Facteurs d’évolution et érosion Facteurs d’évolution et érosion des avantages concurrentielsdes avantages concurrentiels

Stratégies concurrentielles

4-460

Hiver 1999

Les forces qui influencent l’attrait du secteur

Les forces qui influencent l’attrait du secteur

Rivalitédirecte

entre lesconcurrents

Pouvoirde négociation

des clients

Menacede nouveaux

entrants

Pressiondes

substituts

Pouvoirde

négociationdes

fournisseurs

Inter

ventio

n

régle

men

taire

et go

uvern

emen

tale

Inter

ventio

n

régle

men

taire

et go

uvern

emen

tale Changem

ents

technologiques

Changements

technologiques

Croissance et volatilité de la demandeCroissance et volatilité de la demande

Cadre d’analyse de la concurrence

Cadre d’analyse de la concurrence

Objectifs

Hypothèses

Stratégies

Capacités

EntrepriseXYZ

Choisir entrestratégies

alternatives

Choisir entrestratégies

alternatives

Formuler desstratégies

dynamiques

Formuler desstratégies

dynamiques

Anticiper lesactions et réactions

des concurrents

Anticiper lesactions et réactions

des concurrents

Analyser l ’environnement

concurrentiel

Analyser l ’environnement

concurrentiel

Anticiper les actions des concurrents

Anticiper les actions des concurrents

I IV

IIIII

Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants

Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants

• Évolution à long terme dans la croissance

• Modification dans les segments desservis

• Apprentissage des acheteurs

• Réduction de l’incertitude• Diffusion des

connaissances possédées en propre

• Accumulation de l’expérience

• Expansion/contraction de l’échelle de production

• Modification des coûts des facteurs de production

• Innovation– dans les produits– commerciale– dans les procédés

Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel

Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel

Indicateurs deperformance

•satisfaction•loyauté•profits, •parts de marché

Sources d’avantages:•actifs supérieurs

•capacités supérieures

Avantages de position réalisés

•valeur supérieure

Dynamiqueconcurrentielle qui

détruit lesavantages

Investissementen

renouvellement

Facteursclés de succès

Facteursclés de succès

Barrièresà l’imitationBarrières

à l’imitation

Création des avantages: actifs et capacités

Création des avantages: actifs et capacités

• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources

tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents

• taille et étendue• capacité d’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et

au service• dépense en publicité et

promotion• capacité financière• réputation, notoriété

• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources

tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents

• taille et étendue• capacité d’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et

au service• dépense en publicité et

promotion• capacité financière• réputation, notoriété

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»

complexe d’habiletés et de connaissances qui s’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»

complexe d’habiletés et de connaissances qui s’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

L’érosion de l’avantageL’érosion de l’avantageL’érosion de l’avantageL’érosion de l’avantage

• Le maintien des avantages concurrentiels est une affaire de degré – la plupart des avantages

sont transitoires parce qu’ils peuvent être copiés rapidement

• les plus contestés sont les «prix» qui sont rapidement contrés par les concurrents

• la plupart des innovations de produits sont également rapidement contrées

Pourquoi l’érosion des Pourquoi l’érosion des avantages!avantages!

Pourquoi l’érosion des Pourquoi l’érosion des avantages!avantages!

• La plus grande menace:– les changements dans les règles du jeu

auxquelles les gestionnaires sont habitués• et la création de nouveaux avantages par les

concurrents

• Également l’arrivée de nouveaux entrants qui peuvent transférer des avantages (actifs et capacités) de marchés reliés

• AT&T et le marché des cartes de crédit en 1990– 4e joueur en 2 ans– ils étaient le plus large gestionnaire de transactions

«Amazon.com» et la nouvelle «Amazon.com» et la nouvelle chaîne de valeurchaîne de valeur

Première librairie virtuelle en 1995Première librairie virtuelle en 1995

Le plus grand magasin au mondeen juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalementchez ses fournisseurs et distributeurs)

