FHWien-Studiengänge der WKW Studiengang Personal- und ...
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FHWien-Studiengänge der WKW Studiengang Personal- und
Wissensmanagement
Titel der Bachelorarbeit:
“Der Einsatz von Instrumenten und Methoden des Weiterbildungscontrollings in österreichischen
Großunternehmen“
Verfasst von: Petra Schatzdorfer Betreut von: Mag. Beate Huber Ich versichere: • dass ich die Bachelorarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe. Wörtliche Zitate habe ich als solche gekennzeichnet.
• dass ich dieses Bachelorarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in
irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.
15.05.2010 ____________________________ ____________________________ Datum Unterschrift
Abstract: Diese Arbeit ist aufbauend auf den Literaturteil der Bachelorarbeit 1, deren Erkenntnisse
ergaben, dass Weiterbildungscontrolling einen immer höher werdenden Stellenwert einnimmt
und dennoch in der Praxis kaum durchgeführt wird. Der Druck, eine Kosten/Nutzen-Relation
einer Weiterbildungsmaßnahme transparent darzustellen, steigt. Des Weiteren konnte
ermittelt werden, dass zwar die Effektivität und Effizienz einer Weiterbildungsmaßnahme
aufgezeigt werden kann, jedoch die Unternehmenswertsteigerung nicht zur Gänze, da diese
auch äußeren Einflüssen unterliegen kann. Aus den Ergebnissen ließen sich zwei Hypothesen
ableiten, die der Anlass waren, mittels einer quantitativen Forschungsmethode österreichische
Großunternehmen über den Umgang mit Weiterbildungscontrolling in der Praxis zu befragen.
Das wichtigste Ergebnis aus der anonymen Online-Befragung war, dass die
Unternehmensgröße keinen Einfluss auf den Einsatz von Methoden und Instrumenten im
Weiterbildungscontrolling hat. Des Weiteren ergab die Befragung, dass bei nahezu fast allen
Unternehmen die Zufriedenheit nach einer Weiterbildungsmaßnahme überprüft wird, bei
einigen auch der Lern- und Transfererfolg, aber bei relativ wenigen die
Unternehmenswertsteigerung. Eine weitere wichtige Erkenntnis war, dass hauptsächlich die
Human Resources-Abteilung die Verantwortung für Personalentwicklung und
Weiterbildungscontrolling trägt. Beides sollte jedoch der Führungskraft obliegen, da diese
über die Stärken und Schwächen der eigenen Mitarbeiter sowie durch die Ableitung der
Unternehmensziele, über den individuellen Aus- und Weiterbildungsbedarf am besten
informiert ist.
Solange die Führungskraft nicht enger in die Verantwortung von Personalentwicklung
genommen wird und die Human Resources-Abteilung keine anwendungsfreundlichen
Methoden und Instrumente zur Überprüfung und Messung von Aus- und Weiterbildungen zur
Verfügung stellt, wird kein erfolgreiches Weiterbildungscontrolling durchgeführt werden
können und damit droht die Gefahr, dass zukünftig nicht mehr ausreichend in Aus- und
Weiterbildungen investiert wird.
I
Inhalt
1 ...........................................................................................................................1 Einleitung
1.1 ...........................................................................................................1 Problemstellung
1.2 ............................................................................2 Herleitung aus der Bachelorarbeit 1
1.2.1 ...................................................................................................2 Begrifflichkeiten
1.2.2 ............................................3 Erkenntnisse aus der Literatur der Bachelorarbeit 1
1.3 ..................................................................................................5 Ziel der Untersuchung
1.4 ........................................................................................................5 Aufbau der Arbeit
2 ..........................................................................................................6 Untersuchungsdesign
2.1 .....................................................6 Beschreibung und Begründung der Methodenwahl
2.2 ...........................................................6 Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes
2.3 ....................................................................7 Beschreibung der Erhebungsinstrumente
2.4 ..........................................7 Beschreibung des Auswertungs- bzw. Analyseverfahrens
3 ........................................................................8 Beschreibung der konkreten Untersuchung
3.1 .............................................................................8 Auswahl der Untersuchungsgruppe
3.2 .....................................................................................9 Vorgehensweise und Methode
3.2.1 ...........................................................................................................9 Hypothesen
3.2.2 ..............................................................................................10 Fragebogenaufbau
3.3 .............................................................................................................12 Durchführung
4 ...........................................................................................14 Ergebnisse und Interpretation
4.1 .................................................................................................14 Demografische Daten
4.2 ...............................................................................................................................17 PE
4.3 .....................................................................20 Gründe für und gegen WB-Controlling
4.4 ...............................................................22 Methoden/Instrumente im WB-Controlling
4.5 ................................................24 5-Stufen im WB-Controlling (Kirkpatrick / Phillips)
4.6 ..........................................28 Verantwortung und Durchführung von WB-Controlling
4.7 .............................................................................31 Beurteilung über WB-Controlling
4.8 ................................................................................................................33 Hypothesen
5 ..........................................................................................................................37 Conclusio
6 ............................................................................................................38 Zusammenfassung
7 ..........................................................................................................41 Literaturverzeichnis
7.1 ..........................................................................................................41 Literaturquellen
7.2 ........................................................................................................43 Sonstige Quellen
8 .............................................................................................................................44 Anhang
II
8.1 .................................................................................................................44 Begleitmail
8.2 .................................................................................................................45 Fragebogen
8.3 ...............................................................................................50 Weitere Auswertungen
III
Abkürzungsverzeichnis
HR Human Resources
PE Personalentwicklung
ROI Return on Investment
WB Weiterbildung
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ganzheitliches Modell im WB-Controlling .........................................................4
Abbildung 2: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen ........................................................... 14
Abbildung 3: Funktion/Position der Teilnehmer......................................................................15
Abbildung 4: Aus- und WB-Kosten .........................................................................................16
Abbildung 5: Aus- und WB-Stunden .......................................................................................17
Abbildung 6: Wichtigkeit von Aus- und Weiterbildung ..........................................................18
Abbildung 7: Verantwortung für PE ........................................................................................19
Abbildung 8: Einbindung der Führungskraft in PE-Prozesse ..................................................20
Abbildung 9: Gründe für WB-Controlling ...............................................................................21
Abbildung 10: Gründe gegen WB-Controlling ........................................................................22
Abbildung 11: Methodeneinsatz im WB-Controlling ..............................................................23
Abbildung 12: Instrumenteeinsatz im WB-Controlling ...........................................................24
Abbildung 13: Stufe 1 – Überprüfung der Zufriedenheit .........................................................25
Abbildung 14: Stufe 2 – Überprüfung des Lernerfolges ..........................................................26
Abbildung 15: Stufe 3 – Überprüfung des Transfererfolges ....................................................26
Abbildung 16: Stufe 4 – Überprüfung des Unternehmenserfolges ..........................................27
Abbildung 17: Stufe 5 – Berechnung des ROI.........................................................................28
Abbildung 18: Hauptverantwortung für WB-Controlling........................................................29
Abbildung 19: Auftraggeber von WB-Controlling ..................................................................30
Abbildung 20: Wann wird WB-Controlling durchgeführt .......................................................31
Abbildung 21: Effektivität/Effizienz von WB-Controlling......................................................32
Abbildung 22: Kosten der Durchführung in % der gesamten WB-Kosten ..............................33
Abbildung 23: Branchenverteilung ..........................................................................................51
Abbildung 24: Bundesländerverteilung....................................................................................52
Abbildung 25: Geschlechterverteilung.....................................................................................52
Abbildung 26: Altersgruppenverteilung...................................................................................53
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Chronologischer Ablauf ..........................................................................................13
Tabelle 2: Feldbericht...............................................................................................................13
Tabelle 3: Mittlere Ränge – Hypothese 1 – Kruskal-Wallis-H-Test ........................................34
Tabelle 4: Mittlere Ränge – Hypothese 2 – Friedman-Test .....................................................35
1
1 Einleitung
Durch äußere Einflussfaktoren wie beispielsweise den technologischen Wandel, die
Globalisierung, die demografische Entwicklung (vgl. Pieler 2000, S. 2) muss die
Qualifikation der Mitarbeiter1 durch Weiterbildung (WB) entsprechend angepasst werden, um
auch weiterhin am Markt als konkurrenzfähiges Unternehmen auftreten zu können (vgl. Lang
2006, S. 7). In WB wird sehr viel Geld investiert. Laut der Studie CVTS32 wurden alleine in
Österreich 1995 knapp über € 1 Mrd. in WB investiert (vgl. Statistik Austria 2007, S. 1106f).
1.1 Problemstellung
Die Wirtschaftlichkeit dieser Investitionen wird immer mehr ein wichtigeres Thema (vgl.
Pawlowsky / Bäumer 1996, S. 31) und der Druck, eine Kosten/Nutzen Relation nachzuweisen
und transparent darzustellen, steigt enorm (vgl. Seeber 2000, S. 19). Wenn der Erfolg einer
WB-Maßnahme nicht nachgewiesen werden kann, besteht die Gefahr, dass künftig nicht mehr
in dem Ausmaß wie bisher in WB investiert wird (vgl. Bardeleben / Herget 1999, S. 79). Die
Mitarbeiterqualifikation kann somit den jeweiligen Marktbedürfnissen nicht mehr angepasst
werden und würde dadurch die betriebliche Wertschöpfung und den Bestand des
Unternehmens gefährden (vgl. Becker 2005, S. 188).
Meine Forschungsfragen aus der Bachelorarbeit 1 waren daher:
„Inwieweit kann die Personalentwicklung (PE) durch WB-Controlling die Effektivität bzw.
die Effizienz einer WB-Maßnahme aufzeigen?“ bzw. „Inwieweit kann die PE mittels WB-
Controlling eine Unternehmenswertsteigerung durch WB-Maßnahmen feststellen?“
1 Um die Lesbarkeit des Textes flüssig zu halten, wurde auf die Nennung der weiblichen Formen verzichtet. Es
wird darauf hingewiesen, dass im Sinne des Gender Mainstreaming Frauen und Männer in gleicher Weise
angesprochen werden. 2 CVTS3 (The 3rd Continuing Vocational Training Survey) ist die dritte europäische Erhebung von betrieblicher
Bildung im Jahr 2005 bei der die Statistik Austria für Österreich die Untersuchung vornahm. Alle 27
Mitgliedsstaaten der Europäischen Union plus Norwegen haben teilgenommen. Zum Zeitpunkt der Auswertung
lagen allerdings die Ergebnisse der Länder Finnland, Italien, Irland, Lettland, Slowenien und Zypern noch nicht
vor (vgl. Statistik Austria 2007, S. 1106 - 1119).
2
Die beiden Forschungsfragen werden im nachfolgenden Abschnitt dieses Kapitels nach einer
Zusammenfassung der Literatur aus der Bachelorarbeit 1 beantwortet.
1.2 Herleitung aus der Bachelorarbeit 1
In diesem Kapitel werden zunächst die Begrifflichkeiten PE, WB-Controlling und Evaluation
näher gebracht. Im Anschluss daran werden die wesentlichen Erkenntnisse aus der Literatur
der Bachelorarbeit 1 zusammenfassend dargestellt.
