Fce.Uba Conceptos Etkin

Dirección General(459-10)

Lic. Sebastián San Juan

El tablero de manejo del gerente general

Equilibrio

Recursos

ExpectativasObjetivos

• Humanos

• Equipamiento

• Infraestructura

• Financieros

• Tecnológicos

• Marca y posicionamiento

• Información

• Personales

• Accionistas

• Empleados

• Clientes


Stakeholders• Proveedores

• Complementadores

• Otros (Acreedores, Fundaciones, Asociaciones de consumidores, Entidades Reguladoras

La dinámica organizacional


Fundación - Punto de bifurcación inicial

Alto grado de entropía

Recursividad

Rasgos constitutivos de identidad (invariantes)

Cambios planeados

Momentos de:• Afirmación – Organización Planificada

• Oposición – Organización emergente o práctica

• Superación – Organización requerida o en transición

Catástrofe . Punto de bifurcación o de inflexión estratégica

Colapso – Organización desaparece

Condiciones iniciales de alta inestabilidad

Refundación

Crisis

Cambio no planeado

Turbulencia

Dirección Estratégica

?

Ciclos y momentosOrganización

Planeada

(Afirmación)

Mercados, Escenarios y

Recursos

Organización Práctica o Emergente

(Negación)

Organización Viable o en Transición

(Superación) Tensión

Oposiciones

Objetivos

Políticas

Reglas

Negociación

Rediseño

Actores y sus

interesesCondiciones sociales, políticas y económicas


Conflicto y cambio


Ideología central

Instituida

Visión Compartida

Diferencias de opinión

Desorden Instituyente

Conflicto

Factor de Cambio

Avance o no

Ver todos los puntos de vista

Objetivos, Políticas y Estrategia


Óptica Racional y Óptica Emocional (sin razón)

Estructura

Contexto

Adaptabilidad

Propósitos

Acciones

RecursosNuevos Recursos Factibilidad

Eficiencia

EfectividadCohesividad

Objetivos


Ideales

Fin

Misión

Razón de ser

Objetivos

Largo Plazo

Visión

Metas

Mediano o Corto Plazo

Objetivos Estratégicos

Declaración de Principios

Stakeholders – Múltiples visiones

Consensuada – Capacidad Adquirida

Articulada con los rasgos de identidad (Ser)

Políticas


• Líneas de Acción

• Alineadas con los objetivos (visión), las metas y congruente con los ideales (misión)

• Establecen prioridades y límites a las decisiones

Corporativas / Funcionales / De Negocios

”Una norma para decidir”.

Políticas


Dualidad en la conducción

Declaradas

Vs.

Reales

OrganizaciónStakeholdersPolíticas

Estrategias


1. Cuál es nuestro negocio?

2. Cuál será el negocio?3. Cuál debería ser nuestro

negocio?

No es el producto, sino el cliente el que lo determina.

Qué necesidades o deseos se satisfacen?

Nuevos escenarios, Tendencias

Migración del valor

Visualizar la brecha

Imaginar el futuro

Estrategias


Planes de negocio

o

Proyectos de inversión

Hacer algo nuevo

Modificar algo existente

Eliminar algo actual

Estrategias


Gestión de la incertidumbre

Planificación(Objetivos y Expectativas)

Presupuestos Cronogramas

Estrategias


Cuál debería ser nuestro

negocio?

Cuál es nuestro negocio?

Riesgos?Costos de oportunidad?

Elegir sin toda la información en ambientes inciertos

No hay mejores alternativas, sólo + adecuadas

Decidir!

Actividad


Cómo te ves dentro de 15 años?

A que te dedicás actualmente?Cuánta plata ganaste el último

año?

Cómo creés que hiciste para llegar hasta

acá?

Estrategias


Comparativas

Competitivas

Cooperativas

++= Coompetitivas

Ventajas: Yo tengo y el otro no. Ubicación geográfica, recursos naturales, etc.

Capacidades que me permiten competir en el mercado.

Capacidades que me permiten cooperar en el mercado.

Suma de Capacidades que me permiten jugar con mayores posibilidades de ganar y hacer que otros también ganen.

