FACULDADE CATÓLICA SANTA TERESINHA EMILSON SOUZA DE...
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FACULDADE CATÓLICA SANTA TERESINHA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
EMILSON SOUZA DE CARVALHO ANÁLISE E RECONHECIMENTO DO TIPO DE LIDERANÇA: um estudo no setor de
vendas da empresa Atacadão Vieira na cidade do Assú – RN.
CAICÓ–RN
2016
EMILSON SOUZA DE CARVALHO
: ANÁLISE E RECONHECIMENTO DO TIPO DE LIDERANÇA: um estudo no setor de
vendas da empresa Atacadão Vieira na cidade do Assú - RN.
Artigo Científico apresentado como requisito para a conclusão do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas da Faculdade Católica Santa Teresinha.
Orientador: Esp. Tiago Douglas Cavalcante Carneiro
Área: Gestão de Pessoas
CAICÓ–RN
2016
ANÁLISE E RECONHECIMENTO DO TIPO DE LIDERANÇA: um estudo no setor de vendas da empresa Atacadão Vieira na cidade do Assú - RN.
EMILSON SOUZA DECARVALHO*
RESUMO
A liderança é um dos assuntos mais estudados nas últimas décadas, reconhecer a sua influência nos resultados da empresa e a importância da presença de uma pessoa confiável para gerenciar os processos e a liderar pessoas são os principais motivos. Este artigo retrata uma análise e o reconhecimento de qual tipo de liderança é exercida no setor de vendas da empresa Atacadão Vieira, na cidade do Assu/RN. O trabalho é relevante porque permite observar a efetividade ou não da prática da liderança dentro do setor da referida empresa. Os métodos utilizados de abordagem e procedimento, respectivamente, foram Fenomenológicos e Estátisticos, do tipo Levantamento, e denominada por Censo, com um total de dez funcionários, realizada através de questionário aplicado sem interferência do pesquisador e que continham 15 questões fechadas. Consistindo em reconhecer a influência do líder nas atividades e sua comunicação com os colaboradores. Resultados apontam que a maioria dos funcionários são do sexo masculino, idade até 30 anos, ensino médio completo e mais de 2 anos na função. A comunicação entre os colaboradores e os líderes é facilitada, mas precisa ser melhorada. A tomada de decisão não é bem definida pelo líder, levando a maioria a tomar decisão em conjunto com os colegas da equipe, fazendo a opinião do líder não ter unanimidade como relevante. Entretanto, na dificuldade de executar alguma tarefa procura resolver conversando diretamente com o líder. Concluiu-se que, as teorias Situacionais de Liderança representa melhor o estilo de liderança existente no setor de vendas da empresa estudada.
Palavras- chave: Líder. Liderança. Liderança Situacional.
1 INTRODUÇÃO
Entender a influência do Líder dentro de uma organização e ter essa
liderança reconhecida é motivo suficiente para as empresas se preocuparem cada
vez mais com a escolha da pessoa certa para ocupar essa tão decisiva
responsabilidade. Para isso, é necessário que as pessoas envolvidas no processo
também vejam e sintam segurança naquele que tomará a frente, seja do
* Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio Grande do Norte (UERN). Pós- Graduando
em Gestão de Pessoas (FCST). Pós-Graduando em Gestão Contábil (FCST). Email para contato: [email protected]
planejamento, da execução das tarefas a serem realizadas ou dos objetivos que
se deseja alcançar.
A empresa, por sua vez, trabalha no sentido de dar ferramentas e suporte
suficientes para o líder executar o seu trabalho, conferindo-lhe poder para decidir
sobre aqueles que devem permanecer na equipe, os que devem sair, e ainda
participar dos processos de recrutamento promovidos pela empresa. Esse
certamente é um momento de muita responsabilidade, fazer escolhas é trabalho
do cotidiano do líder que durante toda sua jornada precisa manter os
colaboradores motivados e no caminho certo para obtenção dos resultados, e
essa relação requer muita confiança.
Paralelo a essa ótica, o surgimento de vários outros talentos dentro e fora
da organização é um fator que o líder também deve acompanhar para que
possibilite o crescimento e o desenvolvimento de novos lideres e, no caso de um
talento de outra concorrente, para que isso não reflita negativamente nos
resultados. O líder não deve se fechar apenas numa visão micro do negócio, mas
sim, da forma mais abrangente possível, capaz de tomar suas decisões com
controle até mesmo das estratégias que podem ser observadas nos concorrentes.
Dessa relação, entre líder e liderado, devem surgir resultados positivos
para a empresa e para todas as pessoas envolvidas no processo. As pessoas
esperam do líder que ele as conduza aos lugares onde cada uma pretende, mas o
verdadeiro papel de quem lidera é conduzir as pessoas ao lugar que elas
precisam chegar. E para isso deve usar de todas as ferramentas éticas para
equilibrar o choque de interesses entre aquilo que o colaborador almeja e os
objetivos da empresa.
É o resultado dessa situação tão delicada, e ao mesmo tempo vital para as
empresas, que tem na dinâmica dos relacionamentos internos um propulsor para a
realização dos objetivos, bastante centrada girando ao redor desse aspecto, a
liderança. Compreender e acompanhar como é essa relação de tempo em tempo
é primordial. Não adianta ter na empresa um líder que não tem o respeito e a
colaboração dos liderados, surgindo uma situação de conflito que possa resultar
na falta de efetividade da liderança exercida.
Portanto, o corrente estudo refere-se a uma pesquisa cujo objetivo central
é identificar o tipo de liderança existente na empresa Atacadão Vieira,
especificadamente no setor de vendas. E como objetivos secundários, analisar a
influência dessa liderança na obtenção dos resultados e a sua efetividade no dia-
a-dia de trabalho dos colaboradores. Visto que muitas empresas não possuem um
trabalho voltado especificadamente para o líder ou para a liderança, compreender
essa relação entre Líder e liderado e diferencia-la de uma relação entre superior e
subordinado, existente nas organizações pode definir bem como a empresa
visualiza aquele que deve ser considerado o seu principal agente transformador, o
seu próprio funcionário.
Liderar e influenciar o comportamento desse colaborador, ou seja, além de
passar ordens e instruções, deve ser o diferencial entre os tipos supracitados, é a
maneira de se comunicar que diferencia o líder de uma equipe. Essa comunicação
deve ser compreendida como sendo mais do que uma transmissão de mensagem,
como meio, sobretudo, de uma forma clara de compreensão do significado da
mensagem, por isso o líder deve se atentar para esse detalhe, o entendimento da
mensagem, pois se isso não ocorrer, logo também não haverá de fato a
comunicação (CHIAVENATO, 2005).
Para isso é necessário identificar o tipo de liderança praticada pelo(s) gestor
(ES), como é feita a comunicação com cada membro da equipe de vendas, a que
tipo de treinamento os funcionários foram submetidos para executar a tarefa, se
existem lideranças paralelas ou informais, qual o tipo de retorno que eles possuem
após a execução das atividades, os níveis de segurança e compromisso com as
decisões tomadas pelo líder, e ainda, a possibilidade de crescimento profissional ou
desenvolvimento de novos lideres.
Podem-se destacar algumas pesquisas realizadas por pesquisadores
brasileiros que contribuem para o avanço do estudo sobre a liderança e que servem
de base referencial para a execução dessa pesquisa, como a tese de Stefano (2008)
“Liderança e suas relações com a estratégia de gestão de pessoas e o bem-estar
organizacional: um estudo comparativo em duas instituições financeiras
internacionais”, da dissertação de Kich (2010) “Implantação do processo de
planejamento estratégico e a influência da liderança, cultura, estrutura e
comunicação organizacional”, além do trabalho apresentado de Lustri e Miura (2004)
“Influência do estilo de liderança nos resultados organizacionais: um estudo de caso
em empresa de consultoria”.