1.2.1 Begrifflichkeiten
PE:
Gesamtheitlich gesehen umfasst PE die Bildung und Förderung der Mitarbeiter (vgl. Becker
2005, S. 4). Nun stellt sich die Frage, wer die Verantwortung für die PE der Mitarbeiter trägt?
Die Geschäftsführung ist für die Generierung der gesamten Unternehmensstrategie
verantwortlich und muss diese in Teilziele für die jeweilige Führungskraft ab- und
weiterleiten (vgl. Bardeleben / Herget 1999, S. 97f). Die Führungskraft trägt somit die
Verantwortung, dass die jeweils untergeordneten Mitarbeiter über entsprechende
Kompetenzen verfügen, damit die Teilziele der gesamten Unternehmensziele erreicht werden
können (vgl. Hummel 1999, S. 56). PE fällt daher in den Verantwortungsbereich der
Führungskraft (vgl. Lang 2006, S. 31) und die Human Resources (HR)-Abteilung übernimmt
dabei eine unterstützende und beratende Rolle (vgl. Bardeleben / Herget 1999, S. 98). HR-
Abteilung wird in dieser Arbeit als Synonym für Personalabteilung verwendet.
WB-Controlling vs. Evaluation:
Das WB-Controlling wie auch die Evaluation haben das Ziel, die Kosten/Nutzen Relation von
WB-Maßnahmen transparent zu gestalten, WB-Maßnahmen zu optimieren, die Erreichung
von WB-Zielen zu überprüfen und idealerweise Kosten dabei einzusparen (vgl. Walden 2000,
S. 173f). WB-Controlling wie auch Evaluation bedienen sich größtenteils der gleichen
Methoden und Instrumente zur Überprüfung von WB-Maßnahmen (vgl. Häring 2003, S. 112)
und daher wird bei dieser Arbeit zwischen diesen beiden Bereichen nicht unterschieden. WB-
Controlling wird als Managementaufgabe gesehen und die Verantwortung dafür obliegt
wiederum der Führungskraft, da diese die Steigerung von Mitarbeiterqualifikationen am
besten beurteilen kann (vgl. Bardeleben / Herget 1999, S. 98).
3
1.2.2 Erkenntnisse aus der Literatur der Bachelorarbeit 1
Obwohl die Wichtigkeit von WB-Controlling bekannt ist, widmen sich die Verantwortlichen
in der Praxis hauptsächlich dem Input, also den Kosten der WB und weniger dem Output,
dem Nutzen der WB (vgl. Lang 2006, S. 5). Sehr oft endet das WB-Controlling bereits bei der
Überprüfung der Zufriedenheit der Teilnehmer nach einer WB-Maßnahme (vgl. Häring 2003,
S 4).
Als Gründe, warum kein umfassendes WB-Controlling durchgeführt wird, nennen die
Autoren zu knappe zeitliche und personelle Ressourcen (vgl. Häring 2003, S. 4) sowie zu
hohe Kosten der Überprüfung (vgl. Phillips / Phillips 2009, S. 19). Weitere Gründe gegen die
Durchführung von WB-Controlling sind das Desinteresse des Managements, subjektives
Wissensdefizit über Methoden und Instrumente bzw. deren Anwendung (vgl. Kailer 1996, S.
235) und letztendlich die Angst vor negativen Ergebnissen (vgl. Phillips / Phillips 2009, S.
20).
Aus der Vielzahl der Methoden und Instrumente aus der Literatur der Bachelorarbeit 1
wurden fünf ausgewählt und in ein ganzheitliches Modell übergeführt. Die darin befindlichen
Bausteine können in den unterschiedlichen Phasen einer WB-Maßnahme eingesetzt werden
und je nach eigenen Unternehmensbedürfnissen adaptiert und/oder stufenweise implementiert
werden.
Das Modell, dargestellt in nachfolgender Abbildung, ist farblich in drei Phasen einer WB-
Maßnahme (vorher/während/nachher) gegliedert und zeigt somit sehr übersichtlich, wann
welche Methode eingesetzt werden kann. Das Kennzahlensystem von Schulte (vgl. 1995, S.
270) kann nahezu bei allen Methoden angewendet werden, da Kennzahlen häufig eine
Ausgangsbasis für eine Messung darstellen (vgl. Hummel 1999, S. 85). Der ökonomische
Ansatz ist durch das Kosten-, Effizienz- oder Wirtschaftlichkeits- und Effektivitäts- oder
Erfolgscontrolling abgedeckt (vgl. Wunderer / Jaritz 2002, S. 16). Der pädagogische Aspekt
findet sich in der Evaluation, die während der Bedarfsanalyse, Planung und Durchführung
einer WB-Maßnahme stattfindet (vgl. Häring 2003, S. 24f). Beim Vier-Stufen Modell von
Kirkpatrick sind beide Ansätze vertreten, hier werden quantitative und qualitative Messungen
vorgenommen (vgl. Häring 2003, S. 51), die im Kapitel 4.5 näher gebracht werden. Zu diesen
vier Stufen von Kirkpatrick kann eine fünfte hinzugefügt werden, und zwar die Berechnung
4
des ROI (Return on Investment) von Phillips, die den monetären Wert des Nutzens einer WB-
Maßnahme in Prozent ausdrückt (vgl. Phillips / Schirmer 2005, S. 21 - 27).
Abbildung 1: Ganzheitliches Modell im WB-Controlling
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte 1995, Wunderer / Jaritz 2002, Häring
2003, Phillips 2005, Kirkpatrick 2006
Beantwortung der beiden Forschungsfragen aus der Bachelorarbeit 1:
Forschungsfrage 1: Durch WB-Controlling ist es möglich, die Effektivität bzw. die Effizienz
einer WB-Maßnahme festzustellen, vorausgesetzt, es wurde zuvor das WB-Ziel genau
definiert (vgl. Pieler 2000, S. 50). Darüber hinaus lassen sich bei diesem Prozess wichtige
Informationen für zukünftige WB-Optimierungsmaßnahmen ableiten (vgl. Kirkpatrick /
Kirkpatrick 2006, S. 19). Unter Effektivität ist hier zu verstehen, wenn das WB-Ziel erreicht
wird (vgl. Schöni 2001, S. 44) und unter Effizienz wenn der WB-Nutzen größer ist als die
WB-Kosten sind (vgl. Eichenberger 1992, S. 83).
Forschungsfrage 2: Aus der Literatur der Bachelorarbeit 1 konnte die Erkenntnis gewonnen
werden, dass eine Unternehmenswertsteigerung durch WB-Controlling nicht eindeutig
nachgewiesen werden kann (vgl. Hummel 1999, S. 35), da zwischen einem positiven Ergebnis
5
und einer WB-Maßnahme nicht immer eine klare Korrelation zu beweisen ist (vgl.
Kirkpatrick / Kirkpatrick 2006, S. 63f).
1.3 Ziel der Untersuchung
Das Erhebungsziel der Bachelorarbeit 2 ist, im Rahmen der empirischen Forschung
herauszufinden, wie österreichische Großunternehmen in der Praxis mit WB-Controlling
umgehen. Zunächst soll erhoben werden, wer für PE, Aus- und Weiterbildung sowie WB-
Controlling verantwortlich ist. Welche Methoden und Instrumente angewendet werden und ob
durch diese die Effektivität und die Effizienz einer WB-Maßnahme aufgezeigt werden können
bzw. ob sich daraus eine Unternehmenswertsteigerung feststellen lässt. Des Weiteren sollen
die aus der Bachelorarbeit 1 meistgenannten Gründe für oder gegen WB-Controlling
abgefragt werden. Der Fokus bei der Befragung hinsichtlich Methoden und Instrumente liegt
vor allem bei dem in Abbildung 1 dargestellten ganzheitlichen Modell. Vor allem sollen die
vier Stufen des Kirkpatrick Modells durchleuchtet werden, um auch hier einen Vergleich mit
der Theorie aus der Literaturarbeit ziehen zu können.
Das Untersuchungsziel ist, nachfolgende Hypothesen, die mit der deduktiven Methode aus
den Ergebnissen der Bachelorarbeit 1 abgeleitet worden sind, zu überprüfen. Detaillierte
Informationen zur Herleitung der Hypothesen werden in Kapitel 3.2.1 gegeben.
Hypothese 1: Je größer die Unternehmen sind, desto mehr Maßnahmen werden im Bereich
des WB-Controllings umgesetzt.
Hypothese 2: Je höher die Stufe im Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick ist, desto weniger
erfolgen Maßnahmen im WB-Controlling.
1.4 Aufbau der Arbeit
Im Kapitel 1, der Einleitung, werden die Problemstellung, Begrifflichkeiten und Herleitung
aus der Bachelorarbeit 1 sowie das Ziel der Untersuchung und der Aufbau der Arbeit näher
erläutert. Kapitel 2 beschäftigt sich mit dem Untersuchungsdesign, der Beschreibung der
Methodenwahl, des Untersuchungsgegenstandes der Erhebungsinstrumente sowie der
Auswertungs- bzw. Analyseverfahren. Detaillierte Informationen zur konkreten
Untersuchung, wie der Auswahl der Untersuchungsgruppe, der Vorgehensweise und
6
Methode, was die Hypothesen, den Fragebogenaufbau und die Durchführung beinhalten,
werden in Kapitel 3 näher gebracht. In Kapitel 4 finden sich die Ergebnisse der Auswertungen
und deren Interpretation. Kapitel 5 und 6 befassen sich mit der Conclusio sowie der
abschließenden Zusammenfassung. Das Literaturverzeichnis findet sich in Kapital 7 und der
Anhang mit Begleitmail, Fragebogen sowie weiteren Auswertungen in Kapitel 8.
2 Untersuchungsdesign
Das nachfolgende Kapitel soll einen umfassenden Überblick über das gesamte
Untersuchungsdesign geben. Hier wird auf die Beschreibung und Begründung der
Methodenwahl, die Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes, der Erhebungsinstrumente
und der Auswertungs- und Analyseverfahren näher eingegangen.
2.1 Beschreibung und Begründung der Methodenwahl
Aus den Ergebnissen der Bachelorarbeit 1 wurden im Rahmen einer Deduktion Hypothesen
abgeleitet und diese sollen im Rahmen der Bachelorarbeit 2 – der empirischen Forschung -
überprüft werden. Bei einer Deduktion bietet sich die quantitative Befragung an (vgl.
Hienerth et al. 2009, S. 34). Als Vorteil der quantitativen Befragung mittels Online-
Fragebogen sind zunächst die niedrigen Erhebungs- und Auswertungskosten des Verfahrens
zu nennen (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 116) bzw. ist durch die Anonymität mit ehrlicheren
Antworten der Befragten zu rechnen (vgl. Mayer 2009, S 100). Durch die quantitative
Methode können Hypothesen präzise überprüft und die Ergebnisse exakt verglichen werden
(vgl. Reicher 2005, S. 91). Als Nachteil ist der starre durchstrukturierte Prozess zu sehen, der
lediglich durch ein paar offene Fragestellungen im Befragungsbogen aufgeweicht werden
kann (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 116).
