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生産改善 第５回

リードタイム短縮と生産性向上

タナベ経営 ・ ＧＥＭＳ ・ Ｇ.Ⅰ.Ｓ 合同セミナー

～今だからこそ必要な企業改善～

７Ｄ１９

杰恩士信息科技（上海）有限公司

２００７年４月２０日

上海哈一頓国際大酒店５階 （紅松東路１０００號）

ジェトロ 企業改善セミナー

高級顧問 小松詔二

（財）海外職業訓練協会 ＯＶＴＡ 国際アドバイザー

2無断転載禁止

食料品製造業飲料料製造業織物等繊維製品製造業衣服、その他繊維製品製造業家具・装備品製造業紙・紙加工品製造業プラスチック製品製造業ゴム製品製造業窯業等製品製造業鉄鋼業非鉄金属製造業金属製品製造業一般機械器具製造業電気機械器具製造業輸送用機械器具製造業精密機械器具製造業など

素材メーカ

素材２次加工メーカ

素形材メーカ

中間品メーカ

各種成形品メーカ

加工メーカ

標準部品標準中間品

メーカ

最終製品メーカ

リードタイム（ＬＴ）短縮対象企業

現状リードタイム ： １日以下、２～３日、１Ｗ～２Ｗ、１Ｍ、２～３Ｍ、４Ｍ以上

改善 ： 現状より ○○％短縮

生産設備 ： 加工型、組立型、装置型（機械装置・化学装置）

生産タイプ ： 見込み生産、継続受注生産、断続受注生産、個別受注生産

発電用、送電用、配電用、産業用民生用電球、電気照明器具通信機械器具、同関連機械器具電子応用装置電気計測器電子機器、通信機器用部品その他

斜体：電子機器製造業

3無断転載禁止

成熟期はリードタイム短縮、コストダウンがメイン課題

機能 機能・品質 納期・コスト コスト重要課題

競争期導入期 成熟期 衰退期

製品のライフサイクル

売上げ

利益

各ステージにおける重要課題

■リードタイム短縮ニーズ低い■リードタイム短縮ニーズ高い

■ 国内でトップレベル■ 上位レベル■ 中程度のレベル■ 低いレベル■ わからない

同業者と比較して自社のリードタイム競争力は

独占企業、許認可業界、参入障壁が高い業界、特許、特殊技術・・・

うちはあんまり、リードタイム短縮には興味ないんだよ

ね。

ライバル企業参入

競争激化

チェック

売上げ

利益

4無断転載禁止

第１工程

中間工程

最終工程

得意先

調達先

生産 ＬＴ調達 ＬＴ 客先要求納期

Ａ

Ｂ

Ｃ

Ｄ

ＬＴを短縮するか、在庫リスクを負うか

客先要求納期の中で調達、生産ができない場合、先行生産し在庫を保有しなければならない

先行は何処まで行うか ⇒ ①原材料調達まで ②中間工程まで ③最終製品まで先行情報は、内示か、内々示か、自社フォーキャストか

在庫リスクは何処が持つのか

客先要求納期を満足できないで、納入遅れが多発する場合、将来どのようになるのか

あるいは売上げ機会損失を選択するか

売上げ機会損失 得意先からの信頼低下 売上げ低下

即納（見込み生産）

中間ユニットまで先行

第１工程から着手して間に合う

