekaoBIZNES24 mogą logować się do systemu
i autoryzować zlecenia przy użyciu odcisków
palców. Prawdopodobnie jest to jedyne takie
rozwiązanie wdrożone na świecie, a na pewno
pierwsze w Europie. W projekcie wykorzystano
nowe karty Comarch SmartCard Bio wyposa-
żone w aplety biometryczne oraz czytniki kart
i czytniki odcisku palca, zintegrowane w jed-
nym małym urządzeniu. Użycie kart kryptogra-
ficznych jest polecanym rozwiązaniem z uwagi
na fakt, że jest to silna metoda uwierzytelnienia
i autoryzacji, która wykorzystuje podpis elek-
troniczny. Dzięki połączeniu z mechanizmem
biometrycznym ułatwiono posiadaczom kart
posługiwanie się nimi. Użytkownik nie musi już
pamiętać PINu do karty, gdyż nie wprowadza
go za każdym razem, gdy loguje się do syste-
mu, czy autoryzuje transakcję. Wystarczy, że
użyje własnego palca, który odblokuje dostęp
do karty.
Doceniona i nagrodzona innowacja
Bank Pekao SA oferuje biometryczną auto-
ryzację nowym klientom, którzy posiada-
ją pakiet ‘Komfort’ lub ‘Premium’ w systemie
PekaoBIZNES24. Metoda biometryczna logo-
wania i autoryzacji transakcji w serwisie in-
ternetowym bankowości korporacyjnej Banku
Pekao SA została doceniona przez wiele insty-
tucji i zebrała wiele nagród. Kapituła V Kongresu
Gospodarki Elektronicznej wyróżniła wdroże-
nie w konkursie Projekt Roku, którego celem
jest nagradzanie instytucji i osób, których dzia-
łalność przyczynia się do rozwoju gospodar-
ki elektronicznej i społeczeństwa informatycz-
nego w Polsce. Bank Pekao SA otrzymał też
tytuł „Najlepszej Inicjatywy Bezpieczeństwa
Informacji w Europie Środkowo-Wschodniej
w 2010 roku” przyznawany przez magazyn
Global Finance oraz nagrodę za „Innowację
2010 Roku” na Forum Biznesu organizowanym
przez Gazetę Prawną.
Comarch opracował też własną kryptograficzną kartę microSD,
dzięki której możliwe jest wykorzystanie podpisu elektroniczne-
go w systemach bankowych na urządzeniach mobilnych. Firma
posiada również własne czytniki biometryczne do kart kryptogra-
ficznych. Jeden z nich, dostarczany jako urządzenie tempestowe
posiadające certyfikat NATO SDIP-27 level A (Certyfikat Ochrony
Elektromagnetycznej), to jedyne takie urządzenie na rynku świa-
towym.
Koniec żółtych karteczek
Wykorzystanie biometrii przez banki pozwa-
la ograniczyć problem żółtych karteczek, czy-
li zapisywania haseł i kodów PIN na kawałkach
papieru, przyklejania ich do monitorów, trzyma-
nia w innych niebezpiecznych miejscach lub
przekazywania osobom postronnym. Co więcej,
biometria pozwala bankom uniknąć popular-
nych ostatnio ataków związanych z pozosta-
wieniem kart kryptograficznych w czytniku, czy
opartych na podsłuchiwaniu PINu narzędziami
typu keylogger. Użycie biometrii z kartą krypto-
graficzną to nie zwykły human detector. Takie
rozwiązanie daje pewność, że dana transak-
cja jest autoryzowana przez konkretną osobę.
Jest to szczególnie ważne w przypadku auto-
ryzacji dużych transakcji. Uwierzytelnianie ba-
zujące na liniach papilarnych jest w przypad-
ku rozwiązania Comarch bezpieczne również
ze względu na to, że wzór odcisku palca nie
jest przechowywany w bazach danych ban-
ku czy zewnętrznej firmy tylko na karcie, któ-
rą właściciel może cały czas mieć przy sobie.
Porównywanie odcisku palca ze wzorem tak-
że odbywa się na karcie. Biometria odcisku
palca daje więc bankom możliwość skróce-
nia czasu identyfikacji klientów i pracowników,
ograniczenia ataków hakerów oraz zwiększe-
nie stopnia pewności dotyczącej tożsamości
klientów. Jest to również szansa na zyskanie
przez bank wizerunku nowoczesnej i godnego
zaufania instytucji.