2.2 Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes
Als Untersuchungsgegenstand zählen Personen in österreichischen Großunternehmen, die für
das WB-Controlling verantwortlich sind. Diese Tätigkeit bzw. dieser Aufgabenbereich kann
je nach Unternehmensgröße bzw. Rollenverteilung bei unterschiedlichen Positionsinhabern
angesiedelt sein. Je nach Struktur kann die WB-Controlling-Verantwortung entweder beim
HR-Leiter, Personalentwickler, Personalcontroller, Bildungsverantwortlichen oder bei der
7
Geschäftsführung bzw. in der Finanzabteilung liegen. (vgl. Metz 1995, S. 172-175). Die
Definition Großunternehmen wird in Kapitel 3.1. Auswahl der Untersuchungsgruppe näher
beschrieben.
2.3 Beschreibung der Erhebungsinstrumente
Als Erhebungsinstrument bei der quantitativen Methode wird ein mit dem Software-Tool
„Globalpark“ unterstützter Online-Fragebogen verwendet. Durch den standardisierten
Fragebogen erhalten alle Befragten die gleichen festgelegten Fragen und die gleichen
festgelegten Antwortmöglichkeiten, was für die gesamte Stichprobe eine einheitliche
Interviewsituation erzeugt (vgl. Stigler 2005, S. 135).
Für eine Fragebogenerstellung müssen vorab Begriffe operationalisiert und einer
anschließenden dimensionalen Analyse unterzogen werden (vgl. Mayer 2009, S. 34). Eine
Operationalisierung bedeutet, dass Begriffe wie z.B. „WB-Controlling“ definiert werden,
damit zwischen Befragtem und Fragendem ein gemeinsames einheitliches Verständnis
geschaffen wird (vgl. Stigler 2005, S. 137). Darüber hinaus wird bei diesem Vorgang auch die
Messung des Sachverhaltes des jeweiligen Begriffes definiert. Die Messung ist nach dem
jeweiligen Skalenniveau auszurichten (vgl. Mayer 2009, S. 72). Die theoretischen Begriffe
werden anschließend in verschiedene Dimensionen analysiert. Dieses Vorgehen ermöglicht
eine Überprüfung, ob alle wesentlichen Aspekte beinhaltet sind, zu denen abschließend die
Fragen erstellt werden (vgl. Mayer 2009, S. 34).
Bevor der Fragebogen online gestellt wird, werden ausgewählte Personen in einer Pre-
Testphase den Fragebogen testen. Somit können fatale Fehler, wie beispielsweise das
Missverstehen von Fragen, oder Unklarheiten bereits im Vorfeld korrigiert werden (vgl.
Hienerth et al. 2009, S. 116).
2.4 Beschreibung des Auswertungs- bzw. Analyseverfahrens
Die Daten der Fragebögen werden über Globalpark (www.globalpark.de) in das
Softwaresystem PASW Statistics 17 eingespielt. PASW - oder ursprünglich SPSS genannt -
ist ein weit verbreitetes Werkzeug für die Analyse wissenschaftlicher Daten, welches erstmals
8
1965 eingesetzt wurde (vgl. Stigler / Reicher 2005, S. 243). Im PASW können verschiedene
statistische Verfahren für die Auswertung der Fragebögen durchgeführt werden.
Für das Analyseverfahren werden deskriptive und induktive Statistiken gewählt. Bei der
deskriptiven Statistik geht es um die Datenauswertung der Stichprobe (vgl. Hienerth et al.
2009, S. 133) sowie die Beschreibung von Verteilungen und Zusammenhänge innerhalb
dieser Stichprobe (vgl. Mayer 2009, S. 113), währenddessen die induktive Statistik aus den
Daten einer Stichprobe die Eigenschaften einer Grundgesamtheit ableitet (vgl. Hienerth et al.
2009, S. 133) bzw. Hypothesen überprüft (vgl. Mayer 2009, S. 123). Die Auswahl bzw.
Verwendung der jeweiligen Verfahren hängt somit nicht nur von inhaltlichen Überlegungen
ab, sondern auch vom Mess- oder Skalenniveau der jeweiligen Variablen. Das Niveau wird
aus den vier verschiedenen Skalenarten „Nominal-, Ordinal-, Intervall- und Ratioskala“
abgeleitet (vgl. Stigler / Reicher 2005, S. 247f).
3 Beschreibung der konkreten Untersuchung
Bevor in Kapitel 4 auf die Ergebnisse und die Interpretation der empirischen Untersuchung
eingegangen wird, soll dieses Kapitel nähere Informationen über die Auswahl der
Untersuchungsgruppe, die Vorgehensweise und die Methode, was die Hypothesenableitung
und den Fragebogenaufbau beinhaltet, geben. Darüber hinaus wird im Detail der
Durchführungsprozess der Untersuchung beschrieben.
3.1 Auswahl der Untersuchungsgruppe
Die Theorie aus der Bachelorarbeit 1 besagt, dass kleinere Unternehmen äußerst selten
Instrumente und Methoden des WB-Controllings aufgrund ihrer Komplexität verwenden (vgl.
Kailer et al. 2000, S. 237). Aus diesem Grund wird bei dieser Arbeit der Fokus der
empirischen Forschung auf österreichische Großunternehmen gelegt. Eine einheitliche
Definition für Großunternehmen in Österreich gibt es nicht. Allerdings gibt es eine
Empfehlung der EU-Kommission, wo drei Kriterien definiert wurden, um der Kategorie
Großunternehmen zu entsprechen: 1) über 250 Mitarbeiter 2) über € 50 Mio. Umsatz 3) über
€ 43 Mio. Bilanzsumme. Die EU-Kommission bezeichnet die Mitarbeiteranzahl am
aussagekräftigsten und empfiehlt diese somit zum Hauptkriterium (vgl. www.wko.at 2010a),
was somit auch für diese Arbeit für die Auswahl der Untersuchungsgruppe gelten soll. Dabei
9
sollen weitere Merkmale wie Gesellschaftsform, Eigentümerstruktur, Tochtergesellschaften,
Internationalität, Branche, etc. außer Acht bleiben.
Die Grundgesamtheit beinhaltet alle Großunternehmen in Österreich (vgl. Mayer 2009, S.
59f). Derzeit sind ca. 1030 Firmen (vgl. www.wko.at 2010b) mit über 250 Beschäftigten
Mitglied der Wirtschaftskammer Österreich. Da eine Vollerhebung der Zielgruppe, nämlich
alle Großunternehmen in Österreich, zu groß und aufwendig wäre, wird eine Teilerhebung im
Sinne einer repräsentativen Stichprobe durchgeführt (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 113). Eine
repräsentative Stichprobe muss alle Aspekte der Grundstruktur der Grundgesamtheit
beinhalten (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 111). Das sind in diesem Fall Unternehmen mit über
250 Mitarbeitern aus allen 9 Bundesländern in Österreich. Als Ausgangsbasis wurde eine
online veröffentlichte Liste von News Networld Internetservice GmbH verwendet, die die
TOP 1000 umsatzstärksten Unternehmen Österreichs darstellt. Das Ranking basiert auf
Bilanzdaten, Eigenangaben der Unternehmen sowie Zahlen des Kreditschutzverbandes (vgl.
www.news.at 2008). Die genaue Vorgangsweise der Firmenauswahl und der Recherche der E-
Mail-Adressen wird in Kapitel 3.3 beschrieben.
3.2 Vorgehensweise und Methode
Im nachfolgenden Abschnitt wird auf die Ableitung der Hypothesen eingegangen. Darüber
hinaus skizziert der darauffolgende Abschnitt den Fragebogenaufbau.
3.2.1 Hypothesen
Aus der Literatur der Bachelorarbeit 1 hat sich ergeben, dass größere Unternehmen mehr
Maßnahmen im WB-Controlling durchführen als Klein- und Mittelunternehmen (vgl. Kailer
et al. 2000, S. 237). Darüber hinaus wird einzelnen Methoden unterstellt, dass der zeitliche
und personelle Aufwand größer als der Nutzen ist (vgl. Häring 2003, S. 4f). Bei vielen WB-
Controlling-Verantwortlichen kommt dazu, dass diese sich mit der Thematik noch zu wenig
auseinander gesetzt haben und daher auch nicht über das notwendige Fachwissen verfügen,
um eine geeignete Methode im Unternehmen implementieren zu können (vgl. Kailer 1996, S.
235). Eine logische Schlussfolgerung daraus ist, dass in Großunternehmen eigene
Personalcontroller, Personalentwickler und Bildungsverantwortliche tätig sind, die sich mit
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Methoden und Instrumenten des WB-Controllings beschäftigen und diese auch einsetzen.
Daraus lässt sich die erste Hypothese ableiten:
Hypothese 1: Je größer die Unternehmen sind, desto mehr Maßnahmen werden im Bereich
des WB-Controllings umgesetzt.
Die Theorie aus der Bachelorarbeit 1 besagt, dass viele WB-Controlling-Verantwortliche
aufgrund der Komplexität der Auswahl von Methoden und Instrumenten dazu neigen, keine
anzuwenden (vgl. Kailer et. al 2000, S. 237). Das Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick wird
aufgrund seiner einfachen Verständlichkeit (vgl. Eichenberger 1992, S. 59) am häufigsten
angewendet (vgl. Häring 2004, S. 51). Die erste Stufe überprüft die Zufriedenheit der
Teilnehmer nach einer WB-Maßnahme (vgl. Pieler 2000, S. 149). Bei der zweiten Stufe wird
der Lernerfolg durch eine WB-Maßnahme gemessen (vgl. Häring 2003, S. 51) und in der
dritten Stufe die Leistungssteigerung am Arbeitsplatz überprüft (vgl. Wunderer / Jaritz 2002,
S. 208). Bei der vierten Stufe soll der aus der WB-Maßnahme resultierende
Unternehmenserfolg gemessen werden (vgl. Pieler 2000, S. 149). Je höher die Stufe ist, desto
schwieriger und zeitaufwendiger gestaltet sich die Überprüfung (vgl. Wunderer / Jaritz 2002,
S. 208). Daraus lässt sich die zweite Hypothese ableiten:
Hypothese 2: Je höher die Stufe im Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick ist, desto weniger
erfolgen Maßnahmen im WB-Controlling.
3.2.2 Fragebogenaufbau
Für die Fragebogenerstellung wurden die bereits gebildeten Hypothesen operationalisiert. Im
ersten Schritt wurden folgende Dimensionen bzw. Blöcke gebildet:
PE:
In diesem einleitenden Teil soll in erster Linie der Verantwortungsbereich, aber auch die
Wichtigkeit von PE innerhalb der Unternehmen abgefragt werden.
Gründe für und gegen WB-Controlling:
Aus der Literatur haben sich bereits einige Gründe für und gegen WB-Controlling ergeben.