自社対応

受注してから部材手配

5無断転載禁止

最終メーカ

販売会社

市場

得意先社 内調達先

調達 ＬＴ 生産 ＬＴ 得意先要求 ＬＴ （納期）

外注 ＬＴ

自社のＬＴ短縮だけでは不十分

調達まで含めたＬＴ短縮で競争力向上

海外工場海外工場

売上げ機会損失の低減デッドストック発生の防止

得意先が市場の要求に対応できなければ、その製品は売上げ減少 取引縮小

6無断転載禁止

ＬＴ短縮への取り組み姿勢の違い

① 現場 ＬＴ 短縮改善のレベル

③ 調達の小ロット化、サイクル短縮のレベル

② 生産計画改善レベル

④ 調達先 ＬＴ 短縮指導育成のレベル

⑤ ＬＴ 短縮可能な設備／工場設計のレベル

⑥ 多品種化を効率的に造れるデザインと機能設計レベル

日本の製造業では ＬＴ 短縮のニーズ、改善意識は高いが、取り組みレベルは異なる中国の日系工場のニーズは、品質⇒コスト⇒納期が多い

取り組みのレベル

取り組みのレベルが異なる原因

経営者層営業部門開発・設計技術部門生産管理部門製造部門

ＬＴ を短縮する必要性はあまりない、約束した納期を守ればよいと考える企業もある

ベクトルが合っていない

その結果、④、⑤、⑥が進まない多品種の製品を効率よく生産できない設備は悲劇⇒成熟期を乗り切れない

早期市場撤退の原因

7無断転載禁止

ある最終品メーカ 市場

ジャストインタイムで納入しなさい

発注パターン協力企業

先生！おかげさまで当社の在庫は大幅削減です。

・・・・・・・・・・

得意先の近くに協力企業の自社倉庫設置

発注パターン

協力企業泣かせのすぐ持って来い方式

内示と確定の差が大きくて・・・

成果

遠方の協力企業 こんな先生も！

・可能なラインだけセルラインとか屋台方式を・・・設置

・協力企業には『すぐ持って来い方式』で調達

・かんばんを勝手に振り出すかんばんは黄門様のご印籠

この『かんばん』が見えないか、控えおろう～～即刻納入せよ

これをジャストインタイムと称している

問題はこれです

生産の平準化が出来ない親企業が振り出す『勝手かんばん』には泣かされます

ＪＩＴ嫌いの経営者が生まれる原因

それでも、取引金額が大きければ我慢します！

8無断転載禁止

経営者、幹部の迷い

在庫 ●

生産性 ●

コスト ●

◎リードタイム短縮すると ×リードタイム短縮すると

品質 ●

◎工場立地（国内、海外）（物流コスト）◎工場設計（工場内物流）◎設備設計（小ロット生産が不可の設備は悲劇）◎製品設計

生産技術（（ライン改善、自働化）段取り改善（小ロット化）５Ｓ、目で見る管理でモラルアップと異常管理多能工化生産計画サイクル短縮計画の平均化、平準化

○ 調達戦略立案と調達先の再編と育成企業指導◎ 販売管理システム、生産管理システム

リードタイムを短縮するのは結構だが、納期対応で在庫が増える。小ロット生産すると生産性が落ちる小ロット発注に切り替えるとコストアップ小ロットにすると品質が低下する経営課題としての優先順位が低い

