Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel · KANBAN-Steuerung, in die Prozesse zu implementieren....
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Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel
Fakultät Verkehr – Sport – Tourismus – Medien
„Karl-Scharfenberg-Fakultät“
Kundenorientierte Prozessgestaltung
- Informations- und Materialflüsse zwischen zwei Standorten
zur verbrauchsorientierten Produktionssteuerung -
Diplomarbeit
Agnieszka Marlęga
Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel
Fakultät Verkehr – Sport – Tourismus - Medien
„Karl-Scharfenberg-Fakultät“
Kundenorientierte Prozessgestaltung
- Informations- und Materialflüsse zwischen zwei Standorten
zur verbrauchsorientierten Produktionssteuerung -
Diplomarbeit
Eingereicht von: Agnieszka Marlęga
Mat. Nr.: 40289030
Erstprüfer: Prof. Dr. Siegfried Jetzke
Zweitprüfer: Reinhard de Vries
Salzgitter, 27.09.2006
Sperrvermerk
III
Sperrvermerk
Diese Diplomarbeit beinhaltet firmenspezifische Daten. Aus diesem Grund darf eine
Veröffentlichung, Vervielfältigung – auch nur auszugsweise – oder eine Weitergabe an
Dritte nur mit der schriftlichen Genehmigung der Volkswagen AG erfolgen. Die
vorliegende Diplomarbeit ist nur den Mitarbeitern des Volkswagen Konzerns, den
Korrektoren sowie den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu machen.
Salzgitter, 27.09.2006
Inhaltsverzeichnis
IV
Inhaltsverzeichnis
Seite
Sperrvermerk…………………………………………………………………………III
Inhaltsverzeichnis…………………………………………………………………….IV
Abbildungsverzeichnis………………………………………………………………VII
Tabellenverzeichnis…………………………………………………………………...IX
1 Einleitung……………………………………………………………………………..1
2 Fragestellung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Diplomarbeit ………...3
2.1 Einordnung der Diplomarbeit in die Gesamtlogistik ……………………………3
2.2 Ziele der Diplomarbeit und Interessengruppen…………………………………4
2.3 Die Grundgedanken des Toyota Produktionssystems…………………………...5
3 Theoretische Grundlagen …………………………………………………………....7
3.1 Definitionen wichtiger Begriffe …………………………………………………7
3.2 Grundlagen der Prozessbeschreibung ……………………………………….......8
3.2.1 Prozessarten ………………………………………………………………..8
3.2.2 Beschreibungssichten ………………………………………………….......9
3.2.3 Phasen der Prozessgestaltung…………………………………………….12
3.3 Lieferabrufsysteme……………………………………………………………..13
3.3.1 Einsatz der Lieferabrufsysteme in der Automobilindustrie…………........13
3.3.2. Datenfernübertragung nach einheitlichen VDA-Regeln…………….......14
3.3.3 Aufgaben der Disposition………………………………………………...15
3.4 Konzepte der Produktionsplanung und –steuerung…………………………….16
3.4.1 Von Material Requirement Planning (MRP I) zu
Manufacturing Resource Planning (MRP II)……………………………..16
3.4.2 Elektronischer Leitstand………………………………………………….16
3.4.3 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)…………………………..17
3.4.4 Bestandsgeregelte Durchflusssteuerung………………………………….18
3.4.5 Optimized Production Technology (OPT)………………………………..18
3.4.6 Fortschrittzahlen-Systeme………………………………………………..19
3.4.7 KANBAN-System………………………………………………………..20
3.4.8 Vergleich der Konzepte der Produktionsplanung
und -steuerung………………………………………………………........20
3.5 Verbrauchssteuerung als Hilfsmittel zur Kundenorientierung……………........22
3.5.1 Untersuchung der KANBAN-Fähigkeit………………………………….22
Inhaltsverzeichnis
V
3.5.2 Funktionsweise……………………………………………………….......23
3.5.3 Bedarfsanmeldungsvarianten……………………………………………..27
3.5.4 Einsatzvoraussetzungen…………………………………………………..27
3.6 Transportlogistik………………………………………………………………..29
3.6.1 Definition……………………………………………………………........29
3.6.2 Eigen- und Fremdtransport……………………………………………….30
3.6.3 Auslieferung………………………………………………………............31
3.7 Kriterien zur Bewertung der Lösungsansätze…………………………………..33
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen……………………….36
4.1 Das Unternehmen………………………………………………………………36
4.1.1 Die Volkswagen AG…………………………………………….………..36
4.1.2 Die Business Unit Braunschweig…………………………………….......36
4.2 Ausgangssituation – Wertstromaufnahme……………………………….…….38
4.3 Analyse des Informationsflusses………………………………………….……39
4.3.1 Auftragsannahme………………………………………………….……...39
4.3.2 Beauftragung der Fertigung……………………………………….……...44
4.4 Analyse des Materialflusses……………………………………………………47
4.5 Schwachstellen des Ist-Zustandes………………………………………….......50
5 Darstellung des Soll-Zustandes……………………………………………….……53
5.1 Untersuchung der KANBAN-Fähigkeit………………………………………..53
5.2 Lösungsvorschlag für eine verbrauchsorientierte Produktionssteuerung…........54
5.3 Darstellung des Soll-Zustandes für eine verbrauchsorientierte
Produktionssteuerung…………………………………………………………...57
6 Bewertung der Lösungsansätze…………………………………………………….68
7 Fazit…………………………………………………………………………….…….70
7.1 Zusammenfassung………………………………………………………..…….70
7.2 Ausblick………………………………………………………………….……..71
Eidesstattliche Erklärung…………………………………………………………….72
Anhang…………………………………………………………………………….......73
Anhang 1: Symbole zum Zeichen des Wertstromes………………………………........74
Anhang 2: Wertstrom – Ist-Aufnahme……………………………………………........75
Anhang 3: Vorlage für die Tagesbeauftragung der Dämpferfertigung………………...76
Anhang 4: Anlagenzettel……………………………………………………………….77
Anhang 5: A-Beleg……………………………………………………………………..78
Inhaltsverzeichnis
VI
Anhang 6: Berechnungen für die ABC-Analyse……………………………………….79
Anhang 7: Berechnungen für die XYZ-Analyse……………………………………….80
Anhang 8: Wertstrom – der ideale Soll-Zustand……………………………………….81
Anhang 9: Wertstrom – Soll-Zustand…………………………………………………..82
Anhang 10: Wiederbeschaffungszeit und Anzahl der KANBAN-Karten
für Dämpferbeine………………………………………………………….83
Anhang 11: Wiederbeschaffungszeit und Anzahl der KANBAN-Karten
für Achsdämpfer…………………………………………………………..85
Anhang 12: C-Beleg………………………………………………………………........87
Literaturverzeichnis…………………………………………………………………..88
Abbildungsverzeichnis
VII
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Logistikkette in der Automobilindustrie………………………………….3
Abbildung 2: Prozesstypologie…………………………………………………………..8
Abbildung 3: Beschreibungssichten der Prozesse……………………………………….9
Abbildung 4: Prinzipdarstellung der eEPK…………………………………………….12
Abbildung 5: Phasen der Prozessgestaltung………………………………………........12
Abbildung 6: Übertragung des Supermarktprinzips auf die Produktion………….........21
Abbildung 7: Informations- und Materialflüsse
bei einer zentralen Produktionssteuerung und
bei einer KANBAN-Steuerung…………………………………………24
Abbildung 8: Fertigungsstätte des Volkswagen Konzerns………………………..........37
Abbildung 9: Geschäftsfelder in der Business Unit Braunschweig……………………37
Abbildung 10: Abrufübersicht in ANNA…………………………………………........40
Abbildung 11: Systemseitiger Prozessablauf der Auftragsannahme
mit dem Teilprozess Datenverarbeitung………………………………..41