El proceso Estratégico


Fuerzas Ambientales

Visión y Misión

Voluntad política

Objetivos múltiples

Análisis de escenarios

Capacidades y condiciones

internas

Políticas globales

Formación de estrategias

Definición de competencias

básicas

Evaluación de estrategias

Integración

Diversificación

Concentración

Medición de desempeño

Decisión de proyectos

Asignación de recursos

Implantación

Transacciones con el medio

Ajustes

Redefinir (aprendizaje)

Cambio

Planificación


El proceso Estratégico

Estrategia Emergente

Iniciativa Interna

Sucesos Externos

Aproximaciones congruentes a los

propósitos

Cambio no planeado

Estrategias creadas en la acción (Mandos medios)

Antes: Ahora:

estrategiaproyectada estrategia premeditada

estrategiasin realizar

estrategia

emergente

estrategiarealizada

Estrategias premeditadas y emergentes

Estrategias de crecimiento


Comprender a la organización como una

red interrelacionada

(Estructura de Red)



• Integración

• Diversificación

• Adquisición o Control

• Nuevos emprendimientos

Crecimiento

Basadas en las ventajas coompetitivas

Aprovechando las actividades distintivas

Generando sinergia entre unidades de negocio y la corporación



El Campo de juego

Entorno

Análisis del campo de juego


Fuerzas a identificar, analizar y hacerles seguimiento constante.

Pueden provocar la necesidad de transformar la estrategia



Integrando recursos para:

• Entrar en nuevos mercados

• Compartir el riesgo

• Complementar capacidades distintivas

• Superar barreras económicas de entrada

Alianzas



• Resulta más difícil de imitar que una core competence por la complejidad de las interacciones

• Generan valor agregado sostenible en el tiempo al adaptarse al cambio más fácilmente

• Mejora el valor agregado percibido por el cliente al trabajar sobre una paquete completo de soluciones y no soluciones aisladas con puntos débiles

Actividades encajadas (Fit)



La Bio-organización

Comprender a la organización desde otra perspectiva


Usemos un poco la imaginación, no caigamos en los estereotipos de

modelos simplistas de

analistas organizacionales

del pasado

La Bio-organización

El Mapa de Referencia Estratégico (MRE) Corporativo


Indicadores Medios de Verificación

Supuestos/Condicionantes

MisiónRazón de ser de la organización. Se trata de delimitar el campo de juego. Debería responder a las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos?; ¿Quiénes somos?; ¿Para qué estamos? ¿Cuáles son nuestros valores?

Los indicadores a nivel de fin se refieren al impacto general que tendrá la organización en los jugadores involucrados y en la sociedad donde intervenga.

Fuentes de información para cada indicador, para verificar en qué medida se respetó la misión. Puede incluir fuentes primarias (encuestas, observación directa, etc.), así como fuentes secundarias (información recogida regularmente)

Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes que son necesarias para asegurar la sostenibilidad en el tiempo de la misión fijada. Una cuestión fundamental será que se sea siempre coherente con la identidad organizacional.

Visión OrganizacionalComo la empresa se ve y hacia donde va a futuro. Luego de alcanzar las visiones de las unidades de negocios existe una alta probabilidad que sea alcanzada. Toda buena organización posee una sola visión formada y trasformada dinámicamente por todos los miembros.

Propósitos estratégicos de la V.O.Los Indicadores a nivel de Visión se refieren al efecto directo logrado por el accionar de la organización. Debe incluir metas que reflejen la situación a alcanzar. Cada indicador debe especificar cantidad, calidad y tiempo del efecto a ser logrado.

Fuentes de información para cada indicador, puede ser extraído de los sistemas internos de la organización (por ejemplo ERP, Sistemas de Business Intelligence, Tablero de comando, etc.), como así también de fuentes externas.

Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control de ejecutor) que son necesarias para que junto al logro de la visión se contribuya a la misión establecida.

Unidades de Negocios

Ver MRE de la UN 1 Ver MRE de la UN 2 Ver MRE de la UN 3

Áreas de Apoyo Estratégicas

Ventaja/s Competitiva/s que aporta el AAE 1

Ventaja/s Competitiva/s que aporta el AAE 2…

Ventaja/s Competitiva/s que aporta el AAE 3

El MRE de las Unidades de Negocio (UN)


Indicadores Medios de Verificación

Supuestos/Condicionantes

Visión Organizacional(Ídem del MRE Organizacional)

Propósitos estratégicos de la V.O.(Ídem del MRE Organizacional)

(Ídem del MRE Organizacional)


Visión de la UNComo la UN se ve y hacia donde va a futuro. Luego de los objetivos estratégicos existe una alta probabilidad que sea alcanzada. Debe estar consensuada y alineada a la visión organizacional.

Propósitos estratégicosLos Indicadores a nivel de Visión de la UN se refieren al efecto directo logrado por el accionar de la misma. Debe incluir metas que reflejen la situación a alcanzar. Cada indicador debe especificar cantidad, calidad y tiempo del efecto a ser logrado.

Fuentes de información para cada indicador, puede ser extraído de los sistemas internos de la organización (ERP, BI, BSC, etc.), como así también de fuentes externas.

