Financial Manual - French Printed Version
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Manuel de la Gestion Financire
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Manuelde GestionFinancirepour les
Partenaires
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Manuel de la Gestion Financire
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1. INTRODUCTION A LA GESTION FINANCIERE 7
1.1 ELEMENTS DE LA GESTION FINANCIERE 7
1.2 PRINCIPES DE LA GESTION FINANCIERE 8
1.3 LES OUTILS DE GESTION FINANCIERE 10
1.4 RESPONSABILITE DANS LA GESTION FINANCIERE 11
2. PLANIFICATION ET BUDGETISATION 14
2.1 LE PROCESSUS DE BUDGETISATION 15
2.2 BONNE PRATIQUE DANS LA BUDGETISATION 16
2.3 BONNE PRATIQUES DANS LA BUDGETISATION 18
2.4 GROUPES CIBLES DU BUDGET 19
2.5 CHANTILLON DE FEUILLES DE CALCUL SUR LE BUDGET 20
2.6 PREVISION DE FLUX DE TRESORERIE 24
2.7 COMMENT PREPARER UNE PREVISION DU FLUX DE TRESORERIE 24
3 DOCUMENTS COMPTABLES 29
3.1 IMPORTANCE DES DOCUMENTS 29
3.2 METHODES COMPTABLES 30
3.3 DOCUMENTS ESSENTIELS 32
4 RAPPORT FINANCIER 40
4.1 TAT DU BUDGET ET DEMANDE DAVANCE 41
4.2 RELEVE COMPTABLES ANNUELS 46
4.3 RAPPORT AUX DONATEURS ET AUX BAILLEURS DE FONDS 47
4.4 RAPPORT AU GOUVERNEMENT 48
4.5 RAPPORT AUX BENEFICIAIRES 49
4.6 QUALITES DE LINFORMATION SUR UNE BONNE COMPTABILITE 49
5 CONTROLES INTERNES 52
5.1 PRINCIPE DE CONTROLE DE LA TRESORERIE 52
5.2 PRINCIPE DU CONTROLE BANCAIRE 53
5.3 CONTROLE DU BUDGET ET DES COMPTES 54
5.4 CONTROLES DES ACHATS ET DES AUTORISATIONS 55
5.5 CONTROLE DE LA GESTION 55
5.6 CONTROLES PHYSIQUES 56
6 FRAUDE ET IRREGULARITES 58
6.1 DES MESURES POUR REDUIRE LA FRAUDE 59
6.2 COMMENT SURVIVRE ET REAGIR 61
7 AUDIT EXTERNE 64
7.1 IMPORTANCE DES AUDITS 64
7.2 AUDIT INTERNE 64
7.3 AUDIT EXTERNE 65
7.4 AUDITS INITIES PAR LES DONATEURS 66
7.5 LE RAPPORT DE LAUDIT 66
Matieres
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8 ANNEXES 71
ANNEXE 1 CHANTILLON DE FORMAT DU LIVRE DE CAISSE 71
ANNEXE 2 - CHANTILLON DU FORMAT DU CALENDRIER DES AVANCES 72
ANNEXE 3 CHANTILLON DU BUDGET ET DEMANDE DAVANCE 73
ANNEXE 4 - CHANTILLON DU FORMAT DU RELEVE DE RECETTES
ET DE PAIEMENTS 74
ANNEXE 5 CHANTILLON DU FORMAT DE LETAT
DE RECONCILIATION BANCAIRE 75
ANNEXE 6 CHANTILLON DU FORMAT DE LATTESTATION
DU COMPTE CAISSE 76
ANNEXE 7 LISTE DE CONTROLE A LA FIN DU MOIS 77
ANNEXE 8 PIECES JUSTIFICATIVES DE LA LISTE DE CONTROLE 78
ANNEXE 9 GUIDE DE GESTION FINANCIERE 83
Avant-propos
Une bonne gestion financire est un atout essentiel dans le bon dveloppement organisationnel
et fait partie intgrante de la gestion de projet/programme. La gestion financire est un
instrument indispensable permettant une organisation plus efficace conduisant ainsi
lamlioration du programme des activits. Des systmes solides de gestion financire
permettent lorganisation dtre plus apte contrler ses propres affaires. Sans cela, lavenir
reste incertain : il pourra tre difficile de prvoir lpuisement des ressources financires et,
surtout, il pourra tre difficile de financer des projets/programmes.
Le 1er chapitre de ce manuel offre un aperu des lments, des principes, des outils et de la
responsabilit de la gestion financire. Le 2me chapitre traite des principes de base de la
planification et de la budgtisation, la premire des quatre tches spcifiques de la gestion
financire. Il prsente les meilleures pratiques de la planification budgtaire, du suivi des
budgets et de la prvision des flux de trsorerie. Le 3me chapitre examine les principaux
registres tenus. Le chapitre dcrit limportance des registres, des mthodes comptables et des
documents comptables essentiels devant tre tenus. Le 4me chapitre traite des diffrents
types de rapports financiers exigs par les parties prenantes. Le 5me chapitre tudie les
contrles financiers et les meilleures pratiques pour sen servir. Le 6me chapitre traite de
la fraude et des irrgularits, les risques associs ainsi que la manire de les rduire. Le
7me chapitre dcrit les procdures internes et externes daudit, leur importance ainsi que les
types dopinion daudit. Enfin, le manuel contient une liste de formats dchantillons dans la
section des annexes.
Objectif du manuel
Ce manuel dcrit les meilleures pratiques dans les tches spcifiques de gestion financire
notamment, la planification et la budgtisation ainsi que les contrles financiers. Il tudie
ce que les quipes de direction peuvent faire pour guider lorientation long terme de leur
organisation (une activit parfois dsigne sous le terme de gouvernance ) et il dcrit
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dautres aspects de la gestion financire pouvant tre incorpors dans la structure dune
organisation. Nous esprons que ce manuel sera utilis par les prsidents et membres
des comits de direction, les dirigeants, les directeurs, les gestionnaires, le personnel
des programmes, les administrateurs et le personnel charg des finances.
Remerciement
Dans llaboration de ce manuel, nous nous sommes appuys sur le Manuel de gestion
financire pour les organisations non gouvernementales (MANGO) ainsi que sur la
contribution du Personnel du Bureau Rgional pour lAfrique de Forum Syd.
1. Introductionlagestionfinancire1.1 ElmentsdelagestionfinancireLa gestion financire est une partie importante de la gestion de projets/programmes et
ne doit pas tre considre comme une activit part rserve au personnel charg des
finances.
La gestion financire implique la planification, lorganisation, le contrle et le suivi des ressources financires dune organisation pour atteindre des objectifs.
Il nexiste pas de systme de modle financier appropri toutes les organisations.
Cependant, certains lments de base doivent tre mis en place pour permettre de bonnes
pratiques en matire de gestion financire.
1.1.1 Planificationetbudgtisation
Lis aux plans stratgiques et oprationnels de lorganisation, le budget est la pierre
angulaire de tout systme de gestion financire et joue un rle essentiel dans le suivi de
lutilisation des fonds.
1.1.2 Livrescomptables
Chaque organisation doit tenir un registre exact des transactions financires qui ont lieu
montrant ainsi lutilisation des fonds. Les documents comptables fournissent galement
des informations prcieuses sur la manire dont lorganisation est gre et si celle-ci ralise
ses objectifs.
Planinification et budgtisation
Comptabilit et tenue des
registres
Solide gestion
financiers
Rapport financier
Contrles financiers
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1.1.3 Rapportsfinanciers
Si lorganisation a fix un budget, quelle a tenu et rapproch ses comptes de faon claire et
en temps opportun, il est alors trs facile dlaborer des rapports financiers qui permettent
aux gestionnaires de vrifier les avances de lorganisation.
1.1.4 Contrlesinternes
Un systme de contrles, de freins et contrepoids communment dsign sous le terme de
contrles internes est mis en place pour protger les actifs de lorganisation et pour grer
le risque interne. Il a pour objectif de dissuader le vol opportuniste ou la fraude ainsi que de
reprer les erreurs et les omissions dans les documents comptables. Un mcanisme efficace
de contrle interne protge galement le personnel concern par les activits financires.
1.2 PrincipesdelagestionfinancireIl est utile didentifier une srie de principes de bonnes pratiques pouvant servir de norme
dans llaboration de systmes appropris de gestion financire. Ces principes offrent un
guide de haut niveau aux administrateurs et aux cadres suprieurs pour les aider sassurer
de ce que leur organisation utilise les fonds de manire efficace et que le personnel travaille
de manire approprie.
1.2.1 Lacohrence
Les politiques et les mcanismes financiers dune organisation doivent tre cohrents au fil
du temps. Cela favorise lefficacit des oprations et la transparence, particulirement dans
la prparation de rapports financiers. Cela ne signifie pas que les mcanismes ne peuvent
pas tre affins pour rpondre aux besoins dune organisation qui volue. Des mthodes
incohrentes dans la gestion financire pourraient tre un signe de ce que la situation
financire est manipule.
1.2.2 Lobligationderendrecompte
Lorganisation doit expliquer toutes les parties prenantes, y compris les bnficiaires, la
manire dont les ressources ont t utilises et le rsultat atteint. Toutes les parties prenantes
ont le droit de savoir comment leurs fonds et leur autorit ont t utiliss. Les organisations
ont un devoir oprationnel, moral et lgal dexpliquer leurs dcisions et leurs actions
ainsi que de soumettre des rapports financiers pour vrification.