Portanto, diante do que foi explanado, procura-se descobrir com essa
pesquisa a resposta do seguinte questionamento: qual o tipo de liderança
vivenciada e reconhecida pelos colaboradores do setor de vendas da empresa
Atacadão Vieira?
Considera-se que a pesquisa é importante por poder observar a
efetividade ou não da prática dessa liderança dentro da referida empresa,
sabendo que uma parte considerável de colaboradores atua nesse setor de venda
direta ao consumidor. A cada dia é exigido muito mais desse parceiro, que a sua
motivação deve ser renovada para obtenção dos melhores resultados, e o foco do
seu esforço de venda direcionado e orientado para o sucesso das metas e
objetivos da empresa. É essa realidade estudada, que eleva a compreensão e a
relevância do tema para o estudo administrativo e comportamental das pessoas.
2 LÍDER E LIDERANÇA
Compreender a importância da liderança com foco na geração de resultados é
o instrumento de interesse de muitos estudos que vislumbram nesse tema um ponto
crucial para explicar várias situações cotidianas nas instituições. Desde o retorno de
um cliente, passando por um colaborador entusiasmado até a obtenção do resultado
satisfatório. Entender o papel do líder e da sua liderança, e diferenciar este, dentre
vários estilos é primordial para que se comece a fazer uma melhor compreensão
sobre qual o modo e o perfil que pode levar uma organização ao êxito dos seus
objetivos, a realizar sua missão e, seguidamente, atingir sua visão. Explorar esse
princípio fundamental do comportamento humano nos dias de hoje requer cautela e
zelo, afinal esses conceitos de liderança constituem hoje a base das empresas bem-
sucedidas, e pode ser estendida ainda como base cultural de países inteiros
(CARNEGIE, 2011).
Analisar as diversas significâncias, dadas pelos principais teóricos no assunto,
e compilar o maior número de definições para que se possa comparar cada um dos
estilos de liderança é fundamental. Vale salientar que a maioria dos negócios que se
destacam no mercado possuem processos e equipes de trabalho muito bem geridas
onde se pode evidenciar o potencial humano. Certamente, se não fosse uma equipe,
e na maioria dos casos, a presença de um líder gerindo essas atividades com parcial
ou total maestria, a obtenção dos resultados organizacionais e a concretização das
estratégias seria comprometida. É essa interação e tratamento entre os grupos de
colaboradores que permite e leva as empresas a obter o sucesso nos resultados e
na efetivação das estratégias (GARRETT; DIAS, 2003).
Por isso, é importante entender a dinâmica das organizações, seus tamanhos,
processos e, especialmente, conhecer os lideres existentes na organização, sejam
estes escolhidos por superiores ou por serem reconhecidos pelos outros
colaboradores. Pode-se até mesmo acrescentar que essa liderança tem que partir
inicialmente do Pessoal Sênior. São esses líderes, com mais tempo de experiência,
que possuem os cargos e as funções mais importantes, de forma continuada e
pessoal, criando e fazendo a manutenção dos processos de excelência da qualidade
gerencial da empresa (FEIGENBAUM; FEIGENBAUM, 2003).
Entretanto, isso não significa que essa liderança exercida de cima para baixo,
dos mais experientes e de cargos mais estratégicos aos lideres de outros níveis
dentro da empresa, sejam tão distintos que torne irrelevante a existência dos demais
na obtenção dos resultados, opina Adair “O ponto principal deve ser que é inútil ter
um grande líder no nível estratégico se sua organização é imprestável nos níveis de
equipe e operacional” (2006, p.57).
Para que haja essa eficiente distribuição de lideres em todos os níveis, onde
os processos são realizados de forma eficaz e as respostas e ações tomadas com a
maior brevidade possível, uma coisa se torna imprescindível entre esses lideres, a
comunicação. O modo como um vai se reportar ao outro faz toda diferença porque
servem de exemplo para estes se reportarem aos demais colaboradores. Como
sugere Arredondo (2007, p.7) “por estar à frente de outras pessoas, você tem a
oportunidade de liderar pelo exemplo. Goste ou não, todo líder acaba sendo um
modelo de comportamento. As pessoas [...] imaginam que saiba se comunicar”.
Mesmo assim, preocupando-se em ser claro na sua comunicação e deixando
evidente aquilo que se pretende realizar, o líder precisa ter habilidade pra lidar com
pessoas difíceis. Para Brinkman e Kirschner (2006, p. 6), pessoas difíceis “são
aqueles tipos insuportáveis que se recusam a fazer as coisas do jeito que você quer,
ou melhor, que fazem exatamente o que você não quer que elas façam”. Para o fim
de obter e extrair o melhor de cada um, e de todos, dentro da organização, é preciso
ter e desenvolver estratégias que vá ao encontro de qualquer um dos tipos de
colaboradores existentes na empresa.
O líder é uma pessoa relevante e influente dentro das empresas, sendo ele
cotidianamente aquele que orienta toda a equipe, gere suas ações, e principalmente,
está apto a resolver as situações de conflito e motivar a todos em momentos de
sucesso ou de crise. Além disso, é alguém aberto que compreende não existir uma
pessoa exclusiva e detentora das boas ideias. O líder sabe ouvir os outros,
avaliando e dando retornos sobre as sugestões, pois, ninguém lidera sozinho ou
atinge objetivos numa empresa por mérito exclusivo de si próprio. Não se encaixa
esse tipo de definição porque contraria aquilo que é mais pertinente aos conceitos
de liderança, o envolvimento e a relação direta com seres humanos. É possível
gerenciar a utilização de recursos financeiros, mas pessoas não, essas são
lideradas. É função do líder, inspirar as pessoas para estas crerem em uma visão
criada por ele, que se sintam motivadas a realizar tal tarefa o mais rápido possível e
torná-la real (KRAMES, 2006).
O líder existe, e se faz necessário, por mais essa qualidade, a de gerir grupos
de colaboradores e manter a harmonia da equipe, sem esquecer o principal,
encaminhar o resultado das atividades para atingir as metas e objetivos traçados
pela organização. Essa forma de visualizar as pessoas dentro de um processo e
diferenciá-la em nomenclatura e comportamento das atividades que podem ser
realizadas por outro meio, com menos interação de pessoas, por exemplo, a
utilização de máquinas, também foi realizada por Wolf e Rosanna (2012, p. 18)
“Aonde quer que em um empreendimento trate com pessoas, a gerência tem de se
tornar liderança”.
Estes destacam ainda que é insuficiente o fato de ser especialista ou perito
para qualificar uma posição de liderança. Ou seja, o líder é alguém que vai além de
um titulo certificado em um papel que o identifique como tal, ou ainda além, de
alguém que lhe é outorgado tal responsabilidade, requer habilidades para lidar com
pessoas e muitas outras questões simultaneamente. Entretanto, não se pode
confundir o tratamento de questões de liderança com aquelas de cunho financeiro ou
de produção, o líder deve se preocupar e usar toda sua energia nas questões
relacionadas com as pessoas e a execução do planejamento realizado pra atingir as
metas e objetivos que foram traçados.
