Fachzeitschrift KPMG Austria GmbH · Schwerpunkt Öffentlicher Sektor. INHALT 3 Beratung IFRS 9:...

DimensionenFachzeitschrift KPMG Austria GmbHOktober 2016

SchwerpunktÖffentlicher Sektor

Dimensionen

9Ein ewiges Provisorium?Finanzausgleich

34Die Städte von morgenSmart City

kpmg.at

INHALT2

Ab in die HoldingRahmenbedingungen und Strukturen

Ein ewiges Provisorium?Finanzausgleich

„Mehr Transparenz in den Finanzströmen“ Interview mit Finanzminister Hans Jörg Schelling

Neues … aus dem Kindergarten und von der Registrierkasse

Hand in Hand Gastbeitrag von Markus Eidenberger, Tabakfabrik Linz

Fit für die ZukunftGastbeitrag von Udo Janßen, Wiener Krankenanstaltenverbund

Österreich vs DeutschlandStandortvergleich

Alle Wertsachen Immobilienbewertung

Ein wichtiges InstrumentGastbeitrag von Michael Hecht, Fellner Wratzfeld & Partner

Erfolg mit dem BauprojektGastbeitrag von Karl Friedl, M.O.O.CON

Innovative Kräfte entfesselnGastbeitrag von Stefan Perkmann Berger, WhatAVenture

Internationaler Vorreiter Gastbeitrag von Gerhard Steger

Eine aktive KommuneSteigerung der Effizienz

Die Städte von morgenSmart City

Was die Cloud kannDigitalisierung

PrüfungVerlängerung Bilanzierung beim Leasingnehmer

Ausweisdilemma im Abschluss? Negativzinsen

DimensionenOktober 2016

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Schwerpunkt Öffentlicher Sektor

INHALT 3

BeratungIFRS 9: (k)ein Bankenstandard Umsetzung für Industrie-unternehmen

Aufgeschoben ist nicht aufgehoben Zinsschranke

„Prävention ist unser Ziel“ Interview mit Alexander Janda, Kuratorium Sicheres Österreich

Kämpfernaturen mit Zuversicht Family Business Barometer

Es geht ein Licht auf Innovation Survey

And the Winner is … Austrian Sustainability Reporting Award

ISO 37001 in sieben Akten Anti-Korruptions Management System

Tax in aller Kürze Verfahrensrecht, Ertrag- und Umsatzsteuer

KPMG Inside„Unser gemeinsames Ziel: Die Qualitätssteigerung der Rechnungslegung“ Interview mit Rudolf Jettmar, OePR

Eventmomente Rückblick

Lesbar Neuerscheinungen

Nachgefragt Bei KPMG Partnerin Sabine Bernegger

Events und Seminare Vorschau

Publikationen

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EDITORIAL 5

Kaum ein anderer Bereich bewegt sich in einem so dynamischen und emotionalen Umfeld wie der öffentliche Sektor. Während die Erwartungen hin-sichtlich Verlässlichkeit, Nachhaltigkeit, wirtschaftlicher Impulssetzung und Beschäftigung immerfort hoch sind, sieht er sich außerdem mit einem nicht enden wollenden Kosten- und Effizienzdruck sowie einem daraus resultierendem Konsolidierungsprozess konfrontiert.

Dieser speziellen Komplexität des öffentlichen Sektors haben sich zahlreiche Gastautoren und KPMG Experten in der aktuellen Ausgabe unserer Fachzeitschrift gestellt. So facettenreich wie die Heraus-forderungen in diesem Bereich zeigen sich auch die Themen.

Finanzminister Hans Jörg Schelling stand unserer Redaktion zum Finanzausgleich Rede und Antwort.

Ein Zentrum der Kreativwirtschaft entsteht in Oberösterreich – Markus Eidenberger berichtet von der Umgestaltung der Tabakfabrik Linz. Der Generaldirektor des Wiener Kran-kenanstaltenverbunds Udo Janßen gibt einen Einblick in das Wiener Spitalskonzept 2030.

Unsere KPMG Autoren haben sich darüber hinaus unter anderem mit den Themen Effizienzsteigerung, Digitalisierung, Holdingstrukturen oder Immobilienbewertung beschäftigt.

Seit dem Jahr 2012 haben wir unsere Beratungs- und Prüfungskompetenz für den öffentlichen Sektor in einem eigenen Team gebündelt. Wir freuen uns, wenn Ihnen diese Ausgabe unse-rer Fachzeitschrift Dimensionen die eine oder andere Anregung für Ihre täglichen Herausforderungen geben kann oder möglicherweise sogar konkrete Antworten auf eine Ihrer momentanen Fragen.

Wir laden Sie dazu ein, persönlich mit uns Kontakt aufzunehmen – damit wir uns gemeinsam dem Wandel im öffentlichen Sektor stellen.

Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!

Öffentlicher Sektor im Wandel

Gerald [email protected]

Erich [email protected]

INHALT6

In Bewegung bleibenÖffentlicher Sektor

Zahlreiche Entwicklungen sowie deren Komplexität sorgen dafür, dass der öffentliche Sektor nicht zur Ruhe kommt.

INHALT 7

ÖFFENTLICHER SEKTOR8

Ab in die Holding

Die Gründe für die steigende Zahl von Holdingstrukturen im öffentlichen Bereich sind vielfältig; in Betracht ziehen kann man dafür zB haushalts-rechtliche Themen, die betriebs-wirtschaftliche sowie steuerliche Optimierung, Finanzierungsthemen und Steuerungsmöglichkeiten für die Beteiligungsverwaltung.

Holdingstrukturen sind wohl eine logische Folge von Ausgliederungen. Durch Ausgliederungen werden Unternehmungen der öffentlichen Hand transparenter und entwickeln ein eige-nes Selbstbewusstsein im Auftritt nach außen. Die positiven Aspekte dabei sind effizienteres Handeln und erhöhte Mitarbeitermotivation.

Nach Ausgliederung eines Unterneh-mens ist in der Folge zu prüfen, ob die zugehörigen Schulden tatsächlich aus dem Maastricht Schuldenstand heraus-zurechnen sind. Die Statistik Austria überprüft dies sehr genau. Als Faust-regel kann festgehalten werden, dass

erwerbswirtschaftliche ausgegliederte Unternehmungen tatsächlich den Schuldenstand verringern.

Effizientes Beteiligungs-Controlling Mit der Anzahl der ausgegliederten Unternehmungen steigen die Anforde-rungen an ein effizientes Beteiligungs-controlling. Innerhalb der öffentlichen Verwaltung kann die Beteiligungsver-waltung die BGAs über den Dienstweg steuern. Nach der Ausgliederung müs-sen diese Strukturen erst geschaffen werden bzw können und sollten die gesellschaftsrechtlichen Rahmenbedin-gungen dafür genutzt werden.

Dies geschieht oft dadurch, dass die Beteiligungsverwaltung in die oberste Holdinggesellschaft ausgegliedert wird. In der Folge versucht man, die verschiedenen Beteiligungen nach Branchen und Verantwortlichkeiten unter sogenannte Branchenholdings zu gruppieren. Diese Struktur ermöglicht es, unternehmensübergreifende Strate-gien zu entwickeln und umzusetzen.

Natürlich ist auch auf die steuerlichen Rahmenbedingungen Rücksicht zu nehmen. Gerade im öffentlichen Bereich trifft man auf die gesamte Bandbreite des Steuerrechts: erwerbs-wirtschaftliche und damit körperschaft-steuerpflichtige Unternehmungen bis hin zu gemeinnützigen und sog Liebhaberei-Betrieben. Das macht die Installierung einer Holding im öffentli-chen Bereich eben besonders komplex.

Als Fazit darf daher festgehalten werden, dass eine Holdingstruktur sehr viel positiven Nutzen stiftet, wenn man sie richtig ausstattet. Dazu ist es erforderlich, sich vorher über die Erwartungen im Klaren zu sein. Es versteht sich von selbst, dass dies der schwierigste Teil der Aufgabe ist, da im öffentlichen Bereich wesentlich mehr Stakeholder mit ins Boot geholt werden müssen als im privatwirtschaftlichen. Allerdings gibt es in Österreich bereits einige sehr positive Beispiele, an denen man sich im Rahmen dieser Diskussion orientieren kann.

Holdingstrukturen in der öffentlichen Verwaltung haben in den vergangenen zehn Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Ausgegliederte Unternehmungen sind transparenter und können zum Abbau des Schuldenstandes beitragen. Dafür braucht es bestimmte Rahmenbedingungen und Strategien.

Gerald Punzhuber ([email protected])

ÖFFENTLICHER SEKTOR 9

Ein ewiges Provisorium?Stefan Rufera ([email protected]), Daniel Posch ([email protected])

Durch den Finanzausgleich werden jedes Jahr rund EUR 75 Mrd an öffentlichen Geldern aufgeteilt. Das Transfergeflecht gilt als komplex und intransparent. Ende 2016 läuft das aktuelle Finanzausgleichsgesetz aus. Das ist Anlass für eine Debatte zur Reform des Regelwerks: Einfacher, transparenter und aufgabenorientierter soll der Finanzausgleich ab 2017 sein. Doch die Verhandlungen laufen zäh.


Der Jubel war groß, als der damalige Finanzminister Wilhelm Molterer Ende 2007 eine Einigung zum Finan-zausgleich verkündete. In Rekordzeit vereinbarten die Finanzausgleichspartner bestehend aus Bund, Ländern, Gemeindebund und Städtebund den Finanzausgleich für die sechs Jahre von 2008 bis 2013. Seitdem wurde die Regelung zwei Mal verlängert, zuletzt bis Ende 2016.

Dass der geltende Finanzausgleich so schnell vereinbart wurde und sich seit knapp neun Jahren nur wenig daran geändert hat, mag auch daran liegen, dass die Länder damit zufrieden zu sein scheinen. Daneben gibt es aller-dings nur wenig Lob für das Transfergeflecht: Zu intrans-parent sei es, zu ineffizient und so komplex, dass selbst Experten kaum durchblicken.

Tatsächlich verrechneten sich fünf Länder zum Teil über Jahre hinweg bei der Zuweisung an ihre Gemeinden.Kein Wunder also, dass der Rechnungshof für eine grundlegende Neuausrichtung plädiert. Auch das Finanz-ministerium möchte in diese Richtung gehen und einen „einfacheren, transparenteren und aufgabenorientierten“ Finanzausgleich für 2017 in die Wege leiten. Seit Anfang 2015 wird verhandelt – und die Uhr tickt.

Übliche VorgehensweiseZurzeit werden die Steuereinnahmen des Bundes nach einem prozentuellen Schlüssel aufgeteilt. Demzufolge erhalten der Bund 67,4 Prozent, die Länder 20,7 Prozent und die Gemeinden 11,9 Prozent der gemeinschaftlichen Bundesabgaben. Darüber hinaus erheben die Gemeinden eigene Abgaben in Form von Gebühren und Steuern (zB Kommunalsteuer, Grundsteuer).

Zusätzlich zu diesen Ertragsanteilen kommen allerdings unzählige Transferzahlungen und Sonderregelungen zum Tragen, sodass die tatsächlichen Einnahmen der Gebiets-körperschaften mitunter wesentlich vom Verteilungs-schlüssel abweichen. Ein Beispiel sind die 15a-Verträge zwischen Bund und Ländern: Kommen im Laufe einer Finanzausgleichsperiode neue Aufgaben dazu, muss über deren Finanzierung gesondert verhandelt werden.

Der Ausbau der Nachmittagsbetreuung im Jahr 2015 war so ein Fall. Hier hat der Bund den Ausbau forciert und beschlos-sen sowie abseits des Finanzausgleichs dafür auch Mittel bereitgestellt. Andere Sonderregelungen sind wiederum rein historischer Natur. So hat es beispielsweise bis 1999 eine kommunale Getränkesteuer gegeben, die schließlich vom EuGH gekippt wurde. Die betroffenen Gemeinden werden bis heute via Finanzausgleich entschädigt.

Ist nach den Schritten der Oberverteilung, Unterverteilung, Transfers des Bundes, Transfers zwischen Ländern und Gemeinden und den zahlreichen Sonderregelungen einmal klar, wie groß der Anteil jeder Verwaltungsebene ist, müs-sen die finanziellen Mittel noch zwischen den einzelnen, gleichrangigen Gebietskörperschaften aufgeteilt werden. Das geschieht grundsätzlich nach Anzahl der hauptge-meldeten Einwohner. Allerdings: Je mehr Einwohner eine

Gemeinde hat, desto mehr Mittel pro Einwohner bekommt sie. Dazu wird die Einwohnerzahl jeder Gemeinde mit einem „abgestuften Bevölkerungsschlüssel“ multipli-ziert. Der beträgt beispielsweise für eine Gemeinde mit weniger als 10.000 Einwohnern 1 41/67, wohingegen die Einwohnerzahl von Städten mit 50.000 Einwohnern mit dem Faktor 2 1/3 gewichtet wird. Diese Vorgangsweise wird üblicherweise damit argumentiert, dass größere Gemeinde auch überörtliche Aufgaben erfüllen – was nicht auf ungeteilte Zustimmung stößt. So bezeichnet etwa der Rechnungshof den abgestuften Bevölkerungsschlüssel als „ein historisches System, das ohne Bezug zu aktuellen Entwicklungen Besitzstände wahrt.“

Stärkere AufgabenorientierungAls Weg aus dem Transfergeflecht wird eine stärkere Aufgabenorientierung diskutiert. Kurz: Wer mehr Aufgaben übernimmt bzw mehr Leistungen erbringt, der bekommt mehr Geld. Letztlich soll dadurch die Aufgaben-, Ausga-ben- und Finanzierungsverantwortung stärker zusammen-geführt werden.

Einen konkreten Vorschlag am Beispiel der Kinderbetreu-ung hat das Zentrum für Verwaltungsforschung (KDZ) ausgearbeitet. Die Kinderbetreuung wird zu einem hohen Teil über den Finanzausgleich finanziert. Den gesetzli-chen Rahmen definieren die Länder, die wiederum auch Transferleistungen an Gemeinden zahlen, welche für die Betreuung zuständig sind. De facto führt das dazu, dass die Gemeinden ihre finanziellen Mitteln unabhängig davon bezahlt bekommen, ob das von ihnen bereitge-stellte Betreuungsangebot gut oder schlecht ist.

Das vorgelegte Modell des KDZ sieht eine Direktfinanzie-rung der Gemeinden ohne Zwischenschaltung der Länder vor. Die Höhe der Finanzierung hängt einerseits von der

Je mehr Einwohner eine Gemeinde hat, desto mehr Mittel pro Einwohner bekommt sie.


Abbildung: Derzeitiger Finanzausgleich im Überblick

Quelle: KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung – Zahlenbasis per 2013

Schritt 1:Oberverteilung

GemeindenEUR 9,14 Mrd

2.356Gemeinden

EUR 8,01 Mrd

VorwegabzügeEUR 0,67 Mrd (EU-Beitrag, Siedlungswasserwirtschaft)

BedarfszuweisungenEUR 0,29 Mrd (ohne Wien)

VorwegabzügeEUR 0,29 Mrd

(EU-Beitrag, Krankenanstalten,Siedlungswasserwirtschaft)

VorwegabzügeEUR 2,87 Mrd

(großteils zugunsten Bund)

EU-Beitrag und Pflegefonds

EUR 1,00 Mrd

Transfers vom Land an die Gemeinden

EUR 1,56 Mrd

Umlagen von den Gemeinden an die LänderEUR 2,76 Mrd

Finanzzuweisungen/Zuschüsse Gemeinden

EUR 0,25 Mrd

Finanzzuweisungen/Zuschüsse Länder

EUR 1,26 Mrd

Kostentragung LänderEUR 6,25 Mrd

Schritt 2+3:Unterverteilung

Schritt 4:Transfers des

Bundes

Schritt 5:Transfers Länder und Gemeinden

Endgültige Verteilung

Gemein-schaftliche Bundes-abgaben

EUR 79,09 Mrd (2013)

GemeindenEUR 7,06 Mrd

LänderEUR 15,15 Mrd

9 LändertöpfeEUR 14,48 Mrd Länder

EUR 24,19 Mrd

BundEUR 47,93 Mrd Bund

EUR 42,86 Mrd

Anzahl der betreuten Kinder und andererseits von Qua-litätskriterien ab. Denkbar wären hierfür etwa Prämien für längere Öffnungszeiten, weniger Schließtage, die Betreuung von Kindern mit nichtdeutscher Mutterspra-che sowie eine Differenzierung nach Alter der Kinder und Betreuungsdauer. Die Folgen wären eine Vereinfachung des Finanzausgleichs und, durch bundesweit einheitliche Kriterien, ein Steuerungseffekt in Richtung Qualität und Ausbaustand des Betreuungsangebots.

Wohin führt der Weg?Ob es zu einer stärkeren Aufgabenorientierung kommt oder nicht, ist letztlich eine politische Frage, in der es um mehr geht als die bloße Aufteilung der finanziellen

Mittel. Der aktuelle Finanzminister Hans Jörg Schelling zeigt sich zuversichtlich. Noch. Vonseiten der Länder hört man, dass ein neu gestalteter Finanzausgleich „bis 1. Jänner des kommenden Jahres nicht umsetzbar“ sei. Gemeindebund und Städtebund klagen zwar, dass beim Finanzausgleich „nichts vorbereitet worden“ sei, Pilotprojekte im Bereich der Kinderbetreuung oder der schulischen Nachmittagsbetreuung seien aber nach wie vor möglich.

Spätestens Ende Dezember steht fest, ob ab 2017 ein aufgabenorientierter Finanzausgleich gilt oder ob die Vereinbarung aus dem Jahr 2008 endgültig zum ewigen Provisorium wird.

Je mehr Einwohner eine Gemeinde hat, desto mehr Mittel pro Einwohner bekommt sie.


„Mehr Transparenz in den Finanzströmen“

Die Tage des aktuell gültigen Finanzausgleichs sind gezählt. Finanzminister Hans Jörg Schelling erzählt im Interview mit Dimensionen, wie die Verhandlungen derzeit laufen, ob es zu einer Umsetzung Anfang des nächsten Jahres kommen wird und welche Ziele mit den neuen Regelungen verfolgt werden.

© BMF/Wilke


Der derzeitige Finanzausgleich läuft mit 2016 aus. Wie gestalten sich die Verhandlungen zu den neuen Regelungen?

Wir haben im April des Vorjahres die Verhandlungen aufgenommen. In sie-ben Untergruppen wurde auf Beamten- ebene in Permanenz verhandelt. Parallel finden auf politischer Ebene regelmäßig Gespräche statt, die nun in eine heiße Phase kommen. Grundsätzlich waren und sind die Gespräche von einem positiven und sachlichen Klima geprägt. Auch wenn es strittige Punkte gibt und Positionen auch unterschiedlich sind, verfolgen wir alle das gleiche Ziel, nämlich eine Neuaufstellung des Finanzausgleichs.

Weshalb kam es immer wieder zu einer Verlängerung der Vereinbarung aus 2008? Was soll sich nun ändern?

Es stimmt, dass in den vergangenen Jahren der Finanzausgleich immer nur fortgeschrieben wurde. Es geht hier immerhin um die Verteilung von 95 Milliarden Euro. Manche Bestimmun-gen stammen aus der Nachkriegszeit. Ich habe immer gesagt, dass der neue Finanzausgleich mehr in Richtung Auf-gabenorientierung gehen muss.

Welche Ziele werden mit dem neuen Finanzausgleich verfolgt? Soll der gesamte Finanzausgleich aufgaben-orientiert gestaltet werden oder ist dies nur für Teilbereiche geplant?

Die Aufgabenorientierung bildet mit Sicherheit ein Kernelement. Gelingt uns das, dann bringen wir auch mehr Trans-parenz in die Finanzströme. Wie wir die Aufgabenorientierung ausgestalten ist nun Teil der finalen Verhandlungen. Ich kann mir gut vorstellen, dass ab 1. Jänner 2017 nicht alles auf einmal in Kraft tritt und wir die kommende Finanzausgleichperiode nutzen, um einen Systemwandel zu vollziehen.

Der Rechnungshof bezeichnet die bisherige Vorgangsweise des abge-stuften Bevölkerungsschlüssels als „ein historisches System, das ohne Bezug zu aktuellen Entwicklungen Besitzstände wahrt“. Was ist Ihre Meinung dazu?

Manche Kriterien sind heutzutage nur mehr schwer argumentierbar. Hier verstehe ich auch die Kritik aus den Län-dern. Aber man muss auch eingestehen, dass man in dieser Frage die letzten Jahrzehnte wenig dagegen unternom-men hat. Gelingt uns die Aufgabenorien-tierung, dann wird auch der abgestufte Bevölkerungsschlüssel in der jetzigen Form keine Zukunft mehr haben.

Der aktuelle Finanzausgleich läuft am 31. Dezember 2016 aus. Ist eine Umsetzung mit 2017 realistisch?

Wir haben uns in der Vorbereitung diesmal viel mehr Zeit genommen und die Themen viel tiefgründiger analysiert und diskutiert. Das Ziel war von Beginn an formuliert, nämlich Herbst 2016 eine Einigung zu finden. Es gibt jedoch Themen, die über den 1. Jänner 2017 hinaus weiter behandelt werden müs-sen. Dazu zählt die Abgabenautonomie für die Länder. Hier gibt es innerhalb der Bundesländer keine gemeinsame Linie. Ich finde aber, dass diese Frage geklärt werden soll.

Es wird über Pilotprojekte in einigen Gemeinden spekuliert. Wie würden diese aussehen?

Eine der sieben Untergruppen befasst sich mit der interkommunalen Zusam-menarbeit. Nicht Zwangsfusionen von Gemeinden sind das Rezept der Zukunft, sondern die Zusammenarbeit in den verschiedensten Bereichen der Kommunen. Viele Gemeinden praktizieren das heute schon. Wir wollen diesem Ansatz noch mehr Aufmerksamkeit schenken und im neuen Finanzausgleich berücksichtigen. Gerade in der gemeinsamen Investition von Wirtschaftsprojekten und beim Ausbau des digitalen Angebots sehen wir in der interkommunalen Zusam-menarbeit großes Potenzial.

„Wie die Aufgabenorientierung aussehen wird, ist Teil der finalen Verhandlungen.“


Neues …Walter Zenkl ([email protected]), Kurt Oberhuber ([email protected])

Mit dem Steuerreformgesetz 2015/16 wurde der Umsatzsteuersatz bei Kin-dergärten und Horten ab dem 1. Jänner 2016 von bisher 10 auf 13 Prozent angehoben. Durch Begründung von abgabenrechtlicher Gemeinnützigkeit (iSd §§ 34ff BAO) kann der ermäßigte Steuersatz beibehalten werden. Voraussetzung dafür ist der Beschluss eines Organisationsstatutes für den betreffenden Betrieb gewerblicher Art (BgA) „Kindergarten und Hort“.

Ein derartiger Beschluss durch den Gemeinderat kann noch während des seit September begonnenen Kinder-gartenjahres 2016/2017 herbeigeführt werden. Bis zur Umsetzung der Gemeinnützigkeit würden die Kosten-beiträge der Eltern dem 13-prozentigen Steuersatz unterliegen, danach dem ermäßigten Satz von zehn Prozent.

Das BMF hat im Frühjahr auch zu den körperschaftsteuerlichen Folgen des Übergangs von der unbeschränkten Steuerpflicht zur beschränkten Steuer-pflicht im Rahmen der Gemeinnützig-keit der BgA Stellung genommen.

Bei BgA ist aufgrund der haushalts-rechtlichen Vorgaben regelmäßig eine modifizierte Einnahmen-Ausgaben-Rechnung und somit eine Gewin-nermittlung nach § 4 Abs 3 EStG vorherrschend. Auch dem BMF ist bewusst, dass im Regelfall bei Kinder-betreuungseinrichtungen im Ergebnis ein Übergangsgewinn iSd § 18 KStG zu keiner Körperschaftsteuerbelastung führen wird. Die Folge: Die jährlichen Abgänge und Verluste aus dem lau-fenden Betrieb übersteigen Gewinne aus den stillen Reserven in Grund und Boden sowie Gebäuden in der Regel bei Weitem.

Bei den von KPMG durchgeführten Prüfungen zur Plausibilisierung der Übergangsbesteuerung wurde in keinem einzigen Fall eine Körper-schaftsteuerbelastung festgestellt, da die laufenden jährlichen Abgänge und Verluste zu hoch waren. Somit ist aus körperschaftsteuerlicher Sicht ein Übergang zur abgabenrechtlichen Gemeinnützigkeit für die Gemeinde steuerneutral möglich.

… aus dem Kindergarten


Der Verfassungsgerichtshof hat die neuen Regelungen zur Registrierkas-sen- und Belegerteilungspflicht mit der Ausnahme bestätigt, dass die Umsatz-grenzen ab Jänner 2016 anzuwenden sind und nicht auf die Vorjahresumsätze abzustellen ist. Somit gilt für Gebiets-körperschaften Folgendes: Die Regist-rierkassenpflicht besteht nur, wenn im betreffenden BgA der Jahresumsatz von EUR 15.000 und davon Barumsätze von mehr als EUR 7.500 überschritten wer-den. Wenn beispielsweise EUR 14.000 Barumsätze und sonst keine weiteren Umsätze erzielt werden, besteht keine Registrierkassenpflicht.

Auch in der Beratungspraxis zeigen sich Besonderheiten: Bei Bürgerservicestel-len, wo Gemeindebürger Leistungen gegen Barzahlung erhalten, hat die Gemeinde zu prüfen, ob die erbrachten Leistungen dem Unternehmens- oder

Nicht-Unternehmensbereich der Gemeinde zuzuordnen sind. Wenn dort bspw die Rechnung der Stadtwerke über Kanal- und Müllgebühren bar ein-bezahlt wird, ist das weder registrierkas-sen- noch belegerteilungspflichtig. Die Bürgerservicestelle fungiert hier – gleich einer Bank – nur als Zahlstelle. Ebenso wenig besteht zB bei Gebühren für die Ausstellung von Reisepässen, Bewoh-nerparken etc Registrierkassenpflicht, da es sich um hoheitliche Aufgaben der Gemeinde handelt. Auch sind Altstoffsammelzentren nicht betroffen, weil derartige Einrichtungen nur umsatz-steuerrechtlich einen BgA darstellen. Es ist somit nur die Belegerteilungspflicht zu beachten.