ＬＴ ●

在庫 ●

生産性 ●

コスト ●

品質 ●

ＬＴ ●

在庫は減らすだけが能ではありません。在庫を増やしてニッチ業界で日本一になった企業もあります。この話は別の機会に

ＬＴ短縮を被害者意識でとらえる企業幹部

改善が進むわけがない

9無断転載禁止

ＬＴ短縮へのベクトル合わせ

ＬＴ 短縮を重要経営課題に取り上げる

経営者層営業部門開発・設計生産技術部門生産管理部門製造部門

ボトムアップでＬＴ短縮改善活動活性化

重要経営課題として取り上げないと開発・設計、生産技術が動かない

現場の具体的な改善活動ノウハウを積上げて設備設計、製品設計、デザインに反映

実際の改善ノウハウの積み上げを開発・設計・生産技術に反映しないと頭で考えた使い物にならない設計をしてしまう。

こんな使い難い物を！

全社のベクトル合わせはどのように実施するのか

協力企業のベクトル合わせはどのように実施するのか

受注処理 ＬＴ 短縮

試作 ＬＴ 短縮

購入 ＬＴ 短縮

加工 ＬＴ 短縮

組立 ＬＴ 短縮 外注 ＬＴ 短縮

物流 ＬＴ 短縮

設計 ＬＴ 短縮開発ＬＴ短縮

●トップダウンとボトムアップ

では

10無断転載禁止

速い

安い 美味しい安いお店 味は最高のお店

速いお店

速くて美味いお店安くて速いお店

安くて美味いお店

速くて安くて美味いお店

しかし、待たされる

しかし、待たされる美味しくない

しかし、値段が高い

但し、値段が高い、美味しくない

しかし、美味しくない

しかし、値段は高い、待たせる

速美味

速・安

安・美味

速・安美味

食べ物のお店で考えてみよう

競争が無い時は、どのようなお店も存続できる

競争が始まると、つぶれるお店ができる

お客は選択できないから

お客は自分の行きたいお店に行く

どのような環境でも、お客の多い店がある 速くて、安くて、美味いお店

あなたはどのお店に行きますか

Ｄ

Ｃ Ｑ

Ｑ：Ｑｕａｌｉｔｙ 品質が良いＣ：Ｃｏｓｔ 価格が安い

Ｄ：Ｄｅｌｉｖｅｒｙ 納期が短い

←うまい←安い←速い

11無断転載禁止

快速

便宜 美味便宜店 味道最好的店

快餐店

又快又好的店既便宜又快的店

既便宜味道又好的店

又快又便宜味道又好的店

但人太多

人多、嘈杂，味道不好

价格贵

价格高，味道也不好

味道不怎么样

价格太高，还得等

快速美味

快速、廉价

便宜・美味

快・廉美味

以饮食店为例

没有竞争时，什么样的店都能生存下去

一旦引入竞争，有的店就要倒闭了

因为顾客没有选择

顾客只去自己喜欢的店

有的店无论环境如何客人都很多 快捷、便宜、味道好的店

您喜欢去什么样的店？

Ｑ：Ｑｕａｌｉｔｙ 质量好Ｃ：Ｃｏｓｔ 价格低Ｄ：Ｄｅｌｉｖｅｒｙ 供货

←优质←低价←快速

12無断転載禁止

最終メーカ 販社 最終購入者部品メーカ 小売

購入する立場販売する立場

購入する立場販売する立場

購入する立場造る立場

購入する立場造る立場

立場が違うと考え方が変わります

生産財の場合は購入者は企業

・売れているから早く納入して欲しい

・売れ行きが落ちたからもう、いらない

・小ロットで、すぐ納入して欲しい

●最終消費に近いほど、何が売れるか分かります●最終消費に近いほど、何が売れなくなりつつあるか分かります●最終消費は1個とか１セットです●あなたや配偶者、息子、娘が何を欲しいか、他人が予測することは困難です