IT S
ER
VIC
ES
46 // comarch // nowe technologie ̀ 14 47
Flat design –moda czy trend?
Od ponad roku obserwujemy rosnącą popularność stron, aplikacji, a nawet
systemów projektowanych zgodnie z zasadą flat design. Projekty te cha-
rakteryzują się płaskim wyglądem i minimalizmem, składają się z jednoko-
lorowych plam oraz prostych figur geometrycznych.
Oscar Wilde zwykł mówić że „moda jest tak
przytłaczającą formą brzydoty, że trzeba ją
zmieniać, co pół roku”. Wiele osób inwestują-
cych w aplikacje stawia sobie pytanie, czy flat
design to właśnie moda, która za kilka miesię-
cy się zmieni, czy jest to stała tendencja, któ-
ra będzie rozwijana i pogłębiana. Kolejne wer-
sje interfejsów smartfonów są systematycznie
pozbawiane zbędnych ozdobników, cieni i gra-
dientów. Na stronach internetowych wyraźnie
widać ich konstrukcję. Ramki bez zaokrągleń
czy cieni. Piony, poziomy, linie oddzielające
wiersze czy jednolite plamy kolorów, które moż-
na wpisywać w kodzie bez konieczności two-
rzenia plików graficznych z tłem. Jednocześnie
spójny i stonowany wygląd aplikacji, dający po-
czucie ładu i bezpieczeństwa. To właśnie po-
pularny flat design. Za kamień milowy w jego
popularyzacji można uznać wejście na rynek
pod koniec 2012 roku systemu operacyjnego
Windows 8, a wraz z nim systemu dla platform
mobilnych Windows Phone 8. Oba systemy nie
tylko różniły się od poprzedników, ale wprowa-
dzały zmiany w sposobie posługiwania się sys-
temem i w postrzeganiu aplikacji. Drugim waż-
nym wydarzeniem było opublikowanie iOS7 18
września 2013. Interfejsy zaczęły ewoluować
jeśli nie w kierunku flat design, to przynajmniej
w stronę minimalizmu.
Sięgając do kubizmu i secesji
Projektowanie w oparciu o płaskie plamy, po-
wtarzające się moduły, wyraźne proporcje,
formy wynikające z funkcji, a co najważniej-
sze bez zbędnych ozdobników, nie jest rze-
czą nową. W historii designu, architektury czy
sztuki znajdziemy wiele przykładów takiego
podejścia. Warto wspomnieć choćby esej au-
wywać urządzenia mobilne. Można pokusić się
o stwierdzenie, że jest ono pewnym kompro-
misem między interesami projektantów, pro-
gramistów, a przede wszystkim użytkowników
aplikacji. Dzięki flat design projektanci mogą
szukać nowych środków wyrazu, ograniczyć
formę i skupić się na czytelności samej aplika-
cji i jej funkcji. To szczególnie istotne przy ma-
łych urządzeniach, które mają kilka przycisków
a mnóstwo funkcji. Zaprojektowanie intuicyjnej
i klarownej architektury w takiej sytuacji nie jest
łatwe. Należy wprowadzić kod barwny, który
pomaga zrozumieć architekturę i przyspiesza
poruszanie się po aplikacji. Każdy nieuzasad-
niony cień, gradient, kolor odciągają uwagę,
rozpraszają i zniechęcają przepychem.
Programiści też mogą odetchnąć z ulgą, po-
nieważ nie muszą importować skalujących lub
nieskalujących się bitmap i mogą wpisywać ko-
lory od #. Podobnie jak procesory tych niewiel-
striackiego architekta Adolfa Loosa „Ornament
i zbrodnia”, będący krytyką m.in. popularne-
go wtedy stylu – secesji, powstanie uczelni
artystyczno-rzemieślniczej Bauhaus czy ob-
razy w nurcie kubizmu, którego prekursorem
był Pablo Picasso. Na naszym rodzimym po-
dwórku można natomiast przypomnieć doro-
bek polskiej szkoły plakatu, czyli grupy polskich
artystów-plakacistów, którzy zdobyli mię-
dzynarodowy rozgłos oraz prace krakowskie-
go rzeźbiarza, malarza, fotografa i projektanta
Andrzeja Pawłowskiego, realizowane zgodnie
ze sformułowaną przez niego ideą form natural-
nie ukształtowanych.