Die Belegerteilungspflicht knüpft an die Unternehmereigenschaft an. Sie besteht nur dort, wo die Gemeinde im Unternehmensbereich tätig ist. Wenn

die Bürgerservicestelle Müllsäcke im Namen und auf Rechnung der Gemeinde verkauft, besteht zwar Belegerteilungspflicht, aber keine Regis-trierkassenpflicht. Zu beachten ist dies vor allem im Bereich der Vermietung und Verpachtung von Räumlichkeiten durch die Gemeinde: Hier besteht regelmäßig die Belegerteilungspflicht, wobei der Beleg folgende Mindestangaben enthal-ten muss:

1. eindeutige Bezeichnung des liefern-den oder leistenden Unternehmers (Briefpapier oder Stempel der Gemeinde)

2. fortlaufende Nummer zur Identifizie-rung, die nur einmalig vergeben wird

3. Tag der Belegausstellung4. Menge und handelsübliche Bezeich-

nung der gelieferten Gegenstände oder Art und Umfang der sonstigen Leistungen

5. Betrag der Barzahlung

Besteht bei einzelnen BgA der Gemeinde eine Registrierkassen- und Belegerteilungspflicht, hat die Gemeinde Vorsorge dafür zu treffen, dass die gesetzlichen Anforderungen an den Manipulationsschutz der Kasse (Verwen-dung einer kryptografischen Signatur oder eines kryptografischen Siegels) ab dem 1. April 2017 erfüllt werden können.

Bei der Vermietung und Verpachtung

von Räumlichkeiten durch die Gemeinde

besteht Belegerteilungspflicht.

… von der Registrierkasse


Hand in Hand

Die ehemalige Tabakfabrik Linz wird derzeit mit Hochdruck in ein neues Zentrum der Kreativwirtschaft umgestaltet. Impulse in der Stadtentwicklung und in der Wirtschaftspolitik gehen dabei Hand in Hand mit einem rentablen Projekt und betriebswirtschaftlichem Erfolg. Manchmal kann eben auch die öffentliche Hand die „bessere Unternehmerin“ sein.

Markus Eidenberger ([email protected]), Tabakfabrik Linz

Als 2008 der neue private Eigentümer die Schließung der eigentlich profitablen Linzer Tabakfabrik beschloss, war nicht nur der schmerzhafte Verlust von gut 300 Arbeitsplätzen ein Thema. Seit über 340 Jahren war der prominente Stand-ort mitten in der Stahlstadt industriell genutzt worden. Die in den 1930er-Jah-ren errichteten Stahlskelettbauten sind eines der bedeutendsten Industrie-En-sembles in Europa. Architekt Peter Behrens, der „Erfinder des Corporate Design“, hat hier ein Industriejuwel geschaffen, das zu den innovativsten Bauten der internationalen Moderne in Österreich zählt.

Aus der Not eine ChanceFür private Investoren war das Setting denkbar schwierig: Denkmalschutz, Nutzbarkeit, Flächenwidmung, Verkehrs-planung, nicht zuletzt das öffentliche Rampenlicht – viele schwer einschätz-bare Risiken. Für die Stadt ergab sich aber aus der Not eine Chance: All diese Risiken wären im Kaufpreis als Abschläge zu berücksichtigen. Zudem

zeigte eine erste Studie das Entwick-lungsszenario auf, ein Zentrum der Kreativwirtschaft zu formen, passend für eine Industriestadt, die schon lange Kreativität als Schlüssel für einen erfolgreichen Übergang in die Zukunft begreift – Stichwort „Ars Electronica“.

Knapp sieben Jahre nach dem Kauf ist das Entwicklungskonzept fertig, die bauliche Umsetzung im Laufen. Die Tabakfabrik Linz Entwicklungs- und Betriebs GmbH baut den denkmalge-schützten Kern zu Büros, Werkstätten und Handelsflächen für die Kreativ-wirtschaft um. Sie profitiert dabei vom sehr guten Gebäudezustand in Relation zum niedrigen Bestandskaufpreis, kann günstige Mieten bieten und dennoch profitabel sein. Zeitgemäße Gastronomie und spektakuläre Veran-staltungszonen erhalten die Attraktivität der Location. Das Eigenkapital kommt von der Stadt, der Rest ist frei finanziert, „maastrichtneutral“ und konform mit EU-Beihilfenrecht. Der Vorvermietungs-grad liegt bei 60 Prozent, obwohl die

Mieten nicht subventioniert werden. Ab 2019 wird das Projekt Gewinne schrei-ben, die auch mit Berücksichtigung der Anlaufverluste marktübliche Renditen ergeben. Kurz: Das Projekt funktioniert nach immobilienwirtschaftlichen Regeln.

Im westlichen Teil wird die nicht denkmalgeschützte Bebauung weichen. Neben und oberhalb der über das Gelände verlaufenden neuen unterirdischen Straßenbahntrasse samt eigener Haltestelle werden Investoren eingeladen, auf eigene Rechnung und eigenen Profit ein neues architektoni-sches Landmark mit weitgehend freier Nutzung und darunter eine Tiefgarage zu errichten. Der Wettbewerb, der das ideale Gespann aus Projektvorschlag und Grundstückskaufpreis ergeben soll, ist gerade in Ausarbeitung und wird in den nächsten Monaten veröffentlicht.

Aus heutiger Sicht hat die öffentliche Hand in Form der Stadt Linz neben dem positiven Impuls für Stadtentwicklung

und Wirtschaftsförderung auch ein betriebswirtschaftlich optimales Ergeb-nis bei der Entwicklung einer schwie-rigen Immobilie erreicht. Es gibt also offenbar Konstellationen, in denen „der Staat“ der bessere Unternehmer ist.

Ein Grund dafür ist banal: Wesentliche Fragen der Bebauungsgrundlagen können bei Einheit oder großer Nähe zwischen Eigentümer und politischen oder behördlichen Entscheidungsträ-gern leichter gelöst werden. Wiewohl aber manchmal auch der gegenteilige Effekt eintreten kann: Den Vorwurf der unzulässigen „Bevorzugung“ vermeidet etwa das Bauamt durch eher strengere als mildere Auslegungen.

Professionelle ZwischennutzungEin ganz wesentlicher Vorteil der öffentlichen Hand gegenüber dem privaten Investor ist der lange Atem. Entscheidungen mögen länger dauern; wenn sie aber einmal getroffen sind, bleibt es meist konsequent dabei. Im Fall der Tabakfabrik hieß das,

dass nach dem Kauf die Zeit für eine nachhaltige Entwicklung eingeräumt wurde, gleichzeitig eine professionelle Zwischennutzung möglich war. Auch wenn das nur durch die Abdeckung der zwischenzeitigen Verluste möglich war. Die Zwischennutzung allein war es aber, die die große Effizienz der heute statt-findenden Sanierung ermöglicht: Viele von diversen Experten am Anfang als unüberwindlich angesehene technische Probleme erwiesen sich als irrelevant. Andere Themen tauchten erst durch die neue Nutzung auf, meist aber gleichzei-tig mit pragmatischen Lösungen. Hätte man vor sieben Jahren sofort mit der konkreten Umbauplanung begonnen, hätte man wesentlich teurer saniert, aber keine adäquat höheren Mieten erreicht.

Positive AssoziationDer zweite Aspekt der Zwischennut-zung, vor allem in Form von Veranstal-tungen: Über eine Million Besucher bis Anfang Mai 2016 haben eine positive Assoziation zur Tabakfabrik. Mehr als

94 Prozent Bekanntheit der Location in Linz, mehr als 90 Prozent in Oberöster-reich, bei einem Marketingbudget von bloß EUR 40.000 pro Jahr, sprechen eine klare Sprache.

Und das bringt uns zum dritten, immer bedeutenderen potenziellen Vorteil der öffentlichen Hand: Ihrer Fähigkeit, die öffentliche Meinung zu Großprojekten positiv zu gestalten. Das ist kein Selbstläufer und verlangt professionelle, strategische Öffentlichkeitsarbeit. Aber das öffentliche Interesse ist bei einem öffentlichen Eigentümer von vornherein so groß, dass Pressearbeit viel öfter auch zu gehaltvoller redaktioneller Berichterstattung führt, als bei Privaten. Dazu kommt die Meinungsbildungs-funktion der politischen Fraktionen, die in diesem Fall meistens geschlossen hinter den Entwicklungsschritten gestanden sind. Private Großinvestoren wissen, wie sehr heute die öffentliche oder zumindest die veröffentlichte Meinung relevant ist, um Projekte auch tatsächlich realisieren zu können.


© Archipicture © Florian Voggeneder


Das Wiener Spitalskonzept 2030 wurde im Jahr 2011 von Sonja Wehsely, Stadträtin für Gesundheit, Soziales und Generationen, präsentiert. Vor dem Hintergrund sich verändernder demo-grafischer und struktureller Rahmenbe-dingungen sowie neuer medizinischer und technologischer Entwicklungen wurden 2015 auf Basis des Spitalskon-zepts der Medizinische Masterplan und die Master-Betriebsorganisation finali-siert und der Öffentlichkeit vorgestellt.

Insgesamt waren rund 500 Mitarbeiter des Wiener Krankenanstaltenverbunds (KAV) quer durch alle Fachrichtungen und Berufsgruppen an den Erarbeitun-gen beteiligt und haben durch ihr Fach-wissen und Engagement wesentlich an der Konkretisierung der Ergebnisse mitgewirkt.

Der Medizinische Masterplan legt das konkrete künftige Leistungsportfolio der Wiener Städtischen Krankenhäuser fest und definiert interdisziplinäre berufs- und fächerübergreifende Schwerpunkte

und Zentren. Die medizinische Versorgung Wiens wird in Zukunft in drei Versorgungsregionen mit je zwei Partnerspitälern und deren aufeinander abgestimmtes Leistungsangebot orga-nisiert. Dazu kommt das AKH als über-örtlicher universitärer Zentralversorger.

Die Partnerspitäler • Region West: Krankenhaus Hietzing

und Wilhelminenspital• Region Nord/Ost: Krankenhaus Nord

und Donauspital• Region Süd: Kaiser-Franz-Josef

Spital und Krankenhaus Rudolfstiftung

Die Master-Betriebsorganisation gibt KAV-weit den Rahmen für die aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltung der Krankenhäuser vor. Dabei wurden ca 80 Prozent aller Arbeitsabläufe und Funktionsbereiche sowie der strukturelle Aufbau von Stationen, Abteilungen, Häusern etc übergeordnet standardisiert. Die Master-Betriebsorga-nisation gilt als verbindliche Grundlage

für alle zukünftig auszuarbeitenden spezifischen Betriebsorganisationen an den jeweiligen Standorten, sowohl für die Neubauten also auch für Gebäu-deadaptierungen.

Weitere UmsetzungDie konkrete Umsetzung des Medizinischen Masterplans und der Master-Betriebsorganisation erfolgt auf Basis einer umfassenden Transforma-tionsplanung für den Planungshorizont 2030. Diese Planung beinhaltet ua die erforderliche Entwicklung der Infra-struktur (Gebäude und Ausstattung), die Entwicklung bzw Konkretisierung neuer Organisationsformen und Führungsstrukturen, die Personalent-wicklung und -qualifizierung sowie die Stärkung fächerübergreifender Kooperation.

Erfolgsfaktoren eines GesundheitskonzernsIn den Spitälern werden Zentren geschaffen, die Know-how, Kompeten-zen und Strukturen aus verschiedenen

Udo Janßen, Wiener Krankenanstaltenverbund

Wiens Bevölkerung wächst. Und die Bedürfnisse der Menschen verändern sich. Die Stadt reagiert auf diese Veränderungen und verfolgt mit dem Wiener Spitalskonzept 2030 klare Ziele: höchste Versorgungsqualität, optimale betriebliche Strukturen und Weiterentwicklung der Standorte. Das Konzept stellt die Weichen für die bauliche, strukturelle und organisatorische Zukunft der Wiener Gemeindespitäler.

Fit für die Zukunft ©

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Fachrichtungen bündeln. Durch diese Bündelung werden höhere Fallzahlen erreicht und optimale Voraussetzungen für die Qualität der Behandlungen und der Ausbildung sichergestellt.

Durch die Zusammenführung der Leistungen einzelner Fachabteilungen wird eine optimale patientenaliquote Behandlungs- und Betreuungsqualität gewährleistet. In Zukunft soll zB in einem interdisziplinären onkologischen Zentrum das gesamte Leistungsange-bot verortet sein, sodass die Patienten von der Diagnostik bis zur Therapie bestmöglich an einem Standort ver-sorgt werden.

Für die Mitarbeiter bringt die neue Struktur eine enorme Vereinfachung der Arbeitsabläufe. Standardisierte abteilungs- und berufsgruppen-übergreifende Abläufe dienen einer besseren Orientierung, gleichzeitig werden Missverständnisse und Fehler reduziert. Um die fachärztliche Betreu-ung von primär nicht spitalsbedürftigen

Patienten (Primärversorgung) zu verstärken, ist in Zukunft geplant, den Ausbau von Ambulatorien zu forcieren.

Ziel ist eine medizinisch notwendige, ressourcenschonende und wirtschaft-lich effiziente Weiterentwicklung der derzeitigen Versorgungsqualität, bei der vor allem das Wohl der Patienten im Vordergrund steht.

Prozess mit Herausforderungen Die Herausforderungen im Anpas-sungs- und Entwicklungsprozess liegen vor allem in der Umsetzung bei laufendem Betrieb sowie der Entwick-lung neuer Betriebsstätten wie zB dem Krankenhaus Nord.

Die Umsetzung des Wiener Spitals-konzepts wird mittel- und langfristig den Arbeitsalltag aller Berufsgruppen im KAV verändern. Diese Verände-rungen führen zu Unsicherheiten und Sorgen bei einzelnen, weshalb bereits eine Informationsoffensive im Unter-nehmen gestartet wurde.

Die jüngeren Kollegen sind getrieben vom Wissenshunger und am ehesten bereit, sich den neuen Rahmenbe-dingungen zu stellen. Die Mitarbeiter der nächsten Altersgruppe werden hingegen stark von externen Faktoren beeinflusst. Aufgrund des Fokus außerhalb des betrieblichen Umfelds (Familie, Haus usw) sind ihre Beharr-lichkeit und ihr Bedürfnis nach einem stabilen beruflichen Umfeld hoch. Bei den älteren Kollegen stehen nicht mehr die externen Opportunitätsfaktoren im Vordergrund, sondern vielmehr der Drang nach Beständigkeit, um ihr Fachwissen und ihren betrieblichen Erfahrungsschatz in den bestehenden Strukturen weiterhin einsetzen zu können.

Durch einen intensiven Kommunikati-onsprozess sowie eine Informations-offensive, die auch die Einbindung in den weiteren Transformationsprozess beinhaltet, sollen Unsicherheit und Beharrlichkeit aller Betroffenen abge-baut werden.

Abbildung: Die Partnerspitäler

Grafik: © KAV/Unique


Anna Demmelmayr ([email protected]),Patrick Fuchs ([email protected])

Wie entwickelte sich Österreich im Vergleich zum großen Bruder Deutschland in den letzten zwanzig Jahren? Ein Blick auf das Wirtschaftswachstum, die Staatsschulden und weitere Kennzahlen der beiden Länder verrät es uns.

Österreich vs Deutschland

Österreich Deutschland

Wachstum in Prozent

4,54,03,53,02,52,01,51,00,5

0

1995 20152005 20102000

Der Trend des sinkenden Wirtschaftswachs-tums seit der Finanzkrise 2009 nimmt noch kein Ende. Für beide Länder lässt sich ein negativer Trend erkennen, wobei Österreich in den letzten Vergleichsjahren weit unter dem Wachstum von Deutschland liegt.

BIP pro Kopf in tausend Euro

Das BIP pro Kopf ist eine aussagekräfte Kennzahl, um das Wohlbefinden der einzel-nen Bürger widerzuspiegeln. In Österreich stieg der Wert seit 1995 stets an, ab 2010 jedoch mit einem geringeren Wachstum als zuvor. Diese Kennzahl ist in Österreich in allen Vergleichsjahren höher als in Deutschland.

40

35

30

25

20

15

10

5

1995 20152005 20102000

Verschuldung pro Kopf in tausend Euro

Die Verschuldung pro Kopf ist in Österreich beinahe so hoch wie das BIP pro Kopf und steigt weiterhin an. In Deutschland nimmt die Verschuldung pro Kopf ebenfalls zu, jedoch nicht so stark wie in Österreich.

4035302520151050

1995 2005 20102000

Verschuldungsquote in Prozent des BIP

Die Staatsverschuldungsquote, eine oft diskutierte Kennzahl seit 2009, ist in Öster-reich ansteigend. Der Trend lässt vermuten, dass die Quote auch weiterhin steigt. Deutschland hingegen zeigt eine Reduktion der Verschuldungsquote.

100

80

60

40

20

0

1995 20152005 20102000

1,74

2,67

0,71

2,14

4,08

1,931,69

0,86

2,96

3,37

54,858,8

66,9

8171,2

26,429,0 29,8 32,1 34,0

13,0515,18

18,73

25,64

26,5527,5

31,7 33,6 35,2 36,0

15,48 17,6121,13

29,16

33,99

68 65,9 68,3

82,4 86,2


Staatsschulden absolut in Mio Euro

Die Staatschulden sind bis 2010 signifikant in beiden Ländern angestiegen. In Deutsch-land sinken sie seither. In Österreich steigen sie weiter an.

3.000.000

2.500.000

2.000.000

1.500.000

1.000.000

500.000

0

1995 20152005 20102000

Arbeitlosenrate in Prozent

12

10

8

6

4

2

0

1995 20152005 20102000

Die Arbeitslosenrate wird vor allem dadurch in die Höhe getrieben, dass das Arbeitsangebot nicht mit der Nachfrage übereinstimmt, auch „strukturelle Arbeitslosigkeit“ genannt. In Deutschland ist seit 2005 ein deutlicher Rückgang der Arbeitslosenrate sichtbar. Im Vergleich dazu war Österreich zwar nie auf einem ähnlich hohen Niveau, der Trend geht jedoch im Vergleich zum Nachbarland nach oben.

Internetuser pro 100 Personen(Nur Daten bis 2014 verfügbar)

Die Anzahl der Internetnutzer lässt auf die Technologie- und Innovationskapazitäten eines Staates schließen. In Österreich haben knapp 81 von 100 Bürgern einen Anschluss. Der Trend ist steigend, vor allem durch die zunehmende Anzahl an Smartphone-Besitzern mit mobilem Internetzugang. In Deutschland ist dieser Trend auch erkennbar. Österreich liegt hier hinter Deutschland zurück.

100

80

60

40

20

0

1995 20142005 20102000

Defizit in Prozent des BIP(Nur Daten bis 2014 verfügbar)

2,00

0,00

-2,00

-4,00

-6,00

-8,00

-10,00

1995 20142005 20102000

Das Defizit in Prozent des BIP ist in Österreich zwar sinkend, im Vergleich zu Deutschland liegt jedoch noch immer ein Defizit vor.

8,2

7,9

11,2

7,0

5,7

-8,61

0,61

-2,85 -3,06

0,41

1.404.116

1.148.584 1.915.281

2.770.641

2.388.690

163.748129.692 215.032 321.805

322.550-6,86

-3,02-3,78

-3,18 -2,53

86,2

1,8430,2

68,782,0

Forschungsquote in Prozent(Nur Daten ab 1996 und bis 2014 verfügbar)

Während die Akademikerquote in Österreich stärker ansteigt, wächst die Forschungsquote nur sehr moderat und ist gleich hoch wie in Deutschland.

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0

1996 2005 2010 20142000

2,142,40 2,43

2,722,85

1,581,89

2,382,74 2,83

81,0

1,89

33,758,0

75,2

Akademikerquote in Prozent

Die Akademikerquote ist in Österreich seit 1995 stark angestiegen. Durch die frei zugänglichen Universitäten wird dieser Trend aufrecht erhalten. In Deutschland steigt die Quote ebenfalls, allerdings in geringerem Ausmaß.

35

30

25

20

15

10

5

0

1995 20152005 20102000

22,5 23,524,5

26,5

27,0

8,6

15,218,2 19,1

31,6

4,2 3,9

5,64,8 4,6

Seit 2005 geht die Arbeitslosenrate in Deutschland deutlich zurück. Österreich war zwar nie auf einem ähnlich hohen Niveau, der Trend geht jedoch nach oben.


Vor dem Hintergrund des hohen Wertbeitrages ist der Bewertung von Grundstücken, Grundstückseinrichtungen und

Infrastruktur, Gebäuden und Bauten sowie technischen Anlagen im Zuge der Erstellung des Rechnungsabschlusses beson-dere Bedeutung beizumessen. Die VRV 2015 definiert den

beizulegenden Zeitwert (Fair Value) als jenen Wert, zu dem ein Vermögenswert zwischen sachverständigen, vertragswilligen

und voneinander unabhängigen Personen getauscht oder eine Verpflichtung beglichen werden kann. Der Zeitwert entspricht somit dem Verkehrswert, dh jenem Preis, der bei einer Veräu-

ßerung der Sache üblicherweise im redlichen Geschäftsverkehr ohne Rücksicht auf ungewöhnliche oder persönliche Verhält-

nisse für sie erzielt werden kann.

Fair Value-Hierarchie Zur Ermittlung des beizulegenden Zeitwertes ist eine Bewer-

tungshierarchie vorgesehen. Diese legt fest, dass bei einer vor-liegenden, bestehenden und bindenden Preisvereinbarung über

eine Immobilie der darin festgelegte Preis heranzuziehen ist. Liegt keine Vereinbarung vor, ist der gegenwärtige Marktpreis als beizulegender Zeitwert festzulegen. Ist die Herleitung des

Zeitwertes anhand des gegenwärtigen Marktpreises nicht mög-lich, ist der Zeitwert aus dem Preis der letzten Transaktionen zu

ermitteln, sofern keine wesentliche Änderung der

Christoph Fida ([email protected]), Christoph Wagger ([email protected])

Alle Wertsachen Die Voranschlags- und

Rechnungsabschlussverordnung (VRV) 2015 verpflichtet alle Länder

und Gemeinden Österreichs ab dem Finanzjahr 2019, einen

Rechnungsabschluss aus Ergebnis-, Finanzierungs- und Vermögensrechnung

aufzustellen. Die Vermögensrechnung erfordert hierfür die getrennte

Erfassung aller im Eigentum der Gebietskörperschaft stehenden

Vermögensgegenstände zum beizulegenden Zeitwert.


Umstände stattgefunden hat. Ist auch diese Ermittlung anhand der letzten Transaktionen nicht zielführend, ist der beizulegende Zeitwert der Immobilie mithilfe einer Schätzung zu ermitteln. Aufgrund der Heterogenität des Immo-bilienmarktes stellt die bestmögliche Schätzung den häufigsten Fall bei der Ermittlung des Wertes dar (siehe Abbildung).

BewertungsverfahrenDie Verkehrswertermittlung von Immobilien erfolgt gemäß nationaler und internationaler Standards (RICS, TeGoVA, Ö-Norm 1802-1-3, LBG) üblicherweise durch Anwendung des Vergleichs-, Sach- oder Ertragswertver-fahrens bzw mithilfe der Discounted Cashflow-Methode.

VergleichswertDie Fair Value-Hierarchie der VRV 2015 normiert die vorwiegende Anwendung des Vergleichswertverfahrens. Bei diesem Verfahren wird der Wert einer Sache durch Vergleich mit tatsächlich erzielten Preisen vergleichbarer Sachen (Vergleichswerte) ermittelt. Abwei-chende Eigenschaften sowie geänderte Marktverhältnisse sind nach Maßgabe ihres Einflusses auf den Wert durch Zu- oder Abschläge zu berücksichtigen. Die Anwendung dieses Verfahrens setzt voraus, dass entsprechende Preise vergleichbarer Immobilien in aus-reichender Anzahl vorhanden sind. In der Praxis wird das Verfahren vorrangig für unbebaute Grundstücke und Eigen-tumswohnungen herangezogen.

Indirekt fließen die methodische Vor-gehensweise und die Berücksichtigung wertbestimmender Faktoren des Ver-gleichswertverfahrens auch im Rahmen des Sach- und Ertragswertverfahrens mit ein. Die entsprechenden Eingangs-daten, wie Herstellungskosten, Bau- bzw Ausstattungsqualität, Erhaltungs-zustand, technische und wirtschaftliche Nutzungsdauer oder Mieten und Kapitalisierungszinssätze, werden aus Vergleichswerten abgeleitet.

SachwertBeim Sachwertverfahren werden der Bodenwert, der Wert sonstiger Bestandteile und der Wert des Zubehörs addiert. Der Bodenwert wird dabei durch Heranziehung des

Abbildung: Fair Value Hierarchie

Praxisbeispiel Immobilienbestand Im Zuge der Umstellung der internen Rechnungswesenssysteme wurde KPMG in einem österreichischen Bundesland beauftragt, beizulegende Zeitwerte für rund 150 Immobilien zu ermitteln. Das Portfolio umfasste neben klassischen Verwaltungsgebäuden und gewerblichen Objekten zahlreiche Sonderbauten wie zB Schulen, Bib-liotheken, Freizeiteinrichtungen und Heime. Die beizulegenden Zeitwerte wurden je nach Art der Liegenschaften durch Anwendung des Vergleichswert-, Sachwert- oder Ertragswertverfahrens ermittelt. Als Basis für die Tätigkeiten von KPMG dienten vom öffentlichen Auftraggeber zur Verfügung gestellte Unterlagen, öffentlich zugängliche Informationen sowie Begehungen und strukturierte Erhebungsbögen. Für jedes Objekt wurde auf Kundenwunsch ein vollständiges Verkehrswertgutachten erstellt. Hier ist anzumerken, dass für große Portfolios ggf auch reduzierte Dokumentationsmöglichkeiten ins Auge gefasst werden könnten (zB Kurzgutach-ten, Objektblätter).

