File send ktdn

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCHuman Resource Management

Trình bày: Mai Thu Ph��ng

Email: [email protected] � 2

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Môn học gồm 3 phần lớn và được tìm hiểu trong 9 chương

1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

2. Hoạch định nguồn nhân lực

3. Phân tích công việc

4. Quá trình tuyển dụng

5. Đào tạo và phát triển

6. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

7. Trả công lao động

8. Quan hệ lao động

9. Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

Page � 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NNL

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị NNL

1.2. Quá trình phát triển của quản trị NNL

1.3. Các học thuyết quản trị NNL

1.4. Những nội dung của quản trị NNL

1.5. Tổ chức bộ máy quản trị NNL

1.6. Những thách thức với quản trị NNL tại Việt Nam

1.7. Các văn bản pháp lý liên quan đến quản trị NNL

Page � 4

1.Phần giảng bài trên lớp 60%

2. Phần seminar của sinh viên: 40%

Lớp học chia làm nhiều nhóm, mỗi nhóm tối đa 11 sinh viên.

Mỗi nhóm trình bầy phần của mình không quá 15 phút, tiếp theo là phần phản biện của các nhóm khác và nhận xét của giảng viên.

Thời gian tối đa của mỗi nhóm không quá 45 phút.

3. Cấu trúc điểm tổng kết môn học

25% quá trình, 25% giữa kỳ, 50% thi cuối kỳ.

PHÂN BỔ THỜI LƯỢNG MÔN HỌC

Page � 5

ĐỐI TƯỢNG VÀ MỤC TIÊU

� ĐỐI TƯỢNG

– Sinh viên Đại học

– Các nhà quản lý

� MỤC TIÊU

– Biết những kiến thức, kỹ năng HRM căn bản

– Phát triển khả năng phân tích, giải quyết các vấn đề HRM trong thực tiễn

� Trong tất cả các nhiệm vụ quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất

Page � 6

TÀI LIỆU HỌC TẬP

� Tài liệu bắt buộc

1. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM

2. Trần Kim Dung (2009), Bài tập Quản tr ị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

� Tài liệu tham khảo

1. Bộ lao động - thương binh và xã hội (2006), Bộ luật lao động, Chế độ tiền lương và bảo hiểm xã hội 2006, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

2. Martin Hilb (2000), Quản tr ị nhân sự theo quan đ iểm mục tiêu, NXB Thống kê, Hà Nội.

3. George T Minkovich, John W. Boudreau (2005), Quản tr ị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

4. Fisher (2005), Human Resource Management, 6th edition, Cengage Learning, ISBN: 0618527869

Page � 7

THẢO LUẬN

1. Anh chị hiểu như thế nào về quản trị?

2. Anh chị biết gì về quy tắc 4M? Theo anh chị chữ M nào là quan trọng nhất? Tại sao?

3. Theo anh chị tại sao các doanh nghiệp cần phải có phòng nhân sự?

4. Anh chị hiểu như thế nào về công ty đa quốc gia và hoạt động QTNNL trong các công ty này?

Page � 8


� Nguồn nhân lực kh ác vớ i nguồn lực kh á c trong doanh nghiệp: đó là bản chất con người.

� QTNNL khó khăn, phức tạp hơn so với các nguồn lực khác.

�QTNNL là hệ thống các triết l�, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

� Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực:

– Sử dụng hiệu quả để tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức.

– Đáp ứng nhu cầu, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân

Page � 9


�Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác.

– Về mặt kinh tế: giúp DN khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực.

– Về mặt xã hội: đó là quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao giá trị con người, giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.

Page � 10

1.2. Quá trình phát triển của quản trị NNL

Page � 11

1.3. Các học thuyết quản trị NNL

X

- Con người không thích làm việc - Con người không muốn nhận thêm trách nhiệm- Con người không đáng tin cậy

Y

- Con người

không phải không thích làm việc - Con người có thể muốn nhận thêm trách nhiệm- Con người có thể đáng tin cậy

Z

- Chế độ tuyển dụng suốt đời- Giao việc & uỷ quyền- Đào tạo theo diện rộng- Ra quyết định, chịu trách nhiệm tập thể- Lương bình quân, phúc lợi & thăng tiến theo thâm niên công tác

X

- Con người không thích làm việc - Con người không muốn nhận thêm trách nhiệm- Con người không đáng tin cậy

Page � 12

Text in here

THU HTHU HÚÚT T

ĐÀĐÀO TO TẠẠO, O, PHPHÁÁT T TRITRIỂỂNN

DUY TRDUY TRÌÌ

1.4. Những chức năng, nội dung của QTNNL

Page � 13

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QTNNL

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

7. Chính sách, chiến lược quản trị con người trong tổ chức

Dài hạnNgắn hạn và trung hạn6. Định hướng hoạt động

Nhà nước, tổ chức và DN trên cơ sở quyền lợi con người

Nhà nước, tổ chức và DN

5. Thiết lập chính sách, thủ tục cán bộ

Quản trị + con người + công nghệ kỹ thuật

Công nghệ + kỹ thuật + quản trị

4. Cơ sở của năng suất, chất lượng

Quan hệ hợp tác bình đẳng hai bên cùng có lợi

Quan hệ thuê mướn lao động

3. Quan hệ giữa nhân viên và DN

Lợi ích của tổ chức và cá nhân nhân viên

Lợi ích của tổ chức, DN2. Mục tiêu quan tâm hàng đầu

Con người là vồn quý, là NNL cần đầu tư phát triển

Lao động là yếu tố chi phí đầu vào

1. Triết lý về con người trong DN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

(Human Resource Management)

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

(Personel Management)

Sự khác biệt

Page � 14

Text in here

CCƠƠ CH CHẾẾ TTỔỔ CH CHỨỨCC

VVĂĂN HN HÓÓA A TTỔỔ CH CHỨỨCC

QUQUẢẢN TRN TRỊỊ NGUNGUỒỒN N

NHNHÂÂN LN LỰỰCC

CHÍNH TRỊ, PHÁP LÝ

CÔNG NGHỆ, TỰ NHIÊN

KIN

H TẾ, X

Ã HỘ

I

Các yếu tố tác động đến QTNNL

Page � 15

Mô hình QTNNL ở Việt Nam

�Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung

Tổ chức lao động theo khoa học, định mức và tiền lương

�Trong thời kỳ đổi mới kinh tế

– Chế độ làm việc suốt đời: Hợp đồng lao động

– Hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước quy định: Mỗi doanh nghiệp tự chịu trách nhiệm trả lương cho người lao động không được thấp hơn MLTT cho từng vùng và đối tượng theo quy định.

– Hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động: phát triển đầu tư cá nhân

Page � 16

1.5. Tổ chức bộ máy quản trị NNL – Phòng nhân sự

1.Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực.

2.Thực hiện hoặc phối hợp cùng lãnh đạo, các phòng ban khác thực hiện chức năng, hoạ t động quản tr ị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

3. Cố vấn cho lãnh đạo kỹ năng quản trị.

4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực.

Page � 17 Page � 18

1.6. Những thách thức với QTNNL tại Việt Nam

� Môi trường bên ngoài

– Sự thay đổi môi trường kinh doanh trên thế giới

– Internet

– Toàn cầu hoá

– Luật pháp

– Thiếu lao động lành nghề

� Giải pháp: Quản trị thay đổi và áp dụng thành tựu cách mạng thông tin

� Môi trường bên trong

– Nâng cao năng lực cạnh tranh

– Công nghệ kỹ thuật

– Văn hoá tổ chức

– Tái cấu trúc

– Nhóm tự quản

� Giải pháp: Phát triển chiến lược nguồn nhân lực & môi trường văn hoá

� Cá nhân

� Giải pháp: Phát triển và áp dụng các kỹ năng QTNNL

Page � 19

NHỮNG SAI LẦM TRONG QTNNL

3

Thiếu chiến lược đầy đủ về quản trị nguồn nhân

lực

4

Đánh giá không đúng về giá trị nguồn

nhân lực

2

Nhận thức không đầy

đủ về nguồn nhân

lực

1

Tư duy không đúng về nguồn

nhân lực

3

Thiếu chiến lược đầy đủ về quản trị nguồn nhân

lực

2

Nhận thức không đầy

đủ về nguồn nhân

lực

1

Tư duy không đúng về nguồn

nhân lực

Page � 20

Th� nh�t, t� duy không đúng v� qu�n tr� � Đ.tượng thuê mướn

� Nhân viên thụ động

� Nhân viên - công cụ

� Không có khái niệm cống hiến, nghiên cứu, cải tiến.

Tư duy về quản trị

Nhân viên là phụ thuộc

Nhân viên là chủ thể

• N.viên đề cao, • T.cực, chủ động.

• Kkhích K.quả sáng tạo

• Doanh nghiệp là cộng đồng thân thiện.

• Q.lực tập trung LĐ• N.viên-c.cụ lợi

nhuận• Chú ý đến cống hiến • Không chú ý q.lợi• T.trung áp chế NV• Kh. giữ được t.năng

• Q.lợi NV chú trọng • C.sách –l.ích chung.• Có tính dân chủ; • Quản lý phân cấp, • Chú trọng h.quả

c.việc

X.hiện hội đồng

• Ít người làm thực

• Nhiều người chơi

• Q.định tập thể

• Không thu hút được tài năng

• N. viên là trung tâm,

• Q.lý g.đình

• Nhân viên trung tâm,

• Q.lý tập thể

• Tập thể là trung tâm

• Q.lý tập thể

Page � 21

Th� hai, nhn th�c không đy đ� v� nhân viên

3

Cần chia sẻ, khuyến

khích và tôn trọng những đóng góp có thể là thành hoặc bại của

nhân viên

4

Đánh giá chất lượng

lao động cho từng người, trả công phù hợp là công

việc phải được quan

tâm

Tiền công và tiền lương chưa phải là đầy đủ;

2

1

Người tài cần đến tổ chức và tổ chức cũng

cần đến người tài (Công ty: Săn đầu

người).

Page � 22

• Bằng cấp - ý nghĩa ban đầu

• Ít chú ý tới việc đào tạo

• Bổ nhiệm -chuyển công tác

• Thuê suốt đời• Ổn định nhân viên là quan

trọng• Bằng cấp, chứng chỉ ít quan

trọng• Chi phí đào tạo đáng kể

• Bổ nhiệm ngay trong DN

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ

MỞ(Mỹ)

ĐÓNG(Nhật)

• Gìn giữ k/nghiệm nội bộ

• Ngăn dòng chảy k/ng.

BẰNG CẤP LÀ TỐI THIỂU, THỨ YẾU

• Cơ động hoá rất cao

• Duy trì chuyên môn

Bằng cấp – Quyết định: tuyển dụng, bổ nhiệm, đãi ngộVIỆT NAM

Th� ba, không có chi�n l� c t�ng th� qu�n tr�

Page � 23

Sức lao động là hàng hóa, chỉ có loại hàng hóa này mới tạo ra giá trị thặng dư nhưng tài năng không được cho là

tài sản.

Nhân viên lành nghề, có kỹ thuật;

ban lãnh đạo có khả năng, chuyên môn

giỏi phải được coi là một tài sản vô hình của doanh nghiệp

Thứ tư, không xác định được giá trị nguồn nhân lực

Page � 24

1.7. Các văn bản pháp lý liên quan đến QTNNL

� Bộ Luật Lao động

� Luật Bảo hiểm xã hội

� Luật thuế TNCN

� Quy định về nội quy và an toàn lao động

� Luật Công đoàn

� ......

Page � 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

�QTNNL là hệ thống các triết l�, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

�Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực:

– Sử dụng hiệu quả để tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức.

– Đáp ứng nhu cầu, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân

�Chức năng QTNNL: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì

�Thách thức và sai lầm trong QTNNL tại Việt Nam hiện nay

Page � 26

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

2.1. Khái niệm

2.2. Quan điểm tổng thể và chiến lược quản trị NNL

2.3. Quá trình hoạch định NNL

Thảo luận:

1. Theo anh chị tại sao phải dự báo nhu cầu nhân sự và đưa ra các kế hoạch tuyển dụng nhân sự?

2. Theo anh chị nguồn nhân lực ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?

Page � 27

2.1. Khái niệmHoạch định là:

�Quá tr ình suy ngh ĩ về tương lai phía trước của doanh nghiệp

�Phương pháp giải quyết khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát tri ển theo m ụ c ti ê u mong mu ốn thông qua hành động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trước.

�Quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách, chương trình đảm bảo cho DN có đủ NNL vớ i c ác ph ẩm ch ấ t, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.

Nhằm:

�Giảm tối đa bất trắc, rủi ro

�Giảm bớt các sai lầm và lãng phí.

Giúp cho doanh nghiệp:

� Thấy r õ được phương hướng, cách thức quản tr ị nguồn nhân lực của mình.

� B ả o đ ả m cho DN t ì m đ ư ợ c đ ú ng ng ư ờ i, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết

� Linh ho ạ t đ ố i phó với những thay đổi trên thị trường.

Page � 28

2.2. Quan điểm tổng thể và chiến lược QTNNL

� Quan điểm: Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.

Page � 29

Chiến lược Công nghệ

dẫn đầu

Nhân viên “tinh hoa”

Chiến lược cạnh tranh

giá thấp

Nhân viên “tiết kiệm

Chiến lược dịch vụ

hoàn hảo

Nhân viên tận tâm và chu đáo

Chiến lược QTNNL ?

Chiến lược Kinh doanh

Page � 30

2.3. Quá trình hoạch định NNL

QUÁ TRÌNH

33

77

44

55

11

66

22

Phân tích môi trường, xác định

mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp Dự báo, phân tích

khối lượng công việc

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Thực hiện chính sách, chương trình, kế hoạch quản trị(Thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì)

Phân tích quan hệ cung cầu lao động, khả năng điều chỉnh, sử dụng.. và thích ứng của doanh nghiệp (Khả năng tài chính)

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Page � 31

Môi trường vĩ mô

1. Bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài, định hình và có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp và nội bộ.

• Tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp.

1. Ví dụ: yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa quốc gia, các chính sách của Chính phủ.

Môi trường tác nghiệp.

1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

• Ví dụ: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, các loại hàng hóa thay thế.

Môi trường nội bộ

1. Các nguồn lực bên trong doanh nghiệp như: nhân lực, công nghệ, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển.

• Các thế mạnh nguồn nhân lực, khả năng cung cấp ứng viên…

1. Luật lao động, Luật công đoàn, tiền lương tối thiểu….

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Page � 32

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QTNNL

Nhằm:

�Xác định điểm mạnh, yếu, khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp.

�Vừa có tính hệ thống, vừa có tính quá trình.

Về phương diện hệ thống:

a)Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, nghề nghiệp, kinh nghiệm..

b)Cơ cấu tổ chức: loại hình, chức năng, quyền hạn giữa các bộ phận.

c)Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, khen thưởng..

Về phương diện quá trình:

Là tổng hợp các quá trình, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực được phản ánh cả ở hiệu quả làm việc của tổ chức lần hiệu quả cá nhân.

Page � 33

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH

Page � 34

DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

Dựa trên cơ sở dự báo về:

�Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

�Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ

�Sự thay đổi về tổ chức quản lý hành chính

�Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc

�Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

�Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

�Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

�Khả năng tài chính để thu hút lao động lành nghề trên thị trường.

Page � 35

Định lượng1. Phân tích xu hướng. Trên hệ trục tọa độ. Mang

tính định hướng, kém chính xác vì chỉ dựa vào thời gian và xu hướng phát triển chung, chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất, kinh doanh ổn định.

2. Phân tích tương quan. Sử dụng hệ số giữa các đại lượng qui mô sản xuất như: khối lượng sản phẩm, doanh số bán hàng và số lượng nhân viên. Ít chính xác vì: không tính đến sự thay đổi về cơ cấu, chất lượng nhân viên, công nghệ, bộ máy tổ chức.

3. Hồi qui. Sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên với các biến: sản lượng, năng suất.. Ưu điểm: đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên, nhưng dự báo phức tạp, kích thước mẫu lớn, dựa vào số liệu quá khứ.

4. Sử dụng máy tính để lập trình dự báo nhu cầu, đưa ra các phương án.

Hạn chế: Dựa vào các số liệu quá khứ;

Kỹ thuật dự báo lạc hậu.

PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁOĐịnh tính1. Phương pháp chuyên gia:

dựa vào đánh giá, nhận định, dự báo của các chuyên gia. Nhóm các chuyên gia sẽ thảo luận, đưa ra quyết định. Tuy nhiên, có thể bị áp đặt, chi phối bởi cá nhân nào đó, dẫn đến không khách quan.

2. Phương pháp Delphi. Giống như phương pháp chuyên gia nhưng các chuyên gia không gặp nhau. Các chuyên gia sẽ có cuộc gặp gỡ riêng lẻ, mỗi chuyên gia tự suy luận. Kết quả đạt được sẽ khách quan.

Page � 36

PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG CẦU, KHẢ NĂNG ĐIỀU CHỈNH HỆ THỐNG QTNNL

�Trên cơ sở dự báo, sẽ giúp DN điều chỉnh để thích nghi với yêu cầu mới

�Đồng thời DN cũng sẽ đưa ra quyết sách phù hợp trong lĩnh vực: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ để có đội ngũ nhân viên giỏi.

Nhu cầu tuyển = số cần có – số hiện có + (%nghỉ việc X sô hiện có)

Page � 37

THỰC HIỆN

Xác định doanh nghiệp thừa hay thiếu nhân sự

Cầu vượt cung:

1.Đào tạo, đào tạo lại

2.Đề bạt nội bộ

3.Tuyển từ bên ngoài

4.Sử dụng lao động không thường xuyên

5.Sử dụng lao động vệ tinh

6.Thực hiện chế độ làm thêm giờ.

Cung vượt cầu

1)Cho nghỉ việc: tạm thời hoặc vĩnh viễn.

2)Nghỉ không ăn lương

3)Cho doanh nghiệp khác thuê lao động

4)Giảm giờ làm

5)Về hưu sớm

6)Không bổ sung nhân viên vào chỗ trống. Page � 38

KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN

�Mục đích: là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đưa ra các biện pháp hoàn thiện.

�Các đánh giá định lượng sẽ giúp ích hơn:

�Số lượng và chất lượng nhân viên

�Năng suất lao động

�Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt nhân viên mới

�Chi phí tuyển dụng một nhân viên

�Sự hài lòng của nhân viên với công việc

Page � 39

KPI tuyển dụng

�Tổng số hồ sơ ứng tuyển

�Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

�Kết quả của các kênh tuyển dụng

�Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

�Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên

�Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng

�Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển

Page � 40

KPI đào tạo

�Thời gian đào tạo/1 nhân viên

�Chi phí huấn luyện trung bình/1 nhân viên

�Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

�Tỷ lệ chi phí đào tạo/ Tổng quỹ lương

�Tỷ trọng chi phí đào tạo/giá thành sản phẩm

�Kết quả đào tạo

Page � 41

KPI hệ thống thù lao

�Thu nhập bình quân theo chức danh

�Tỷ lệ lương/Tổng thu nhập của người lao động

�Chi phí nhân sự bình quân/nhóm chức danh

�Chi lương tăng ca do làm thêm giờ

Page � 42

KPI về thời gian làm việc

�Vắng mặt

�Tỷ lệ giờ tăng ca so với tổng thời gian đi làm việc theo quy định

�Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế

�Tỷ lệ nghỉ việc

Page � 43

KPI về an toàn lao động

�An toàn lao động

�Thời gian tổn thất do tai nạn lao động

�Tổn thất do tai nạn lao động

Page � 44

KPI về quan hệ lao động

�KPI về hoạt động sáng kiến, cải tiến

�KPI về chi phí hoạt động của các bộ phận quản trị nhân lực

�KPI đánh giá tổng hợp kết quả quản trị NNL

�KPI năng suất

�KPI hiệu quả

Page � 45


�Hoạch định là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách, chương trình đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả

�Quy trình thực hiện việc hoạch định NNL được tiến hành qua 7 bước. Tuy nhiên không phải DN nào cũng tiến hành đầy đủ theo trình tự 7 bước.

�Để dự báo nhu cầu nhân lực khi hoạch định NNL, nhà hoạch định có thể sử dụng phương pháp dự báo định tính hoặc định lượng.

Page � 46

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

3.1. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc

3.2. Quá trình phân tích công việc

3.3. Sử dụng kết quả phân tích công việc

3.4. Phân tích công việc tại Việt Nam

Thảo luận:

1. Bạn hiểu như thế nào về hoạt động phân tích công việc?

2. Theo bạn có cần thiết PTCV không? Tại sao?

3. Ở tại Việt Nam, theo bạn chúng ta đã tiến hành PTCV chưa?

Page � 47

3.1. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc

Page � 48

Công việc 1

Công việc 2

Vị trí 1

Nhiệm vụ i

Thao tác i

Ngh�

Vị trí n

Vị trí n

Vị trí m

Vị trí m

Đ�ng tác i

CÔNG VIỆC

Page � 49

KHÁI NIỆM

Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm •Xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn•Xác định: phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần có cho công việc

Mô tả công việc

Tiêu chuẩn công việc

� Là văn bản liệt kê:

� Chức năng

� Nhiệm vụ

� Mối quan hệ trong công việc

� Điều kiện làm việc

� Yêu cầu kiểm tra, giám sát

� Và các tiêu chuẩn cần đạt được trong công việc.

• Là văn bản liệt kê yêu cầu về năng lực cá

nhân:• Trình độ học vấn• Kinh nghiệm công tác;• Khả năng giải quyết vấn đề

• Các kỹ năng• Đặc điểm cá nhân thích

hợp nhất cho công việc

Mục đích: để hiểu được• Nội dung,• Yêu cầu công việc• Quyền hạn• Trách nhiệm khi thực

hiện công việc

Nhằm mục đích

• Để doanh nghiệp hiểu được dạng nhân viên nào cần để thực hiện công việc tốt nhất

Page � 50

Cung cấp thông tin về:

1.Yêu cầu, đặc điểm của công việc cần được tiến hành thực hiện và thực hiện như thế nào.2.Các loại máy móc thiết bị cần cho công việc.•Các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp khi thực hiện công việc.

Nếu không biết sẽ:1.Không tạo ra sự phố i hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong DN.•Không thể đánh giá chính xác yêu cầu của công việc.1.Không tuyển được nhân viên cho đúng việc.2.Không đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên.3.Không thể trả lương, khuyến khích kịp thời, chính xác.

Ý NGHĨA

Là công cụ hữu ích cho doanh nghiệp:

•Mới thành lập•Cần cải tổ •Cần thay đổi cơ cấu tổ chức.•Cần tinh giản biên chế để nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Page � 51

LỢI ÍCH CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

TUYỂN DỤNG, CHỌN LỰA

ĐÀO TẠO,

HUẤN LUYỆN

BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

ĐÁNH GIÁ

NHÂN VIÊN

XÁC ĐỊNH

GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC

TRẢ CÔNG, KHEN

THƯỞNG

Page � 52

MỤC TIÊU

MỤC TIÊU

22

44

33

11

Hiểu rõ nội dung, vai trò, ý nghĩa của phân

tích công việc

Xây dựng được bản mô tả công

việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân

viên

Biết được xu hướng của phân tích công việc trong quản trị nhân sự hiện đại

Xác định được chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ của các phòng ban, bộ phận trong bộ

máy quản lý

Page � 53

3.2. Quá trình phân tích công việc

THÔNG TIN

22

33

44

11

55

Điều kiện làm việc:Tổ chức h.dộng của doanh nghiệp; lương bổng; khen thưởng; tầm quan trọng của công việc; điều kiện

vệ sinh lao động, những rủi ro khó

tránh..

Hoạt động thực tế của nhân viên:Phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực

hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức thu thập xử lý số liệu, cách thức

phối hợp với nhân viên khác

Phẩm chất nhân viên cần có:

Học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại

hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, kỳ vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện

công việc

Máy móc, thiết bị làm việcSố lượng, chủng loại, qui trình kỹ thuật và tính năng tác dụng,

cách sử dụng, bảo quản..

Tiêu chuẩn mẫu công việcBao gồm các qui định tiêu

chuẩn về hành vi, tiêu chuẩn kết quả công việc

Page � 54

Nội dung, trình tự

Page � 55

Xác định bản chất công việc cần phân

tích

Thu thập thông tin

Phân tích và tổng hợp kết

quả

Viết bản mô tả công

việc

Viết bản tiêu

chuẩn công việc

Sử dụng kết quả phân tích:

�Thiết kế công việc

�Hoạch định

�Tuyển mộ

�Tuyển chọn và đào tạo

�Đánh giá thành tích

�Đãi ngộ

Quy trình phân tích công việc

Page � 56

Phỏng vấnThực hiện trực tiếp với từng nhân viên hoặc một nhóm n.viên. Sử dụng hữu hiệu để xây dựng: chuẩn

mẫu đánh giá, xác định nhu cầu đào

tạo và giá trị công việc.

Phát hiện ra nhiều t.tin mà p.pháp khác không có.Nhược điểm: người bị p.vấn có thể cung cấp t.tin sai lệch hoặc không trả lời đầy đủ. Tốn nhiều thời gian.Chú ý:•Nghiên cứu để đưa ra đúng câu hỏi cần thiết.•Chọn người thực hiện c.việc giỏi nhất và người có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện c.việc tốt nhất.•Thiết lập mối q.hệ tốt với người bị p.vấn. và g.thích mục đích p.vấn.•Đặt câu hỏi rõ ràng để dễ trả lời.•Cơ cấu thông tin thu thập phải hợp lý.•K.tra lại tính chính xác của t.tin với người bị phỏng vấn.

Bản câu hỏiLà p.pháp hữu hiệu để thu

thập t.tin.

Tìm được thông tin cơ bản, đặc trưng về công việc trong DN.T.Tin cung cấp nhanh hơn và dễ thực hiện hơn p.vấn.Chú ý:•Cấu trúc câu hỏi ngắn gọn, xoay quanh trọng tâm. •Cách thức đặt câu hỏi. Đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. •Nơ i thực hiện. Nên để tại nơi làm việc, thực hiện trong giờ làm việc để có tính chính xác và không gây khó chịu.

CÁC PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN PTCV

Quan sát nơi làm việcCho phép các nhà phân tích ch ỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ khi tiến hành các công việc khác nhau, các thông tin về đ .kiện làm việc, máy móc, dụng cụ sử dụng trong quá trình làm việc.Hữu hiệu với những công việc có thể đo lường được, dễ quan sát thấy.Có thể cung cấp t.tin thiếu chính xác vì hội chứng Hawthone (biết có q,sát nh â n vi ê n l à m vi ệ c kh á c b ì nh thường).Nên áp dụng:•Quan sát kế t hợp vớ i các phương tiện kỹ thuậ t như : quay phim, ch ụp ảnh, bấm giờ để ghi lại các hao ph í thời gian trong công việc.•Quan sát theo chu kỳ công việc (thời gian hoàn thành trọn vẹn một công việc).•Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để bổ sung những điều bỏ sót..

Page � 57

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆCDo đặc thù khác nhau của DN nên không có biểu mẫu thống nhất cho mô tả công việc, Nhưng thường có các nội dung:1.Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, người thực hiện, cán bộ lãnh đạo, người giám sát và phê duyệt bản mô tả công việc. 2.Tóm tắt công việc: tóm tắt thực chất là công việc gì.3.Các mối quan hệ trong thực hiện các công việc: là các mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.4.Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên ghi rõ từng chức năng, nhiệm vụ chính và giải thích cụ thể công việc cần thực hiện.5.Quyền hành của người thực hiện công việc: nên xác định rõ phạm vi quyền hành trong các quyết định về tài chính và nhân sự.6.Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: chỉ rõ công việc thực hiện cần đạt các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng sản phẩm trong đon vị thời gian, ví dụ như: doanh số bán hàng, chi phí tiêu hao nguyên vật liệu..7.Điều kiện làm việc: ghi rõ những điều kiện làm việc đặc biệt như ca ba, thêm giờ, ô nhiễm, may rủi trong công việc…

NỘI DUNG CHÍNH CỦA BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆCĐó là những yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công

việc. Công việc đa dạng nên yêu cầu cũng rất đa dạng, nhưng thường thường là:

• Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, và các kỹ năng liên quan đến công việc.

• Kinh nghiệm công tác.• Tuổi đời.• Sức khỏe.• Hoàn cảnh gia đình.• Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện

công việc như tính trung thực, khả năng hòa đồng, sở thích, nguyện vọng và vv.

Để đáp ứng các tiêu chuẩn này, thông qua tuy ển chọn hoặc phỏng vấn. Tuy nhiên, vấn đề sẽ khó khăn hơn khi tuyển chọn để đào tạo trước khi tuyển, do vậy tuyển chọn nên theo trình tự sau:

• Dự đoán đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện tốt công việc như: sự khéo léo, nhạy cảm, thông minh và v.v.

• Tuyển các ứng viên có tiêu chuẩn tương ứng.• Thực hiện các chương trình đào tạo.• Đánh giá năng lực sau đào tạo và tuyển nhân viên

tốt nhất• Phân tích mối quan hệ giữa đặc điểm yêu cầu đề ra

với thực tế thực hiện của nhân viên. Page � 58

Số lượng công việc giảm bớt

1.Ranh giới giữa các công việc và sự khác biệt giữa các công việc thu hẹp. 2.Nội dung công việc phong phú hơn, thách thức hơn, thú vị hơn.•Phân chia chức năng như bán hàng và sản xuất..cũng thu hẹp.

Tổ chức công việc theo quá trình tổng hợp và thực hiện bằng các tổ chức nhóm, đội

•Đào tạo đa kỹ năng, gắn công việc cả đội với kết quả cuối cùng.•Luân phiên thay đổi công việc được áp dụng rộng rãi.•Tăng cường trách nhiệm tập thể được chú trọng.•Tâm lý “từ chối”: đấy không phải việc của tôi trong nhân viên dần được xóa bỏ.

XU HƯỚNG PTCV TRONG QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

Cơ cấu tổ chức đơn giản, phân công bố trí nhân lực được hoàn thiện

•Số lượng các cấp bậc trong quản trị giảm đi.•DN chỉ còn 3-4 cấp, thay cho 6-7 cấp như hiện nay.•Phạm vi quản trị mở rộng, trách nhiệm nhà quản trị tăng lên.•Một số nguyên tắc về tổ chức, quản lý được thay thế. Ví dụ, chuyên môn hóa thay thế bằng phối hợp thực hiện.

Page � 59

3.3. Sử dụng kết quả phân tích công việc

� Nhằm

– Xây dựng bảng mô tả công việc được đúng và đầy đủ

– Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc được chính xác

� Để

– Tuyển dụng, chọn lựa chính xác

– Đào tạo, huấn luyện kịp thời

– Đánh giá nhân viên

– Xác định giá trị công việc

– Trả công, khen thưởng

Page � 60

3.4. Phân tích công việc tại Việt Nam

Bảng phân loại ngành nghề

Bảng tiêu chuẩn nghiệp vụ công chức Nhà nước

Bảng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc

Bảng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân

Page � 61

Chức danh: Trưởng phòng tổ chức – Hành chính

Mã số công việc:

Người thực hiện:

1. Tóm tắt công việc:

Tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm về toàn bộ các vấn đề thuộc lĩnh vực hành chính, nhân sự nhằm phát triển và sử dụng có hiệu quả cao nguồn nhân lực trong toàn công ty.

2. Các mối quan hệ

Bên trong:

• Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc công ty. Định kỳ hàng tháng báo cáo và chịu trách nhiệm với giám đốc về toàn bộ các hoạt động Hành chính_Văn Phòng_Nhân sự trong công ty.

• Phụ trách: Bộ phận Tổ chức_Hành chính; điều hành, quản lý và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của phòng.

• Phối hợp với các trưởng phòng khác trong việc thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực: tuyển chọn, huấn luyện, bố trí, đánh giá, trả lương, động viên khuyến khích, duy trì quan hệ lao động tốt và kiểm tra, đôn đốc tình hình thực hiện chính sách nhân sự của công ty.

• Cố vấn, hỗ trợ cho cán bộ lãnh đạo và nhân viên trong toàn công ty về vấn đề nhân sự, hành chính.

Bên ngoài:• Tổ chức cấp trên: các vấn đề về tổ chức, nhân sự.

• Các công ty khác: điều phối nhân sự.

• Viên chức chính quyền: Thực hiện qui chế luật pháp và các hoạt động cộng đồng.

• Sở lao động, Công đoàn, nhà cung ứng LĐ: phối hợp tuyển chọn lao động và giải quyết chế độ chính sách.