Diese werden im Fragebogen einzeln angegeben und sollen individuell priorisierend in eine
Rangfolge gebracht werden.
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Methoden und Instrumente von WB-Controlling:
In der Bachelorarbeit 1 wurden aus der Vielzahl von Methoden und Instrumenten einige
davon ausgewählt und zu einem ganzheitlichen Modell übergeführt. Im Fragebogen sollen
nun die ausgewählten Methoden und Instrumente abgefragt werden, ob diese bereits im
Einsatz oder zumindest in Planung sind. Darüber hinaus gibt es ein zusätzliches offenes Feld,
um hier nicht genannte Methoden und Instrumente zu erfragen.
5 Stufen im WB-Controlling:
In diesem Block wird konkret auf das Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick, welches bereits im
Kapitel 3.2.1 näher beschrieben wurde, eingegangen. Zu diesen vier Stufen kann eine fünfte
hinzugefügt werden, und zwar die Berechnung des ROI von Phillips (vgl. Phillips / Schirmer
2005, S. 27). Diese Stufe zeigt den monetären Wert des Nutzens einer WB-Maßnahme in
Prozent ausgedrückt (vgl. Phillips / Schirmer 2005, S. 21).
Durchführung und Verantwortung von WB-Controlling:
Bei dieser Dimension geht es um die Abfrage, wer nun im Unternehmen die Verantwortung
für WB-Controlling trägt und wer die operative Durchführung vornimmt bzw. bei welchen
WB-Maßnahmen WB-Controlling durchgeführt wird.
Beurteilung über WB-Controlling:
Hier interessiert vor allem, inwieweit die Befragten durch WB-Controlling die Effektivität
oder Effizienz einer WB-Maßnahme aufzeigen können und wie hoch sie die dafür benötigten
Aufwandskosten einschätzen.
Sozialdemografische Fragen:
Dieser abschließende Block umfasst folgende sozialdemografische Daten: Alter, Geschlecht,
Position des Befragten, Bundesland, Branche, Mitarbeiteranzahl, Kosten und Stunden der WB
pro Mitarbeiter.
Im nächsten Schritt wurden die Fragen mit den jeweiligen Skalenwerten gebildet.
Grundsätzlich kann zwischen geschlossenen, offenen und halboffenen Fragetypen
unterschieden werden. Bei den geschlossenen Fragen werden bereits vorgefertigte Antworten
zur Auswahl vorgegeben, bei den offenen können die Antworten in leere Felder eingetragen
werden und bei den halboffenen Fragen gibt es zu den bereits vorgefertigten Antworten ein
leeres Zusatzfeld für eine freie Antwortmöglichkeit (vgl. Hienerth et. al 2009, S. 114). Bei der
Erstellung des Fragebogens wurden bis auf eine einzige halboffene Frage ausschließlich
geschlossene Fragetypen gewählt. Bei der erwähnten Ausnahme war das vordergründige Ziel
nicht eine Auswertung, sondern reine Neugier, ob es noch weitere Methoden/Instrumente im
12
WB-Controlling gibt, die in der Literatur der Bachelorarbeit 1 nicht erwähnt wurden. Der
Fragebogen umfasst insgesamt 26 Fragen und ist im Anhang 8.2 abgebildet.
3.3 Durchführung
Der Fragebogen wurde an 9 Testpersonen versandt. Als Pre-Tester wurden vor allem
Personen, die in der PE mit WB-Maßnahmen betraut sind, gewählt. Diese wurden hinsichtlich
der Verständlichkeit der Fragen und der durchschnittlichen Bearbeitungszeit befragt.
Nachdem die Änderungen eingearbeitet wurden, wurde der Fragebogen neuerlich an 3
Testpersonen gesandt und schlussendlich an die Zielgruppe ausgeschickt.
Als Zielgruppe wurden österreichische Großunternehmen ausgewählt. Die Basis für das
Adressmaterial war die in Kapitel 3.1 näher beschriebene Online-Liste von News Networld
Internetservice GmbH. Die Top 1000 Unternehmen wurden in einem ersten Schritt nach der
Mitarbeiteranzahl in absteigender Form sortiert. Da keine E-Mail-Adressen angeführt waren,
wurden diese im Internet auf den jeweiligen Firmenwebseiten von vier Studenten, die die
gleiche Zielgruppe hatten, manuell recherchiert.
Da dieses Vorgehen sehr zeitintensiv war, wurde nach erfolgreicher Recherche von ca. 450
Adressen das Projekt beendet. Ziel war es, die E-Mail-Adressen der Personalabteilung zu
ermitteln. Diese war zumeist nicht angegeben und somit wurden stellvertretend Office-Mail-
Adressen verwendet.
Die Aussendung erfolgte aufgrund der zeitgleichen Semesterferien in zwei Großetappen. Die
Bundesländer Burgenland, Kärnten, Oberösterreich, Salzburg, Steiermark, Tirol und
Vorarlberg wurden am 2.2.2010 verschickt. Niederösterreich und Wien wurden in einer
zweiten Etappe am 9.2.2010 ausgesendet. Bei der Aussendung des Fragebogenlinks an diese
450 E-Mail-Adressen kamen bei ca. 50 Adressen Fehlermeldungen zurück. In nachfolgender
Abbildung wird der chronologische Ablauf in Tabellenform dargestellt:
13
Tabelle 1: Chronologischer Ablauf
Datum Inhalt
2009 KW 50 - 2010 KW 02 Konzeption Fragebogen
2010 KW 01 – 04 Ermittlung der E-Mail-Adressen
2010 KW 02 Pre-Testphase Online-Fragebogen
2010 KW 05 Aussendung Online-Fragebogen: Burgenland, Kärnten, Oberösterreich, Salzburg, Steiermark, Tirol, Vorarlberg
2010 KW 06 Aussendung Online-Fragebogen: Wien, Niederösterreich
2010 KW 11 Schließung Online-Fragebogen
Quelle: Eigene Darstellung
Von den 400 zugestellten Fragebögen wurden 127 begonnen und 98 letztendlich beendet.
Diese 98 beendeten Fragebögen ergeben eine Rücklaufquote von 24,5 %. Aufgrund einer
Datenbereinigung wurde die Anzahl der Datensätze auf 86 reduziert. Datensätze wurden dann
entfernt, wenn mehrere Fragen nicht beantwortet wurden. Der Median der Beantwortungszeit
betrug 7,36 Minuten. Der häufigste Abbruch des Fragebogens war 14-mal bei der Startseite.
In nachfolgender Abbildung werden die wichtigsten Daten des Feldberichtes aufgelistet.
Tabelle 2: Feldbericht
Ausgesendete Fragebögen 450
Fehlermeldung der E-Mail-Adressen 50
Bruttosample 400
Rücklaufquote (beendete Fragebögen) 24,5 %
Begonnene Fragebögen 127
Beendete Fragebögen 98
Bereinigte Fragebögen 86
Median der Bearbeitungszeit 7,36 min
Seite mit den meisten Abbrüchen Startseite – 14-mal
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Globalpark
14
Die Ergebnisse der Befragung wurden von Globalpark in das Statistikprogramm PASW
exportiert, in dem die Auswertung und Analyse stattfand. Die Grafiken wurden aus
designtechnischen Gründen in Excel erstellt.
4 Ergebnisse und Interpretation
Im nachfolgenden Kapitel werden die relevanten demografischen Daten sowie die einzelnen
Dimensionen durch Häufigkeitsanalysen der deskriptiven Statistik grafisch dargestellt,
ausgewertet und interpretiert. Abschließend werden die beiden Hypothesen überprüft.
Auswertungen aus dem Fragebogen, die in diesem Kapitel nicht angeführt sind, befinden sich
im Anhang unter Kapitel 8.3.
4.1 Demografische Daten
Unternehmensgröße:
Nachfolgende Abbildung zeigt die Unternehmensgröße anhand der Mitarbeiteranzahl im
Unternehmen. Von den 86 Teilnehmenden haben 31 über 2.000 Beschäftigte.
Zusammengefasst sind bei 49 Unternehmen über 1.000 Mitarbeiter und bei 36 Unternehmen
unter 1.000 Mitarbeiter beschäftigt. Ein Teilnehmer hat diese Frage nicht beantwortet.
Abbildung 2: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen
n 85
Quelle: eigene Darstellung
15
Auffallend ist, dass die meisten Unternehmen, nämlich 31 von 85, der größten
Unternehmensgruppe mit über 2.000 Beschäftigten angehören. Im Vergleich zur
Branchenzugehörigkeit befindet sich diese Gruppe mit mehr als 63 % in den Bereichen
Industrie, Transport und Verkehr.
Position:
Die nachfolgende Grafik zeigt, in welcher Position die Teilnehmenden tätig sind. Falls
jemand in einer nicht im Fragebogen vorgegebenen Position tätig ist, gab es noch die
Kategorie „Sonstiges“ auszuwählen. Von den 86 Teilnehmenden ist der Großteil, nämlich 50
der Befragten, in der PE tätig. 18 der Teilnehmer sind in der Leitung der Personalabteilung
ansässig und 13 der Befragten sind Mitarbeiter der Personalabteilung.
Abbildung 3: Funktion/Position der Teilnehmer
n 86
Quelle: eigene Darstellung
Da über 58 % der Teilnehmer in der PE ansässig sind, ist davon auszugehen, dass es in den
Unternehmen sehr selten vorkommt, dass es eine eigene dafür abgestellte Person gibt, die
ausschließlich für WB-Controlling-Agenden zuständig ist. Lediglich drei Personen sind im
Personalcontrolling tätig.
Aus- und WB-Kosten:
Bei den durchschnittlichen jährlichen Aus- und WB-Kosten pro Mitarbeiter liegt der Hauptteil
mit 34 Angaben in der Gruppe € 500,-- bis € 999,--. Dahinter liegt die Gruppe € 0,-- bis €
16
499,-- mit 20 Teilnehmern. Sechs der befragten Teilnehmer sind die Kosten unbekannt und
eine Person hat diese Frage nicht beantwortet. Nachfolgende Abbildung zeigt die Aus- und
WB-Kosten im Detail.
Abbildung 4: Aus- und WB-Kosten
n 85
Quelle: eigene Darstellung
Aus dieser Häufigkeitsdarstellung lässt sich ableiten, dass über 62 % weniger als € 1.000,--
für WB-Kosten ausgeben. Dieser niedrige Wert lässt sich u.a. dadurch erklären, dass bei der
Umfrage sehr viele Großunternehmen mit über 2.000 Mitarbeitern teilnahmen. Wenn man
nun die Branchenzugehörigkeit berücksichtigt, kommen diese vorrangig aus den Bereichen
Industrie, Transport und Verkehr. Mit großer Wahrscheinlichkeit kann man davon ausgehen,
dass diese einen hohen Anteil an Mitarbeitern mit schnell erlernbaren Tätigkeiten, die keine
spezielle oder teure Aus- und Weiterbildung benötigen, beschäftigen.
