12

Deze vraag wordt overigens altijdgesteld op het moment dat men eenwillekeurig procesmodel in praktijk wilgaan toepassen. Of dat nu BiSL, ASL(Application Services Library) of ITIL(Information Technology InfrastructureLibrary) is, er is voor de inrichting blijk-baar meer nodig dan de beschrijvingvan processen. Als het gaat om hetwerkend krijgen van deze modellen,dan blijft het in de literatuur akelig stil.Er bestaat een groeiende behoefte aaneen structuur die handvatten biedt bijde implementatie van functioneelbeheer en daarmee het operatio-naliseren van BiSL.

In dit artikel wordt eenstructuur aangereikt in devorm van een referentieka-der dat antwoord geeft op devraag: wat is er minimaal nodigvoor de inrichting van functioneelbeheer? De basis is de jarenlange erva-ring met het praktisch inrichten vanfunctioneel beheer organisaties. In dieperiode zijn vele best practices verza-meld en in een logische structuursamengebracht. Dit referentiekader isgeen vervanging van BiSL, maar eenaanvulling op BiSL om de functioneelbeheer processen ook daadwerkelijkoperationeel te krijgen in elke organisa-tie.

Fundamentele vragenOrganisaties die BiSL willen gebruiken

om functioneel beheer te verbeteren ofin te richten, blijken in praktijk een aan-tal fundamentele vragen te hebben:

1 Waarover moet het functioneel beheerworden uitgevoerd; wat is het verant-woordelijkheidsgebied?

2 Wat zijn de activiteiten die ten aan-zien van dit verantwoordelijkheidsge-bied moeten worden uitgevoerd enhoe sluiten deze aan bij bestaande IT-beheerprocessen?

3 Wie moeten het functioneel beheeruitvoeren? Welke rollen en competen-tieniveaus onderkennen we en waarplaatsen we functioneel beheer binnenonze organisatie?

4 Hoe en met wie moet functioneelbeheer samenwerken in de uitvoeringvan de activiteiten en processen?

5 Hoe moeten we de sturing op functio-neel beheer opzetten?

Deze vijf vragen zijn vertaald naar vijf

basiselementen van het hiervoorgenoemde referentiekader. Met deinvulling van de basiselementen krijgt uantwoord op deze vragen en legt u debasis voor succesvol operationeel functi-oneel beheer.

Het referentiekader voorfunctioneel beheerDe vijf basiselementen van functioneelbeheer zijn:1. BeheerdomeinHet antwoord op de eerste van de hier-voor genoemde fundamentele vragen ishet krijgen van inzicht in het verant-woordelijkheidsgebied van functioneelbeheer: het te beheren domein.

2. Processen & activiteitenHet gaat bij dit element om duidelijk-heid te krijgen in de activiteiten die defunctioneel beheerders dienen uit te

voeren voor de informatiesyste-men waar zij verantwoor-

delijk voor zijn. Datblijkt in praktijkbreder te zijndan alleen deprocessen dieBiSL beschrijft.

3•Organisatie &medewerkers

Dit element geeft ondermeer antwoord op vraag hoe de

functioneel beheer organisatie eruitmoet zien.4 • Communicatie & overlegOm een proces, waarin functioneelbeheer is betrokken, goed te laten verlo-pen is samenwerking en overleg metalle daarin participerende partijen nood-zakelijk. Daarbij horen zowel formele alsinformele overleg- en communicatie-structuren.5 • SturingIndien helderheid is verkregen in deeerste 4 basiselementen, kan de mana-

A C H T E R G R O N D

Voor succesvol operationeel functioneelbeheer is meer nodig dan BiSLSinds de komst van Business Information Services Library (BiSL) in 2005als framework voor functioneel beheer, is de aandacht voor dit vakgebiedenorm toegenomen. Zeker bedrijven die (delen van) hun IT hebben uitbe-steed onderkennen de noodzaak om de vraagkant van de IT dienstverle-ning verder te verbeteren en starten met het inrichten van functioneelbeheer. Al zoekende stuiten ze op BiSL. BiSL beschrijft de processen enactiviteiten voor functioneel beheer. De vraag die dan direct wordt gesteldis “Hoe richt je dat nu in?”

figuur 1 Onderdelen van het referentiekader voor functioneel beheer

12

ger functioneel beheer ook daadwerke-lijk de sturing inrichten. In dit elementzijn de sturende activiteiten van BiSLterug te vinden.

Deze vijf elementen als onderdeel vanhet referentiekader, vormen de basisvoor een succesvolle inrichting vanfunctioneel beheer en geven antwoordop de in het begin van dit artikelgenoemde vijf fundamentele vragen.

