Ferramentas Lean 1
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Ferramentas Lean•5S’s •Gestão Visual•SMED
Ana Magalhães, 03.2011
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5S’s
O 5S é uma metodologia de origem japonesa focada na organização de
espaços de trabalho ou outros. É composto por 5 princípios ou sensos:SEIRI, senso de utilização: SEITON (senso de ordenação), SEISO(senso de limpeza), SEIKETSU (senso de saúde) e SHITSUKE (senso deautodisciplina).
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5S’s
Permite desenvolver um planeamento sistemático de classificação,ordem, limpeza, obtendo dessa forma uma maior produtividade,segurança, clima organizacional, motivação dos funcionários econsequente melhoria da competitividade organizacional.
Esta metodologia tem como propósito
melhorar a eficiência através da
destinação adequada de materiais
(separar o que é necessário do
desnecessário), organização, limpeza,identificação de materiais, espaços e a
manutenção/melhoria do próprio 5S.
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5S’s
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
Maior produtividade através da redução da perda de tempo procurando porobjectos. Só ficam no ambiente de trabalho (e ao alcance) os objetosnecessários;
Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulaçãoexcessivo de materiais tende à degeneração;
Redução dos acidentes do trabalho;
Maior satisfação dos colaboradores;
Melhoria da qualidade dos produtos e serviços.
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5S’s
Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todasas ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter apenas ositens essenciais para o trabalho a realizar. Tudo o resto é guardado oudescartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos àprodutividade do trabalho;
Saber utilizar é saber arrumar, separando oque é útil do que não é.
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5S’s Como promover o senso de utilização:
Descartar os materiais que não são necessários;
Não deixar acumular materiais que não são utilizados;
Comprar apenas materiais para serem utilizados imediatamente;
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5S’s Seiton (整頓): Senso de ordenação. Foca-se na necessidade de um
espaço organizado, à disposição das ferramentas e equipamentos numaordem coerente de acordo com o fluxo do trabalho. Todas asferramentas e equipamentos devem ser deixados nos locais onde serãoposteriormente usados. Este processo deve ser feito de forma aeliminar os movimentos desnecessários.
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5S’s Como promover o senso de ordenação:
Demarcar as áreas de circulação;
Determinar o local onde cada material deve ser colocado;
Determinar como é que as ferramentas, materiais, documentos,relatórios etc. devem ser colocados;
Determinar a quanitidade de materiais necessários (a utilizar);
Utilizar a comunicação visual para facilitar a utilização ou guardaralguma coisa;
Benefícios:
Rapidez e facilidade na busca de objectos e/ou documentos; Facilidade de comunicação;
Controlo sobre o que cada um utiliza;
Diminuição dos acidentes de trabalho;
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5S’s Seisō(清掃): Senso de limpeza. Necessidade de manter o mais limpo
possível o espaço de trabalho. A limpeza deve ser uma atividade diária.No final de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo érecolocado nos seus lugares, sendo fácil saber onde está aquilo que éessencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve serparte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando osobjectos estão muito desordenados.
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5S’s Como promover o senso da limpeza:
Limpar ferramentas e equipamentos depois da sua utilização (a limpezadeve ser feita por quem sujou);
Procurar reaproveitar ou reciclar os materiais;
Definir as àreas de responsabilidade pela limpeza;
Definir um período de tempo diário dedicado à limpeza;
Benefícios:
Maior controlo sobre máquinas e ferramentas; Purificação dos postos de trabalho;
Diminuição de defeitos;
Satisfação por parte dos colaboradores;
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5S’s Seiketsu (清潔): Senso de Normalização. Criar normas e sistemáticas
que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. Agestão visual é fundamental para facilitar o entendimento de cadanorma.
Verificar se o pensamento/espírito do programa está implementado. Énecessária a existência de um bom ambiente de trabalho com conforto,segurança e relações saudáveis nas e entre as áreas de trabalho.
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5S’s Como promover o senso de normalização:
Os colaboradores devem apresentar-se com roupa limpa;
Existência de instalações para descanso e lazer;
Limpeza das instalações sanitárias;
Insentivar a cumprir e melhorar os procedimentos operaçionais e de
segurança; Manter atitudes transparentes;
É essencial que todos os colaboradores entendam que a higienefísica e mental é extremamente importante e para o seu bem estar
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5S’s Shitsuke(躾): Senso de autodisciplina ou hábito,costume. Refere-se à
manutenção e revisão dos padrões. Assim que os 4 Ss anteriorestenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira detrabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto,quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta detrabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode seraconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores
A auto-disciplina requerconstante aperfeiçoamento. Esteúltimo “S” é de todos o mais
complexo pois nesta fase oscolaboradores já devem cumprircom os “S’s” anteriores comnaturalidade.