Aus- und WB-Stunden:
Wie die nachfolgende Grafik zeigt, schätzen 32 der Befragten die durchschnittlichen
jährlichen Aus- und WB-Stunden pro Mitarbeiter auf 10 - 19 Stunden. 18 Befragte geben 20 -
29 Stunden an und 12 geben 0 - 9 Stunden an. 10 Teilnehmern sind die Anzahl der Stunden
nicht bekannt.
17
Abbildung 5: Aus- und WB-Stunden
n 86
Quelle: eigene Darstellung
Hier ist auffallend, dass bereits über 11 % der Befragten die jährlichen WB-Stunden pro
Mitarbeiter nicht bekannt sind, was u.a. auch der Grund sein kann, dass diese HR-Kennzahl in
den jeweiligen Unternehmen noch nicht erhoben wird. Dies ist mitunter auch ein Indiz dafür,
dass das Thema WB-Controlling in einigen Unternehmen derzeit noch kein zentrales Thema
darstellt.
4.2 PE
Um die Dimension PE abzuklären, wurden im Fragebogen drei Fragen gestellt. Die erste
Frage widmete sich der Wichtigkeit von Aus- und Weiterbildung, die zweite der
Verantwortung von PE innerhalb der Unternehmen und die dritte der Einbindung der
Führungskraft in PE-Prozesse.
Nachfolgende Grafik zeigt die Wichtigkeit von Aus- und Weiterbildung in den Unternehmen.
44 Teilnehmer geben sehr wichtig an, 39 wichtig und lediglich zwei mittel bzw. einer
unwichtig.
18
Abbildung 6: Wichtigkeit von Aus- und Weiterbildung
n 86
Quelle: eigene Darstellung
Diese Abbildung zeigt, dass über 96 % der Befragten die Aus- und Weiterbildung im
Unternehmen als sehr wichtig bzw. wichtig befinden. Mit diesem klaren und positiven
Ergebnis wird deutlich, dass diese Thematik nahezu in allen Unternehmen von großer
Wichtigkeit ist.
Verantwortung für PE:
Wie in der folgenden Abbildung ersichtlich ist, geben 44 von den 86 Teilnehmern, dass die
Abteilung PE bzw. Personalentwickler für die PE der Mitarbeiter verantwortlich sind. 17
nennen die Leitung der Personalabteilung und 24 der Befragten geben an, dass die jeweilige
Führungskraft für die PE verantwortlich ist. Ein Teilnehmer nennt die Geschäftsführung als
Verantwortlichen.
19
Abbildung 7: Verantwortung für PE
n 86
Quelle: eigene Darstellung
Ein auffallend großer Teil von über 70 % der Befragten gibt an, dass die Verantwortung der
PE der Mitarbeiter im Verantwortungsbereich der Personalabteilung liegt. Nur bei lediglich
28 % der Unternehmen obliegt die Hauptverantwortung bei der jeweiligen Führungskraft.
Einbindung der Führungskraft in PE-Prozesse:
Bei der Frage nach der Einbindung der Führungskraft in PE-Prozesse der Mitarbeiter geben
von den 86 Teilnehmern 48 an, dass diese immer beteiligt ist. 34 geben an, dass die
Führungskraft sehr oft eingebunden ist, drei Befragte geben an, dass diese teilweise
eingebunden ist und lediglich ein Teilnehmer gibt an, dass die Führungskraft bei der PE der
Mitarbeiter nicht einbezogen wird. Nachfolgende Häufigkeitsdarstellung zeigt die Ergebnisse
im Detail.
20
Abbildung 8: Einbindung der Führungskraft in PE-Prozesse
n 86
Quelle: eigene Darstellung
Allgemein kann daher festgehalten werden, dass dies wie - auch bei der zuvorgehenden Frage
- ein weniger erfreuliches Ergebnis darstellt. Nur bei knapp 56 % der Unternehmen ist die
Führungskraft immer in den PE-Prozess mit eingebunden.
4.3 Gründe für und gegen WB-Controlling
Die Erkenntnisse der Literatur aus der Bachelorarbeit 1 haben mehrere Gründe für und gegen
WB-Controlling gezeigt. Bei den nachfolgenden beiden Fragen wurden jeweils sechs
genannte Gründe sowie ein Feld für sonstige Gründe vorgegeben, die von den Teilnehmern
priorisierend in eine Rangfolge gebracht werden konnte.
Gründe für WB-Controlling:
Um hier eine gesamte Auswertung der Rangplätze vornehmen zu können, wurden die
jeweiligen Rangfolgen mit Punkten gewichtet. Nicht alle 86 Teilnehmer haben alle sieben
Gründe in eine Rangfolge gebracht. Sehr oft wurden nur die wichtigsten drei Gründe in eine
Reihenfolge gesetzt. Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, ist der wichtigste Grund für die
Teilnehmer zur Durchführung von WB-Controlling die Optimierung des WB-Angebotes mit
523 Punkten. Auf Rang 2 mit 397 Punkten wird die Rechtfertigung für WB-Controlling
angegeben. Rang 3 belegt der Nachweis für den ROI mit 281 Punkten. Die Wirtschaftskrise
mit 119 Punkten wird als vorletzter Grund genannt.
21
Abbildung 9: Gründe für WB-Controlling
Quelle: eigene Darstellung
An erster Stelle wird eindeutig ein qualitatives Argument, nämlich die Optimierung des WB-
Angebotes, genannt. Erst später werden quantitative Gründe wie Nachweis von ROI,
Kostenreduktion und Wirtschaftskrise genannt. In Summe ist dies zwar ein erfreuliches
Ergebnis, da Unternehmen offensichtlich die Qualität von Aus- und Weiterbildung am
wichtigsten sehen, aber dennoch wird bei dieser Auswertung klar, dass quantitative Aspekte
derzeit noch als zweitrangig betrachtet werden.
Gründe gegen WB-Controlling:
Bei dieser Frage handelt es sich wieder um ein Rangskalenniveau wie auch bei der
vorhergehenden Frage. Auch hier wurden sieben Gründe vorgegeben, die gegen eine
Durchführung von WB-Controlling sprechen. Nicht alle 86 Teilnehmer haben alle sieben
Gründe in eine Rangfolge gebracht. Sehr oft wurden nur die wichtigsten drei Gründe in
Reihenfolge gesetzt. Wie die nachfolgende Grafik zeigt, geben die meisten Teilnehmer als
Grund gegen WB-Controlling an, dass sie dafür zu wenig Zeit haben (349). Den zweiten
Rang mit 262 Punkten belegt der Grund, dass der Erfolg von WB-Controlling durch äußere
Faktoren nicht unmittelbar nachweisbar ist. Die dritthöchste Punkteanzahl (220) erreicht die
Aussage, dass die Teilnehmer über zu wenig Fachwissen der Methoden im WB-Controlling
verfügen.
22
Abbildung 10: Gründe gegen WB-Controlling
Quelle: eigene Darstellung
Den absoluten Spitzenreiter stellt hier das Argument der Zeit dar, was mitunter daran liegen
kann, dass die Teilnehmer über zu wenig Fachwissen verfügen (Grund 3) und somit keine
anwendungsfreundlichen und einfachen Maßnahmen einsetzen können. An zweiter Stelle ist
nach wie vor die Meinung vertreten, dass der Erfolg von WB-Controlling nicht nachweisbar
ist. Dafür kann wiederum der Grund 3, das fehlende Fachwissen über die Methoden als
Ursache miteinbezogen werden.
4.4 Methoden/Instrumente im WB-Controlling
Um einen Überblick über den Einsatz von Methoden und Instrumenten im WB-Controlling
bei österreichischen Großunternehmen bekommen zu können, wurden drei Fragen gestellt. Es
wurde nach dem Einsatz, der Planung bzw. der Bekanntheit angeführter Methoden und
Instrumente gefragt. Die dritte Frage war eine offene, wo nach sonstigen Methoden oder
Instrumenten gefragt wurde, die zuvor nicht explizit erwähnt wurden.
Methoden des WB-Controllings:
Nachfolgende Grafik gibt eine Übersicht, welche Methoden derzeit im WB-Controlling
bereits eingesetzt werden bzw. welche in Planung sind. Am häufigsten finden die WB-
Bedarfs- und –planungsanalyse Anwendung. 48 der Teilnehmer wenden diese immer an, 20
oft und 10 der Befragten manchmal. Knapp dahinter befindet sich das Kostencontrolling.
Kaum Anwendung finden die ROI-Methode von Phillips und das Vier-Stufen Modell von
Kirkpatrick. Beide Methoden sind den Teilnehmern auch am unbekanntesten.
23
Abbildung 11: Methodeneinsatz im WB-Controlling
Quelle: eigene Darstellung
Auffallend ist, dass die Balanced Scorecard derzeit zwar noch nicht oft oder manchmal
angewendet wird, aber diese bei einigen Unternehmen in Planung ist. Phillips mit seiner ROI-
Methode und das Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick sind nach dieser Auswertung bei den
Unternehmen am unbekanntesten. Diese Unbekanntheit beruht sicherlich nur am Namen
dieser amerikanischen Autoren und nicht an den einzelnen Stufen, auf die in den
nachfolgenden Kapiteln noch näher eingegangen wird.
Instrumente des WB-Controllings:
Nachfolgende Grafik gibt eine Übersicht, welche Instrumente derzeit im WB-Controlling
bereits eingesetzt werden bzw. welche in Planung sind. Demnach sind die am
meisteingesetzten Instrumente schriftliche Befragungen. Am zweiten Rang befinden sich
Kennzahlen, gefolgt von den Rückkehrgesprächen. Follow-up Veranstaltungen, 360°
Feedback Gespräche, Arbeitsproben/Projektarbeiten sowie Tests werden weniger häufig
eingesetzt. Kaum Anwendung finden Formeln und bilden somit den letzten Rang.
24
Abbildung 12: Instrumenteeinsatz im WB-Controlling
Quelle: eigene Darstellung
Darüber hinaus gab es ein offenes Feld, wo die Teilnehmer weitere Methoden bzw.
Instrumente die sie verwenden, angeben konnten. Diese sind Wissensbilanz und die Talent
Scorecard.
Bei den schriftlichen Befragungen, die hier von der Hälfte der Teilnehmer genannt werden,
kann davon ausgegangen werden, dass es sich mehrheitlich um die Überprüfung der
Zufriedenheit der Teilnehmer nach einer WB-Maßnahme mittels „smiley-sheets“ handelt. Am
zweithäufigsten werden Kennzahlen angegeben und diese sind auch von weiteren 7
Teilnehmern geplant, in Zukunft einzusetzen. Dies zeigt, dass HR-Kennzahlen nicht nur jetzt
wichtig sind, sondern auch in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden.
4.5 5-Stufen im WB-Controlling (Kirkpatrick / Phillips)
Im nachfolgenden Abschnitt werden nun die vier Stufen des Kirkpatrick Modells sowie die
ROI Methode von Phillips, die den vier Stufen als fünfte Stufe hinzugefügt werden kann,
grafisch dargestellt und ausgewertet. Das Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick wird im
25
Abschnitt 4.8 nochmals für eine der beiden Hypothesenüberprüfungen herangezogen und
somit wird in diesem Kapitel auf eine Interpretation verzichtet.