Erfahrungswerte1. Aus der Erfahrung aus diesem sowie

vergleichbaren Projekten zeigt sich, dass ausreichende Vorbereitungszei-ten für die Daten- und Unterlagenauf-bereitung einkalkuliert werden sollten. Eine bereits frühzeitige Einbindung des Sachverständigen führt üblicher-weise zu einer deutlichen Reduktion des Datenbereitstellungsaufwands und ermöglicht einen effizienteren Einsatz von knappen Ressourcen.

2. Die Verfügbarkeit geeigneter Ansprechpartner (bspw Buchhaltung, Hausverwaltung) sollte während des gesamten Projektes sichergestellt sein.

3. Auch die Rückführung von Daten und Informationen sollte bereits bei Projektstart festgelegt werden, da hier mit geringem Mehraufwand eine geeignete Grundlage für die zukünf-tige Verwaltung und Bewirtschaftung des Immobilienbestandes aufgebaut werden kann.

Preis laut vorliegender Vereinbarung (zB Kaufvertrag)

Gegenwärtiger Marktpreis bei Vorliegen eines aktiven Marktes

Preis von vergangenen Transaktionen, sofern keine Änderung der Umstände vorliegen

Wert als Ergebnis der bestmöglichen Schätzung (Bewertung)

Vergleichswertverfahrens ermittelt. Das Sachwertverfahren wird in der Praxis regelmäßig bei eigengenutzten Immobilien angewendet, da hier die (Wieder-)Beschaffungskosten für die in Betracht kommenden potenziellen Käufergruppen und nicht die Erzielung marktüblicher Renditen von vorrangiger Bedeutung sind. Im öffentlichen Sektor ist das Sachwertverfahren insbeson-dere zur Wertermittlung von Schulen und Kindergärten, Sonderbauten sowie von Verwaltungs- und Repräsentations-gebäuden anwendbar.

ErtragswertIm Rahmen des Ertragswertverfahrens wird der Verkehrswert einer Immobilie als Barwert der zukünftigen Jahres-reinerträge ermittelt, die während der wirtschaftlichen (Rest-)Nutzungsdauer nachhaltig erzielt werden können. Das Ertragswertverfahren wird in der Praxis dann zur Verkehrswertermittlung herangezogen, wenn für die poten-ziellen Käufergruppen die Erzielung marktüblicher Renditen für ihre Immobi-lieninvestments im Vordergrund steht. Typische Anwendungsbeispiele sind Mietzinshäuser, Gewerbe- und Senio-renimmobilien sowie Büro- und Verwal-tungsobjekte. Zur Wertermittlung von Schulen, Kindergärten und öffentlichen Gebäuden mit eingeschränkter Dritt-verwendungsfähigkeit eignet sich das Ertragswertverfahren nur bedingt.


Ein wichtiges Instrument

Das Instrument der städtebaulichen Verträge ist voll am Markt für Immobilienentwickler angekommen. Aber liegt dafür überhaupt ein Markt vor? Und was sind die Spielregeln? Projekte zwischen Gemeinden und Entwicklern befinden sich oft in einem rechtlichen Graubereich. Für Transparenz und Gleichbehandlung könnte eine geplante Offenlegungspflicht sorgen.

Michael Hecht ([email protected]), Fellner Wratzfeld & Partner Rechtsanwälte GmbH

Bestimmungen im Graubereich Bei Vereinbarungen zwischen öffentlicher Hand, insbesondere Gemeinden, und Projektentwicklern ist es seit langer Zeit üblich, dass im Hinblick auf gewünschte Widmungen „Gegengeschäfte“ gemacht werden. Die Grenze zwischen gewöhnlichen (und zulässigen) zivilrechtlichen Verträgen und rechtlich unzulässiger „gekaufter Widmung“ war dabei immer schwierig auszumachen. Über den Graubereich freuten sich weder die öffentliche Hand noch die Projekt-entwickler bzw Widmungswerber.

Hintergrund war und ist eine reich-haltige Judikatur – insbesondere des Verfassungsgerichtshofs (VfGH) – zu den Grenzen privatrechtlicher Dispo-sition über gesetzlich vorgegebene und hoheitlich (mittels Verordnung bzw Flächenwidmungsplan) zu

vollziehender raumordnungsrechtli-cher Bestimmungen. Insbesondere für stark wachsende Städte wie Wien oder Graz sind derartige Instrumente aber wichtig – sowohl für Entwickler als auch für die jeweiligen Städte.

Gesetzliche Grundlage§ 1a Wr BauO sieht vor, dass die Gemeinde als Trägerin von Privatrech-ten zur Unterstützung verschiedener Planungsziele – insbesondere zur Vorsorge ausreichender Flächen für den erforderlichen Wohnraum und für Arbeits- und Produktionsstätten – privatrechtliche Vereinbarungen abschließen darf. Dies geschieht etwa über die Beteiligung der Grund-eigentümer an den der Gemeinde durch die Festsetzung von Grund-flächen als Bauland erwachsenden Kosten der Infrastruktur. Neben dieser grundsätzlichen Ermächtigung

regelt der Gesetzgeber unter ande-rem das Gebot der Gleichbehandlung der Vertragsparteien, das Gebot der Wahrung verfassungsgesetzlich gewährleisteter Rechte des Vertrags-partners und eine Pflicht zur Überbin-dung der auferlegten Leistungen an Rechtsnachfolger. Klargestellt wird vor allem auch, dass die Festsetzung oder Abänderung eines Flächenwid-mungs- und Bebauungsplans nicht vom Abschluss eines städtebaulichen Vertrages abhängig gemacht werden darf.

Weitere UnklarheitenDiese gesetzliche Grundlage birgt allerdings einige Unklarheiten: Beispielsweise erfolgt de facto ein Abschluss eines städtebaulichen Vertrages nur auf Basis dessen, dass er eine entsprechende Flächenwid-mung für das gewünschte Projekt


ermöglicht. Dies zu gewährleisten, ist angesichts des erwähnten „Koppe-lungsverbotes“ zwischen Flächenwid-mung und Vertrag letztendlich eine bewältigbare Frage der Vertrags- technik. Schon etwas schwieriger im Hinblick auf die Kalkulierbarkeit für Widmungswerber ist der Umstand, dass der Zweck städtebaulicher Verträge nach dem Gesetzeswortlaut nur „insbesondere“ zur vorgenannten Flächenvorsorge sowie über die Beteiligung an den Infrastrukturkos-ten erfolgen kann. Wo die Grenzen des zulässigen Regelungsumfanges liegen, ist daher einerseits rechtlich noch unklar, andererseits ein Bereich, zu dem sich noch keine klare Praxis am Markt etabliert hat.

Schattenrechnung erforderlichFür den Wert der Gegenleistung muss daher eine Orientierung an den Infrastrukturkosten erfolgen. Für Ent-wickler, die mit einem Projekt (bzw rechtlich mit einem Widmungsbe-gehren) ins Rennen gehen, ist daher eine Abschätzung der verursachten Infrastrukturkosten wichtig, wobei sich naturgemäß eine immobilien-wirtschaftliche Schattenrechnung empfiehlt; dies zu dem Zweck, eine Benchmark für die Verhandlungen über den Vertragsinhalt zu haben. Das ist für den Projektwerber hinsichtlich der Planbarkeit und Bere-chenbarkeit wichtig, aber auch für sein Gegenüber auf der öffentlichen Seite. Letztere muss auch immer den Vertragsinhalt bezüglich der gesetzli-chen Gebote der Sparsamkeit, Wirt-schaftlichkeit und Zweckmäßigkeit rechtfertigen können.

Die damit erlangte (Rechts-)Sicher-heit dient letztendlich beiden Seiten. Die immobilienwirtschaftliche Schat-tenrechnung ist aber vor allem auch ein Hilfsargument. Denn das Gesetz erfordert ja nicht die Übernahme der (gesamten) Infrastrukturkosten, sondern spricht von einer „Betei-ligung“ der durch die Festsetzung als Bauland erwachsenden Kosten der Infrastruktur. In diesem Bereich liegt der wahre wirtschaftliche Verhandlungsspielraum der beiden Vertragspartner.

AusblickDerzeit geplant ist eine Offenle-gungspflicht der städtebaulichen Verträge oder zumindest bestimmter Teile davon, um längerfristig eine Transparenz und eine Überwachung des Gebots der Gleichbehandlung zu ermöglichen. Sobald dies umgesetzt und für eine gewisse Zeit gehand-habt wird, ist für Entwickler eine höhergradige Berechenbarkeit bzw Vergleichbarkeit gegeben, als dies derzeit der Fall ist. Klar ist, dass je seriöser immobilienwirtschaftlicher Nutzen und Kosten verschiedener Infrastrukturmaßnahmen berechnet sind, die Chance auf einen erfolgrei-chen Vertragsabschluss und damit auf die Widmung einerseits steigt. Andererseits wird der Vertrag auch einen fairen und kommerziell vertret-baren Inhalt für den Widmungswer-ber haben.

Geplant ist eine Offenlegung der städtebaulichen Verträge.


Erfolg mit dem Bauprojekt

Die Digitalisierung bei der Planung, Errichtung und dem Betrieb von Bauwerken kann nur funktionieren, wenn Verantwortungen der am Bauprozess beteiligten Bereiche schnittstellenübergreifend formuliert und sichtbar für alle Beteiligten über den eigenen Leistungsbereich hinausgehen. Die IG Lebenszyklus Bau hat drei Säulen definiert, die Bauprojekte in der digitalen Wirtschaft erfolgreich machen.

Karl Friedl, M.O.O.CON, Sprecher der IG Lebenszyklus Bau

Die IG Lebenszyklus Bau ist ein Verein, dem rund 60 Unternehmen aus allen am Gebäudelebenszyklus beteiligten Bereichen angehören. Seit 2012 arbeitet sie an Modellen, Leitfäden und Leistungsbildern, welche Bau-herren bei der Planung, Errichtung, Finanzierung und Bewirtschaftung von ganzheitlich optimierten, auf den Lebenszyklus ausgerichteten, Gebäu-den unterstützen.

Die bisher veröffentlichten Publikatio-nen entstanden im Rahmen zahlreicher interdisziplinärer Arbeitsgruppen. Erst-mals wurden die Verantwortungs- und Risikoteilung zwischen den Bereichen Bestellqualität, Architektur und Fach-planungen, Finanzierung, Recht sowie Facility Management neu definiert.

Organisation und ProzesseDas von der IG Lebenszyklus Bau entwickelte Organisationsmodell (Abbildung 1) beschreibt, wie ein lebenszyklusorientiertes Baupro-jekt – unabhängig vom gewählten Beschaffungsmodell und für private wie öffentliche Auftraggeber gleichermaßen gültig – organisiert werden kann. Dabei gilt: Egal, wie die Rollen besetzt wer-den – ob der Bauherr entscheidet, die Aufgaben selbst wahrzunehmen oder diese extern zu vergeben – wichtig ist, dass sie vergeben werden. So wird zB die Prozessführung der Planung, also die inhaltliche und organisatorische Führung des gesamten Planungspro-zesses, erstmals unter einem eigenen Leistungsbild Prozessführung/Planung zusammengefasst.

Als Folge sind alle Planungsleistungen koordinativ zu führen, Planungskonflikte der einzelnen Bereiche mit Fachkom-petenz zu lösen und der gesamte Planungsbereich gegenüber der Pro-jektleitung des Bauherrn zu vertreten.

Das ausführliche Prozessbild definiert die Leistungen von sämtlichen Pro-jektbeteiligten über alle Phasen des Lebenszyklus hinweg. Hier werden jene Schritte und Ergebnisse verdeutlicht, die in jeder Phase zu erwarten sind.

Code of Culture Das vorherrschende systembedingte Gegeneinander im Bauwesen verur-sacht nicht nur Qualitäts- und Bau-mängel, sondern auch wirtschaftliche Ineffizienz. Von Beginn an war daher


das förderliche Miteinander aller Pro-jektbeteiligten wichtiges Fundament für die Erarbeitung der Organisations- und Prozessmodelle des Vereins.

In technischen Systemen gibt es für jede Situation eine Ursache. Wenn man also die Ursache findet, kann man den Fehler beheben und das Problem lösen. Soziale Systeme sind wesent-lich komplexer und schwieriger zu durchschauen als technische Systeme. Die professionelle Gestaltung der Projektkultur birgt daher nach Überzeu-gung der IG Lebenszyklus Bau großes Potenzial für mehr Produktivität aller Projektbeteiligten.

Um „negative Spiralen“ zu verhindern, definierte der Verein in Zusammenarbeit

mit der Initiative Kulturwandel Bau einen Code of Culture, also einen kleinsten gemeinsamen Nenner an Grundregeln für die Zusammenarbeit bei Bauprojekten.

Daraus ergeben sich fünf ethische Grundsätze für die Bauwirtschaft:

1. fairer Wettbewerb2. faire Gestaltung des Vertrags, sodass

man auch selbst an der Stelle des Vertragspartners unterschreiben würde

3. Vertrauen, das Kontrollaufwand redu-ziert und Produktivität erhöht

4. respektvoller, wertschätzender Umgang

5. transparenter Umgang mit Interessen und Handlungsmotiven

Nutzer FM Bauherr Stäbe

PLANUNG ERRICHTUNG BEWIRTSCHAFTUNG FINANZIERUNG

Nutzer-vertreter 1

Nutzer-vertreter 2

Nutzer-vertreter 3

WeitereNutzer

Facility-manager

PAGProjektauftraggeber

Nutzer PSOrgaPl

Architekt WeitereKonsulenten

TGAFachplaner

ÖBA–QS der

AusführungBauphysiker

Tragwerks-planer

Rohbau-gewerke

WeitereGewerke

Ausbau-gewerke

Einrichtungsgewerke

Technik-gewerke

TechnischeServices

WeitereServices

Kauf-männische

Services

Infra-strukturelle

Services

Fremd-kapitalgeber

WeitereKapitalgeber

Eigen-kapitalgeber

ProzessführungFacility Service

Projektmanagement

Man

agem

ent

Anf

orde

rung

Lösu

ng

ProzessführungErrichtung

ProzessführungPlanung

ProzessführungFinanzierung

Entweder Bauherr (blau) oder extern

ProjEntw NutzAusst

FMCons VerfBetr Umz/Rückb

RechtsBerater

Kaufm.Bauherren-

vertreterProzMod

SachVerst

Bau PSOrga/Info/... Kosten/Fin Vertr/Vers

Qual/Quant Termine/Kapazitäten

Begleitende Kontrolle

HRKommuni-kation

Personal-vertretung

Controlling

WeitereStäbe

Recht

ÖBA–Vor-Ort-

Koordination



Nutzer-vertreter 1

Nutzer-vertreter 2

Nutzer-vertreter 3

WeitereNutzer

Facility-manager


Nutzer PSOrgaPl


TGAFachplaner

ÖBA–QS der


Tragwerks-planer

Rohbau-gewerke

WeitereGewerke

Ausbau-gewerke

Einrichtungsgewerke

Technik-gewerke

TechnischeServices

WeitereServices

Kauf-männische

Services

Infra-strukturelle

Services

Fremd-kapitalgeber

WeitereKapitalgeber

Eigen-kapitalgeber


Projektmanagement

Man

agem

ent

Anf

orde

rung

Lösu

ng





ProjEntw NutzAusst


RechtsBerater

Kaufm.Bauherren-

vertreterProzMod

SachVerst




HRKommuni-kation

Personal-vertretung

Controlling

WeitereStäbe

Recht

ÖBA–Vor-Ort-

Koordination



Nutzer-vertreter 1

Nutzer-vertreter 2

Nutzer-vertreter 3

WeitereNutzer

Facility-manager


Nutzer PSOrgaPl


TGAFachplaner

ÖBA–QS der


Tragwerks-planer

Rohbau-gewerke

WeitereGewerke

Ausbau-gewerke

Einrichtungsgewerke

Technik-gewerke

TechnischeServices

WeitereServices

Kauf-männische

Services

Infra-strukturelle

Services

Fremd-kapitalgeber

WeitereKapitalgeber

Eigen-kapitalgeber


Projektmanagement

Man

agem

ent

Anf

orde

rung

Lösu

ng





ProjEntw NutzAusst


RechtsBerater

Kaufm.Bauherren-

vertreterProzMod

SachVerst




HRKommuni-kation

Personal-vertretung

Controlling

WeitereStäbe

Recht

ÖBA–Vor-Ort-

Koordination

Die KPMG Publikation „Kaufmännische Bauherrenvertretung“ können Sie unter [email protected] anfordern.

Nähere Informationen unterig-lebenszyklus.at

KaufmännischeBauherren- vertretungAdvisoryLeistungsbild für den Chief Financial Officer (CFO) eines Bauprojekts

2016

Leitfaden und Best Practice-Standard zur erfolgreichen Umsetzung komplexer Infrastrukturprojekte

kpmg.at

Die hier angeführten Leistungen wurden in Anlehnung an die Leistungsbilder und Modelle der IG Lebenszyklus Bau (ehem IG Lebenszyklus Hochbau) entwickelt.

Survival of the fittestWie die Digitalisierung Wirtschaft und Baubranche revolutioniert: Der 6. Kongress der IG Lebens-zyklus Bau dient unter dem Motto „Change the Business“ dem intensiven Austausch zwischen Bauherren und Vertretern der Bau- und Immobilienbranche. Warum nichts beim Alten bleibt und wie sich die Unternehmen in der Branche heute aufstellen müssen, um in der digitalen Wirtschaft zu überleben, darüber referiert unter anderem Keynote Speaker Karl-Heinz Land. Als digitaler Darwinist ist er davon überzeugt, dass Unternehmen, die diesen Zug verpassen, schon bald der Vergangenheit angehören. Konkrete Lösungsansätze für die Bau- und Immobilienbranche werden im Rahmen hochkarätig besetzter Impulsstatements sowie im direkten Austausch mit den Experten des Vereins diskutiert.

Wann: 17. November 2016 Einlass ab 12:00 Uhr Wo: Wirtschaftskammer Österreich, Julius-Raab-Saal, Wiedner Hauptstraße 63, 1045 Wien

Anmeldung unter ig-lebenszyklus.at/kongress2016

Abbildung 1: Organisationsmodell für lebenszyklusorientierte Bauprojekte


Innovative Kräfte entfesselnFür den wirtschaftlichen Erfolg des Landes braucht es Innovationskraft, erfolgreiche Initiativen und Investitionen am richtigen Ort. Verschiedene nationale und internationale Formate und Förderprogramme zeigen den richtigen Weg vor. Aber wo ist der Staat verstärkt gefragt, und was haben etablierte Unternehmen davon?

Stefan Perkmann Berger ([email protected]), WhatAVenture GmbH

Gebetsmühlenartig werden der steigende Bedarf nach Innovation und das Fehlen einer breitenwirksamen Innovationskultur in der europäischen Unternehmenslandschaft angeprangert. Und so wie jedem Stereotyp ein Stückchen Wahrheit innewohnt, so ist es sicherlich zutreffend, dass die hei-mische Wirtschaft noch deutlicher an Innovationskraft zunehmen muss, um international weiterhin wettbewerbsfä-hig zu bleiben.

Während die öffentliche Hand ver-schiedenste Ansatzpunkte ausprobiert, setzten etablierte Unternehmen in ihren Innovationsprogrammen zunehmend auf die disruptiven Kräfte von Gründern und Wachstumsunternehmen und versuchen diese zielgerichtet für sich nutzbar zu machen.

Viele Konzern-Accelerator-Programme der ersten Generation in Europa stellten sich aber als große Herausforderung dar. Bei zahlreichen Initiatien scheint

der innovative Anstrich als Ergebnis im Vordergrund, weil die Intention in kurzer Zeit hohe Renditen einzufahren, nicht eingetroffen ist. Nach den ersten Versuchen wird nun deutlich, dass der Schlüssel zum Erfolg nicht darin liegt, die größtmögliche mediale oder poli-tische Aufmerksamkeit zu erreichen, sondern eine gute Verknüpfung zu bestehenden Abteilungen zu schaffen und eine langfristige Vision für Koopera-tionsmodelle zu entwickeln.

Erfolgreiche InitiativenAusschließlich den vermeintlichen Mangel an Innovationskraft und Kooperationswille zu betrachten, ver-klärt jedoch den Blick auf heimischen Initiativen, die durchaus erfolgsverspre-chend sind.

Ein Beispiel sind die ÖBB, die mit einem erfolgreichen Start einer publikumswirksamen Open Innovation Initiative einerseits (openinnovation.oebb.at) und durch Ausgründungen

über externe Anbieter andererseits neue Wege abseits des „Schema F“ beschreiten. Auch bei Swarovski in Wattens wird intensiv daran gearbeitet, ein kooperatives Innovationsprogramm mit überregionalen Ambitionen so zu lancieren, dass man nicht als „yet another corporate accelerator“ im Konzert der Großen untergeht, sondern in der Start-up-Szene die gewünschte Beachtung erntet (www.destination-wattens.at). Ein erster Ansatz ist dabei der Umbau von alten Werken in Laboratorien zur Proto-typenentwicklung und zeitgemäße Büroräume für Gründerteams. Eine weitere interessante Initiative ist das Agro Innovation Lab. Wer hätte noch vor wenigen Jahren gedacht, dass ein genossenschaftlicher Agrarhändler systematisch Investitionen in interna-tionale Start-ups tätigen möchte? Mit weit über 100 Bewerbungen aus knapp 50 Ländern ist das Agro Innovation Lab Programm in die erste Runde gestartet (agroinnovationlab.com).


Kulturwandel gefragtAuch wenn es vereinzelt sehr positive Initiativen gibt, wäre es jedoch fahrlässig sich zurückzulehnen und darauf zu hoffen, dass eine ganze Volkswirtschaft sich in interdisziplinär agierende Innovationsenthusiasten verwandelt. Eine große Heraus-forderung wird es sein, sich dem Tempo der Epizentren der globalen Start-up-Szenerie anzupassen. Die Gefahr „abgehängt“ zu werden ist real. Vereinzelte Erfolgsgeschichten werden nicht ausreichen, um dies abzuwenden. Daher braucht es einen tief greifenden und breitflächigen Kulturwandel – ein Ansatzpunkt für die öffentliche Hand.

Hierzulande lässt sich eine Vielfalt unterschiedlicher Initiativen und Förderprogramme der öffentlichen Hand beobachten. Sie reichen von Standortmarketing-Programmen bis hin zu Wachstumsfinanzierungen. Die größte Herausforderung scheint die Abwägung, ob durch entsprechende Initiativen eine tatsächliche Markt-lücke geschlossen wird oder beste-hende Initiativen am Markt dadurch verdrängt werden.

Innovationsreife als BasisWichtig ist das Verständnis, dass all diese Programme und Initiativen erst bei Erreichen einer fundamentalen Investitionsreife der jeweiligen Ideen, Erfindungen, Geschäftsmodelle und Teams greifen. Selbst sogenanntes Risikokapital fließt nur in Innovationen, die ausgereift genug erscheinen, um das Potenzial zumindest rudimentär abschätzbar zu machen. Vor allem aber fließt es in Teams, denen neben der fachlichen Kompetenz auch die methodischen Fähigkeiten zuge-rechnet werden, das vermeidliche Potenzial rasch und systematisch zu erreichen, da sie ihre Produkte oder Dienstleistungen iterativ und agil im Markt weiterentwickeln.

Diese Schlüsselkompetenz der digitalen Ökonomie fehlt noch immer vielen Gründern und den meisten Innovationsteams innerhalb etablierter Unternehmen. Es herrscht also ein akuter Mangel an ausreichenden Teams rund um spannende und umsetzbare Geschäftsideen.

Die öffentliche Hand sollte sich also vor allem bei Initiativen einbringen und Maßnahmen vorantreiben, die breitenwirksam zu unternehmeri-schem Denken anleiten. Empfeh-lenswert sind direkte Möglichkeiten, durch die Innovatoren und Gründer praxisnah diese Denkweise erlernen und anwenden können und die in etablierten Unternehmen einen kultu-rellen Wandel hin zu Innovations- und Experimentierfreude anstoßen. Eine aufrichtige Akzeptanz des unvermeid-lichen Scheiterns sowie eine echte Wertschätzung des „Lernens aus Fehlschlägen“ eingeschlossen.

Interessante FormateEin etabliertes, heimisches Veranstal-tungsformat ist „Startup Live“. Es ermöglicht Gründungsinteressierten, aber auch Mitarbeitern von Unterneh-men, das interdisziplinäre Ausarbeiten eigener Ideen oder das Mitwirken an Projekten anderer für ein paar Tage (www.startuplive.org).

Noch breitenwirksamer sind natürlich Maßnahmen, die direkt im Bildungsbereich ansetzen. Luxemburg hat beispielsweise kürzlich ein autodidaktisches und praxisbezogenes E-Learning-Modul in die Curricula seiner handwerklichen Ausbildungslehrpläne übernommen. Dadurch werden angehende Tischler und Schlosser nicht mehr nur die „Grundlagen der Buchhaltung für KMU“ erlernen, sondern sich aktiv mit der Antizipation von Kundenbedürf-nissen, der Entwicklung skalierbarer Geschäftsmodelle und dem Aufbau von Innovationsökosystemen beschäf-tigen.

Das aktive Eingreifen von staatlichen Akteuren ist immer dann sinnvoll, wenn es einen Mangel an Teams mit Geschäftsideen gibt, die für den (Risiko-)Kapitalmarkt ausreichend entwickelt sind oder schlicht der Kapi-talmarkt nicht ausreichend entwickelt ist. Vorbildhafte Beispiele sind das Pre-Acceleration-Programm „Pioneers of the Balkans“ der Weltbank im Vorjahr mit über 300 teilnehmenden Frühphasen-Start-ups oder die Finanzierung von Acceleratoren wie „eleven“ in Bulgarien durch die Euro-päische Kommission.