1.2.3 Latransparence
Lorganisation doit faire preuve douverture sur ses activits en mettant la disposition
des parties prenantes concernes les informations sur ses activits et projets. Cela inclut
llaboration en temps opportun de rapports financiers complets rendus accessibles aux
parties prenantes, y compris les bnficiaires. Si une organisation nest pas transparente,
elle donne alors limpression quelle a quelque chose cacher.
1.2.4 Laviabilit
Afin dtre financirement viables, les dpenses dune organisation doivent tre
quilibres par rapport aux rentres des fonds, aussi bien aux niveaux oprationnels que
stratgiques. La viabilit est une mesure de la continuit et de la scurit financire de
lorganisation. Les administrateurs et les gestionnaires devraient laborer une stratgie
financire pour dmontrer comment ils comptent remplir les obligations financires et
raliser le plan stratgique de lorganisation.
1.2.5 Lintgrit
Au sein de lorganisation, les personnes doivent agir avec honntet et biensance.
Les gestionnaires et les membres de la direction serviront de guides, notamment, en
respectant la politique et les procdures et en faisant part de tout intrt personnel qui
puisse entrer en conflit avec leurs activits officielles. Lintgrit des documents et des
rapports financiers dpend de lexactitude et de lexhaustivit des documents financiers.
1.2.6 Lagestion
Une organisation doit prendre bon soin des ressources financires qui lui sont confies
et veiller ce quelles soient utilises pour lobjectif prvu cest ce quon appelle la
gestion financire. Linstance dirigeante (par ex. le Conseil dadministration) en a la
responsabilit absolue. En pratique, les gestionnaires accomplissent une bonne gestion
financire travers une planification stratgique minutieuse, une valuation des risques
financiers ainsi que par la mise en place de mcanismes et contrles adquats.
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1.2.7 Lesnormescomptables
Les normes comptables sont un terme utilis pour dsigner le cadre normatif des lignes
directrices pour la comptabilit financire. Il sagit des conventions et des rgles suivies
par les comptables dans lenregistrement et le rsum des transactions ainsi que dans la
prparation des tats financiers. Le systme de tenu des registres et des documents financiers
doit tre conforme aux principes et aux normes de comptabilit internationalement
reconnus.
1.3 LesoutilsdegestionfinancireIl existe de nombreux outils, qui ne sont pas ncessairement financiers, pouvant tre utiliss
par les gestionnaires contribuant lutilisation de bonnes pratiques dans le domaine de la
gestion et du contrle financier. Nous pouvons identifier ces outils dans chacune des quatre
fonctions de la gestion financire.
1.3.1 Laplanification
La planification est fondamentale au processus de gestion et suppose de prvoir la
prparation de lavenir. Lors de llaboration dun plan, les gestionnaires devront envisager
plusieurs alternatives possibles et faire un certain nombre de choix ou prendre certaines
dcisions. La planification doit toujours prcder la mise en uvre.
Lesoutils: plan stratgique, plan de dveloppement, plan dactivit, budgets, plans de
travail, prvision de flux de trsorerie, tude de faisabilit, etc.
1.3.2 Lorganisation
Les ressources de lorganisation le personnel et les volontaires, les vhicules, les biens,
largent doivent tre coordonnes pour garantir la mise en uvre du plan gnral. Il est
ncessaire de clarifier quelles activits et responsabilits doivent tre engages, quand et
par qui.
Lesoutils: constitution, organigrammes, diagramme de flux, description des fonctions,
codes comptable, manuels financiers, budgets, etc.
1.3.3 Lecontrle
Un systme de contrles, de freins et contrepoids est primordial pour veiller sur la bonne
application des procdures et des ressources au cours de la mise en uvre du projet/
programme.
Lesoutils: budgets, pouvoir dlgu, procdures dapprovisionnement, rconciliation,
audit interne et externe, registre des actifs immobiliss, politique en matire de vhicule,
dassurance, etc.
1.3.4 Lasurveillance
Il sagit de fournir rgulirement et en temps opportun des informations aux gestionnaires
et parties prenantes dans lobjectif de contrle. La surveillance signifie la comparaison
de la performance relle avec les plans pour valuer lefficacit de ceux-ci, identifier les
faiblesses un stade prcoce et prendre, le cas chant, des mesures correctives.
Lesoutils: rapports dvaluation, rapports de contrle du budget, rapports de flux de
trsorerie, tats financiers, rapports de projet, rapports des donateurs, rapports daudit,
rapports dvaluation, etc.
1.4 ResponsabilitdanslagestionfinancireIl est important de comprendre la structure et le statut juridique des organisations pour
dterminer le niveau de responsabilit de chacun en matire de gestion financire.
1.4.1 Linstancedirigeante
Linstance dirigeante est responsable de manire gnrale et sur le plan juridique de
ladministration et du contrle de lorganisation. Cela signifie que si il y a quelque
dysfonctionnement que ce soit, la loi considre les membres de linstance dirigeante
comme tant responsables.
Linstance dirigeante peut avoir plusieurs appellations diffrentes selon lorganisation
Conseil, Conseil dadministration, Conseil de gestion, Conseil excutif ou de direction
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et plusieurs fonctions telles que :
La responsabilit de dcision en matire de politique et de stratgie ;
La conservation (ou la prservation) des finances et des actifs de lorganisation ;
La nomination et lappui au directeur ; et
La reprsentation des intrts des parties prenantes.
1.4.2 Lesmembresduconseil
Les membres du conseil sont des bnvoles (cest dire quils ne reoivent pas de
salaire) et rpondent plusieurs noms, administrateurs, membres du comit, directeurs
ou membres du conseil. Si les membres du conseil devaient bnficier financirement de
leur appartenance celui-ci, il pourrait y avoir un conflit dintrt.
Lesfonctionnaireshonoraires sont ceux qui sont lus ou nomms des
postes particuliers du conseil tels que le prsident, le trsorier
et le secrtaire. Ils supervisent la mise en uvre des dcisions du conseil et
signent gnralement les engagements juridiques.
Leprsident est en gnral le point de contact principal du directeur-gnral
(DG) et il joue normalement un rle essentiel en matire de relations publiques.
Letrsorier supervise les finances de lorganisation. Dans une petite
organisation, le trsorier peut assumer un rle plus actif tel que soccuper de la
tenue des livres. En revanche, lorsquil y a un personnel rmunr, le trsorier
joue plutt un rle de supervision.
Mme lorsque les membres du conseil ne supervisent pas eux-mmes le processus
comptable et la prparation des rapports, ceux-ci doivent toujours sassurer de ce que
tout soit en ordre.
Les membres du conseil ont la responsabilit ultime des tats financiers de lorganisation et ne manquer cette tche moins de dmissionner de linstance dirigeante.
1.4.3 LeDirecteurgnral(DG)
tant donn que le conseil de direction est constitu de bnvoles qui ne se runissent que
quelques fois au cours de lanne, il dlgue son pouvoir en matire de gestion quotidienne
au DG nomm par le conseil pour mettre en uvre sa politique. Le DG dcide alors
son tour de la manire de dlguer ses pouvoirs et de partager les tches entre lquipe
du personnel. Bien quil soit normal pour le conseil de direction de dlguer le pouvoir
aux membres du personnel, il ne peut dlguer toute sa responsabilit, la responsabilit
ultime lui incombant. En outre, un pouvoir sans responsabilit est malsain le conseil
doit mettre en place des mcanismes de surveillance pour sassurer que ses instructions
soient respectes.
La figure ci-dessous montre comment le pouvoir concernant les tches quotidiennes
de gestion financire est dlgu aux instances subalternes travers les rseaux de la
structure de gestion. Le processus de responsabilit remonte paralllement travers la
structure lorsque les personnes rendent compte des rsultats.
Pouvoir dlguObligation de rendre compte
Pouir
dlgu
Resp
onsabilit
Conseil dadministration
Directeur gnral
Gestion
Personnel de soutien
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2.Planificationetbudgtisation
La planification et la budgtisation impliquent toutes les procdures ncessaires pour sassurer
que les activits dune organisation sont effectues efficacement et, particulirement, que les
informations financires indispensables sont fournies de faon efficace et dans les dlais.
La planification est la procdure permettant de dterminer comment une organisation peut
se donner le moyens datteindre ses buts et objectifs stratgiques. La budgtisation est la
procdure de planification des recettes et des dpenses pour un dlai ou un projet dtermin.
Cest un lment crucial de la procdure de planification.
Les budgets sont utiliss pour :
Planifier et mettre en place nos objectifs
Faire les prvisions de recettes et de dpenses
Maximiser le financement par les donateurs
Coordonner les activits
Communiquer les plans
Dsigner des cibles claires
Quantifier les ressources et les personnes ncessaires pour les raliser
Suivre, revoir et valuer les performances relles
Rendre compte aux partenaires, bnficiaires et bailleurs de fonds.
2.1LeProcessusdebudgtisation
Ce processus devrait tre un exercice bien coordonn et consultatif. Le processus de
prparation du budget implique un certain nombre de questions :
Lorsque le budget a t adopt et que les activits ont t ralises, le processus est achev
en comparant le plan (budget) avec le rsultat final ( rel ) pour vrifier si des leons ont
t tires ou si des modifications devraient tre apportes la fois suivante.
Objectifs
Activits
Ressources
Cot
Financement
Rsultats
Quels sont les objectifs de lorganisation?