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AVALIARIMPLEMENTARPROMOVER
ORIENTAÇÕES GERAIS SOBRE A IMPLANTAÇÃO DOS 5S
• PASSE DA TEORIA À PRÁTICA;
• CADA PESSOA MERECE UM TRATAMENTO DIFERENTE;
• IMPLANTE OS 5S GRADUALMENTE. DÊ TEMPO AO TEMPO;
• ACTUE PREVENTIVAMENTE, ELIMINE AS CAUSAS DOS PROBLEMAS 5S;
• QUANTIFIQUE E DIVULGUE OS GANHOS DOS 5S POR TODA A EMPRESA;
• FALE A LINGUAGEM DAS COISAS E DO DINHEIRO;
• ESPALHE O 5S PARA SUA CASA, PARA O SEU CARRO E PARA A SUA CABEÇA;
• TENHA UM PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO, NÃO TENHA MEDO DE FALHAR…
MOBILIZAR
ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO 5S
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Organizar e preparar a equipa
de implantaçãoPlanear e preparar formalizaçãode lançamento do programa 5S
Planear e preparar o registro dasituação inicial, durante e após
Planear e preparar área deintervenção (área de SEIRI)
Planear o destino dos itens aserem descartados
Planear a implementação áreas(fazer a dessiminação dos 5S)
Preparar e afixar cartazes desensibilização e informação
Caracterizar asituação inicial (base line )
ETAPA 1 MOBILIZAR
ETAPAS PARAIMPLANTAÇÃO DO
PROGRAMA 5S
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Divulgar notícias nos meios internosde comunicação
Divulgar internamente as
experiências bem sucedidas
ETAPA 2PROMOVER
ETAPAS PARAIMPLANTAÇÃO DOPROGRAMA 5S
5S’s
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Implantar o 1º
Sentido de UtilizaçãoImplantar o 2º
Sentido de Organização
Implantar o 3ºSentido de Limpeza
Implantar o 4ºSentido de Saúde
Implantar o 5ºSentido de Auto-disciplina
Agir corretivamente sobre aimplantação.
Registrar as boas práticas e aslições aprendidas…
ETAPA 3IMPLEMENTAR
ETAPAS PARA
IMPLANTAÇÃO DOPROGRAMA 5S
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Realizar avaliaçãodas áreas
Registrar a situaçãofinal. Determinar os ganhos…
ETAPA 4AVALIAR
ETAPAS PARAIMPLANTAÇÃO DO
PROGRAMA 5S
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Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!
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Novos paradigmas…
Questione tudo, abandone velhos paradigmas…
5S’s
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Exemplo do 1º S – Separar / Triagem
DepoisAntes
Consequência – libertação desta área e poupança de cercade €2,000.00 mensais da renda do aluguer
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EXEMPLOS DE 5S
ANTES DEPOIS
Mais fácil de manterMenores riscosAspecto geral
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2º S – ARRUMAÇÃO
Desorganização e falta de
identificaçãoTudo está identificado e
organizado
ANTES DEPOIS
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EXEMPLOS – 3º S
DEPOISANTES
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EXEMPLOS
ANTES
DEPOIS
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BOAS PRÁTICAS
As Ferramentas não têm identificação nem
uma localização apropriada
Implementação de Quadros Sombra
nas Máquinas
DEPOISANTES
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DepoisAntes
Chão branco – identifica maisfacilmente a sujidade, uma fugade óleo, uma ferramenta fora do
sítio. Quadro de gestão dacélula, equipamentos de
limpeza, Instruções de trabalho.
Falta de Gestão Visual, falta demecanismos de suporte emanutenção dos 5S’s, falta dearrumação e procedimentos.