Stufe 1 – Zufriedenheit
Bei dieser Frage wurde die Überprüfung der Zufriedenheit der Teilnehmer nach einer WB-
Maßnahme hinterfragt. Nachfolgende Aufstellung zeigt, dass die Zufriedenheit von drei
Teilnehmern nicht überprüft wird. Um die Zufriedenheit nach einer WB-Maßnahme zu
überprüfen, werden 69-mal schriftliche und 41-mal mündliche Befragungen durchgeführt.
Abbildung 13: Stufe 1 – Überprüfung der Zufriedenheit
Quelle: eigene Darstellung
Stufe 2 Lernerfolg
Nachfolgende Grafik zeigt, ob Firmen den Lernerfolg durch eine WB-Maßnahme der
Teilnehmer evaluieren. Der Lernerfolg wird von 11 Teilnehmern nicht überprüft. Die
Teilnehmer, die den Lernerfolg messen, wenden folgende Methoden an: Beobachtungen und
Rückkehrgespräche werden jeweils 45-mal, schriftliche Befragungen 38-mal, mündliche
Befragungen 36-mal, Follow-up Veranstaltungen 34-mal, Tests 15-mal und
Arbeitsproben/Projektarbeiten werden jeweils 13-mal angewendet.
26
Abbildung 14: Stufe 2 – Überprüfung des Lernerfolges
Quelle: eigene Darstellung
Stufe 3: Transfererfolg
Der Transfererfolg ist jener Erfolg, wenn am Arbeitsplatz tatsächlich neu Gelerntes einer WB-
Maßnahme umgesetzt wird. Nachfolgende Abbildung zeigt, dass dieser von 15 Teilnehmern
nicht überprüft wird. Jene, die den Transfererfolg überprüfen, wenden folgende Methoden an:
Beobachtungen werden 43-mal durchgeführt, Rückkehrgespräche und mündliche
Befragungen jeweils 34-mal, Follow-up Veranstaltungen 29-mal, schriftliche Befragungen
20-mal, Arbeitsproben/Projektarbeiten 17-mal und 360° Feedback-Gespräche werden 14-mal
angewendet.
Abbildung 15: Stufe 3 – Überprüfung des Transfererfolges
Quelle: eigene Darstellung
27
Stufe 4: Unternehmenserfolg
In der Fragebogenerklärung war angegeben, dass es sich um einen Unternehmenserfolg
handelt, wenn eine Steigerung des Umsatzes bzw. Gewinns durch eine WB-Maßnahme erzielt
wird. Nachfolgende Häufigkeitsdarstellung zeigt, dass 64 der Teilnehmenden den
Unternehmenserfolg durch eine WB-Maßnahme nicht mehr überprüfen. Die restlichen
Teilnehmer überprüfen den Unternehmenserfolg durch Bewertungen (13), durch die Analyse
von Kennzahlen und Statistiken (8), durch Controllingmaßnahmen (8) bzw. durch sonstige
Methoden (5).
Abbildung 16: Stufe 4 – Überprüfung des Unternehmenserfolges
Quelle: eigene Darstellung
Stufe 5: ROI
Nachfolgende Grafik zeigt, ob die fünfte Stufe, die Berechnung nach dem ROI, in den
Unternehmen errechnet wird. Die Erklärung im Fragebogen war, ob sich die WB-Maßnahme
rentiert hat. 63 von den 86 Teilnehmenden geben an, dass sie den ROI nicht berechnen, 16
gelegentlich und lediglich vier berechnen ihn. Drei der Befragten haben diese Frage nicht
beantwortet.
28
Abbildung 17: Stufe 5 – Berechnung des ROI
n 83
Quelle: eigene Darstellung
Über 75 % der Befragten berechnen nicht mehr den ROI einer WB-Maßnahme. Das ist darauf
zurückzuführen, dass sehr viele Unternehmen davon ausgehen, dass der Erfolgsnachweis
einer WB-Maßnahme aufgrund äußerer Einflussfaktoren nicht mehr eindeutig nachweisbar
ist. Dieses Argument ist auch am zweithäufigsten bei der Frage nach Gründen gegen WB-
Controlling von den Befragten angegeben worden.
4.6 Verantwortung und Durchführung von WB-Controlling
Ziel dieser Dimension war es, herauszufinden, wer die Hauptverantwortung für WB-
Controlling trägt und wer unterstützend tätig bzw. unbeteiligt am Prozess ist. Die Frage nach
dem Auftraggeber von WB-Controlling soll einen Hinweis geben, wer der Antreiber im
Unternehmen ist. Des Weiteren interessierte die Häufigkeit der Durchführung von WB-
Controlling bzw. bei welchen speziellen WB-Maßnahmen WB-Controlling durchgeführt
wird.
Nachfolgende Abbildung zeigt, dass Personalentwickler am häufigsten (50) die
Hauptverantwortung für WB-Controlling tragen. 25-mal wird die Leitung der
Personalabteilung genannt und ist somit an zweiter Stelle. Führungskräfte sind am dritten
Platz mit 18 Zustimmungen. 10 der Befragten geben an, dass die Führungskraft im WB-
Controlling Prozess gänzlich unbeteiligt ist.
29
Abbildung 18: Hauptverantwortung für WB-Controlling
Quelle: eigene Darstellung
Aus dieser Häufigkeitsdarstellung ist abzuleiten, dass zumeist die Personalabteilung die
Hauptverantwortung für WB-Controlling trägt. Diese Auswertung manifestiert das
vorhergehende Ergebnis, dass Führungskräfte eher selten die Verantwortung von PE für ihre
Mitarbeiter tragen.
Auftraggeber für WB-Controlling:
Nach der Frage, wer im Unternehmen der Auftraggeber bzw. Antreiber von WB-Controlling
ist, nennen von den Teilnehmern 63 die Personalabteilung, 23 die Geschäftsführung und 17
die Führungskraft. Acht Teilnehmer geben an, dass sie keine Aktivitäten im WB-Controlling
durchführen. Nachfolgende Grafik zeigt die Detailauswertung.
30
Abbildung 19: Auftraggeber von WB-Controlling
Quelle: eigene Darstellung
Bei dieser Auswertung trägt zum ersten Mal die Geschäftsführung eine wesentliche Rolle.
Dies liegt wohl daran, dass WB-Controlling doch von einigen Managern als Steuerungs- und
Planungsinstrument gesehen wird.
Häufigkeit der Durchführung von WB-Controlling:
Nachfolgende Abbildung zeigt, wann und aus welchen Gründen die Teilnehmenden WB-
Controlling durchführen. Auf Rang 1 und 2 mit jeweils 33 und 32 Zustimmungen werden
kostenintensive und strategisch wichtige Maßnahmen angeführt. 23 der Teilnehmer führen bei
allen WB-Maßnahmen WB-Controlling durch. 11 der Teilnehmer führen niemals WB-
Controlling durch.
31
Abbildung 20: Wann wird WB-Controlling durchgeführt
Quelle: eigene Darstellung
Interessant ist hier, dass bei strategisch wichtigen WB-Maßnahmen öfters als bei häufigen
WB-Maßnahmen ein WB-Controlling durchgeführt wird. Hier ist zu vermuten, dass
strategisch wichtigere WB-Maßnahmen zumeist vom Management bzw. der
Geschäftsführung hinsichtlich der Effektivität und der Effizienz intensiver hinterfragt werden.
4.7 Beurteilung über WB-Controlling
Bei dieser Dimension geht es darum, ob die Unternehmen mit ihren eingesetzten Methoden
und Instrumenten auch die Effektivität bzw. Effizienz einer WB-Maßnahme nachweisen
können bzw. wie hoch sie den Kostenaufwand für die Durchführung von WB-Controlling
einschätzen.
Effektivität und Effizienz der WB-Maßnahme:
Nach der Frage, ob durch die derzeitigen Maßnahmen im Unternehmen die Effektivität und
die Effizienz einer WB-Maßnahme aufgezeigt werden kann, bejahen 13 Teilnehmer und 15
verneinen. 56 der Teilnehmer geben gelegentlich an. Zwei der Befragten haben diese Frage
nicht beantwortet. Nachfolgende Abbildung zeigt die Auswertung.
32
Abbildung 21: Effektivität/Effizienz von WB-Controlling
n 84
Quelle: eigene Darstellung
Dieses Ergebnis ist eher als mittelmäßig einzustufen, da sich die Anzahl derjenigen, die
eindeutig einen Erfolg nachweisen können mit denen, die keinen Erfolg nachweisen können,
gleichstellt. Nachdem die Frage nach den „derzeitigen“ Maßnahmen gerichtet war, kann das
Ergebnis auch auf den Einsatz unpassender Methoden und Instrumente zurückgeführt werden.
Bei diesem Ergebnis dürfen keine falschen Rückschlüsse getroffen werden, hier geht es nicht
um Grundsatzannahmen, sondern um den derzeitigen Einsatz individuell ausgewählter
Maßnahmen.
Kosten WB-Controlling:
Nachfolgende Grafik zeigt die Einschätzung der jährlichen Kosten für das WB-Controlling
durch die Teilnehmer. Hier wurde nach dem Prozentwert des Aufwandes für die Ermittlung
durch WB-Controlling der gesamten WB-Kosten gefragt. Die Mehrheit von 36 Befragten
liegt in der Kategorie 0 – 4 %. 34 Teilnehmer geben an, dass sie die Kosten nicht kennen und
fünf Teilnehmer haben diese Frage nicht beantwortet.
33
Abbildung 22: Kosten der Durchführung in % der gesamten WB-Kosten
n 81
Quelle: eigene Darstellung
Nahezu 42 % der Befragten können diese Frage nicht beantworten, was sicherlich daran liegt,
dass diese HR-Kennzahl nur in Unternehmen, die bereits über einen längeren Zeitraum WB-
Controlling durchführen, erhoben wird.
4.8 Hypothesen
Im Kapitel 3.2.1 wurde die Theorie, aus der die beiden Hypothesen generiert wurden,
nähergebracht. Im nachfolgenden Abschnitt erfolgt nun die inferenzstatistische
Hypothesenüberprüfung, d.h. ob die Ergebnisse der entnommenen Stichprobe auf die
Grundgesamtheit der Population, nämlich alle Großunternehmen in Österreich,
zurückzuführen ist (vgl. Bortz 2005, S. 110).
Hypothese 1
Je größer die Unternehmen sind, desto mehr Maßnahmen werden im Bereich des WB-
Controllings umgesetzt.
Mittels eines inferenzstatistischen Verfahrens soll durch die Fragen 6 und 7 überprüft werden,
ob es Unterschiede in den jeweiligen Unternehmensgrößen hinsichtlich des Einsatzes von
Methoden und Instrumenten des WB-Controllings gibt. Sämtliche Methoden und Instrumente,
die mit „Oft“ beantwortet wurden, wurden in eine neue Variable kumuliert.