3.8.MẪU MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN NHÂN VIÊN:

3. Quyền hạn của công việc:• Tham gia vào quá trình ra quyết định và điều phối nhân sự thực hiện các hoạt động kinh doanh chung của

công ty.

• Giữ vai trò chủ chốt về nhân sự trong tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, bố trí công việc, giải quyết chế độ chính sách cho nhân viên.

• Được quyền thu chi để thực hiện các hoạt động trong phạm vi chức năng công tác hành chính, nhân sự: qui định tối đa là ……..đồng.

4. Chức năng, nhiệm vụ cụ thể:• Tham mưu cho giám đốc về đường lối phát triển và quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả cao,

hỗ trợ về mặt tổ chức và tạo điều kiện liên kết giữa các bộ phận.

• Cố vấn, hỗ trợ cho cán bộ lãnh đạo và nhân viên trong toàn công ty về vấn đề nhân sự, hành chính.

• Thiết lập, phối hợp cùng lãnh đạo trực tiếp thiết lập chiến lược, chính sách, chế độ, qui chế nhân sự và thủ tục hành chính văn phòng.

• Nghiên cứu, đề xuất và tham gia cùng với các lãnh đạo công ty hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự, hành chính văn phòng.

• Phối hợp, điều hành các hoạt động chương trình nhân sự và hành chính văn phòng.

• Chỉ đạo việc kiểm tra tình hình thực hiện nhằm đảm bảo hệ thống chiến lược, chính sách quản trị nhân sự, hành chính văn phòng thực thi có hiệu quả.

• Tư vấn, cung cấp thông tin và hướng dẫn cho mọi người về các qui định, chính sách của công ty.

• Đại diện cho công ty thực hiện các hoạt động giao tế với chính quyền, các cơ quan chức năng và các tổ chức khác nhằm hỗ trợ kinh doanh và nâng cao uy tín cho công ty.

• Phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến để xác định nhu cầu và tổ chức thực hiện các chương trình huấn luyện nhân viên.

• Phối hợp hoạt động với các lãnh đạo trực tuyến trong việc xác định, giải quyết các vấn đề nhân sự và thực hiện các biện phaspkhuyeesn khích động viên nhân viên trong công ty.

• Chỉ đạo công tác tuyển chọn, huấn luyện nhân viên, kiến nghị điều chỉnh cơ cấu nhân sự một cách hợp lý.

• Điều hành thực hiện các hồ sơ thủ tục pháp lý khi thành lập các đơn vị mới của công ty.

• Tham gia các vụ án kinh tế.

• Hướng dẫn giải quyết các thắc mắc, tranh chấp lao động.

• Chỉ đạo công tác mua săm và quản lý trang thiết bị, cơ sở vật chất tại văn phòng công ty.

• Chỉ đạo công tác lưu trữ hồ sơ nhân viên trong công ty.

• Chỉ đạo công tác về sinh an toàn lao động và công tác phòng cháy chữa cháy trong toàn công ty.

• Chỉ đạo thực hiện và hoàn thiện các qui trình quản trị nhân sự và hành chính theo ISO 9001.

5. Điều kiện làm việc:

• Phòng làm việc: tốt, máy lạnh, nhiệt độ, ánh sáng tốt, không bụi, không ồn ào.

• Trang bị, dụng cụ, máy móc tại nơi làm việc: máy vi tính, điện thoại, Fax, photocopy.

• Thời gian, ca làm việc: giờ hành chính.

6. Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc

•Duy trì các biện pháp khuyến khích tăng năng suất lao động, nhằm nâng cao mức sống cho nhân viên, đồng thời gia tăng hiệu quả kinh doanh trong công ty:

1. Doanh số/nhân viên đạt mức……;

2. Chi phí về nhân viên/doanh số đạt mức dưới….%;

3. Thu nhập bình quân/người đạt mức:……/năm.

•Đảm bảo các chế độ chính sách của Nhà nước và của công ty về quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên được thực hiện tốt; không xảy ra tranh chấp, khiếu nại về vi phạm quyền lợi của nhân viên.

•Thực hiện các hoạt động chức năng quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Đảm bảo hiệu quả tuyển dụng và đào tạo cao.

1.Tỷ lệ nhân viên thuyên chuyển và nghỉ việc dưới….%.

2.Tổ chức tốt các khóa đào tạo, bảo đảm các khóa đào tạo được tổ chức tại công ty có chất lượng ….% từ khá trở lên;

3.số lượt người tham gia dự đào tạo, nâng cao trình độ:…;

4.tối thiểu …% nhân viên có kỹ năng thực hành công việc đáp ứng yêu cầu.

•Phát triển các giá trị văn hóa tinh thần và không khí làm việc phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. (thông qua các hoạt động cụ thể: Ngày gia đình, Hội thi “Bàn tay vàng”…)

•Có tinh thần trách nhiệm cao, nghiêm túc, gương mẫu trong công việc. Hành vi, tác phong công việc: tích cực, vui vẻ, hòa nhã với mọi người, tạo được uy tín tốt trong công ty.

(Cần xác định trọng số cho các tiêu chí đánh giá)

7. Tiêu chuẩn nhân viên

• Tốt nghiệp đại học trở lên thuộc ngành QTKD, Kinh tế lao động, Hành chính, hoặc Luật kinh doanh.

• Đã qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ về quản trị hành chính, văn phòng, quản trị nguồn nhân lực.

• Có kinh nghiệm công tác và đạt được thành tích tốt trong lĩnh vực này ít nhất ….năm.

• Nắm vững Luật lao động và các qui định của Nhà nước liên quan đến lợi ích và nghĩa vụ của nhân viên.

• Am hiểu đường lối, chiến lược kinh doanh của công ty.

• Nắm vững và có kinh nghiệm thực hiện các kỹ năng thực hành quản trị nguồn nhân lực.

• Điềm tĩnh, chín chắc trong giải quyết công việc.

• Có khả năng làm việc độc lập cao.

• Có khả năng giao tiếp tốt và biết thu hút, tập hợp nhân viên.

• Trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao.

• Làm việc khoa học, có tổ chức và hiệu quả.

• Sử dụng thông thạo tiếng anh.

• Thông thạo vi tính văn phòng.

Page � 67


Page � 68

CHƯƠNG 4: QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG

QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG

4.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ

4.2. NGUỒN TUYỂN DỤNG

4.3. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

4.4. TUYỂN DỤNG NHÀ QUẢN TRỊ

GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ GIAI ĐOẠN CHÍNH THỨC

NGUỒN NỘI BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI

Page � 69

QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG

� Đối tượng nghiên cứu:

Các vấn đề về thực hiện quá trình tuyển dụng Nguồn nhân lực trong các tổ chức

� Mục tiêu nghiên cứu

- Biết cách thiết lập chiến lược, chính sách tuyển dụng

- Hiểu và thiết kế được quy trình tuyển dụng

- Biết cách thực hiện các kỹ năng tuyển dụng

� Tuyển được đúng người, đúng việc, đúng thời điểm

Page � 70

4.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ

� Tuyển dụng là quá trình thu hút tập trung các ứng viên cho vị trí tuyển dụng bằng các phương pháp khác nhau

� Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

�Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.

�Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi.

Page � 71

Từ bên trong doanh nghiệp

Ưu điểm1.Đã hiểu rõ về nhau: khả năng, lòng trung thành và …•Nhân viên dễ dàng làm việc•Tạo ra được phong trào thi đua trong DN.

Nhược điểm:1.Tạo ra hiện tượng chai lỳ, sơ cứng, thiếu sáng tạo.2. Tạo ra sự bất mãn, bất hợp tác, bè phái trong nhóm không thành công.

Từ bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn phong phú, nhưng dễ gặp hạn chế khả năng

tuyển chọn, vì:

•Công việc không hấp dẫn•Doanh nghiệp không hấp dẫn •Chính sách cán bộ của DN không hấp dẫn•Chính sách của nhà nước•Khả năng tài chính của DN

4.2. NGUỒN TUYỂN DỤNG

Page � 72

CÁC HÌNH THỨC THU HÚT ỨNG VIÊN

Page � 73


Page � 74

GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ

� Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng cho từng chức danh

� Thành lập Hội đồng tuyển dụng

� Nghiên cứu các văn bản quy định về tuyển dụng

� Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

• Tiêu chuẩn chung của tổ chức

• Tiêu chuẩn của phòng ban yêu cầu

• Tiêu chuẩn chi tiết công việc của cá nhân

� Làm thông báo tuyển dụng


Page � 75

GIAI ĐOẠN CHÍNH THỨC• Tuyển dụng thông thường

• Tuyển dụng đặc biệt- Nhân tài đặc biệt- Quan hệ quen biết

Page � 76

XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC

� Thông tin cơ bản của ứng viên

� Sự rõ ràng, minh bạch về quá trình công tác

� Đánh giá tính ổn định của ứng viên

� Khoảng cách thời gian giữa hai công việc liên tiếp

� Khả năng thăng tiến của ứng viên

� Đánh giá tham vọng, mơ ước của ứng viên

� Sự rõ ràng về thông tin người tham khảo

� Lỗi chính tả, ngữ pháp và sao chép

Page � 77

VẬN DỤNG

1. Biên bản phỏng vấn

2. Bài kiểm tra

3. Đơn xin việc

4. Sơ yếu lý lịch

5. Bằng cấp từ cao đến thấp

6. Chứng chỉ liên quan từ cao đến thấp

7. Bằng khen, giấy khen (nếu có)

8. Giấy tờ tùy thân liên quan (Sổ hộ khẩu, CMTND)

Câu h�i: Theo bạn cần phải sắp xếp thứ tự hồ sơ xin việc như thế nào cho hợp lý?

Page � 78

KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM

� Là hình thức kiểm tra chất lượng đầu vào của ứng viên một cách công bằng, khách quan, hiệu quả và tiết kiệm

� Hình thức: tự luận, trắc nghiệm, phỏng vấn, hình vẽ,…

� Các bài thi trắc nghiệm thường sử dụng:

1. Kiến thức tổng quát

2. Trí tuệ cảm xúc (EQ)

3. Mức độ thông minh (IQ)

4. Sở thích nghề nghiệp

5. Chuyên môn/ Công việc mẫu

Page � 79

MỘT SỐ THÔNG TIN VỀ CHỈ SỐ IQ� Bảng xác định chỉ số IQ

Theo Sterm – Nhà tâm lý học Người Đức

Độn40< IQ< 50Thông minh100< IQ< 120

Đần50< IQ< 60Lỗi lạc120< IQ< 140

Si60< IQ< 70Thần đồng IQ > 140

Ngu70< IQ< 80Thông minhIQ = 100

Kém80< IQ< 90Kém thông minhIQ < 100

Bình thường90< IQ< 110Trẻ con trung bìnhIQ = 100

� Một vài con số về IQ

137Bill Clinton

140Hillary Clinton

160Bill Gates

160Albert Einstein

190Isaac Newton

Page � 80

PHỎNG VẤN ỨNG VIÊN

� Phỏng vấn sơ bộ

• Cá tính nhân cách

• Chuyên môn tổng quát

• Cung cấp thông tin về công ty

� Phỏng vấn sâu

• Trình độ chuyên môn

• Sắc thái, tác phong

• Thái độ ứng viên

� Đánh giá trực tiếp tài năng, trí óc và tâm lý của ứng viên

Ứng viên

?

Doanh nghiệp

1.Lương bổng

2.Đề bạt;

3.Điều kiện làm việc

4.Mức độ ổn định công việc

5.Cơ hội thăng tiến

6.An toàn công việc

7.Thách thức công việc

8.Và v.v.v

1.Hiểu biết của ứng viên về công việc

2.Sự tận tâm trong công việc

3.Động cơ, quá trình công tác

4.Kỹ năng, năng khiếu cá nhân

5.Khả năng hòa đồng trong công việc

6.Độ tin cậy trong công việc

7.Các hạn chế

8.Và v.v.

Page � 81

CHUẨN BỊ PHỎNG VẤN SÂU

1. Người phụ trách phỏng vấn

2. Xây dựng không khí buổi phỏng vấn

3. Lựa chọn loại phỏng vấn

� Theo mẫu, đặt câu hỏi sẵn

� Phỏng vấn không theo mẫu

4. Lựa chọn phương pháp phỏng vấn

� Phỏng vấn hội đồng

� Phỏng vấn căng thẳng

� Phỏng vấn mô tả hành vi (trong quá khứ)

� Phỏng vấn cá nhân

� Phỏng vấn nhómPage � 82

NGUYÊN TẮC PHỎNG VẤN

Kiểm tra thông tin, chuẩn bị chu đáo

trước khi phỏng vấn

Quan hệ niềm nở, vui vẻ với ứng viên

Lắng nghe, chăm chú tránh lạc đề

Quan tâm đến cử chỉ, động thái để hiểu quan điểm tình

cảm của ứng viên

Sử dụng câu hỏi có hiệu quả. Bình tĩnh, nhẹ nhàng tránh làm

ứng viên lo lắng.

Trả lời thẳng thắn, cung cấp thông tin đầy đủ,

trung thực cho ứng viên, không bầy tỏ quan điểm

cá nhân với ứng viên.

Ghi chép đầu đủ, chính xác các thông tin về ứng viên để so sánh

với các ứng viên khác

NGUYÊN TẮC

33

88

44

55

11

66

22

77

99

1010

Tránh thiên kiến, định kiến

Chủ động kiểm soát nội dung, bao quát quá

trình phỏng vấn

Tập trung đánh giá những nét chính của ứng viên như: sự hòa

đồng, động cơ làm việc, kinh nghiệm, hiểu biết

công việc

Page � 83

KIỂM TRA, XÁC MINH HỒ SƠ

�Bằng phỏng vấn sâu

�Liên hệ với người tham khảo

�Liên hệ với cơ quan cũ

�Có thể đến tận nơi hoặc gửi phiếu mẫu sẵn hoặc điện thoại

Vn d�ng:

Anh chị hãy chuẩn bị 5 câu hỏi phục vụ buổi phỏng vấn sâu tuyển dụng nhân viên nhân sự? Trong đó có ít nhất 1 câu hỏi nhằm kiểm tra xác minh hồ sơ ứng viên.

Page � 84

VẬN DỤNG

1. Anh/ ch ị có thể cho biế t một sự kiện đáng nhớ trong quá trình làm việc của mình? Anh/ ch ị đã giải quyết sự kiện đó như thế nào?

2. Anh/ chị đã từng làm vị trí quản lý nhân sự. Theo anh/ chị để quản lý tốt cấp dưới của mình điều gì là quan trọng nhất?

3. Anh ch ị hãy cho biết quy mô doanh nghiệp anh chị đã từng làm? Anh chị có thể mô tả chi tiết những công việc mà anh/ chị đã làm khi đảm nhiệm vị trí quản lý nhân sự tại đây?

4. Anh/ chị có tham gia hoạt động xã hội nào không? Nếu có hãy nêu lý do tham gia và kể về hoạt động của anh/ chị trong tổ chức đó.