Wszystkie te nurty i działania łączy myśle-
nie o projektowaniu oparte na ograniczonych
środkach wyrazu, charakterystyczne dla okre-
sów wzmożonych przemian społecznych lub
wręcz rewolucji przemysłowych, kiedy to zmie-
niały się priorytety technologiczne. Odrzucenie
„ornamentów” bywało często reakcją na prze-
syt obfitością form we wcześniejszym okresie
– przykładem może być tu stonowane i racjo-
nalne oświecenie, które nastąpiło po bogatym
w zdobienia i zmysłowym baroku. Zmieniająca
się estetyka poszczególnych epok i nurtów
była naturalną konsekwencją nowego sposobu
myślenia, zmian w mentalności i postrzeganiu
świata, które znajdowały swoje odzwierciedle-
nie np. w wytwarzanych przedmiotach.
Dzisiaj obserwujemy podobne zjawiska. Na
przykład powszechnie dostępne i stosunkowo
tanie tablety i smartfony wymuszają sterowa-
nie przy pomocy gestów. Niewielkie wyświe-
tlacze narzucają prezentowanie samej esencji
informacji. Jednocześnie specyfika dotykowych
ekranów wymusza projektowanie na tyle du-
żych przycisków, aby można było łatwo tra-
fić palcem w wybrany przycisk. Postęp tech-
nologiczny zmusza nas do zmiany myślenia
o urządzeniach, które przestały być już tylko
komputerem z klawiaturą i myszką. W ślad za
zmianami mentalnymi idą zmiany estetyczne.
Na skrzyżowaniu interesów
Zanim odpowiemy sobie na to pytanie, czy flat
design jest modą czy trwałym trendem, war-
to zastanowić się dlaczego w ogóle zaistniał.
Przede wszystkim, płaskie projektowanie po-
jawiło się w czasie, gdy rynek zaczęły opano-
kich urządzeń, które muszą udźwignąć coraz
więcej funkcji, a przecież ich podstawowym za-
daniem jest wykonywanie połączeń głosowych.
Responsive design i przełączanie się z table-
tu na smartfon, a następnie na komputer i zno-
wu na tablet nie stanowi zbyt wielkiego proble-
mu. Flat design rozwiązuje też wiele problemów
użytkowników, którzy mają dostęp do coraz
większej ilości danych, coraz więcej urządzeń
do obsłużenia i jednocześnie coraz mniej cza-
su na selekcję informacji. Zachwyt klientów
nad mieniącymi się kolorami interfejsami czy
rozbudowanymi szablonami powoli maleje.
Użytkownicy chcą konkretnej informacji, odpo-
wiednio zaznaczonej, najlepiej „czarno na bia-
łym”, aby móc podjąć decyzję i zamknąć stronę
czy aplikację. Mało kogo obchodzi jakie sztucz-
ki wizualne zastosował projektant. Liczy się
szybkość działania, przyjemność z płynnego
poruszania się po aplikacji i ogólny odbiór inter-
fejsu. Te aspekty są szczególnie ważne w urzą-PR
OJ
EK
TO
WA
NIE
Jan Witkowski
projektant
48 // comarch // nowe technologie ̀ 14 4948
dzeniach i aplikacjach, których używamy na co
dzień w pracy. Aplikacje przeznaczone do roz-
rywki rządzą się innymi prawami.
Skeuomorfizm czyli czytnik udający
książkę
Przeciwieństwem flat design jest skeuomor-
fizm – idea wykorzystywana na przykład przez
firmę Apple. Jest to taki sposób projektowania,
który naśladuje kształty i faktury rzeczywistych
przedmiotów. Doceniamy to np. w sytuacji, gdy
w jednej ręce trzymamy książkę a w drugiej
tablet z aplikacją do czytania e-booków, który
wgląda właśnie tak, jak otwarta książka. Oba te
„przedmioty” możemy obsługiwać w ten sam
sposób – przewijając strony palcem można na-
wet czasami usłyszeć dźwięk przewracanej
kartki papieru. Dzięki temu użytkownik nie musi
uczyć się obsługi urządzenia, gdyż odwołu-
je się ono do jego dotychczasowych doświad-
czeń. Ale co zrobić w przypadku, gdy dana
funkcjonalność lub aplikacja nie ma odzwier-
ciedlenia w świecie rzeczywistym? Czy mamy
nadal „udawać” rzeczywistość i tworzyć grafiki
imitujące rzeczywiste materiały, rzucane przez
Bankowość też może być trendy
Przykładem aplikacji zaprojektowanej zgodnie z zasadami flat design
jest aplikacja Comarch Smart Finance. W aplikacji wyraźnie moż-
na zauważyć konstrukcje i moduły, na których opiera się interfejs.