Quelles activits sont affectues pour atteindre ces objectifs?
Quelles seront les ressources ncessaires pour effectuer ces activits?
Quel est le cot prvu des ressources?
Quelles seront les sources de financement?
Est-ce que le rsultant prvu est raliste?
Rsum des tapes cls dans la prparation du budget
1. Identifierleprojetoulesobjectifsdelorganisation
Faire participer une grande partie du personnel et des parties prenantes dans cette phase.
2. Fixer des limites
Identifier toutes limites aux ressources et aux fonds initialement disponibles.
3. Recueillir des donnes
Par exemple :
Le budget de lanne prcdente ainsi que les informations les plus rcentes sur les
revenus et les dpenses rels
Les prvisions des cots dexploitation, des recettes et des subventions
Les facteurs externes qui influencent les recettes et les dpenses (tels que les taux de
change, linflation prvue)
4. Fixer la somme percevoir (recettes)
Soyez aussi raliste que possible. Montrez les prvisions de subventions et de frais les
plus basses. Incluez uniquement les recettes issues de subventions confirmes.
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5. Fixer la somme dpenser (dpenses)
Sparer les postes selon les types. Ceci peut exiger de se conformer la norme des listes
de postes budgtaires de votre propre organisation et/ou de votre bailleur de fonds.
6. Prparer le budget
tablissez la liste des lments par poste, veillez ce que les recettes soient au moins
quivalentes aux dpenses. Fournissez une note de calculs pour les justifier.
7. Obtenirlapprobation
Obtenir lapprobation des administrateurs de votre propre organisation et de tous les
donateurs concerns.
2.2 Bonne pratique dans la budgtisation2.2.1 Laclart
tant donn que diffrentes personnes auront besoin dutiliser le budget des fins diverses,
celles-ci doivent pouvoir le comprendre (et ladapter, le cas chant) sans explication
supplmentaire ce qui est dj mentionn. La clart et la prcision sont fondamentales, il
est donc important de noter les hypothses de budgtisation et la faon dont les calculs ont
t faits.
2.2.2 Lecalendrier
Plusieurs tapes tant ncessaire llaboration dun budget avant sa soumission au conseil
dadministration pour approbation, il est de bonne augure de prparer un calendrier pour la
budgtisation et dentamer le processus assez tt, savoir jusqu six mois avant le dbut de
lexercice selon la taille de lorganisation et lapproche adopte.
2.2.3 Lespostesbudgtaires
Lors de la prparation dun budget pour la premire fois ou lors de la rvision de celui-ci,
il est important de tenir compte des codes comptables. Ceci est ncessaire du fait que les
postes budgtaires apparaissent aussi bien dans les livres comptables que dans les rapports
de gestion. Si les postes budgtaires et les livres comptables ne sont pas compatibles, il sera
alors trs difficile dlaborer des rapports de suivi lors de la mise en uvre du projet.
2.2.4 Laprvisiondescots
Il est trs important de pouvoir justifier les calculs lors de lvaluation des cots. Mme
si vous faites la budgtisation selon la mthode additive, ne soyez pas tent de prendre
simplement le budget de lanne prcdente et dy ajouter un pourcentage pour linflation.
Mme si le budget de lexercice prcdent peut savrer tre un point de dpart utile, il
peut aussi tre fallacieux et prsenter des inexactitudes historiques. Une des meilleures
approches est de faire une liste de toutes les entres ncessaires et de prciser le nombre
ainsi que le cot unitaire de chaque poste. partir de cette feuille de travail dtaille, il
est simple dlaborer un budget simplifi pour chaque poste et trs facile de le mettre
jour si les units ou les cots varient.
2.2.5 Lesimprvus
Des dispositions peuvent tre prises pour rpondre aux imprvus dans le budget, cela
pouvant tre sous la forme dun pourcentage du total des cots budgtiss. Les donateurs
ont des approches et des lignes directrices diffrentes sur la manire de calculer/prendre
des dispositions contre les imprvus.
2.2.6 Lescotsoublis
Il y a une tendance sous-estimer les cots rels de gestion dun projet par peur de ne pas
obtenir le financement dudit projet. Certains des cots le plus souvent ngligs figurent
ci-dessous :
Les frais relatifs au personnel (par ex. les frais de recrutement, de formation, les
avantages et les paiements officiels)
Les frais de lancement (par ex. la publicit, les frais juridiques)
Les frais gnraux ou de base (par ex. les assurances, lutilisation des services
publics)
Les frais dentretien des vhicules
Lentretien et la rparation des quipements (par ex. les photocopieuses et les
ordinateurs)
Les frais dadministration (par ex. les runions du conseil de direction, lAGA,
Assemble Gnrale Annuelle)
Les honoraires daudit
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2.2.7 Cequilnefautpasoublier
La participation du personnel sur le terrain, les reprsentants de la communaut et
de toutes les parties prenantes dans llaboration du budget.
Les frais administratifs par rapport au cot total du projet/programme. Les
frais administratifs peuvent notamment reprsenter un pourcentage du cot total du
projet/programme ou peuvent tre bass sur les frais rels qui doivent tre dpenss
pour les activits du projet/programme.
Laugmentation du budget et des prix ainsi que les dispositions pour les dpenses
imprvues ou extraordinaires.
Le budget doit tre prpar sous forme de projet, le projet de budget doit
tre soumis lorganisme de prise de dcision, o la possibilit de plusieurs budgets
particuliers est discute et une dcision est prise. Le budget final doit tre prpar
sur la base de lapprobation.
Dans le cas o les donateurs/partenaires de financement ne sont pas en mesure de
satisfaire tous les besoins, le budget doit tre revu et certaines activits non
prioritaires ventuellement abandonnes.
2.3Bonnepratiquesdanslabudgtisation
Il faut toujours commencer par les objectifs de lorganisation/des activits et faire
participer dautres personnes. Demandez la personne responsable de chaque
activit de prparer un budget.
Demandez au personnel charg des finances de fournir des conseils techniques, sans
quil ne dcide des priorits ( moins quil ne sagisse de son propre budget).
Soyez aussi raliste que possible. Annotez le budget pour indiquer comment les
calculs ont t faits. Indiquez si la recette est confirme ou pas encore confirme .
Prvoyez des dlais suffisants et obtenez laccord du comit de gestion et/ou des
donateurs avant le dbut de la priode/anne.
Prsentez le budget convenu (et toute modification) aux membres du groupe ou au
personnel. Informez-les de ce quils doivent faire pour respecter les limites du budget.
Si un financement externe est ncessaire, soumettez le budget (ou une partie de
celui-ci) aux donateurs.
Fournissez des rapports prcis de suivi du budget pour ceux qui ont la responsabilit
de la gestion quotidienne et un rapport succinct pour le comit de gestion.
Contrlez rgulirement le budget par rapport aux recettes et aux dpenses relles.
Prenez toutes les mesures ncessaires. Le comit de gestion, le directeur et les
gestionnaires doivent rgulirement tudier ces rapports.
Ajoutez des notes aux rapports de suivi du budget pour expliquer les principales
diffrences entre le budget et les recettes et dpenses relles.
Informez les financiers de toute modification du budget (par exemple, si les
dpenses pour un poste sont suprieures au budget ou sont infrieures pour un
autre poste).
2.4Groupesciblesdubudget
Les budgets sont utiliss par diffrentes personnes diffrentes fins
Leconseildadministration a besoin du budget global de lorganisation car il doit
lapprouver officiellement et suivre son excution.
Lesdirecteurs ont besoin de budgets pour contrler la bonne marche de lensemble de lorganisation et de la situation de financement.
Lesdirecteursdeprojets ont besoin de budgets pour assurer la mise en uvre des
activits de leur projet.
Lescollecteursdefonds ont besoin de budgets pour accompagner la prsentation
de demandes de financement.
Lepersonnelchargdesfinances a besoin de budgets pour sassurer quil y a
suffisamment de fonds en banque pour couvrir les dpenses prvues.
Lesdonateursetbailleursdefonds ont besoin de budgets pour vrifier la faon
dont une organisation planifie de dpenser ses subventions.
Lespartenairesdelacommunaut ont besoin de budgets pour vrifier la manire
dont une organisation compte dpenser et collecter des fonds pour les projets
de leur communaut. Les informations peuvent tre diffuses et partages avec les
partenaires de la communaut, notamment par le biais de panneaux daffichage.
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2.5 chantillon de feuilles de calcul sur le budget
Illustration1
Le tableau ci-aprs montre une disposition standard dune feuille de calcul du budget des
dpenses. Lextrait dcrit les entres ncessaires pour un atelier de 4 jours pour 20 participants
avec 2 animateurs.
A B C D E F G
[D x E x F] H I
Rf. Description Type
d'unit No
d'unit
Quantit
Cot par
unit $
Cot total $
Notes
Code du
compte
1 Cot de l'atelier
1,1 Location de salle pour l'atelier
Jours 4 1 25 100
1,2 Frais des animateurs
Jours 4 2 100 800
1,3 Hbergement des animateurs
Nuits 5 2 50 500
1,4 Djeuners et rafrachissements
Dlgu 22 4 5 440
1,5 Manuels de cours
Dlgu 22 1 5 110
1,6 Chemises pour documents
Stagiaire 20 1 3 60
Sous total
2 010
Dautres colonnes ordinaires (non indiques dans lexemple ci-haut) incluent Notes et
Codes des comptes tel que dcrit en dtail ci-dessous.