5. Anh/ chị có theo đuổi một mục tiêu ngắn hạn/ dài hạn trong cuộc sống không? Anh chị đã làm gì để đạt đến mục tiêu đó?

Page � 85

Các yếu tố cần đánh giá Nét đặc trưng Trọng số Điểm ∑

1 2 3 4 5=3x4

1.Kiến thức đào tạo

�Kiến thức hiểu biết chung

�Chuyên môn, nghiệp vụ

�Ngoại ngữ

�Vi tính

2. Kỹ năng, kinh nghiệm

�Thâm niên công tác

�Thành tích đạt được

�Kỹ năng giao tiếp

�Kỹ năng giao tiếp, phân tích ra quyết định

3. Phẩm chất, đặc điểm cá nhân

�Khả năng lôi kéo, thuyết phục

�Phong cách (hành động, cử chỉ, lời nói)

�Linh hoạt, tháo vát

�Điềm đạm, chín chắn

�Tham vọng, cầu tiến

�Tinh thần trách nhiệm

�Tự tin, quyết đoán

�Ngoại hình, trang phục

�Đặc điểm khác cần cho công việc

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

Page � 86

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG

Page � 87

PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

Page � 88

MÔ HÌNH PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

Page � 89

4.4. TUYỂN DỤNG NHÀ QUẢN TRỊ

� Head Hunting

� Quen biết, giới thiệu

�Là việc tuyển dụng những cán bộ quản l� có năng lực, có trình độ và kinh nghiệm công tác trong những lĩnh vực nhất định

�Là tuyển những người được hưởng những mức lương cao và đãi ngộ xứng đáng theo năng lực quản l� và trình độ công việc yêu cầu

�Việc tuyển dụng này đòi hỏi sự khéo léo, chính xác và người đi tuyển dụng phải là người có trình độ và kỹ năng khi tuyển dụng

�Việc tuyển dụng bắt đầu bằng việc kiểm tra CV và có làm bài kiểm tra đối với ứng viên hay không phải tuỳ vào vị trí được tuyển

�Đòi hỏi mức chi phí cao và thu nhập lớn vì thế các vị trí này thường được tuyển thành công bởi các công ty săn đầu người

�Việc tuyển dụng bên trong được thực hiện thông qua việc thăng chức cho cán bộ nhân viên trong cơ quan, doanh nghiệp

Page � 90


Page � 91

TUYỂN DỤNG ĐƯỢC NGƯỜI PHÙ HỢP SẼ GIÚP CHO VIỆC BỐ TRÍ NHÂN VIÊN DỄ DÀNG HƠN

NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐƯỢC BỐ TRÍ VÀO NHỮNG VỊ TRÍ THÍCH HỢP CÓ TỶ LỆ CÔNG VIỆC THAY ĐỔI THẤP HƠN VÀ CÓ SỰ THỎA MÃN CAO HƠN

NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC TUYỂN DỤNG CÓ TRÌNH ĐỘ LÀNH NGHỀ CAO THÌ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC SẼ TỐT HƠN

CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN SẼ GIÚP NHÀ QUẢN TRỊ THẤY ĐƯỢC SỰ CÂN THIẾT CỦA VIỆC TUYỂN DỤNG ĐÚNG NHÂN VIÊN

TUYỂN DỤNG NHỮNG NGƯỜI LAO ĐỘNG CÓ TRÌNH ĐỘ CÓ TAY NGHỀ THÌ SẼ ÍT PHẢI ĐÀO TẠO HƠN

TUYỂN CHỌN SẼ ĐƯỢC ĐƠN GIẢN HÓA NẾU CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN MỚI ĐƯỢC THỨC HIỆN TỐT.

TUYỂN CHỌN NHỮNG NGƯỜI CÓ TRÌNH ĐỘ, CÓ KINH NGHIỆM THÌ THÙ LAO CŨNG PHẢI CAO HƠN

LƯƠNG BỔNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TỐT TẠO ĐIỀU KIỆN DẼ DÀNG CHO VIỆC THU HÚT VÀ TUYỂN CHỌN ĐƯỢC NHỮNG ỨNG VIÊN CÓ TRÌNH ĐỘ

CAO

TUYỂN DỤNG KỸ CÀNG, PHÙ HỢP VỚI MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY SẼ GIÚP CẢI THIỆN VÀ TĂNG CƯỜNG CÁC MỐI QUAN HỆ LAO

ĐỘNG

HÌNH ẢNH CỦA CÔNG TY, CÁC MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC NHÂN VIÊN, GIỮA CẤP TRÊN VỚI CẤP DƯỚI, MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CŨNG ẢNH HƯỞNG

ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NỘP ĐƠN CỦA ỨNG VIÊN

BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

ĐÁNH GIÁ

CÁC MỐI

QUAN HỆ

LAO ĐỘNG

LƯƠNG BỔNG

VÀ ĐÃI NGỘ

ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN

Page � 92

CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

5.1. Khái niệm và mục đích của đào tạo và phát triển

5.2. Các hình thức và nội dung đào tạo và phát triển

5.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển

5.4. Tổ chức chương trình đào tạo và phát triển

5.5. Các giai đoạn và định hướng phát triển nghề nghiệp

Thảo luận

1. Theo các bạn tại sao cần phải được đào tạo?

2. Bạn hãy cho biết các hình thức đào tạo mà bạn biết?

3. Theo các bạn mục tiêu của đào tạo là hướng vào người dạy hay người học?

Page � 93

5.1. Khái niệm và mục đích của đào tạo và phát triển

�Đào tạo và phát triển là một quá trình cho phép người nhân viên tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới hoặc thay đổi các quan điểm hay hành vi nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân.

�Lợi ích

Page � 94

Nguồn gốc nhu cầu ĐT&PT Mục đích của ĐT & PT

Page � 95

5.2. Các hình thức và nội dung đào tạo và phát triển

Hình thức ĐT & PT

Page � 96

Nội dung đào tạo

Page � 97

Đào tạo tổng hợp (general on-the-job training, GOJT)

Ví dụ: tin học, ngoại ngữ

Đặc điểm: • Hữu ích đối với công

việc cả hiện tại và tương lai của nhân viên.

• Hiệu quả lao động tăng lên không phụ thuộc vào chỗ làm việc.

• Đối với người sử dụng lao động, đây là những đầu tư rất mạo hiểm.

• Vì thế, họ không thích đầu tư vào đào tạo chung (tổng hợp).

Đào tạo cụ thể(specific on-the-job training, SOJT)

Đào tạo những kỹ năng và kiến thức mà chỉ cần cho công ty đó còn ở những công ty khác thì chẳng có

tác dụng gì cả

CÁC DẠNG ĐÀO TẠO HÌNH THỨC ĐÀO TẠO LỢI ÍCH VÀ BIỆN PHÁP CỦNG CỐ

KỸ THUẬTChi tiết, cụ thể - tổ chức trong công ty, trong giờ làm việc

• Cho phép thực hiện nhiệm vụ với chất lượng cao• Phải lặp lại thường xuyên để duy trì những kỹ năng mới được nâng cao• Kết hợp với kỳ thi để xác định tay nghề.

CHẤT LƯỢNGĐào tạo nguyên tắc về chất lượng toàn diện, cùng với các công cụ kỹ thuật để cải tiến – cần bài giảng về chuyên môn

• Mang lại những “Giải pháp nhanh” cho vấn đề trước mắt, và lợi ích lâu dài cho toàn công ty

• Hình thành triết lý không ngừng cải tiến• Phải được duy trì vô hạn để trở thành một lối sống

KỸ NĂNGTư duy sáng tạo, diễn đạt, viết, thuyết trình, bán hàng .: .trong và bên ngoài

• Tất cả nhân viên đều có lợi từ nền móng đa tổng quát, đa kỹ năng• Tâm lý lo lắng khi sử dụng các kỹ năng trước công chúng được giải tỏa• Tạo cơ hội thực hành để xây dựng và duy trì hiệu quả

CHUYÊN MÔNĐào tạo trình độ chuyên môn: bên ngoài – toàn thời gian, bán thời gian

• Hình thành những kỹ năng vững chắc, rất có giá trị cho nhân viên và ông chủ.• Chuyên môn hóa tạo thêm điều kiện lựa chọn để bổ nhiệm trong tương lai• Đòi hỏi nỗ lực trong thời gian dài

CHỨC NĂNGĐào tạo các kỹ năng: quản lý bán hàng, tiếp thị - Bên ngoài theo từng đợt

• Đào tạo theo chức năng dẫn đến hiệu quả làm việc cao hơn và cải thiện con đường nghề nghiệp

• Phải gắn liền với bổ nhiệm vào vai trò chức năng• Công ty thường lờ đi (đay là sai lầm) vì họ chỉ hy vọng có người giỏi nhất

HOẠT ĐỘNGHướng ra ngoài.

• Là phương pháp hiệu quả để gắn kết nhóm và tiếp thêm sinh lực cho đội ngũ nhân viên

• Phải được bổ sung và điều phối bằng hình thức đào tạo quản lý trực tiếp

QUẢN LÝCung cấp chuyên môn trong lĩnh vực chiến lược hay quản trị sự thay đổi: tập trung cả bên trong, bên ngoài

• Người quản lý xác định, nghiên cứu và giải quyết những vấn đề thực sự của công ty

• Là nền móng vô giá nếu áp dụng được kiến thức và chuyên môn vào công việc

• Cả hai bên đều có lợi nếu học viên luôn tận tụy.

Page � 99

HÌNH THỨC% DN thực

hiện HÌNH THỨC% DN thực

hiện

1.HD công việc cho NV mới

2.Đ.giá thực hiện công việc

3.Nghệ thuật lãnh đạo

4.Qui trình tuyển chọn NV

5.Kỹ năng giao tiếp

6.Sử dụng máy móc mới

7.Xây dựng nhóm, đội

8.Kỹ năng uỷ quyền

9.Kỹ năng lắng nghe

10.Quản trị thời gian

11.Đào tạo cán bộ đào tạo

12.Kiến thức về sản phẩm

13.Xếp đặt mục tiêu

14.Động viên, khuyến khích

15.Ra quyết định

16.An toàn lao động

82

76

69

65

64

62

61

60

59

59

59

58

58

57

56

56

17. Giải quyết căng thẳng

18. Lập trình máy tính

19. Giải quyết vấn đề

20. Nâng cao chất lượng

21. Quản trị thay đổi

22. Thực hiện hội họp

23. Kỹ năng viết

24. Trình bầy trước công chúng,

25. Hoạch định

26. Xử lý số liệu

27. Kỹ năng thương thảo

28. Tài chính

29. Marketing

30. Sử dụng máy tính

31. Ngoại ngữ

54

54

53

50

49

48

47

47

46

45

43

41

37

37

16

NHỮNG NỘI DUNG ĐÀO TẠO

Page � 100

5.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển

Tại lớp học Tại chỗ làm

1. Giao tiếp với học viênGiảng bài/ thuyết trìnhKiểm traMinh hoạBài tậpĐộng nãoThảo luận nhómTiểu giáo viênPhân tích tình huốngTrò chơi quản trị Hội thảo Đóng vai Mô phỏng Mô hình mẫu Giải quyết vấn đề

2. Sử dụng công cụ học tập

Bảng - phấnBảng giấy – bút dạĐèn chiếuVideo, phimMáy vi tính

1. Cầm tay chỉ việc

Cố vấn/ tư vấnHuấn luyệnThực tậpLuân phiên thay đổi công việc

Page � 101

5.4. Tổ chức chương trình đào tạo và phát triển

Page � 102

Giai đoạn 1

Học viên tiếp thu v à h ọ c hỏ i được gì sau kho á đào tạo

Giai đoạn 2

•Học viên áp dụng c á c ki ế n th ứ c k ỹ n ă ng đ ã h ọ c h ỏ i được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?•Đây là vấn đề phức tạp cần thời gian.

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO

Page � 103

CÁC YẾU TỐ

TÁC ĐỘNG

CẢM NHẬN CỦA

NGƯỜI HỌC

KẾT QUẢ HỌC TẬP

THÁI ĐỘ TRONG CÔNG VIỆC

VAI TRÒ CHỦ

DOANH NGHIỆP

Page � 104

Phân tích thực nghiệm

1.Chọn hai nhóm, ghi lại kết quả làm việc trước khi đào tạo.•Chọn một nhóm tham gia đào tạo.•Sau đào tạo theo dõi kết quả cả hai.•Rút ra kết luận.

Đánh giá những thay đổi của học viên

•Phản ứng (thích? Phù hợp?•Thuộc bài (nắm vững yêu cầu đào tạo)•Hành vi thay đổi như thế nào?•Mục tiêu. Đây là phần quan trọng nhất

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO

Đánh giá định lượngLà phương pháp phân tích, so sánh tổng lợi ích nhận

được và chi phí phải bỏ ra cho quá trình đào tạo

Chi phí bao gồm:•Chi phí vật chất kỹ thuật, tài liệu học tập•Quản lý lớp học và giảng viên.•Học bổng hoặc tiên lương của nhân viên khi đi học.•Chi phí cơ hội cho nhân viên đi học, mà không làm

được công việc thường ngày.

Page � 105

∑=

+

−=

t

1it)(1

CBNPV

tt

r

tBtC

Lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo vào năm t;

Chi phí tăng thêm cho đào tạo vào năm t;

r Lãi suất cụ thể ;

Doanh nghiệp sẽ quyết định đầu tư cho đào tạo khi NPV>0.

Đào tạo không chỉ mang lại các giá trị tâm lý và xã hội, mà là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn so với các hoạt động kinh doanh khác

Page � 106

)}(NPV {NPV

--------------- )r-(r r IRR

NPV

21

121

1

+

+=

1r2r

Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1, có giá trị dương gần bằng không.

Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2, có giá trị âm gần bằng không

1NPV Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

2NPV Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2

So sánh ch ỉ số IRR trong đào tạo và ch ỉ số chung trong doanh nghiệp sẽ biết được đào tạo có hiệu quả hay không


Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2, có giá trị âm gần bằng không












1r Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1, có giá trị dương gần bằng không.



Page � 107

5.5. Các giai đoạn và định hướng phát triển nghề nghiệp

Page � 108

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Page � 109

ĐÓNG GÓP CỦA CÁ NHÂN

ĐÓNG GÓP CỦA

TỔ CHỨC

PHÁT TRIỂN TÀI NĂNG CÁ NHÂN Ở

MỨC TỐI ĐA

• Các phẩm chất cá nhân về động cơ và tính kiên trì

• Sinh lực và nhu cầu mạnh mẽ, động cơ và kích thích

• Năng lực tạo lập các mối quan hệ và giao tiếp

• Sẵn sáng không ngừng học tập và phát triển

• Khả năng nhận diện và công nhận tài năng cá nhân

• Xác lập mục tiêu, đánh giá, huấn luyện và phản hồi

• Khen thưởng, khuyến khích và công nhận

• Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên

PHÁT TRIỂN TÀI NĂNG NHẬN DIỆN CÁC PHẨM CHẤT QUẢN LÝ

TỐ CHẤT

TẬN TỤY CỘNG

TÁC NHÓM

NHIỆT HUYẾ

T

CÓ ĐỘNG

CƠ

SÁNG KIẾNKỸ

NĂNG LÃNH ĐẠO

GIAO TIẾP

TÀI NĂNG ỨNG XỬ

NĂNG LỰC TỔ

CHỨC

NGHỊ LỰC

Page � 111

� Xác định nhu cầu phát triển cần ưu tiên

� Nhóm các ứng viên theo nhu cầu phát triển

Page � 112

CÁC HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN NNL

� Trách nhiệm của chuyên viên nhân sự trong thăng tiến nhân sự

– Soạn thảo các văn bản pháp lý

– Tổ chức các cuộc họp

– Phát hiện và đề xuất “người phù hợp”

– Cùng hỗ trợ “bồi dưỡng” “người được chú ý”

�Những người nên bỏ qua

– Luôn cảm thấy mình chưa đủ giỏi

– Một lòng tiến đánh bức tường chắn

– Nhìn thế giới không đen thì trắng

– Làm quá nhiều, yêu cầu quá nghiêm khắc

– Hòa bình là trên hết

– Khống chế người phản đối

Page � 113

�Những người cần được chú ý

– Làm thật tốt công việc hiện tại

– Tình nguyện nhận những công việc ngoài lĩnh vực

– Tạo hình ảnh cho sếp của bạn

– Tạo mối quan hệ với phòng nhân sự

– Duy trì mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

– Thể hiện khả năng lãnh đạo

– Luôn sẵn sàng là người kế nhiệm

– Tìm một người cố vấn có kinh nghiệm

– Học thêm

– Ăn mặc đẹp

– Tiếp thị hình ảnh

Page � 114

Nhân viên sẽ thăng tiến????

Page � 115

Phát triển nhân sự hay…

� Phát triển lãnh đạo nguồn

� Chương trình kế nhiệm

� Phát triển đội ngũ kế cận

Page � 116

BÀI TẬP LỚN

Doanh nghiệp sản xuất A có quy mô 300 người trong đó có 10% là quản lý cấp cao và cấp trung, 10% là nhân viên khối văn phòng còn lại là công nhân sản xuất. Doanh nghiệp A có kế hoạch nâng cao chất lượng đội ngũ nên tiến hành tổ chức chương trình đào tạo cho công nhân để lựa chọn nhân sự bổ sung vào lực lượng nhân viên văn phòng và quản lý. Anh chị hãy giúp doanh nghiệp A dự toán tổng chi phí để thực hiện:

1. Chọn 10% trong số lượng công nhân sản xuất để đào tạo nhân viên khối văn phòng và quản lý (Nêu rõ quy trình lựa chọn)

2. Xây dựng chương trình thực hiện kế hoạch đào tạo và sắp xếp nhân sự sau đào tạo.

3. Sau 3 năm quan sát, doanh nghiệp dự định lựa chọn 1 người để bổ nhiệm cán bộ quản lý. Anh chị hãy giúp doanh nghiệp đưa ra kế hoạch đào tạo cho nhân sự này.