Abbildung 12: Teilprozess Datenverarbeitung…………………………………………42
Abbildung 13: Schleife……………………………………………………………........42
Abbildung 14: Auftragsannahme Modulmontage……………………………………...44
Abbildung 15: Prozessablauf Fertigungsbeauftragung
mit dem Teilprozess Programmplanung………………………………..46
Abbildung 16: Teilprozess Programmplanung…………………………………………47
Abbildung 17: Prozessablauf Materialfluss zwischen BU BS und MM
mit dem Teilprozess Auslieferung……………………………………...49
Abbildung 18: Teilprozess Auslieferung……………………………………………….50
Abbildung 19: Graphische Darstellung der ABC-Analyse…………………………….53
Abbildung 20: Prozessablauf verbrauchsorientierte Produktionssteuerung mit
den Teilprozessen Auslieferung und KANBAN-Verwaltung……….....56
Abbildung 21: Teilprozess KANBAN-Verwaltung……………………………………57
Abbildung 22: Aufteilung der Supermärkte………………………………………........57
Abbildung 23: KANBAN-Board für die Produktionssteuerung……………………….60
Abbildung 24: Prozessablauf Auftragsannahme, Fertigungssteuerung und
Versorgung der Kunden für die Renner mit den Teilprozessen
Produktion und Auslieferung……………………………………….......62
Abbildungsverzeichnis
VIII
Abbildung 25: Teilprozess Produktion…………………………………………………63
Abbildung 26: Prozessablauf Schleife Puffer MM – Supermarkt BU BS……………..64
Abbildung 27: Prozessablauf Schleife Supermarkt BU BS – KANBAN-Board………66
Tabellenverzeichnis
IX
Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1: Symbole der eEPK………………………………………………………….11
Tabelle 2: Vergleich der PPS-Konzepte………………………………………………..21
Tabelle 3: ABC-Einteilung……………………………………………………………..22
Tabelle 4: XYZ-Einteilung……………………………………………………………..22
Tabelle 5: Zusammenhang zwischen ABC- und XYZ-Einteilung……………………..23
Tabelle 6: Vor- und Nachteile der einzelnen Transportarten…………………………..32
Tabelle 7: ABC-Analyse……………………………………………………………….53
Tabelle 8: XYZ-Analyse……………………………………………………………….54
Tabelle 9: Dimensionierung der Supermärkte………………………………………….59
Tabelle 10: Übersicht aller Belegarten……………………………………………........67
Tabelle 11: Ist-Soll-Vergleich der Bestände……………………………………….......68
1 Einleitung
1
1 Einleitung
Die Zulieferer der Automobilindustrie werden seit Jahrzehnten immer wieder neuen
Anforderungen gegenübergestellt. Diese resultieren überwiegend aus dem steigenden
Wettbewerb, der Globalisierung der Märkte, der Dynamik der wirtschaftlichen Umwelt
sowie der Bemühungen aller Unternehmen, sich stärker an internen und externen
Interessengruppen zu orientieren. Die Kunden bilden eine dieser externen
Interessengruppen, die hochwertige Produkte und guten Service fordern. Um die
Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen und wirtschaftlich zu arbeiten, ist eine ständige
Überprüfung und Optimierung der eigenen Strukturen und Abläufe notwendig.
Optimierungsbemühungen der Logistik sind insbesondere mit Auswirkungen auf
dispositive Bereiche, wie Auftragsabwicklung, Materialwirtschaft, Fertigungsplanung
und –steuerung und operative Tätigkeiten, wie Beschaffung, Fertigung, Lagerhaltung
und Transport verbunden. Das wesentliche Problem bilden hier die nicht fest fixierten
Lieferabrufe. Die Erfüllung der Lieferabrufe zwingt die Zulieferer entweder zur
flexiblen Fertigung, mit raschen Sortenwechseln und der Fertigung kleinerer Lose oder
zur Erhöhung der Sicherheitsbestände an fertigen Zulieferteilen. Jeder Zulieferer sollte
die damit verbundenen Auswirkungen transparent machen, um in der Folge daraus
Maßnahmen und Lösungsansätze zur Reduzierung dieser Auswirkungen ableiten zu
können. Hierbei können folgende Aufgabenfelder genannt werden:
• Erfassung der Auswirkungen der neuen Logistiksysteme der Automobilindustrie
auf die Zulieferer;
• Einbeziehung der Ursachen für Lieferabrufschwankungen und damit der
besonderen Gegebenheiten bei den Abnehmern;
• Erarbeitung von Lösungsansätzen, insbesondere im Bereich von Informations-
und Steuerungssystemen.[1]
Die vorliegende Diplomarbeit wurde im Rahmen eines Praxissemesters bei der
Volkswagen AG, Business Unit Braunschweig, fertig gestellt.
Zunächst werden die Fragestellung, die Ziele und die Rahmenbedingungen der Arbeit
dargestellt. Am Anfang wird eine Einordnung der der Diplomarbeit in der
Gesamtlogistik vorgenommen. Danach folgen die Ziele der Arbeit. Im Anschluss wird
1 Einleitung
2
kurz auf die Grundgedanken des Toyota Produktionssystems und deren Interpretation
durch Unternehmen heutzutage eingegangen.
Im Kapitel 3 folgen die theoretischen Grundlagen. Gleich am Anfang werden die
wichtigsten Begriffe definiert. Danach wird die Methodik der Prozessbeschreibung
dargestellt. Zu den Grundlagen gehören auch die Charakteristika der
Lieferabrufsysteme, wie der Einsatz und die Inhalte eines Lieferabrufs, die VDA-
Regeln zur Datenfernübertragung sowie die Aufgaben der Disposition. Die Konzepte
der Fertigungssteuerung, wie material requirement planning, manufacturing resource
planning, elektronischer Leitstand, belastungsorientierte Auftragsfreigabe,
bestandsgeregelte Durchflusssteuerung, optimized production technology,
Fortschrittzahlen- und KANBAN-Systeme, gehören ebenfalls zu den theoretischen
Grundlagen. Nachfolgend werden die Funktionsweise, die Bedarfsanmeldevarianten
und die Einsatzgebiete der Verbrauchssteuerung als Hilfsmittel zur Kundenorientierung
beschrieben. Im Anschluss wird die Transportlogistik dargestellt. Zum Schluss folgt
eine kurze Beschreibung der Kriterien, die zur Bewertung der Lösungsansätze in
Betracht gezogen werden können.
Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Analyse des Ist-Zustandes. Hierzu wird zuerst das
betrachtete Unternehmen kurz vorgestellt. Danach folgen die Prozessidentifikation, die
Analyse des Informationsflusses sowie die Analyse des Materialflusses zwischen dem
Werk und den internen Kunden.
Im Kapitel 5 werden die Lösungsansätze für den Soll-Zustand bezüglich des
Informations- und Materialflusses dargestellt. Zuerst wird die KANBAN-Fähigkeit
untersucht. Danach folgt die Darstellung des idealen Lösungsvorschlags für eine
verbrauchsorientierte Produktionssteuerung. Anschließend wird der unter gegebenen
Rahmenbedingungen erarbeitete Soll-Zustand beschrieben.
Im Kapitel 6 werden die im Kapitel 5 beschriebenen Lösungsansätze bewertet. Im
Anschluss folgt das Kapitel 7 mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick
2 Fragestellung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Diplomarbeit
3
2 Fragestellung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen
der Diplomarbeit Das folgende Kapitel beschäftigt sich zuerst mit der Einordnung der Diplomarbeit in die
Gesamtlogistik sowie mit den Zielen und Rahmenbedingungen der Arbeit. Danach
werden die Grundgedanken des Toyota Produktionssystems als eine
Produktionsphilosophie dargestellt, die durch viele Unternehmen angestrebt wird.