WhatAVentureist eine Innovationsagentur mit Sitz in Wien. Die Agentur steigert die Innovationskraft führender Unternehmen durch schlanke, ergebnisorientierte und skalierbare Innovationsansätze und baut Brücken zu Start-ups. Stefan Perkmann Berger ist Co-Gründer von WhatAVenture und Lektor an unterschiedlichen Hochschulen. Er gilt als Experte im Designen und Umsetzen von Innovationsansätzen und ist ein Brückenbauer zur Start-up-Welt.


Internationaler Vorreiter Österreich zählt zu den wenigen Staaten mit einem auf allen Ebenen vergleichbaren kaufmännischen Rechnungs- und Budgetwesen. Ermöglicht wird dies durch die integrierte Finanzierungs-, Ergebnis- und Vermögensrechnung im Bund (2013) und der beschlossenen Ausweitung auf Länder und Gemeinden (2019/2020). Dies stärkt die Transparenz öffentlicher Finanzen und deren Steuerungsmöglichkeit entscheidend und zeigt finanzielle Risiken, die in einem primär cash-orientierten Rechnungswesen im toten Winkel verbleiben.

Gerhard Steger ([email protected])

Der Salzburger Finanzskandal hat die Grenzen der Kame-ralistik mehr als deutlich gemacht. Weil es keine Mark to Market-Bewertung der Assets gab, konnten die hohen Buch-verluste von Finanzprodukten über lange Jahre versteckt werden. Dieses Beispiel zeigt schlagend, wie unvollständig ein im Wesentlichen auf der Finanzierungsrechnung auf-bauendes Rechnungswesen ist und wie leicht dabei hohe Risiken verschleiert werden können.

Die systemischen Konsequenzen aus diesem Skandal wur-den im Herbst 2015 gezogen: Eine neue Voranschlags- und

Rechnungsabschlussverordnung (VRV 2015) beendet das kameralistische Zeitalter in Österreichs Gemeindestuben und in den Ländern endgültig. Die VRV tritt für Länder und für Gemeinden ab einer Bevölkerung von 10.000 spätestens 2019 und für die kleineren Gemeinden ein Jahr später in Kraft. Schon vorher war die Steiermark auf die neue Zeitrech-nung eingeschwenkt und wendet seit 2015 ein integriertes System mit Finanzierungs-, Ergebnis- und Vermögensrech-nung nach dem Vorbild des Bundes an.

Standards für VergleichbarkeitDie VRV normiert für die jährlichen Budgets eine verpflicht-ende Finanzierungs- und Ergebnisrechnung, die Rechnungs-abschlüsse müssen zusätzlich eine Vermögensrechnung ent-halten. Während die Finanzierungsrechnung die Zahlungen und damit die Liquiditätssicht abbildet, gibt die Ergebnisrech-nung Auskunft über den Zu- oder Abfluss von Ressourcen unabhängig vom Zahlungszeitpunkt. Die Vermögensrechnung stellt das Vermögen den Fremdmitteln gegenüber. Alle drei Rechnungen stellen wichtige Informationen für die finanzielle Steuerung bereit. Die Standards für die Rechnungslegung und Budgetierung sind wie beim Bund stark an die Internati-onal Public Sector Accounting Standards (IPSAS) angelehnt (Österreich setzt etwa 80 Prozent der IPSAS-Standards um). Dies dient auch der internationalen Vergleichbarkeit.

Die VRV umfasst die Gliederung von Voranschlägen und Rechnungsabschlüssen, Veranschlagungsregeln, Bewertungsregeln (etwa für Vorräte, Forderungen, Betei-ligungen, Sachanlagen, Kulturgüter, Verbindlichkeiten und Finanzinstrumente). Die damit entscheidend verbesserte Transparenz generiert eine Kennzahl, die eine besonders hohe Aussagekraft für die finanzielle Nachhaltigkeit eines Gemeinwesens hat: das Eigenkapital. Während das Defizit das Schlaglicht lediglich auf ein isoliertes Finanzjahr wirft und die Schuldenquote zwar alle vergangenen Jahre umfasst, aber nur einen Teilaspekt der Bilanz abdeckt, vergleicht das Eigenkapital Vermögen und Fremdmittel und umfasst damit die gesamte finanzielle Performance der Vergangenheit bis hin zum Stichtag für den Rechnungsabschluss.


Das Eigenkapital ist damit deutlich aussagekräftiger als Schulden- oder Defizitquote, hat aber bedauerlicherweise noch keinen Eingang in die EU-Kennzahlen gefunden. Voraus-setzung dafür wären gemeinsame kaufmännische Standards für das Rechnungswesen. Diese werden zwar unter dem Namen EPSAS diskutiert, eine Einigung oder gar Umsetzung scheint für die nächsten Jahre jedoch kaum wahrscheinlich.

Sichtbare RisikenAm Beispiel des Bundes, der dieses System bereits seit 2013 anwendet, wird die neugewonnene finanzielle Transparenz sichtbar und die bisher versteckt gebliebenen finanziellen Risiken offenkundig. Ein paar Beispiele mögen dies nachdrücklich illustrieren.

Beginnen wir gleich beim Eigenkapital: Zum Stichtag 31.12.2015 ist es mit über EUR -153 Mrd hochgradig negativ und hat sich gegenüber der Eröffnungsbilanz per 01.01.2013 (rd EUR -134 Mrd) weiter massiv verschlechtert. Wie in einem Brennspiegel zeigt dies den dringenden Bedarf nach einer Stärkung der finanziellen Nachhaltigkeit im Bund; und das, obwohl die Pensionslasten der kommenden 30 Jahre für die Bundesbeamten in Höhe von rd EUR 290 Mrd da noch gar nicht mitgerechnet sind. Die Rechnungsabschlüsse der Länder und Gemeinden werden erstmals ab 2019/2020 die Ermittlung des gesamtstaatlichen Eigenkapitals ermöglichen.

Das neue System weist auch jene finanziellen Risiken aus, die mit überwiegender Wahrscheinlichkeit eintreten werden. Dafür müssen Rückstellungen gebildet werden, die gleichsam als Warnblinkanlage dienen. Der Bund weist per 31.12.2015 Rückstellungen von rd EUR 6,2 Mrd auf, fast die Hälfte davon für Haftungen, aber auch für Prozesskosten, Jubiläumszuwendungen, Abfertigungen, Urlaubsrückstellun-gen und anderes. Diese Warnblinkanlage stand früher nicht zur Verfügung, die Risiken blieben im Dunkeln.

Schwerer RucksackIn manchen Bereichen geht der Bund jetzt finanzielle Ver-pflichtungen ein, die aber wesentlich später bezahlt werden.

In einem rein cash-orienterten System wird dieser „Ruck-sack“ aus den Budgetzahlen nicht deutlich, nunmehr schon: Für die Eisenbahninfrastruktur etwa weist der Finanzierungs-haushalt rd EUR 2,3 Mrd aus, der Ergebnishaushalt aber deutlich mehr, nämlich EUR 4,1 Mrd. Der entsprechende Rucksack ist daher schwer und nunmehr sichtbar.

Auch Steuern, die der Staat bekommen sollte, die aber nicht bezahlt werden, bilden sich im neuen System ab: Im Rechnungsabschluss 2015 betragen die Forderungen aus Abgaben rd EUR 4,2 Mrd, die Forderungsabschreibungen rd EUR 0,7 Mrd. Auch hier erweitert das neue System die finanzielle Transparenz gegenüber der Kameralistik ganz wesentlich.

Durch die Reform kann auch eine Fiskalillusion nicht mehr entstehen, die bisher verbreitet war: Bei Verkäufen von Bundeseigentum floss Geld ins Budget. Dieses war sichtbar, der Wegfall von Assets aber nicht. Das ist nun dank der Vermögensrechnung anders, die selbstverständlich den Abgang des verkauften Vermögens ausweist. Damit kann nicht mehr der Eindruck entstehen, dass das Versilbern von Staatsvermögen dessen finanziellen Spielraum erweitert.

Best Practice Die Beispiele ließen sich fortsetzen. Fazit ist jedenfalls, dass der heuer erstmals bereits Ende Juni vom Rechnungshof veröffentlichte Bundesrechnungsabschluss eine Fundgrube für alle ist, die sich für die finanzielle Lage Österreichs interessieren.

Es wäre zu wünschen, dass Medien und interessierte Bürgerinnen und Bürger diese neue Transparenz verstärkt nutzen und damit das Bewusstsein darüber steigt, welchen Handlungsbedarf wir zur nachhaltigen Ausrichtung unserer Staatsfinanzen haben. In ausländischen Fachkreisen ist die österreichische Reform jedenfalls zu einem Best Practice-Beispiel für finanzielle Transparenz geworden, des-sen praktische Erfahrungen mit großem Interesse verfolgt werden.

Der Bundesrechnungsabschluss ist eine Fundgrube für alle, die sich für die finanzielle Lage Österreichs interessieren.


Eine aktive KommuneDer Wettbewerb um Investitionen und somit um Arbeitsplätze im ländlichen Raum, der fortschreitende demografische Wandel und die immer komplexeren Rahmenbedingungen stellen Kommunen vor große Aufgaben. Diese proaktiv zu adressieren gilt als das Gebot der Stunde. Eine strukturelle Neuausrichtung und Modernisierung der Verwaltungsgebarung müssen auf den Weg gebracht werden.

Wolfgang Pinkl ([email protected]), Jürgen Wappel ([email protected])

Die einzige Konstante ist der Wandel. Auf der einen Seite sehen wir immer stärkere Tendenzen zur Globalisierung, auf der anderen eine zunehmende Verlagerung von Aufgaben des Bundes in den übertragenen Wirkungsbereich auf kommunaler Ebene. Verschärft wird die Situation durch die zunehmende Überalterung der Gesellschaft. Gemein-den geraten dadurch unter steigenden Ökonomisierungsdruck.

Mehr FlexibilitätAuch die Erwartungshaltung der Bevölkerung hat sich gedreht. Das, auf einer immer stärker durchdringenden Digitalisierung beruhende, Postulat der zeitlich und örtlich ungebundenen Leistungserbringung ist allgegenwärtig und wird von zukünftigen Bevölke-rungsgenerationen noch vehementer eingefordert werden. Die kommunale

Verwaltung steht vor der Aufgabe, im Spannungsfeld zwischen Tradition und Moderne ihre strategische Ausrichtung und ihre internen Abläufe neu aufzu-stellen, um auch den nächsten Gene-rationen ein attraktives Lebensumfeld bieten zu können.

Der budgetäre Druck stellt jegliche Bemühungen zur Neuausrichtung und Entwicklung einer zukunftsfitten Gemeinde a priori unter den Sach-zwang der Haushaltskonsolidierung und der Kosteneffizienz. Der vermeintlich einfachste Weg ist es, dem Spardiktat Folge zu leisten und Leistungen (zB Kinderbetreuung) auf das gesetzliche Minimum zu reduzieren (Abbildung). Die Option des radikalen Kahlschlages und des „Nachtwächterstaates“ scheint verlockend, greift jedoch langfristig zu kurz. Die Kürzung von

Leistungen im sozialen Bereich, im Freizeit- und im wirtschaftlichen Bereich schadet nicht nur dem kommunalen Wirtschaftsstandort sondern vielmehr der Lebensqualität der Bürger. Die Gemeinde verliert an Attraktivität. Die Folge: Mobile Bürger und Betriebe wandern ab.

Eingehende Analyse Der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg ist die Suche nach internen Effizienz-potenzialen und organisatorischer Anpassung. Um den Ansprüchen einer qualitativ hochwertigen und quantitativ aussagekräftigen Diagnose zu genügen, bietet sich ein Analysedreiklang an. Dieser besteht aus faktenbasierten Auf-nahmen der Ist-Prozesse („was passiert wirklich“), flankierenden Interviews zur Aufnahme der Führungs- und Steue-rungssysteme und einer ergänzenden Daten- und Organisationsanalyse (Strukturen, Schnittstellen-Benchmark etc). Aus den Analyseergebnissen baut sich ein ganzheitliches Bild zur Effizienz der Verwaltung auf. Konsequenterweise lassen sich nun Handlungsfelder ableiten, die sowohl abteilungsintern als auch -übergreifend (und somit organisationsweit) zur Verbesserung der Verwaltungsabläufe beitragen. Nach der ganzheitlichen Effizienzanalyse werden gemeinsam Lösungsansätze erarbeitet, die einer-seits die identifizierten Handlungsfelder adressieren, aber andererseits auch die strategische Priorisierung der Gemeinde (Leitbild) berücksichtigen.


Die abgeleiteten Maßnahmenbündel können – entsprechend dem Status und der Prioritätensetzung – sehr indivi-duelle Ausprägungen annehmen.

Typische Maßnahmen• Organisation Die Zusammenführung von

thematisch verwandter und/oder voneinander abhängigen Themenbe-reichen schafft die Voraussetzungen für eine effiziente und effektiv aufgestellte Organisation. Beispiel: Zusammenführung aller den Bürger betreffenden Kontaktpunkte in ein zentrales Bürgerservicecenter.

• Prozesse Eine optimal abgestimmte Organisa-

tion sieht nur Prozesse vor, die von Anfang bis Ende von einem Mitarbei-ter oder einer Abteilung durchgeführt werden können. Dies führt zu einer

schnelleren und reibungsfreien Abarbeitung, da ein Ping-Pong-Spiel zwischen Abteilungen verhindert wird.

• Steuerungs- und Führungssysteme Die Aufgabe einer effektiven Steue-

rung ist es, die Ressourcenzuteilung so zu steuern, dass die Bürgerinnen und Bürger optimal serviciert werden, jedoch gleichzeitig keine Leerkapazitäten vorgehalten werden müssen. Um dies umzusetzen, ist ein in die Planung integriertes Steue-rungssystem zu implementieren.

Nachhaltige NeuausrichtungEffiziente kommunale Verwaltung bedeutet, dass Mitarbeiter mit einer deutlich veränderten Organisation, Auf-gaben und Arbeitsabläufen konfrontiert sind. Dies führt zu neuen – weil deutlich flexibleren – Kompetenzanforderungen

an die Mitarbeiter und zu einer aktiven Steuerung der Führungskräfte. Im Ergebnis werden die Arbeitsabläufe einfacher, Genehmigungsprozesse schlanker und die Dokumentations-anforderungen sinken aufgrund eines höheren Prozentsatzes an fallabschlie-ßender Bearbeitung.

Ebenso werden zentrale Servicezentren angeboten, in denen ein One-Stop-Shop für alle Anliegen der Bürger bereitsteht. Die organisatorischen Anpassungen werden durch entspre-chende Digitalisierungsprojekte beglei-tet – neben einer elektronischen Akte steht die Nutzung von E-Government auf der Prioritätenliste ganz oben. Nur durch die nachhaltige Neuausrichtung kann die Gemeinde auch weiterhin ein verlässlicher Partner für Bürger in allen Lebenslagen sein.

Abbildung: Kürzungen von Leistungen im sozialen und wirtschaftlichen Bereich im Vergleich zur Steigerung der Effizienz der Verwaltung

Ein kommunales Budget kann saniert werden …

… oder man steigert die Effizienz der Verwaltung

Analyse

Maßnahmen

• Schwerpunkt auf „innere“ Abläufe • Aufnahme der Arbeitsteilung• Dokumentation der Schnittstellen• Beobachtung der gelebten Ist-Abläufe• Aufzeigen von Zeitreserven• Ermittlung der Ursachen für

Produktivitätsverluste

Was dokumentiert wird, das passiert wirklichDie gelebten Ist-Abläufe werden real aufgenommen und nicht einer theoretischen Ablaufbeschreibung entnommen

Steigerung der Effizienz in der Verwaltung• Organisation – Bündelung oder

Aufspaltung von Einheiten, Anpassung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

• Führung/Steuerung – Adaptierung, damit die Steuerung einer effizienten Verwaltung erleichtert wird

• Prozesse – Anpassung an die Organisationsstruktur

• Dokumentation der Planungsprozesse• Aufnahme der Planungstools• Erfassung der Steuerungsmethoden• Analyse der Steuerungswerkzeuge• Betrachtung der Berichterstattung• Aufzeigen von Potenzialen in den

Führungssystemen und Routinen

Häufig werden Mitarbeiter verwaltet, aber nicht geführtDie Planung richtet sich nach Dienstposten und nicht nach tatsächlichem Aufwand

Leistungsangebot für Bürger optimieren• Leistungen an Bürger – werden ggf

durch eine andere Organisationseinheit erbracht, aber nicht eingestellt

• Gebühren – konstant durch effizientere Leistungserbringung • Zugekaufte Dienstleistungen – Nutzung

von Effizienzgewinnen zur Rückführung ausgelagerter Dienstleistungen

Budgetlücke -5,0 Mio EUR

Maßnahmen

Schließung Sportstätte +4,0 Mio EURReduktion Winterdienst +0,5 Mio EURSteigerung Gebühren +0,5 Mio EUR

Summe 0,0 Mio EUR

Ausgangslage:

Budget: negativBürger: zufrieden

Ergebnis:

Budget: saniertBürger: unzufrieden


Die Städte von morgen

Demografischer Wandel, Urbanisierung, Infrastrukturüberlastung und logistische Engpässe, Umwelt- und Gesundheitsprobleme, Wasserversorgungsmangel, Energieknappheit und Wettbewerb – das sind die Stressfaktoren für die Kommunen des 21. Jahrhunderts. Die Veränderungen und die Belastungen auf die Strukturen haben einen Umfang erreicht, der keine Adaptierungen, sondern tiefgreifende Maßnahmen verlangt.

Gernot Winter ([email protected])


Modell Smart CityDie Entwicklung des Modells der Smart City ist eine Reaktion auf diese Situation und die prognostizierte Ent-wicklung. Unter Smart City wird eine Stadt bzw Kommune verstanden, die als nachhaltig, effizient und lebenswert gilt und die in intelligenter Weise ihren Bewohnern künftig ein Leben auf gleichbleibendem oder steigendem Niveau gewährleistet. Das Konzept basiert auf folgenden Kernbereichen:

• Infrastruktur (Energie- und Wasser- management, Abfallwirtschaft, Mobilität & Transport)

• Planung & Management (Gebäude-, Flächen- und Stadtentwicklung, Umweltmanagement, E-Govern-ment, Sicherheit)

• Menschen (soziale Programme, Gesundheitsversorgung, Erziehung & Bildung) und

• Wirtschaft (Industrie, Handel, Einzelhandel und Dienstleistung)

In der Praxis zeigt sich, dass es je nach den individuellen Erfordernissen und Bedürfnissen einer Kommune unterschiedliche Ausprägungen der bereits umgesetzten und geplanten Smart City-Projekte in den vier Kern-bereichen gibt. Während in New York City Entwicklungsmöglichkeiten und Projekte über alle Bereiche gesucht und geplant werden, konzentriert sich etwa Graz in der Umsetzung einer Smart City in einem ersten Schritt auf die Bereiche Energie, Umwelt, Lebensraum und -qualität.

City TransformationUm auf den wichtigsten Handlungs-feldern auf dem Weg zu einer Smart City voranzukommen, sind nicht nur kleine Systemänderungen, sondern weitreichende disruptive Innovationen als einzelne Bestandteile einer großen Transformation erforderlich. Um den Transformationsprozess in der erforderlichen Dimension erfolgreich zu gestalten, sind insbesondere folgende Faktoren ausschlaggebend:

• Fokus auf die handelnden Akteure Die Vision der Smart City muss sich

an den Bedürfnissen und Wünschen aller handelnden Akteure (private Haushalte, ansässige Wirtschaft,

Interessensgruppen, Politik, Ver-waltung, Wissenschaft, Forschung, Bildung und Medien) der jeweiligen Kommune orientieren. Diese muss auch in die Entwicklung und Umset-zung der Vision aktiv einbezogen werden.

• Kontinuierliche Innovation Die kontinuierliche kulturelle und

strukturelle Innovation der Smart City muss sichergestellt werden. Mithilfe der erforderlichen Ressourcen wird ein intelligentes und schnelles Arbei-ten, Kommunizieren und Verwalten innerhalb der Kommune und ihren Akteuren gewährleistet. Dieser Ansatz basiert auf einer modernen, leistungsstarken und vor allem sicheren Informations- und Kommu-nikationstechnologie.

• Finanzierung Die Verfügbarkeit der monetären Mit-

tel für die Umsetzung und nachhal-tige Aufrechterhaltung des Systems ist sicherzustellen. Der Fokus liegt dabei im Optimieren bestehender Ressourcen, im Entwickeln inno-vativer Finanzierungsinstrumente sowie im Generieren nationaler und internationaler Fördermittel.

Die Transformation einer ganzen Kom-mune zu einer Smart City ist komplex und dauert mehrere Jahre. Sie erfordert neben der entsprechenden Anzahl handelnder Personen ein umfangreiches Expertenwissen im Management solcher Transformationsprozesse und in der Entwicklung und Umsetzung der jeweiligen Innovationen in den einzelnen spezifischen Handlungsfeldern. In den meisten Fällen wird die Abdeckung die-ser Ressourcen durch die Kommunen selbst nicht möglich sein. Zur Sicher-stellung einer erfolgreichen Umsetzung des Smart City-Konzeptes werden an dieser Stelle die Kommunen zukünftig gefordert sein, auf externe Experten und Ressourcen zurückzugreifen.

Nähere Informationen zur Smart City Graz finden Sie unter smartcitygraz.at


Was die Cloud kannDie Digitalisierung im öffentlichen Sektor erzeugt immer mehr Daten, die erfasst, verwaltet und bereitgestellt werden müssen. Behörden wie Dienstleister stehen vor der Aufgabe, stetig neue Datenquellen in ihre Anwendungen zu integrieren: von vertraulichen Informationen aus elektronischen Gesundheitsakten, über den elektronischen Rechtsverkehr bis hin zu Echtzeitdaten aus Smart City-Initiativen.

Klaus Schatz ([email protected]), Christian Frühwirth ([email protected])

Mit dem Datenberg wachsen die Aufgaben, die Gesetzgeber, Bürger und vor allem Unternehmen und Gründer an die öffentliche IT stellen. Neben der Sicherstellung von Datensicherheit und Verfügbarkeit zählen heute auch Themen wie Transparenz, Agilität, Big-Data Analytics und offene Daten-Zu-gänglichkeit über API-Schnittstellen zu den Anforderungen. Bürger und junge Unternehmer wünschen sich darüber hinaus Möglichkeiten zum Mobilzugriff und einfachen Selfservice für alltägliche Interaktionen mit öffentlichen Stellen.

Hoher AufwandDas aktuelle Betriebsmodell der öffentlichen IT ist dabei nicht auf die flexible Provisionierung neuer Dienste ausgerichtet und kann den neuen Anforderungen nur äußerst langsam bzw mit hohem Aufwand gerecht werden. Eine zentrale Belastung ist dabei der Umstand, dass die derzeit im öffentlichen Dienst eingesetzte IT-Land-schaft einen beträchtlichen Anteil der

knappen personellen Ressourcen mit der Aufrechterhaltung des Betriebs bestehender Systeme bindet, anstatt die Entwicklung neuer Lösungen voran-zutreiben.

Cloud bietet der öffentlichen Hand die Möglichkeit, Ressourcen vom Betrieb alter Lösungen hin zur Entwicklung neuer Lösungen zu verlagern.

1. Freisetzung finanzieller Ressourcen Die exakte Messbarkeit konsumierter Cloud-Dienstleistung ermöglicht der öffentlichen Hand, das auch von der Industrie bevorzugte Pay-as-you-go-Modell anzuwenden. Die dadurch entstehende Verschiebung von hohen Investitionsaufwänden (CAPEX) hin zu niedrigen variablen Betriebsaufwänden (OPEX) kann Budgetmittel für Neuent-wicklungen freisetzen. Das cloudbedingte Ressourcen-Pooling hält dabei die durchschnittlichen „Stückkosten“ niedrig. Neben

unmittelbaren Kosteneinsparungen leistet die effizientere Ressourcenaus-lastung einer Cloud im Vergleich zu On-Premise-Rechenzentren auch einen langfristigen Beitrag zur Erreichung der Energieeffizienz- und Klimaschutz-Ziele der Kommunen. Die Polizei-Orga-nisation Rheinland Pfalz realisierte beispielsweise durch eine Verlagerung von 339 Servern in die Cloud ein Einsparungspotenzial von EUR 215.000 pro Jahr, wovon allein EUR 82.000 pro Jahr auf Energiekosten entfielen.

2. Agilität und ElastizitätDurch die niederschwellige Verfügbar-keit von Ressourcen wie Rechen- oder Speicherkapazität verschwindet die ver-breitete Notwendigkeit zur Über- oder die Gefahr der Unterversorgung mit Kapazitäten. Besonders die sofortige Verfügbarkeit von Kapazitäten und die Gewissheit, diese jederzeit wieder verlustfrei abstoßen zu können, erhöht die Reaktionsfähigkeit öffentlicher IT auf kurzfristige oder zeitlich begrenzte


Aufgaben. Öffentliche Stellen wie die Kommunalverwaltung von Valencia nutzen die Cloud in diesem Zusammenhang, um saisonale Peaks in der Verarbeitung von Finanzdaten zum Jahreswechsel abzudecken. Im Baden-Württembergischen Ulm werden elastische Cloud-Lösungen verwendet, um schnell Anwendungen wie Umfragen oder Event-Apps anbie-ten zu können. Nach kurzer, intensiver Nutzung werden diese bis zur nächsten Verwendung wieder deaktiviert.

3. Geteilte Verantwortung, neue BetriebsmodelleDer mit Abstand wesentlichste Nutzen der Cloud für den öffentlichen Sektor ergibt sich aus dem „Prinzip der geteilten Verantwortung“ und der damit verbundenen Möglichkeit, neue Betriebsmodelle zu etablieren. Unter geteilter Verantwortung (Shared Responsibility) übernimmt der Cloud Service Provider einen wesentlichen Teil des Betriebsaufwands der IT-Umgebung, der je nach Modell vom Betrieb der Virtualisierungsinfrastruktur (IaaS) über die Plattform (PaaS) bis hin zur Anwendungsschicht (SaaS) reicht.