Page � 117


Page � 118

CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

6.1. Khái niệm và ý nghĩa của đánh giá thành tích làm việc

6.2. Quy trình đánh giá thành tích làm việc

6.3. Các lỗi thường gặp trong đánh giá và biện pháp khắc phục

6.4. Hệ thống báo cáo công việc

Thảo luận:

1. Theo các bạn tại sao cần đánh giá thành tích làm việc?2. Để đánh giá công việc của nhân viên liệu rằng mình chuyên viên nhân sự có là đủ không?3. Bạn hãy cho biết vai trò của đánh giá viên trong việc thực hiện đánh giá thành tích công việc của nhân viên?

Page � 119

6.1. Khái niệm và ý nghĩa của đánh giá thành tích làm việc

MỤC TIÊU

33

77

44

55

11

66

22

Hiểu rõ mục đích của đánh giá công

việc

Mô tả được nội dung, trình tự thực hiện đánh giá công việc

Biết được các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên

Nắm được nội dung trong đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên

Nắm được việc thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá nhân viên

Biết được cách nâng cao chất lượng việc đánh giá

hiệu suất công việc

Biết được các phương pháp thực hiện đánh giá thi đua trong tập thể

doanh nghiệp

Page � 120

MỤC ĐÍCH

33

77

44

55

11

66

22

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân

viên về mức độ hoàn thành công việc so

với yêu cầu và so với đồng nghiệp.

Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm của mình.

Khuyến khích , động viên nhân viên thông qua điều khoản về đánh giá, ghi

nhận và hỗ trợ

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển, sắp xếp cơ cấu tổ chức

Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên, cấp dưới

Mở rộng hiểu biết về công ty thông qua đàm

thoại về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

Bắt buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của

công việc

























công việc










Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên, cấp dưới


công việc










MỤC ĐÍCH

33

77

44

55

11

66

22





Page � 121

Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc và mục đích của tổ chức

MỤC ĐÍCH

CỦA TỔ CHỨC

MỤC ĐÍCH

CỦA CÁ NHÂN

Đánh giá thực hiên công

việc

Để: 1.H.định NNL,2.Trả lương,3.Khen thưởng,4.Đào tạo,•Khuyến khích.

KN: Là quá trình đánh giá kết quả làm việc của người nhân viên.Ý nghĩa:

Page � 122

6.2. Quy trình đánh giá thành tích làm việc

QUY TRÌNH

33

77

44

55

11

66

22

Xác định được các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, có

cơ sở khoa học

Huấn luyện kỹ năng cho cán bộ đánh giá

Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi

đánh giá

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Thực hiện đánh giá mẫu

Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân

viên

Page � 123

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

Page � 124

Tiêu chí đánh giá

Page � 125

Ai đánh giá?

Page � 126

VD: Xác định các yêu cầu cơ bản để đánh giá hoạt động của Trưởng phòng Kinh doanh

1. Kết quả tài chính

2. Phát triển thị trường và sản phẩm mới

3. Đào tạo, phát triển nhân viên và bản thân

4. Đối ngoại

Doanh số;

Tỷ lệ lợi nhuận;

Tỷ lệ dư nợ quá hạn/doanh số

Báo cáo nghiên cứu thị trường Hiệu quả hoạt động khuyến mãi, Thị phần; Doanh số sản phẩm mới; Phát triển mạng đại lý

Đào tạo, phát triển nhân viên trong phòng;

Phát triển bản thân

Đánh giá của khách hàng;

Đánh giá của cơ quan chức năng

Page � 127

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

PHƯƠNG PHÁP

33

77

44

55

11

66

22

Xếp hạng luân phiên

(từ tốt trở xuống hoặc ngược lại)

So sánh cặp(theo từng cặp rồi tính điểm)

Bảng tính điểm(Theo k.lượng c.việc hoàn thành, chất lượng c.việc ..)

Lưu giữ(theo thành tích hoặc yếu kém ..)

Quản trị theo mục tiêu

Quan sát hành vi(Số lần quan sát và tần số lặp lại của hành vi..)

Phân tích định lượng

Page � 128

A. PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU

A1.Những vấn đề cần chú trọng của quản trị theo mục tiêu

Page � 129

A2.Quá trình quản trị theo mục tiêu

Page � 130

B

1

2

A3.Hậu quả quản trị theo mục tiêu

TÍCH CỰC

1.Đạt được mục tiêu phát triển doanh nghiệp

2.Định hướng cho nhân viên yêu cầu công việc, động viên phát triển cá nhân

3.Phát triển được các quan hệ trong doanh nghiệp, gần gũi, hiểu biết và kết hợp.

TIÊU CỰC

1.Đề ra mục tiêu sai sẽ dẫn đến độc đoán, mất nhiều thời gian

2.Chú trọng đến mục tiêu đo lường được, bỏ qua yếu tố chất lượng hoặc trách nhiệm trong công việc.

3.Nhân viên thích đề ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

Page � 131

B. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG(tiếp theo phương pháp tính bảng điểm)

Page � 132

VD: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký giám đốc

Yêu cầu chủ yếu Hệ sốĐiểm của nhân viên

Tổng số

1. Chuyên môn nghiệp vụ

1.1. Khả năng sử dụng máy móc văn phòng, soạn tài liệu, văn bản 5 8 40

1.2. Giao dịch khách hàng, đối nội, đối ngoại 10 6 60

1.3. Phân loại, đóng gói, lưu giữ hồ sơ tài liệu 6 7 42

2. Đặc điểm cá nhân

2.1. Trung thành, đáng tin cậy 8 10 80

2.2. Tác phong, kỷ luật, nề nếp 9 9 81

3. Ngoại hình: hình thức, ăn mặc … 8 9 72

4. Sức khỏe 4 8 32

TỔNG SỐ 50 407

∑= 407/50 = 8,14. Đây là nhân viên khá

XẾP LỌẠI:Từ 8,5 đến 10: giỏi;Từ 7,0 đến 8,49: KháTừ 5,5, đến 6,99: Trung bìnhDưới 5,5: kém

Page � 133

Tiêu chí đánh giáMức độ đánh giá

1 2 3 4 5

1. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1. Khối lượng công việc

1.2. Tiến độ hoàn thành

1.3. Chất lượng công việc

2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN

2.1.Kiến thức chuyên môn

2.2. Quản lý công việc

2.2.1. Hoạch định

2.2.2. Truyền đạt/hướng tới kết quả công việc

2.2.3. Giải quyết vấn đề

2.3. Sáng kiến

2.3.1. Sáng kiến (có tính cạnh tranh)

2.3.2. Tính sáng tạo

2.4. Phát triển con người

2.4.1. Tinh thần đồng đội

2.4.2. Tự phát triển

2.4.3. Phát triển người khácPage � 134

NGUYÊN TẮC ĐÁNH GIÁ

3

Thực hiện:

• Công bằng, • Khách quan, • Trung thực

2

Phương thức:

• Đơn giản,• Công khai, • Cụ thể

1

Tiêu chuẩn:

• Rõ ràng, • Cụ thể,• Hợp lý,• Có thể đo lường được

Page � 135

6.3. Các lỗi thường gặp trong đánh giá và biện pháp khắc phục

Khắc phục

Thực hiện công bằng và khuyến khích nhân viên tham gia đánh giá

Thực hiện công tác đánh giá định kỳ

Quan tâm và hiểu công việc của nhân viên

Nên đánh giá trên cơ sở so sánh với mục tiêu đăng ký cá nhân

Page � 136

6.4. Hệ thống báo cáo công việc

1

Kết quả đánh giá

hoàn thành mục tiêu

của cá nhân

X 3

Đánh giá thi đua của các

phòng ban bộ phận

Ktđ = Hht*Hbv

2

Kết quả đánh giá hoàn

thành mục tiêu của tập

thể được tính trong kết quả

cá nhân

KQ cá nhân = a% * Mtiêu tập thể + b% * Mtiêu cá nhân Trong đó: a và b là trọng số khác biệt cho từng vị trí công việc

Page � 137


Page � 138

CHƯƠNG 7: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

7.1. Khái niệm và ý nghĩa của trả công lao động

7.2. Kết cấu thu nhập

7.3. Các hình thức tiền lương

7.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương

7.5. Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp

7.6. Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong doanh nghiệp

Page � 139

7.1. Khái niệm và ý nghĩa của trả công lao động

� Ti�n l��ng là giá cả của sức lao động

� L��ng danh nghĩa: là tổng số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động (NLĐ).

� L��ng th�c t�: là sức mua của lương danh ngh ĩa, có ngh ĩa là số lượng hàng hoá, dịch vụ thực tế có thể mua được từ lương danh nghĩa

� L��ng t�i thi�u: là mức lương thấp nhất do Nhà nước qui định chi trả cho NLĐ làm những công việc giản đơn nhất, chưa qua đào tạo nghề trong những điều kiện và môi trường làm việc bình thường của xã hội.

Wt

Wr = CPI Wr : Chỉ số lương thực tế; Wt : Chỉ số lương danh nghĩa; CPI : Chỉ số giá cả.

Page � 140

Ví d�: Xác định lương thực tế trong thời điểm hiện tại. Biết rằng, lương cùng kỳ năm trước là 5.400 ngàn đồng, lương hiện tại là 6.900 ngàn đồng. Chỉ số tăng giá tiêu dùng so với cùng kỳ năm trước là 1,2 (20%).

Gi�i

Mức độ tăng lương danh nghĩa là: 6900 : 5400 = 1,278

Chỉ số lương thực tế tăng là: 1,278 : 1,20 = 1,065 hay 6,5%

Lương thực tế sẽ là: 5400 x 1,065 = 5751 ngàn đồng.

Kêt lun: Lương danh nghĩa tăng từ 5400 ngàn đồng lên 6900 ngàn đồng, nhưng chỉ số giá cả tăng lên 1,2, vì vậy lương thực tế chỉ tăng thêm được (5751-5400=) 351 ngàn đồng.

Page � 141

MMỨỨC SC SỐỐNG NG TTỐỐI THII THIỂỂUU

22

55

33

44

11Ăn uống

Hàng hóa thiết yếu

Thuế Khoản chi bắt buộc

Nhu cầu văn hóa

Page � 142

ĐĐẶẶC C TRTRƯƯNGNG

22

55

33

44

11Tương ứng với trình độ

lao động giản đơn nhất

Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhất

Nhu cầu tiêu dùng ở mức tối thiểu

Đối chiếu với vùng có mức giá trung bình

Tương ứng với môi trường và điều kiện

làm việc bình thường

Page � 143

3

Theo ngành kinh tế

2

Theo vùng lãnh thổ

1

Chung của

quốc gia

Page � 144

Tiền công của kết quả lao động

Khuyến khích

tham gia lao động

Vai trò và ý nghĩa của trả công lao động

Page � 145

MMỨỨC LC LƯƠƯƠNG NG TTỐỐI THII THIỂỂUU

22

55

33

44

11Là nền tảng của chính sách tiền

lương, công cụ ổn định xã hội trên cơ

sở đảm bảo ổn định đời sống người lao

động.

Là công cụ điều tiết thu nhập giữa các tầng lớp dân cư, nhất là giữa người lao

động và người sử dụng lao động

Đảm bảo cho người lao động làm những công

việc giản đơn nhất cũng có thể bù đắp được sức lao động và dành một

phần để nuôi con và bảo hiểm tuổi già.

Là cơ sở pháp lý để đảm bảo đời sống người lao động.

Là căn cứ để xác định mức lương bậc trên và các loại mức

lương khác.

Page � 146

Chi phí đầu vào,đầu ra sản xuất

Thu nhập, uy tín,khuyến khích

Điều tiết thu nhập, đầu tư

DOANH NGHIỆP

NGƯỜI LAO ĐỘNG

NHÀ NƯỚC

NGƯỜI DÂN

????

Page � 147

Text in here

NHNHÀÀ NNƯƯỚỚCC

NGNGƯƯỜỜI I LAO LAO ĐĐỘỘNGNG

DOANH DOANH NGHINGHIỆỆPP

KIỂM SOÁT THU NHẬP

PHÁT TRIỂN KINH TẾ

ĐIỀU

TIẾT SẢ

N XU

ẤT

Page � 148

1.550.0001.800.0002.100.0002.350.000

Khu vực 1: 1.550.000

Khu vực 2:.1.350.000

Khu vực 3: 1.200.000

Khu vực 4: 1.150.000

1.1.2013

1.7.2013 (NN)

1.400.0001.550.0001.780.0002.000.000

Khu vực 1:

Khu vực 2:.

Khu vực 3:

Khu vực 4: 1.050.000

1.5.2012

Thời điểm vận dụng

Doanh nghiệp trong nước Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Lương tối thiểu Lương TB Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 Vùng 4

1.4.1993 120.000

1.7.1997 144.000 597.000 530.000 464.000

1.1.2000 180.000 849,6 626.000 556.000 487.000

1.1.2001 210.000 954,3 626.000 556.000 487.000

1.1.2003 290.000 1.246,7 626.000 556.000 487.000

1.10.2005 350.000 1.639,5 810.000 790.000 710.000

1.10.2006 450.000 1.829,9 810.000 790.000 710.000

1.1.2008

Khu vực 1: 620.000

Khu vực 2: 580.000

Khu vực 3: 540.000

1.000.000 900.000 800.000

1.1.2009

1.5.2009 (NN)

Khu vực 1: 800.000

Khu vực 2: 740.000

Khu vực 3: 690.000

Khu vực 4: 650.000

1.200.000 1.080.000 950.000 920.000

1.1.2010

1.5.2010 (NN)

Khu vực 1: 980.000

Khu vực 2: 880.000

Khu vực 3: 810.000

Khu vực 4: 730.000

1.340.000 1.190.000 1040.000 1.000.000

1.1.2011

1.5.2011 (NN)

5.10.2011 (FDI)

Khu vực 1: 1350.000

Khu vực 2:.1.200.000

Khu vực 3: 1.050.000

Khu vực 4: 830.000

1.550.000

2.000.000

1.350.000

1.780.000

1.170.000

1.550.000

1.100.000

1.400.000

Page � 149

CÁC KHOẢN TRÍCH THEO LƯƠNG (%)

Thời gian Đối tượng BHXH BHYT KPCĐ BHTN Tổng

Trước 2011

NSD LĐ 16 3 2 1 22

NLĐ 6 1.5 1 8.5

Tổng 22 4.5 2 2 30.5

2011-2013

NSD LĐ 17 3 2 1 23

NLĐ 7 1.5 1 9.5

Tổng 24 4.5 2 2 32.5

Từ 01/01/ 2014

NSD LĐ 18 3 2 1 24

NLĐ 8 1.5 1 10.5

Tổng 26 4.5 2 2 34.5

Page � 150

TRÍCH ĐÓNG THUẾ TNCN (%)

Bậc thuếPhần thu nhập

tính thuế/ năm (trd)

Phần thu nhập

tính thuế/ tháng (trd)Thuế suất (%)

1 Đến 60 5 5

2 60-120 5-10 10

3 120-216 10-18 15

4 216-384 18-32 20

5 384-624 32-52 25

6 624-960 52-80 30

7 Trên 960 Trên 80 35

1. Các khoản giảm trừ = Thu nhập cho bản thân + Thu nhập chi trả cho người phụ thuộc + Bảo hiểm bắt buộc + Từ thiện,.. 2. Mức cũ (trước 01/07/2013) = Thu nhập bản thân 4tr/th + Số người phụ thuộc * 1.6tr/ng/th + Bảo hiểm 9.5% + Từ thiện (nếu có) 3. Mức mới (từ 01/07/2013) = Thu nhập bản thân 9tr/th + Số người phụ thuộc * 3.6tr/ng/th + Bảo hiểm10.5% + Từ thiện (nếu có)

Page � 151

Ví dụ: Một nhân viên bán hàng nhận được thu nhập hàng tháng bao gồm (năm 2013):

-Phụ cấp xăng xe, điện thoại: 1.000.000 đ

-Phụ cấp đắt đỏ: 500.000 đ

-Lương cơ bản: 4.000.000 đ (ghi trên hợp đồng)

-Thưởng doanh số: 4.500.000 đ

1. Hãy tính các khoản trích theo lương mà doanh nghiệp phải nộp cho nhân viên này trong tháng?

2. Hãy tính các khoản trích theo lương mà người nhân viên này phải nộp hàng tháng?

Page � 152

7.2. KẾT CẤU THU NHẬP

THÙ LAOVẬT

CHẤT

22

44

33

11

Tiền lương cơ bản

Phụ cấp lương

Tiền thưởng Phúc lợi

THÙLAOVẬT

CHẤT

22

44

33

11

THÙ LAOPHI VẬT

CHẤT

22

44

33

11

Công việc thú vị

Điều kiện làm việc

Cơ hội thăng tiến

Cơ hội học tập

Page � 153

NGUYÊN TẮC TRẢ LƯƠNG

NGUYÊN TẮC

33

77

44

55

11

66

22

Tăng lương thực tế trong mức độ

tăng hiệu quả sản xuất và lao động.