A Rf. Ligne de rfrence utile si vous discutez le budget et si vous avez besoin dattirer lattention sur une ligne particulire dans la feuille de calcul du budget. Un budget bas sur lactivit est en gnral divis en sections, chacune ayant un sous-total des cots. Chaque bloc aura un numro unique, comme dans lexemple ci-dessus, dans lequel tous les cots relatifs latelier sont inscrits dans la section 1.
B Description Une petite description de chaque ligne dans le budget. Essayez dinclure les diffrentes entres sur une ligne distincte plutt que de fusionner les cots similaires.
C Type d'unit Il s'agit de la base des cots et des calculs. Le type dunit variera selon le poste budgtaire. Par exemple, la ligne 1.4 du tableau ci-dessus, le budget pour le djeuner est chiffr sur une base par dlgu. Voir ci-dessous pour dautres exemples de type dunit utiliser pour les diffrents postes budgtaires.
D No d'units Ceci dsigne le nombre dunits ncessaire pour le projet. Par exemple, dans le budget ci-dessus la ligne 1.4, nous avons besoin de repas pour 22 dlgus (20 stagiaires plus 2 facilitateurs).
E Quantit Ceci est utile lorsque plusieurs postes sont ncessaires. Par exem ple, la ligne 1.4 dans le tableau ci-dessus, nous avons besoin de djeuners pour 22 dlgus pour une dure de 4 jours, s'agissant d'un cours de 4 jours. la ligne 1.3, nous avons besoin de fournir lhbergement pour 2 facilitateurs. Alors qu la ligne 1.1 il est seulement ncessaire de louer une salle.
F Cot par unit Il sagit du cot de chaque unit tel quindiqu dans la colonne C. la ligne 1.4 nous voyons que le cot est de 5$ pour le djeuner et les rafrachissements pour chaque dlgu.
G Cot total Ceci est calcul en multipliant le No dunits X quantit X cot par unit. Le cot du djeuner et des rafraichissements pour les 22 dlgus pour chacun des 4 jours est donc de 5$ par dlgu, soit 440$ [22 X 4 X 5].
H Notes Une colonne de notes ou de commentaires est utile pour expliquer l'objet du poste et la manire dont le calcul des quantits a t effectu.
I Code Les codes utiliss dans les livres comptables de lorganisation (par comptable ex. tel que mentionn dans le plan comptable). Il peut tre utile dajouter une autre colonne qui reprend les dtails du code du donateur ou les rfrence des postes budgtaires, ceci simplifiant le transfert des sommes du budget celui du donateur et des bailleurs de fonds et selon les formats de rapports.
J Code des donateurs et bailleurs de fonds
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Typesdunit
Le choix du type dunit exige une rflexion minutieuse ntant pas toujours vident et
dpendant du cot normal des postes ou de leur prix. Voici une liste de vrification pour vous
aider choisir le type dunit
Postes ordinaires du budget : Exemples de types d'unit :Frais de personnel
Salaires, bnfices sociaux & impts Mois
Recrutement du personnel Annonce publicitaire
Formation du personnel Jours, personne
Indemnits (p. ex per diem) Jours, personne, voyage
Dpenses des bnvoles Session, personne, voyage
Frais de transport
Carburant & lubrifiants Kilomtre, mois
Assurance des vhicules Mois ou paiement forfaitaire selon le devis
Entretien des vhicules Kilomtre, mois
Tarifs ariens Voyage
Tarifs de bus/taxis Kilomtre, mois
Cots de distribution Kilomtre, voyage, mois
Administration du programme
Location de bureaux, lectricit et eau Mois
Assurance des bureaux Mois ou paiement forfaitaire selon le devis
Tlphone & fax Mois
Fournitures de bureau Mois (ou prciser selon le poste, par ex.
papier par rame, stylo par pice)
Abonnement au courrier lectronique Mois ou paiement forfaitaire selon le devis
Rparations & renouvellements Mois
Frais bancaires Mois
Honoraires d'audit Paiement forfaitaire selon le devis
Cots du projet
Location de salle Jours, mois
Frais de publicit Annonce publicitaire, paiement forfaitaire selon le devis
Publications/livres de rfrence Mois ou paiement forfaitaire selon le devis
Matriel de formation Stagiaire, ou spcifier par poste
Honoraires professionnels
(par ex. facilitateur, consultant) Jours
quipement (par ex. vhicule, ordinateur,bureau, etc.)
Hbergement Nuit
Restauration Personne, repas
Pice, selon le prix de base ou sommeforfaitaire selon le devis
Illustration2
Le tableau ci-dessous reprsente un budget des recettes et des dpenses.
Poste budgtaire Notes Montant en US$Recette (a)
Donateur et bailleur de fonds 1 200 000
Donateur et bailleur de fonds 2 600 000
Donateur et bailleur de fonds 3 2 000 000
Paiements/dpenses (b) 2 800 000
Achat de fournitures 325 000
Salaires 500 000
Loyer 400 000
Vhicule 100 000
quipement 1 200 000
Utilisation des services publics 75 000
Assurance 150 000
Voyage 50 000
2 800 000
East Africa Forum (EAF)Budget de l'anne 2010
i) Postebudgtaire
Le poste budgtaire est un classement gnral des recettes prvues et des paiements effectuer
au cours de lexercice financier. Normalement les recettes prvues devraient tre gales aux
sorties de fonds anticipes sous forme de paiements.
ii) Notes
Cest une bonne pratique dexpliquer de faon dtaille chaque poste budgtaire (les recettes
et les paiements). Par exemple ;
(a) Pendant lexercice financier 2010, East Africa Forum prvoyait de tirer ses revenus
des donateurs 1, 2 et 3. Il est important dinclure dautres formes de revenus sous ce
titre.
(b) East Africa Forum a huit catgories de dpenses tel que figure dans le budget. Les
versements anticips sont dun montant de 2.800.000 de dollars US.
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Manuel de la Gestion Financire
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iii) Montant
Il est important de toujours indiquer la devise de budgtisation. Si les rglements du (des)
donateur(s) exigent une devise diffrente de celle de la prsentation du rapport, il est important
dindiquer clairement le taux de change utilis dans le budget.
iv) Formatdurapport
Une bonne pratique consiste toujours veillez ce que les rapports refltent autant que
possible les postes/la classification budgtaire.
2.6 PrvisiondefluxdetrsorerieLa prvision de flux de trsorerie (ou le budget de caisse) est base sur les budgets des
recettes et des dpenses et sur le capital de lorganisation. Il est utilis par les gestionnaires
pour suivre la disponibilit de largent.
Alors que le budget des recettes et des dpenses indique si lorganisation couvre ses frais
pendant toute lanne, la prvision de flux de trsorerie indique si elle a assez dargent en
banque pour honorer tous ses besoins de paiements au fur et mesure quils apparaissent.
La prvision de flux de trsorerie essaie destimer les flux de trsorerie lintrieur et
lextrieur de lorganisation au cours de toute lanne par la ventilation du budget en des
priodes de temps plus courtes, normalement un mois. Ceci contribue alors identifier les
possibles pnuries de trsorerie et permet de prendre des mesures pour les viter, telles que :
demander des subventions des donateurs et des bailleurs de fonds plus tt ;
retarder le paiement de certaines factures ;
retarder certaines activits ; ou
ngocier une facilit temporaire de la caisse
2.7 CommentprpareruneprvisiondufluxdetrsorerieLes prvisions de flux de trsorerie montrent :
Quand largent sera reu et pay
Sil y a en banque/caisse un solde positif ou ngatif au cours de chaque mois de la
priode
Sil est ncessaire de planifier pour couvrir un dficit ou pour investir un surplus
Pour tablir une prvision de trsorerie, vous devez :
Utiliser le budget de lorganisation
Dcider quand chaque poste budgtaire sera reu ou pay. Certains peuvent tre reus
en un seul montant (par exemple une subvention), dautres peuvent tre pays parts
gales chaque mois (par exemple les salaires)
crire chaque poste et noter quand vous prvoyez que chaque poste sera reu ou pay,
sans tenir compte de la date laquelle il est d
Inclure, comme point de dpart, le solde prvu de la banque et de la trsorerie au dbut
de la priode
Calculer le montant de chaque mois en prenant :
i) Le solde douverture pour le mois
ii) Plus largent suppos rentrer au cours du mois
iii) Moins largent prsum sortir au cours du mois
iv) Cela correspond au solde laiss la fin du mois (et le solde douverture du mois
suivant)
Amliorer votre trsorerie en considrant sil y a de largent entrant qui peut tre
reu plus tt ou sil y a de largent sortant qui peut tre pay plus tard
Mettre jour la prvision au fur et mesure que de nouvelles informations sont disponibles
Illustration3
En utilisant lillustration 2 dans la section budget, supposez que EAF doit prparer une prvision
de trsorerie de 6 mois sur la base des notes suivantes :
a) Les accords de financement entre East Africa Forum et le donateur 1 prvoient le
financement complet en 2 versements gaux en janvier et juillet 2010.
b) De manire similaire, les accords de financement entre East Africa Forum et le donateur
2 prvoient le financement complet en 2 versements gaux en janvier et en juillet 2010.
c) Un dlai est prvu pour la ralisation des conditions de laccord avec le donateur 3. Le
financement budgtis est prsum tre reu en deux versements gaux lun au mois de
mai et lautre en octobre 2010.