Durch Fremdbezug von Plattformdienst-leistungen realisieren öffentliche Ver-waltungen nicht nur Effizienzgewinne: Die Auslagerung von automatisierbaren

Betriebsaufgaben ermöglicht durch die weitere Freisetzung von Ressourcen eine langfristige Weiterentwicklung des IT-Betriebsmodells. Vom Schema „Plan > Build > Run“ hin zu einem serviceori-entieren Modell dass auf „Vermittlung > Integration > Orchestrierung“ aufbaut. In diesem Betriebsmodell fokussiert sich die IT-Organisation nicht mehr auf die Provisionierung von Assets, sondern auf die Bereitstellung von Diensten und Entwicklung neuer Angebote (siehe Abbildung).

Potenzial realisieren Um den Nutzen der Cloud erfolgreich auszuschöpfen, sollten sich öffentliche Institutionen in folgenden Punkten von Experten beraten lassen:

• eine gemeinsame Sicht und Strate-gie der Organisation zur Cloud-Trans-formation etablieren

• eine strukturierte Erhebung des Cloud-Potenzials existierender und künftiger Anwendungen durchführen

• ein ganzheitliches Cloud-Betriebsmo-dell definieren, das den Anforderun-gen des öffentlichen Sektors gerecht wird

• einen Transformationsplan erstellen, der die Überleitung vom aktuellen zu einem modernen, effizienten und innovationsorientierten Betriebsmo-dell sicherstellt

Internationale Beispiele Immer mehr öffentliche Institutionen nutzen die Cloud über die Kostenre-duktion hinaus zur Entwicklung neuer Dienstleistungen für Bürger und (Jung-)Unternehmer.

UlmDie Entwicklung neuer, offener Cloud-Services durch die öffentliche Hand setzt immer wieder positive Impulse, die über die Grenzen der ursprünglich angedachten Anwendungs-fälle hinaus Innovationen im privaten Sektor fördern: Die Stadt Ulm machte im Rahmen der OpenData-Initiative kommunale Daten über eine Ulm-API aus der Private Cloud interessierten Bürger zugänglich und löste damit die Entwicklung zahlreicher gemeinnütziger Apps, vom Nahverkehrsmonitor bis Haushaltsvisualisierungen, aus.

BerlinDie Stadt Berlin entwickelt im Rahmen der TrustedCloud Initiative die goBer-lin-Plattform, einen Marktplatz, der Cloud-Dienste gesammelt zur Verfügung stellen wird. Bürger können durch die Plattform öffentliche Dienstleistungen als SaaS-Angebote wahrnehmen. Innovativen Unternehmen wird die Entwicklung eigener Dienste und Inte-grationen auf Basis eines öffentlichen PaaS-Angebots ermöglicht.

Großbritannien Mit der „G-Cloud“ betreibt Großbritan-nien eine ebenfalls äußerst erfolgreiche Open-Data-Initiative auf nationaler Ebene.

Abbildung: Shared Responsibility und Neuausrichtung vom Systemerhalt zu Innovation

Verantwortung des Cloud Konsumenten

Verantwortung des Cloud Providers

Mehrheitlich gebunden durch Aufgaben des laufenden Betriebs

Frei für Neuentwicklugnen und Initiativen

On-Premise

Anwendung Anwendung Anwendung Anwendung

Daten Daten Daten Daten

Laufzeitumgebung Laufzeitumgebung Laufzeitumgebung Laufzeitumgebung

Middleware Middleware Middleware Middleware

Betriebssystem Betriebssystem Betriebssystem Betriebssystem

Virtualisierung Virtualisierung Virtualisierung Virtualisierung

Server Server Server Server

Storage Storage Storage Storage

Netzwerk Netzwerk Netzwerk Netzwerk

Infrastructure as a service

Platform as a Service

Software as a Service

INHALT38

In Erinnerung rufenPrüfung

Neue Vorschriften und Standards bringen Unternehmen immer wieder in herausfordernde Situationen. Lösungswege gibt es fast immer.

INHALT 39

PRÜFUNG40

Verlängerung

Nach IFRS 16 besteht nunmehr beim Leasingnehmer eine Bilanzierungspflicht von Rechten und Pflichten aus Leasingverhältnissen. Leasingnehmer bilanzieren künftig das Nutzungsrecht aus einem Leasinggegenstand sowie korrespondierend eine Leasingverbindlichkeit. Dies kann signifikante Auswirkungen auf die Kennzahlen eines Unternehmens haben.

Gerhard Wolf ([email protected])

Erstmaliger AnsatzDer Leasingnehmer erfasst einen Ver-mögenswert aus einem Nutzungsrecht (”Right-of-use Asset“) sowie eine Leasingverbindlichkeit im Zeitpunkt des Beginns des Leasingverhältnisses. Das Right-of-use Asset ist ein Vermö-genswert, der das Nutzungsrecht des Leasingnehmers verkörpert, den Lea-singgegenstand während der Laufzeit des Leasingverhältnisses nutzen zu dürfen.

IASB räumt dabei dem Leasingnehmer bezüglich des Ansatzes (und somit auch der Bewertung) zwei bedeutende Wahlrechte ein. Ein Verzicht auf die Anwendung der neuen Vorschriften ist möglich, sofern es sich um kurz laufende („short-term“) Leasingver-einbarungen handelt oder der dem Leasingvertrag zugrunde liegende Vermögenswert von geringem Wert

(„of low value“) ist. Als kurz laufend werden Leasingverhältnisse mit einer Laufzeit von maximal zwölf Monaten angesehen. Als Größenordnung für die Geringwertigkeit nennt der IASB dabei in der Basis for Conclusions einen Neuwert von USD 5.000 je Vermögens-wert.

Sofern von einem der Bilanzierungs-wahlrechte Gebrauch gemacht wird, hat der Leasingnehmer seine Leasingzah-lungen linear als Aufwand oder auf einer anderen systematischen Grundlage zu erfassen, wenn diese dem Muster der Nutzenziehung besser entspricht.

Die Zugangsbewertung Bei Zugang hat der Leasingnehmer Right-of-use Asset zu Anschaffungskos-ten zu bewerten. Die Anschaffungskos-ten umfassen dabei im Wesentlichen folgende Komponenten:

• Zugangswert der Leasingverbindlich-keit

• Leasingzahlungen, die vor oder zu Beginn des Leasingverhältnisses geleistet wurden, abzüglich Anreiz-zahlungen zugunsten des Leasing-nehmers

• etwaige anfängliche direkte Kosten des Leasingnehmers

Die Leasingverbindlichkeit bemisst sich als der Barwert der Leasingzahlungen, die während der Laufzeit des Leasing-verhältnisses, aber nicht vor oder im Zeitpunkt des Beginns der Laufzeit gezahlt werden. Leasingzahlungen sind mit dem Leasingverhältnis zugrunde liegenden Zinssatz („interest rate implicit in the lease“) zu diskontieren. Sofern der Leasingnehmer diesen nicht ohne weiteres ermitteln kann, ist der Grenzfremdkapitalzinssatz („incremen-tal borrowing rate“) zu nutzen.

PRÜFUNG 41

Leasingzahlungen, die die Ausgangs-größe der Barwertermittlung darstel-len, bemessen sich aus folgenden Komponenten:

• feste Zahlungen einschließlich de facto fester Leasingzahlungen („in-substance fixed payments“) und abzüglich der Forderungen aus Anreizzahlungen

• variable Zahlungen, die von der Entwicklung eines Index oder Kurses abhängen

• Beträge, die der Leasingnehmer erwartungsgemäß im Rahmen von Restwertgarantien zu leisten hat

• Ausübungspreis einer Kaufoption, sofern der Leasingnehmer hin-reichend sicher ist, diese Option auszuüben

• Strafzahlungen für die Beendigung des Leasingverhältnisses, sofern aufgrund der Laufzeit anzunehmen ist, dass der Leasingnehmer diese Option ausübt

De facto feste Leasingzahlungen sind formell variable Zahlungen, die aber bei wirtschaftlicher Betrachtung unausweichlich anfallen. Das ist zB dann der Fall, wenn Zahlungen an den Eintritt von Ereignissen geknüpft werden, die mit äußerst großer Wahr-scheinlichkeit eintreten werden.

Die Folgebewertung Grundsätzlich wird das Right-of-use Asset in Folgeperioden zu fortgeführ-ten Anschaffungskosten bewertet. Es wird zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter planmäßiger Abschreibungen und (außerplanmäßi-ger) Wertminderungen bewertet. Zur Ermittlung der Abschreibungen und gegebenenfalls erforderlicher Wert-minderungen sind Vorschriften von IAS 16 Sachanlagen und IAS 36 Wert-minderung von Vermögenswerten anzuwenden. Für die Bemessung der Abschreibungsdauer unterscheidet man zwei Szenarien:

• Sofern das Eigentum am Lea-singgegenstand am Ende der Laufzeit – durch Optionsausübung oder aufgrund einer vertraglichen Vereinbarung – auf den Leasing-nehmer übergeht, wird für die Ermittlung der Abschreibung der Zeitraum zwischen dem Beginn

des Leasingverhältnisses und dem Ende der wirtschaftlichen Nutzungsdauer („useful life“) des Vermögenswerts herangezogen.

• Ansonsten verwendet der Leasing-nehmer als Grundlage für die Höhe der Abschreibungen auch weiterhin den kürzeren Zeitraum zwischen Beginn des Leasingverhältnisses und der wirtschaftlichen Nutzungs-dauer des Right-of-use Assets bzw der Laufzeit des Leasingverhältnis-ses. Die wirtschaftliche Nutzungs-dauer des Right-of-use Assets entspricht der wirtschaftlichen Nutzungsdauer des dem Right-of-use Asset zugrunde liegenden Vermögenswerts.

Ausnahmen vom Anschaffungskos-tenmodell sieht der IASB nur in zwei Fällen vor:

• Der Leasingnehmer wendet das Fair Value-Modell in IAS 40 als Finanzinvestition gehaltene Immobilien an und das Right-of-use Asset erfüllt die Definition von „als Finanzinvestition gehaltenen Immo-bilien“. In diesem Falle ist das Fair Value-Modell zwingend ebenfalls auf das Right-of-use Asset anzu-wenden.

• Der Leasingnehmer wendet das Neubewertungsmodell in IAS 16 auf eine bestimmte Klasse von Sachanlagen an. In diesem Falle kann er alle Right-of-use Assets in dieser Klasse ebenfalls unter Nut-zung des Neubewertungsmodells bilanzieren.

Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Buchwert der Leasingverbind-lichkeit unter Anwendung des zur Abzinsung verwendeten Zinssatzes aufgezinst und um die geleisteten Leasingzahlungen reduziert (der Zinsaufwand nimmt also regelmäßig im Zeitablauf ab).

In der GuV erfasst der Leasingneh-mer in Folgeperioden nach Beginn des Leasingverhältnisses aus-schließlich den Zinsaufwand aus der Leasingverbindlichkeit und variable Leasingzahlungen, die nicht Bestand-teil der Leasingverbindlichkeit sind, in der Berichtsperiode, in welcher das Ereignis oder die Bedingung eintritt.

PRÜFUNG42

Ausweisdilemma im Abschluss?

Der Ausweis von „Negativzinsen“ stellt Bilanzierende sowohl im UGB als auch in den IFRS vor neue Herausforderungen. Insbesondere die in der GuV geforderten Darstellungsvarianten der Negativzinsen widersprechen einander scheinbar in beiden Rechnungslegungssystemen. Ist dieses Dilemma lösbar?

Philip Kudrna ([email protected])

Die Referenzzinssätze für EUR-Veran-lagungen, aber auch für CHF-Veranla-gungen, sind seit geraumer Zeit für unterschiedliche Zinstenors1 negativ. Verschiedene Standardsetter und Fachartikel haben sich daher bereits mit der Frage auseinandergesetzt, wie das Phänomen der Negativzinsen im Abschluss, insbesondere in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), auszuweisen ist.

Gemäß IFRIC2 erfüllen Negativzinsen auf gehaltene Finanzinstrumente nicht die Definition von Zinsertrag gemäß IAS 18. Es handelt sich bei Negativzinsen nicht um einen Zufluss von ökonomischem Nutzen, sondern vielmehr um einen Abfluss. Daher sind Negativzinsen im Zusammenhang mit einem finanziellen Vermögenswert gemäß IFRS nicht als Zinsertrag zu zeigen, sondern es ist stattdessen ein „geeigneter Aufwandsposten“

zu finden. Dieser (bzw im Falle von negativen Zinsenaufwendungen ein „geeigneter Ertragsposten“) wird vom IFRIC selbst nicht näher spezifiziert. Das IFRIC stellt zudem fest, dass zusätzliche Informationen über den Ausweis von gezahlten oder erhaltenen Negativzinsen gemäß IAS 1.85 und IAS 1.112(c) im Anhang anzugeben sind, wenn dies für das Verständnis der finanziellen Ertragskraft des berichten-den Unternehmens oder für das Verständnis des Inhalts der Aufwands- oder Ertragsposition nötig ist.

Ähnlich hat sich die EBA geäußert, die sich der Auffassung des IFRIC angeschlossen hat3 und für den Ausweis im für Banken relevanten FINREP-Meldeschema sogar präzisiert hat, dass negative Zinserträge unter Zinsaufwendungen und negative Zinsaufwendungen unter Zinserträgen auszuweisen sind.

Besondere Form von ZinsenEine gegensätzliche Auffassung wird in der Kommentarliteratur zum UGB/dHGB vertreten: Zwar herrscht auch hier weitgehende Einigkeit darüber, dass es sich bei Negativzinsen um eine besondere Form von Zinsen handelt (und nicht etwa um Gebühren, Provisionen, sonstige betriebliche Erträge oder Aufwendungen oder gar außerordentliche Erträge4). Allerdings wird vielfach die Auffassung vertreten, dass es sich bei Zinserträgen, gleich welchen Vorzeichens, um den Ergeb-nisbeitrag aus der Mittelanlage handle bzw bei Zinsaufwendungen um den Erfolgsbeitrag aus der Mittelaufnahme.5 Dementsprechend seien auch negative Zinserträge auf Finanzaktiva (anders als nach IFRS) als Zinserträge (bzw Kürzung derselben) und negative Zinsaufwendungen von Finanzpassiva als Zinsaufwendungen (bzw Kürzung dieser) auszuweisen. Dieser Ausweis

PRÜFUNG 43

entspräche der Grundaufgabe der Bilan-zierung, den Erfolg oder Misserfolg einer bestimmten Geschäftsaktivität (Mittelanlage bzw Mittelaufnahme) transparent abzubilden.6

Während in den IFRS dem Konzept des Nutzen-Zu- bzw Abflusses gefolgt wird, wird im deutschen Sprachraum eher eine ökonomische Betrachtung befür-wortet.7 Gegenargumente, wie etwa das Saldierungsverbot in § 196 Abs 2 UGB, werden dabei insofern zu umge-hen versucht, als nach Meinung der Autoren gar keine Saldierung vorläge, sondern lediglich eine „Aggregation“ von Ertragskomponenten, die aufgrund von Sondereffekten eben „unterschied-liche Vorzeichen“ hätten.8 Auf die Frage, ob negative Zinsenerträge über-haupt „Erträge“ iSd UGB darstellen, wird nicht näher eingegangen.9

Der Bilanzierende, der einerseits einen Einzelabschluss gemäß UGB (bzw im Bankbereich gemäß BWG) zu bilanzie-ren hat, andererseits für den Konzern einen IFRS-Abschluss zu erstellen hat, steht nur vor dem Problem, sich mit gegensätzlichen Ausweiskonzepten konfrontiert zu sehen, wonach die Negativzinsen einmal (gemäß UGB/BWG) die Erträge kürzen und einmal (gemäß IFRS) die Aufwendungen erhö-hen. Dies ist vor allem für Analysten und Steuerungszwecke unbefriedigend.

Alternative SichtweiseBei genauer Betrachtung stellt sich heraus, dass die vielfach als Haupt-argument für die ökonomische Vor-gehensweise herangezogene Geset-zesstelle in § 52 Abs 1 BWG, wonach Zinserträge zwingend mit Finanzaktiva zusammenhängen, tatsächlich keine zwingende, taxative Aufzählung ent-hält, sondern der Einleitungssatz den Terminus „insbesondere“ enthält. Die Aufzählung ist daher lediglich demons-trativ; in begründeten Fällen kann daher davon auch abgewichen und der Kreis der Bilanzposten, aus dem Zinserträge (bzw Zinsaufwendungen) resultieren, erweitert werden. Auch dem Saldierungsverbot könnte in einer alternativen Sichtweise größere Beach-tung geschenkt werden, da durchaus Zweifel angebracht erscheinen, ob bei einer vorzeichenabhängigen Aufrech-nung von Zinsen tatsächlich lediglich

von einer „Aggregation“ gesprochen werden kann oder ob nicht in Wahrheit bereits eine Saldierung vorliegt. Auch in der deutschsprachigen Kommen-tarliteratur lassen sich Argumente gegen eine „Aggregation“ und somit für eine stärkere Berücksichtigung des Saldierungsverbots finden.10 Letztlich stellt sich zudem ohnehin die Frage, ob die Definition von Erträgen und Aufwendungen im UGB tatsächlich von IFRS wesentlich abweicht, da auch die zum UGB Literatur Erträge als „Vermögensmehrungen“ und Aufwen-dungen als „Vermögensminderungen“ beschreibt11 und daher auch im UGB hinterfragt werden kann, um „negative Zinsenerträge“ überhaupt die Definition von Erträgen erfüllen.

LösbarFür Bilanzierende, welche dem Sal-dierungsverbot und der Definition von Erträgen und Aufwendungen in Ana-logie zu IFRS eine höhere Bedeutung beimessen als der von der Literatur vielfach vertretenen ökonomischen Betrachtung, ist es daher jedenfalls zulässig, dem IFRS-Ausweis von Nega-tivzinsen auch im Abschluss gemäß UGB/BWG zu folgen. Das Dilemma lässt sich also lösen.

Unabhängig davon, ob der Bilanzie-rende im UGB-/BWG-Abschluss der internationalen Rechnungslegung oder der ökonomischen Betrachtung folgt, muss die gewählte Bilanzierungsme-thode jedenfalls gemäß § 236 UGB im Anhang erläutert werden. Zusätzlich ist der allgemein erhobenen Forderung zuzustimmen, wonach wesentliche Beträge von Negativzinsen (unabhängig davon, in welchem Posten sie letztlich zum Ausweis gelangen) im Anhang anzugeben sind12.

1 Etwa: 1M-Euribor, 3M-Euribor, 6M-Euribor2 Vgl IFRIC Update vom Jänner 2015, 83 Frage 2015_1940 zum Ausweis von Negativzinsen im aufsichtlichen Meldewesen im Q&A-

Prozess der Europäischen Bankenaufsicht (EBA), in dem Normunterworfene Auslegungsfragen zur Klärung an die EBA richten können

4 Vgl dazu etwa Hofbauer/Jarolim, Der Ausweis von Aufwendungen und Erträgen aus Negativzinsen im Abschluss von Banken und Nicht-Banken, RWZ 2015/70; gleichermaßen: Löw, Ausweis negativer Zinsen im Abschluss einer Bank, WPg 2_2015, S 67 ff

5 Vgl Weigl/Meyding-Metzger, Der Ausweis eines „Phänomens“: Negative (Nominal-)Zinsen im Abschluss von Kreditinstituten, IRZ, Heft 5, Mai 2015, S 188 unter Verweis auf § 28 RechKredV (Deutschland)

6 Vgl Löw, WPg 2_2015, S 687 ZB Verweis auf § 52 Abs 1 Z 1 BWG, woraus für Zinserträge eine Anknüpfung an bestimmte

Aktivposten abzuleiten sei, etwa in: Hofbauer/Jarolim, RWZ 2017/70, S 3098 Vgl Weigl/Meyding-Metzger, IRZ 6/2015, S 189, ebenso: Hofbauer/Jarolim, RWZ 2017/70. S 310;

Kritisch zur „Verrechnung von Zinserträgen und -aufwendungen“: Gipper, WPg 19.2015, S 10149 So finden sich weder bei Hofbauer/Jarolim; RWZ 2015/70, noch bei Löw, WPg 2015,

Überlegungen zu dieser Frage; Weigl/Meyding-Metzger, IRZ 5/2015, S 188 weisen sogar darauf hin, dass unter Erträgen bewertete Vermögensmehrungen in einer Periode zu verstehen sind, folgen dieser Auffassung in weiterer Folge jedoch nicht.

10 ZB Nowotny in Straube³, § 196, Rz 63, der folgende Auffassung vertritt: „Sollten über die Aufrechenbarkeit Zweifel bestehen, ist von einer Saldierung jedenfalls Abstand zu nehmen.“

11 ZB Nowotny in Straube³M, § 200, Rz 312 Vgl Weigel/Meyding-Metzger, IRZ 5/2015, 189; Löw, WPg 2015, 68 und 71

Die gewählte Bilanzierungs-methode muss gemäß § 236 UGB im Anhang erläutert werden.

BERATUNG44

ImAugebehaltenBeratung

Ob Cyber Security, Compliance, Innovationen odersteuerliche Belange – Unternehmen müssen sichmit einer Vielzahl an Themen auseinandersetzen.

BERATUNG 45

BERATUNG46

IFRS 9: (k)ein Banken-standard Margot Hadeyer ([email protected])

Während sich Banken bereits seit Jahren auf die Einführung der IFRS 9 Finanzinstrumente vorbereiten, ist spätestens jetzt – ein Jahr vor Erstanwendung – auch die Zeit für Industrieunternehmen gekommen, mit der Umsetzung zu beginnen. Denn wie auch schon bei der Einführung von IFRS 7 und IFRS 13 ergeben sich für Industrieunternehmen spezielle Herausforderungen bei der Bilanzierung von Finanzinstrumenten.

BERATUNG 47

IFRS 9: (k)ein Banken-standard

Wann ist IFRS 9 anzuwenden?IFRS 9 ist für das Geschäftsjahr ab 1. Jänner 2018 anzuwenden. Für alle Unternehmen, die Zwischenberichte erstellen, bedeutet das, dass der erste Zwischenbericht des Geschäftsjahres 2018 nach IFRS 9 veröffentlicht werden muss. Eine retrospektive Anwendung ist nicht vorgesehen, was bedeutet, dass eine der Herausforderungen darin bestehen wird, die Unterschiede zwi-schen IFRS 9 (Periode 2018) und IAS 39 (Periode 2017) im ersten Zwi-schenbericht und später im Jahresbe-richt für den Bilanzleser nachvollziehbar darzustellen.

Welche Änderungen gibt es?Die wesentlichen Änderungen des IFRS 9 zielen auf die folgenden drei Themen ab:• die Bilanzierung der Finanzinstru-

mente der Aktivseite • die Ermittlung der Wertberichtigun-

gen von Finanzinstrumenten der Aktivseite

• die Darstellung von Sicherungsbezie-hungen (Hedge Accounting)

Wie wird die Aktivseite bilanziert?Aufgrund der geänderten Ableitung der Klassifizierungsvorschriften ist de facto jedes Unternehmen betroffen. Der Implementierungsaufwand für die Aktivseite ist abhängig von der Art und vom Umfang der Finanzinstrumente im Unternehmen. Beispiele hierfür sind:

• Die Bilanzierung von Fremdka-pitalinstrumenten (zB Anleihen, Ausleihungen) hängt künftig von den Cashflow-Charakteristika der einzel-nen Instrumente und dem Geschäfts-modell ab, dem diese Instrumente zugeordnet sind. Die Instrumente sind daher einzeln zu evaluieren, um festzustellen, ob die Bilanzierung zu fortgeführten Anschaffungskosten oder zum Fair Value erfolgt.

• Für Eigenkapitalinstrumente ist eine Bewertung zum Fair Value über die GuV oder eine Bewertung zum Fair Value über das OCI ohne Recycling – ähnlich der versicherungstechnischen Effekte – vorgesehen. Die Bilanzie-rung zum Fair Value über das OCI wird durch die Ausübung des soge-nannten OCI-Wahlrechts ausgelöst. Das Wahlrecht kann pro Instrument ausgeübt werden.

• Anteile an Investmentfonds sind künftig zum Fair Value über die GuV zu bilanzieren, da sie die Anforde-rungen des IFRS 9 im Hinblick auf die Cashflow-Charakteristika nicht erfüllen.

• Factoring-Vereinbarungen sind idR der Bewertungskategorie „zum Fair Value über die GuV“ zuzuordnen, da durch den regelmäßigen Verkauf ein Geschäftsmodell „Verkaufen“ vorliegt und nach IFRS 9 nur die genannte Bewertungskategorie zulässig ist.

Ist das Wertberichtigungsmodell anzupassen?IFRS 9 verlangt, dass Wertminderungen in Höhe des erwarteten Verlustes („expected loss“) erfasst werden. Das Wertminderungsmodell unterscheidet sich nach Art der Instrumente. So ist zB für Anleihen und Darlehen ein komplexeres Modell umzusetzen als für Forderungen aus Lieferungen und Leis-tungen. Während für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen die Wert-berichtigung mit Verlustraten berechnet werden kann, erfolgt die Ermittlung der Wertberichtigung für Anleihen und Darlehen auf Basis von Basel-Formeln (Erwarteter Verlust = EAD x PD x LGD).

Darüber hinaus muss die Veränderung der Kreditqualität der Anleihen und Darlehen beobachtet werden, um die Höhe der Wertminderung (erwarteter Verlust bei Ausfall im nächsten Jahr oder erwarteter Verlust bei Ausfall im Laufe der Restlaufzeit) zu bestimmen.

Aus der Anforderung der erwarteten Verlust-Berechnung ergibt sich, dass jede Forderung bereits bei Zugang eine Wertminderung aufweisen wird, insbe-sondere auch Forderungen mit bester Bonität (zB AAA Staatsanleihen) sowie Forderungen ohne Zahlungsverzug (zB Forderungen LuL, die noch nicht überfällig sind).