Tăng năng suất lao động nhanh hơn tăng tiền lương

trung bình.

Phân hóa tiền lương phụ thuộc vào đóng góp của người lao động vào kết quả hoạt động của doanh

nghiệp

Trả lương ngang nhau cho những lao động

như nhau

Tính toán đến tác động của thị trường lao động

Tuân theo sự điều tiết của nhà nước về tiền

lươngĐảm bảo tính đơn giản, hợp lý, dễ hiểu của các

hình thức trả lương

Page � 154

CHỨC NĂNG

CHCHỨỨC C NNĂĂNGNG

22

55

33

44

11Tái sản xuất

Khuyến khích

Phân bổ nguồn lực Hình thành tập hợp cầu

có khả năng thanh toán

Thước đo phân phối

Page � 155

7.3. Các hình thức tiền lương

2

Theo sản

phẩm(khoán)

1

Theo thời gian

Page � 156

Khái ni�m:

Đó là hình thức tính

lương theo thời gian làm việc

Vn d�ng:

1. Nơi mà người lao động không có khả năng ảnh hưởng đến tăng khối lượng hoạt động;

2. Nơi không có chỉ số khối lượng công việc hoặc là các chỉ số đó chỉ có thể xác định được bằng cả quá trình lao động;

3. Nơi mà chi phí cho tính toán kết quả lao động có thể rất lớn;

4. Nơi mà chất lượng kết quả lao động đòi hỏi cao hơn là khối lượng,

5. Nơi có môi trường LĐ nguy hiểm.

7.3.1.TRẢ LƯƠNG THEO THỜI GIAN

Page � 157

Thun túy1. Chỉ trả tiền cho thời

gian đã làm việc. 2. Áp dụng cho những

công việc rất khó xác định chất lượng lao động.

• Ví dụ: giáo viên, bác sỹ, công chức nhà nước.

Có th��ng1. Ngoài tiền lương cố định

còn có thưởng.2. Gần 80% CN ở các nước

phát triển được áp dụng hình thức trả lương thời gian với định mức sản phẩm.

HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG THEO THỜI GIAN

Th� n�i1. Mỗi tháng một mức lương

khác nhau, tăng hoặc giảm lương phụ thuộc vào một biến số nhất định.

2. Ví dụ: tăng lợi nhuận, lợi tức, khối lượng công việc, năng suất lao động, giảm giá thành và v.v.

3. Giới hạn dưới của lương thả nổi được qui định, còn tăng lên thì không giới hạn.

4. Hạn chế: không tính được hết những khác biệt trong công việc.

Page � 158

Khái ni�m:

Đó là hình thức tính lương cho

khối lượng công việc đã

thực hiện.

Vn d�ng:

1. Nơi có khả năng tính toán được khối lượng công việc đã thực hiện.

2. Cho những nghề đại chúng như công nhân ở các nhà máy.

7.3.2. TRẢ LƯƠNG THEO SẢN PHẨM

Page � 159

Đi�u ki�n: Xác định thang lương và lương chức vụ để đưa ra định mức khoán.

Wt P = --------- ĐP : là đơn giá khoán;Wt: Mức lương qui định;Đ : Định mức lao động. Trên cơ sở đơn giá khoán chúng ta tính được lương khoán: Wr = Q x P Wr: là tiền lương khoán; Q: Khối lượng công việc thực tế đã thực hiện.

Page � 160

Tr�c ti�p1. Tính theo đơn giá cố

định.

2. Chỉ có hiệu quả trong các doanh nghiệp có nguồn dự trữ vô hạn để tăng khối lượng công việc.

3. Thưởng trong trường hợp này có thể không áp dụng.

4. Trả lương theo hoa hồng là sự biến dạng của lương khoán trực tiếp, như tiêu thụ sản phẩm, bán hàng hoá, dịch vụ).

Có th��ng1. Được áp dụng rộng rãi trong các

doanh nghiệp.2. Điều kiện thưởng là trình độ

thực hiện định mức lao động, kế hoạch công việc, khối lượng, chất lượng hoạt động và v.v.

HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG THEO SẢN PHẨM

Lũy ti�n1. Trong giới hạn định mức lao

động với giá ổn định; 2. Vượt định mức với đơn giá

tăng. 3. Vận dụng có hiệu quả khi:

cần khuyến khích tăng nhanh khối lượng công việc (sản phẩm, doanh thu, d ịch vụ) trong các doanh nghiệp mới hoặc khi mở thị trường mới.

4. Yêu cầu: định mức vượt phải thể hiện mối liên hệ của tăng lương với tăng năng suất lao động.

Page � 161

Các mô hình trả lương khoán luỹ tiến

W

§

§

M« hình Gantt

W

§

§1 §2

Mô hình Merrik

W

§§

Mô hình Parkherst

Trong ®ã: W - lµ tiÒn c«ng, § - lµ ®Þnh møc lao ®éng

Page � 162

Giờ công lao động trung bình của công nhân các ngành công nghiệp (USD)

0,18

0,24

0,67

0,92

0,95

1,13

1,40

1,64

2,09

3,90

5,20

8,91

11,45

12,49

13,63

17,40

18,85

22,74

23,60

23,89

30,33

Việt Nam*

Indonexia*

Phillipin*

ThaiLan*

Malaixia*

LB Nga

Hungary

Cộng Hoà Séc

Balan

Singapore*

Bồ-Đào-Nha

Hy Lạp

Mỹ

Tây Ban Nha

Anh

Ý

Pháp

Thuỵ Điển

Phần Lan

Thổ Nhĩ Kỳ

CHLB Đức

Giờ công lao động trung bình (2012)

1USD = VNĐ

Giờ công lao động trung bình (1996)

1USD = VNĐ

Quốc gia

Page � 163

Thu nhp bình quân hàng tháng c�a lao đ�ng trong khu v�c nhà n��c theo ngành kinh t�

Ngành kinh tế 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007*

Tổng số chung 478,2 849,6 954,3 1.068,8 1.246,7 1.421,4 1.639,5 1.829,9 2.064,2

1. Nông nghiệp và Lâm nghiệp 366,3 680,0 589,8 740,2 987,6 1.250,4 1.126,2 1.232,8 1399,6

2. Thuỷ sản 383,5 669,3 661,2 756,1 817,3 929,1 1.142,0 1.205,8 -

3. Công nghiệp khai thác mỏ 809,2 1.397,0 1.745,5 1.931,4 2.209,2 3.108,7 3.504,0 3.589,0 3.923,3

4. Công nghiệp chế biến 577,4 955,0 1.050,3 1172,7 1.314,9 1.544,7 1.739,3 1.973,1 2.101,0

5. Sản xuất, phân phối điện, khí đốt 853,8 1.613,6 1847,5 2005,7 2.251,8 2.439,9 2.585,8 2.913,0 3.748,5

6. Xây dựng 499,3 860,8 961,2 1104,0 1.261,1 1.361,4 1.566,9 1.760,1 1.726,8

7. Tài chính, tín dụng, bảo hiểm 807,1 1.454,4 1.804,3 1.935,0 2.321,4 2.790,6 3.352,9 3.894,3 4.553,0

8. Khoa học và công nghệ 361,2 692,7 778,2 895,4 1.050,7 1.164,9 2.053,1 1.672,0 2.155,0

9. Dich vụ tư vấn 656,9 1.329,3 1.532,4 1.838,7 2.255,0 2.508,6 2.464,0 2.506,7 3.112,0

10. Giáo dục và đào tạo 309,6 615,1 725,2 783,4 1.015,5 1.114,7 1.337,0 1.543,8 1.832,9

11. Y tế, hoạt động cứu trợ xã hội 326,9 622,5 725,4 796,5 950,3 1.023,9 1.327,8 1.555,5 1.899,5

Page � 164

7.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương

34

21

Bên trong

Bên ngoài

Công việc

Cá nhân

Page � 165

7.5. Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp

Theo phân lo�i c�a ILO chi phí cho lao đ�ng c�a doanh nghi�p là:

� Tiền công lao động;

� Thời gian được trả công, nhưng không phải thời gian làm việc;

� Tiền thưởng;

� Phụ cấp ăn uống;

� Phụ cấp chi phí nhà ở cho người lao động;

� Đóng góp vào quĩ bảo hiểm xã hội

� Kinh phí hỗ trợ học nghề, dịch vụ xã hội, đi lại, quần áo bảo hộ và v.v.

� Các khoản thuế liên quan đến chi phí lao động.

Page � 166

C� đ�nh1. Là không thay đổi. 2. Tính cho suốt cả thời kỳ.3. Đó là thang lương, phụ cấp

lương.

Khi phn c� đ�nh th�p thì có th� x�y ra th�c tr�ng:

• Không đánh giá hết chuyên môn;

1. Chủ quan trong trả lương; 2. Tách rời việc áp dụng định

mức lao động.

Thay đổi 1. Tiền làm thêm khoán; 2. Trả thêm và phụ cấp;3. Thưởng và v.v. T� l� ví d� là: 4. 50:50; 5. 75:25; 6. Hoặc 90:10.

CẤU THÀNH CỦA TIỀN LƯƠNG

Page � 167

Th�i gian làm vi�c

1. Thang, bậc lương;

2. Lương khoán; • Giá trị sản phẩm

được cấp ở dạng hiện vật;

• Tiền thưởng; 1. Phần trợ cấp, phụ

cấp điều chỉnh và khuyến khích;

2. Tiền kiêm nhiệm và v.v.;

Th�i gian không làm vi�c1. Nghỉ phép năm và nghỉ phép bổ sung;• Tiền công ưu đãi cho lao động vị thành

niên;1. Tiền công lao động cho người lao động,

được điều động thực hiện những nhiệm vụ của Nhà nước và xã hội;

• Tiền công những giờ chết mà không phải lỗi của người lao động và v..

CẤU THÀNH CỦA QUĨ LƯƠNGKhuy�n khích1. Thưởng thường kỳ;2. Thưởng đột xuất;3. Trợ cấp vật chất;4. Trợ cấp cho không

sử dụng nghỉ phép và v.v.

5. Trợ cấp một phần ăn uống, nhà ở, dịch vụ công cộng và v.v.

Page � 168

K�t qu� th�c

hi�n công vi�c

1. Sự khác biệt trong kết quả công việc phải có sự khác biệt về tiền lương

2. Công việc hoàn thành tốt hơn thì được nhận lương

cao hơn.

Kinh nghi�m 1. Thể hiện: Thâm niên và trình độ học vấn.2. Tiền lương tăng lên theo thời gian làm việc và trình

độ học vấn .• Thâm niên sẽ kích thích nhân viên trung thành và

gắn bó với doanh nghiệp, mặc dù thâm niên không nhất thiết nâng cao trình độ lành nghề.

1. Học vấn sẽ khuyến khích nhân viên tích cực nâng cao trình độ học vấn.

QUI CHẾ TIỀN LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP

Ti�m năng phát tri�n

1. Cá nhân có tiềm năng xuất sắc có mức lương cao hơn.

• Tiềm năng chưa xuất hiện thì trả lương theo kết quả học tập ở đại học, hoặc kết quả nghiên cứu.

1. Khi xuất hiện tiềm năng sẽ được trả theo kết quả thực tế.

Page � 169

7.6. Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong DN

� Đây là một công việc phức tạp nhất, phải dựa trên căn cứ khoa học và phải có độ chính xác, khách quan vì liên quan đến quyền lợi của tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp.

� Phải xây dựng Hội đồng bao gồm: Hội đồng quản trị, Công đoàn, và người đại diện chung cả hai bên, cùng với chuyên gia về tiền lương. Chia ra các bước:

• Nghiên cứu lương trên thị trường với những công việc chuẩn

• Xác định giá trị công việc

• Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương

• Định giá mỗi ngạch lương

• Phát triển các mức lương

Page � 170

B��c 1

STT Tên công việcSố

nhân viên

Điểm đánh giá công việc Tiền lương

trên thị trường

Hệ số lương

trên thị trườngMin Max

1 2 3 4 5 6 7

1 Lao công, bảo vệ 5 100 200 600.000 1,00

2 Lái xe 1 150 280 900.000 1,50

3 Thư ký 1 180 360 1.000.000 1,67

4 Nhân viên bán hàng 12 200 380 1.100.000 1,83

5 Chuyên viên kỹ thuật 6 300 480 1.500.000 2,50

6 Phó phòng 2 400 600 2.200.000 3,67

7 Trưởng phòng, P.giám đốc 3 500 750 3.000.000 5,00

8 Giám đốc 1 800 1000 4.000.000 6,67

Page � 171

M�c đ� ph�c t�p c�a công

vi�c

1. Kiến thức cần thiết;

• Kỹ năng cần thiết: (làm việc với con người, máy móc, xử lý thông tin).

1. Trách nhiệm công việc (với người khác, với tài sản c.ty, với quá trình kinh doanh);

2. Phẩm chất cá nhân (tính chủ động, sáng tạo, quyết đoán, khả năng giao tiếp).

Đi�u ki�n làm vi�c

1. Vệ sinh lao động, tiếng ồn, nhiệt độ;2. Rủi ro trong công việc: làm việc trên giàn

giáo cao, nơi có điện áp cao;3. Áp lực công việc như: thường xuyên làm

thêm giờ với cường độ cao, căng thẳng tâm lý..

B��c 2Chênh l�ch cung cu

trên th� trư�ng lao

đ�ng

• Được thể hiện thông qua

hệ số thu hút đối với những công việc khan hiếm như: kỹ sư tin học, kiểm toán viên, Giám đốc v.v

Page � 172

Yếu tố ảnh hưởng đến trả lươngTầm quan trọng

(%)

Mức độ (điểm)

1 2 3 4 5

Kỹ năng 40 20 32 48 72 100

Trách nhiệm 30 15 24 36 54 75

Sự cố gắng 20 10 16 24 36 50

Điều kiện làm việc 10 5 8 12 18 25

Page � 173

Thay thế điểm giá trị công việc bằng hệ số giá trị trong công việc, trong công thức:

ĐGT=ĐPT X HĐK X HTH

ĐGT: Tổng số điểm giá trị công việc;HĐK: Hệ số điều kiện làm việcHTH: Hệ số thu hút với những công việc khan hiếm

ĐGT bậc 1iHGT

bậc 1 i= ---------------- ĐGT

bậc 1 min

Trong đó HGTbậc 1 i : Hệ số giá trị công việc;

ĐGT bậc 1i và ĐGTbậc 1 min: là điểm giá trị công việc bậc 1 (mức min) tương ứng

cho công việc I và công việc có số điểm thấp nhất trong doanh nghiệp.

Page � 174

Ví dụ: Công việc của chức danh Giám đốc sẽ có hệ số giá trị công việc bậc 1 (min) và bậc lớn nhất (max) tương ứng bằng 6 lần và 8 lần so với giá trị công việc chức danh thấp nhất trong công ty: lao công, bảo vệ.

Khi xác định điểm cho mỗi công việc cần chú ý:

� Dựa theo yêu cầu công việc

� Chú trọng những gì nhân viên thường phải làm trong phần lớn thời gian ở nơi làm việc;

�Đánh giá các giá trị của công việc đối với hoạt động của doanh nghiệp hơn là chỉ chú trọng đến cung cầu tạm thời trên thị trường.

�Tránh bị ảnh hưởng bởi mức độ hoàn thành công việc của cá nhân người thực hiện công việc.

ĐGT bậc max iHGT

bậc max i= ---------------- ĐGT

bậc 1 min

Page � 175

B��c 3

Mục đích:

1.Làm đơn giản hệ thống tiền lương

2.Thay vì doanh nghiệp có hàng trăm mức lương khác nhau, sẽ còn khoảng từ 9-18 ngạch (tuỳ theo qui mô doanh nghiệp và mức độ chênh lệch tiền lương giữa các nhân viên).