Le plus grand magasin au mondeen juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalementchez ses fournisseurs et distributeurs)

Livraison en quelques jours par UPSLivraison en quelques jours par UPS

En juin 97, ventes à 340,000 clients,dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97

En juin 97, ventes à 340,000 clients,dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97

Et l ’ancienne chaîne de valeur!•Seulement sur Internet...•les clients n ’importe où, n ’importe quand…•coûts d ’inventaires et de manipulation réduits…•alors que les acheteurs reçoivent leur livreen 1 ou 2 jours...

Et l ’ancienne chaîne de valeur!•Seulement sur Internet...•les clients n ’importe où, n ’importe quand…•coûts d ’inventaires et de manipulation réduits…•alors que les acheteurs reçoivent leur livreen 1 ou 2 jours...

Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusqu’à 40%

Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusqu’à 40%

Amélioration de son site Web et •facilités de recherche…•Email automatique aux clients•forum pour discussion...

Amélioration de son site Web et •facilités de recherche…•Email automatique aux clients•forum pour discussion...

Érosion et différences entre Érosion et différences entre industriesindustries

Érosion et différences entre Érosion et différences entre industriesindustries

• Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages

• Les avantages de courte durée:– le marché de l ’électronique

• les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois

• la seule base d’avantages soutenables est l’habileté à continuellement innover

• Les avantages de longue durée:– les industries qui bougent

plus lentement• avantages durables• uniques capacités fermement

liées à l ’organisation– les firmes pharmaceutiques

• brevets– Microsoft et le «first mover

advantage»• établir le standard• créer des coûts de

transferts élevés

Trois catégories de cycles Trois catégories de cycles concurrentielsconcurrentiels

Trois catégories de cycles Trois catégories de cycles concurrentielsconcurrentiels

• Cycle lent– les firmes avec des avantages

hautement durables, • uniques et fortement attachés à

l’organisation• fortement protégés de la

pression concurrentielle

– brevets, localisation, image de marque, forte relation «acheteur/fournisseur»

– prix stables, fortes marges– menace: changement dans la

réglementation et les technologies

• Cycle standard– Lorsque les firmes

font face à une compétition extensive de quelques concurrents qui poursuivent le même marché de masse

Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...

• Cycle rapide– firmes dans des marchés

• avec des cycles de vie des produits très courts

• compression des marges importantes

• requiert des innovations continues pour pallier à l’obsolescence rapide des produits

PETROIL

VALVOIL

PETROIL

VALVOIL

Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...

Stratégies et «digitalisation» des marchés

Stratégies et «digitalisation» des marchés

La loi de «Moore»La loi de «Moore»

La loi de «Moore»La loi de «Moore»

La loi de «Metcalfe»La loi de «Metcalfe»

Bob Metcalfe, inventor of Ethernet, is author of what Gilder calls "Metcalfe's law of the telecosm, showing the magic ofinterconnections: connect any number, `n', of machines - whether computers, phones or even cars - and you get `n' squared potential value. Think of phones without networks or cars without roads. Conversely, imagine the benefits of linking up tens of millions of computers and sense the exponential power of the telecosm."

.

Bob Metcalfe, inventor of Ethernet, is author of what Gilder calls "Metcalfe's law of the telecosm, showing the magic ofinterconnections: connect any number, `n', of machines - whether computers, phones or even cars - and you get `n' squared potential value. Think of phones without networks or cars without roads. Conversely, imagine the benefits of linking up tens of millions of computers and sense the exponential power of the telecosm."

.