2.1 Einordnung der Diplomarbeit in die Gesamtlogistik
Heutzutage erweitern Unternehmen ihren Blick über die Grenzen des eigenen
Unternehmens hinaus und kooperieren mit ihren Partnern, um die gesamte Logistikkette
vom Zulieferer bis zum Endkunden, die in der Abbildung 1 vereinfacht dargestellt
wurde, zu optimieren. Besonders in der Automobilindustrie hat sich eine Sonderform
unternehmensübergreifender Zusammenarbeit herausgebildet: das
Zulieferernetzwerk.[4] Aus diesem Grund ist eine eindeutige Abgrenzung, wer in der
Logistikkette als Zulieferer und wer als Kunde auftritt, nicht möglich. Die Logistik
selber hat sich in den letzten 30 Jahren von einer stark auf die physische Abläufe
fokussierte Unternehmensfunktion zu einer ganzheitlichen, prozess- uns
kundenorientierten Koordinationsfunktion entwickelt, die in erster Linie der Schaffung
effizienter Material- und Informationsflüsse dient.
Lieferant Lieferant Unternehmen Kunde Kunde des Lieferanten intern oder extern intern oder extern Kunden
Beschaffungslogistik Produktionslogistik
Absatzlogistik Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1: Logistikkette in der Automobilindustrie
BL PL AL BL PL AL BL PL AL
BL
PL
AL
AL BL
2 Fragestellung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Diplomarbeit
4
Die vorliegende Arbeit fokussiert auf die Informations- und Materialflüsse zwischen
dem Unternehmen und dem internen Kunden. Die genaue Abgrenzung wird im Kapitel
2.2 dargestellt.
2.2 Ziele der Diplomarbeit und Interessengruppen Ziel dieser Arbeit ist die Einführung einer verbrauchsorientierten Produktionssteuerung
und Versorgung der Kunden mit fertigen Komponenten im Bereich Dämpferbeine und
Achsdämpfer in der Volkswagen AG, Business Unit Braunschweig. Hierfür ist eine
Analyse der Informations- und Materialflüsse zwischen dem Werk Braunschweig und
den Modulmontagen in Emden und Glauchau als internen Kunden notwendig. Diese ist
in der Anlehnung an die Wertstromanalyse durchzuführen.
Die Aufgabe besteht darin, die jetzige Situation bei der Auftragsannahme, den
Fertigungs- und Versandaufträgen für die Produkte Dämpferbeine und Achsdämpfer zu
analysieren, zu beschreiben und die Problemfelder aufzuzeigen.
Im nächsten Schritt sind die Lösungsansätze für die Gestaltung der Flüsse zur
verbrauchsorientierten Produktionssteuerung und Versorgung der Kunden zu erarbeiten
und zu bewerten. Hierfür ist ein geeignetes Hilfsmittel, wie z. B. das Pull-Prinzip mit
KANBAN-Steuerung, in die Prozesse zu implementieren. Die Bewertung der Lösungen
erfolgt anhand entsprechender Kennzahlen.
Die Informations- und Materialflüsse zwischen den einzelnen Fertigungsschritten im
Werk sowie zwischen dem Werk und den Lieferanten der notwendigen Kaufteile bilden
keinen Bestand dieser Arbeit.
Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit einer kundenorientierten
Prozessgestaltung, d. h. ein Produkt wird erst dann produziert, wenn es durch einen
Kunden tatsächlich nachgefragt wird. Aus diesem Grund gehören zu den
Interessengruppen zahlreiche Unternehmen aus verschiedenen Industriezweigen, die
ihre computergesteuerten Produktionsplanungs- und –steuerungssysteme überdenken
müssen um ein System aufbauen zu können, das auf die stets wachsenden
Kundenwünsche flexibel reagieren kann. Dabei wird oft das Toyota-Produktionssystem
als die Lösung in Betracht gezogen.
2 Fragestellung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Diplomarbeit
5
2.3 Die Grundgedanken des Toyota-Produktionssystems Auf die Frage: „Was versteht man unter dem Toyota-Produktionssystem (TPS)?“
antworten etwa 80 % der Befragten „Es handelt sich um das KANBAN-System“;
weitere 15 % sagen „Es ist ein Produktionssystem“, und nur ganz wenige antworten „Es
ist ein System für das totale Vermeiden von Verschwendung“. [2]
Das Toyota-Produktionssystem entstand aus einer Notwendigkeit heraus und wurde
kurz nach dem Zweiten Weltkrieg konzipiert und Schritt für Schritt eingeführt. Der
Markt verlangte eine Fertigung kleiner Stückzahlen vieler Modelle bei niedriger
Nachfrage. Das wichtigste Ziel war die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Produktion
durch konsequente und gründliche Beseitigung jeglicher Verschwendung
• in Form von Überproduktion,
• in Form von Wartezeiten,
• beim Transport,
• bei der Bearbeitung selbst,
• im Lager,
• in Form überflüssiger Bewegungen,
• in Form von defekten Produkten.
Dieses Konzept mit der gleichzeitigen Betonung des Respekts vor dem Menschen stellt
die Grundlage des Toyota-Produktionssystems dar.[3] Das Ergebnis sind minimale
Materialbestände im Prozess, der nur dann zuverlässig funktionieren kann, wenn die
Qualifikation der Mitarbeiter, die Verfügbarkeit der Maschinen und die im Prozess
erzeugten Zwischenprodukte hohen Standards entsprechen.
Die Erfolgskonzepte der japanischen Fertigungs- und Logistikstrategien haben in den
Vereinigten Staaten von Amerika und in Europa starke Resonanz gefunden. Die
Unternehmen haben versucht, diese immer öfter zu kopieren. Dabei wurde häufig
übersehen, dass eine Übertragung des japanischen Produktionssystems in eine andere
Produktionsumgebung nicht so einfach erfolgen kann. Dies ist auf die spezifisch
japanischen Rahmenbedingungen, wie soziokulturelle Umwelt, kooperative
Gewerkschaften, Unternehmungsnetzwerke sowie flexiblere und längere Arbeitszeiten
zurückzuführen. Es müssen Verluste und Verschwendungen grundsätzlich vermieden
und Verbesserungen im eigenen Produktionssystem durchgeführt werden. Das TPS ist
eine Produktionsphilosophie, die zu 80 % auf die Vermeidung von Verschwendung
2 Fragestellung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Diplomarbeit
6
ausgelegt ist. Etwa 15 % betreffen das Produktionssystem an sich und gerade einmal
5 % kann KANBAN zugeordnet werden. Die KANBAN-Methode ist lediglich ein
Mittel zur Steuerung des Systems.[2]
Das Toyota-Produktionssystem und die KANBAN-Methode müssen getrennt betrachtet
werden:
• Es dauerte bei Toyota 20 Jahre, um das Toyota-Produktionssystem voll zu
entwickeln. Andere Firmen, die diese Philosophie übernehmen wollen, werden
wahrscheinlich ebenfalls mehrere Jahre benötigen, bis befriedigende Ergebnisse
erwarten werden können.
• Es scheint möglich zu sein, KANBAN-Methoden innerhalb von wenigen Monaten
erfolgreich einzuführen.[2]
Viele Unternehmen schenken der KANBAN-Methode besondere Aufmerksamkeit und
schauen nur oberflächlich auf das TPS, was dazu führt, das die Grundlagen für den
erwarteten Erfolgt grundsätzlich fehlen.
3 Theoretische Grundlagen
7
3 Theoretische Grundlagen In diesem Kapitel werden zuerst die wichtigsten Begriffe definiert. Danach folgen die
Grundlagen der Prozessbeschreibung, die Lieferabrufsysteme, eine Darstellung der
Konzepte der Produktionsplanung und –steuerung (PPS) und der Distribution sowie
eine kurze Beschreibung der Kriterien zur Bewertung der Lösungsansätze.