Wesentliche Herausforderungen sind folgende Fragestellungen: • Wie kann dieser erwartete Verlust

ermittelt werden?• Welche Daten sind dafür vorhanden

und notwendig? • Wie kann die geforderte zukunfts- orientierte Betrachtung, dh de facto

der Konjunkturzyklus, berücksichtigt werden?

Da Forderungen aus Lieferungen und Leistungen idR in jedem Unternehmen eine bedeutende Rolle spielen, ist zu erwarten, dass ein nicht zu unterschät-zender Aufwand bei der Ermittlung der Daten entsteht.

Wird Hedge Accounting einfacher?Ziel der Änderungen im Hedge Accounting war es, mit IFRS 9 mehr Orientierung am Risikomanagement zu erlangen. Profitieren werden von den Änderungen jene Unternehmen, die Rohstoffe absichern, da die geänderten Anforderungen insbesondere in diesem Bereich Erleichterungen bringen. Die wesentlichste Vereinfachung ist, dass künftig nicht mehr der gesamte Cashflow, sondern – analog zur Wäh-rungs- und Zinsabsicherung – nur der im Hinblick auf das Risiko gesicherte Cashflow betrachtet werden kann. Die Effektivität bzw auch die Möglichkeit, Hedge Accounting anzuwenden, wird sich durch IFRS 9 daher verbessern.

Dennoch muss beachtet werden, dass sich bei der Umsetzung auch Heraus-forderungen ergeben, wie zB:• Mit Übergang auf IFRS 9 sind ggf die

bestehenden Sicherungsbeziehun-gen zunächst aufzulösen und neu aufzusetzen, um von den Erleichte-rungen zu profitieren.

• Die Effektivitätsmessung nach IFRS 9 wird dahingehend strenger, dass bei der hypothetischen Deriva-temethode im Grundgeschäft keine Komponenten berücksichtigt werden dürfen, die dort nicht vorhanden sind. Die Effektivitätsmessung wird sich daher bei Cashflow Hedges mit CCIRS und Termingeschäften ändern.

Und der Anhang?Wenig überraschend werden durch IFRS 9 die Anhangangaben erweitert, insbesondere für die Wertminderungen und das Hedge Accounting. Da sich die Klassifizierung von Finanzinstrumenten der Aktivseite ändert, hat dies auch Auswirkung auf alle anderen Angaben iZm aktivseitigen Finanzinstrumenten – selbst wenn es nur der Anpassung der entsprechenden Tabellen bedarf. Dazu fordert IFRS 9 Anhangangaben, die im Übergangszeitpunkt einmalig anzugeben sind und dem Bilanzleser den Vergleich zwischen IAS 39 (2017) und IFRS 9 (2018) ermöglichen sollen.

BERATUNG48

Der Rat für Wirtschaft und Finanzen hat eine „Anti-BEPS“-Richtlinie beschlossen. Diese verpflichtet

Österreich dazu, eine „Zinsschranke“ umzusetzen, also ein neues steuerliches Abzugsverbot für Zinsen

einzuführen. Österreich hat für die Umsetzung zwar noch Zeit (eventuell sogar bis zum 1. Jänner 2024). Potenziell

betroffene Unternehmen sollten die Auswirkungen der Neuregelung jedoch schon jetzt bedenken.

Aufgeschoben ist nicht

aufgehobenHans Zöchling ([email protected]),

Florian Brugger ([email protected])

BERATUNG 49

Konzept der „Zinsschranke“Die am 12. Juli 2016 beschlossene Richtlinie dient der „Bekämpfung von Steuervermeidungspraktiken mit unmittelbaren Auswirkungen auf das Funktionieren des Binnenmarkts“. Die verpflichtende Anti-BEPS-RL wirkt als „Zinsschranke“ und regelt den Zinsabzug im Körperschaftsteuerrecht grundlegend neu. Deutschland kennt eine solche Regel bereits seit 2008. Auch die OECD empfiehlt die Einfüh-rung einer Zinsschranke.

Ein steuerlicher Betriebsausgabenab-zug soll (mit bestimmten Ausnahmen) zukünftig insoweit ausgeschlossen sein, als die „überschüssigen Fremd-kapitalkosten“ (Zinsaufwendungen abzüglich Zinserträge) 30 Prozent des steuerlichen EBITDA (steuerpflichtige Einkünfte + überschüssige Fremd-kapitalkosten + Abschreibungen) übersteigen. Dadurch soll ein Anreiz für Konzerne geschaffen werden, die dem Konzern insgesamt entstehen-den Fremdkapitalkosten unter den verschiedenen Konzerngesellschaften in Einklang mit dem Wertschöpfungs-beitrag der jeweiligen Gesellschaft zu verteilen. Eine besonders hohe Fremdfinanzierung einzelner Konzern-gesellschaften soll nicht (mehr) zu Steuergestaltungszwecken (Zinsabzug in Hochsteuerländern, Versteuerung der Zinsen in Niedrigsteuerländern) eingesetzt werden können.

Mögliche Ausnahmen Die Anti-BEPS-RL erlaubt den Mitgliedstaaten, diverse Ausnahmen vorzusehen, wodurch überschüssige Fremdkapitalkosten dennoch weiterhin als abzugsfähig behandelt werden können:

• EBITDA-Schranke („fixed ratio rule“) : Abzug überschüssiger Fremd-kapitalkosten kann insoweit ermög-licht werden, als sie 30 Prozent des EBITDA nicht übersteigen.

• Freibetrag: Abzug überschüssiger Fremdkapitalkosten kann insoweit ermöglicht werden, als sie EUR 3.000.000 nicht übersteigen (= Aus-nahme für KMU, die von der Regel nicht betroffen sein sollen).

• Eigenständiges Unternehmen: Ausnahme von der Zinsschranke kann ermöglicht werden, wenn der

Steuerpflichtige nicht Teil einer zu Rechnungslegungszwecken konso-lidierten Gruppe ist und weder über ein verbundenes Unternehmen noch über eine Betriebsstätte verfügt (kein BEPS-Risiko).

• Altdarlehen: Ausnahme von der Zinsschranke kann ermöglicht werden, soweit Zinsaufwendungen für Darlehen anfallen, die vor dem 17. Juni 2016 geschlossen wurden.

• Langfristige öffentliche Infrastruk-turprojekte: Zinsaufwendungen in Zusammenhang mit bestimmten langfristigen öffentlichen Infrastruk-turprojekten können zur Gänze von der Zinsschranke ausgenommen werden.

• Konzern-Eigenkapital-Escape- Klausel: Ausnahme von der Zins-schranke kann zur Gänze ermöglicht werden, wenn die Eigenkapitalquote des Steuerpflichtigen nicht schlech-ter ist als die Eigenkapitalquote des Gesamtkonzerns (keine Steuergestal-tung zu vermuten, wenn die lokale Gesellschaft nicht höher verschuldet ist, als der Konzern insgesamt).

• Konzern-EBITDA-Escape-Klausel („group ratio rule“): Ergänzend zu einer fixen (zB 30prozentigen) EBITDA-Quote kann auch eine höhere Obergrenze für den Abzug überschüssiger Fremdkapitalkosten ermöglicht werden, die sich nach der EBITDA-Quote (überschüssige Fremdkapitalkosten/EBITDA) des gesamten Konzerns richtet (soll höher verschuldeten Konzernen einen über die „fixed ratio rule“ hinausgehenden Zinsabzug ermögli-chen, ohne die mit der Zinsschranke beabsichtigte Anreizwirkung zur gleichmäßigen Verteilung der Fremdkapitalkosten im Konzern zu beeinträchtigen).

• Finanzunternehmen: Können insgesamt vom Anwendungsbereich der Zinsschrankenregelung ausge-nommen werden (auch zumal diese typischerweise keine überschüssigen Fremdkapitalkosten haben).

Änderungsbedarf und Auswirkungen Die Anti-BEPS-RL hat somit zur Konsequenz, dass der Abzug von Fremdkapitalzinsen im österreichischen Körperschaftsteuerrecht grundlegend neu zu regeln ist, womit auch die bestehenden Abzugsverbote für Zinsen

zu überdenken sind. Im Vergleich zur Zinsschranke der Anti-BEPS-RL ist die derzeit geltende österreichische Rege-lung des § 12 Abs 1 Z 10 KStG (kein Betriebsausgabenabzug, wenn Zinsen bei der empfangenden konzernzugehö-rigen Körperschaft – vereinfacht – kei-ner oder einer niedrigen Besteuerung unterliegen) zielgerichteter und mit deutlich geringeren Compliance-Kosten verbunden. ZB erfasst die Zinsschranke auch „unverdächtige“ externe Finan-zierungen und kann in Verlustjahren zu einer Substanzbesteuerung führen (der BFH bezweifelt die Verfassungsmä-ßigkeit der vergleichbaren deutschen Regelung).

Aufgrund der vereinbarten Umset-zungsfrist kann Österreich die gel-tenden Zinsabzugsverbote wohl noch einige Zeit (eventuell sogar bis zum 1. Jänner 2024) beibehalten.

Handlungsbedarf für UnternehmenKleine und mittlere Unternehmen (KMU) werden von der Zinsschranke vermutlich nicht erfasst, weil die Umsetzung eines Freibetrags oder einer Freigrenze für überschüssige Fremdkapitalkosten von EUR 3.000.000 sowie einer Ausnahme für „eigenstän-dige Unternehmen“ aus heutiger Sicht wahrscheinlich erscheint.

Potenziell betroffene Unternehmen (also insbesondere solche mit einem erwarteten Zinssaldo > EUR 3.000.000) sollten die Auswirkungen der absehbaren Neuregelung jedoch schon jetzt (zB bei Aufnahme län-gerfristiger Finanzierungen oder bei größeren Investitionsentscheidungen) mitbedenken und überlegen, wie die Gesellschafts- und Kapitalstruktur in den nächsten Jahren geändert werden muss, um bestmöglich auf diese neuen Regeln vorbereitet zu sein. Die Zinsschranke wird insbesondere von größeren Industrieunternehmen (mit volatilem EBITDA), Handels- und Dienstleistungsunternehmen (mit verhältnismäßig geringerem EBIDTA aufgrund des geringeren Gewichts der Abschreibungen), Immobilienge-sellschaften, Holdinggesellschaften und Headquarter-Unternehmen, die Beteiligungen an (ausländischen) Toch-tergesellschaften erwerben und zum Teil fremdfinanzieren, zu beachten sein.

BERATUNG50

Andreas Tomek: Das Kuratorium Sicheres Österreich (KSÖ) hat sich für 2016 drei thematische Schwerpunkte gesetzt: Prävention, Cybersicherheit und Urban Security. Warum dieser starke Fokus auf Cybersicherheit?

Alexander Janda: Man muss sich vorstellen, dass etwa 315 Mio Europäer täglich das Internet in allen Bereichen unserer digitalen Gesellschaft wie zB E-Health, E-Commerce, Smart Mobility, Energie und Finanzen nutzen. Dabei geht es um die Verarbeitung hochsen-sibler Daten und die Bereitstellung kritischer Infrastruktur (Wasser- und Energieversorgung, Gesundheitswe-sen, Transport), von der der gesamte Staat abhängig ist.

Auf der anderen Seite waren im vergangenen Jahr – laut Angaben der EU-Kommission – rund 80 Prozent aller europäischer Unternehmen zumindest einmal mit einem Cybervorfall kon-frontiert. Die Anzahl der Cybersicher-heitsvorfälle nahm 2015 weltweit um

38 Prozent zu. Da geht es um reelle Schäden für Wirtschaft und Gesell-schaft. Das KSÖ versucht seinen Anteil zu leisten, um dem entgegenzuwirken.

Sind die Bedrohungen auch bei uns in Österreich real? Wie machen sich diese bemerkbar?

Cyberkriminalität kann man nicht mit dem klassischen Kriminalitätsbegriff vergleichen. Sie ist globalisierter als jede andere Form von Verbrechen und schwer zu lokalisieren. Ganze Industrie-zweige, wie derzeit die Finanz- und die Automobilindustrie, sind von potenziel-len Angriffen betroffen.

Österreichische Unternehmen wur-den im letzten Jahr verstärkt durch DDOS-Attacken, Ransomware und Social Engineering angegriffen. Der jüngste Vorfall ist der Angriff auf den Flughafen Wien-Schwechat Anfang September, der vom Flughafen erfolgreich abgewehrt werden konnte. Oder nehmen Sie den Angriff auf A1 Telekom, bei dem über eine Dauer von

ca einer Woche eine DDOS-Attacke erfolgte – mit merkbaren Auswirkungen für die Kunden. Bei der Social Enginee-ring Attacke auf FACC betrug die Scha-denssumme EUR 50 Mio. Österreich ist also genauso von Internetkriminalität betroffen wie alle anderen Länder.

Andererseits zeigt die Eurobarometer-Umfrage der EU-Kommission zum Thema Cybersicherheit, dass Öster-reich im Vergleich zum EU-Schnitt geringfügig aufmerksamer im Umgang mit Cyberrisiken ist. Die Tatsache, dass ein Viertel der Österreicher nach wie vor noch keinen Virenschutz – den Min-destansatz in puncto Cybersicherheit – einsetzt, ist jedoch besorgniserregend; vor allem im Hinblick darauf, dass rund die Hälfte der Befragten schon ein Schadprogramm am eigenen Rechner entdeckt hat.

Das heißt, Prävention ist das Schlüsselwort?

Prävention ist definitiv unser Ziel. Aber es beginnt bereits bei der Awareness

Immer mehr Bereiche unseres täglichen Lebens werden oder sind digitalisiert. Die Angriffsfläche für Cyberattacken steigt, wie auch das Risiko, dass das subjektive Sicherheitsgefühl sowie das gesamte Vertrauen in die digitale Wirtschaft massiv untergraben werden. Alexander Janda, Generalsekretär Kuratorium Sicheres Österreich (KSÖ) erläutert im Interview mit Andreas Tomek, KPMG Partner im Bereich IT Advisory, Gegenmaßnahmen.

„Prävention ist unser Ziel“

BERATUNG 51

für Bedrohungsszenarien. Bei größeren Unternehmen ist es in den letzten Jahren durch staatliche und private Aufklärungsmaßnahmen – unter anderem auch im Rahmen des KSÖ Cybersecurity-Forums – gelungen, das Bewusstsein für notwendige Maßnah-men bis in die Geschäftsführungs- und Vorstandsebene zu verankern.

Mindestens genauso wichtig ist aber der Informationsaustausch aller Akteure auf gesamtstaatlicher Ebene, um sicherzustellen, dass unsere IKT-In-frastrukturen sicher und resilient gegen Gefährdungen sind. Mit 2016 besteht, durch den Beschluss der EU-Richtlinie zur Netz- und Informationssicherheit (NIS) und der damit verbundenen Verpflichtung zur nationalen Implemen-tierung, die Notwendigkeit, nationale Cybersicherheitsgesetze zu schaffen.

Die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Staat und Wirtschaft im Bereich der Cybersicherheit ist ein Kernanliegen des KSÖ. So haben sowohl der Flughafen Wien als auch

A1 Telekom bestätigt, dass ihre Mitgliedschaft im KSÖ Cybersecuri-ty-Forum dazu beigetragen hatte, dass sie auf Cyberangriffe besser vorbereitet waren und dass während der Vorfälle eine rasche Abstimmung mit den Behörden möglich war.

Dass diese Zusammenarbeit mög-lich ist, konnten wir bei den KSÖ Cybersecurity-Planspielen zeigen, zuletzt im Frühjahr 2016. Mehr als 100 Personen – gemeinsam mit dem Bundesministerium für Inneres, dem Bundeskanzleramt und dem Bundesmi-nisterium für Landesverteidigung und Sport – stellten dabei die zukünftige NIS-Richtlinie spielerisch auf die Probe. 14 Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung sowie Vertreter staatlicher und privater „Computer Emergency Response Teams“ (CERTs) wurden mit Cyberbedrohungsszenarien kon-frontiert. Ziel war es, herauszuarbeiten, wie sich die europäische NIS-Richtlinie und damit das kommende Cybersicher-heitsgesetz auf die staatlich-private Zusammenarbeit auswirken.

Wird das österreichische Cyber-sicherheitsgesetz nicht an der praktischen Realität vorbeizielen bzw unter Umständen sogar dem Standort schaden?

Für Österreichs Standortsicherheit braucht es einen gemeinsamen Ordnungsrahmen. Der soll durch das Bundesgesetz für Cybersicherheit geschaffen werden. Oberste Priorität ist, ein zielorientiertes Gesetz zu schaf-fen. Damit meine ich, dass so wenige gesetzliche Regelungen wie möglich, aber gleichzeitig auch so viele wie notwendig geschaffen werden, um das Ziel zu erreichen.

Daher haben wir gemeinsam mit dem Innenministerium und dem Bundeskanzleramt im Frühjahr 2015 einen Rechts- und Technologiedialog gestartet, zu dem Vertreter der Ministerien, Behörden, Wirtschaft und Wissenschaft sowie Regulatoren und Interessensvertretungen eingeladen wurden. Ziel war es, durch einen intensiven Dialogprozess die Arbeit der Ministerien durch eine Außensicht zu begleiten und die Expertise der Wirtschaft und Wissenschaft einzu-bringen. Um den Standort zu sichern, sind jedoch weitere Maßnahmen notwendig.

Welche wären diese Ihrer Ansicht nach?

Wettbewerb und Innovation spielen hier eine wesentliche Rolle. Das hat die EU-Kommission im Rahmen ihrer Strategie für einen digitalen Binnen-markt erkannt. Aus diesem Grund hat sie ein vertragliches PPP ins Leben gerufen, mit dem Ziel, eine verstärkte Zusammenarbeit in den frühen Stadien des Forschungs- und Innovationspro-zesses und den Aufbau von innovativen und vertrauenswürdigen europäischen Cybersicherheitslösungen zu ermög-lichen. Dafür sind EUR 450 Mio mit einem Hebeleffekt von EUR 1,8 Mrd vorgesehen. Österreichs Cybersicher-heitswirtschaft kann davon profitieren. Auch der Aufbau eines österreichischen Cybersicherheits-Clusters wäre wesent-lich für die Stärkung unserer bereits sehr guten heimischen Cybersicher-heitsbranche.

BERATUNG52

Was bewegt die österreichischen Familienunternehmen? Wie ist ihre aktuelle Lage? Welche Ziele haben sie und mit welchen Herausforderungen sehen sie sich konfrontiert? Diesen und weiteren Fragen widmet sich das jährliche Family Business Barometer. Die Studie zeigt: die österreichischen Familienunternehmen – aber auch jene am gesamten europäischen Markt – blicken zuversichtlich in die Zukunft.

Kämpfernaturen mit ZuversichtYann-Georg Hansa ([email protected]), Peter Humer ([email protected])

BERATUNG 53

Der zunehmende Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter, die erhöhte Konkurrenz zwischen den Unternehmen und zahlreiche Veränderungen am europäischen Markt – die Familien-unternehmen lassen sich nicht aus der Ruhe bringen: Sie verzeichnen weiterhin positive Ergebnisse und sind optimistisch gestimmt. Mehr als zwei Drittel (69 Prozent) sind zuversichtlich bzw sehr zuversichtlich hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen Entwicklung in den kommenden zwölf Monaten. Österreich liegt damit knapp unter dem europäischen Wert von 72 Prozent. Im Jahr 2014 zeigten sich die heimischen Betriebe noch zurückhaltender. Damals gaben knapp 60 Prozent an, positiv in die Zukunft zu blicken.

Wachstum ist angesagtGestärkt durch ihren Optimismus gelingt es Familienunternehmen, weiterhin nachhaltig positive Leistung zu erbringen. 67 Prozent der befragten Österreicher konnten den Umsatz erhö-hen, immerhin ein Viertel (26 Prozent) hielt ihn stabil und lediglich sieben Pro-zent berichteten von einem Rückgang. Die heimischen Familienbetriebe erzie-len damit deutlich bessere Ergebnisse als der europäische Durchschnitt. Hier konnte rund die Hälfte ihren Umsatz steigern, bei 16 Prozent ist er gesunken.

Europas Familienunternehmen konzen-trieren sich verstärkt auf die internatio-nalen Märkte. Der Anteil der im Ausland tätigen familiengeführten Betriebe ist in den vergangenen vier Jahren stetig gestiegen: Während 2013 60 Prozent außerhalb der Landesgrenzen tätig waren, waren es bei der diesjährigen Befragung bereits mehr als drei Viertel. Davon haben zwei Drittel (65 Prozent) ihre Auslandsaktivitäten im letzten Jahr verstärkt. Auch in Österreich kam es bei 67 Prozent der Familienbetriebe vermehrt zu Tätigkeiten fernab des heimischen Marktes. Hierzulande sind 83 Prozent der Befragten im Ausland tätig.

Menschen im FokusTrotz der vorherrschenden Zuversicht müssen sich auch Familienunterneh-men großen Herausforderungen stellen, die ihren Wachstumsplänen im Weg stehen. Mehr als die Hälfte (57 Prozent) der österreichischen Betriebe sieht in

der Gewinnung qualifizierter Arbeits-kräfte eine Hürde. Im europäischen Raum bereitet dies 37 Prozent Sorgen. Im Jahr 2013 war das Anwerben der besten Arbeitskräfte noch nicht einmal unter den Top 5-Herausforderungen zu finden. Lediglich sieben Prozent der Befragten in Österreich gaben an, dass es für sie leichter geworden ist, Perso-nal zu finden. Rund die Hälfte empfindet die Situation schwieriger als in den Jah-ren zuvor. Davon sehen 86 Prozent als Grund für die angespannte Lage einen Rückgang an qualifizierten Arbeitskräf-ten. Für ein Drittel ist wiederum eine sinkende Attraktivität des österreichi-schen Arbeitsmarkts ausschlaggebend.

Den zweiten Rang der größten Heraus-forderungen nimmt die zunehmende Konkurrenzsituation (40 Prozent) ein. Mehr als ein Drittel der österreichischen Familienunternehmen (36 Prozent) klagt darüber hinaus über die sinkende Rentabilität, die steigenden Lohnneben-kosten sowie über die Änderungen von gesetzlichen Vorschriften.

ErfolgstreiberDer Großteil der Befragten verlässt sich bei der Bewältigung der Herausforde-rung auf die strukturellen und kulturellen Stärken: eine langfristige Strategie, schnelle und flexible Entscheidungen sowie die Loyalität und das Engage-ment der Mitarbeiter. Doch welche Veränderungen können zusätzlich den Unternehmenserfolg nachhaltig steigern? Zwei Drittel der heimischen Betriebe (62 Prozent) wünschen sich geringere Lohnnebenkosten, um ihre zukünftige Entwicklung anzukurbeln. Im europäischen Raum ist dies lediglich bei 29 Prozent der Fall. 38 Prozent der österreichischen Familienunternehmen meinen, dass flexiblere Regulierun-gen am Arbeitsmarkt ihre Situation verbessern würden. Rund ein Viertel (26 Prozent) wünscht sich weniger Verwaltungsaufwand.

Investitionen planenSowohl in Österreich als auch am gesamten europäischen Markt streben die Betriebe zukünftiges Wachstum an. Die Mehrheit der österreichischen Befragten (93 Prozent) plant für das kommende Jahr neue Investitionen. 2014 waren es noch acht von zehn österreichische Familienbetriebe.

Die heimischen Unternehmer sind noch investitionsfreudiger als der Durchschnitt der europäischen Betriebe (73 Prozent). Die finanziellen Mittel fließen in unterschiedliche Richtungen: Drei Viertel (74 Prozent) der Österreicher konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft. Immerhin 62 Prozent legen ihren Fokus auf Innovation und neue Technologien. Rund die Hälfte der Befragten plant in Aktivitäten im Bereich Human Resources zu investie-ren sowie eine Expansion ins Ausland zu verfolgen.

Blick in die FerneDie Familienunternehmen bereiten sich professionell auf ihre Zukunft vor: Sie konzentrieren sich verstärkt auf solide Führungsstrukturen und arbeiten daran, Konflikte zwischen den Familienmit-gliedern zu vermeiden. Sie öffnen sich zudem immer mehr externen Führungs-kräften, die Erfahrung und Wissen in den Betrieb einbringen. 88 Prozent der befragten österreichischen Unter-nehmen haben bereits Manager mit Führungsaufgaben betraut. Sie haben zwar die Notwendigkeit von externen Einflüssen erkannt, aber wollen die Kontrolle nicht vollständig abgeben. In der Praxis zeigt sich, dass der Über-gang, sei es innerhalb der Familie oder extern, sorgfältig geplant und vorberei-tet werden muss. Grundsätzlich gilt: je früher sich die Unternehmer Gedanken zur Betriebsnachfolge machen, desto besser.

Österreichs Familienunternehmen sehen sich mit einer Vielzahl an Themen konfrontiert. Das zeigen die Ergebnisse des diesjährigen Family Business Barometers mehr als deutlich. Unverkennbar sind jedoch auch ihr Kampfgeist und ihr Optimismus – sowohl für heute als auch für ihren zukünftigen Weg.

Das Family Business Barometer 2016 mit österreichischen Ergebnissen können Sie unter [email protected] anfordern.

Family Business BarometerStudieErgebnisse Österreich

2016

Ziele, Herausforderungen sowie Strategien der österreichischen und europäischen Familienunternehmen im Vergleich

kpmg.at

BERATUNG54

Es geht ein Licht aufSimone Sandkühler ([email protected])

Herausforderung: Mitarbeiter und ZeitDie größte Herausforderung der Unter-nehmen in Bezug auf Innovation ist ein Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, welche die richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringen, um Innovatio-nen zu managen: Knapp 65 Prozent der Unternehmen geben an, häufig oder immer mit diesem Manko konfrontiert zu sein.

Trotz der Bedeutung kurzer Produktein-führungszeiten am Markt zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ist weiters die Einhaltung von Zeitplänen eine zentrale Herausforderung bei Entwick-lungsprojekten. Rund 30 Prozent der Projekte sind signifikant hinter dem Zeitplan.