E para isso ocorrer, é necessário que os líderes se reinventem a todo tempo,
trazendo consigo a lição das experiências vividas, mas, sem se esquecer de olhar
pra frente e buscar novas maneiras de solucionar os problemas que surgem. Há
sempre uma maneira de se tornar um líder inovador. Para isso ocorrer é importante
que os líderes também estejam analisando, em detalhes, a sua qualidade o tempo
todo, o modo de se desenvolver por meio de avaliações de desempenho,
considerando as suas experiências profissionais, sem deixar de lado a maneira que
ele controla simultaneamente o processo de recompensa e reconhecimento. Além
disso, a maneira como este líder pode desenvolver e cultivar equipes gerenciais de
alta qualidade poderá definir se ele é mesmo capaz de liderar pessoas com seus
característicos inconstantes, que possuem objetivos pessoais e que levam pra
dentro da organização todos os seus argumentos, de um lado a experiência e do
outro, todos os vícios da profissão, ou ainda, de um lado toda sua energia produtiva
e do outro, falta de experiência. (LAFLEY; CHARAN, 2008).
O líder não pode se tornar engessado com o tempo, ou alguém duro demais
que não possa compreender a hora de provocar mudanças, ao contrário disso, deve
permanecer em constante aprendizado, se adaptando aos problemas que surgirem e
sempre pronto para conduzir às mudanças que se fizerem necessárias. Entretanto,
executar essas mudanças não é fácil, e o líder precisa ter a sensibilidade de
provocar esse tipo de situação, quando de fato já estiver avaliada a sua real
influência no andamento das atividades ou na obtenção dos resultados, afinal, as
pessoas serão envolvidas no processo de mudança e nem todo mundo está disposto
a isso.
Primeiro, a maioria das pessoas hesita em modificar hábitos. Elas preferem manter o que funcionou no passado; na ausência de grande ameaça, empregados continuam fazendo tudo da maneira que sempre fizeram. E quando uma empresa já teve sucessão de líderes, a resistência à mudança é ainda maior. Um legado de decepções e desconfiança gera um ambiente no qual os empregados condenam automaticamente o próximo campeão da revitalização ao fracasso, pressupondo que ele é “como todos os outros”. A necessidade de sacrifício e autodisciplina encontra pela frente cinismo, ceticismo e resistência automática (GARVIN; ROBERTO, 2008, p. 82).
Sendo assim, uma das formas de aproximar-se e conquistar o colaborador,
pra que esse realize o que se foi planejado é conhecer as suas necessidades e
projetos pessoais. Obviamente, nem sempre o líder terá tempo de conhecer
intimamente seus liderados, mas de forma geral ele precisa compreender e
considerar a necessidade humana de uma forma mais ampla. Para isso ocorrer, o
líder precisa achar o equilíbrio entre o objetivo da empresa e objetivo dos
colaboradores. Se ele atentar apenas para uma dessas formas sua liderança estará
ameaçada, já que ele precisa da força de trabalho dos demais para realizar as
metas. A dinâmica vivenciada entre a tarefa e o relacionamento com as pessoas
definirá a autoridade que o líder possui dentro de sua equipe de trabalho. Afinal, ele
trabalha com pessoas e, através delas, as tarefas são realizadas e o objetivo
alcançado. Se o líder se limitar a uma das duas ou simplesmente perder o equilíbrio
entre dar maior atenção a tarefa ou criar bons relacionamentos, certamente será
questionado e poderá perder sua posição de líder. Para evitar isso é necessário que
as tarefas sejam realizadas enquanto os relacionamentos são construídos.
(HUNTER, 2004).
Se isso não ocorre, o líder não apenas está dando um passo atrás no seu
desempenho, como estará também arriscando perder seus liderados, e mais do que
isso, arriscando que bons colaboradores desistam de continuar trabalhando e
realizando seu trabalho por não se achar confortável em ter um líder que considere
incompetente ou que não passe segurança.
Rodovalho cita quatro características existentes no perfil de líderes em que os
funcionários costumam desistir de apoiar ou de trabalhar junto em prol de algum
objetivo caso identifique-se em um deles.
a) As pessoas desistem daquelas que as desvalorizam: quando os líderes desvalorizam sua equipe, começam a manipular as pessoas. Passam a tratá-las como objeto, e não como gente. Isso nunca é apropriado para um líder.
b) As pessoas desistem daquelas que não são confiáveis: a confiança também se estabelece quando as palavras estão de acordo com as atitudes [...] ninguém gosta de trabalhar com pessoas com as quais não consiga estabelecer uma relação de confiança.
c) As pessoas desistem daquelas que são incompetentes: se as pessoas que trabalham para um líder incompetente possuem alto grau de habilidade, viverão preocupadas com as confusões que o líder pode arranjar. [...] quem tem capacidade de liderança grau 7 (numa escala de 1 a 10) não seguirá um líder que mereça classificação 4.
d) As pessoas desistem daquelas que são inseguras: líderes excepcionais fazem duas coisas: desenvolvem outros líderes e a si mesmo no trabalho que executam. Líderes inseguros nunca fazem isso. Pelo contrário, eles tentam se fazer indispensáveis. Não querem treinar suas equipes para alcançar seu potencial e serem mais bem-sucedidas do que eles. (RODOVALHO, 2009, p.
86 et seq).
O líder e seu estilo de liderar se faz importante exatamente por isso, a
complexidade que envolve o ser humano pode ser diretamente comparada com a
complexidade de reger sua disponibilidade em fazer o seu melhor sempre e
dispensar sua energia na realização de um plano visualizado e desejado por outrem,
assim como um maestro rege uma orquestra, e de cada músico exige a perfeição na
execução, mas, não antes de mostrar para cada um deles o valor, a relevância do
som e a influência do envolvimento dele no resultado final. Como foi exposto, sem
sentir segurança e confiança ou sentir incompetência e desvalorização por parte dos
líderes a tendência é que os colaboradores procurem outro setor para trabalhar, e
até mesmo outra empresa.
Um método eficaz de evitar que isso ocorra, ou pelo menos que tenha seus
riscos de ocorrência subtraídos, é fazendo com que esses colaboradores se sintam
a vontade para falar e questionar as decisões e ações tomadas. É importante que
existam momentos para promoção de maior união, de resolução de diferenças, e
alinhamento dos processos. Nesse instante a importância de reuniões de lideres e
liderados é indispensável para o bom andamento das atividades e para correção de
prováveis estímulos negativos que provoquem queda no rendimento dos
colaboradores. Essas reuniões devem ser apropriadas e producentes, sem que haja
por parte do líder alguma interferência que iniba o colaborador de dizer a verdade
sobre qualquer um dos temas que podem ser avaliados, como pessoas, processos e
objetivos. É a hora de o líder ouvir as opiniões e sugestões dos seus pares, além de
suas queixas e dificuldades na execução de suas atividades. E uma das maiores
vantagens é colocar essa liderança abertamente como democrática, onde os
liderados podem se sentir de fato parte importante do todo e assim cooperar com
maior convicção nos projetos dos superiores (CARVALHO, 2006).
Mesmo assim, ouvindo todas essas pessoas e suas queixas e sugestões
ainda é possível que o líder não atinja o objetivo principal simplesmente porque fez
desse momento de relacionamento uma obrigação para ele e para os demais.
Chandler (2006, p. 94) atenta para esse ponto, questionando o efeito em cada
pessoa de realizar alguma coisa por obrigação e o quanto isso gera de felicidade em
quem executa e em quem participa do processo. De uma forma bem simples ele
exemplificou “passei uma agradável noite com minha esposa e comentei com ela na
manha seguinte. Como eu me sentiria se ela me respondesse ‘Ah, eu fiz isso porque
me senti obrigada’ [...] a obrigação não cria bons relacionamentos”. Quanto mais
você finge ser alguém que não é realmente, mais o tempo vai retirando de seu rosto
a mascara e a maquiagem, por isso o mais importante é aprender a ser servil de
verdade, para que em momentos específicos sua personalidade possa falar por
você, representar alguém com a alma e o coração de um verdadeiro líder.