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d) EAF prvoit de dpenser 50.000 dollars US par mois au cours des 6 premiers mois
delanne sur les salaires. Le Conseil dadministration de lEAF a adopt une
rsolution visant restructurer les niveaux actuels du personnel. Cela est sens
rduire les charges salariales actuelles 30.000 dollars US par mois. Cependant, il
a t planifi de dpenser 20.000 dollars US au mois de juillet 2010 pour la procdure
de restructuration.
e) EAF paie actuellement 20.000 dollars US par mois de loyer. Le bail actuel de 2 ans
expire en juin 2010 et EAF compte acheter un immeuble de bureaux en juillet 2010
pour un cot estim 280.000 dollars US.
f) EAF utilise aujourdhui deux vhicules qui ont t acquis il y a 5 ans. Le cot
estim de fonctionnement est de 15.000 dollars US par mois. La direction cherche un
financement externe pour acheter de nouveaux vhicules.
g) EAF prvoit de dpenser mensuellement 5.000 dollars US au cours des 6 prochains
mois pour lusage de services publics.
h) Selon le plan dapprovisionnement, lEAF envisage dacheter des fournitures dune
valeur de 50.500 dollars US en janvier 2010, de 150.000 dollars US en juillet 2010, le
solde tant donc de 124.500 dollars en octobre 2010.
i) Lquipement doit tre achet en 2 lots gaux en juin et en octobre 2010.
j) Lassurance est paye une fois par an en dcembre. La prvision pour lassurance de
2011 slve 200.000 dollars US et doit tre paye en dcembre 2010.
k) Les estimations des frais de voyage par mois sont de 12.500 dollars par trimestre
Les prvisions de trsorerie pour la priode de janvier juin 2010 seraient comme suit :
East A
frica Forum
Prvision d
e trsorerie pour les 6 m
ois de janvier juin 2010
P
RIO
DE
N
otes JA
N
FV
M
AR
A
VR
M
AI
JUIN
TO
TAL
Rentres d
'argent
Donateur et bailleur de fonds 1
(a) 100 000
100 000
Donateur et bailleur de fonds 2
(b) 300 000
300 000
Donateur et bailleur de fonds 3
C
1 000 000
1 000 000
Total des fond
s rentrant [B]
400 000
0 0
0 1 000 000
0 1 400 000
Sortie d
e fonds
Salaires
(d) 50 000
50 000 50 000
50 000 50 000
50 000 300 000
Loyer (e)
20 000 20 000
20 000 20 000
20 000 20 000 120 000
Frais d'exploitation des vhicules (f)
15 000 15 000
15 000 15 000
15 000 15 000 90 000
Utilisation des services publics
(g) 5 000
5 000 5 000
5 000 5 000
5 000 30 000
Achat de fournitures
(h) 50 500
50 500
quipem
ent (i)
600 000 600 000
Assurance
(j)
-
Voyage (k)
12 500
12 500
Total des fond
s sortant [C]
153 000
90 000 90 000
102 500 90 000
690 000 1 190 500
Rsum
Solde douverture [A
]
247 000
157 000 67 000
(35,500) 874 500
Plus total des fonds rentrant [B
]
400 000
1 000 000
Moins total des fonds sortant [C
]
153 000 90 000
90 000 120 500
90 000 690 000
Solde de clture prvu [A
+B
-C]
247 000
157 000 67 000
(35,500) 874 500
184 500
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Une rfrence aux conditions gnrales de Forum Syd
Approbation du budget (GC 3)
Le projet de budget convenu fait partie de laccord entre Forum Syd et lONG sudoise
et doit galement faire partie de laccord entre lONG sudoise et ses partenaires locaux.
Les conditions gnrales de Forum Syd exigent que si dimportantes divergences
apparaissent vis--vis des activits planifies, lorganisation doit alors consulter Forum
Syd. Toute modification de plus de 10% dans un poste budgtaire et autres changements
importants dans la direction du projet, de la dure ou du financement, doit tre
pralablement discute et approuve par crit par Forum Syd.
Un volet dautofinancement doit tre pay par lorganisation sudoise et doit reprsenter
au moins 10% du total du budget du projet. Il doit tre compos de fonds montaires
collects en Sude. Les biens matriels propres ou recueillis par lorganisation, ou la
valeur de son propre travail ne peuvent pas tre considrs comme faisant partie du
volet de son propre autofinancement. Il en va de mme pour les subventions provenant de
ltranger et les fonds provenant dautres subventions publiques.
3 Documents comptablesDes documents financiers justes sont la base de la gestion financire saine de toute
organisation.
3.1 Importance des documents 3.1.1 Information
Toutes les organisations doivent tenir des registres de leurs transactions financires afin de
disposer dinformations sur leur situation financire, comprenant :
Un rsum des recettes et des dpenses et de la manire dont ils sont affects dans
diverses catgories.
Le rsultat de toutes les oprations lexcdent ou le dficit, les recettes ou les
dpenses nettes.
Lactif et le passif ou ce que lorganisation possde, ou ce quelle doit des tiers.
3.1.2 Crdibilit
Les organisations finances par les donateurs et les bailleurs de fonds doivent tre
perues comme tant strictes dans leur gestion de fonds avoir des documents financiers
exacts favorise lintgrit, la responsabilisation, la transparence et vite la suspicion de
malhonntet.
3.1.3 Obligationjuridique
Il existe souvent une obligation lgale de tenir et de publier les comptes, et les organismes
des donateurs et les bailleurs de fonds exigent presque toujours des comptes vrifis comme
condition doctroi daide.
3.1.4 Planificationdelavenir
Bien que les informations sur la comptabilit financire soient historiques (c.--d. ayant eu
lieu), elles aident les gestionnaires planifier lavenir et mieux comprendre les oprations
de lorganisation. Des informations remontant deux ou trois ans permettent de distinguer
des tendances.
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3.2 Mthodes comptables Tenir une comptabilit signifie simplement llaboration de mthodes adquates pour
stocker les informations financires afin que lorganisation puisse montrer la manire
dont argent a t dpens et la provenance des fonds. Les documents comptables
peuvent tre conservs sous une forme manuelle c.--d. des livres comptables
ou sous une forme informatise dans un ou plusieurs programmes informatiques
comptables disponibles.
Il y a deux principales mthodes de tenue des comptes :
Comptabilit de caisse
Comptabilit par rgularisations
Les deux mthodes se distinguent de diffrentes faons, la diffrence principale tant
la manire dont elles abordent le calendrier des deux types de transactions financires :
Les oprations de trsorerie qui nont pas de dlai puisque la ngociation et
lchange dargent ont lieu simultanment.
Les oprations de crdit qui impliquent un laps de temps entre la passation du
contrat et le paiement dargent pour des biens ou des services.
En ralit, cela gnre des informations financires diffrentes et exige que lon
comprenne la base de la comptabilit pour mieux saisir les rapports financiers.
3.2.1 Comptabilitdecaisse
Cest la manire la plus simple de tenir des documents comptables qui nexige pas
davoir des connaissances approfondies en la matire. Les principaux aspects sont :
Les transactions de paiement sont enregistres dans un Livre de banque (ou de
caisse) au fur et mesure quelles sont effectues et les transactions entrent au fur
et mesure quelles sont reues.
Le systme ne tient compte daucun dlai et daucune facture qui pourrait tre
impaye.
Le systme ne tient pas automatiquement un registre de toute somme dargent due
des tiers (passif) ou devant tre paye lorganisation (actif).
Le systme ne peut pas enregistrer de transactions non financires telles quun don
en nature ou une dprciation.
En rsum, les registres produisent un Compte de recettes et de paiements pour une priode
donne. Cela indique simplement le mouvement de trsorerie lintrieur et lextrieur
de lorganisation ainsi que les soldes de trsorerie un moment donn.
3.2.2 Comptabilitparrgularisations
Ceci dsigne la tenue des comptes double entre qui fait rfrence la double
dimension de lenregistrement des transactions financires en reconnaissant quil y a
toujours deux parties concernes : le donateur et le receveur.
Les deux dimensions sont dsignes comme le dbit et le crdit. Ce systme est plus
avanc et exige des comptences en comptabilit pour tre tenu.
Les dpenses sont transcrites dans un Grand livre quand elles sont engages,
plutt que dtre consignes lorsque la facture est rellement paye ainsi que lorsque
les revenus sont gagns plutt que lorsquils sont reus.
En reconnaissant les obligations financires au moment o elles sont effectues au
lieu du moment o elles sont payes ou reues, cela vite le problme du dlai et
reflte mieux la situation financire.
Ce systme peut traiter toutes les varits de transactions et dajustements.
Le systme produit automatiquement des informations jour sur les actifs et le passif.
Ces documents fournissent un compte de recettes et de dpenses qui rsume toutes les
recettes et les dpenses engages au cours dune priode donne ainsi quun bilan qui
montre entre autres, les sommes dues lorganisation et celles que celle-ci doit aux tiers,
au dernier jour de la priode.
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Manuel de la Gestion Financire
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Manuel de la Gestion Financire
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3.3Documentsessentiels
Voici ci-dessous des exemples de documents essentiels
Livre de caisse/de banque
Rcpisss (recettes, paiements et journal)
Avance de fonds / Registre des avances
Relevs/Rapprochements bancaires
3.3.1 Livredecaisse
Cest le livre danalyse utilis pour garder la trace des transactions montaires qui ont lieu
dans une organisation. Dans ce livre, les rentres de fonds (ou les dpts) et les sorties de
fonds (ou les dcaissements) sont consigns.