La loi de «Metcalfe»La loi de «Metcalfe»

2Utilité = utilisateurs

Utilité

Utilisateurs

Les nouvelles technologiesqui ne sont valables qui si beaucoup d’utilisateursles utilisent

Les nouvelles technologiesqui ne sont valables qui si beaucoup d’utilisateursles utilisent

L ’utilité d’un réseau équivaut au carré du nombre d ’utilisateurs

L ’utilité d’un réseau équivaut au carré du nombre d ’utilisateurs

Coût moyen par transaction dans les banques

Coût moyen par transaction dans les banques

$1,07

$0,68

$0,27$0,10

SuccursalesSuccursales TéléphoneTéléphone ATMATM InternetInternet

Downes and Mui, Killer App, p. 45

0 succursales 0 employés 0 infrastructure

Stratégies et «déréglementation» des marchés

Stratégies et «déréglementation» des marchés

La pression réel pour une réingénierie bancaire:une compétition latérale

La pression réel pour une réingénierie bancaire:une compétition latérale

Banquevs.Banquevs.Caisse

Banquevs.Banquevs.Caisse

Courtiervs.Courtiervs.Courtier

Fond mutuelvs.Fond mutuelvs.Fond mutuel

Assureurvs.Assureurvs.Assureur

Assureurvs.Assureurvs.Assureur

Fond mutuelvs.Fond mutuelvs.Fond mutuel

Courtiervs.Courtiervs.Courtier

Compétitionlongitudinale

Compétition latérale

L’industrie dans le futur:La banque/caisse - un joueur parmi d’autres ?

L’industrie dans le futur:La banque/caisse - un joueur parmi d’autres ?

Les parts du marché des principaux segments - Scénario probable ...

Source: 1994 Federal Reserve Flow of Funds.

vs. vs. vs.

Banques/Caisses25% des actifs

Assurances30% des actifs

Fonds mutuels35% des actifs

Courtiers10% des actifs

L’industrie en 1980:La banque/caisse - le joueur dominant

L’industrie en 1980:La banque/caisse - le joueur dominant

Les parts du marché des principaux segments

Source: 1994 Federal Reserve Flow of Funds.

vs. vs. vs.

Banques/Caisses70% des actifs

Assurances25% des actifs

Fonds mutuels3% des actifs

Courtiers2% des actifs

Une semaine pour recevoir votre chèque avant la réingénierie

Une semaine pour recevoir votre chèque avant la réingénierie

Source: Banque Kendrick.

2 3 4

567

8 9 10

1

Votre chèque en dix minutes après la réingénierie

Votre chèque en dix minutes après la réingénierie

Source: Banque Kendrick.

15:00 15:10

2

3 4

1

...ou...ou

Les changements environnementaux induits par la technologie et les

désavantages concurrentiels «soutenables...»

Les changements environnementaux induits par la technologie et les

désavantages concurrentiels «soutenables...»

De la domination à une «spirale mortelle…»: les services financiersDe la domination à une «spirale

mortelle…»: les services financiers

• Dans un grand nombre d’industries, les nouveaux entrants utilisent les applications des «TI» pour cueillir les clients les plus rentables des firmes dominantes

• alors que ces firmes dominantes sont beaucoup plus limitées dans leur capacité à s’adapter rapidement

De la domination à une «spirale mortelle…»

De la domination à une «spirale mortelle…»

• Fixation des prix au coût moyen– une des grande source de vulnérabilité

associée à leur structure historique de prix• coûts moyens sur un large volume de clients• alors que des différences substantielles en matière

de coûts/bénéfices existent entre ceux -ci• impossible à corriger lorsque l’analyse de

profitabilité par client n’était pas comprise et était dispendieuse à réaliser

– structure de prix OK lorsque les clients sont représentatifs de l’ensemble du marché

De la domination à une «spirale mortelle…»: les services financiersDe la domination à une «spirale

mortelle…»: les services financiers

Les nouveaux entrants

• Attrait des marchés!– Accès plus facile à cause des

• nouvelles «TI»• changements réglementaires• changements des habitudes de consommation

– écart significatif entre les coûts et bénéfices reliés aux différents segments de l’industrie

• quand un concurrent lance une stratégie de prix différentié, le seul choix est de suivre ou de sortir du marché

Nouveaux marchés vulnérablesNouveaux marchés vulnérables

• Avant: sécurité basée sur– la taille– les clients +/- captifs– etc.