3.1 Definitionen wichtiger Begriffe Gleich am Anfang sollen die Begriffe Produktionsplanung und –steuerung voneinander
abgegrenzt werden. Die Produktionsplanung legt die zu produzierenden Enderzeugnisse
nach Art, Menge und Termin fest, bestimmt die zu fertigenden Teile, Baugruppen und
die zu beschaffenden Materialien sowie die Start- und Endtermine für die
Arbeitsvorgänge. Die Produktionssteuerung dagegen gibt die Aufträge zur Fertigung
nach einer Verfügbarkeitsprüfung frei und überwacht diese.[6] Die beiden Begriffe
sind mit dem Begriff Prozess eng verbunden. Ein Prozess wird als die Umformung,
Speicherung und/oder der Transport von Materie und/oder Information definiert. Dabei
wird ein Input in einen Output transformiert. Informationen sind zweckbezogenes
Wissen über Zustände und Ereignisse, das zur Beseitigung von Unsicherheiten führt.
Sie sind in der Regel mit den Gütern, die die Unternehmen in einer Transportkette
durchlaufen, d. h. mit dem Materialfluss, verbunden. Informationen können dem
Materialfluss zeitlich vorauseilen, mit ihm synchronisiert sein oder ihm nachlaufen. Der
entstehende Fluss der Informationen wird als Informationsfluss bezeichnet und kann
vom Materialfluss entkoppelt oder mit ihm verbunden sein. Die Informationen werden
aus Daten gewonnen.[7] „Als Zulieferer werden solche Unternehmungen angesehen, die
die strategische Entscheidung getroffen haben, Teile, Baugruppen, Komponenten oder
(Sub)Systeme nicht für Endabnehmer, sondern zum überwiegenden Teil oder sogar
vollständig für den Bedarf industrieller Abnehmer, die Endprodukte herstellen, zu
produzieren.“[8] Kunde wird als eine Organisation oder eine Person, die Produkte oder
Dienstleistungen bezieht, definiert. Der Kunde kann in Beziehung zum Unternehmen,
das als Zulieferer auftritt, entweder extern oder intern sein.[9]
3 Theoretische Grundlagen
8
3.2 Grundlagen der Prozessbeschreibung 3.2.1 Prozessarten
Die Einteilung der Prozesse nach Arten kann nach unterschiedlichen Gesichtspunkten
stattfinden. Sie sind unterscheidbar im Hinblick auf:
• den Prozessgegenstand,
• die Art der Tätigkeit,
• den Marktbezug oder
• die Funktionen im Unternehmen.[10]
Die Prozesstypologie ist in der Abbildung 2 dargestellt.
Prozessarten
Prozessgegenstand Art der Tätigkeit Marktbezug Funktionen im Unternehmen Materialfluss operative Primär- Führungsprozesse Prozesse prozesse
Informations- Management- Sekundär- Leistungsprozesse fluss prozesse prozesse Innovations- Unterstützungs- prozesse prozesse Quelle: Eigene Darstellung nach [Hohmann, 1999]
Abb. 2: Prozesstypologie
Der Prozess Materialfluss bezieht sich auf den Transport und die Bearbeitung von
Rohstoffen, Halbfertigprodukten, Betriebsmitteln usw. Der Informationsfluss gehört zu
informationellen Prozessen, die den Austausch und die Verarbeitung von Informationen
betreffen. Die operativen Prozesse, direkt oder indirekt, sind die Leistungsprozesse im
Unternehmen, deren Output Material oder Informationen sind. Die
Managementprozesse planen, steuern und kontrollieren die Unternehmensprozesse. Die
Primärprozesse haben direkten Bezug zum Kunden, sind an der Wertschöpfungskette
direkt beteiligt und entsprechen begrifflich dem direkten Leistungsprozess. Die
Sekundärprozesse unterstützen die Primärprozesse und entsprechen den indirekten
Leistungsprozessen. Die Innovationsprozesse beziehen sich auf die Entwicklung und
Einführung von Produkten, Verfahren oder Strukturen. Die Führungsprozesse umfassen
die schon genannten Managementprozesse und die Leistungsprozesse beschreiben die
3 Theoretische Grundlagen
9
Teilprozesse zur Erstellung und Vermarktung betrieblicher Funktionen und werden
durch die Unterstützungsprozesse begleitet.[10]
3.2.2 Beschreibungssichten
Bei der Beschreibung der Prozesse werden vier Sichten unterschieden. Das von Scheer
an der Universität des Saarlandes entwickelte Modellierungsmethode der
Geschäftsprozesse ARIS orientiert sich an den vier Sichten, die in der Abbildung 3
dargestellt werden.[11]
Datensicht Funktionssicht
Organisations-
sicht
Ressourcensicht
Quelle: Eigene Darstellung nach [Derszteler, 2000]
Abb. 3: Beschreibungssichten der Prozesse
Die Datensicht setzt sich aus Daten zusammen, die als Bearbeitungsobjekte
betrieblicher Aufgaben definiert werden. Jede betriebliche Funktion benötigt
Eingangsdaten, damit sie sinnvoll ausgeführt werden kann. Als Ergebnis einer Funktion
ergeben sich neue Daten, die aus den Eingangsdaten abgeleitet werden. In der
Funktionssicht werden die Aufgaben bzw. Funktionen des betrachteten Unternehmens
abgebildet. Hierbei werden auch die Beziehungen zwischen ihnen erfasst. Die
Organisationssicht beschreibt die vorhandenen Organisationseinheiten und die
Bearbeiter des Prozesses. Die Ressourcensicht stellt alle informationstechnischen
Elemente und telekomunikationstechnischen Einrichtungen, die die betriebliche
Leistungserstellung unterstützen dar.[11]
Zustand 4 Zustand 2 Zustand 3
Ereignis 1
Bearbeiter 1 Org. Einheit 2
Bearbeiter 2
Funktion 2 Funktion 1
Funktion 3
Org. Einheit 1
IT IT
Zustand 1
3 Theoretische Grundlagen
10
Für die Beschreibung der Prozesse wurde die Methode der Ereignisgesteuerten
Prozesskette (EPK) entwickelt. Die Grundelemente einer EPK sind:
• die Funktion, die den Zustand von Objekten ändert,
• das Ereignis, das die Änderungen an Objekten auslöst,
• die Kante, welche Funktionen und Ereignisse verknüpft,
• der Konnektor, der zur Verbindung von Funktionen und Ereignissen zu einem
Prozess eingesetzt wird.
Funktionen beschreiben Transformationsprozesse von Informationsobjekten zur
Erreichung von Unternehmenszielen. Eine Funktion ist eine komplexe Tätigkeit, die
noch weiter in Teilfunktionen untergliedert werden kann, z. B. Auftragsabwicklung als
Funktion und Auftragsprüfung als Teilfunktion. Ereignisse sind passive Objekte, die die
Funktionen auslösen und stehen am Ende der Funktion als Ergebnisse zur Verfügung.
Funktionen können von mehr als einem Ereignis angestoßen werden und auch mehrere
Ereignisse auslösen. Um das darstellen zu können werden drei logische Konnektoren
verwendet: die Konjunktion, d. h. „und“-Verknüpfung, die Disjunktion, d. h. „exlusives
oder“-Verknüpfung und die Adjuktion, also die „inklusives oder“-Verknüpfung.[12]
Um Prozesse vollständig modellieren zu können, werden noch Organisationseinheiten
und Informationsobjekte in Betracht gezogen. Dabei wird von einer erweitwerten
Ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK) gesprochen. Für die Modellierung von
Prozessen mit Hilfe der eEPK stehen einige Symbole zur Verfügung, die in der Tabelle
1 dargestellt worden sind.