Elk basiselement is verder verdeeld invier aandachtsgebieden die aangevenwat er inhoudelijk moet gebeuren. Elkaandachtsgebied bevat tenslotte eenaantal concrete hulmiddelen en tools dietijdens de implementatie van functio-neel beheer beschikbaar moetenkomen. Het benoemen en ontwikkelenvan deze tools en hulpmiddelen maaktde inrichting concreet, waarmee BiSL

ook praktisch toepasbaar wordt.

De aandachtsgebieden van de vijfbasiselementenIn de volgende figuur zijn voor elk vande vijf basiselementen vier aandachts-gebieden genoemd die in praktijk eenbelangrijke bijdrage leveren aan eenefficiënte en effectieve inrichting vanfunctioneel beheer:

Voor elk basiselement geven we eenkorte toelichting op de bijbehorendeaandachtsgebieden:

1 BeheerdomeinDit basiselement geeft inzicht in deaspecten die nodig zijn om antwoord tegeven op de vraag: wat moeten webeheren? Het beheerdomein is feitelijkde basisinformatie. Hiermee krijgt func-tioneel beheer inzicht in zijn verant-woordelijkheidsgebied: het geeft duide-lijkheid in de relatie tussen informatie-systemen, bedrijfsgegevens en bedrijfs-processen. Hierbij wordt onderscheidgemaakt tussen specifieke informatie-voorziening (datgene wat bedrijfsafde-ling afhankelijk is) en generieke infor-matievoorziening (datgene wat bedrijfs-breed van toepassing is). Dit onder-scheid heeft onder meer ook conse-quenties voor de organisatorischeinrichting van functioneel beheer.

Een belangrijk, vaak onderbelicht enmoeilijk te bepalen onderwerp is eigen-

aarschap. Wie is bijvoorbeeld functio-neel eigenaar van een SAP-systeem ofwie is eigenaar van het inkoopproces endus van de informatiesystemen diedaarbij worden gebruikt. Het is essenti-eel om daar helderheid in te krijgen. Alwas het alleen maar om te bepalen wiebeslissingsbevoegd is ten aanzien vande wijzigingen die moeten worden door-gevoerd. Er zijn binnen het referentie-kader een aantal praktische richtlijnenbeschikbaar om het eigenaarschap tebeleggen. Ook het inzicht in de relatievan informatiesystemen met de onder-

steunde bedrijfsprocessen is basiskennisvoor functioneel beheer. Daarmee is defunctioneel beheerder in staat te bepa-len of het betreffende systeem nog vol-doet aan de eisen van de gebruikers enof door een meer optimaal gebruik vanhet systeem het bedrijfsproces efficiën-ter onderstseund kan worden.

2 Processen en activiteitenOm de kwaliteit van het beheerdomeinte bewaken dient functioneel beheereen aantal processen uit te voeren metbijbehorende onderhoud- en beheeractiviteiten. Dit basiselement geeft ant-woord op de vraag: welke activiteitenvallen onder verantwoordelijkheid vanfunctioneel beheer?

Deze processen moeten ervoor zorgendat enerzijds de continuïteit van deinformatievoorziening wordt geborgd(gebruikersondersteuning en wijzigin-genbeheer) en anderzijds dat de eisenen wensen vanuit de business wordenvertaald naar noodzakelijke aanpassin-gen in de informatiesystemen (project-participatie en implementatie). In deuitvoering van deze processen werktfunctioneel beheer samen met zowel degebruikersorganisatie en proceseigena-ren (vraagkant) als met de partijen dieverantwoordelijk zijn voor de leveringvan IT-diensten (aanbodkant). Hierbijvertegenwoordigt functioneel beheer devraagkant. Bij de inrichting en uitvoe-ring van de beheerprocessen krijgtfunctioneel beheer te maken met dehele keten van IT dienstverlening. Het iszaak deze processen als keten te bena-deren om te voorkomen dat procesver-antwoordelijkheid en –sturing op meer-dere plekken (zowel bij business als bijIT) worden uitgevoerd. In de praktijkkomt het voor dat er een verdelingwordt gemaakt tussen functioneelbeheerders die gebruikersondersteunen-de activiteiten uitvoeren (linkerkant vanhet basiselement) en functioneelbeheerders die zich alleen richten opprojectgerelateerde activiteiten (rech-terkant van het basiselement).Kennisoverdracht en onderlinge ver-vangbaarheid zijn bij deze splitsing

A C H T E R G R O N D

VoorbeeldVoor de beschrijving van zijn beheerdomein stelt de functioneel beheerder eenfunctioneel beheer dossier (FBD) op. Dit dossier beschrijft bijvoorbeeld voor eeninformatiesysteem alle specifieke uit te voeren beheeractiviteiten, bevat verwij-zingen naar beschikbare documentatie, geeft een overzicht van de aanspreek-punten bij business en IT en benoemt de belangrijkste kwaliteitseisen die voorhet betreffende systeem gelden. Het doel van dit functioneel beheer dossier istweeledig:

• Zicht krijgen op alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd betreffende eenspecifiek informatiesysteem;

• Het is een basis voor kennisoverdracht naar andere functioneel beheerders.