3.Mỗi ngạch lương có thể gồm nhiều công việc khác nhau, nhưng hệ số giá trị xấp xỉ như nhau.

4.Ví dụ công việc của nhân viên bán hàng có hệ sô giá trị (1,8 đến3,4) và thư ký (hệ số 2,0 đến 3,6) có thể gộp chung một ngạch lương, mặc dù cách thức thực hiện là khác nhau.

Page � 176

B��c 4

Định giá mỗi ngạch lương là tiến hành xác định hệ số lương bậc 1 và bậc lương cao nhất trong mỗi ngạch.

Hệ số lương cho công việc i được xác định như là một hàm của các biến số sau:

� Hệ số lương cho các công việc ở các công ty tương tự trên thị trường;

�Hệ số giá trị công việc i;

�Khả năng trả lương và chính sách tiền lương trong doanh nghiệp.

Page � 177

Xác đ�nh h� s� l��ng bc 1 trong doanh nghi�p

(X-1)HSL i + (BSL-X)HSL i ĐC= -------------------------- BSL -1

HSLi ĐC: Hệ số lương của các ngạch lương sẽ được điều chỉnh;HSL i: Hệ số lương trong bảng lương hiện tại;BSL: Hệ số lương bậc 1 của ngạch cao nhất tương ứng trong bảng lương hiện tại.X: Phương án phân phối thu nhập mới.

Page � 178

Xác đ�nh h� s� l��ng bc cao nh�t trong m�i ng�ch

(BSL-1)HGTbậc cao nhấtj+HGT

bậc1 max-BSL

HSLbậc cao nhấtj= ----------------------------------------------

(HGT bậc1 max -1)

Page � 179

B��c 5

HSL bậc cao nhất i - HSL

bậc1 i M = --- -------------------------- N-1

Trong đó:M: Là mức tăng đều giữa các bậc trong ngạchN: Số lượng mức lương trong một ngạch.

Page � 180

� Ví d�: Tính lương và thưởng của công nhân trong doanh nghiệp với những điều kiện sau:

1. Điều kiện bắt buộc - thực hiện đạt doanh số bán hàng theo kế hoạch thì được mức thưởng là 20% phần lương cơ bản;

2. Điều kiện bổ sung - phải tuân theo qui ước bán hàng như: văn hoá thương mại và định mức dự phòng hàng hoá thì sẽ đạt mức thưởng 10% phần lương cơ bản.

3. Tuy nhiên doanh số bán hàng đạt kế hoạch nhưng lại giảm so với tháng trước nên Giám đốc giảm mức thưởng về điều kiện bổ sung chỉ còn 70% so với qui định. Lương thời gian của người công nhân là 2.340 ngàn đồng.

Đáp s�: 2.971.000 đồng.

Page � 181

� Ví d� 8: Xác định lương trong tháng của công ty thương mại, biết rằng thang lương là 3.250 ngàn đồng.

� Hệ thống thưởng được tính như sau:

1. Chỉ số thưởng chủ yếu là lợi nhuận công ty, nếu lợi nhuận tăng vượt 0,1 điểm phần trăm so với doanh thu của tháng trước thì thưởng sẽ đạt mức 40% phần lương cố định;

2. Chỉ số thưởng cơ bản: tăng doanh thu bán hàng so với cùng kỳ năm trước là 15% và thực hiện kế hoạch lợi nhuận theo tháng, còn được 15% lương cố định;

3. Chỉ số thưởng bổ sung phụ thuộc vào hệ số hiệu quả lao động (HHL), hệ số này vượt 1,5 điểm thì sẽ được thưởng 10% lương cố định.

4. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong tháng lợi nhuận tăng từ 24,2 lên 24,35% so với doanh thu; mức độ tăng doanh số bán hàng so với cùng kỳ năm trước là 17%, kế hoạch lợi nhuận của tháng được thực hiện, và HHL vượt 1,5 điểm.

� Đáp s�: 5.263.000 đồng.

Page � 182

Ví d�: Xác định tiền thưởng (lương tháng thứ 13) theo kết quả công việc trong năm của người lao động. Biết rằng anh ta có thâm niên làm việc 15 năm và lương trung bình là 2.592 ngàn đồng. Cả đội có 120 người và tổng số tiền thưởng là 140.000 ngàn đồng.

Thâm niên Hệ số thưởng Số người

1-3 năm 1,0 23

3-5 năm 1,4 22

5-7 năm 1,8 27

Hơn 7 năm 2,0 48

Tổng số - 120-

Đáp s�: 1.368.700 đ�ng

Page � 183

Bài tp tình hu�ng s� 1: Hãy vận dụng bài học để thiết kế Hệ thống thang bảng lương cho công ty X. Biết rằng, số lao động là 50 với quĩ lương là 500.000.000 đồng trong một tháng.

Chức danh Số lượng người Hệ số lương Phụ cấp lương

Giám đốc 01

P.Giám đốc 01

T.P, KTT 03

P.Trưởng phòng 03

Chuyên gia I 05

Chuyên gia II 07

Nhân viên 10

Công nhân I 10

Công nhân II 10

Tổng số 50

Page � 184

Bài tp tình hu�ng s� 2: Hãy vận dụng những qui định của doanh nghiệp để phân bổ tiền thưởng trong doanh nghiệp X. Số lao động là 40, quĩ thưởng là 120.000.000 đồng. Hệ số thưởng được phân định theo chức vụ và thâm niên công tác (dưới 5 năm, 6 đến 15 năm và trên 15 năm).

Chức danh Số lượng người Hệ số chức vụ Thâm niên

Giám đốc 01

P.Giám đốc 01

Trưởng phòng 03

P.Trưởng phòng 03

Chuyên gia I 03

Chuyên gia II 02

Nhân viên 5

Công nhân I 12

Công nhân II 10

Tổng số 40

Page � 185

Bài tp tình hu�ng s� 3: Hãy vận dụng những qui định của doanh nghiệp (TOVECAN) để phân bổ tiền lương trong doanh nghiệp FDI. Số lao động là 50, quĩ lương là 50.000 USD.

Chức danh Số lượng người

Hệ số lương Phụ cấp

Chuyên viên chính 02

Chuyên viên 04

Kỹ thuật viên 03

Văn thư, tạp vụ 02

Lái xe 03

Thủ kho 01

Công nhân sản xuất 27

Công nhân đóng gói 5

Bảo vệ 3

Tổng số 50

Page � 186


� Tiền lương?

� Tiền lương danh nghĩa/ thực tế?

� Tiền lương tối thiểu?

� Cơ cấu lương?

� Quỹ lương doanh nghiệp?

� Chính sách lương doanh nghiệp?

� Trình tự xây dựng bảng lương doanh nghiệp?

Page � 187

CHƯƠNG 8: QUAN HỆ LAO ĐỘNG

8.1. Các khía cạnh pháp lý trong quan hệ lao động

8.2. Duy trì nhân viên

8.3. Cắt giảm lao động

8.4.Quản trị trong trường hợp từ nhiệm

8.5.Quản trị trong trường hợp sa thải

8.6. Về hưu

8.7. Quan hệ lao động quốc tế

Thảo luận:

Anh chị hiểu như thế nào về quan hệ 2 bên và 3 bên trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa?

Page � 188

8.1. Các khía cạnh pháp lý trong quan hệ lao động

� Người lao động?

� Người sử dụng lao động?

� Việc làm?

� Hợp đồng lao động?

� Quan hệ lao động?

� Công đoàn?

� Thoả ước lao động?

� Tranh chấp lao động?

� Đình công

� Nhà nước và vai trò của Nhà nước?

� Chính sách của Nhà nước về lao động?

BỘ LUẬT

CHUNG

BỘ LUẬT CON

Page � 189

8.2. Duy trì nhân viên

THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG

Chiêu mộ

Tuyển chọn

Giữ chân

Các ứng viên

Nhân viên được tuyển

Nhân viên lâu dàiPage � 190

8.3.CẮT GIẢM LAO ĐỘNG

CÁC DẠNG

Cho thôi việc Là việc chấm dứt HĐLD do chủ DN khởi xướng

1. Bị đuổi việc: Thiếu năng lực, vi phạm qui chế, không đáp ứng nhu cầu công việc..

2. Bị sa thải: Trường hợp cắt giảm biên chế

Bỏ việc:

QĐ thôi việc do NV khởi xướng

1. Thôi việc không tránh được: (Lý do nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp).

2. Thôi việc có thể tránh được: (Tác động tự chính sách của tổ chức).

MỤC ĐÍCH

Hiệu quả

1. Có thể giảm chi phí đầu vào sản xuất

2. Có thể tổn thất lợi ích cho trợ cấp thôi việc

Công bằng

1. Ảnh hưởng đến tâm lý cá nhân

2. Ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của các quá trình tuyển dụng

Tổng số trường hợp thôi việc trong thángMức độ thôi việc = ------------------------------- ------------------ X 100 Số nhân viên bình quân trong tháng

Page � 191

8.4. Quản trị trong trường hợp từ nhiệm

Sự hài lòng1. Phạm vi công

việc.2. Tính đồng nhất

của nhiệm vụ.3. Sự hoà nhập.4. Sự trao đổi thông

tin.5. Sự căng thẳng của

công việc.6. Sự quá tải.7. Sự gắn bó của

nhóm.8. Đáp ứng kỳ vọng.9. Tình cảm.10.Thành tích.

Ảnh hưởng của TTLĐ

1. Tỷ lệ thất nghiệp.2. Hấp dẫn của tổ chức khác.3. Hấp dẫn cá nhân.4. Chí phí chuyển đổi.

Tinh thần tận tuỵ

1. Sự công bằng thủ tục.2. Lợi ích mong đợi.3. Ổn định của việc làm. 4. Đầu tư vào đào tạo cho việc làm. 5. Lòng trung thành6. Tính cách nhà nghề.7. Quan hệ gia đình.

Yếu tố ảnh hưởng quyết định ra đi

Page � 192

8.5. Quản trị các trường hợp sa thải

Tại sao phải sa thải?

1. Giảm bớt chi phí lao động.

2. Tái cơ cấu lao động trong công ty

Sa thải có nâng cao thành tích công ty không?

Hoạt động quản lý khi sa thải

1. Lập kế hoạch sa thải hay đóng cửa nhà máy.2. Phổ biến và thu hút NV tham gia cơ cấu lại.3. Thông báo chính thức về sa thải. 4. Duy trì thu nhập và mở rộng trợ cấp NV. 5. Giúp đỡ tìm việc làm mới.

Page � 193

HƯỚNG DẪN KHI CHO NHÂN VIÊN THÔI VIỆC

NÊN KHÔNG NÊN1. Cảnh báo nhiều lần về sa thải hàng

loạt;

2. Tiếp riêng từng người ở phòng riêng;

3. Hoàn tất thông báo trong 15 phút;

4. Giải thích bằng văn bản trợ cấp thôi việc;

5. Đảm bảo giúp tìm việc làm mới ở ngoài công ty;

6. Đảm bảo thông tin về chấm dứt hợp đồng lao động từ nhà quản lý, chứ không phải truyền khẩu;

7. Tỏ lòng cảm kích những đóng góp của nhân viên ấy cho công ty nếu có thể.

1. Không nên bối rối, lúng túng khi giải thích kết thúc hợp đồng lao động.

2. Không tranh cãi trong lúc giải quyết cho thôi việc;

3. Không nên có nhận xét cá nhân khi cho ai đó thôi việc, mà chỉ nói về chuyên môn, nghiệp vụ;

4. Không nên hối thúc nhân viên rời khỏi chỗ làm việc tức thì (trừ trường hợp đặc biệt);

5. Không sa thải vào ngày đặc biệt (ngày họ đi làm được 20 năm, lúc gia đình có tang ..)

6. Không sa thải lúc họ đang nghỉ phép hay mới đi công tác về. Page � 194

NHỮNG VIỆC CẦN LÀM

1. Cán bộ phụ trách nhân sự phải tiến hành chấm dứt hợp đồng và làm kín đáo.

2. Đảm bảo cuộc gặp ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề.

3. Có thái độ giúp đỡ, thông cảm nhưng không tạo ra hy vọng đảo ngược quyết định.

4. Giải thích rõ tại sao công ty lại quyết định như thế.

5. Không phát biểu phân biệt đối xử (tuổi tác, giới tính).

6. Kiểm soát cảm xúc, không to tiếng, không để nhân viên chờ đợi, không chạm vào

nỗi đau của nhân viên.

7. Trao giấy trợ cấp thôi việc.

8. Khuyến khích nhân viên ra đi có hành động xây dựng chứ không phải là phá hoại.

9. Tiễn đưa lịch sự (cùng đi ra ngoài cổng hay đưa người tư vấn việc làm mới đến

gặp họ).

10. Thông báo cho các nhân viên khác, khách hàng và những người có liên quan biết

về quyết định một cách nhẹ nhàng.

Page � 195

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VIỆC SA THẢI VÀ GIỮ LẠI

Hiệu quả

Các trường hợp thôi việc có thể khá tốn kém, vì phải đòi hỏi tiến hành các công việc sau đây:

1. Phỏng vấn khi ra đi.2. Hỗ trợ tìm việc làm.3. Thanh toán trợ cấp thôi

việc.4. Sự hỗ trợ về hành chính

văn phòng.

Công bằng

Thôi việc vừa là kết quả, vừa là nguyên nhân của nhận thức

về công bằng:

1. Các trường hợp ra đi là mức độ hài lòng thấp của nhân viên;

2. Nhữ ng c á ch m à doanh nghi ệ p thực hiện và thông báo về đuổ i việc, cho ngh ỉ hưu và sa thả i là một chỉ số của họ đảm bảo hợp lý và công bằng.

Page � 196

MỘT SỐ THÔNG TIN THAM KHẢO

NƯỚC CHI PHÍ TRỢ CẤP THÔI VIỆC LUẬT ĐỊNH (usd)

1. Ý

2. Tây Ban Nha

3. Bỉ

4. Bồ Đào Nha

5. Hy Lạp

6. Đức

7. Anh

8. Ai Len

130.000

125.000

94.000

83.000

67.000

25.000

19.000

13.000

Ghi chú: Chi phí qui định cho một nhân viên 45 tuổi, có 20 năm làm việc, thu nhập 50.000$/năm.

Page � 197

8.6. Về hưu

THỰC HIỆN ĐẦY ĐỦ CHẾ ĐỘ

QUAN TÂM ĐẾN CẢM XÚC CỦA NGƯỜI SẮP VỀ HƯU

DUY TRÌ MỐI QUAN HỆ

COI NGƯỜI VỀ HƯU LÀ NGUỒN ỨNG VIÊN TIỀM NĂNG

Page � 198


� Tìm hiểu để biết việc thực hiện HĐLĐ và Thỏa ước LĐ tập thể

� Quản trị nhân viên trong các trường hợp cụ thể

� Các khía cạnh pháp lý trong thực hiện quản lý NNL

� Vấn đề thôi việc/ sa thải và về hưu

Page � 199

CHƯƠNG 9 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

9.1. Mục tiêu

9.2. Vai trò

9.3. Chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát

9.4. Khái niệm chính sách phân bổ nhân viên

9.5. Các chính sách phân bổ nhân viên

9.6. Các loại hình phân bổ nhân viên

9.7. So sánh các loại hình phân bổ nhân viên

9.8. Vấn đề lao động nhập cư

9.9. Đưa nhân viên ra nước ngoài làm việc

9.10. Trả lương cho nhân viên nước ngoài

9.11. Quan hệ lao động quốc tếPage � 200

9.1. MỤC TIÊU

1.Thảo luận về vai trò chiến lược của QTNNL

2.Kiểm định các chức năng chính của QTNNL

�Chính sách phân bổ và tuyển dụng

�Đào tạo và phát triển

�Đánh giá năng lực và thành tích

�Chính sách lương thưởng và đền bù

�Quan hệ lao động

• Nhận biết những vấn đề trong tuyển dụng, phân bổ và quản lý lao động quốc tế

Page � 201

9.2. VAI TRÒ

Nh ằm đ ảm b ả o r ằ ng c á c chính sách nhân sự có thể kết hợp hài hòa và hỗ trợ cho chiến lược phát triển, cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý của công ty.