3 Theoretische Grundlagen
11
Symbol Benennung Bedeutung
Ereignis Beschreibung eines eingetretenen Zustandes, von dem der weitere Verlauf des Prozesses abhängt
Funktion mit bzw. ohne Teilfunktion
Beschreibung der Transformation von einem Inputzustand zu einem Outputzustand
Logischer Operatoren: exlusives oder oder und
Logische Verknüpfungsoperatoren beschreiben die logische Verknüpfung von Ereignissen und Funktionen
Organisatorische Einheit
Beschreibung der Gliederungsstruktur eines Unternehmens
Informationsobjekt
Abbildung von Gegenständen der realen Welt
Anwendungssystem
Anwendungssysteme zur Prozessunterstützung
Informationsfluss Informationensaustausch zwischen Funktionen und Ereignissen
Materialfluss Transport und Bearbeitung von Rohstoffen, Halbfertigprodukten, Betriebsmitten
Zuordnung Zuordnung von Ressourcen und organisatorischen Einheiten
Prozesswegweiser
Horizontale Prozessverknüpfung
Quelle: Eigene Darstellung nach [Gadatsch, 2002]
Tabelle 1: Symbole der eEPK
Eine Prinzipdarstellung der erweiterten Ereignisgesteuerten Prozesskette ist in der
Abbildung 4 zu finden.
XOR
AND
OR
3 Theoretische Grundlagen
12
Quelle: Eigene Darstellung nach [Hohmann, 1999]
Abb. 4: Prinzipdarstellung der eEPK
3.2.3 Phasen der Prozessgestaltung
Die Vorgehensweise bei der Prozessgestaltung erfolgt in aufeinander folgenden
Schritten. Die fünf Phasen der Prozessgestaltung sind in der Abbildung 5 dargestellt.
Quelle: Eigene Darstellung nach [Hohmann, 1999]
Abb. 5: Phasen der Prozessgestaltung
1. Prozessidentifikation und -selektion
Der erste Schritt ist die Identifikation des Prozesses und die Erstellung eines
Prozessdiagramms. Danach folgen die Voranalyse der Prozesse, die Prozessauswahl
und das Festlegen von Prozesszielen. Hierbei werden vier Zielklassen unterschieden:
Ereignis
Funktion
Output
Input Org.-Einheit
Anwendungs- system
XOR
Ereignis Ereignis Ereignis
Prozessweg- weiser
Prozess- identifikation
Prozess- analyse
Prozess- steuerung
Prozess- realisierung
Prozess- gestaltung
3 Theoretische Grundlagen
13
• Leistungsziele, wie z. B. Erfüllung der Kundenwünsche, Verbesserung der
Auskunftsbereitschaft oder Reduzierung der Durchlaufzeit,
• wirtschaftliche Ziele, z. B. Reduzierung der Prozesskosten oder Erhöhung der
Produktivität,
• soziale Ziele, wie Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter und Steigerung der
Akzeptanz,
• ökologische Ziele, z. B. Reduzierung des Abfalls.
2. Prozessanalyse
Die Prozessanalyse erarbeitet, welche Objekte in einem Bearbeitungsprozess zeitlich
und räumlich von einer zur anderen Stelle weitergegeben werden. In dieser Phase
werden auch die Prozesstiefe und –breite festgelegt. Hier wird auch die
Schwachstellenanalyse durchgeführt.
3. Prozessgestaltung
Die Schwachstellenanalyse gibt Hinweise auf die notwendigen Lösungen zur
Erreichung der Ziele. Die Prozessgestaltung hat den Entwurf eines veränderten
Prozesses zum Inhalt. Die Veränderungen können die Aufgabenstellungen, Menschen
oder Informationstechnik betreffen.
4. Prozessrealisierung
In dieser Phase wird der neue oder geänderte Prozess eingeführt und umgesetzt.
5. Prozessoptimierung
Die Optimierung von Prozessen beruht auf der Beobachtung der Prozesse, um
Schwachstellen zu erkennen. So können die Änderungs- und Anpassungsbedarfe für
Prozesse ermittelt werden.[10]
3.3 Lieferabrufsysteme
3.3.1 Einsatz der Lieferabrufsysteme in der Automobilindustrie
Die traditionellen Anlieferungsverfahren in der Automobilindustrie, bei denen der
Zulieferer gemäß seinem vorliegenden Auftrag unabhängig vom Verbrauch des
Automobilherstellers lieferte, wurden durch spezielle Lieferabrufverfahren und
–systeme ersetzt. Ein Grund dafür ist, dass sich bei den Automobilherstellern um
dynamische Unternehmen handelt, bei denen das tatsächliche Geschehen sehr oft vom
Plan abweicht und dementsprechend das geplante Produktionsprogramm mit den
aktuellen Daten verglichen und eventuell verändert werden muss.[1]
3 Theoretische Grundlagen
14
Die in der Automobilindustrie eingesetzten Lieferabrufsysteme stellen ein
Informationssystem dar, durch welches die täglichen oder wöchentlichen Lieferabrufe
tages- bzw. wochengenaue Bestellungen angefordert werden. Unter dem Begriff
Lieferabrufsysteme wird die gesamte informatorische Abwicklung der
Beschaffungsaktivitäten vom Einkauf über die Bedarfsermittlung der bei Zulieferern
abzurufenden Mengen bis hin zur Übermittlung der Lieferabrufe an den Zulieferer
verstanden. Ein Vorteil dieser Lieferabrufe für den Zulieferer ist, das ihm neben den
aktuellen Bestelldaten auch eine Vorschau auf die vom Automobilhersteller
disponierten Mengen und Termine gegeben wird.[1]
Mit einem Lieferabruf wird mitgeteilt, wann eine bestimmte Menge eines Artikels
benötigt wird oder zum Versand bereitgestellt werden soll. Meistens sind die ersten
Einteilungen fixiert, d. h. sie werden nicht mehr geändert, während die weiteren
Einteilungen, die sich für einen Zeitraum bis zu einem Jahr oder länger erstrecken, eine
Vorschaufunktion ergeben und sich im Laufe der Zeit noch ändern können. Lieferabrufe
können ersetzende oder ergänzende Funktion haben. Bei einer ersetzenden Funktion
werden die Einteilungen des letzten Abrufes überschrieben und damit ungültig. Die
ergänzende Funktion ergänzt und kumuliert die alten Einteilungen.[9]
3.3.2 Datenfernübertragung nach einheitlichen VDA-Regeln
Der Einsatz der DFÜ zwischen den Automobilherstellern und ihren Zulieferern soll zu
einer Optimierung des Informationsflusses beitragen. Für die Lösung der dabei
entstehenden Probleme ist in erster Linie der Verband der Automobilindustrie, durch
die Erarbeitung von Standards und exakten Schnittstellen für den beleglosen
Datenaustausch, verantwortlich. Zu den Vorteilen der DFÜ gehören u. a.:
• belegloser Datenaustausch durch koordinierte Schnittstellen,
• Entfall der erneuten Datenerfassung beim Empfänger, dadurch Reduzierung von
Kosten, Fehlern und Zeitaufwand,
• schnellere Verfügbarkeit der Daten,
• sofortige Weiterverarbeitung der Daten durch anwendereigene Programme.[1]
Für die DFÜ werden von der VDA:
• Lieferabrufe; VDA 4905
• Feinabrufe; VDA 4915 und
• produktionssynchrone Abrufdaten; VDA 4916
3 Theoretische Grundlagen
15
empfohlen. Der Einsatz der Lieferabrufe dient vor allem der Fortschreibung der bei
Mengen und Terminen oft variierenden Bedarfsänderungen in bestimmten
Zeitabständen. Die Lieferabrufe beziehen sich auf einen relativ langen Zeitraum.
Deshalb kommen in der Praxis die Feinabrufe zum Einsatz. Das Ziel dabei ist das
Erreichen einer Feinsteuerung der Produktion und eine exakte Versandsteuerung. Die
Feinabrufe, deren maximale Reichweite 15 Tage beträgt, ermöglichen eine bessere
Disposition und Berücksichtigung von Änderungswünschen. Die Feinabrufe enthalten,
neben den im Lieferabruf bereits enthaltenen Informationen, folgende
Zusatzinformationen:
• Eintreffzeit,
• Anzeige, ob es sich um ein Engpassteil handelt,
• Transitinformationen,
• evtl. Zusatzinformationen in einem Textsatz.
