Interface Com o Usuário Ferramentas da Ergonomia Grupos de Controle - Mostradores Simples.
Ferramentas complexas, Gestão simples
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Kátia Marcolino
FERRAMENTAS COMPLEXAS
GESTÃO SIMPLES
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“Quando o mar está calmo qualquer barco
navega bem”
Shakespare apud Waldez Ludivig
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O mar sempre revolto nos forçou a buscar novos recursos para a gestão,
agora de uma forma profissional.
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Ferramentas Complexas
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PARA CONSTRUIR VISÃO DE LONGO PRAZO
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Painel de Controle (Balanced Scorecard)
Robert Kaplan & David Norton
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BSC - Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade
tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.
A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da
Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de
um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das
empresas.
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O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre
os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:
Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor
rentabilidade dos seus investimentos;Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes
com a empresa;Processos internos: a empresa deve identificar se há
produtos com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus
produtos;Aprendizado e crescimento: diz respeito à
capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.
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Canvas
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O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-
formatado contendo nove blocos do modelo de negócios.
O Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder baseado
no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology.
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Design Thinking
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A noção de design como uma “forma de pensar” tem sua origem traçada a partir de 1969, nas ciências, no livro The
Science of the Artificial, de Herbert A. Simon e mais especificamente na engenharia, a partir de 1973 , com
Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim.
Rolf Faste, professor de Stanford, definiu e popularizou o conceito de “design thinking” como uma forma de ação criativa
e foi adaptada a administração por David M. Kelley, colega de Faste em Stanford e fundador da IDEO,
empresa de consultoria de design de produtos americana, que apesar de não ter inventado o termo, foi uma das primeiras
formadoras de opinião sobre o tema.
Atualmente, existe um grande interesse em design thinking e design cognitivo, tanto no mundo acadêmico como no mundo
dos negócios, com uma demanda crescente por palestras e simpósios sobre o tema.
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Oceano Azul
W. CHAN KIM E RENÉE MAUDORGNE
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Oceano Azul
Defender a Posição Atual
Competem em mercados existentes;
Vencer a concorrência;
Faz compensação entre valor-custo.
Inovar e Perseguir Novas Oportunidades
Cria novos mercados;
Torna a concorrência irrelevante;
Cria e captura nova demanda.
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5 Forças de Porter
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Cauda Longa
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Cauda Longa
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PARA TOMAR DECISÕES
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ANÁLISE SWOT
ALBERT HUMPHREY
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Matriz BCGBruce Henderson (Boston Consulting Group)
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Checklist 5W2HWhat – O que fazer?
• Ações a serem desenvolvidas.
Where – Onde fazer?• Onde a ação será desenvolvida? Qual a abrangência?
Whay – Por que fazer?• Qual a justificativa? Qual o resultado esperado?
When – Quando fazer?• Quando será realizado? Qual o prazo, datas para início e término da ação?
Who – Quem irá fazer?• Quem é o responsável pela implantação? Condução das ações?
How – Como será feito?• Como a ação será implementada? Qual o passo a passo? Qual a metodologia a ser utilizada?
How much – Quanto vai custar• Análise do investimento a ser realizado.
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Ciclo PDCA
PlanPlanejar
DoFazer
CheckChecar
ActionAgir
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Diagrama de Ishikawa
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Matriz Ansoff
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O que todas têm em comum?
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Só é possível utilizá-las se soubermos:
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QUEM SOMOS
O QUE FAZEMOS
EM QUE MEIO ESTAMOS INSERIDOS
E...
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O QUE QUEREMOS E ONDE
QUEREMOS CHEGAR!
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O PROBLEMA É.....
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... quando a Ferramenta passa a ser
foco do trabalho!
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Soluções sem Foco
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O problema dos velhinhos em pé nas filas do INSS...
Antes eles morriam em pé na fila...
Agora morrem sentados!
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O caso do tubo de pasta de dentes!
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Saber qual parafuso apertar!
![Page 38: Ferramentas complexas, Gestão simples](https://reader038.fdocument.pub/reader038/viewer/2022103116/5590b5131a28ab035f8b4592/html5/thumbnails/38.jpg)
A ferramenta
mais poderosa:
![Page 39: Ferramentas complexas, Gestão simples](https://reader038.fdocument.pub/reader038/viewer/2022103116/5590b5131a28ab035f8b4592/html5/thumbnails/39.jpg)
![Page 40: Ferramentas complexas, Gestão simples](https://reader038.fdocument.pub/reader038/viewer/2022103116/5590b5131a28ab035f8b4592/html5/thumbnails/40.jpg)
Gestão Simples
![Page 41: Ferramentas complexas, Gestão simples](https://reader038.fdocument.pub/reader038/viewer/2022103116/5590b5131a28ab035f8b4592/html5/thumbnails/41.jpg)
“A simplicidade é uma virtude somente possível ao ignorante e ao sábio; ao ignorante, porque desconhece a complexidade do mundo; ao sábio, porque superou toda a complexidade”
Dr. Iasbeck, 1998