Desenvolver-se cotidianamente é uma das obrigações em que os líderes
devem se dar e ter como meta para suas vidas, pessoal pra se tornar uma pessoa
ainda melhor e profissional para se tornar um líder que promova resultados ainda
melhores e de uma forma que tudo pareça mais fácil de ser realizado.
Contudo, não existe uma receita pronta para se determinar quem é e o que
deve ser feito por alguém para poder ser chamado de líder, esse é um processo em
constante movimento que deve ser aprendido dia após dia. Alguns precisam de
menos tempo para se tornar ainda mais eficazes, enquanto outros aprendem mesmo
com muito esforço as qualidades necessária para se tornar um líder reconhecido
naquilo que faz ou precisa ser feito.
Esse processo de aprendizagem pode ser facilmente entendido nas palavras
de Hill (2008, p. 5) quando diz “Aprender a liderar é um processo de aprendizado
pelo fazer. Não pode ser ensinado na sala de aula. [...] O aprendizado ocorre de
forma gradual”. Por isso, não é a primeira tentativa com resultado negativo que deve
desfocar ou desmotivar um líder iniciante de seu objetivo, todos os lideres cometem
falhas especialmente no inicio de suas carreiras, e a qualquer momento, mesmo
após liderar por muito tempo, estão em constante risco. Por isso a importância de
continuar sempre aprendendo, estudando e entendendo as mudanças que ocorrem
no decorrer do tempo, mesmo se ainda estiver liderando a mesma equipe,
departamento, ou empresa.
Uma coisa importante de se entender sobre liderança é que todas as pessoas
possuem a capacidade de assumir essa posição a qualquer momento, esteja ela no
nível estratégico ou operacional da empresa, a atitude que cada um decide tomar e
o compromisso que assume diante do que lhe foi responsabilizado define o seu nível
de liderança. Afinal, essa liderança, propriamente dita, se refere a capacidade de
mudar situações que estão em conflito para processos de oportunidade e facilitação
do trabalho, onde as pessoas envolvidas possam comprovar e aprovar os resultados
obtidos frutos daquela decisão. E o “segredo” é exatamente esse, a partir do
momento que uma pessoa passa a criar ideias e essas são aprovadas, provocando
uma sensação de melhora ou desenvolvimento na atividade ela se torna um líder.
Junte isso, a capacidade de influenciar outras pessoas a executarem com maestria o
que se foi planejado e, principalmente, a continuar executando a sua própria parte
na atividade, colaborando e fazendo com que todos vejam que alguém não apenas
criou um novo método para os demais executarem, mas que essa pessoa também
realiza alguma atividade meio, e todos o terão como um verdadeiro líder. Santos
(2010, p. 27) define essa situação, de ter um líder participativo, como sendo o
caminho para conseguir o apoio e a colaboração dos demais funcionários na busca
pela excelência da seguinte maneira “Para que o líder possa conseguir o empenho
dos demais é necessário que ele esteja comprometido com a causa que defende.
São os lideres que promovem o avanço da humanidade”. Dessa forma, pode se
esperar que ao ver o líder atuando e com total compromisso pelo que prega para os
demais, toda a equipe também se engaje em fazer o seu melhor.
Se todos podem exercer a liderança ou tem sua essência naturalmente
intrínseca em sua personalidade, o que diferencia o líder do liderado é a atitude.
Como pode ser observada e evidenciada na colocação de Gehringer (2007, p.87 et
seq) “A diferença é que, enquanto a maioria fica pensando no que precisa aprender
para se tornar um líder, uns poucos já saem liderando. Todos somos líderes. Mas na
prática, o líder é o primeiro a aproveitar a oportunidade”. Sendo assim, cabe a cada
um treinar sua atitude para desenvolver sua prática de liderança, estar pronto e ser
reconhecido pelos demais como um líder.
Nesse ponto se faz necessário reafirmar que existem lideranças em todos os
níveis da instituição, que é relevante ter alguém que assuma e coordene as
atividades e as pessoas durante todos os processos que constituam o produto ou
serviço.
Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação. Isso significa liderança de lideranças (CHIAVENATO, 2004a, p. 448).
Se isso não ocorrer, a probabilidade de desperdiçar tempo e outros recursos é
bem elevada, pois a maioria das pessoas tende a contribuir de forma mais eficiente
quando se sentem lideradas, ou sentem maior confiança no direcionamento indicado
pelo líder com receio de que suas escolhas possam levar a falha ou a não realização
do objetivo, culminando numa possível demissão.
2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA
Muitos são os estilos ou teorias da liderança que foram apresentados ao
longo da história por diversos pesquisadores ou estudiosos. Stefano (2008a, p. 30 et
seq) traz um quadro, parcial e adaptado, que mostra a evolução dessas teorias ou
abordagens realizadas sobre o tema.
Quadro 1 – Evolução das Teorias ou Abordagens de Liderança
Época/Autores Teoria ou
Abordagem de
Liderança
Características/Conceitos de Liderança
Platão Filosofia Líderes eficazes são reis da filosofia
Jesus de Nazaré (Século 0) Liderança Carismática Lideres são éticos, tem comprometimento e visão.
Maquiavel (Século XV)
Poder e Manipulação
Líderes eficazes são “exercedores” de poder, indivíduos
que empregam manipulação, exploração e desonestidade
para realizar seus próprios fins.
Weber (Século XIX) Poder e Autoridade Líder em organizações burocráticas (militares e
religiosas) relações de poder e autoridade.
Antes de 1900
Dowd (1936)
Teorias do Grande
Homem
As instituições históricas e sociais são moldadas pela
liderança de grandes homens e mulheres (graus de
inteligência, energia e força moral).
Antes de 1918 Teoria Genética As características dos líderes são herdadas, dos pais para
os filhos.
Taylor e Fayol
Abordagem da
Racionalidade
Escola Clássica da
Administração
Líderes eficazes veem a administração como uma ciência.
Autoridade Formal. Exerce as funções de controle,
supervisão. Abordagem mecanística, intervencionista e
determinística.
Mayo, Barnard, Lewin Escola das Relações
Humanas
Interações socioemocionais. Estímulo às relações
informais, à cooperação entre grupos. Líderes informais.
Weber, Hall, Merton Escola da Burocracia Mecanística, impessoal, controle, razão instrumental,
ascende ao cargo via mérito e competência técnica.
Etzioni, Blau e Scott
Escola Estruturalista
O exercício da Liderança vem do conhecimento técnico,
da identificação com os objetivos. Líder com
características carismáticas para legitimar a autoridade.
Argyris (1957, 1964),
Blake & Mounton (1964),
Hersey & Blanchard
(1972), Likert (1961),
Maslow (1965), McGregor
(1960, 1966)
Escola
Comportamental
Delegar responsabilidade. Percepção da situação
influenciando a liderança. Teoria X e Y. Suprir as
necessidades dos indivíduos como agentes motivadores.
A liderança existe para modificar restrições
organizacionais, visando proporcionar liberdade para que
as pessoas realizem seu pleno potencial e contribuam
para a organização.
Von Bertalanffy, Katz e
Kahn Teoria de Sistemas
Varia o estilo de liderança conforme o nível hierárquico
que atua. Ênfase na análise ao ambiente.
Antes da Segunda Guerra
Mundial (anterior 1939)
Barnard (1926), Bingham
(1927), Kilbourne (1935),
Page (1935)
Teoria dos Traços
Os líderes já nascem com as habilidades de liderança. O
líder é nato. O líder é dotado de traços e características
superiores que o diferenciam dos seguidores.
Década de 1950 Abordagem
Comportamental
Estilo ideal de liderança, que poderia ser
desenvolvido/aprendido
Bogardus (1918), Hocking
(1924), Person (1928),
Hersey & Blanchard
(1972)
Teorias Situacionais
A liderança é resultado de demandas situacionais.
