1992年　オムロン株式会社に入社。事業所総務業務を皮切りに2004年に各拠点事業所人事業務の集約を担当。現在は、国内・海外給与計算・評価・異動業務全般の責任者。37か国120拠点、グループ全体で約400世帯の海外赴任者をサポート。

オムロン株式会社

グローバル人財総務本部　人事部人事グループ長　　柴田 雄

　

2003年に、それまで各拠点で行っ

ていた人事業務を本社に集約し、「生

産性・専門性を高めて事業の再強化を

図る」という、本社機能の構造改革を

行うことになりました。

　

海外赴任業務は、毎月何かしら案

件があるものの、その多くは定期異動

の時期に集中して発生します。そのた

め、本社で集約するには本来不向きな

業務でありますが、専門性が高い分野

でもあり、各拠点に専門家を配置して

行うことも難しい。

　

そこで、集約した体制でどのように

運営していくかを検討した結果、アウ

トソーシング（以下ＯＳ）という選択

肢が持ち上がりました。

　

海外業務をＯＳ化するとしたら、ど

この国なら対応できるか、コストは？

といったビジネスモデルの大枠から、ど

んな帳票を使うか、案内文の雛形は？

といったオペレーションの細かな部分ま

で、現場を混乱させない設計も必要で

す。様々な検討を重ねて具現化するま

でに、1年ほどの時間をかけました。

　

ＯＳを利用してからは、オペレーショ

ンが上手く行かず、色々なジレンマを感

じることもありました。足りない部分、

歯がゆい部分を解決するには、まずは

　

リロさんとのお付き合いは、2005

年から始まりました。当時のリロさん

は、創業したばかりの新しい企業でし

たし、当社も業務のＯＳ化を具体化し

始めたところだったので、引き継ぎの中

で色々な問題点が浮上しました。実際

に赴任者から不満の声が上がることも

多かったです。

　

一つ一つの問題点は、社内の準備不

足という面もあり、そこで〝使えない〞

と切ってしまうのではなく、課題に対

して知恵を出し合う形で解決を目指し

ました。

　

当初の狙いとしては、もともと海外

赴任のオペレーションをゼロにするという

目標があったので、時には厳しく意見

することもありましたが、双方が真剣

に向き合い改善を重ねたことで、当初

狙っていた状態に近づいてきました。特

オムロンという会社をリロさんにもっと

知ってもらう必要がある。社員と同じ

目線に立って業務に取り組んでいただき

たいと。

　

そこで、まずはリロさんの本社に出

向いて、オムロンの企業理念を理解して

もらうことから始め、業務のＯＳ化で

実現したい目標などもしっかり伝えま

にシンガポール・中国・アメリカなど実

績の多い国に関しては、安心して任せ

られる状態となっています。

　

以前は、海外赴任の手続きは3ヶ月

前から始めるルールとなっていました。し

かし、時代と共にビジネススピードが早

くなるにつれて準備期間もどんどん短く

なりました。加えて、グローバル化の加

速に伴い海外赴任者も増加しておりま

す。現在では、事業サイドから１ヵ月

で上海赴任の対応を求められることも

あり、事業サイドが求める短期・大量

の対応は、自社体制では対応すること

は難しかったであろうと考えています。

　

日本とは違う環境で仕事をしている

と、日本からは手厚いサポートを求め

たいと感じるようで、ちょっ

としたボタンの掛け違いな

どで、厳しい声を聞くこと

も多くあります。

　

例えば、メールや書類に

記載してある内容も、慣れ

ない環境で忙しい業務をこ

なしていると、つい見逃して

しまうこともあります。必

要な物資が思うように手に

入らない不安、子どもの教

育に関する情報提供など

も、「先に知らせて欲しかった」「あと

1歩踏み込んでくれたら…」というよ

うな物足りなさを感じている社員がい

るのも事実です。

　

特に、急な内示で赴任する場合や事

前情報が実際と異なるというケースで

は、赴任者の背景をもっと理解した上

で、今後も当社とリロさんの二人三脚

で解決していくべき課題だと思います。

また、危険地域や初めて進出する国で

は想定外の課題も多く、形式的なビジ

ネス対応だけでなく、更にキメの細か

いサポートを検討していく必要を感じ

ています。

　

海外赴任手続きでは、ビザの取得が

もっとも大変な作業です。国ごと・世

界情勢によって日々変化するので、注意

すべき点などの情報は、正確でスピー

ディな把握が求められます。そのため

には、リロさんにはより多くの顧客を増

やしていただくことを期待しています。

　

取引企業が増えれば、様々な国への

対応機会が増え、多くの国の情報を共

有することができます。その結果、今

まで以上にＱＣＤの高いオペレーションを

提供していただけることになると信じ

ています。

　

リロさんには、『人事メンバーの一員』

pecial interviewelo excel internationalR

オムロン株式会社様構造改革でアウトソーシング採用までの経緯

導入事例

▼▼

海外業務でアウトソーシングを

利用するに至った経緯を教えてくだ

さい。

▼▼業務の引き継ぎは大変な作業だと

思いますが、どのような点に注力さ

れましたか？

▼▼社内業務からＯＳ化へ。トラブル

や社内の混乱はありませんでしたか？

▼▼海外業務のＯＳ化は社内にどんな

影響がありましたか？

▼▼今後のリロ・エクセルインターナ

ショナルに期待することは？

▼▼アウトソーシングを上手く活用する

ポイントはどこにありますでしょうか？

▼▼

「働き方改革」に伴い、アウトソー

シングを検討している企業が増えてい

ます。そのような企業に向けて、メッ

セージをお願いします。

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として活躍してもらいたい。その想いは

リロさんの担当者にお会いする度にお伝

えするようにしています。何か問題が

起きた時には、一緒に立ち向かい、改

善していくスタンスを持たないと本質課

題の解決に結びつかないと考えているか

らです。

　

アウトソーシングというと、「社員の

負担を軽減して、業務を代行してもら

うこと」と単純に考えがちです。「プロ

なんだから完璧で当たり前」と期待は

するものの、この考え方では、業務の

アウトソーシングを成功に導くことはで

きません。

　『業務のＯＳ化』は、『出す側の責任』

をしっかり自覚することが大切。ＯＳは

責任逃れの方法ではないということを、

しっかり自覚しておくことが重要だと

考えています。

　

何度も言いますが、問題があった時

には、出す側も主体となって双方が知

恵を出し合って解決する。そうするこ

とで、オペレーションの安定運営、そし

て赴任者にとっても安心して業務に専

念できる環境をつくることができます。

　

それぞれの専門性を発揮して、髙い

変化対応力と質の高いオペレーションを

提供することが、真の「働き方改革」

に繋がることになると考えています。

（取材日：2018年1月25日）

▼課題に対して双方で知恵を絞り、解決を目指していく

二人三脚の体制を整える

働き方改革とアウトソーシング

▼▼海外赴任者からの評判はどのよう

に届いていますか？

改善の積み重ねと今後の課題

した。また、担当の方には各事業会社

や海外拠点にも赴いて取材してもらい、

赴任者が抱える問題点や背景を体で感

じてもらう機会も作りました。

　

単なる業務代行ではなく、「人事メ

ンバーの一員」としての意識をもっていた

だいたことで、現在の基盤を築くこと

ができたと思っています。