Un livre de caisse est utilis pour enregistrer, classer et rsumer les transactions en espces
dune organisation dune faon qui permette chaque personne intresse par cette
information de prendre une dcision avise. Si le livre de caisse est bien tenu, lorsque
quelquun le consulte, il doit tre en mesure de dire quelle somme lorganisation avait (le
cas chant) au dbut dune priode donne, quelle somme est rentre (dpts) et quelle
montant a t pay (ou vers) ainsi que le solde ou la diffrence disponible un moment
donn. Un chantillon du livre de caisse est joint en annexe 1 .
3.3.2 Picescomptables
Une pice comptable est une preuve documentaire pour appuyer les transactions. Il y a trois
types de pices comptables.
Pice justificative de paiement elles sont utilises pour enregistrer les paiements et
les dpenses
Pice justificative de rception elles sont utilises pour enregistrer la rception en
espces ou par chque
Pice justificative de journal elles sont utilises pour enregistrer les transactions
autres que celles concernant les espces.
3.3.3 Avancedefonds/Registredesavances
Il sagit dun enregistrement qui montre les sommes avances, rembourses, comptabilises
ou encore en souffrance. Lavance de fonds au bureau est un montant fixe de trsorerie
disponible dans un bureau destin tre utilis pour les dpenses accessoires et diverses, tel
que lachat de produits utiliss au bureau tel du lait, du caf, du th, de la visserie, des prises,
le paiement des salaires des travailleurs temporaires, certains articles de papeterie, etc.
La trsorerie est accorde partir de lavance de fonds au bureau en utilisant dabord un
formulaire de demande approuv. Les diverses dpenses effectues en utilisant lavance de
fonds au bureau sont saisies et indiques sur une pice justificative des dpenses de la petite
caisse . Ces dpenses sont saisies dans le livre de caisse lors de la reconstitution de lavance
de fonds au bureau.
Les avances de fonds pour le voyage ou avance sont une somme demande par une personne
et mise disposition de celle-ci pour tre utilise lors dun voyage de terrain autoris et
planifi. La trsorerie pour le voyage planifi est remise en utilisant le formulaire davance
de fonds de voyage ou demande davance de fonds . Ceci est une avance de fonds ou avance
unique et la demande doit tre faite chaque fois quun voyage sur le terrain est planifi.
Lavance de fonds ou avance doit tre comptabilise en utilisant la pice justificative des
dpenses de voyage qui doit tre remplie, signe, soumise et approuve aussitt quune
personne revient dun voyage sur le terrain, tout solde de trsorerie, le cas chant, devant
tre remis. Se rfrer lannexe 2 pour un chantillon de formulaire davance devant tre
prpar sur une base priodique comme instrument permettant de suivre les avances non
rembourses.
3.3.4 RelevsBancaires
Un relev bancaire est un compte rendu dtaill conserv par la banque des transactions
financires, la disposition du client sur demande. Outre les dpts et les retraits du client, le
relev bancaire contient un enregistrement dlments tels que :
Les frais facturs par la banque pour le maintient du compte
Les intrts sur les prts et les dcouverts
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Les ordres de virements effectus par la banque pour le compte du client en application
les instructions crites dudit client
Les recouvrements directs faites par la banque pour le compte du client
Les chques impays quelle quen soit la raison.
3.3.5 tatderapprochementbancaire
Le rapprochement bancaire est un enregistrement rconciliant les diffrences entre le relev
bancaire et le livre de caisse. Veuillez vous rfrer lchantillon de rapprochement bancaire
joint lannexe 5. Le rapprochement bancaire sert aux fins suivantes ;
Vrifier lexactitude du livre de caisse et du relev bancaire avant la prparation de
ltat financier et des rapports.
Cest un outil de vrification interne des transactions bancaires qui permet au dtenteur
du compte de contrler et de rgler les contradictions qui surgissent entre le livre de
caisse du titulaire du compte et le relev bancaire.
Sassurer que des retards injustifis ne surviennent pas entre les dcaissements de
chque, les dpts et leurs rglements par la banque.
Sassurer de lencaissement exact indiquer dans le rapport financier.
Vrifier quil ny a pas derreur commise dans lenregistrement des transactions
bancaires, soit par le dtenteur du compte, soit par la banque.
Mettre jour le livre de caisse du titulaire du compte en ce qui concerne les paiements
effectus et les lments reus par la banque, qui apparaissent seulement sur le relev
bancaire mais pas dans les livres du titulaire du compte.
Illustration4-Lelivredecaisse
Le 1er janvier 2010, East Africa Forum disposait de 200 dollars US en espces et de 200.000
dollars US la banque. Au cours du mois, les transactions suivantes ont eu lieu.
a) Rceptiondetrsorerieprovenantdundonateuretunbailleurdefondsentre
danslabanque100.000dollarsUS au 5 janvier 2010
Dr Cr
Banque $100,000
Recette $100,000
b) Retraitdelabanqueverslapetitecaisse2.000dollarsUS au 10 janvier 2010
Dr Cr
Petite caisse $2,000
Banque $2,000
c) PaiementdedpensespartirdelabanqueSalairespays20.000dollarsUS au
15 janvier 2010, Chque 001
Dr Cr
Dpense $20,000
Banque $20,000
d) Paiementdesavancespartirdelapetitecaisse500dollarsUS chacun James,
Mike et Mary le 20 jan. 2010
Dr Cr
Avance James $500
Petite caisse $500
Avance Mike $500
Petite caisse $500
Avance Marie $500
Petite caisse $500
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e) Retrait/Liquidationdelavancevoyagede500dollarsUSau 25 janvier 2010
i) James Dpense 500 dollars US en intgralit
Dr Cr
Dpense $500
Avance $500
ii) Mike-Dpense450dollarsUS, remboursement la petite caisse 50 dollars US Dr Cr
Dpense $450
Petite caisse $50
Avance $500
iii)Mary-DpenseUS$600dollarsUS,remboursementpartirdelapetitecaisse
dedpenseexcdentaire
Dr Cr
Dpense $600
Petite caisse $100
Avance $500
Date
Chque
Pice
Description
BA
NQ
UE
P
ETITE
CA
ISS
E
D
PE
NS
ES
A
vance
DR
(E)
CR
(S)
SO
LDE
D
R (E
) C
R (S
) S
OLD
E
RE
CE
TTE S
alaires Voyage
1er janvier 10
PV001
Solde douverture
200 000
200
5 janvier 10
RV001
Reu des fonds du donateur et des bailleurs de fonds
100 000
300 000
200
100 000
10 janvier 10
PV002
Reconstitution de la petite caisse
2 000
298 000 2 000
2 200
15 janvier 10 0001
PV003
Salaires du m
ois de janvier 2010
50 000 248 000
2 200
50 000
20 janvier 10
PV004
Avance voyage Jam
es
248 000
500
1 700
500
20 janvier 10
PV005
Avance voyage M
ike
248 000
500
1 200
500
20 janvier 10
PV006
Avance voyage M
ary
248 000
500
700
500
25 janvier 10
JV 001 Liquidation des dpenses P
V004-James
248 000
700
500 (500)
25 janvier 10
RV002
Liquidation des dpenses PV005-M
ike
248 000
50
750
450
(500)
25 janvier 10
PV009
Liquidation des dpenses PV006-M
ary
248 000
100
650
600
(500)
TO
TAL
100 000 52 000
2 050
1 600
100 000 50 000
1 550 -
No
No
East A
frica ForumLivre de caisse du m
ois de janvier 2010
Les transactions apparaitront dans le livre de caisse de faon suivante:
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Notes
Date
Il doit sagir de la date laquelle le paiement est effectu. Il est important de maintenir un
mme format de date.
Numrodechque
Il doit sagir de la rfrence au numro du chque utilis pour faire le paiement. Les chques
annuls doivent tre rpertoris et mentionns comme tant annuls.
Numrodelapice
Il sagit de la rfrence au numro de la pice justificative utilise pour soutenir le paiement.
Une bonne pratique est que les pices doivent tre pr-numrotes en srie. Toute annulation
de pice doit tre clairement dsigne comme tant annule et conserve dans le fichier des
pices justificatives.
Description
Ceci est la description des paiements. La description doit tre concise et suffisamment explicite.
Banque
La banque doit avoir trois sous-colonnes. La colonne de dbit montrant les fonds entrant,
la colonne de crdit montrant les fonds verss et la colonne du solde courant qui montre la
situation de la banque tout moment. La colonne de la banque doit tre le reflet exact de ce
qui a lieu dans la banque.
Petitecaisse
La colonne de la petite caisse doit avoir trois sous-colonnes. La colonne de dbit montre les
fonds entrant, la colonne de crdit montre les fonds verss et la colonne du solde courant
qui montre le solde de la petite caisse tout moment. Le solde de la petite caisse doit tout
moment avoir un solde similaire celui disponible dans la petite caisse relle (dans la caisse).
Recette
Chaque rception de trsorerie dune source externe affiche dans la banque (dbit/entrant)
doit tre indique comme une recette. La contribution non montaire (contributions en nature)
ne doit pas tre affiche dans le livre de caisse.