34
Als Verfahren eignet sich in erster Linie die Einfaktorielle Varianzanalyse für unabhängige
Stichproben, da es mehr als zwei Stichproben gibt, die nicht miteinander verbunden sind (vgl.
Stigler / Reicher 2005, S. 270). Da eine der Voraussetzungen, nämlich die Mindestanzahl von
10 Personen in einer Gruppe, nicht gegeben ist, wird auf das Ersatzverfahren, den Kruskal-
Wallis-H-Test zurückgegriffen (vgl. Bortz 2005, S. 287). Zunächst wurde eine Überprüfung
der Normalverteilung pro Mitarbeitergruppe durchgeführt. Damit man von einer
Normalverteilung sprechen kann, darf pro Gruppe die jeweilige asymptotische Signifikanz,
nämlich die Irrtumswahrscheinlichkeit (vgl. Stigler / Reicher 2005, S. 271) nicht unter 0,05
liegen. Der niedrigste Wert bei dieser Auswertung liegt in der Gruppe über 2.000 Mitarbeitern
bei 0,326 und der höchste Wert in der Gruppe 1.500 – 1.999 bei 0,987. Mit diesen Werten
kann von einer Normalverteilung ausgegangen werden. Nach der Normalverteilungs-
Überprüfung kann mit dem eigentlichen Verfahren, dem Kruskal-Wallis-H-Test begonnen
werden. Hier werden die mittleren Ränge bzw. die Signifikanz (vgl. Stigler / Reicher 2005, S.
271), welche in der nachfolgenden Abbildung grafisch dargestellt sind, interpretiert.
Tabelle 3: Mittlere Ränge – Hypothese 1 – Kruskal-Wallis-H-Test
Mitarbeiter im Unternehmen N Mittlerer Rang
250 – 499 22 42,23
500 – 999 14 49,71
1.000 - 1.499 13 36,81
1.500 - 1.999 5 45,00
Über 2.000 31 42,79
Anzahl der
Maßnahmen
Gesamt 85
Quelle: eigene D g in PASW Statistics 17 arstellun
Die Werte der mittleren Ränge des Kruskal-Wallis-H-Tests sind in der Gruppe 500 - 999 mit
49,71 am höchsten und in der Gruppe 1.000 - 1.499 mit 36,81 am niedrigsten. Diese
Unterschiede sind allerdings nicht signifikant, was durch einen p-Wert von 0,747 bestätigt
wird. Die Hypothese: „Je größer die Unternehmen sind, desto mehr Maßnahmen werden im
Bereich des WB-Controllings umgesetzt“ wird daher verworfen.
35
Daraus lässt sich ableiten, dass der Einsatz von Methoden und Instrumenten des WB-
Controllings nicht von der Größe des Unternehmens abhängig ist. Bei der größten
Unternehmensgruppe über 2.000 Mitarbeiter wurde ein sehr geringer Wert mit 42,79
ausgewiesen. Dies kann auch daran liegen, dass über 63 % dieser Gruppe der Branche
Industrie, Transport & Verkehr angehören und diese sehr viele Mitarbeiter mit einfachen
Qualifikationen benötigen und somit weniger WB-Maßnahmen durchführen.
Hypothese 2
Je höher die Stufe im Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick ist, desto weniger erfolgen
Maßnahmen im WB-Controlling.
Mittels eines inferenzstatistischen Verfahrens soll durch die Fragen 9, 10, 11 und 12 überprüft
werden, ob es Unterschiede zwischen den jeweiligen Stufen hinsichtlich der Ablehnung vom
Einsatz von WB-Controlling gibt.
Als Verfahren wäre in erster Linie eine Einfaktorielle Varianzanalyse für abhängige
Stichproben zu wählen, da eine Person mehrmals eine Beurteilung abgibt und die Stichproben
somit verbunden sind. Nachdem die abhängige Variable rangskaliert ist, ist eine der
Voraussetzungen für dieses Verfahren nicht erfüllt und es muss in diesem Fall auf das
Ersatzverfahren, den Friedman-Test zurückgegriffen werden. Beim Friedman-Test werden
die mittleren Ränge bzw. die Signifikanz (vgl. Stigler / Reicher 2005, S. 270f), welche in der
nachfolgenden Abbildung grafisch dargestellt sind, interpretiert.
Tabelle 4: Mittlere Ränge – Hypothese 2 – Friedman-Test
Keine Überprüfung in den jeweiligen Stufen Mittlerer Rang
Keine Überprüfung bei Stufe 1 2,03
Keine Überprüfung bei Stufe 2 2,22
Keine Überprüfung bei Stufe 3 2,31
Keine Überprüfung bei Stufe 4 3,45
Quelle: eigene Darstellung in PASW Statistics 17
36
Die Werte der mittleren Ränge des Friedman-Tests sind in der ersten Stufe bei 2,03 und
steigen kontinuierlich bis zu einem Wert von 3,45 bei der vierten Stufe. Die Unterschiede
werden von Stufe zu Stufe signifikant höher, was durch den p-Wert des Friedman-Tests von
0,000 bestätigt wird.
Die Hypothese, je höher die Stufe im Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick ist, desto weniger
erfolgen Maßnahmen im WB-Controlling, kann somit bestätigt werden.
Dieses Ergebnis ist wenig überraschend, da jede einzelne Stufe natürlich einen gewissen
zeitlichen Aufwand verlangt. Ein großer Unterschied ist zwischen der ersten Stufe, der
Zufriedenheitsüberprüfung, und der zweiten Stufe, der Lernerfolgsüberprüfung, feststellbar.
Die zweite Stufe ist auch mit einem wesentlichen Mehraufwand verbunden als die reine
Zufriedenheitsüberprüfung, die zumeist mit einem vorgefertigten einheitlichen Fragebogen
stattfindet.
Erfreulich ist allerdings, dass zwischen der zweiten und dritten Stufe, der Überprüfung des
Transfererfolges, ein relativ kleiner Unterschied ist. Vor allem durch die Überprüfung des
Transfererfolges können zukünftige WB-Maßnahmen an die tatsächlichen Bedürfnisse der
Mitarbeiter angepasst werden. An dieser Stufe kann eindeutig gemessen werden, wie das
Gelernte im Arbeitsalltag umgesetzt worden ist. Die Lernerfolgsstufe hingegen zeigt
lediglich, was sich der Mitarbeiter an neuem Wissen angeeignet hat, unabhängig davon, ob er
dies tatsächlich im Berufsleben einsetzt.
Der nächste und größte Unterschied ist die Überprüfung des Unternehmenserfolges. Hier
spielt wahrscheinlich nicht nur die zeitliche Komponente eine Rolle, sondern auch Gründe
wie die Unsicherheit der tatsächlichen Nachweisbarkeit des Unternehmenserfolges durch eine
WB-Maßnahme und das fehlende Fachwissen über geeignete Methoden und Instrumente. Ein
aus der Literatur immer wieder auftauchender Faktor ist das noch derzeit relativ geringe
Interesse des Managements nach der Messung des Unternehmenserfolges, was sich sicherlich
in den nächsten Jahren drastisch ändern wird.
Beide Hypothesen werden im nächsten Kapitel mit dem theoretischen Teil der Bachelorarbeit
1 verglichen.
37
5 Conclusio
In diesem Kapitel werden nun die Ergebnisse der Literatur aus der Bachelorarbeit 1 und die
Ergebnisse der empirischen Untersuchung gegenübergestellt. Folgende Bereiche wurden für
die Conclusio herangezogen: Verantwortung PE und WB-Controlling, Durchschnittskosten
von Aus- und Weiterbildung, Effektivität und Effizienz von WB-Maßnahmen sowie die
beiden Hypothesen und die ROI-Methode von Phillips.
Verantwortung PE und WB-Controlling:
Die Literatur besagt, dass die Person, die für PE verantwortlich ist, auch die Verantwortung
für WB-Controlling tragen soll. Laut Literatur sollte dies die Führungskraft sein (vgl.
Bardeleben / Herget 1999, S. 98). Die empirische Untersuchung ergab jedoch, dass die
Hauptverantwortung von beiden Bereichen zum Großteil in der HR-Abteilung liegt. Darüber
hinaus ist nur bei der knappen Mehrheit der Unternehmen die Führungskraft in PE-Prozesse
mit eingebunden.
Aus- und WB-Kosten pro Mitarbeiter:
Laut der CVTS3 aus dem Jahre 2005 liegen die durchschnittlichen WB-Kosten pro
Mitarbeiter bei € 1.699,-- (vgl. Statistik Austria 2007, S. 1106f). Die Auswertung der
Studienergebnisse zeigt, dass über 75 % der Unternehmen weniger als € 1.500,-- ausgeben.
Dies ist im Vergleich zur CVTS3 auffallend wenig. Allerdings darf man hier nicht außer Acht
lassen, dass die europäische Studie auch Klein- und Mittelunternehmen beinhaltet, welche
wahrscheinlich in Summe mehr Geld für Aus- und Weiterbildung ausgeben, als
Großunternehmen mit über 2.000 Mitarbeitern. Diese haben zumeist viele Arbeiter und
Angestellte beschäftigt, die einfache und schnell erlernbare Tätigkeiten ausüben. Die Aus-
und Weiterbildungskosten für hochgradiger Positionen sind definitiv höher einzustufen als für
niedrigere Positionen.
Effektivität und Effizienz einer WB-Maßnahme:
Aus der Literatur hat sich ergeben, dass die Effektivität und die Effizienz einer WB-
Maßnahme nachweisbar ist (vgl. Pieler 2000, S. 50). Die empirische Untersuchung zeigt
allerdings, dass nur knapp über 15 % der Teilnehmer dieser Meinung sind. Knapp über 65 %
geben an, dass sie nur gelegentlich die Effektivität und die Effizienz nachweisen können und
38
über 17 % verneinten einen Nachweis. Das Ergebnis mag u.a. auch daran liegen, dass diese
Unternehmen noch nicht über die geeigneten Methoden und Instrumente verfügen.
Hypothese 1:
Die Theorie aus der Bachelorarbeit 1 besagt, dass größere Unternehmen mehr Maßnahmen in
WB-Controlling einsetzen (vgl. Kailer et al. 2000, S. 237). Daher lautet die Hypothese 1: Je
größer die Unternehmen sind, desto mehr Maßnahmen werden im Bereich des WB-
Controllings umgesetzt. Diese Hypothese wurde nicht bestätigt, sondern im Gegenteil: Die
größte Unternehmensgruppe mit über 2.000 Mitarbeitern setzt nahezu die wenigsten
Maßnahmen im WB-Controlling ein.
Hypothese 2:
Aus der Literatur hat sich ergeben: Je höher die Stufe im Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick
ist, desto weniger erfolgen Maßnahmen im WB-Controlling, da sich die Stufen zunehmend
zeitaufwendiger und schwieriger gestalten (vgl. Wunderer / Jaritz 2002, S. 208). Die
Auswertung aus der empirischen Untersuchung bestätigt die Literatur und die daraus
abgeleitete Hypothese.