Zo heeft elk basiselement van het referentiekader zijn eigen specifieke productenen hulpmiddelen die de inrichting van functioneel beheer heel concreet en prak-tisch toepasbaar maken.

12

belangrijke aandachtspunten.

Bij dit basiselement “Processen enActiviteiten” is het niet alleen vanbelang duidelijkheid te krijgen in dereguliere beheeractiviteiten van functio-neel beheer, zoals die ook in BiSL zijngenoemd. Ook de specifieke informatie-systeem afhankelijke activiteiten, dievoortkomen uit de relatie met een spe-cifiek bedrijfsproces, zijn evenzobelangrijk.

Voorbeeld:Het is essentieel dat alle mutaties opverzekeringen zijn doorgevoerd voor-dat functioneel beheer de maandelijk-se prolongatie kan starten. Dit is eenactiviteit die expliciet is voor het pro-longatieproces en waarbij de functio-neel beheerder van het“VerzekeringenBeheerSysteem” (VBS)een belangrijke rol heeft als initiatoren coördinator. De functioneel beheer-der moet dus op de hoogte zijn vandeze specifieke bedrijfsactiviteiten, dedaarbij gebruikte functionaliteit vanVBS en de rol die hij hierbij heeft.

3 Organisatie en medewerkersNa duidelijk te hebben wat het verant-woordelijkheidsgebied van functioneelbeheer is en welke activiteiten daarvoormoeten worden uitgevoerd, kan menbepalen welke kennis en competentiesnodig zijn om de rol van functioneelbeheerder te kunnen invullen. Dit basis-element geeft inzicht in de organisatori-sche inrichting van functioneel beheeren geeft antwoord op de vraag: wiemoeten het functioneel beheer uitvoe-ren en hoe organiseren we dat?Op het moment dat het beheerdomeinbekend is, is het van belang het domeinte verdelen binnen de functioneelbeheer organisatie. Hiervoor zijn meer-dere mogelijkheden:• Klantgerichte indeling: indeling naarde klanten van functioneel beheer

• Procesgerichte indeling: indeling naarde ondersteunende bedrijfsprocessen

• Informatiesysteemgerichte indeling:indeling naar aan elkaar gerelateerdeinformatiesystemen

• Productgerichte indeling: indeling naarde producten die de organisatie levertaan haar klanten (bijvoorbeeld spaar-en betaalproducten)

De keuze voor de meest geschikte inrich-ting is afhankelijk van een aantal factorenzoals de omvang van het beheerdomein,de huidige organisatorische indeling vanhet bedrijf, de kenmerken van de te behe-ren informatiesystemen en het beleid tenaanzien van de inrichting van de functio-neel beheerorganisatie (decentrale versuscentrale inrichting of combinatie daarvan).Als de keuze gemaakt is kan functioneelbeheer georganiseerd worden. De benodig-de kennis en competenties kunnen in kaartworden gebracht en de juiste medewerkerskunnen gekoppeld worden aan de benoem-de rollen en functies.

4 Communicatie en overlegOm de rol van functioneel beheer en daar-bij horende activiteiten goed te kunnen uit-voeren en de beheerprocessen als keten tebenaderen en te kunnen optimaliseren, isantwoord nodig op de vraag: hoe moetenwe samenwerken met de betrokken partij-en? Dat zijn aan de ene kant de vertegen-woordigers van de vraagkant (gebruikers,key users en business managers), die dekwaliteitseisen definiëren en aan de anderekant de aanbodkant (interne en externeapplicatie- en technisch beheerders), die

A C H T E R G R O N D

Figuur 2 Basiselementen en aandachtsgebieden van het referentiekader

12

dienen te leveren conform deze kwali-teitseisen. Om de samenwerking in dezeketen vloeiend te laten verlopen isintensief communicatie en overlegnodig.

Heeft een organisatie te maken heeftmet meerdere functioneel beheer

teams, dan is het verstandig ook vanelkaar te kunnen leren en te bepalen ofelk team haar werkzaamheden opdezelfde wijze uitvoert. Daarmee wordtde transparantie (de rol en werkwijzevan functioneel beheer) richting allepartijen vergroot. Een periodiek functio-neel beheer overleg (fb-overleg) is danook sterk aan te bevelen,zeker wanneer functioneel beheer geo-grafisch is verspreid.