Dpenses
Tout frais pay partir de la trsorerie bancaire ou de la petite caisse doit tre affect au poste
de dpense particulier. Dans la reprsentation ci-dessus, les frais pays (voyage et salaires)
sont affects dans les colonnes particulires. la fin du mois (la priode de rfrence), le
rsum total des dpenses effectues est rsum sur la ligne indique Total . Dans cette
illustration, le total des dpenses au titre de salaires est de 50.000 dollars US alors que les
dpenses relatives aux voyages pour le mois sont de 1.550 dollars US.
Avances
Cette colonne est un rsum des avances accordes et des retraits/liquidations distincts.
Dans le cas o il y a une quelconque avance en suspend, un rsum de telles avances doit
tre prpar.
Rfrence particulire aux conditions gnrales de Forum Syd
Demande et versement de fonds (CG 6)Les CG de Forum Syd exigent que les subventions approuves soient payes en avance par
Forum Syd conformment aux notes de dbit dorigine condition que le rapport prescrit
sur toute subvention/paiement partiel antrieur ait t reu. Chaque note de dbit de fonds
doit tre accompagne dune prvision financire de lutilisation des fonds pendant la
priode couverte par la note soumise.
Comptabilit financire (GC 9)
Pour les subventions transfres aux organisations cooprantes locales, les ONG sudoises
doivent sassurer de ce que lorganisme bnficiaire dans le pays du projet tient des livres
exacts et complets et que lorganisme va utiliser et faire rapport de la subvention sudoise
conformment au budget et aux plans dactivits convenus.
Les organismes bnficiaires dans les pays du projet doivent se conformer aux rglements
nationaux gnralement accepts en matire de comptabilit et dimposition. Il est possible
de dduire les frais dclars de la tenue des livres. Il doit y avoir des pices justificatives
compltes pour vrifier les cots dans un projet.
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Manuel de la Gestion Financire
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4 RapportfinancierLes rapports financiers sont ncessaires principalement ceux qui sont responsables de la
gestion de lorganisation ainsi quaux organismes actuels et potentiels des donateurs et des
bailleurs de fonds ; cependant, les personnes responsables de la gestion financire dune
organisation doivent aussi rendre compte de leur gestion un grand nombre de parties
concernes.
Le tableau ci-dessous est un rsum des principaux destinataires des rapports et la raison
pour laquelle ils ont besoin de cette information.
Partie concerne Pourquoi en ont-ils besoin ?
Le personnel du projet Pour savoir quel montant et quelles ressources sont disponibles pour leur projet et la somme ayant jusqu'ici t dpense.
Les gestionnaires Pour veiller la faon dont les fonds du projet sont utiliss, en particulier par rapport au plan initial. Pour les aider planifier lavenir.
Pour sassurer quil y a suffisamment de fonds la banque pour acheter les produits dont lorganisation a besoin pour raliser ses projets/programmes.
Le conseil d'administration Pour veiller la faon dont les ressources sont utilises pour raliser les objectifs de lorganisation.
Pour sassurer que leurs subventions sont utilises comme convenu et que les objectifs du projet sont en cours de ralisation. Pour rflchir la question d'un soutien futur une organisation.
Le gouvernement Pour sassurer que lorganisation paie tout impt d et quelle nabuse pas du statut dorganisation but non lucratif .
Les bnficiaires du projet Pour savoir ce que cote de fournir les services dont ils bnficient et pour dcider de si cela est un apport de qualit pour leur communaut.
Le grand publique Pour savoir ce que lorganisation reoit et dpense au cours de lanne et ce quoi largent est destin.
Le personnel chargdes finances
Les donateurs et lesbailleurs de fonds
4.1 tat du budget et demande davance Sur une base priodique (mensuelle ou trimestrielle) selon les exigences de la production de
rapports, un rapport qui rassemble le budget, les dpenses dans le livre de caisse, le relev
de flux de trsorerie et le rapprochement de solde de trsorerie porte de main peut tre
ncessaire. Ce rapport est divis en sections principales suivantes :
I. Section budget a) Code de Compte il sagit dune liste des postes budgtaires conformment aux plan
comptable de lorganisation. Certaines organisations peuvent ne pas avoir une codes
comptable complte ; dans ce cas la classification des cots existants peut tre applique.
b) Elments de poste budgtaire il sagit de la description du code de compte de (a) ci-
dessus.
c) Budget approuv il sagit du budget consolid approuv pour lanne
II. Section dpenses d) Dpenses cumulatives prcdentes il sagit de la somme de toutes les dpenses de la
priode prcdente lexclusion de celles de la priode vise par le rapport.
e) Dpenses courantes il sagit de dpenses de la priode vise par le rapport telles
quelles apparaissent dans le livre de caisse de la priode considre.
f) Total dpens jusqu ce jour ceci est la somme totale des dpenses cumulatives
prcdentes, plus les dpenses actuelles c.--d. colonne (d) plus colonne (e)
g) Solde budgtaire il sagit de la diffrence entre le budget approuv et le total des
dpenses jusqu cette date c.--d. colonne (c) et (f).
III. Section projection de trsorerie Il sagit du flux de trsorerie prpar pour couvrir les dpenses prvues pour les priodes
ultrieures. Cela peut tre mensuel, trimestriel ou nimporte quelle autre priode convenue.
Une bonne pratique est de limiter la priode de prvision de flux de trsorerie de 3 6 mois
tant donn quil peut tre difficile de prvoir correctement les besoins de flux de trsorerie
au-del de 6 mois.
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Manuel de la Gestion Financire
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IV. Section rconciliation du solde du fonds Il sagit dun rsum de la rconciliation de tous les reus du total de paiements, de la
prvision des besoins de trsorerie, de la trsorerie en caisse et des demandes de trsorerie
supplmentaire attendus.
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Notes Les postes budgtaires et les montants sont affichs comme ils apparaissent dans le
budget annuel 2.800.000 dollars US.
Le cumulatif des priodes actuelles et prcdentes est de zro car il sagit de la
premire priode du rapport.
Le mois actuel est le rsum du total de chaque catgorie de dpense telle que
mentionn dans le livre de caisse, dans ce cas 51.550 dollars US.
Le total dpens jusqu ce jour est la somme du cumulatif des priodes prcdentes
plus le mois actuel c.--d. 0 + 51.550 = 51.550 dollars US
Le solde budgtaire, le budget approuv moins les dpenses effectues jusqu ce
jour c.--d. (2.800.000 51.550) = 2.748.450 dollars US
Les prvisions pour les 3 prochains mois (fv. Mars et avril 2010) = 237.500 dollars
US. Ceci est conforme avec les prvisions de flux de trsorerie.
4.2 Relev comptables annuels La plupart des organisations, mme les plus petites, produisent un relev la fin de leur
exercice financier, pour tablir un rapport de ce quelles ont ralis avec les fonds qui leurs
ont t allous. Ces rapports sont prsents de deux manires principales :
4.2.1 Lecomptederecettesetdepaiements
Le compte des recettes et des paiements (parfois appel compte de trsorerie ) prsente
un rsum de lensemble de largent en espces et de la trsorerie provenant de la banque
qui rentre (recettes) et qui sort (paiements) pendant lanne prcdente. Cest la forme
la plus simple de relev comptable. Les articles achets pour une utilisation plus long
terme, par exemple les vhicules ou les ordinateurs, sont mentionns ct des articles
quotidiens comme le loyer et les salaires. (Voir lexemple du compte des recettes et des
paiements dans lannexe 7).
Toutes les informations relatives au compte des recettes et des paiements proviennent des
livres de lorganisation elle-mme. Ils prsentent:
Le montant en liquidits et la banque au dbut de lanne
Plus largent reu (recettes)
Moins largent pay (paiements)
Le montant en liquidits et la banque la fin de lanne.
Il ne montre pas sil y a un excdent ou un dficit mais seulement largent qui reste. Le
compte de recettes et de paiements est normalement produit par les petits groupes avec une
activit unique et un personnel rduit. Son rel avantage est quil peut tre prpar par une
personne qui na pas eu de formation en technique comptable.
4.2.2 Comptederecettesetdedpenses
Le compte de recettes et de dpenses est un relev comptable annuel prsentant ce qui sest
pass pendant la dernire anne. Il montre les montants en liquidits et en banque mais aussi
dautres postes. Par exemple, un montant d pour paiement au cours de lanne (notamment
les frais de tlphone exceptionnels la fin de lanne) sera inclus, mme sil na pas encore
t pay. Cela signifie que le compte montre les recettes et les dpenses de 12 mois complets
et peut tre compar avec le budget et les relevs comptables de lanne prcdente.
4.3 RapportauxdonateursetauxbailleursdefondsIl convient de rappeler que les agences donatrices sont elles mmes responsables vis--vis
des actionnaires, (administrateurs, gouvernement, contributeurs, etc.) et elles comptent sur
ces derniers pour avoir les informations dont elles ont besoin. La responsabilit financire
ncessite que vous dmontriez aux donateurs que leurs fonds sont utiliss pour lobjectif
auquel ils sont attribus. Le point de rfrence est que la demande et les lignes directrices
du fonds original sont dhabitude fournies au moment de la confirmation de la subvention
et que le contrat ou laccord soit sign par les deux parties. Il est important de se conformer
aux conditions et dhonorer les dates butoir pour le rapport afin de gagner la crdibilit et
encourager la confiance, et de sassurer que votre subvention vous parvienne temps.