Situação/contexto/meio definem o estilo ideal de
Liderança, que pode ser desenvolvido.
Barnard (1938), Bass
(1960), Brown (1936),
Case (1933), Lapiere
(1938), Murphy (1941)
Teorias Pessoais-
Situacionais
A liderança deveria incluir traços afetivos, intelectuais e
de ação, bem como as condições específicas em que a
pessoa opera.
Erikson (1964), Frank
(1939), Freud (1913,
1922), Fromm (1941),
Levison (1970), Wolman
(1971)
Teorias Psicanalíticas
O líder funciona como uma figura paterna: uma fonte de
amor ou medo.
Homans (1950), Kahn &
Quimm (1970), Kerr &
Jermier (1978), Mintzberg
(1973), Osborn & Hunt
(1975)
Teoria do Papel do
Líder
Características da pessoa e exigências da situação
interagem de modo a permitir que uma ou algumas
pessoas surjam como líderes. Os líderes se comportam de
acordo com sua percepção do papel e das expectativas
dos outros.
Evans (1970),
Georgopoulos (1957),
House (1971, 1974)
Teoria da Trajetória-
Meta
Os líderes reforçam as mudanças dos seguidores ao
mostrar os comportamentos (trajetórias) que levam às
recompensas. Os fatores situacionais determinam o modo
como os líderes atingem esses propósitos de trajetória-
meta.
Fiedler (1967); Fiedler,
Chemers & Mahar (1976)
Teorias da
Contingência
A eficácia de um líder voltado para tarefas ou relações
depende da situação. O treinamento ajuda o líder
identificar sua orientação para os aspectos favoráveis ou
desfavoráveis das situações.
Gardner (1995), J. Collins
(2001)
Liderança Cognitiva:
o grande homem do
séc. XX
Os líderes são pessoas que influenciam de modo
significativo os comportamentos, pensamentos e/ou
sentimentos de muitas pessoas.
Davis & Luthans (1979),
Fiedler & Leister (1977),
Fulk & Wendler (1982),
Graen (1976), Greene
(1975), Yuki (1971)
Teorias e modelos dos
processos interativos
A liderança é um processo interativo com múltiplos
(vínculos, telas, vínculo duplo vertical, teorias de troca,
de comportamento de troca e de comunicação).
Coch & French (1948),
Gardner (1990), Lewin
(1939), Vroom & Yetton
(1974)
Poder-Influência:
Liderança
Participativa, lógica
dedutiva
O quanto o poder é detido e exercido pelo líder. Os
líderes assumem as diretivas e os subordinados são
seguidores passivos (Vroom & Yetton)
Bryon & Kelley (1978),
Katz & Kahn (1966), Lord
(1976, 1985), Lord
(1978), Mitchell (1977),
Newell & Simon (1972),
Weiss (1977)
Atribuição,
processamento da
informação e sistemas
abertos
A liderança é uma realidade construída socialmente. As
variáveis individuais, processuais, estruturais e
ambientais são fenômenos mutuamente causais.
Bass & Bennis (1984,
1992), Burns (1978),
Downton (1973), Fairholm
(1991), DePree (1992),
Tichy & Devanna,
Renesch
Integrativas:
transformacionais;
embasadas em valores
Burns afirma que a liderança transformacional é um
processo em que os líderes e os seguidores se elevam
mutuamente a níveis mais altos de moralidade e
motivação. Os líderes transformam as organizações
alinhando os recursos.
House (1977), Kets se
Vries (1988), Maxwell
(1999), Weber (1947)
Nova Liderança
Carismática
Os líderes são detentores de qualidades excepcionais na
percepção dos subordinados. Explicações: a atribuição,
as observações objetivas, a teoria do autoconceito, a
psicanalítica e do contágio social.
Fonte: Stefano (2008).
Da Liderança Carismática de Jesus Cristo até a Nova Liderança Carismática
de Maxwell, o que se pode constatar é que sempre e de alguma forma a liderança foi
vivenciada e estudada, do carisma ao poder elas se alternam, de tempos em
tempos, mostrando que não existe uma única maneira eficaz de liderar, isso vai
depender do período histórico que está inserida a interpretação e análise do
pesquisador. Uma coisa é absolutamente inquestionável quando se analisa o quadro
“o líder tem responsabilidades e não são tarefas fáceis, pois está se
relacionando com pessoas que têm expectativas, qualidades e limitações, além
da resistência natural às mudanças e ao novo.” (STEFANO, 2008b, p. 32).
Um estilo que auxilia e efetiva a liderança, mas que também tem grande
influência, ainda hoje, nas organizações se baseia na utilização do Poder na
condução das atividades e pessoas envolvidas. Desde Maquiável (século XV) até
Vroom e Yetton (século XX), esse tipo de abordagem foi mais amplamente estudada
colocando o líder não apenas numa posição mais elevada hierarquicamente, como
também usando de sua posição para conseguir o esforço dos demais colaboradores.
O líder que usa de poder para influenciar o comportamento dos demais pode fazer
isso sustentando em cinco pilares essa força. Tendo o Poder Legitimado, no caso
de ter direito oficial e institucionalmente escolhido, podendo exercer autoridade
sobre os subordinados. Poder sobre Recompensas, quando os subordinados
contribuem com o líder para poder receber esses benefícios. Poder de Coerção,
onde as pessoas o seguem pra evitar que sejam punidas. Poder de Referência,
quando as pessoas acompanham o líder pelas suas características pessoais, por
admiração e por tentar ser apreciada por esse líder. E por fim, o Poder da
Competência, quando o líder possui habilidades ou conhecimentos específicos e as
pessoas acreditam nessas habilidades podendo aprender ou obter vantagem dela
(LUSTRI; MIURA, 2004, p. 7 apud FRENCH; RAVEN, 1959).
Debater se a utilização do poder para exercer a liderança é um procedimento
correto ou não, analisando as palavras de Kich (2010, p. 76) quando opina que “um
líder quando é eficaz, possui uma série de características e deve desempenhar
diferentes papéis para influenciar seus seguidores a agirem como o esperado” pode
indicar que não é ato falho algum do líder sua utilização, sendo assim, apenas seria
um argumento a mais dentro do estilo adotado por esse líder.
Um dos estilos ou teorias de liderança que tem sido muito debatido nas
ultimas décadas se refere ao resultado dos autores da Abordagem Humanista. Aos
quais foram separados em três grupos: teoria de Traços de Personalidade, teorias
sobre Estilos de Liderança e teorias Situacionais de Liderança.
2.1.1 Teoria de Traços de Personalidade
Caracteriza-se pela crença que a liderança pode ser exercida pelos traços
distintos da personalidade de uma pessoa. Sendo esses traços quem influenciaria
outros a colaborar com o propósito ou objetivo a ser alcançado. Muitos traços foram
listados como argumento para esse estilo de liderança, como os traços físicos que
consideravam a aparência pessoal, a estatura e o peso para definir quem seria os
líderes, como traços intelectuais que estaria relacionado com a capacidade de
adaptabilidade, os sociais que indicavam a habilidade interpessoal e a cooperação,
e por fim, aqueles relacionados a tarefa propriamente dita, como iniciativa,
persistência e impulso de realização. A critica que recai sobre essa teoria se
fundamenta nas seguintes ocorrências: nem todos os traços são igualmente
relevantes e nem existe ponderação sobre qual o mais importante, não considera a
possibilidade de colaboradores influenciarem a liderança, não se tem distinção dos
traços para objetivos distintos e nem a situação em que se efetiva a liderança, e
ainda, ao que indica essa teoria alguém que se torne líder pelos traços estaria
destinado a ser líder durante todo o tempo (CHIAVENATO, 2003).