5 SturingBelangrijkste vraag die met “sturing”beantwoordt wordt is „hoe krijgen weGrip?‟.Sturing heeft in het kader van functio-neel beheer twee invalshoeken: sturingvan functioneel beheer zelf en sturingvan de informatievoorziening. Beide val-len onder verantwoordelijkheid van hetmanagement van functioneel beheer. Bijelk aandachtsgebied van sturing is hetvan belang dit onderscheid te maken.

Grip heb je als functioneel beheer orga-nisatie of afdeling nodig op onder meerde volgende onderwerpen:• De daadwerkelijke en geplande tijds-besteding van de functioneel beheer-ders (resourceplanning)

• De geplande inzet voor projecten enreleases (project- en releaseplanning)

• De gewenste kwaliteit van de informa-tievoorziening (kwaliteitsmanagement)ten opzichte van de geleverde kwali-teit (Contract- en SLA-management).

• De kwaliteit van de functioneelbeheerorganisatie zelf (activiteiten,processen, kennis en competenties).

De manager functioneel beheer is ver-antwoordelijk voor het plannen, bewa-ken en realiseren van de resultaten diehet gevolg zijn van deze activiteiten. Hij

zal daarvoor een jaarplan opstellenwaarin de resultaten van het afgelopenjaar worden toegelicht en een planningwordt opgenomen voor het komendejaar. Hierin zijn niet alleen de resultatengenoemd maar vooral ook de wijzewaaropdeze worden bereikt. Hierin komen dusde overige hiervoor beschreven basis-elementen weer terug.

ConclusieZoals in de inleiding verwoord worstelenvele organisaties met de vraag hoe BiSLin te zetten voor het verbeteren ofinrichting van functioneel beheer. Hetreferentiekader dat in dit artikel isbeschreven biedt u een basis om deinrichting gestructureerd aan te pakken.Het referentiekader is geen „Wet vanMeden en Perzen‟ en is ook niet bedoeldals „De Bijbel‟. Het is, zoals gezegd,ontstaan uit de vele best practices die inde afgelopen jaren zijn verzameld tij-dens de inrichting van functioneelbeheer bij diverse bedrijven. In praktijkblijken alle elementen uit het referentie-kader een belangrijke rol te spelen. Deelementen hebben in praktijk echterniet altijd een even hoge prioriteit. Elkeorganisatie bepaalt natuurlijk zelf welkbelang zij hecht aan elk van de onder-delen van het referentiekader. Bij elkestap van de inrichting, of het nu gaatom de analyse van de huidige situatie,het definiëren van de gewenste organi-satie of om het opstellen van een gefa-

seerd implementatieplan, zult u dezeelementen en aandachtsgebieden moe-ten toetsen om te komen tot een pro-fessionele functioneel beheerorganisatie.

Het referentiekader kan hierbij op devolgende wijzen worden gebruikt:• Als toetsingskader om te bepalen inhoeverre bij een bestaande functio-neel beheer organisatie alle van toe-passing zijnde elementen aanwezigzijn. Het zegt dus iets over de matevan professionaliteit;

• Als een basis voor het aangeven vanprioriteiten en fasering bij het opstel-len van een implementatieplan;

• Om de resultaten van de inrichtingtussentijdse te meten (wat hebben wetot nu toe bereikt?).

Het referentiekader is daarmee een zeerpraktisch hulpmiddel gebleken bij deoperationalisering van BiSL.

De schrijver van deze publicatie:Wilbert Teunissen is Principal Consultantbij Logica en heeft zich in de afgelopenjaren gespecialiseerd in het professiona-liseren van functioneel beheer. Wilbertheeft meer dan 15 jaar ervaring methet inrichten van beheerorganisaties ophet grensvlak tussen business en IT.Wilbert heeft diverse presentaties overdit onderwerp onder andere voor ITSMFverzorgd. De white papers die hij heeftgeschreven zijn beschikbaar ophttp://www.logica.nl/functional+management/400015928

Dit artikel is verschenen inFunctioneel Beheer Magazine

A C H T E R G R O N D

Een belangrijk, vaak onderbelicht en moeilijk te bepalenonderwerp is eigenaarschap. Wie is bijvoorbeeld functioneeleigenaar van een SAP-systeem of wie is eigenaar van hetinkoopproces en dus van de informatiesystemen die daarbij

worden gebruikt. Het is essentieel om daar helderheid in te krijgen.