●販売（調達）する側としては、今売れている物、売れそうなものを出来るだけ早く納入して欲しいです。

●造る側としては、できるだけまとめて造りたいです。納期も十分に欲しいです。需要予測をすれば、可能でしょう

・注文があるから早く納入して欲しい

・売れ行きが落ちたからもう、いらない

・出来るだけ、まとめて造りたい

・営業は需要予測を正確にして欲しい

・部品はすぐ納入して欲しい

・需要が変動するので内示と確定の変動は仕方がない

・出来るだけ、まとめて造りたい

・営業は需要予測を正確にして欲しい

・内示と確定の差が大きいので在庫を持ちたい

売れの残った製品はどのように処分されるでしょうか必要の無くなった部品はどのように処分されるでしょうか

13無断転載禁止

市場最終メーカ協力企業

②需要変動を可能な限り自社で平均化して流す

市場最終メーカ協力企業

①市場の需要変動をそのまま流す

どちらがトータルコスト下がるか

売れる物を、売れる時に、売れるだけ造る（あるいは、売れた物を、売れた時に、売れただけ補充する）

コンサルタントがよく口にする言葉であるが、上記①と②の企業グループでは改善内容が異なる

期間

人・

物・

金

ピークに合せて人物金を保有

コストアップ

14無断転載禁止

月 火 水 木 金 月 火 水 木 金 月 火 水 木 金

６０

１２０

在庫

６０

１２０

在庫

ロット×１／２≒平均在庫

３０

ロット：１２０個 生産（ｏｒ補充）間隔（ＬＴ）：１０日 ⇒ 平均在庫 ６０個

ロット：６０個 生産（ｏｒ補充）間隔（ＬＴ）：５日 ⇒ 平均在庫 ３０個

月 火 水 木 金 月 火 水 木 金 月 火 水 木 金

ロット×１／２≒平均在庫

１０日

５日

ロットを半分にするとＬＴと在庫は？

ロットを１／２にするとＬＴは１／２になる平均在庫は１／２になる段取りは２倍に増える運搬回数が２倍に増える伝票は２倍になる

その他。容器の小型化が必要

15無断転載禁止

１工程 ２工程

工程待ち ロット待ち

ロット待ち

正味時間

○○ リードタイム＝正味時間＋停滞時間

９０%以上が停滞

正味時間 ＝付加価値を生み出す時間

停滞時間 ＝工程待ち＋ロット待ち

受注処理ＬＴ、設計ＬＴ、計画ＬＴ、外注ＬＴ、購買ＬＴ加工ＬＴ、組立ＬＴ、輸送ＬＴも基本的には考え方は同じ

リードタイム

リードタイムの大半は停滞

停滞時間を減らしてＬＴ短縮

付加価値のある作業

仕上

組立

塗装

加工

付加価値のない作業準備

運搬 検査

ムダ

手待ち監視

歩行

会話

作業者の動き

同時に生産性が向上すると言う、うれしい副作用がある

なぜ？これを理解させる

16無断転載禁止

作業者の動き

付加価値作業

加工

組立

分解

変形

準備付随作業

検査運搬

歩行

手待ち監視

会話

付加価値の無い

作業

ムダ作業者の動き付加価

値作業

加工

組立

分解

変形

準備付随作業

検査

運搬

歩行

手待ち監視

会話

付加価値の無い作業

ムダ

ＬＴ短縮が生産性向上に直結する理由

ムダ作業を無くすライン現状のライン

付加価値作業比率が増える分生産性が上がり、コストが下がる。在庫も少なくなるので、キャッシュフローが大きくなる（資金回転率向上）安い設備でライン構成するので、固定費が下がる