Modułowo zbudowane elementy dają poczucie spokojnego i klarow-
nego przekazu informacji. Dzięki temu łatwiej odnaleźć się w archi-
tekturze aplikacji. Płaskie plamy barwne umożliwiają wprowadzenie
kodu barwnego i gradacji informacji od najważniejszej aż do didaska-
liów. Kolor nie jest ozdobnikiem, pełni funkcję informacyjną. Pewne
elementy interfejsu można dodatkowo wzmocnić lub wyciszyć kon-
trastem. Działanie w modułach pozwala zaprojektować aplikację tak,
aby wyświetlała się poprawnie w wersji webowej, mobilnej i na tablet.
Projektowanie zgodnie z ideą flat design pozwala budować nowe
systemy nawigacji i sterowania. Na przykładzie rozwiązania Comarch
dla bankowości mobilnej widać, że standardowa tabelka symulują-
ca parametry kredytu została zastąpiona interaktywną infografiką.
Proste figury geometryczne i jednolite plamy barw nie obciążają pro-
cesora, dzięki czemu aplikacja chodzi płynnie, a prezentacja danych
jest ciekawa i przejrzysta.
nie cienie i rozbudowywać wrażenie trójwymia-
rowości, czy może pozostać w świecie wirtual-
nym, przechodząc na system znaków, piktogra-
mów i skrótów myślowych?
Warto zwrócić uwagę, że flat design pozo-
staje w silnej relacji ze statusem społecz-
nym. Cytując Deyan Sudjic: „wydłużona for-
ma [książki], minimalistyczny projekt. Wyraźne
nawiązanie do estetyki produktów luksuso-
wych: oszczędność środków wyrazu sugeru-
je, że mamy do czynienia z przedmiotem, któ-
ry nie musi epatować efektami, jest dobry sam
w sobie”. Takie zabiegi wizualne stosuje się
przy projektowaniu opakowań perfum czy ety-
kiet win. Im produkt droży i z wyższej półki, tym
większa surowość i prostota formy oraz mocne
akcenty, pozostawiające użytkownikowi miej-
sce na własną interpretację i rozbudzenie wy-
obraźni.
Nowe myślenie, nowy sposób
użytkowania
Traktowanie flat design tylko w kategorii tym-
czasowej mody byłoby co najmniej ryzykow-
ne. Płaskie projektowanie niesie za sobą nie
tylko zmiany estetyczne, ale przede wszyst-
kim zmiany w sposobie użytkowania nowych
urządzeń i aplikacji oraz w sposobie myślenia
o nich. Flat design jest wynikiem kompromi-
su między technologią a oczekiwaniami użyt-
kowników, projektantów i programistów. Trudno
przewidzieć jak bardzo ten trend się rozwinie,
ale jeszcze trudniej wyobrazić sobie, że mogli-
byśmy się niego wycofać. Ponadto flat design
daje duże możliwości kreacyjne. Proste i czy-
telne infografiki mogą stawać się intuicyjnym
panelem sterowania, bez tabelek, przypisów
i skomplikowanych wykresów. Surowość i pro-
stota stylu pozwala położyć większy nacisk na
intelektualną wartość produktu. Flat design nie
jest oczywiście gwarantem sukcesu, jednak
jest to kierunek, który zbliża nas do projektowa-
nia, które Dieter Rams opisał jako good design.
Miejmy nadzieję, że będzie rozwijał się w do-
brym stylu, bo jak mówiła Coco Chanel: „moda
przemija, styl pozostaje”.