• maintenant– ces marchés qui son

facilement attaquables– ainsi qu’attrayants– alors que les firmes

dominantes sont handicapées...

…changements technologiques

• Les changements technologiques et la valeur de la taille et des parts de marché qui diminue– réduction de l’avantage

de coûts des grandes firmes

• la chute dans les coûts de «computation» rend accessible la technologie, même pour les plus petites banques

• Également la croissance des «guichets automatiques»

• ainsi que l’augmentation des possibilités de sous-contracter (outsourcing)

– réseaux de distribution alternatifs

• home banking• etc.

• ceci réduit davantage les barrières à l’entrée ainsi que l ’importance de la taille

…les préférences de consommateurs

• Ils sont de +/+ confortables avec les nouvelles technologies et donc acceptent d’utiliser les alternatives aux système bancaire traditionnel

• ce qui facilite le déplacement vers de nouveaux entrants…

• réduction additionnelle des barrières à l’entrée

Restrictions imposées aux firmes dominantes...

Restrictions imposées aux firmes dominantes...

• Chercher à copier les stratégies des nouveaux– réseau de distribution– laisser tomber ses clients

les moins rentables– charger davantage aux

clients moins attrayants– …moins aux clients les

plus attrayants• mais…

– difficulté à abandonner les actifs qui ont fait leur succès

– réglementation qui peut limiter les options disponibles

– contrats avec des clients qu’il leur faudra respecter

– rigidités internes• infrastructure d ’info.

• Abandon de clients

• perception du problème

Les stratégies...

• Réduire les coûts• développer des systèmes

alternatifs de distribution• accroître la flexibilité de

la structure de prix• «lobby» plus efficace• relations avec les médias• comprendre ces menaces

et les résistances au sein de son organisation

Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants

Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants

• Évolution à long terme dans la croissance

• Modification dans les segments desservis

• Apprentissage des acheteurs

• Réduction de l’incertitude• Diffusion des

connaissances possédées en propre

• Accumulation de l’expérience

• Expansion/contraction de l’échelle de production

• Modification des coûts des facteurs de production

• Innovation– dans les produits– commerciale– dans les procédés

Les forces qui influencent l’attrait du secteur

Les forces qui influencent l’attrait du secteur

Rivalitédirecte

entre lesconcurrents

Pouvoirde négociation

des clients

Menacede nouveaux

entrants

Pressiondes

substituts

Pouvoirde

négociationdes

fournisseurs

Inter

ventio

n

régle

men

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technologiques

Changements

technologiques

Croissance et volatilité de la demandeCroissance et volatilité de la demande

Cadre d’analyse de la concurrence

Cadre d’analyse de la concurrence

Objectifs

Hypothèses

Stratégies

Capacités

EntrepriseXYZ

Questions clés et analyse des 5 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentiellesforces concurrentielles

Questions clés et analyse des 5 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentiellesforces concurrentielles

Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnementqui peuvent influencer la capacité d’une organisation

à se positionner relativement à ses avantages

Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnementqui peuvent influencer la capacité d’une organisation

à se positionner relativement à ses avantages

Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire

un avantage concurrentiel!

Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire

un avantage concurrentiel!

Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!

Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!

Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles!

Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles!

Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!

I

II

III

IV

V

Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel

Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel

Indicateurs deperformance

•satisfaction•loyauté•profits, •parts de marché

Sources d’avantages:•actifs supérieurs

•capacités supérieures

Avantages de position réalisés

•valeur supérieure

Dynamiqueconcurrentielle qui

détruit lesavantages

Investissementen

renouvellement

Facteursclés de succès

Facteursclés de succès

Barrièresà l’imitationBarrières

à l’imitation