Visión de la UN a Visión OrganizacionalAcontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del responsable de la UN) que son necesarias para que junto al logro de la visión de la UN se contribuya a la Visión Organizacional.

Objetivos EstratégicosSon los productos del accionar de la UN, que se requieren alcanzar para que el ejecutor de la UN alcance la visión. Éstos deben expresarse como objetivos alcanzados. (Satisfacción de los clientes elevada, margen de rentabilidad alcanzada, etc.)

Los indicadores de los Objetivos Estratégicos son descripciones breves, pero claras, de cada uno de los objetivos establecidos a alcanzar. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y tiempo.

Fuentes de información para cada indicador, puede ser extraído de los sistemas internos de la organización (ERP, BI, BSC, etc.), como así también de fuentes externas. (información recogida regularmente).

Objetivos Estratégicos a Visión de la UNAcontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del responsable de la UN) que son necesarias para que junto al logro de los objetivos estratégicos se contribuya a la Visión de la UN.

Trayectorias Estratégicas(Actividades Encajadas)Son aquellas que el ejecutor debe cumplir para alcanzar cada uno de los O.E. y que implican costos. Se hace una lista de actividades importantes en orden cronológico para alcanzar cada objetivo fijado.

Esta celda contiene el costo para cada actividad; las sumatorias

representan el costo de alcanzar cada objetivo estratégico.

$

En esta celda se identifican los registros contables y financieros donde un evaluador de la UN puede obtener información para verificar la ejecución del presupuesto.

Trayectorias Estratégicas a Objetivos EstratégicosAcontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del responsable de la UN) que tiene que ocurrir junto a las actividades, para alcanzar los objetivos estratégicos.

Ejemplo


Caso IICA – Oficina en la Argentina

Organismo Internacional bajo el ámbito de la OEA

con cobertura Hemisférica, brindando cooperación técnica al Sector Agropecuario

Estudio de caso


La Red de Cooperación del IICA


Los años de trayectoria desde la fundación del IICA en 1942, las metodologías y conocimientos desarrollados así como las alianzas estratégicas realizadas con organizaciones internacionales, nacionales y no gubernamentales, aseguran un compromiso de trabajo en un marco de seguridad y calidad a nivel global de la Institución. En esta línea, la Dirección General del IICA ha definido una visión del trabajo del Instituto basado en principios rectores, entre los que se destacan:

•el liderazgo mediante la excelencia;•el estilo gerencial;•la rendición de cuentas mediante el desempeño y los resultados;•la vinculación de demandas locales con oportunidades globales; y•el trabajo en equipo y las alianzas estratégicas.

En este marco, la política de la calidad del IICA-Argentina se centra en profundizar y consolidar el trabajo de la Oficina conforme a las normas IRAM - ISO 9001-2000, de manera de motivar y mejorar el desempeño del personal para responder más efectivamente a la demanda de las contrapartes y a las necesidades del sector agroalimentario en un medio crecientemente competitivo y con recursos limitados.

Hacia el entorno externo, se procura mejorar el posicionamiento del IICA-Argentina, fortaleciendo servicios y transparencia y abriendo nuevos ámbitos de acción en el campo de las pequeñas y medianas empresas alimentarias, apoyándolas a su vez en sistemas de gestión de la calidad para mejorar su competitividad en los mercados globalizados.

Deber ser …

(Política de calidad publicada en el Manual de Calidad de acuerdo a las normas ISO 9001:2000)

El proceso de cambio


REPRESENTACIÓN

Informática Secretaria

Centro de Documentación e información

Coordinación de Cooperación Técnica

Organigrama IICA – Argentina

Actual

Coordinación de Apoyo a la Cooperación

Mapa de Referencia Estratégico

Corporativo del IICA – Oficina en la Argentina


Indicadores Medios de Verificación SupuestosMisiónTransformar el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) en una agencia para el desarrollo, que promueva el desarrollo sostenible de la agricultura, la seguridad alimentaria y la prosperidad en la comunidades rurales de las Américas

(Dada por la misión del IICA Internacional)

- Volumen de producción y ventas del sector agropecuario en los países del Hemisferio

-Desnutrición en disminución en las poblaciones del Hemisferio

- Crecimiento en número y volumen de facturación de empresas del sector agropecuario del Hemisferio.

- Índice de competitividad del sector agropecuario de los países del Hemisferio

Índice de desnutrición de las poblaciones del Hemisferio

Indicadores de crecimiento de empresas del sector agropecuario del Hemisferio.

Se mantiene el apoyo de los Estados miembros a la Institución.

Visión OrganizacionalApoyar a la Argentina en su búsqueda de la prosperidad del sector agropecuario y de las personas vinculadas al mismo.