Marki coraz odważniej sięgają po tę znaną od
lat formę przekazu, aby oczarować, zaskoczyć
czy wręcz powalić na kolana potencjalnego na-
bywcę. Zmienia się tylko charakterystyka tych
wideo-produkcji. Filmy reklamowe w sieci mu-
szą zaintrygować w kilka lub kilkanaście se-
kund, bo przeciętny użytkownik internetu ceni
sobie czas, poszukuje konkretnych treści i wie-
le wymaga.
W 2014 roku to krótkie filmy reklamowe są sposobem na dotarcie do użyt-
kowników. W ostatnim czasie obserwujemy dynamiczny wzrost znaczenia
kanału wideo w działaniach marketingowych.
WideomaniaWojciech Kuder
specjalista ds. marketingu internetowego
Pora na mikro
Podstawowa zmiana w trendach dotyczących
produkcji materiałów wideo to znaczna reduk-
cja ich długości. O ile jeszcze kilka lat temu
nawet kilkuminutowe filmy reklamowe nie na-
leżały do rzadkości, dziś dominują produkcje
w większości nieprzekraczające jednej minuty.
Coraz więcej firm wykorzystuje w komunikacji
marketingowej kanał wideo, realizując klipy kil-
kunasto- czy nawet kilkusekundowe. Co wpły-
nęło na rozkwit takich mikroform? Czy mar-
ketingowcy nie idą przypadkiem na łatwiznę,
dając w ten sposób upust swojemu lenistwu?
Wręcz przeciwnie. Nie jest to wynik próżniac-
twa czy wymuszonych oszczędności, ale re-
akcja na ewoluujące zwyczaje użytkowników
internetu, którzy broniąc się przed natłokiem
informacji, znacznie uważniej selekcjonują do-
cierające do nich treści. W efekcie średni czas
skupienia uwagi na jednym materiale wciąż się
skraca. Im dłuższe wideo, tym mniejsze praw-
dopodobieństwo, że widz obejrzy je do końca
określone dla kampanii marketingowej cele zo-
staną zrealizowane.
PR
OJ
EK
TO
WA
NIE
50 // comarch // nowe technologie ̀ 14 51
Skracanie dystansu
Siłą napędzającą miniaturyzację filmów re-
klamowych było niewątpliwie pojawienie się
i szybka popularyzacja internetowych platform
takich jak Vine czy Instagram. Pierwsza z nich
umożliwia użytkownikom opublikowanie sze-
ściosekundowych nagrań, druga zaś klipów
trwających maksymalnie 15 sekund. Takie ogra-
niczenie sprzyja zmniejszeniu dystansu do ma-
rek, mocniej angażuje, podkreśla ich dynamizm
i nowoczesność. Z drugiej strony wymusza
kreatywność działów marketingu, które stoją
przed nie lada wyzwaniem – zawrzeć czytelny
komunikat w kilkunastu sekundach. Jednak nie
każda marka odnajdzie się w takim formacie.
Należy pamiętać, że wybór kanału komunika-
cji marketingowej powinien przede wszystkim
zakładać dotarcie do określonej grupy doce-
lowej. W tej sytuacji najbardziej uniwersalnym
miejscem do publikacji materiałów wideo po-
zostaje nadal serwis YouTube. Vine, Instagram
czy mniej popularne MixBit i Tumblr cieszą się
wprawdzie coraz większą popularnością, ale
przede wszystkim wśród osób, które nie ukoń-
czyły 26. roku życia.
Content is king
Liczba filmów publikowanych codziennie na
samym YouTube już dawno przekroczyła 80
tysięcy, co dobitnie pokazuje, że konkurencja
w kanale wideo jest dziś gigantyczna. Na obec-
ny stan rzeczy wpływa m.in. rozwój techno-
logii mobilnych oraz wzrastająca dostępność
smartfonów, które pozwalają nagrać wartościo-
Poznaj Smarty i Jima! Zeskanuj kod i oglądaj animacje
z ich udziałem.
Zgodnie z najnowszymi trendami, w 2014 roku Comarch uruchomił
nową, niecodzienną kampanię promującą rozwiązanie Comarch
Smart Finance. Smarty i Jim – bohaterowie krótkich animowanych fil-
mów, stworzonych przez Comarch wspólnie z agencją SoInteractive,
pokazują, jak w codziennych sytuacjach wykorzystują funkcjonalno-
ści systemu Comarch Smart Finance.