ＬＴ短縮は停滞を無くす改善をすることである。停滞を無くすということは正味時間（付加価値作業）が増えることに直結

①付加価値作業

工程が進む付加価値を高める作業

②付加価値のない作業

現状の生産の仕組みでは必要な作業

準備付随作業：物の取り扱い、取り置き並べ替えエアー吹き、油さし、準備、段取り、仕様書、図面確認

運搬：資材、部品、製品の運搬検査：材料検査、部品検査、製品検査

③ムダ

付加価値を生まないムダな作業

監視・手待ち：自動機の監視作業材料、部品が無いために待っている何もしていない瞬間

歩行：歩いている会話：作業中の会話

現場付加価値生産性向上するような工場設計、ライン設計、設備設計、現場改善

停滞を無くすと正味時間（付加価値作業）の比率が増える

反応、混合混練、混粒醸成、醸造などもある

17無断転載禁止

大ロット生産

小ロット生産

混流生産

１個流しダンゴ流し

ＡＡＡＡＡＡＡＡＡＡＡＡ ＡＡＡＡＡＡＡＡＡＡＡＡ

ＡＢＣＤＡＢＥＣＦＡＢＧ ＡＢＣＤＡＢＥＣＦＡＢＧ

ＡＡＡＢＢＢＣＣＣＤＤＤ ＡＡＡＢＢＢＣＣＣＤＤＤ

リードタイム

在庫

長 多

短 少

生産性生産性 高低

ＡＡＡ

Ｂ ＢＣ ＤＥ Ｆ

ＡＡＡ

Ｂ ＢＣ ＤＥ Ｆ

ＡＡＡ

Ｂ ＢＣ ＤＥ Ｆ

ＡＡＡ

Ｂ ＢＣ ＤＥ Ｆ

①

②

③

④

⑤

⑥

①、②、③、④、⑤、⑥のロット＆流し方とＬＴ、在庫、生産性の関係を理解させる

ＬＴ短縮／生産性向上／在庫低減

部分で見るのではなく、流れで見ることを教育

表題の件を同時に実現する流し方

18無断転載禁止

市場対応物造りの納得－１

小道具を使って市場対応（ＬＴ短縮、在庫低減、生産性向上、品質向上）の物造りの本質を実習

携帯が便利なので使っている

部品メーカＸ

調達担当 製造担当

得意先Ａ

計画担当 営業担当

得意先Ｂ

部品メーカＹ

部品メーカＺ

消費者Ｍ

消費者Ｎ

需要予測生産計画調達計画付加価値生産性品質向上在庫低減

を実習を通じて理解させる受講者を以下のグループに分け

他にパソコン、液晶プロジェクター自社製品が小さい場合は、代表的な製品を準備

造る立場と買う立場でどのように変わるか体験

ジャストインタイムかんばん方式ロット生産など実習

19無断転載禁止

市場対応物造りの納得－２

実際の工場現場に出て市場対応になっているか、何処が問題かリストアップ

実際の現場で付加価値作業分析ＷＳ（ワークサンプリング）で数値化（ムダの数値化）

実際の工場現場に出て付加価値作業とムダ（広義、狭義）のリストアップ

改善案作成 ①自社の製品で究極の理想工場／設備設計②制約条件の中で理想の工場／設備設計③現実を踏まえて実現可能な改善案作成④達成に必要な条件の実施計画

問題点と対策の討議 ベクトル合わせ

20無断転載禁止

□ ５Ｓ、目で見る管理（モラルアップ、モラールアップ、自律神経のある職場）□ 段取り時間短縮、 公開段取り実施（小ロットでも生産性が低下しない）□ 多能工化（多工程持ちへ）（水泳方式から陸上リレー方式へ）□ 金型改善（シングル段取り、ワンタッチ段取り、サイクル段取り）□ プログム切り替えワンタッチ化（物が移動するときに自動的にＰＧが変わる）□ 生産計画の平均化、平準化□ 計画立案サイクルの短縮□ 容器の小型化（これは協力企業も含めると難易度が高くなる）□ 生産の小ロット化、 発注の小ロット化、発注の平均化□ １個流しライン（Ｕ字、セル、屋台・・）□ 最終工程は混流生産、工程間は混載運搬□ コンカレント設計と先行部品手配リンク、技術データベース□ 設計（技術）部品表から生産管理部品表作成への（半）自動化□ 受注販売管理と生産管理システム再構築□ 個別の外注先指導と育成（改善事例モデル外注先）（トレーナーズ育成）□ 協力企業自主研（改善活動）の組織化、巡回改善活動□ 協力企業の再編（新規取引先開拓、育成、設立）□ 製品設計、包装設計（デザイン、機能）への反映□ 調達リードタイムが長い部材の材質変更、設計変更□ 品種切り替え（段取り）が極小時間で出来る設備設計、ロスがでない設備□ 小型で安価な設備開発□ 物流センタと工場リンク（ＪＩＴ） 遠距離の場合□ 新規工場設計への反映