(Coherente con la Visión del IICA Internacional)

Propósitos estratégicos de la V.O.- Modernización del sector rural- Promoción de la seguridad alimentaria.-Desarrollo del sector agropecuario para ser:

-competitivo-tecnológicamente preparado-ambientalmente administrado, y-socialmente equitativo

- Grado de Tecnología adoptada por las empresas del sector- Grado de Desnutrición en Argentina- Grado de rentabilidad de las empresas del sector-Índice de Crecimiento de Empresas del Sector

El Gobierno Argentino da lugar a las acciones a realizar por la Institución.

Unidades de NegociosVer MRE de Preparación y Evaluación de Proyectos

Ver MRE de Administración y Finanzas

Ver MRE de Seminarios y Reuniones

Ver MRE de Gestión de Proyectos Ver MRE de Estudios e Investigaciones

Áreas de Apoyo Estratégicas

Biblioteca y Base de datos documentales:- Conexión con información de todo el Continente americano

Publicaciones:- Diseño de publicaciones acorde a los gustos de los lectores del sector agropecuario

Relaciones Institucionales- Creación de relaciones de largo plazo de la institución con todos los actores referentes del sector

Administración de Recursos Informáticos:- Brinda los medios necesarios para la operatividad y la conexión en forma permanente con los jugadores vinculados al instituto.

Desarrollo de los RRHH:- Brinda planes de carrera acorde y a la medida de los perfiles de RRHH que el Instituto maneja.

Mapa de Referencia Estratégico de las Unidad de Negocio:

PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Lic. Sebastián San Juan

Indicadores Medios de Verificación SupuestosVisión Organizacional(Ídem del MRE Organizacional)

Propósitos estratégicos de la V.O.(Ídem del MRE Organizacional)



Visión de la UN

Ser referente como generador de proyectos de inversión para el sector agropecuario en condiciones de ser ejecutados, los cuales posean sus objetivos alineados con la visión del IICA.

Propósitos estratégicos

-10 proyectos de inversión generados durante el año 2005 en condiciones de ser ejecutados-5 Programas de Desarrollo Agropecuario permiten a las provincias obtener financiamiento de organismos internacionales en el año 2005.

- Reporte anual del año 2005 presentado a la SAGPyA.

Visión de la UN a Visión Organizacional

- Apoyo de la Institución para la Preparación de los proyectos.

- Interés de la SAGPyA en que la UN sea la encargada de Cooperar en la preparación de sus proyectos.

Objetivos Estratégicos

Satisfacción elevada de las organizaciones clientes a las cuales se les colabora en la preparación de proyectos.

Número de proyectos a preparar y evaluar en el 2005 mayor que en el año 2004.

No se han presentado quejas sin resolverlas, ni se han recibido notas de insatisfacción.

Se han preparado más de 8 (cantidad del año 2004) nuevos proyectos en el 2005.

Registro de notas de productos no conformes, registrados según la norma ISO 9001:2000.

Reportes presentados a la sede central en forma anual.

Objetivos Estratégicos a Visión de la UN

-La Dirección del IICA promueve un crecimiento del área.

- El sector Agropecuario promueve una política de inversión

Trayectorias Estratégicas(Actividades Encajadas)Contratación de Consultores con perfiles de acuerdo a los requerimientos de los clientes para una excelente calidad en los proyectos.

Ampliación de oficinas para brindar la posibilidad de alta escalabilidad de trabajo.

Presupuesto Año 2006

$ 405.200

$ 35.000

Registros contables a cargo de la UN de Administración y Finanzas

Trayectorias Estratégicas a Objetivos Estratégicos

Se obtienen los recursos monetarios en tiempo y forma

Se consiguen en el mercado laboral los perfiles requeridos para cada uno de los proyectos.

Bibliografía


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6. C.K. Prahalad. Los Desafíos Emergentes. Buenos Aires, Revista Gestión, Mayo-Junio 1999.

7. Grove Andrew. Sólo los paranoides sobrevivien. Barcelona, Granica, 1997.

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11. Arie De Geus. La Empresa Viviente, Hábitos para Sobrevivir en el Turbulento Mundo de los Negocios. Harvard Business Press, 1997.

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13. Ackoff, Russell L. Ackoff's Best. His Classic Writings on Business and Management, 1999

14. Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad de las organizaciones. Invariancia y Cambio. Editorial Paidós, reimpresión 1997.

15. Schvarstein, L. Diseño de Organizaciones. Ed. Paidós.

16. Banco Interamericano de Desarrollo, El marco lógico. www.iadb.org

17. Banco Mundial, El ciclo de los proyectos. www.worldbank.org

http://www.iadb.org/

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Preguntas ?


Gracias.

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