Animacja składa się z siedmiu niezależnych scen (30-50 sekun-
dowych), w czterech wersjach językowych (angielska, niemiecka,
francuska i włoska). Nagrania dostępne są zarówno pojedynczo
(prezentują poszczególne funkcjonalności systemu, jak np. geolo-
kalizacja, płatności mobilne czy zarządzanie własnym rachunkiem),
jak również w formie jednego filmu. Animacje będą wykorzystywane
nie tylko do promocji Comarch Smart Finance w sieci, ale także na
stoiskach konferencyjnych, w przerwach między prezentacjami oraz
jako urozmaicenie spotkań z klientami.
wy materiał promocyjny niemal „od ręki”. W tym
wypadku niemałym wyzwaniem jest jednak
zagwarantowanie użytkownikowi komfortowe-
go odbioru, niezależnie od wielkości ekranu,
jakim ten dysponuje. Tak jak i w innych kana-
łach komunikacji marketingowej, obowiązuje
tu przede wszystkim zasada „content is king”.
Przystępując do realizacji projektu wideo trzeba
zawsze pamiętać, że najważniejsza jest treść,
którą należy starać się przekazać w jak najbar-
dziej przyjaznej formie.
O integracji banku z mediami społecznościowymi i wyciekach danych oso-
bowych z instytucji finansowych rozmawiamy z Generalnym Inspektorem
Ochrony Danych Osobowych, dr. Wojciechem Rafałem Wiewiórowskim.
Media społecznościowe zyskują popularność w sektorze finansowym.
Banki coraz częściej integrują usługi z popularnymi serwisami. Kto
w przypadku np. przelewu przez Facebook odpowiada za zabezpiecze-
nie danych?
Odpowiedzialność za bezpieczeństwo transakcji finansowej, dokonywa-
nej w świecie elektronicznym spoczywa na instytucji bankowej. W takim
przypadku mamy do czynienia nie tylko z ochroną danych osobowych,
co leży w kręgu zainteresowań Generalnego Inspektora Ochrony Danych
Osobowych (GIODO), ale również z przestrzeganiem szczególnych, sekto-
rowych przepisów, co z kolei kontrolują np. KNF czy UOKIK.
A jakie konsekwencje ma dla instytucji finansowej wyciek danych oso-
bowych? Jakie działania powinny zostać podjęte po zaistnieniu takiej
sytuacji?
Oczywiste są straty wizerunkowe. Jednak przede wszystkim mamy do
czynienia z odpowiedzialnością cywilną, karną i administracyjną. Sankcje
administracyjne nakłada KNF i GIODO. Organ ochrony danych osobowych
nie jest uprawniony do nakładania kar finansowych, ale może nałożyć
bardzo bolesne dla instytucji embargo. Jest to zakaz przetwarzania da-
nych osobowych w systemie, który nie spełnia wymogów bezpieczeń-
stwa. Taka decyzja w stosunku do instytucji bankowej uniemożliwia jej
dalsze funkcjonowanie. To, czego brakuje w polskim systemie prawnym,
to obowiązek informowania o wycieku danych osobowych użytkowników,
czyli klientów banku oraz GIODO. Takie rozwiązanie istnieje np. w przepi-
Dane osobowew świecie finansów
Paweł A. Kozyra
dyrektor komunikacji
MA
RK
ET
ING
52 // comarch // nowe technologie ̀ 14 53
sach prawa odnoszących się do rynku telekomunikacyjnego. O wycieku
danych osobowych operator musi poinformować GIODO w ciągu 24 go-
dzin. Wspólnie dokonujemy oceny, czy działania podjęte przez opera-
tora wystarczają, czy istnieje konieczność poinformowania abonentów.