Effektives Innovationsmanagement Innovationsgeist alleine reicht nicht aus, um ein erfolgreicher Innovator zu sein. Gute Innovatoren organisieren den Bereich Innovation effektiv:

• Sie haben eine Innovationsstrategie und -ziele und fokussieren Innovatio-nen auf diese.

• Sie managen ihre Innovationsauf-wendungen als eigene Funktion im Unternehmen.

• Sie haben definierte Innovationspro-zesse von der Idee bis zur Marktreife und leben diese entsprechend.

• Sie statten Innovationsbemühungen mit ausreichend Budget und Top-Ma-nagement Sponsoring aus.

Innovation ist keine Aktivität, die nur durch eine Abteilung durchgeführt wird, vielmehr erfordert es die Mitwirkung aller Mitarbeiter in den Innovationspro-zessen. All dies führt zu höheren Raten an kommerziell erfolgreichen Produkten und zu einem größeren Anteil der Einnahmen mit neuen Produkten. Dennoch verfolgen bisher nur rund 16 Prozent der Unternehmen diesen Ansatz eines effektiven Innovations-managements.

Der Innovationsdruck steigt in nahezu allen Industrien. Gründe dafür sind etwa der technologische Fortschritt oder sich ändernde Kundenbedürfnisse. Das bietet aber auch Chancen. Die Frage ist, wie viel Innovation gebraucht wird, um zukünftige Wachstumsziele zu erreichen, und wie diese zu erreichen sind. KPMG hat rund 300 europäische Unternehmen, darunter 30 aus Österreich, zu ihren Innovationsansätzen befragt.

BERATUNG 55

Erfolgsfaktor: KooperationenDie Zusammenarbeit mit Geschäfts-partnern (zB Lieferanten, Kunden) bei Forschung und Entwicklung ist in der Wirtschaft weit verbreitet. 91 Prozent der befragten Unternehmen koope-rieren mit ihren Geschäftspartnern, ein Drittel der Unternehmen arbeitet systematisch bei allen Projekten mit ihren Geschäftspartnern zusammen. Hingegen ist die systematische Koope-ration mit Inkubatoren (5 Prozent) oder Start-ups (6 Prozent) noch weniger üblich.

Je nach Art des Kooperationspartners können unterschiedliche Stärken, Fähig-keiten und Ressourcen in ein Innovati-onsvorhaben eingebracht werden. Aus diesem Grund bietet die Diversifikation von Kooperationspartnern Möglichkei-ten und Potenziale, die beim Verhaften an nur einem Kooperationspartner nicht möglich wären.

Die KPMG Studie zeigt, dass die Unternehmen, die systematisch Kooperationsmöglichkeiten mit externen Partnern für alle Innovations-, Forschungs- sowie Entwicklungs-projekte verfolgen, deutlich höhere Anteile an kommerziell erfolgreicheren Produkteinführungen haben (50 Prozent versus 29 Prozent) und gut doppelt so hohe Wachstumsraten (12 Prozent versus 5 Prozent). Allerdings nutzen nur 7 Prozent der Unternehmen diesen Ansatz. Es ist zu vermuten, dass der Hauptgrund dafür ist, dass hierfür ein vielschichtiger kultureller und operativer Transformationsprozess erforderlich ist. Eine klassische F&E-Abteilung ist mit der Hypothese aufgestellt, dass alle F&E- und Innovationsaktivitäten intern erfolgen. Somit erfordert die Kooperation mit Externen eine Reorga-nisation und neue Prozesse mit neuen Anforderungen. Außerdem muss die Kompatibilität mit dem Partner geprüft werden und sichergestellt werden, dass beide Partner genügend Budget, Zeit und Ressourcen einbringen.

Empfehlung: Fokus auf wachsende NachfrageBei rund 70 Prozent der Unternehmen liegt der Hauptfokus von Innovation auf der Entwicklung von Produkten und der Verbesserung des Produktentwick-

lungsprozesses. Dies bringt jedoch nicht die größten Umsatzwachstums-raten. Langfristig wirkungsvoller ist ein Fokus der Unternehmen auf das Entdecken und Bedienen neuer Kun-denanforderungen oder unterversorgter Segmente bzw das Entwickeln neuer Vertriebskanäle und Ertragsmodelle. Hier konnten die Unternehmen über die letzten drei Jahre die größten kumulier-ten durchschnittlichen Wachstumsraten erzielen (rd 10 Prozent im Durchschnitt).

Wir schlagen daher vor, zunächst die Kunden und deren Anforderungen zu analysieren; dann zwei bis vier mögliche Bereiche mit ungedeckten Kundenbedürfnissen zu identifizieren, die Raum für Innovationen bieten. Dies könnte etwa eine Erweiterung des Serviceangebots oder eine Erhöhung der Kundenbindung sein. Branchen-übergreifendes Denken ist hierbei auch notwendig. In einer digitalen und vernetzten Welt gibt es oftmals Überlappungen von bisher getrennten Bereichen: Produkte und Dienstleistun-gen kommen zusammen, integrierte Lösungen sind gefragt, alte Wertschöp-fungsketten brechen auf (auch als „vertikale" Innovation bekannt). Das Ein-richten eines kontinuierlichen Prozes-ses für das routinemäßige Scannen des Horizonts eines Geschäftsmodells ist von kritischer Bedeutung, um proaktiv neue Kundenanforderungen zu erfüllen oder um rechtzeitig auf Bedrohungen potenzieller Wettbewerber wie Start-ups oder andere Disruptoren außerhalb der Branche zu reagieren.

KPMG European Innovation Survey 2016

June 2016

kpmg.com.tr

Die „European Innovation Survey 2016“ können Sie unter [email protected] anfordern.

BERATUNG56

Die Austria Glas Recycling GmbH holte bei der diesjährigen Verleihung des Nachhaltigkeitspreises ASRA (Austrian Sustainability Reporting Award) eine Auszeichnung in der Kategorie „Öffentliche und private Organisationen“. Der Preis belohnt jährlich diejenigen Unternehmen, deren Nachhaltigkeitsbericht sich durch ausgewogene und angemessene Darstellung auszeichnet. Eine neue Herausforderung stellt in Zukunft auch die NFI-Richtlinie dar.

And the Winner is …Katharina Schönauer ([email protected]), Anja Wiesflecker ([email protected])

Um auch in Österreich einen Anreiz für Unternehmen und Orga-nisationen zu schaffen, nachhaltig zu wirtschaften und dies auch transparent zu berichten, wurde im Jahre 2000 der Nachhaltig-keitspreis ASRA initiiert. So jährt sich nun schon zum siebzehnten Mal die Vergabe des ASRA, bei dem die besten heimischen Nachhaltigkeitsberichte prämiert werden. Gemessen daran, wie nachhaltig die jeweiligen Unternehmen gewirtschaftet haben und wie ausgewogen und angemessen die Nachhaltigkeitsleistungen dargestellt wurden, wird die Auszeichnung in insgesamt fünf verschiedenen Kategorien vergeben: Nachhaltigkeitsbericht großer Unternehmen, Nachhaltigkeitsbericht Klein- und Mittelbetriebe, Öffentliche und private Organisationen, Integrierte Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte und Erstberichte.

In die Kategorie öffentliche und private Organisationen (nicht gewinnorientiert und gemeinnützig) fallen beispielsweise Interes-sensvertretungen, Bildungs- oder Forschungseinrichtungen.

BERATUNG 57

Neue RichtlinieAuf europäischer Ebene wurde zur Verbesserung der Transparenz und Ein-heitlichkeit im Herbst 2014 die Richtlinie 2014/95/EU über die „Angabe nicht-finanzieller und die Diversität betref-fender Informationen durch bestimmte große Unternehmen und Gruppen“ erlassen. Die NFI-Richtlinie sieht eine höhere Verbindlichkeit zu bestimmten Nachhaltigkeitsangaben vor. Von nun an müssen große Unternehmen, die von öffentlichem Interesse sind („public interest entities“) folgende Angaben im Rahmen einer nicht-finanziellen Erklärung im Lagebericht ua erfassen: Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbe-lange, Achtung der Menschenrechte und Bekämpfung von Korruption und Bestechung. Betroffen sind große Unternehmen, die von öffentlichem Interesse sind und im Durchschnitt des Geschäftsjahres mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigen. Die nationale Umsetzung in österreichisches Recht muss bis Dezember 2016 erfolgen. Ab 2017 werden rund 200 österreichische Unternehmen verpflichtet sein über ihre Nachhaltigkeitsperformance zu berichten.

Plattform für BemühungenVerliehen wird der Award von der Kammer der Wirtschaftstreuhänder gemeinsam mit KPMG und anderen Kooperationspartnern. Ziel des ASRA ist es, Nachhaltigkeit auch in öster-reichischen Unternehmen zu fördern und diesen die Möglichkeit zu geben, ihren Bemühungen eine Plattform zu bieten. Auf diesem Wege wird eine positiv gelebte Nachhaltigkeit in das Zentrum der öffentlichen Aufmerksam-keit gestellt und somit nicht nur die Reputation der Unternehmen gestärkt, sondern ebenso das Themengebiet Nachhaltigkeit in den gesellschaftlichen Diskurs gerückt.

Die Nachhaltigkeitsberichtserstattung nimmt auch in Österreich einen immer größeren Stellenwert ein. Jährlich werden rund 30 bis 40 Berichte beim ASRA eingereicht, Tendenz steigend. Vor allem bei den KMU und NPO hängt die Zahl der Einreichungen jedoch stark von Förderprogrammen ab, was deutlich macht, wie wichtig es ist, dass Nachhaltigkeit auch von staatlicher Seite geschätzt und gefördert wird.

Die Erstellung eines Nachhaltigkeits-berichts hilft Unternehmen, konkrete Ziele zu setzen, ihre bisherigen Leistungen zu messen und außerdem Veränderungen umzusetzen. Gerade öffentliche Unternehmen, deren Ziel das Gemeinwohl ist, müssen gesell-schaftlich verantwortungsvolles Han-deln ins Zentrum ihrer Tätigkeit rücken und klar nach außen kommunizieren. Initiativen wie der „Aktionsplan für nachhaltige öffentliche Beschaffung“ des Umweltministeriums zeigen auf, dass Bewusstsein und Handlungs-bedarf bestehen. Der Aktionsplan gibt Kriterien für die Beschaffung von Produkten und Leistungen vor, damit öffentliche Auftraggeber entsprechend umwelt- und sozialpolitischer Ziele die Rolle von „Change Agents“ bei der Entwicklung hin zu nachhaltigen Kon-summustern übernehmen. Sie sollen somit als Vorbilder für Konsumentinnen und Konsumenten und andere Unter-nehmen agieren.

Die GewinnerBis zum 31. August 2016 hatten all jene österreichischen Betriebe, die für das Jahr 2015 einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht haben, die Möglichkeit, sich um den Preis zu bewerben. Am 10. Oktober 2016 fand die Preisverlei-hung im Festsaal der Industriellenverei-nigung statt.

Bewertet wurden die Berichterstattung in den Bereichen Vision und Strategie, die Wesentlichkeit des Berichtes, der Nachhaltigkeitsprozess im Unterneh-men, Prinzipien der Berichterstattung und die Performance. Auf Basis dieser Indikatoren wählte die Jury diejenigen Unternehmen aus, die das beste Ergebnis in Form eines Nachhaltigkeits-berichtes lieferten.

Eine Auszeichnung in der Kate-gorie „Öffentliche und private Organisationen" wurde der Austria Glas Recycling GmbH verliehen. Den ersten Platz in der Kategorie „Nachhaltigkeitsbericht großer Unternehmen“ konnte die RZB-Gruppe ergattern. Sieger im Bereich „Nachhaltigkeitsbericht KMU“ wurde die Vöslauer Mineralwasser AG. Den besten „Integrierten Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht“ reichte die Palfinger AG ein.

Global Reporting InitiativeFast alle einreichenden Unternehmen wenden bei der Erstellung des Berichtes die Global Reporting Initiative (GRI) an. Als internationale Leitlinie hilft diese durch vereinbarte Angaben und Messgrößen, dass die im Bericht angeführten Daten vergleichbar sind und somit eine echte Orientierungshilfe für Stakeholder auf der ganzen Welt bieten.

BERATUNG58

Anti-Korruption mittels gelungener Neuinszenierung oder eines völlig neuen Ansatzes? Ob es sich hierbei um eine Tragödie oder eine kurzlebige Komödie handelt, wird erst die Zukunft zeigen. Obwohl die Compliance-Welt im Vergleich zu literarischen Themen wie dem Kampf „zwischen Gut und Böse“ oder „die wahre Liebe“ eine relativ junge Disziplin ist, blickt sie bereits auf eine beeindruckende Anzahl an inhaltlichen Werken zurück.

ISO 37001 in sieben Akten Raphael Iglhauser ([email protected])

Worum geht es bei der neuesten Inszenierung in der Compliance-Welt in Form der ISO 37001 – ausgehend von dem aktuellen Erkenntnisstand? In Anlehnung an das 1952 von Samuel Beckett publizierte Theaterstück „Warten auf Godot“ stellt sich die Frage, ob es sich beim Warten auf die ISO 37001 um vergebliche Liebesmühen handelt. Oder ob, entgegen dem eigentlichen Reiz dieses Stücks, in Form der ewi-gen Ungewissheit und Interpretierbarkeit, zwar nicht das Ende des Wartens, aber doch die Weiterentwicklung compliancerelevanter Vorgaben erreicht und damit ein wesentlicher Fortschritt erzielt worden ist?

Mit der sich aktuell in der Finalisierung befindlichen Norm ISO 37001 Anti-Kor-ruptions Management System (AKMS) trägt die International Organization for Stan-dardization (ISO) dem Trend einer verstärkten Vorgehensweise gegen Korruption und Wirtschaftskriminalität Rechnung. Aufbauend auf der ISO 19600 mit dem Ziel der Festlegung grundsätzlicher Prinzipien sowie der Definition eines ganzheitlichen Compliance Management Systems (CMS) kann die ISO 37001 als die Präzisierung eines ausgewählten einzelnen Compliance-Felds gesehen werden.

BERATUNG 59

Zentrale Zielsetzung• ganzheitliche Zusammenführung bereits vorhandener

Anti-Korruptions-Prinzipien• übergreifende Verknüpfung bereits bestehender Einzelan-

sätze zu einem ganzheitlichen und in sich abgestimmten AKMS

• Hervorhebung expliziter compliancerelevanter Schwer-punktthemen (Umgang mit Geschäftspartnern sowie Due Diligence, Schutz von Hinweisgebern etc)

• Definition und Ausformulierung praxiserprobter Umset-zungsempfehlungen

Um auch den Anforderungen nach handfesten Vorgaben und einer weitreichenden unabhängigen Gültigkeit bzw Anwend-barkeit einzelner Branchen, Länder und Unternehmens-größen gerecht zu werden, handelt es sich bei der ISO 37001 um einen auf dem Prinzip des Risiko- und Gefahren-potenzials bzw der Angemessenheit basierenden Anforde-rungsstandard vom Typ A.

ISO 37001 im DetailDie wesentlichsten Eckpfeiler und „Hauptakteure“ werden im folgenden „Programmheft“ dargestellt.

AKT IKONTEXT DER ORGANISATION

Setup & Kulisse

OrganisationsverständnisInterne/externe InteressentenAnwendungsbereich/Gültigkeit

Managementsystem (Kontrollen und Maßnahmen)Risikoanalyse und -beurteilung (Korruption)

AKT IIFÜHRUNG

Commitment & Besetzung

Führung und Verpflichtung (Leitungsorgane und oberste Leitung)

Politik der Korruptionsbekämpfung (Compliance-Kultur)Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse

Delegierung/Outsourcing von Anti-Korruptions-Maßnahmen

AKT IIIPLANUNG

Skript & Handlung

Ziele der KorruptionsbekämpfungPlanung der ZielerreichungSteuerungsmaßnahmen

der Zielerreichung

AKT IVUNTERSTÜTZUNG

Hinter den Kulissen & unter der Bühne

Unterstützung (Ressourcen) Kompetenzen (Personalsteuerung und Einstellungsverfahren)

Bewusstsein und SchulungenKommunikation (transparent/ konsistent)

Dokumentationen (intern/extern)

AKT VBETRIEB

Inszenierung & Performance

Anti-Korruptions-Prozesse (Planung, Steuerung und Überwachung)

Risikobasierte SorgfaltspflichtFinanz- und prozessbasierte Anti-Korruptions-Schwerpunkte

Interne/externe Anti-Korruptions-KontrollenVerpflichtung zur Korruptionsbekämpfung

(Organisation und Stakeholder)Geschenke, Bewirtung, Spenden und Vorteile

Sanktionsmaßnahmen (Geschäftspartner)Meldeverfahren (Whistleblowing)

Korruptionsuntersuchungen

AKT VIBEWERTUNG UND LEISTUNGGeneralproben & Theaterkritik

Überwachung, Analyse und BewertungInterne Audits

Bewertung durch oberste Leitung/Leitungsorgane

AKT VIIVERBESSERUNG

Anpassungen & Neuinszenierung

Nichtkonformität und KorrekturmaßnahmenFortlaufende VerbesserungUmgang mit Fehlverhalten

ProgrammheftDie ISO 37001 in sieben Akten

BERATUNG60

Kritik & Rezensionen

Schafft es die ISO 37001 in Sachen neuer Inhalte sowie praxistaug-licher Ansätze, an die ISO 19600 anzuknüpfen? Gelingt es ihr sogar diese um explizite Umsetzungs- und Ausgestaltungsdetails bewährter Prozess- und Kontrollmaßnahmen zu erweitern?

Mit der ISO 37001 ist es gelungen, an die ISO 19600 anzuknüpfen. Anhand konkreter Anforderungen und Praktiken werden wesentliche Bestandteile eines AKMS definiert. Umsetzungsanforde-rungen werden detailliert beleuchtet.

Die Maßnahmen und Kontrollen spannen einen Handlungsrahmen von grundlegenden organisatorischen und funktionalen Vorgaben in Bezug auf die Aufbau- und Ablaufstruktur bis hin zur expliziten Ausgestaltung essenzieller Schwerpunktthemen (zB Umgang mit Geschäftspartnern sowie Due Diligence, Schutz von Hinweisgebern, Delegationsverantwortlichkeiten etc).

Im Gegensatz zur ISO 19600, welche dem allgemeinen Aufbau eines ganz-heitlichen Compliance Management Systems Rechnung trägt, behandelt die ISO 37001 mit ihrem Schwerpunkt auf der Korruptionsbekämpfung ein ausgewähltes Compliance-Thema. Speziell aufgrund der Konzentration auf praxiserprobte Prozesse und Kontrollen der Korruptionsbekämpfung sowie der detaillierten Empfehlungen zur Art der Umsetzung (siehe Anhang der Norm), handelt es sich hierbei um einen sehr praxisnahen Ansatz.

Trifft die ISO 37001 nur die Erwar-tungshaltung ganz großer Theater-liebhaber oder ist sie auch für die breite Masse des Mittelstandes von Interesse?

Dem gesamten Konzept und den Umsetzungsempfehlungen liegt eine zentrale und branchenunabhängige Korruptionsrisikoanalyse als wesent-lichstes Kernelement zugrunde. Dies ermöglicht eine völlig von der unternehmensspezifischen Organi-sation, Struktur, Branchen, Größen und Reifegrad bestehender Systeme unabhängige Ausrichtung des eigenen AKMS, beruhend auf den Vorgaben der ISO 37001 sowie der eigenen Zielsetzungen.

Handelt es sich um eine kurzfristige Modeerscheinung oder hat sie das Potenzial, langfristige Maßstäbe zu setzen?

Aufgrund der freiwilligen Selbst-verpflichtung wird der Erfolg vor allem stark von der nationalen und

internationalen Akzeptanz der Unter-nehmen abhängig sein und sich somit erst in Zukunft zeigen. Sicher ist, dass die Norm wesentliche inhaltliche Vor-aussetzungen erfüllt und auch den aktu-ellen Entwicklungen eines verstärkten Vorgehens gegen Korruption Rechnung trägt. In Berücksichtigung der lokalen Gesetzgebungen hat die ISO 37001 das Potenzial, sich als compliancerele-vanter Maßstab in der nationalen und internationalen Unternehmens- und Geschäftslandschaft zu etablieren.

Beansprucht die ISO 37001 die allei-nige Vorherrschaft oder haben auch bestehende Ansätze ihre Daseinsbe-rechtigung?

Bei der ISO 37001 handelt es sich um die spezifische Ausformulierung eines Einzelelements eines ganzheitlichen CMS. Auch weitere Standards und Normen lassen sich mit ihr in Einklang bringen. Sie ist somit eine Weiterent-wicklung ausgewählter Themengebiete, um aktuellen Entwicklungen (Korrupti-onsschwerpunkt) und dem Verlangen nach präziseren Vorgaben Rechnung zu tragen.

Auch in Bezug zu bestehenden Prü-fungsstandards wie dem IDW PS 980 ist als solches kein Widerspruch zu erwarten. Denn beim IDW PS 980 handelt es sich um einen Prüfstandard zur Beurteilung implementierter CMS. Wenn nun ein CMS somit nach ISO 37001 oder ISO 19600 implemen-tiert ist, widerspricht das nicht einer Prüfung nach IDW PS 980. Ebenfalls wäre auch eine Prüfung nach den Anforderungen der ISO 37001 möglich.

Inszenierung neuer Inhalte oder nur ISO 19600 in neuen Gewändern?

Die ISO 37001 wird eine zentrale Rolle in der Einführung und Neu-ausrichtung von CMS (mit Anti-Kor-ruptions-Schwerpunkt) spielen. Sie ist aber weder ein Allheilmittel noch ein Garant zur Korruptionsvermeidung. Sie verfügt jedoch über das Durchset-zungspotenzial, nicht nur einheitliche Standards im Umgang mit sämtlichen

Stakeholdern zu definieren, sondern ebenfalls für mehr Transparenz und Bewusstsein in der Abwicklung von Geschäften zu sorgen.

Auch wenn uns ISO 37001 nicht über die endgültige Ziellinie im Kampf für Compliance und Nachhaltigkeit bringen wird, hat sie jedoch zweifellos

eine Grundlage für weitere darauf auf-bauende Entwicklungen geschaffen. Auf jedem Fall aber sollte sie, den beiden Landstreichern Estragon und Wladimir als praxisnahe und thema-tisch fundierte Lektüre das Warten auf Godot unter dem kahlen Baum auf der einsamen Landstraße stark verkürzen.

Blick in die Zukunft

BERATUNG 61

Ertragsteuer

Werbung vs Repräsentation

Ein selbstständiger Versicherungsagent lud Geschäftspartner zum Weltcup-finale 2012 sowie zur Ski-WM 2013 in Schladming ein. Sechs VIP-Karten kosteten EUR 40.000 und wurden als Werbeaufwand abgezogen. Laut BFG liegt hier trotz Einbindung in ein Marketingkonzept eine steuerlich nicht abzugsfähige Repräsentation vor. Repräsentationsausgaben sind zwar durch den Beruf des Steuerpflichtigen bedingt, ermöglichen es ihm jedoch auch, sein gesellschaftliches Ansehen zu fördern, also zu repräsentieren. Maß-geblich ist das äußere Erscheinungs-bild. Ob die Aufwendungen zu späteren Einnahmen führen, ist unbeachtlich.

Verfahrensrecht

Verhängung eines Verspätungszuschlages

Ein Unternehmer muss quartalsweise Umsatzsteuervoranmeldungen ein-reichen. Er hat bereits die 4. UVA des Jahres 2013 zu spät übermittelt. Ein Fristversäumnis passiert neuerlich bei der 3. UVA des Jahres 2014. Allerdings hat er die Zahllast monatlich ordnungs-gemäß entrichtet. Dennoch ist laut BFG ein Verspätungszuschlag iHv zwei Prozent der Zahllast des 3. Quartals 2014 gerechtfertigt. Der Verspätungs-zuschlag beträgt im Ermessen bis zu 10 Prozent der festgesetzten Abgabe. Dass durch die verspätete Abgabe kein finanzieller Vorteil entstand, ist bei der Festsetzung der Höhe des Zuschlags zu berücksichtigen.

Ertragsteuer

Zuwendungs- fruchtgenuss

Ein Ehepaar erwirbt eine Eigentums-wohnung, ein Veräußerungsverbot wird im Grundbuch eingetragen. Jahre spä-ter räumt der Mann seiner Gattin das unbefristete Zuwendungsfruchtgenuss-recht und das wirtschaftliche Eigentum an seinem Hälfteanteil ein. Dies wird nicht im Grundbuch verbüchert. Die Gattin vermietet die Wohnung einige Monate später und erklärt Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung. Laut BFG ist diese Gestaltung („Ehegatten-splitting“) steuerlich anzuerkennen, die Mieteinnahmen sind ausschließlich der Frau zuzurechnen. Ihre rechtliche Position ist vertraglich ausreichend abgesichert.

Umsatzsteuer

Öffentliche Subvention

Ein Verleger erhält in den Streitjahren Subventionen in Form allgemeiner Verlagsförderungen sowie Zahlungen von Subventionsgebern für einzelne konkrete Buchprojekte. Letztere unter-warf das Finanzamt als „unechte“ Subventionen der Umsatzsteuer. Dies ist laut VwGH mit Verweisen auf den EuGH nicht korrekt. Durch die Zuschüsse von dritter Seite soll nicht der Preis eines Buches subventioniert werden – dieser wird unabhängig vom Zuschuss durch den Buchhandel vorgegeben –, sondern die Produktion. Den Buchkäufern wird auch kein Auf-wand abgenommen. Damit liegt eine „echte“ Subvention vor.