2.1.2 Teorias sobre Estilos de Liderança
Essa teoria consiste em prescrever um estilo particular de liderar onde se
possa através desse, obter resultados e gerar a satisfação de todos os
colaboradores que participem. Entretanto, cada um, com sua peculiaridade fornece
um retorno diferente ao líder e a organização em que atua. Os Estilos de Liderança
possuem três abordagens, a da Grade Gerencial que consiste basicamente em
alinhar o foco nas pessoas e tarefas simultaneamente. A liderança Orientada para
as Pessoas ou para as Tarefas, que define a liderança atuando em um desses
sentidos e se distanciando da outra por consequência. E Por fim, os três Estilos de
White e lippitt que verifica a influencia de três diferentes estilos de liderança
(CHIAVENATO, 2004b).
Figura 1 – Os três Estilos de Liderança de White e Lippitt
Fonte: Chiavenato (2004, p.455).
Como se pode analisar na Figura 1 acima, a Liderança Autocrática centraliza
todas as decisões e trabalha usando a autoridade onde os colaboradores tem
pouca ou nenhuma liberdade pra escolher o melhor caminho ou procedimento para
executar as tarefas. Enquanto que a Liderança Liberal é praticamente o oposto, o
líder participa somente quando solicitado e as pessoas podem decidir qual o melhor
método para realizar suas tarefas. Concluindo com a Liderança Democrática, onde
o líder funciona como um facilitador, provoca maior participação de todos, está
sempre se comunicando e encorajando os colaboradores. Além disso, assume a
responsabilidade dos trabalhos, coordenando as tarefas após todos terem decidido
sobre a divisão do trabalho e o faz com que os colaboradores se sintam motivados
a atingir as metas e os objetivos traçados. Nenhuma delas garante sozinha o
melhor resultado para a organização ou o reconhecimento de uma liderança eficaz
sempre. Por isso, é importante que o líder saiba o momento certo de usar um dos
três estilos quando se fizer necessário, de acordo com a situação, a pessoa ou a
tarefa. Isso porque o líder em algum momento vai mandar cumprir uma ordem, vai
precisar ouvir um subordinado antes da tomada de decisão ou, ainda, sugerir a um
colaborador realizar alguma tarefa especifica (BERGAMINI, 1994).
2.1.3 Teorias Situacionais de Liderança
Primordialmente, essa teoria consiste na inexistência de um único estilo de
liderança apropriado para todas e quaisquer situações. Factualmente, quem vai
nortear os processos de liderança, é o líder, os liderados e a situação que necessita
da interferência desses. Dessa forma, a maior ênfase nessa teoria está ligada
diretamente ao comportamento do líder em relação aos liderados, visto que a
decisão de como será essa relação depende exclusivamente da tarefa a ser
executada (GALVÃO et al, 1998).
Figura 2 – Continuum de padrões de liderança.
Fonte: Chiavenato (2003, p.127).
Para compreender melhor o funcionamento da Liderança Situacional deve-se
observar a Figura 2 e atentar para a área de maior atuação do líder e a área de
atuação de maior interferência dos subordinados. Acompanhando no sentido
horizontal e da esquerda para a direita, nota-se que quanto maior a área de
autoridade do líder mais se tem a decisão sendo tomada de forma centralizada e
comunicando o que deve ser feito pelos colaboradores. No ponto médio da figura 2,
as decisões são tomadas pelo líder, mas estão sujeitas a mudanças por parte dos
colaboradores que do outro lado também fazem sugestões para a execução da
colocação feita pelo líder. Para finalizar, quanto maior a área de liberdade do
colaborador, ou seja, mais a direita da imagem, os subordinados podem decidir por
si o melhor caminho para executar as tarefas considerando os limites estabelecidos
pelos superiores.
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Trata-se de uma pesquisa exploratória, pois proporciona maior familiaridade
com o problema com o intuito de torná-lo mais explícito. Possibilita ao pesquisador
captar conhecimentos e comprovações teóricas, mediante investigações de
determinadas hipóteses dentro de uma realidade específica, podendo proporcionar o
levantamento de possíveis problemas (TRIVINOS, 1987). O principal objetivo desse
tipo de pesquisa é o aprimoramento de ideias ou descoberta de intuições (GIL,
1991).
Caracteriza-se como estudo de caso, utilizando-se do Método de Abordagem
do tipo Fenomenológico, pois esse consiste em revelar e esclarecer o dado.
O método fenomenológico limita-se aos aspectos essenciais e intrínsecos do fenômeno, sem lançar mão de deduções ou empirismos, buscando compreendê-lo por meio da intuição, visando apenas o dado, o fenômeno, não importando sua natureza real ou fictícia. (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 36)
Em seguida, na análise dos dados, foi utilizado o Método de Procedimento
Estatístico, para possibilitar que fosse descrito de forma quantitativa a sociedade e o
todo organizado.
Segundo Gil (2008, p. 17), “este método se fundamenta na aplicação da teoria
estatística da probabilidade e constitui importante auxílio para a investigação em
ciências sociais”.
3.2 DELIMITAÇÃO DO SUJEITO
Trabalhadores do setor de vendas em atacado, na empresa Atacadão Vieira,
com três meses ou mais de alocação no cargo/função.
3.3 LOCAL DE ESTUDO
Empresa localizada na cidade do Assú, Rio Grande do Norte.
3.4 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados e analisados no mês de janeiro de 2016, sendo
realizada no período compreendido de 10/01 a 12/01. As técnicas utilizadas para
coleta dos dados foram a observação não-participante e a entrevista estruturada,
elaborada previamente com perguntas fechadas (APÊNDICE A).
3. ANÁLISE DOS DADOS
A Análise dos Dados é a interpretação das informações que foram obtidas na
pesquisa. Busca explicar ou aproximar-se de todos os aspectos que são comuns
para atingir o objetivo estabelecido. Assim, o que importa e se espera da análise é
que sua interpretação seja passível de se transformar em um dado capaz de
mostrar resultados. Logo, elevando à sociedade cientifica mais uma referência que
sirva de parâmetro para pesquisas futuras (FIGUEIREDO, 2008).
3.1 PERFIL SOCIOECONÔMICO DOS ENTREVISTADOS
Com os dados obtidos, na Parte I – Perfil Socioeconômico, dessa pesquisa
pode-se concluir que os integrantes do setor de vendas da empresa Atacadão
Vieira possuem as seguintes características: a maioria das pessoas é
representada pelos homens (90%), enquanto que as mulheres (10%) representa
uma parcela mínima na equipe.
A faixa de idade que predomina na equipe é até trinta anos (60%), seguido
pela faixa de 31-35 anos (20%), e outras duas faixas com 10% (dez por cento)
cada uma, de 36-40 e 46-50, anos de idade.
O nível de escolaridade encontrado no referido setor da empresa foi de 60%
(sessenta por cento) com Ensino Médio Completo, 30% (trinta por cento) cursando
o Ensino Superior e apenas 10% (dez por cento) com Ensino Médio Incompleto.
Por fim, foi perguntado o tempo em que cada um dos participantes da
pesquisa possuía de contratação na empresa Atacadão Vieira e constatou-se que
50% (cinquenta por cento) dos entrevistados possui mais de dois anos de
empresa, com mais de um ano e seis meses até dois anos tem 30% (trinta por
cento) e com tempo menor ou igual a seis meses se encontra 20% (vinte por
cento) dos entrevistados.
Gráfico 1: Visão Global do Perfil Socioeconômico
Fonte: Própria do Autor
O gráfico 1 mostra uma visão global de toda a Parte-I da pesquisa, que trata
do Perfil Socioeconômico dos participantes. Constata-se que no setor de vendas a
empresa prefere a utilização de homens ao inés de mulheres e pelo que se foi
observado In Loco outros setores como o setor de Caixas, acontece o inverso.