Bei den produktionssynchronen Abrufdaten wird eine, auf die genaue Uhrzeit
festgelegte, bedarfssynchrone Anlieferung an die Montagebänder angestrebt.[1]
Hierdurch können die Logistikkonzepte just-in-time und just-in-sequence sichergestellt
werden.
Der Einsatz der Feinabrufe stellt die Zulieferer vor die Frage, welche Abrufe als
verbindlich gelten. Dies ist allerdings noch nicht genau geklärt. Laut Aussagen von
Vertretern der Automobilindustrie sollen die Lieferabrufdaten nach VDA 4905 als
verbindlich gelten. „Die Feinabrufe seien lediglich eine Unterteilung der wöchentlichen
Lieferabrufmengen und würden keine weiteren Schwankungen der Wochen-Zahlen
enthalten.“[1]
3.3.3 Aufgaben der Disposition
„Die Disposition ist die mengenmäßige Einteilung von Aufträgen mit aktuellen
Leistungsanforderungen und die terminierte Zuweisung zu den verfügbaren
Ressourcen.“[9] Die Aufgabe der Disposition besteht darin, die eingehenden Aufträge
einzuteilen und den leistenden Stellen ihren Dispositionsbereich zuzuweisen sowie die
Materialströme und Warenbestände so zu lenken, dass alle Aufträge zum gewünschten
Liefertermin zuverlässig ausgeliefert werden. Um diese Aufgaben zu erfüllen ist die
Disposition in folgende Funktionen unterteilt:
3 Theoretische Grundlagen
16
• Bedarfsermittlung,
• Fertigungs- und Versandbeauftragung,
• Bestands- und Versandkontrolle.[13]
3.4 Konzepte der Produktionsplanung und -steuerung
3.4.1 Von Material Requirement Planning (MRP I) zu Manufacturing Resource
Planning (MRP II)
Die meisten Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS) charakterisieren sich
durch ihr stufenweises Verfahren. Das MRP I-Konzept hat folgende Aufgaben:
• Grunddatenverwaltung,
• Bedarfsplanung,
• Mengenplanung,
• Termin- und Kapazitätsplanung,
• Auftragsveranlassung,
• Kapazitäts- und Auftragsüberwachung.
Die Produktion folgt dem Push-Prinzip. Den Hauptmangel dieses Konzeptes bildet das
schrittweise Vorgehen der Verfeinerung.[14][16]
In den 60er Jahren wurde das MRP I-Konzept weiterentwickelt. So entstand das
Konzept MRP II. Es handelt sich dabei um ein hierarchisches Konzept. Die Ergebnisse
einer übergeordneten Planungsebene sind der Rahmen für die untergeordnete Ebene und
es sind Rückkopplungen zwischen den Ebenen vorgesehen, wenn für die untergeordnete
Ebene keine befriedigende Lösung zu finden ist. Zu den Verbesserungen des Konzeptes
zählen die Möglichkeiten der Integration von Produktions-, Vertriebs- und
Erfolgsplänen, um die Disposition der logistischen Materialflüsse zu erleichtern.[16]
3.4.2 Elektronischer Leitstand
Ein elektronischer Leitstand ist eine elektronische Abbildung der Plantafeln und stellt
eine Weiterentwicklung des MRP-Push-Prinzips dar. Im Allgemeinen umfasst ein
Leitstand folgende Funktionen:
• automatische, halbautomatische und manuelle Maschinenbelegungsplanung,
• Ressourcenprüfung,
• Auftragsfreigabe und Veranlassung,
3 Theoretische Grundlagen
17
• Betriebsdatenerfassung,
• Fertigungsüberwachung.
Mit einem elektronischen Leitstand können
• alternative Belastungsstrategien simuliert,
• die Effekte alternativer Dispositionsmaßnahmen schneller ermittelt,
• Rückmeldungen und Störeinflüsse zentral erkannt und
• neue Auftragsprioritäten kurzfristig eingesteuert
werden.[14]
3.4.3 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)
Das BOA-Konzept basiert auf der Annahme, dass zur Erzielung einer bestimmten
Durchlaufzeit an einer Maschine die Einhaltung eines mittleren Bestands an Aufträgen
nötig ist. Dies wird erreicht, indem diejenige Menge an Arbeit von außen zugeführt
wird, die in einem definierten Zeitraum voraussichtlich fertig gestellt wird. Jedes
Arbeitssystem innerhalb der Fertigung wird als Trichtermodell gesehen. Der Zugang ist
durch die Anzahl der ankommenden Aufträge und der Abgang durch die Leistung des
Systems bestimmt. Es wird pro Arbeitsplatz ein Belastungskonto eingerichtet, auf den
Zu- und Abgänge verbucht werden. So kann sichergestellt werden, dass eine
vorgegebene Belastungsgrenze nicht überschritten wird. Zur gleichmäßigen Auslastung
aller Systeme wird eine Belastungsschranke festgelegt, die sich aus dem mittleren
Planbestand und Planabgang des Arbeitsplatzes zusammensetzt und die höchstmögliche
Auslastung des Arbeitsplatzes darstellt.[15]
Zu den Stärken dieser Methoden zählen u. a.:
• Bestrebung der Durchlaufzeitsenkung,
• gesicherte Lieferterminzusagen,
• transparenter Systemaufbau,
• Reduzierung der Bestände und Mittelbindungskosten,
• Vermeidung von Produktionsstockungen durch Freigabe machbarer Aufträge.
Als Schwächen ergeben sich dabei:
• erhöhter Aufwand durch exakte Betriebsdatenerfassung,
• einzige Priorität ist der Termin,
• ein kontinuierlicher Materialfluss, welcher für BOA als Voraussetzung gilt, ist in
der Praxis oft nicht gegeben.[15]
3 Theoretische Grundlagen
18
3.4.4 Bestandsgeregelte Durchflusssteuerung
Die bestandsgeregelte Durchflusssteuerung wird als Weiterentwicklung des BOA-
Konzeptes nach dem Pull-Prinzip interpretiert. Die Freigabe der Aufträge in einer
Station wird von dem Auftragsbestand in den nachfolgenden Stationen abhängig
gemacht. Bei Fertigmeldung eines Arbeitsganges wird für die betroffene Station die
Differenz zwischen Auftragszugangs- und Auftragsabgangszeiten ermittelt. Die
Aufträge werden erst dann an die vorgelagerten Stationen freigegeben, wenn sich ein
Auftragsrestbestand ergibt, der unter einem festgelegten durchschnittlichen
Auftragsbestand liegt. Dieses Konzept bietet durch selbststeuernde Regelkreise einen
wesentlichen Fortschritt gegenüber BOA, weil Störgrößen selbsttätig ausgeregelt
werden.[14]
3.4.5 Optimized Production Technology (OPT)
Das OPT-Konzept versucht das Unternehmen auf Flussprinzipien auszurichten und eine
Konzentration auf die Engpasskapazität zu erreichen. Durch die Identifizierung und
optimale Belegung und die dadurch erreichte optimale Auslastung der Engpasskapazität
soll eine bessere Auslastung der Betriebsmittel, Reduzierung der Durchlaufzeiten und
eine Bestandssenkung erreicht werden. Im Mittelpunkt von OPT steht eine Anzahl
Regeln, welche die Vorgehensweise des Verfahrens deutlich macht:
1. Den Fertigungsfluss, nicht die Kapazität abgleichen.
2. Der Nutzungsgrad einer Leistungseinheit, die kein Engpass ist, wird nicht durch die
Kapazität, sondern durch andere Abhängigkeiten und Begrenzungen im System
bestimmt.
3. Bereitstellung und Nutzung einer Kapazität sind nicht gleichbedeutend.
4. Eine im Engpass verlorene Stunde bedeutet eine verlorene Stunde für das gesamte
System.
5. Eine Stunde, die da gewonnen wurde, wo sich kein Engpass befindet, ist
bedeutungslos.