Ertragsteuer

Teilwertabschreibung einer Liegenschaft

Die Beschwerdeführerin erwarb im Jahr 2000 eine Liegenschaft um EUR 1,340 Mio. Der Buchwert zum 31.12.2001 stieg durch eine Sanierung auf EUR 2,648 Mio. Ein Gutachten ermittelte zum 31.12.2002 den Wert mit EUR 1,886 Mio, eine Teilwertwertabschreibung folgte. Ein vom Finanzamt beauftragtes Gutach-ten kam zum Wert von EUR 2,836 Mio, ein vom Gericht angefordertes zu EUR 2,210 Mio. Laut Beschwerdeführerin stützt das vom Finanzamt beauftragte Gutachten nach Behebung enthaltener Mängel die TWA. Laut VwGH muss ein Finanzamt kein Gutachten einholen. Tut es das jedoch, kann dieses nicht mehr ignoriert werden.

Umsatzsteuer

Versagung des Vorsteuerabzugs

X1 verfügt in deutschen Raffinerien über Produktkontingente und verkauft Mineralölprodukte an X2. Nach erfolgter Anzahlung erhält X2 Abholnummern und Abholausweise. X2 verpflichtet sich gegenüber X1 zum Transport nach Österreich und tritt unter einer österreichischen UID auf. X2 überlässt die Abholnummern und -ausweise dem Beschwerdeführer X3, der bei X1 abholt. X2 verrechnet X3 EUR 5,857 Mio österreichische USt. Das Finanzamt versagt den Vorsteuerabzug, X2 ist inzwischen insolvent. Laut VwGH liegen zwischen X2 und X3 die steuerfreien innergemeinschaftlichen Lieferungen vor, der Vorsteuerabzug steht nicht zu.

Tax in aller Kürze Clemens Endfellner ([email protected])

KPMG INSIDE62

Im GedächtnisbleibenKPMG Inside

Wir unterstützen Sie bei Ihren beruflichenHerausforderungen bei unseren Veranstaltungen aber auch mithilfe unserer zahlreichen Publikationen.

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KPMG INSIDE64

Judith Hecht: Die Fehlerquote der durch die Enforcement-Stelle geprüften Unternehmen liegt europaweit bei rund 25 Prozent, in Deutschland zwischen 15 und 20 Prozent. In Österreich stehen wir bei 45 Prozent. Ist die Öster-reichische Prüfstelle zu streng? Oder sind die österreichischen Unternehmen so viel „schlechter“?

Rudolf Jettmar: Weder noch. Die im Vergleich hohe Fehlerquote hat mehrere Ursachen: Erstens haben wir im Vergleich zu Deutschland wegen der Prüfungen der Halbjah-resabschlüsse einen erweiterten Prüfungsumfang. Zweitens müssen sich die österreichischen Unter-nehmen erst an das Enforcement „gewöhnen“ – in Deutschland war

die Fehlerquote zu Beginn auch deutlich höher als heute.

Die Genauigkeit der Prüfung ist natürlich unser Job, das hat nichts mit Strenge zu tun. Im Vordergrund unserer Tätigkeiten steht die Verbes-serung der Finanzberichterstattung im Interesse des österreichischen Kapitalmarktes.

Wie beurteilen Sie die Beziehung zwischen Unternehmen und OePR? Ist das ein Prüfer-Prüfling-Ver-hältnis oder arbeiten sie quasi im Team?

Die OePR betrachtet sich auf einer Stufe mit den Unternehmen, wir ziehen alle am gleichen Strang. Wir müssen gemeinsam darauf schauen,

dass wir von der hohen Fehlerquote wegkommen. Es muss unser gemein-sames Anliegen sein, die Qualität in den Bilanzen so zu gestalten, dass wir im internationalen Vergleich gut dastehen. Dennoch sind wir natürlich Prüfer. In keinem Fall gehen wir also leichtfertig mit wichtigen Informatio-nen für den Kapitalmarkt um.

Was können Unternehmen gegen die hohe Fehlerquote tun?

Fairerweise muss man sagen, dass natürlich das Prüfen im Nachhinein immer leichter ist, als eine Bilanz selbst zu erstellen. Wichtig ist zum Beispiel, dem Rechnungswesen im Unternehmen einen höheren Stellenwert einzuräumen. Das würde allen einige Fehler ersparen. Etwa bei

Die OePR (Österreichische Prüfstelle für Rechnungslegung) hat als Enforcement-Stelle in Österreich eine wichtige Aufgabe: die Einheitlichkeit und Gesetzmäßigkeit der Finanzberichterstattung von Unternehmen zu kontrollieren. Im Interview gibt der Leiter der OePR, Rudolf Jettmar, ein Zwischenresümee der bisherigen Arbeit und spannende Ausblicke in die Zukunft. Die Fragen stellte Judith Hecht („Die Presse“).

„Unser gemeinsames Ziel: Die Qualitätssteigerung der Rechnungslegung“

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einer komplizierten Transaktion: das Rechnungswesen muss bereits bei der Erstellung des Vertrages miteinge-bunden werden. So kann man voraus-schauend Fehler bei Gesetzmäßigkeit der Finanzberichterstattung vermeiden und die Qualität der Rechnungslegung heben. Hier ist die Awareness der Unternehmen in den letzten zwei Jahren enorm gestiegen.

Außerdem: Unternehmen müssen Wert auf die Weiterbildung der Mitarbeiter im Rechnungswesen legen. Die IFRS-Regelungen ändern sich laufend. Diese müssen im Unter-nehmen ja auch umgesetzt werden. Für die Unternehmensleitung muss es oberste Priorität haben, sich einen wirklichen Überblick zu verschaffen: also einen Blick von oben auf das Gesamte zu werfen. Nur so erkennt man Fehlentwicklungen frühzeitig.

Geben Sie den Unternehmen Gele-genheit, aus Ihrer Sicht unzulässige Bilanzierungsweisen zu argumen-tieren?

Selbstverständlich. Wir wissen das Know-how der Unternehmen zu schätzen, unsere Prüfungen sind ein konstruktiver Dialog. Wir haben alle

ein gemeinsames Ziel: die Qualitäts-steigerung der Rechnungslegung. Wenn wir Zweifel an der Zulässigkeit der Daten haben, diskutieren wir das im Gespräch mit den Unternehmen. Natürlich gibt es Fälle, in denen wir uns von der Vertretbarkeit der Bilanzie-rung überzeugen lassen.

Ein ganz wichtiger Hinweis in diesem Zusammenhang: Kein von uns auf-gezeigter Fehler ist übrigens bisher strafrechtlich relevant geworden. Das bedeutet: Es steckt keine böse Absicht hinter den Fehlern. Aber: Auch ein EDV-Fehler ist ein Fehler und muss beanstandet werden.

Worauf konzentriert sich die Prüfstelle in ihrer Arbeit? Welche Themen werden besonders genau durchleuchtet?

Die Prüfungsschwerpunkte werden von der Finanzmarktaufsicht (FMA) veröffentlicht. Die FMA orientiert sich dabei wiederum an der Europäische Wertpapier- und Marktaufsichtsbe-hörde ESMA. Über die vorgegebenen Themen kann die OePR also keines-falls hinwegsehen – außer natürlich, eines der Themen ist bei einem Unter-nehmen absolut nicht relevant.

Ein entscheidendes Kriterium bei der Prüfung ist außerdem die Wesentlichkeit. Wir halten jene Fehler in unserem Bericht fest, die für das Erscheinungsbild einer Bilanz wesentlich sind. Hier zählen auch Überlegungen wie: In welcher Branche ist das Unternehmen tätig, in welcher Phase der Entwicklung befindet es sich? Um ein Beispiel zu nennen: Wenn ein Unternehmen plant an den Kapitalmarkt zu gehen und wir feststellen, dass der operative Cash-flow um 25 Prozent falsch ist, dann ist das natürlich wesentlich.

Vielfach wird die Dauer der Prüfun-gen der OePR kritisiert. Sehen Sie hier Verbesserungspotenzial von Ihrer Seite bzw der Unternehmen?

Diese Kritik ist berechtigt. Aktuell haben wir im Durchschnitt eine Verfahrensdauer von acht Monaten. Unser Ziel ist es, die Verfahrensdauer auf durchschnittlich sechs Monate zu senken. Hier setzen wir natürlich stark bei uns intern an: die Prüfer müssen schneller zu den relevanten Punkten kommen, die Pflichtpunkte im Vorfeld rascher abhandeln. Doch ganz kann man die Unternehmen beim Abkürzen der Verfahrensdauer nicht aus der Pflicht nehmen: Die zum Teil hohe Fehlerquote streckt die Verfahren – einige dieser Fehler wären einfach zu vermeiden.

Widmen wir uns an dieser Stelle einmal der Rolle der Abschluss-prüfer: Müssten nicht schon dem Abschlussprüfer die Fehler auffallen, von denen Sie gesprochen haben?

Wir reden hier von zwei unterschiedli-chen Prüfungen: Unser großer Vorteil ist die Zeit. Wir prüfen ohne den Zeitdruck, dem die Wirtschafsprüfer ausgesetzt sind. Diese arbeiten unter dem Zeitdruck des Fast Closing. Der Abschlussprüfer prüft außerdem die ganze Bilanz, die OePR macht Schwerpunktprüfungen. Wir gehen tiefer in die Materie hinein. Die ange-sprochene Fehlerquote rührt zu einem Großteil aus der hohen Komplexität der Materie. Würde hinter der OePR noch jemand prüfen, würde diese Stelle vielleicht auch noch irgendwo einen Fehler finden.

KPMG INSIDE66

EventmomenteAustausch mit ExpertenRund 160 Teilnehmer nutzten im Rah-men der KPMG Fachkonferenz Meet the Experts die Gelegenheit zusammen mit führenden IFRS-Spezialisten der OePR, FMA und KPMG praxisnahe The-men und deren Auswirkungen auf den IFRS-Konzernabschluss zu erarbeiten. In einem anschließendem Interview mit Judith Hecht (Die Presse) gab Leiter Rudolf Jettmar einen Einblick in die Arbeitsweise der Österreichischen Prüf-stelle für Rechnungslegung – nachzule-sen auf den Seiten 64 und 65. Merken Sie sich bereits jetzt den Termin für das nächste Jahr vor: 18. September 2017.

Generation FoodieZum jährlichen Retail, Food & Drink Business Cocktail von KPMG trafen sich Entscheidungsträger des Lebensmittelhan-dels sowie der Lebensmittel- und Getränkeindustrie. Span-nende Impulse lieferte der Berliner Food-Aktivist Hendrik Haase: Er zeigte auf, wie sich immer mehr Menschen der bald kaufkräftigsten Generation für Qualität, Herkunft und Verarbeitung ihrer Lebensmittel interessieren und einsetzen.

Die richtige Dosis250 Experten trafen sich im September zum Compliance Solutions Day 2016 im Schloss Schönbrunn. Das KPMG Compliance-Team informierte die zahlreichen Besucher über neueste gesetzliche Bestimmungen, aktuelle Risiken und innovative Compliance-Tools. KPMG Partner Gert Weidinger war einer der Vortragenden, Roman Sartor, KPMG Director Advisory Compliance, führte als Moderator durch den Tag.

Die IFRS-Experten Helmut Kerschbaumer, Günther Hirschböck, Ingrid Lafer, Gabriele Lehner (alle KPMG), Ingrid Nemetz (FMA), Roman Rohatschek (OePR), Judith Hecht (Die Presse), Rudolf Jettmar (OePR), Mailis Klaus, Gerhard Wolf, Victor Purtscher, Nikolaus Urschler, Philip Kudrna (alle KPMG), Thomas Pichler (OePR) (v.l.n.r.) informierten zur Rechnungslegung.

Es diskutierten Helge Löffler (KPMG), Hendrik Haase, Wirtschaftslandes-rat Michael Strugl, Klaus Sperrer (Vivatis), Peter Humer (KPMG) (v.l.n.r.).

Katharina Schönauer, Raphael Iglhauser und Jacqueline Mlinarcsik (v.l.n.r.) waren für KPMG vor Ort im Einsatz.

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LesbarWerner Gedlicka/Helmut Kerschbaumer/Georg Weinberger (Hrsg)

Nach Jahren wurde das kontrovers diskutierte Gesetzesprojekt der Europäischen Kommission, die EU-Audit-Reform, fixiert. Mit dem Abschluss-prüfungsrechts-Änderungsgesetz 2016 (APRÄG 2016) sowie dem Abschlussprüfer-Aufsichtsgesetz (APAG) verankerte der österreichische Gesetz-geber die Vorgaben im nationalen Recht. In der neuen Ausgabe von „Aufsichtsrat aktuell“ haben wir uns intensiv dem Thema gewidmet und die

wesentlichen Veränderungen zusammengefasst. Es werden die Hintergründe der EU-Reform und ihre Umsetzung in Österreich beleuchtet. Weitere Beiträge befassen sich unter anderem mit der Erbringung von Nicht-Prüfungsleistungen durch den Abschlussprüfer, der externen Rotation und Bestellung des Abschlussprüfers, der neuen Berichterstattung des Abschlussprüfers sowie der Qualitätssicherung und Prüferaufsicht (APAG). Die Aufgaben und die Zusammensetzung des Prüfungsausschusses werden zum Schluss dieser Ausgabe vorgestellt.

Aufsichtsrat aktuell: Abschlussprüfungsrechts-Änderungsgesetz 2016

Fachinformation für die verantwortungsvolle Kontrolle und Beratung von Unternehmen und Stiftungen

Das Abschlussprüfungsrechts-Änderungsgesetz 2016Abschlussprüfung nach der EU-Audit-Reform

Werner Gedlicka / Helmut Kerschbaumer / Georg Weinberger (Hrsg)

• Die Reform der Abschlussprüfung – Hintergrund und Umsetzung

• Die Erbringung von Nicht-Prüfungsleistungen durch den Abschlussprüfer

• Externe Rotation und Bestellung des Abschlussprüfers

• Die neue Berichterstattung des Abschlussprüfers

• Qualitätssicherung und Prüferaufsicht – das APAG

• Aufgaben und Zusammensetzung des Prüfungsausschusses

12. Jahrgang / August 2016 / Nr. 4

Spezial

Linde Verlag12. Jahrgang Nr. 4, 2016

Günther Hirschböck/Helmut Kerschbaumer/Anne Schurbohm

Die International Financial Reporting Standards haben inzwischen in zahlreichen europäischen Unternehmen Einzug gehalten und bei Abschlus-serstellern und -lesern nicht selten mehr Fragen aufgeworfen als gelöst. Umfangreiche Standards und Interpretationen, eine relativ hohe Komplexität der Regelungen und nicht zuletzt die Heranziehung des beizulegenden Zeitwerts als Bewertungsmaßstab für mehrere Bilanzposten führten in der Vergangenheit zu

zunehmender Kritik an diesem Regelwerk.Dieses Buch stellt praxisnah die wesentlichen IFRS-Bilanzierungsvorschriften dar, erklärt die Unterschiede gegenüber den bestehenden han-dels- bzw unternehmensrechtlichen Regeln und zeigt die Auswirkungen auf häufig verwendete Jahresabschluss-Kennzahlen auf. Neu in der 3. Auflage sind unter anderem IFRS 15 sowie das Rechnungslegungsänderungsgesetz und seine Auswirkungen auf das UGB.

Eine Bestellung des Buchs über KPMG ist leider nicht möglich.

Günter Schnabl/Nikolaus Urschler/Gerhard Wolf

Der neue Standard zur Leasingbilanzierung (IFRS 16) führt zu einer Revolution der Bilanzierung von Leasingverhältnissen aufseiten des Leasingnehmers, verbunden mit erheblichen Herausforderungen im Rahmen der Erstellung von IFRS-Abschlüssen und wesentlichen Auswirkungen auf Unternehmenskennzahlen (KPIs).

Dieses Buch beschäftigt sich umfassend mit dem neuen Standard, sowohl aus der Perspektive des Leasingnehmers als auch aus der Sicht des Lea-singgebers. Neben einer Darstellung der relevan-ten Vorschriften tragen vor allem die zahlreichen Fallbeispiele zum Verständnis bei. Praxishinweise runden jedes Kapitel ab.

Erscheinungstermin: 24. November 2016Eine Bestellung des Buchs über KPMG ist leider nicht möglich.

IFRS für Führungskräfte

IFRS 16 zur Leasingbilanzierung

Linde Verlag3. Auflage 2016ISBN: 9783714302868

Linde Verlag1. Auflage 2016ISBN: 9783714302981

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Wie lautet Ihr Tipp für junge Akademiker? Wichtig ist, sein Leben selbst in die Hand zu nehmen und auch – im Rückblick manchmal sogar vermeintliche – Misserfolge zu überwinden. Engagement, Mitdenken und selbst Lösungen finden zu wollen sind die wichtigsten Elemente für Erfolg in unserem Beruf.

Was war Ihr erster Berufswunsch?Einen kaufmännischen Beruf habe ich schon früh angestrebt, dazwischen waren auch einmal „vergleichende Sprachwissenschaften“ in der Überlegung. Das erschien mir dann aber pekuniär zu wenig ergiebig. Berufsanwärterin bin ich dann eher zufällig wegen eines Jobangebots unmittelbar bei Ende des Studiums geworden.

Wie würden Ihre Mitarbeiter Sie beschreiben?Ungeduldig, lösungsorientiert und (für das Wiener Parkett manchmal zu) direkt

Welche Herausforderung wäre vergleichbar mit Ihrem Arbeitsalltag? Eine Schitour mit langem, schweißtreibendem Aufstieg und einer dann gelungenen Abfahrt im Pulverschnee – auch im Arbeitsalltag muss oft, mit Geduld, Schweiß und Beharrlichkeit, eine Lösung erarbeitet werden. Wenn man zu früh aufgibt, erreicht man den Gipfel nicht. Das positive Feedback des Kunden gibt mir ein ähnliches Glücksgefühl wie der Gipfelsieg und die Pulverschneeabfahrt.

Was bedeutet Erfolg für Sie? Die Fähigkeit sich über Erreichtes zu freuen und als Basis für weitere Erfolge zu nehmen.

Was bereitet Ihnen an Ihrer Position am meisten Freude? Einerseits ist es der Spaß am „Rätsellösen“ (so erkläre ich meine Tätigkeit meinen Kindern) und andererseits die Zusammenarbeit mit Kunden und Mitarbeitern.

Der Begriff „Karriereplanung“ bedeutet für jede/n etwas anderes. Was bedeutet er für Sie? Ich habe meine Karriere nicht geplant, sondern es ergaben sich Möglichkeiten und daraus hat sich das eine oder andere ergeben. Partnerin zu werden habe ich ab einem gewissen Zeitpunkt gezielt verfolgt, weil mir die Gestaltungsmöglichkeiten reizvoll erschienen.

Ihre größte Aufgabe in den letzten 12 Monaten?Die Übernahme der Aufgabe der Stellvertreterin des Head of Tax und damit verbunden die stärkere Involvierung in das Management von KPMG in Österreich.

Womit macht man Ihnen Freude? Mit einer gemeinsamen, sportlichen Aktivität im Freien mit meiner Familie.

Was wollten Sie schon immer machen, hatten aber noch nie die Gelegenheit dazu?Ins südliche Afrika fahren und neben Giraffen auf einem nervenstarken Pferd in den Sonnenaufgang reiten.

In der Serie „Nachgefragt” bittet Dimensionen die Geschäftsleitung bei KPMG zum persönlichen Interview. Diesmal steht Sabine Bernegger, stellvertretende Head of Tax, der Redaktion Rede und Antwort.

„Alle kochen mit Wasser”

Events und Seminare

Okt

Dez

Nov

24.10. Security Rockstars European Cyber Security Talks 13:30–21:00 Uhr, Hofburg Wien

24.10. Tax Talk: Immobilien im Lichte aktueller Gesetzesänderungen 17:30 Uhr, KPMG Linz KPMG Referenten: G. Punzhuber, Ch. Wagger

24.10. Bonuszahlungen in Banken: ARS KPMG Referentin: E. Lucius

04.11. IT-SeCX – Fachtagung der FH St. Pölten KPMG Referent: R. Lamprecht

07.11. Fit Für – IFRS-Update 17:30 Uhr, KPMG Wien

08.11. Tax Talk: Vorsteueroptimierung 17:30 Uhr, KPMG Wien KPMG Referenten: E. Freitag, A. Helnwein

09.11. Tax Talk: Vorsteueroptimierung 17:30 Uhr, KPMG Linz KPMG Referenten: E. Freitag, P. Mayr

09.11. Konferenz Verrechnungspreise 2016: Linde KPMG Referentin: B. Polster

10.11. AREX 2016 2. Österreichische Aufsichtsrats-Gala 18:00 Uhr, The Ritz-Carlton Hotel, Wien

10.11. Tax Talk: Vorsteueroptimierung 17:30 UHR, KPMG Salzburg KPMG Referentin: E. Freitag

10.11. IFRS Intensivtraining 9:00–17:00 Uhr, KPMG Linz

10.11. Fit & Proper Training für Banken: Finanzverlag BWG, CRR, BaSAG, WAG ua kompakt KPMG Referenten: A. Czerny, B. Freudenthaler

14.11. AIFMG: ARS Erfahrungen in Umsetzung & Beaufsichtigung KPMG Referentinnen: E. Lucius, S. Eltmann

16.11. Tax Talk: KöR/NPO 14:00 UHR KPMG Innsbruck KPMG Referent: K.Oberhuber

16.11. Fit Für – UGB-Update 17:30 Uhr, KPMG Wien

17.11. IFRS-Enforcement: Business Circle KPMG Referent: Ch. Engelbrechtsmüller, G. Hirschböck

17.11. Fit Für – UGB-Update 17:30 Uhr, KPMG Salzburg 15:00 Uhr, BKS Bank (Klagenfurt)

17.11. 6. Kongress der IG Lebenszyklus Bau KPMG Referent: E.Thewanger

22.11. Rechnungslegung Versicherungen 9:00–17:00 Uhr, Austria Trend Hotel Park Royal Palace Vienna

22.11. Tax Talk: KöR 14:00 Uhr, KPMG Linz KPMG Referenten: D. Löckher, E. Müller, K. Oberhuber, N. Plank

22.11. Fit Für – IFRS-Update 17:30 Uhr, KPMG Salzburg

23.11. Fit Für – IFRS-Update 17:30 Uhr, KPMG Linz

23.11. Tax Talk: KöR 13:30 Uhr, KPMG Klagenfurt KPMG Referenten: W. Zenkl, K. Oberhuber

24.11. Tax Talk: KöR 14:00 Uhr, KPMG Niederösterreich KPMG Referenten: E. Strimitzer, K. Oberhuber, B. Trimmel

24.11. Fit Für – UGB-Update 17:30 Uhr, KPMG Linz

24.11. Neuerungen zum Jahreswechsel 14:00 Uhr, WK Tirol

28.11. Fit Für – steuerliche Neuerungen 17:00 Uhr, BKS Bank (Klagenfurt)

28.11. Die gemeinnützige Stiftung: ARS KPMG Referent: M. Petritz

28.11. Alles, was Recht ist 16:30 Uhr, WU Wien

29.11. Fit Für – UGB-Update 17:30 Uhr, KPMG Linz

29.11. Compliance Breakfast KPMG Linz

29.11. Leasingbilanzierung nach IFRS 16: Lindecampus KPMG Referent: G. Hirschböck, G. Wolf

30.11. Latente Steuern im Jahresabschluss: Business Circle KPMG Referentinnen: S. Bernegger, L. Van Utterbeeck

30.11. Förderungen 2017: Business Circle Praxis der steuerlichen Forschungsförderung KPMG Referentin: B. Polster

01.12. Neue Governance Regelungen f. Kreditinstitute: ARS KPMG Referenten: B. Freudenthaler, M. Walser

01.– Valuation Training mit Aswath Damodaran02.12. Novomatic Forum

KPMG INSIDE70

Dimensionen

8Kein GeheimrezeptEinführung eines Compliance Management Systems

44RevolutionDer neue Leasingstandard

kpmg.at

Die Kundenzeitschrift der KPMG Austria GmbHMärz 2016

SchwerpunktCompliance

DIMENSIONENDie Kundenzeitschrift der KPMG Austria GmbH/Oktober 2015

Runderneuert

UGB 2.0 – der „moderne“ Abschluss?

Dividendenausblick

Klare Signale zum zukünftigen Geschäftsverlauf?

SCHWERPUNKT RÄG 2014

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Dimensionen

Die KPMG Kundenzeitschrift bietet dreimal jährlich fachliche Neuigkeiten aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung und Beratung. Jede Ausgabe widmet sich einem Schwerpunktthema.

ACNews

Das Magazin erscheint zweimal im Jahr und enthält aktuelle Fragestellungen rund um das Audit Committee, Corporate Governance und die Internationale Rechnungslegung.

Dimensionen Insurance

Die Sonderausgabe der KPMG Kundenzeitschrift für Versicherungsunternehmen beleuchtet aktuelle Themen und Trends aus Audit, Tax und Advisory.

Publikationen

ACNewsAudit Committee NewsFachpublikation für AufsichtsräteApril 2016

8In BewegungWer muss einen neuen Abschlussprüfer suchen?

10Es wird ernst Aufgaben und Zusammensetzung des Prüfungsausschusses NEU

kpmg.at

SchwerpunktEU Audit Reform

DimensionenInsurance

8Kein Stein bleibt auf dem anderenIFRS 4

26Mit Vollgas in die ZukunftKfz-Versicherung

kpmg.at

Kundenzeitschrift KPMG Austria GmbHMai 2016

DimensionenFachzeitschrift KPMG Austria GmbHJuli 2016

SchwerpunktCyber Security

Dimensionen

10Willkommen in der RealitätErgebnisse der Cyber Security-Studie

32Smart durchstartenStart-up-Szene in Österreich

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© 2016 KPMG Austria GmbH Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungs-gesellschaft, österreichisches Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Printed in Austria.

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Dimensionen Oktober 2016

Herausgeber: KPMG Austria GmbH

Für den Inhalt verantwortlich: Barbara Polster

Koordination: Julia HaslingerT +43 (1) 313 [email protected]

Grafik und Satz: www.roither.info

Druck:Ferdinand Berger & Söhne GmbH

Fachzeitschrift KPMG Austria GmbH · Schwerpunkt Öffentlicher Sektor. INHALT 3 Beratung IFRS 9:...

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