Em relação a faixa etária dos funcionários do setor de vendas do Atacadão
Vieira pode se perceber que mesmo havendo uma concentração de sessenta por
cento na faixa até os trinta anos de idade, isso pode ser considerado como um dado
natural e não uma prioridade da empresa que possui pessoas em quatro das seis
faixas de idade pesquisada.
O resultado encontrado para o nível escolar de cada um está numa média
aceitável para o mercado e suas características locais. Ficando apenas uma
pequena parcela abaixo dessa média aceitável.
Mas, foi o item analisado, Tempo de Serviço, que mais surpreendeu
positivamente. Metade dos participantes possui mais de dois anos de empresa. O
que demonstra que a empresa acredita, confia e mantem seus melhores
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60%
30%
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20%
0% 0%
30%
50%
vendedores, evitando assim uma rotatividade de funcionários no setor que é
conhecido por “cartão de visita da empresa”. Some-se ai aqueles que já passaram
de um ano e seis meses e esse índice sobe de 50% (cinquenta por cento) para 80%
(oitenta por cento) dos colaboradores. Os demais possuem menos de seis meses de
empresa, o que numa ótica otimista, significa que a empresa está aberta a novos
talentos.
3.2 ANÁLISE E RECONHECIMENTO DA LIDERANÇA
A partir de agora, os dados que serão analisados se referem a temática
central da pesquisa e do estudo realizado, ou seja, a análise e o reconhecimento da
liderança existente na empresa Atacadão Vieira.
O primeiro questionamento foi em relação ao processo de Comunicação
existente na empresa numa visão macro, desde as conversas cotidianas, até o uso
de intranet e reuniões formais. Nesse aspecto constatou-se que 80% (oitenta por
cento) dos colaboradores concordam que a empresa “Tem Pontos a Melhorar”
quando se trata de comunicação e apenas 20% (vinte por cento) acredita que essa
comunicação é “Ótima”. Dos fatos, pode-se destacar que por unanimidade a
empresa possui algum processo eficaz de comunicação por ninguém ter
classificado como “Ruim” a comunicação. A comunicação é fundamental no
processo de reconhecimento de lideranças, as conversas formais elevam ou tiram
do cenário alguém na posição de líder, e esse por sua vez, deve estar sempre
atento e participar efetivamente desses processos. Saber e sentir a comunicação
dos demais e despertar assuntos que possam, simultaneamente, elevar o nível
intelectual dos colaboradores e desenvolver nestes uma energia voltada aos
resultados. Na sequencia temos o Gráfico 2, demonstrando os resultados da
questão anterior, formalizada da seguinte maneira “Como você classifica a
comunicação interna da empresa (conversas diárias, reuniões formais, jornalzinho,
Intranet)?” Outro ponto que pode ser avaliado é que, de certa forma, todos os
colaboradores reconhecem existir um processo de comunicação sendo
desenvolvido e praticado na faixa positiva das opções que segue, pois ninguém
votou na opção em que caracteriza um processo de comunicação falho.
Gráfico 2: A comunicação.
Fonte: Própria do Autor.
Uma segunda questão que se fez pertinente ao tema que foi: “Você tem
facilidade para se comunicar com as lideranças maiores da empresa (presidente e
diretores)?” Obteve-se unanimidade quando se tratou da facilidade de se relacionar
com superiores imediatos ou não. Todos os participantes (100%) disseram que
possui facilidade em se dirigir aos superiores o que pode ser interpretado que a
empresa possui uma hierarquia menos rígida ou não burocrática. Mas, também pode
indicar que exista uma fragilidade entre o líder do setor e seus colaboradores, visto
que, esses por tamanha facilidade em falar com todos os outros superiores possa se
confundir ou propositalmente se reportar a outra pessoa influente na empresa
quando tiver um problema.
Depois foi colocado para os participantes opinarem sobre como se dá o
processo de decisão na empresa, formalizada dessa forma “A tomada de decisões
na empresa, em sua opinião é:” o resultado pode ser observado no gráfico 3, e
representa como os funcionários participam ou acompanham o processo decisório.
Gráfico 3: Tomada de decisão.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
20%
80%
0%
Ótimo
Pontos a Melhorar
Ruim
70%
30% Centralizada
Descentralizada
Apesar de a maioria reconhecer que as decisões são tomadas de forma
centralizada (70%), uma parcela significativa (30%) considera que são
descentralizadas, e nesse caso, isso pode significar que o(s) líder (es) não possui
clareza enquanto a frente das situações ou que os liderados não possui qualificação
suficiente para compreender de onde vem a decisão.
Quando perguntados “No seu posto de trabalho, como você toma as
decisões?” verificou-se pela primeira vez uma total desarmonia entre as respostas.
Sendo essa, uma das poucas perguntas que teve todas as alternativas
contempladas com a escolha de pelo menos um dos colaboradores. A maioria
afirmou tomar as decisões conversando com os colegas do setor de vendas (40%),
em seguida com a gerência ou direção (30%), depois que tomam decisão sozinho
(20%) e uma parcela mínima (10%) considera que recebe as ordens prontas.
Gráfico 4: Tomada de decisão do Colaborador.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Como pode se constatar através do Gráfico 4, os colaboradores inicialmente
desconsideram a liderança como primeira fonte de interação para poder tomar uma
decisão. Somando-se os dois primeiros critérios que não considera a interferência ou
participação de uma liderança legitimada, mais da metade (60%) agem sem a
ciência ou a permissão do líder na hora de tomar uma decisão. Quando comparado,
os gráficos 4 e 5, eles são relativamente contraditórios quando se reconhece em sua
grande maioria a decisão sendo centralizada e a decisão deles próprios sendo tão
diversificada ao ponto de não ter isoladamente nenhuma que se sobresaia, acima de
cinquenta por cento.
Em seguida foi perguntado “Qual opinião é a mais relevante para você, no
seu trabalho?”. E aqui a contradição se torna ainda mais evidente, pois a alternativa
20%
40%
30%
10% Sozinho(a)
Com os Colegas
Com a Gerência/Diretoria
Não tomo decições,recebo-as prontas
que sugere ser a deles próprios a mais importante não recebeu nenhum voto, a que
sugere a opinião mais importante ser as dos clientes recebeu 30% (trinta por cento),
a opinião dos colegas de trabalho com 20% (vinte por cento) e por fim, a do líder da
equipe com 50% (cinquenta por cento) dos votos.
A sexta pergunta foi, “De uma forma geral, como você ver os seus líderes?”.
De forma atenciosa, recebeu metade (50%) dos votos, outros 40% (quarenta por
cento) ver de forma muito ocupada o líder e somente 10% (dez por cento) visualiza
os líderes recebendo bem as opiniões dos demais.
O sétimo questionamento a responder pelos colaboradores foi “Com qual
frequência, percebe que algum dos líderes da empresa propõe algo que não
consegue executar?” Uma grande maioria de 70% (setenta por cento) opinou
como raras as vezes que o líder propôs algo que ele próprio pareça incapaz de
alcançar. Com apenas 10% (dez por cento) cada uma das alternativas seguintes
foi escolhida, a saber: sempre, muitas vezes e nunca.
A oitava questão propôs saber “Quando se tem alguma dificuldade de
executar alguma tarefa, a quem você se reporta em primeiro lugar?” E aqui mais
uma vez aparece uma representatividade alta a favor da liderança com 70%
(setenta por cento) dos entrevistados se reportando a gerência ou líder, apenas
20% (vinte por cento) se reportando aos colegas do setor e uma parcela mínima
de colaborador que não se reporta a ninguém e tenta resolver sozinho as
questões que por ventura apareçam.