6. Engpässe bestimmen den Durchlauf und die Bestände.
7. Das Transportlos soll nicht mit dem Verarbeitungslos identisch sein und darf es in
vielen Fällen auch nicht.
8. Die Produktionslose sollen variabel und nicht festgelegt sein.
9. Wenn Pläne aufgestellt werden, sind alle Voraussetzungen gleichzeitig zu
überprüfen.[16]
3 Theoretische Grundlagen
19
Zu den Stärken dieses Konzeptes zählen:
• Engpassbetrachtung ermöglicht einen schnellen Überblick über das
Produktionssystem,
• hohe Aussagefähigkeit durch Einsatz von Simulationen zum Zwecke der
Engpassreduzierung,
• Verkürzung der Durchlaufzeiten durch Aufteilung in Transport- und
Bearbeitungslose,
• materialfluss- und nicht auslastungsorientiert.
Als Schwächen werden genannt:
• fehlende Einbeziehung der strategischen Ziele der Geschäfts- und der
Vertriebsplanung,
• hoher Planungs- und Steuerungsaufwand durch sich im Zeitablauf ändernde
Engpässe,
• Teillose erhöhen den Steuerungsaufwand,
• niedrige Bestände verlangen eine exakte Steuerung.[15]
3.4.6 Fortschrittzahlen-Systeme
Die Methode der Steuerung mit Fortschrittzahlen wurde für die montageorientierte
Serienfertigung, wie sie in der Automobilindustrie die Regel ist, entwickelt.
Grundgedanke waren die Bestrebungen, einen reibungslosen Materialfluss bei
geringstem Informationsaustausch über den Bedarf der Fertigung zu erreichen. Die
Bedarfe eines Planungszeitraumes werden als Summe dargestellt. Fortschrittzahlen sind
demnach kumulierte Werte, die sich auf unterschiedliche Größen, z. B. Produktion,
Montage, Abruf und Versand, beziehen können. Es wird dabei zwischen den Soll-
Fortschrittzahlen, die die Planwerte abbilden, und den Ist-Fortschrittzahlen, die sich aus
den realisierten Werten ergeben, unterschieden. Die Arbeitsleistung wird nicht in
Stunden, sondern in Stück gemessen. Die Produktionsprogrammplanung legt die Ein-
und Ausgänge anhand von Soll-Fortschrittzahlen fest. Durch den Vergleich mit den Ist-
Werten kann ermittelt werden, ob die Fertigung eines bestimmten Teiles sich im
Vorlauf oder Rückstand befindet. Die entsprechende Interpretation hinsichtlich Vorlauf,
Rückstand und Bestandssituation ermöglicht eine übersichtliche
Produktionsüberwachung und –steuerung.[15]
3 Theoretische Grundlagen
20
Zu den Stärken dieses Konzeptes gehören u. a.:
• geringerer Steuerungsaufwand durch einfache Soll- / Ist-Vergleiche,
• transparenter Überblick über die Produktion anhand der Ist-Fortschrittzahlen,
• Senkung der Lagerbestände durch bedarfsgerechte Steuerung des
Produktionsprozesses,
• schnelle Reaktion auf geänderte Bedarfe.
Bei den Schwächen werden oft:
• Außerachtlassen des Rüstkonzeptes,
• sinnvoller Einsatz nur bei Mittel- und Großserienfertigung
genannt.[15]
3.4.7 KANBAN-System
Das KANBAN-System wurde in den 70er Jahren in Japan entwickelt. In Japan wurde
früh erkannt, dass aufgrund erhöhter Marktdynamik und steigender
Flexibilitätsanforderungen geringe Bestände, eine hohe Liefertreue und niedrige
Durchlaufzeiten vorrangige Ziele der Fertigung sind. Das KANBAN-System versucht
durch eine Bestandssenkung positiv auf diese Ziele Einfluss zu nehmen.[17]
Das Wort KANBAN bedeutet Schild bzw. Karte und es steht für den Beleg, der als
Informationsträger für die notwendige Steuerung eingesetzt wird. Die Grundidee
bestand darin, das Supermarktprinzip auf den Produktionsbetrieb zu übertragen. Beim
diesem Prinzip entnimmt ein Kunde aus einem vollen Regal die Menge eines Artikels,
die er benötigt. Der Fehlbestand wird bemerkt. Erst die Entnahme eines Teils oder die
Unterschreitung einer bestimmten Bestandsgrenze löst die Nachbestellung aus.[18] Die
Übertragung des Supermarktprinzips auf die Produktion stellt die Abbildung 6 dar.
Das KANBAN-System, auch als Verbrauchssteuerung genannt, wird im Kapitel 3.5
näher vorgestellt.
3.4.8 Vergleich der Konzepte der Produktionsplanung und -steuerung
Im Folgenden soll eine Übersicht und ein Vergleich der bis jetzt beschriebenen PPS-
Konzepte dargestellt werden.
3 Theoretische Grundlagen
21
Quelle: Seminarunterlagen IMPULS
Abb. 6: Übertragung des Supermarktprinzips auf die Produktion
PPS-Konzept Kennzeichen
MRP-Konzepte - stufenweise Planung von Ressourcen - Produktion folgt dem Push-Prinzip - Absatzplan als Schlüsselplan - variable Losgrößen
Elektronischer Leitstand - Produktion nach Push-Prinzip - automatische, halbautomatische und manuelle Maschinenbelegungsplanung - simuliert alternative Belastungsstrategien - Ressourcenprüfung
Belastungorientierte
Auftragsfreigabe
- Bestrebung der Durchlaufzeitsenkung - Reduzierung der Bestände - Einlastungssperren - bedarfsgesteuerte Auftragsfreigabe - Produktion nach Push-Prinzip
Bestandsgeregelte
Durchflusssteuerung
- Produktion nach Pull-Prinzip - selbsttätige Regelkreise - variable Losgrößen - bestandsgesteuerte Auftragsfreigabe
Optimized Production
Technology
- Abgleich des Fertigungsflusses statt der Kapazität - Auftragsterminierung nach Engpässen - Minimale Rüstzeiten am Engpass - variable Losgrößen
Fortschrittzahlen-Systeme - Bedarfskumulierung - Soll- / Ist-Vergleiche - Dispositionsfreiheit
Kanban-System - Produktion nach Pull-Prinzip - dezentrale Steuerung - verbrauchsgesteuerte Auftragsfreigabe - flexible Losgrößen
Quelle: Eigene Darstellung nach [Bichler/Kalkert/Wilken, 1992]
Tabelle 2: Vergleich der PPS-Konzepte
3 Theoretische Grundlagen
22
3.5 Verbrauchssteuerung als Hilfsmittel zur Kundenorientierung
3.5.1 Untersuchung der KANBAN-Fähigkeit
Nicht alle Produkte eignen sich für eine Verbrauchssteuerung. Bei der Untersuchung
der KANBAN-Fähigkeit sollten vor allem die Produkteigenschaften sowie der
Verbrauchsverlauf analysiert werden. Bei der Analyse der Produkteigenschaften kommt
die ABC-Analyse zum Einsatz. Es handelt sich dabei um eine Teile-Mengen-
Wertstatistik, mit der der prozentualen Anteil eines Teiles an der Gesamtzahl der Teile
oder am Gesamtumsatz bestimmt werden kann.[15] Eine ABC-Einteilung stellt die
Tabelle 3 dar.
Kategorien Mengenanteil A-Teile 80 % der Gesamtmenge B-Teile 15 % der Gesamtmenge C-Teile 5 % der Gesamtmenge
Quelle: Eigene Darstellung nach [Ehrmann, 1995]
Tabelle 3: ABC-Einteilung
Für die Klassifizierung der Verbrauchsverläufe eignet sich die XYZ-Analyse. Das
Klassifizierungsmerkmal ist nicht eindeutig bestimmt und kann von Anwender
festgelegt werden. Tabelle 4 stellt eine XYZ-Einteilung der Teile für das Merkmal
Verbrauchsverlauf dar.