Page � 202

9.3. CHIẾN LƯỢC, CẤU TRÚC VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

Chiến lược quốc tế

Cơ cấu và hệ thống quản trị Đa nội địa Quốc tế Toàn cầu Đa quốc gia

Mức độ tập trung quyền lực trong

việc ra quyết định Phân quyền

Tập trung đố i vớ i m ộ t s ố v ấ n đ ề chính yếu và cốt lõi, phân quyền đối với các vấn đề khác

Tập trung ở một số khía cạnh

Kế t hợp giữa tập trung v à ph â n quyền, sử dụng mô h ì nh ma tr ậ n phi chính thức

Sự khác biệt ngang

Cơ cấu trên phạm vi toàn cầu

Sự ph ân chia s ản phẩm trên phạm vi toàn cầu

Sự ph ân chia s ản phẩm trên phạm vi toàn cầu

Ma tr ận phi ch ính thức

Nhu cầu phối hợp Thấp Trung bình Cao Rất cao

Những cơ chế hợp nhất

Không 1 vài Nhiều Rất nhiều

Sự nhập nhằng chồng chéo trong

hoạt động Thấp Trung bình Cao Rất cao

Sự cần thiết phải quản trị văn hóa

Thấp Trung bình Cao Rất cao

Page � 203

9.4. CHÍNH SÁCH PHÂN BỔ NHÂN VIÊN

� Là:

a. Lựa chọn những cá nhân có đủ năng lực để làm một công việc cụ thể.

b. Đồng thời còn là công cụ để phát triển và đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp.

Page � 204

9.5. CÁC CHÍNH SÁCH PHÂN BỔ NHÂN VIÊN

1.Ethnocentric:

1.Sử dụng chính sách của công ty mẹ. 2.Công ty mẹ sẽ áp dụng hoàn toàn các chính sách và cách thức hoạ t động của mình cho công ty con ở những địa đ iểm khác nhau. 3.Gửi lao động từ công ty mẹ đến điều hành và làm việc tại công ty con.

2.Polycentric:

1. Xây dựng những chính sách và cách thức hoạ t động khác nhau cho công ty con tùy từng địa điểm, và độc lập với công ty mẹ. 2. Tuyển lao động ở nước sở tại để đ iều hành và làm việc tạ i công ty con.

3.Geocentric:

1. X â y d ự ng h ệ thống và mạng lưới chính sách toàn cầu cho công ty mẹ v à tấ t cả các công ty con. 2. Kết hợp sử dụng nhân lực của công ty mẹ và nhân lực ở nước sở tại sao cho đạt kết quả tốt nhất.

Page � 205

9.6. CÁC LOẠI HÌNH PHÂN BỔ NHÂN VIÊN

1.Ethnocentric:

Những v ị trí quản lý quan trọng được chuyển từ công ty mẹ sang làm việc ở công ty con.

2.Polycentric:

Lao động ở các nước sở tại quản lý và điều hành công ty con, c ô ng ty m ẹ n ắm gi ữ những vị trí điều hành trung tâm quan trọng nhất.

3.Geocentric: Tuy ể n d ụ ng

nh ữ ng nh â n viên giỏi nhất, cho dù là của quốc gia nào.

Page � 206

9.7. SO SÁNH CÁC HÌNH THỨC PHÂN BỔ NHÂN VIÊN

Các hình thức

phân bổ

Chiến lược phù

hợp Ưu điểm Nhược điểm

1.Ethnocentric Quốc tế

1. Giải quyết được vấn đề thiếu hụ t các nhà quản lý có đủ năng lực ở nước sở tại

2. Giúp thuyên chuyển các năng lực kinh doanh chủ đạo

3. Tạo ra một nền văn hóa hợp nhất

1. Tạo ra mâu thuẫn và sự không hài lòng ở quốc gia sở tại

2. Tạo ra xung đột văn hóa

3. Chi phí cao

2.Polycentric Đa nội địa 1. Giảm bớt xung đột văn hóa

2. Chi phí thấp hơn

1. Tách biệt công ty mẹ ra khỏi công ty con.

2. Hạn chế việc luân chuyển nghề nghiệp

3.Geocentric Toàn cầu và đa quốc gia

1. Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả

2. Giúp x ây dựng mộ t m ạng lưới văn hóa và quản trị vững mạnh

1. Chi phí cao

2. Các chính sách nhập cư lao động có thể gây khó khăn cho việc tuyển dụng

Page � 207

9.8 CÁC VẤN ĐỀ CỦA LAO ĐỘNG NHẬP CƯ

1. Là (Expatriate): Công dân của nước đặt công ty mẹ đến làm việc ở một nước khác.

2. Thất bại của expats: Nhà quản lý nước ngoài bị gửi trả về công ty mẹ trước thời hạn

3. Chi phí của sự thất bại rất cao:

a. Ước tính bằng = 03 lần mức lương hàng năm của expat + chi phí chuyển dời (chịu tác động bởi tỷ giá ngoại hối và nơi được chuyển đến)

b. Khoảng từ $250,000 – $1tr đối với các công ty Mỹ.

Page � 208

SỰ THẤT BẠI CỦA CHUYÊN GIA (NHÀ QUẢN LÝ) NƯỚC NGOÀI

Gọi về nước trước thời hạn % công ty điều tra

US Multinationals20 - 40% 7%10 - 20% 69

< 10 24

European Multinationals11 - 15% 3%

6 - 10 38<5 59

Japanese Multinationals11 - 19% 14%

6 - 10 10

<5 76

Page � 209

THỐNG KÊ LÝ DO THẤT BẠI1. Các công ty Mỹ:

1.Vợ hoặc chồng không hòa hợp được

2.Bản thân nhà quản lý không hòa hợp được

3.Các vấn đề gia đình khác

4.Tính cách và tình cảm của nhà quản lý chưa chín chắn

5.Không đủ năng lực giải quyết những trọng trách lớn hơn ở nước ngoài

2. Các công ty Nhật:

1.Không đủ năng lực để giải quyết những trọng trách lớn hơn ở nước ngoài

2.Gặp khó khăn với môi trường mới

3.Gặp các vấn đề cá nhân và tình cảm

4.Sự hạn chế về khả năng kỹ thuật

5.Vợ hoặc chồng không hòa hợp được

3.Các công ty Châu Âu:

Vợ hoặc chồng không hòa hợp được Page � 210

LỰA CHỌN EXPATS

�Năng lực làm việc của nhà quản lý ở công ty mẹ không đủ để đánh giá năng lực làm việc của họ ở nước nước ngoài

�Các yếu tố quyết định thành công theo Mendenhou và Oddou:

1.Định hướng cá nhân: Tăng cường lòng tự trọng, sự tự tin và các biểu hiện tâm lý tốt của cá nhân

2.Những định hướng khác: Đẩy mạng khả năng giao tiếp và phối hợp với lao động của nước sở tại

3.Năng lực nhận thức: Khả năng đồng cảm và thông hiểu với lao động ở nước sở tại – vì sao họ hành động theo cách mà họ đang làm

4.Hòa hợp văn hóa: khả năng điều chỉnh của nhà quản lý nước ngoài đối với những sự khác biệt văn hóa ở nước sở tại

Page � 211

9.9. ĐƯA NHÂN VIÊN RA NƯỚC NGOÀI LÀM VIỆC

Training: Obtain skills for

a particular (foreign) posting.

Development: Develop

manager’s skills over his/her career

in the Firm.

Training and Management Development

Page � 212

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN ĐI LÀM VIỆC Ở NƯỚC NGOÀI

� Cultural:

Seeks to foster an appreciation of the host-country’s culture.

� Language:

Can improve expatriate’s effectiveness, relate more easily to culture and fostered a better firm image.

� Practical:

Ease into day-to-day life of the host country.

1. Culture

2. Language

3. Practical

Page � 213

SỰ TRỞ VỀ CỦA NHÂN VIÊN TỪ NƯỚC NGOÀI

percent

Didn’t know what position they hold upon return.

Firm vague about return, role and career progression.

Leave firm within three years

10 20 30 40 50 60 70

Took lower level job.

Leave firm within one year.

Page � 214

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN

Thiết kế các chương trình để tăng các kỹ năng tổng quát thông qua việc kết hợp giữa giáo dục và luân chuyển công việc

1. Cung cấp các kinh nghiệm khác nhau

2. Mục đích tăng cường năng suất và chất lượng quản trị của công ty

3. Rất thực tế đối với chiến lược xuyên quốc gia: hợp nhất văn hóa của công ty và mạng lưới quản trị

4. Xây dựng hệ thống các giá trị và quy tắc xã hội:

�Nâng cao tinh thần tập thể (esprit de corps)

�Xây dựng mạng lưới không chính thức

�Nâng cao sự nhận biết đối với công ty

Page � 215

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ THÀNH TÍCH

Các vấn đề gặp phải

1. Các lỗi vô ý:

� Lỗi từ phía công ty con ở nước sở tại: sự khác biệt về văn hóa, về hệ thống giới thiệu và tham khảo (reference system)

� Lỗi từ phía công ty mẹ: do khoảng cách địa lý và thiếu năng lực quản lý đối với lao động ở nước ngoài

2. Các nhà quản lý làm việc ở nước ngoài cho rằng công ty mẹ không đánh giá công bằng và không biết ơn sự cố gắng của họ

�Nhiều nhà quản lý làm việc ở nước ngoài cho rằng công việc ở nước ngoài không giúp ích gì cho con đường sự nghiệp của họ.

Page � 216

Các lưu ý khi đánh giá

1. Đề cao và phân bổ nhiều hơn công tác đánh giá cho những người quản lý trực tiếp đối tượng đánh giá

2. Đồng nghiệp làm cùng cơ sở với đối tượng được đánh giá cần giúp đỡ nhà quản lý ở công ty mẹ trong việc đánh giá năng lực.

3. Nếu nhà quản lý trực tiếp đối tượng đánh giá (nhà quản lý ở nước sở tại) là người của nước sở tại, thì công ty mẹ cần được tư vấn và xem xét kỹ trước khi ra quyết định cuối cùng.

Page � 217

9.10. CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG

Có 2 vấn đề đặt ra:

1.Làm sao điều chỉnh mức lương thưởng cho phù hợp với sự khác biệt về kinh tế cũng như sự khác biệt về chính sách lương thưởng giữa 02 quốc gia

2.Những nhà quản lý được cử đi làm việc ở nước ngoài sẽ được trả lương như thế nào?

Page � 218

SỰ KHÁC BIỆT VỀ MỨC LƯƠNG THƯỞNG GIỮA CÁC QUỐC GIA

Quốc gia CEO Giám đốc nhân sự

Kế toán viên

Công nhân sản

xuất

Nhật Bản 545,233 235,536 59,107 51,994 Canada 742,228 188,070 44,866 36,289 Đức 421,622 189,785 61,375 36,934 Đài Loan 179,486 102,491 30,652 11,924 Anh 719,665 268,302 107,389 28,874 Mỹ 1,403,899 306,181 66,377 44,680

(Nguồn: PGS.TSKH Phạm Đức Chính)

Page � 219

CÁC VẤN ĐỀ VỀ MỨC LƯƠNG BỔNG

1.Ethnocentric Các chuyên gia/nhà quản lý làm việc ở nước ngoài của công ty mẹ sẽ được trả bao nhiêu

2.Polycentric Việc chi trả nên tùy vào đ iều kiện cụ thể của quốc gia sở tại

3.Geocentric Có thể xây dựng một mức chung quốc tế cho các nhà quản lý

Page � 220

BẢNG CÂN ĐỐI TIÊU BIỂU KHI TRẢ LƯƠNG THƯỞNG

Tiết kiệm Tiết kiệm Tiết kiệm Tiết kiệm

Hàng hóa và dịch vụ

Hàng hóa

và dịch vụHàng hóa và dịch vụ

Hàng hóa và dịch vụ

Nhà ở

Nhà ởNhà ở

Nhà ở

Thuế thu nhập

Thuế thu nhập

Thuế thu nhập

Thuế thu nhập ở

nước sở tại và ở công ty

mẹ Tiền thưởng

và hỗ trợ khác

Mức lương ở công ty mẹ (Home country)

Chi phí ở nước sở tại

(Host country)

Chi phí ở nước sở tại được trả bởi công ty và từ

lương

Cân bằng sức mua của công ty mẹ (home

country)

Chi phí khác chi trả bởi công ty mẹ

Page � 221

LƯƠNG THƯỞNG CHO CHUYÊN GIA LÀM VIỆC Ở NƯỚC NGOÀI

1. Thường sử dụng phương pháp bảng cân đối kế toán

a) Cân bằng hóa sức mua ở các quốc gia

b) Hỗ trợ các chính sách động viên bằng tài chính để bù đắp cho sự khác biệt về chất lượng cuộc sống giữa các quốc gia

2. Gói lương thưởng của lao động làm việc ở nước ngoài

Bao gồm:

a) Lương cơ bản

b) Mức hỗ trợ cho các dịch vụ ở nước ngoài

c) Các khoản trợ cấp khác

d) Chênh lệch thuế

e) Lợi ích khác Page � 222

9.11. QUAN HỆ LAO ĐỘNG QUỐC TẾ

1. Tăng cường sự hòa hợp và hạn chế các mâu thuẫn giữa công ty và lao động có tổ chức (Công đoàn)

2. Vấn đề mấu chốt: Mức độ mà lao động có tổ chức có thể giới hạn/hạn chế sự lựa chọn các loại hình kinh doanh quốc tế của công ty

Page � 223

CÁC VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM ĐỐI VỚI LAO ĐỘNG CÓ TỔ CHỨC

1. Công ty có thể ngăn chặn quyền đàm phán, thương lượng của lao động có tổ chức bằng cách đe dọa sẽ chuyển cơ sở sản xuất ra nước ngoài

2. Việc mở rộng kinh doanh quốc tế sẽ duy trì những công việc đòi hỏi kỹ thuật cao ở công ty mẹ, và giao lại những công đoạn cần kỹ thuật thấp cho các cơ sở sản xuất ở nước ngoài.

3. Áp dụng những chính sách nhân sự và những thỏa thuận 2 bên từ công ty mẹ mà có thể giảm được ảnh hưởng và quyền lực của công đoàn

Page � 224

CHIẾN LƯỢC CHO LAO ĐỘNG QUỐC TẾ

1. Cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế

2. Vận động hành lang pháp lý để hạn chế các công ty đa quốc gia

3. Dựa vào Liên hiệp quốc để điều chỉnh và đặt luật lệ cho các công ty đa quốc gia

Page � 225

CÁCH TIẾP CẬN "ĐA QUỐC GIA" CHO QUAN HỆ LAO ĐỘNG

1. Phân quyền hóa: Luật lao động, quyền lực của công đoàn, và bản chất của quyền thương lượng (collective bargaining) khác nhau giữa các quốc gia

2. Xu hướng hiện tại đối với việc tập trung hóa:

� Mong muốn được hợp lý hóa các hoạt động kinh doanh toàn cầu

� Nhu cầu cần giảm chi phí lao động và tối đa hóa việc đe dọa sẽ chuyển cơ sở sản xuất ra các nước có chi phí rẻ hơn

� Năng lực cạnh tranh có thể xuất phát từ cách tiến hành công việc ở 1 cơ sở sản xuất cụ thể, bởi vậy, việc thương lượng với công đoàn ở cơ sở địa phương đó, được ưu tiên hơn. (Trước khi chuyển cơ sở sản xuất ra nước ngoài, cần có bản chấp thuận mới của công đoàn cho các cách thức tiến hành công việc ở nước ngoài)

Page � 226

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUỐC TẾ

1. Cách thức quản trị nhân sự là khác nhau ở mỗi quốc gia

2. Cả điều kiện kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị và luật pháp của nước có công ty mẹ và nước sở tại đều ảnh hưởng và giới hạn các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

3. Các chiến lược của công ty cần hướng dẫn và quyết định hoạt động quản trị nhân sự sẽ được tiến hành như thế nào trong tổ chức

4. Các kinh nghiệm làm việc quốc tế và kiến thức tốt về quản trị nhân sự quốc tế có thể thúc đẩy sự nghiệp của một cá nhân trở thành một nhà quản trị thành công, bất kể là anh ta làm việc ở nước nhà hay nước sở tại.

Page � 227


�Hiểu được việc thực hiện các chức năng của QTNNL đa quốc gia

�Có kiến thức tổng quát khi thực hành ứng dụng QTNNL đa quốc gia

�Công tác quan hệ lao động và quản trị nhân sự quốc tế

TRÂN TRỌNG CÁM ƠN

File send ktdn

Documents

Transcript of File send ktdn