BOAS PRÁTICAS
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Ferramentas não têm local definido e
perda de tempo na procura
ANTES DEPOIS
Implementação de quadro sombra
BOAS PRÁTICAS
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5S NO ESCRITÓRIO
• Auditorias;• Aplicar a metodologia da mesma forma;
• Visualização da evolução das Auditorias;
• Checklist de actividades;
• Divisão das tarefas pela equipa;
• Quadro da vergonha – GV de quem não cumpre;
• 5S no computador. 5S nos documentos. 5S nas áreas administrativas…
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ANTES DEPOIS
Arrumação, fácil arrumaçãoPartilha tarefas, actividades 5S diárias
Desarrumação, dificil de trabalharem equipa, imagem
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BENEFÍCIOS GERAIS
• Metodologia simples e de aplicação transversal;
• Prático e de resultados rápidos;
• Redução de desperdícios e de tempos não produtivos;
• É a base para a melhoria porque permite visualizar outros desperdícios;
• Simplificação do ambiente de trabalho;
• Aumento da segurança;
• Obtenção de um maior nível de eficiência.
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Gestão Visual A Gestão Visual significa fazer com que todos os processos e tarefas
desenvolvidas na empresa sejam visuais e tangíveis. A aplicação daGestão Visual faz com que os postos de trabalho estejam bemestruturados e os processos bem definidos para todos.
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Gestão Visual São sinais visuais ou auditivos simples que nos fornecem, de uma
forma imediata, a percepção de uma situação ou condição.
Podem indicar:
Com que meios se deve desempenhar uma tarefa; Como desempenhar um determinada tarefa; O estado do produto ou serviço desenvolvido; Como identificar e controlar os processos; Evidenciar situações de perigo; Sinalizar a necessidade de ajuda e/ou intervenção;
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Gestão Visual
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Gestão Visual Passo 1: Decidir qual a mensagem a transmitir ou erros que se deseja
impedir;
Passo 2: Criar ajudas visuais simples para indicar de forma clara amensagem a transmitir;
Passo 3: Testar o auxílio visual e pedir feedback das pessoasenvolvidas;
Passo 4: Repitir o passo 3 regularmente de forma a fazer ajustes e/oumelhorias se necessário;
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Gestão Visual A gestão visual:
Evita erros;
Evita defeitos;
É, preferencialmente, sugerida pelos colaboradores;
Permite controlar parâmetros de processos;
Tem uma fácil implementação;
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SMED
Esta ferramenta surgiu da experiência adquirida por Shigeo Shingo aoresolver os problemas de falta de produtividade de um conjunto deprensas, na fábrica da MAZDA em Hiroshima.
SMED significa Single-Minute Exchange of Die e é uma ferramenta
utilizada para reduzir os tempos de setup de um equipamento ouprocesso.
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SMED Os Setup’s são as actividades de mudança de ferramenta, ajustes,
correções, preparação de máquinas, mudança de fabrico de produto.
Estas actividades são necessárias para o bom funcionamento dastarefas a desenvolver, no entanto não acrescentam valor ao produto ouserviço.
Assim sendo, o que se pretende é minimizar os tempos de setup de
modo a ter mais tempo livre para a execução de outras tarefas queacrescentem valor, diminuindo os desperdícios.
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SMED
A primeira etapa ocorreu na Mazda. Ao analisar as actividades de troca
de matrizes de uma prensa, Shingo identificou e classificou como setupinterno o conjunto de atividades realizadas com a máquina parada, e
setup externo como o conjunto de operações realizadas com máquina
em funcionamento.
A segunda etapa foi no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries, em
Hiroshima no ano de 1957, na qual foi realizada a duplicação deferramentas para que o setup fosse feito separadamente, gerando
aumento de 40% na produção.
Por fim, a terceira e última etapa ocorreu em 1969 na Toyota MotorsCompany, em que cada operação de setup de uma prensa de 1.000
toneladas exigia quatro horas de trabalho, enquanto que uma prensa
similar na Volkswagen exigia apenas duas horas.
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SMED
Vantagens da redução dos tempos de setup:
Redução de tempos que não acrescentam valor;
Aumento da capacidade productiva sem o aumento de custos;
Diminuição de custos;
Redução da variedade dos processos;
Redução de stocks intermédios _ maior flexibilidade;
Diminuição de erros nos setups;
Redução da variedade nos processos;
Uniformização dos procedimentos.
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SMED
Shigeo Shingo classificou as operações de setup como:
Actividades internas: actividades que só podem ser executadas como equipamento/processo parado;
Actividades externas: actividades que podem ser executadas com o
equipamento/processo a funcionar;
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Dúvidas ou Questões?