ROI-Methode:
Aufbauend auf das Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick soll hier noch die ROI-Methode von
Phillips, die als fünfte Stufe hinzugefügt werden kann, beleuchtet werden. Die
Literaturrecherche hat ergeben, dass zwischen 60 % und 70 % der Unternehmen in den USA
den ROI nicht mehr berechnen (vgl. Phillips 2007, S. 42). Die Ergebnisse der empirischen
Forschung waren hier etwas höher. Knapp über 75 % der befragten Unternehmen in
Österreich überprüfen den ROI nicht mehr.
6 Zusammenfassung
Da die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern einen hohen Stellenwert innerhalb der
Unternehmen einnimmt und dementsprechend viel Geld dahingehend investiert wird, wird der
Druck, WB-Controlling einzusetzen, immer größer. Die Forschungsfragen aus der
Bachelorarbeit 1 waren daher, inwieweit die PE durch WB-Controlling die Effektivität und
Effizienz einer WB-Maßnahme aufzeigen kann bzw. inwieweit die PE mittels WB-
Controlling eine Unternehmenswertsteigerung durch WB-Maßnahmen feststellen kann.
39
Erstere Frage wurde positiv beantwortet. Es ist möglich, die Effektivität und Effizienz einer
WB-Maßnahme aufzuzeigen. Bei der zweiten Frage stellte sich heraus, dass eine
Unternehmenswertsteigerung nicht eindeutig feststellbar ist, da es immer wieder äußere
Einflussfaktoren gibt und somit eine 100%ige Korrelation nicht gegeben ist. Darüber hinaus
hat der Literaturteil der Bachelorarbeit 1 ergeben, dass WB-Controlling zumeist bei der
Überprüfung der Zufriedenheit der Teilnehmer nach einer WB-Maßnahme endet. Einer der
Gründe war, dass das Angebot an Methoden und Instrumenten im WB-Controlling
unübersichtlich und zu komplex ist. Für einen besseren Überblick wurden einige wenige
Methoden und Instrumente ausgewählt und zu einem ganzheitlichen Modell übergeführt,
welches mittels Bausteinen individuell an die jeweiligen Unternehmensbedürfnisse angepasst
und eingesetzt werden kann.
Für die Bachelorarbeit 2, die empirische Forschung, stellte sich nun die Frage, wie
österreichische Großunternehmen in der Praxis mit WB-Controlling umgehen. Dabei ließen
sich aus den Ergebnissen der Bachelorarbeit 1 zwei Hypothesen ableiten, die im Zuge dieser
Arbeit mittels der quantitativen Forschung, einer anonymen Online-Befragung, bei
österreichischen Großunternehmen mit über 250 Mitarbeitern überprüft worden sind.
Die erste Hypothese, je größer die Unternehmen sind, desto mehr Maßnahmen werden im
Bereich des WB-Controllings umgesetzt, wurde nicht bestätigt. Das heißt, dass die
Unternehmensgröße keine Rolle bei der Anzahl der Methoden und Instrumente im WB-
Controlling spielt. Vor allem die Unternehmensgruppe mit der höchsten Mitarbeiteranzahl,
nämlich über 2.000, setzt in Relation zu den anderen Gruppen verhältnismäßig wenige
Methoden und Instrumente ein. Dies kann aber auch daran liegen, dass diese Firmen zumeist
den Branchen Industrie, Transport und Verkehr angehören und diese Unternehmen viele
Mitarbeiter beschäftigt haben, die für die Ausführung ihrer Tätigkeiten keine besondere Aus-
und Weiterbildung benötigen.
Die zweite Hypothese, je höher die Stufe im Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick ist, desto
weniger erfolgen Maßnahmen im WB-Controlling, konnte bestätigt werden. Hier sind die
Erkenntnisse aus der Literatur mit den Ergebnissen der empirischen Forschung ident. Je höher
die Stufe, desto zeitaufwendiger bzw. komplexer wird die Überprüfung und führt dazu, dass
weniger evaluiert werden. Wie sich bei den Auswertungen der Empirie gezeigt hat, wird bei
nahezu fast allen Unternehmen die erste Stufe, die Zufriedenheit, überprüft. Bei der zweiten
40
und dritten Stufe, der Überprüfung des Lern- und Transfererfolges, sind erste Rückgänge zu
verbuchen, die allerdings noch nicht als gravierend zu bezeichnen sind. Erst bei der vierten
Stufe, der Überprüfung der Unternehmenswertsteigung, gibt es nur noch wenige
Unternehmen, die diese evaluieren.
Weitere interessante Ergebnisse aus der empirischen Forschung waren, dass die
Verantwortung von PE und WB-Controlling zumeist in der HR-Abteilung liegt und nicht wie
die Literatur besagt, bei den Führungskräften. Erstaunlicherweise ist nur bei jedem zweiten
Unternehmen die Führungskraft in PE-Prozesse mit eingebunden.
Das Ergebnis aus der empirischen Forschung über die Möglichkeit, die Effektivität und die
Effizienz einer WB-Maßnahme aufzeigen zu können, ist nicht ident mit den Erkenntnissen
aus der Literatur. Diese besagt, dass Effektivität und Effizienz einer WB-Maßnahme
nachweisbar sind. Bei der Auswertung der Umfrage wurde dies allerdings nur von 15 % der
Teilnehmer bestätigt. Der Grund dafür könnte sein, dass die Unternehmen derzeit noch nicht
die geeigneten Methoden und Instrumente anwenden bzw. die Ausführenden über zu wenig
Fachwissen verfügen.
Zusammengefasst bedeutet das, dass die Aus- und Weiterbildung bei österreichischen
Großunternehmen zwar von großer Bedeutung ist, aber anhand der Auswertung der
empirischen Arbeit noch sehr viel Bedarf im WB-Controlling, vor allem in der Überprüfung
des Lern-, Transfer- und Unternehmenserfolges besteht. Bei vielen Unternehmen besteht ein
großes Manko darin, dass die Führungskraft nicht für die PE ihrer Mitarbeiter verantwortlich
ist bzw. in den PE-Prozessen mit eingebunden ist.
Die Führungskraft kennt am besten die Unternehmensziele, die Stärken und Schwächen ihrer
Mitarbeiter und kann somit am effektivsten den Bedarf an WB ableiten und das Ergebnis der
WB im Anschluss daran messen. Mit der HR-Abteilung als Sparingpartner, die in Bezug auf
den richtigen Einsatz und Umgang mit Methoden und Instrumenten unterstützt und berät,
kann einem erfolgreichen WB-Controlling nichts mehr im Wege stehen! Wenn dies nicht
passiert, stellt sich sehr wohl gerechtfertigt die ökonomische Frage aus unternehmerischer
Sicht: Warum eine hohe Investition tätigen, wenn nicht nachweisbar ist, ob sich diese auch
rentiert?
41
7 Literaturverzeichnis
7.1 Literaturquellen
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Wunderer, Rolf / Jaritz, André (2002): Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement. 2. Aufl., Neuwied
43
7.2 Sonstige Quellen
www.news.at 2008: News Networld Internetservices GmbH., http://www.news.at/top1000/ [Stand: 23.12.2009], (01.10.2008)
www.wko.at 2010a: Wirtschaftskammer Österreich, http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=527514&DstID=17#MA [Stand: 20.03.2010], (17.02.2010)
www.wko.at 2010b: Wirtschaftskammer Österreich: Beschäftigungsstatistik in der Kammersystematik, http://wko.at/statistik/jahrbuch/unternehmen-GK.pdf [Stand: 20.03.2010], (01.03.2010)
44
8 Anhang
8.1 Begleitmail
Sehr geehrte Damen und Herren!
Ich möchte Sie bitten, dieses Schreiben an die/den Verantwortliche/n für
Weiterbildungscontrolling bzw. an die Leitung der Personalabteilung weiterzuleiten.
Im Rahmen meiner Bachelorarbeit, die ich an der FHWien-Studiengänge der WKW,
Studiengang „Personal- und Wissensmanagement“ verfasse, führe ich eine Umfrage zum
Thema Weiterbildungscontrolling durch. Ich möchte mit dieser Umfrage den Einsatz von
Instrumenten und Methoden des Weiterbildungscontrollings in österreichischen
Großunternehmen untersuchen.
Die Beantwortung des Fragebogens wird zwischen 5 und 10 Minuten Zeit in Anspruch
nehmen. Ihre Daten werden anonym behandelt und ausgewertet.
Um mit der Beantwortung des Fragebogens zu starten, klicken Sie bitte auf nachfolgenden
Link:
http://www.unipark.de/uc/UNIQUE_petra_schatzdorfer/fb35/
Wenn Sie Interesse an den Ergebnissen dieser Studie haben bzw. Fragen an mich haben,
schicken Sie mir bitte eine E-Mail: [email protected]
Sehr gerne schicke ich Ihnen die Ergebnisse zu!
Vielen Dank für Ihre Teilnahme!
Petra Schatzdorfer
45
8.2 Fragebogen
Dimension: PE (Frage 1,2,3)
Dimension: Gründe für und gegen WB-Controlling (Frage 4 + 5)
49
Dimension: Beurteilung über WB-Controlling (Frage 17, 18)
Dimension: Sozialdemografische Fragen (Frage 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26)
50
8.3 Weitere Auswertungen
Nachfolgend finden sich die restlichen Auswertungen der sozialdemografischen Daten, die für
den Inhalt der Arbeit nicht vorrangig waren, allerdings einen zusätzlichen guten Überblick
51
über die teilnehmenden Befragten liefern. Dies betrifft die Branchen-, Bundesland-,
Geschlechter- und Altersverteilung.
Branche:
Bei der Branchenzuteilung wurde der aktuelle Branchencode der Wirtschaftskammer
Österreich verwendet. Der Großteil der Teilnehmenden, nämlich 39 der 86 Befragten, kommt
aus der Industriebranche. Das sind nahezu viermal so viel wie auf den nächsten Rängen,
nämlich jeweils mit 10 ex aequo Handel und Information & Consulting. Drei der Befragten
haben sich keiner Branche zugeordnet.
Abbildung 23: Branchenverteilung
n 83
Quelle: eigene Darstellung
Bundesland:
Wie die nachfolgende Grafik zeigt, liegt Wien mit 43 Rückläufen mit Abstand auf dem 1.
Rang. Oberösterreich mit 16 und Niederösterreich mit 11 belegen dabei Rang 2 und 3.
52
Abbildung 24: Bundesländerverteilung
n 86
Quelle: eigene Darstellung
Geschlecht:
Die geschlechterspezifische Verteilung lässt sich wie folgt aufzeigen: Die Mehrheit mit 53 der
86 Teilnehmer ist weiblich und 32 der Befragten sind männlich. Ein Teilnehmer hat diese
Frage nicht beantwortet.
Abbildung 25: Geschlechterverteilung
n 85
Quelle: eigene Darstellung
Alter :
Die Altersverteilung der Teilnehmer ergibt sich wie folgt: Wie man deutlich sehen kann, liegt
der Hauptanteil der Teilnehmer zwischen 30 - 39 Jahren. Dahinter liegen die Gruppen 40 - 49