ＬＴ短縮に直結（ｏｒ間接的に関係）する改善

従来の３０年間の改善活動を５年間に加速

ここまで改善することは、単にＬＴ短縮だけではないと思いますが・・・・

Ｄ

Ｃ Ｑ

ＤＱＤＣ

ＣＱ

ＱＣＤ

そうです、実は、ここを狙っているのです

例えると、うまくて、安くて早い店です。品質が良く、安くて、納期が短かい製造業が狙いです

実施している項目にチェックを入れて見て下さい

21無断転載禁止

まとめ

●ＬＴ短縮のニーズは成熟期が最も高い ⇒ ３Ｐ●ＬＴ短縮が出来ない企業は自社リスクで在庫確保あるいは売上げ機会損失 ⇒ ４Ｐ●ＬＴ短縮は調達先指導育成まで含めて初めて競争力を確保 ⇒ ５Ｐ●ＬＴ短縮の取り組みレベルが異なる原因を理解 ⇒ ６Ｐ● 『すぐ持って来い方式』をジャストインタイムと思ってはダメ ⇒ ７Ｐ

●経営者の迷いがＬＴ短縮を最重要課題にしない ⇒ ８Ｐ●ＬＴ短縮のベクトル合わせはトップダウンとボトムアップの融合が必要 ９Ｐ●買う立場で物を考える頭の切り替えを全従業員に納得させる ⇒ １２Ｐ●市場の変動をそのまま流すと結果としてコストアップ ⇒ １３Ｐ●ＬＴ、在庫、コスト、品質は同時に改善できる ⇒ １４～１９Ｐ●根本的なＬＴ改善は製品設計（包装まで含めて）、設備設計、工場設計から ⇒ ２０Ｐ

『知っていること』と『実行すること』は天と地の違いがあります。

もし、『知っていて実行できない』場合、何処に原因があるか認識することが必要です。

進め方：点の改善⇒線の改善⇒面の改善⇒層の改善

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いよいよ来月は最後のセミナーです

『失敗しない生産管理体制つくり』がテーマです

逆を言うと『成功する生産管理体制つくり』です

成功するとは効果が上がるということです

効果とは、納期、在庫、コスト、品質の具体的数値効果を上げることです

失敗が潜在化している・・・これは怖いです

生産管理は苦労ばかりで・・・これで定年を迎えたくないです

苦労は多いのですが・・・報われる生産管理にしたいです

経営者のための生産管理チェックポイントもあります

成功する（失敗しない）生産管理システムにも言及します

物造り改善 ： 物の停滞を無くす改善情報改善 ： 情報の停滞を無くす改善

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原価計算

適正な生産管理が行われている姿

製造業における生産管理業務フロー

受注処理業務

生産計画立案

所要量計算

出荷管理

在庫管理

需要予測

在庫計画

負荷計算

購入／外注手配

生産指示

実績収集

売掛管理

買掛管理

マスター管理

生産

受入

適正に生産管理が行われている姿

①お客様の要求納期に合せて納入できる（納期遅れがない）

②約束した納期を守ることが出来る③客先要求リードタイムより、調達リードタイム、

生産リードタイムが長い場合は、在庫が必要になるが必要以上の在庫を保有しない（適正在庫で運用）

④製品のライフサイクルが終了する時にデッドストックが発生しないように調達／生産が出来る

⑤適正な生産計画を組むことにより、調達、外注社内生産の効率化が図れる

⑥可能な限り早いサイクルで実績を把握でき、異常に対してアクションが取れる

⑦特急、飛込みなど計画変更が必要になった時に柔軟に対応できる

⑧適正なコストで調達･生産ができる

必要な時に、必要な物を、必要なだけ調達でき、必要なだけ生産して、お客様に納入できる

具体的な項目としては

技術情報

設計

ＩＴ改善だけでは不可能です。しかし、ＩＴ改善は必須です。

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会社名：杰恩士信息科技（上海）有限公司住所：上海市浦東南路８５５號世界広場８階FG座メール：kaizen@gis-china.com.cnHttp www.gis-china.com.cnTel: 021-6888 0701Fax:021-6888 0702

過去のセミナーに参加されなかった方で資料が必要な方はご連絡ください