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Il est toujours important de vrifier ce dont vous avez convenu de raliser en tant que partie
de laccord du financement de chacun de vos donateurs et bailleurs de fonds. Les conditions
imposes par les donateurs et les bailleurs de fonds varient normment mais peuvent inclure :
Desrapportsdtatdavancement la frquence, le format et le style des rapports. Ils
sont gnralement trimestriels afin de concider avec la dlivrance des versements de la
subvention.
Ampleuretaffectationdesfonds le but de lutilisation ou de la non utilisation des
fonds ; si les fonds peuvent tre reports dun exercice financier un autre.
Fraisadministratifsgnraux les postes spcifiques qui sont accords ou exclus, ou
un pourcentage limit bas sur la subvention totale.
Lespostescldubudget des classifications spcifiques des chapitres/comptes du
budget qui correspondent la demande dorigine de la subvention.
Politiquedevirement comme par exemple la permission (ou par un autre biais), pour
le transfert de surplus dans le budget dun chapitre un autre et dans ces limites.
Mthodesdecompte cumulatives ou compte de la caisse.
Comptesetintrtsbancaires des comptes bancaires spars sont exigs par certains
donateurs et les bailleurs de fonds, faute de quoi ils ne permettent pas de garder les
intrts gagns sur les sommes investies.
Politiquedesactifsimmobiles la manire de traiter des actifs immobiles acquis avec
une subvention.
Auditexterne certains donateurs et bailleurs de fonds exigent un audit externe distinct.
4.4 Rapport au gouvernement Le gouvernement demandera une information complte relative aux taxes et la cration
dactivits de dveloppement renforant les efforts du gouvernement.
4.5 Rapportauxbnficiaires
La majorit des organisations reconnaissent la ncessit dune comptabilit oriente vers le
bas. Pour participer entirement au travail dune organisation, les bnficiaires ncessitent un
accs linformation concernant ses programmes, ressources et activits. Une transparence
et une responsabilit des bnficiaires accrues comportent plusieurs atouts dont :
Le renforcement de la confiance et du respect entre le personnel et les bnficiaires de
lorganisation ;
Lamlioration de la qualit des dcisions du projet/programme, les bnficiaires
fournissant un compte-rendu sur la manire dont les fonds sont dpenss.
Lencouragement des bnficiaires prendre leur propres dcisions ; et,
La rduction des risques dinefficacit et de fraude.
Lintroduction de ce niveau de transparence financire peut naturellement rencontrer certains
obstacles, tel qualourdir davantage la charge du personnel dj trs occup. Cependant,
si cela est effectu dune manire rflchie, les avantages dpassent gnralement de loin
les cots. Certaines ides de la bonne pratique sur la manire de faire rapport, de manire
pratique, aux donateurs et aux bailleurs de fonds incluent :
La facilitation de la comprhension de linformation en utilisant des prsentations
graphiques.
Lutilisation de tableaux daffichage lextrieur des bureaux pour le budget. Affichez
les montants des fonds disponibles pour chaque domaine et une mise jour mensuelle
des dpenses.
4.6 Qualits de linformation sur une bonne comptabilit 4.6.1 Lapertinence
Les informations fournies doivent satisfaire les besoins des utilisateurs en termes
dinformation. Dans le cas de la comptabilit dune entreprise, il est vident quun large
ventail dinformations sera ncessaire pour satisfaire un large ventail dutilisateurs.
4.6.2 Unevisionexhaustive
La comptabilit dune organisation doit prsenter une image exhaustive de ses activits.
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4.6.3 Lacomprhension
Linformation peut tre difficile comprendre si elle est parcimonieuse (insuffisante en
quantit et en grandeur) ou incomplte ; cependant, trop de dtails sont galement un
inconvnient pouvant entraver la comprhension.
4.6.4 Lafiabilit
Linformation sera plus fiable si elle est vrifie de manire indpendante. La bonne pratique
veut que les auditeurs qui vrifient les comptes soient indpendants de lorganisation et
possdent une qualification confirme.
4.6.5 Lobjectivit
Linformation doit tre aussi objective que possible. En particulier, dans le cas o des
intrts conflictuels existent et quune prsentation impartiale est ncessaire.
4.6.6 Larapiditdesdlais
Lutilit de linformation dcrot si elle nest diffuse que longtemps aprs la priode
laquelle est fait rfrence. La longueur de ce dlai dpend des circonstances : la direction
peut ncessiter des informations frquentes sur les mouvements de trsorerie afin de grer
lorganisation de manire efficace. Cependant, les donateurs sont gnralement satisfaits
de voir que les comptes sont produits priodiquement conformment laccord sign.
4.6.7 Lacomparabilit
Linformation doit tre produite de manire cohrente pour permettre que des comparaisons
valides soient faites avec des informations provenant dautres sources (par exemple, les
comptes dorganisations similaires).
Une rfrence aux conditions gnrales de Forum Syd
Rapports aux rsultats (GC 9)
Les ONG sudoises doivent prsenter annuellement un rapport financier informant
sur lutilisation totale de la subvention accorde. La direction de lorganisation en
est responsable. Les rsultats doivent tre compars avec le budget consenti et doivent
prsenter, lorsque cela est applicable, le rsultat cumul (si le projet est gr pendant plus
dune anne). Lintrt gnr doit tre spcifi.
Les frais du personnel : lorsque les frais de rmunration/salaires sont inclus dans un
projet, le rapport financier doit montrer les principes utiliss pour la rpartition des frais de
rmunration/salaire. Des routines fiables doivent exister permettant le contrle et laudit
de toutes les heures de travail imputes un projet/programme. Les frais de rmunration/
salaire doivent tre nots rgulirement durant la mise en uvre dun projet afin den
favoriser le bon contrle.
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5 Contrles internesLes contrles financiers (ou internes) sont essentiels pour tout groupe ou toute organisation.
Ils aident lorganisation empcher les erreurs et la possibilit de vol. Plus important
encore, les contrles financiers aident prserver les rputations. Lquipe de direction et
de gestionnaires est appele sassurer que de bons contrles financiers sont mis en place.
Enquoiconsistentlescontrlesfinanciers?
Les contrles financiers sont des systmes financiers et systmes de gestion visant
protger la proprit dune organisation et rduire le risque derreur et de vol.
5.1 Principe de contrle de la trsorerie Largent en espces reprsente la plus importante des liquidits des actifs, par consquent il
est le plus sujet au dtournement. Pour cette raison, la mise en place de contrles internes
gnraux sur la rception de largent, sa maintenance et son remboursement est cruciale.
Les risques lis largent en espces sont le vol et la perte ou le remboursement de largent
sans document ou sans autorisation appropris, les frais de quittance/remboursements
inexacts, (codes ou comptes de la source inexacts), les remboursement non conformes aux
rglements des donateurs.
Gardez le minimum dargent en espces ncessaire pour un fonctionnement efficace.
Notez tous les postes reus ou pays dans un carnet de caisse immdiatement aprs
que la transaction ait eu lieu.
Dlivrez des reus numrots pr-imprims, libells au nom de lorganisation, pour
tout argent comptant reu, et conservez-en une copie.
Exigez un reu et conservez-le, pour tout montant pay en espce.
Gardez largent dans un lieu sr de prfrence dans une caisse qui se ferme cl et
qui est garde dans un coffre-fort. Si cela nest pas le cas, utilisez une armoire ou un
tiroir qui se ferme cl.
Un cadre suprieur doit compter rgulirement largent liquide et vrifier quil
concorde avec le livre de caisse. Ce cadre et le trsorier doivent signer le livre
de caisse pour confirmer que les comptes ont t effectus.
Une personne autre que le trsorier doit autoriser les grands paiements ou les paiements
inhabituels. Fixez un plafond pour lequel le trsorier doit obtenir lapprobation dun
directeur.
La personne responsable de la trsorerie (le trsorier ) ne doit pas tre charge
dautres livres de comptes.
Le trsorier doit vrifier rgulirement la somme dargent restante et informer un cadre
suprieur si cette somme est suffisante pour les oprations quotidiennes.
Accordez la responsabilit une personne pour vrifier largent en espces
tout moment. Lorsquune nouvelle personne est charge de cette responsabilit les deux
personnes doivent convenir et signer le solde de largent.
5.2 Principe du contrle bancaire Enregistrez les comptes bancaires au nom dun groupe ou dune organisation, jamais au
nom dun individu.
Informez la banque que toutes les demandes de retraits (chques, par exemple) doivent
tre signes par deux personnes. Parfois, il est plus pratique de demander deux
signataires parmi les trois personnes dsignes .
Ne jamais signer de chques blancs, ou sattendre ce que dautres ne le fassent.
A chaque fois que le relev bancaire est reu (ou que le carnet de banque est mis
jour), vrifiez que les tats bancaires de lorganisation dans le livre de caisse/banque
sont conformes ce dernier.
Utilisez autant que possible les paiements par chque afin dviter davoir de grandes
sommes dargent en espces.
Transfrez les grandes sommes par des transferts bancaires dun compte un autre.
Dposez largent en espces la banque aussi souvent que possible, afin dviter de
garder de grandes sommes dans les locaux. Dans les zones rurales, ceci ne peut pas
tre effectu trs souvent. Il convient alors davoir recours aux personnes qui se
rendent en ville o se trouve la banque pour y dposer les fonds. Les chques peuvent,
parfois, tre demands afin dviter laccumulation de grandes sommes dargent. Si
largent en espces est utilis, il doit tre gard e