Oceniamy, czy należy podjąć działania karne wobec osób odpowiedzial-
nych za działania niedozwolone. Ludzie często zostawiają w sieci infor-
macje na swój temat. Ubezpieczyciele i firmy windykacyjne często wy-
korzystują je do tworzenia profilów, które wpływają na szacowanie np.
wysokości składki ubezpieczeniowej czy wiarygodności kredytowej. Czy
takie praktyki są zgodne z prawem? Jest to kwestia świadomości i edu-
kacji po stronie użytkownika. Pozostawiając takie informacje w sieci,
miejscach publicznie dostępnych, narażamy się na to, że po stronie gro-
madzącego pojawi się podstawa do przetwarzania tych danych, ponie-
waż sami te dane podaliśmy do publicznej wiadomości. Nawet jeśli nie
są to tylko dane zwykłe, ale też tzw. wrażliwe, np. o chorobie, każdy prze-
twarzający, powołując się na artykuły 23 i art. 27 ustawy o ochronie da-
nych osobowych, może uznać, że miał podstawę do przetwarzania tych
danych. Jednak sama podstawa prawna uprawniająca do przetwarzania
tych danych to jedna sprawa, a druga to spełnienie pozostałych wyma-
gań, które pojawiają się w tej ustawie. Ubezpieczyciel ma obowiązek po-
informować ubezpieczonego, że zbiera informacje o nim w taki sposób
i że są one wykorzystywane do tworzenia jego profilu. Taka osoba ma
prawo sprawdzić te dane i usunąć te, które są nieprawdziwe, nieaktual-
ne bądź zostały zebrane w sposób sprzeczny z prawem. W rekomendacji
o automatycznych systemach profilowania Rady Europy z 2010 roku pod-
kreślono legalność takich praktyk, ale po spełnieniu obowiązku informa-
cyjnego przez tego, kto agreguje takie dane.
Oprogramowanie zainstalowane na urządzeniach mobilnych, np. smart-
fonach, czy też instalowane przez nas samodzielnie, może zbierać in-
formacji o naszych zachowaniach lub wymuszać zgodę na szpiegowa-
nie, np. opcja geolokalizacji. Jakie obowiązki powinny spełnić podmioty
stosujące takie praktyki?
Twórcy aplikacji nie informują nas o wszystkich funkcjonalnościach. Taka
aplikacja to niekiedy koń trojański. Gdy ją instalujemy, zazwyczaj zale-
ży nam na możliwości szybkiego skorzystania z niej. W pośpiechu wiele
osób nieświadomie wyraża zgodę na przekazanie swoich danych osobo-
wych. Tymczasem zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych, aby
zgodę uznać za podstawę przetwarzania danych, musi być ona udzielo-
na dobrowolnie, przez prawidłowo poinformowaną osobę. Powstaje jed-
nak wątpliwość, czy osoba, która decyduje się na używanie danej aplika-
cji, rzeczywiście jest świadoma na co się godzi? Kluczem jest regulamin,
który powinien normować tak prowadzone praktyki. Jeśli np. dostaw-
cy usługi nie informują nas, w jaki sposób wykorzystywane będą nasze
dane osobowe, lepiej nie ryzykować i nie pobierać oferowanego przez
nich programu. Jeśli podpisaliśmy umowę na prowadzenie konta wraz
z darmowym dostępem do rachunku przez bankowość mobilną, to nie
oznacza, że wyraziliśmy zgodę na zbieranie informacji o nas.
Podsumujmy, jakie wyzwania stoją przed instytucjami finansowymi
w związku z ochroną danych osobowych i prywatności?
Stale powracającym dylematem jest kwestia profilowania. Instytucje
finansowe, które są częścią grup kapitałowych, chcą wykorzystywać
dane, zbierane przez inne instytucje z grupy. Ale pamiętajmy, że to, co
technicznie jest możliwe, nie zawsze musi być zgodne z prawem. Innym
wyzwaniem jest starcie między ideą ochrony rynku finansowego przed
działaniami przestępczymi, a prywatnością osób. Działania zapobiega-
jace fraudom finansowym, podatkowym czy ubezpieczeniowym stają
się podstawą do tego, by wykonywać czynności, które są zupełnie nie-
dopuszczalne przez prawo w innych dziedzinach. Staje się to furtką do
zbierania szerokiego zakresu danych od obywateli i wyłączenia tajemnic,
których do tej pory nie można było wyłączyć. Z tajemnicy adwokackiej
i radcowskiej można być zwolnionym w przypadku przestępstwa prania
brudnych pieniędzy, a już nie przy ludobójstwie czy zbrodniach wojen-
nych. Przestępstwa przeciwko systemowi finansowemu zostały posta-
wione wyżej niż przestępstwa przeciw ludności czy wojenne.
// comarch // nowe technologie ̀ 14 53
PR
AW
O
54