Quando questionados se “Reconhece a capacidade de liderança em você
ou em algum dos seus colegas de equipe no setor?” A resposta mais frequente,
com 80% (oitenta por cento) foi que eles reconhecem essa capacidade de
liderança neles próprios. Em seguida, com 20% (vinte por cento) das alternativas
Foi respondido que reconhece em outros colegas essa capacidade de liderar.
Surpreende nessa questão que a opção onde se tem o reconhecimento do líder
da equipe de forma isolada não recebeu nenhum voto, o que pode demonstrar
insatisfação, ou não reconhecimento efetivo de uma boa liderança.
Entretanto, ao serem questionados “Quando ocorre uma falha ou
objetivos não são alcançados, qual a postura do líder da equipe?” Para a grande
maioria de 80% (oitenta por cento) os líderes costumam orientar para um
sucesso posterior, para somente 10% dos participantes o líder se exime da culpa
e reclama, e para outros 10% o líder tem uma postura que elege culpados pelo
fracasso. O que praticamente elimina a hipótese da questão anterior de não ser
uma boa liderança, visto que, o procedimento no fracasso é o foco nas
conquistas futuras e a opção de indicação de demissão ou troca de funcionários
não recebeu nenhum voto.
Para concluir a análise dos dados obtidos através de questionário. Foi
perguntado aos participantes “Você gostaria de ser ou se tornar um líder da
equipe que participa?” A grande maioria com 90% (noventa por cento)
respondeu que sim. E apenas uma parcela mínima (10%) votou que não gostaria
de ser ou de se tornar líder da equipe.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Reconhecer o líder e seu estilo de liderança é fundamental para todas as
empresas. Fazer com que os colaboradores entenda a filosofia do líder é
primordial para o bom andamento das atividades e a busca pela realização dos
objetivos que foram traçados. Para isso, a escolha do melhor estilo de liderar um
tipo de negócio é um estudo que deve ser colocado em prática sempre e
revisada de tempos em tempos.
De forma geral, constatou-se no setor de vendas da empresa Atacadão
Vieira, que os vendedores possuem muita liberdade na escolha dos métodos de
agir e de pensar. Cada um possui características próprias e traçam a melhor
estratégia para obter o êxito na função.
O líder tem pouca influência sobre a forma de trabalhar da equipe
cotidianamente, e não é a primeira pessoa a ser procurada quando os
colaboradores precisam tomar uma decisão. Isso deve ocorrer, especialmente,
porque uma parcela considerável dos funcionários considera o líder muito
ocupado, apesar de muito atencioso. Por outro lado, quando o colaborador não
consegue executar uma tarefa facilmente o líder é geralmente procurado para
solucionar as questões.
Essa dissonância entre líder e liderados pode ser explicada, porque a
pesquisa revelou que quase a totalidade dos participanetes reconhece em si a
capacidade de liderar e, ainda mais colaboradores, gostariam de assumir o papel de
líder da equipe em que atua. O que pode provocar um choque entre aquilo que o
líder atual decide e indica como sendo o melhor caminho a seguir e aquele ao quais
os colaboradores seguem e caminham, por muitas vezes sem consultar o líder,
apoiando-se apenas na opinião dos outros colegas da equipe.
Essa conjectura de relacionamento, comunicação e interação entre líderes e
liderados encontram características em várias correntes filosóficas da liderança. O
setor de vendas possui características de liderança muito diversificada, desde a
Liberal, onde os funcionários decidem sem intereferência do líder a melhor
estratégia para executar sua função. Passando pela liderança democrática, quando
o líder atua de uma forma mais pontual, no sentido de trabalhar mais como um
orientador da equipe. Porém, o que toda essa junção de característicos demonstra é
que a liderança existente emais atuante está mesmo ligada as Teorias Situacionais.
Como foram relatadas, no corpo desse artigo, essas teorias consistem na
inexistência de um único estilo de liderança apropriado para todas e quaisquer
situações. E isso pode ser observado, no setor estudado e nos resultados obtidos do
questionário. Pode-se identificar claramente, que o lado onde o líder tem maior
influência estaria as questões relacionadas as dificuldades da execução do trabalho,
e do outro lado, estaria o lado de maior liberdade do funcionário, fazendo escolhas
sobre procedimentos a serem realizados para se chegar ao objetivo traçado pela
empresa.
Por tudo isso, pode-se concluir também que o estudo obteve êxito sobre a
realização do seu objetivo central, identificar e analisar o tipo de liderança existente
no setor de vendas da empresa Atacadão Vieira, na cidade do Assu. O que torna
esse, um instrumento de referência para estudos e pesquisas futuras.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – Questionário de pesquisa.
PARTE I – PERFIL SOCIOECONÔMICO.
Sexo:
[ ] Masculino [ ] Feminino
Idade:
[ ] até 30 anos [ ] 31 a 35 anos [ ] 36 a 40 anos
[ ] 41 a 45 anos [ ] 46 a 50 anos [ ] acima de 50 anos
Escolaridade:
[ ] até Ensino Médio Incompleto [ ] até Ensino Médio Completo
[ ] Superior Incompleto [ ] Superior Completo
[ ] Pós-Graduado Incompleto [ ] Pós-Graduado Completo
Tempo de Serviço na Instituição: (Anos e Meses)
PARTE II – ANÁLISE E RECONHECIMENTO DO PROCESSO DE LIDERANÇA.
1) Como você classifica a comunicação interna da empresa (conversas diárias, reuniões formais, jornalzinho, Intranet)?
[ ] ótima [ ] tem pontos a melhorar [ ] ruim
2) Você tem facilidade para se comunicar com as lideranças maiores da empresa (presidente e diretores)?
[ ] sim [ ] não [ ] nunca precisei falar com eles [ ] nunca tentei falar com eles
3) A tomada de decisões na empresa, em sua opinião é: [ ] centralizada [ ] descentralizada 4) No seu posto de trabalho, como você toma as decisões? [ ] sozinho (a) [ ] compartilho ideias com meus colegas [ ] troco ideias com minha gerente e /ou diretora
[ ] não tomo decisões, recebo-as pronta
5) Qual opinião é mais relevante para você no seu trabalho: [ ] a sua própria [ ] as dos clientes [ ] as dos seus colegas [ ] a do líder da equipe
6) De uma forma geral, como você vê os seus líderes? [ ] atenciosos [ ] ocupados demais
[ ] autoritários (não há espaço para que você opine nas decisões que dizem respeito ao posto que você trabalha) [ ] recebem bem as opiniões dos outros [ ] Outro: ______ 7) Em qual frequência, percebe que algum dos líderes da empresa
propõe algo que não consegue executar? [ ] sempre [ ] raramente [ ] muitas vezes [ ] nunca 8) Quando se tem alguma dificuldade de executar alguma tarefa, a
quem você se reporta em primeiramente lugar? [ ] tento resolver sozinho (a) ate esgotar as possibilidades [ ] converso com meus colegas do setor [ ] converso diretamente com o superior imediato ou líder. 9) Reconhece a capacidade de liderança em você ou em algum dos
seus colegas de equipe no setor? [ ] Sim, reconheço essa capacidade em mim [ ] Sim, reconheço essa capacidade em outro colega [ ] Não, o único líder que reconheço é o escolhido pela empresa [ ] Não reconheço em ninguém a capacidade de liderar 10) Quando ocorre uma falha ou objetivos não são alcançados, qual a
postura do líder da equipe? [ ] orienta para um sucesso posterior [ ] se exime da culpa e reclama [ ] elege culpados pelo fracasso [ ] indica demissões ou troca de funções 11) Você gostaria de ser ou se tornar um líder da equipe que
participa? [ ] Sim [ ] Não