Kategorien Verbrauchsschwankungen
X-Teile bis 15 % Y-Teile 16 % - 35 % Z-Teile 36 % - 100 %
Quelle: Eigene Darstellung nach [IMPULS, 2003]
Tabelle 4: XYZ-Einteilung
In vielen Fällen werden die beiden Untersuchungen verknüpft. Ein Beispiel dafür stellt
die Tabelle 5 dar. Für eine KANBAN-Steuerung eignen sich vor allem die AX-, AY-,
BX- und BY-Teile.
3 Theoretische Grundlagen
23
A B C
X - hoher Verbrauchswert - hohe Vorhersagegenauigkeit - stetiger Verbrauch
- hoher Verbrauchswert - mittlere Vorhersagegenauigkeit - halbstetiger Verbrauch
- hoher Verbrauchswert - niedrige Vorhersagegenauigkeit - stochastischer Verbrauch
Y - mittlerer Verbrauchswert - hohe Vorhersagegenauigkeit - stetiger Verbrauch
- mittlerer Verbrauchswert - mittlere Vorhersagegenauigkeit - halbstetiger Verbrauch
- mittlerer Verbrauchswert - niedrig Vorhersagegenauigkeit - stochastischer Verbrauch
Z - niedriger Verbrauchswert - hohe Vorhersagegenauigkeit - stetiger Verbrauch
- niedriger Verbrauchswert - mittlere Vorhersagegenauigkeit - halbstetiger Verbrauch
- niedriger Verbrauchswert - niedrige Vorhersagegenauigkeit - stochastischer Verbrauch
Quelle: Eigene Darstellung nach [IMPULS, 2003]
Tabelle 5: Zusammenhang zwischen ABC- und XYZ-Analyse
3.5.2 Funktionsweise
Bei einer KANBAN-Steuerung wird die Produktion in ein System vernetzter, sich selbst
steuernder Regelkreise eingegliedert. Diese bestehen aus einem teileverbrauchenden
Bereich, der als Senke bezeichnet wird, und einem vorgelagerten teileerzeugenden
Bereich, der so genannten Quelle. Dazwischen ist ein Pufferlager bzw. ein Supermarkt
installiert, aus dem der Verbraucher die Teile entnimmt und in das der Erzeuger die
Teile liefert. Der Materialfluss verläuft ausschließlich in Richtung Senke. Ist der
Bestand eines Teiles bei der Senke abgearbeitet, fordert sie aus dem Puffer neue Teile
an. So besteht für die Senke die Pflicht der Selbstversorgung. Sie darf nur dann Teile
entnehmen, wenn sie in ihrer Funktion als Quelle eine Bedarfsmeldung erhält und sich
mit Materialien versorgen muss. Die Entnahme darf nur in der benötigten Menge
vorgenommen werden. Die Quelle ist nur nach Eingang einer Bedarfsmeldung zur
Materialbereitstellung berechtigt, die ebenfalls genau der angeforderten Menge
entsprechen muss.[17] In der Abbildung 7 ist der Unterschied zwischen einer zentralen
Produktionssteuerung und einer KANBAN-Steuerung dargestellt.
3 Theoretische Grundlagen
24
Pufferlager Supermarkt Materialfluss Informationsfluss Quelle: Eigene Darstellung nach [Sommerer, 1998]
Abb. 7: Informations- und Materialflüsse bei einer zentralen Produktionssteuerung und
bei einer KANBAN-Steuerung
Wichtig dabei ist die Gestaltung des Informationsflusses. Zur Vermeidung hoher
Bestände und Fehlmengen muss die Bestandslücke schnell erkannt und der
Produktionsauftrag unverzüglich und genau spezifiziert an die Quelle weitergegeben
werden, damit diese die fehlenden Teile nachproduzieren kann.[17]
Als Informationsträger zwischen einer Senke und einer Quelle wird die KANBAN-
Karte eingesetzt. Es wird zwischen einem Ein-Karten-KANBAN-, Zwei-Karten-
KANBAN- und einem Signalkarten-KANBAN-System unterschieden. Innerhalb der
Regelkreise werden zwei verschiedene KANBAN-Karten verwendet: Transport-
KANBAN und Produktions-KANBAN. In der Regel enthalten sie folgende
Informationen:
• Teilebezeichnung und –identifikation,
• Behälterart,
Zentrale Produktionssteuerung
Material- lager
Rohbear- beitung
PL
Feinbear- beitung
PL
Montage
Fertig- waren- lager
KANBAN - Produktionssteuerung
Material- lager
Rohbear- beitung
SM
Feinbear- beitung
SM
Montage
Fertig- waren- lager
PL
SM
3 Theoretische Grundlagen
25
• Behälterinhalt,
• Kartenanzahl und –identifikation,
• Quelle,
• Senke.[17]
Ein-Karten-KANBAN-System
Hier ist der Supermarkt entweder unmittelbar der Quelle oder der Senke zur direkten
Bestandsüberwachung zugeordnet. Ist der Supermarkt dem produzierenden Bereich
zugeordnet, kommt der Transport-KANBAN zum Einsatz. Bei der Zuordnung des
Supermarktes zu der Senke wird der Produktions-KANBAN verwendet.[20]
Zwei-Karten-KANBAN-System
Die Behälter werden mit einem Produktions- oder einem Transport-KANBAN
versehen. Sobald die Senke den Mindestbestand unterschritten hat, meldet sie ihren
Bedarf durch die Übergabe des Transport-KANBANs an den Supermarkt. Die
verbrauchende Arbeitsstation entnimmt die Teile aus dem Behälter, trennt den
Transport-KANBAN ab und sendet diesen an den Supermarkt. Zwischen dem
Supermarkt und der Quelle kommt der Produktions-KANBAN zum Einsatz. Ein im
Supermarkt ankommender Behälter von der Quelle ist mit einem Produktions-
KANBAN versehen. Geht im Supermarkt ein Transport-KANBAN ein, so wird der
Produktions-KANBAN durch diesen ersetzt und der Behälter wird zur Senke
transportiert. Der Produktions-KANBAN geht an die Quelle als Fertigungsauftrag
zurück.[20]
Signalkarten-KANBAN-System
Signalkarten-KANBAN werden verwendet, wenn mehrere Behälter für ein Los
eingesetzt werden. Die produzierende Station überwacht und füllt den Supermarkt durch
festgelegte Signale wieder auf. Die verbrauchende Station dagegen entnimmt je nach
Bedarf die gefüllten Behälter ohne besondere Informationsweitergabe. Die Behälter
werden vom Stapel abgetragen. Wird der Behälter mit dem Signal-KANBAN erreicht,
wird die Fertigung eines Loses in der Quelle ausgelöst.[18][20]
In den letzten Jahren hat sich eine zusätzliche Form des KANBAN-Systems etabliert,
das elektronische KANBAN-System, auch E-KANBAN genannt. Dadurch wird
KANBAN für Unternehmen möglich, deren Standorte weit verteilt sind, oder die auf
andere Unternehmen als Zulieferer angewiesen sind. Hierbei empfiehlt sich der Einsatz
3 Theoretische Grundlagen
26
von KANBAN-Karten, die mit Barcodes versehen sind. Damit kann der Status eines
Produktes von „vorhanden“ auf „Nachproduktion“ umgestellt werden und somit
automatisch einen Produktionsauftrag bei Lieferanten auslösen. Bei Wareneingang wird
das Material durch erneutes Abscannen als „vorhanden“ eingebucht. Wichtig dabei ist,
dass sowohl der Verbrauch als auch Eingang von Teilen konsequent erfasst werden.
Andernfalls können sich aufgrund der unter Umständen langen Lieferzeiten Stockungen
in der Produktion ergeben.[9]
Für alle Formen der KANBAN-Steuerung gilt: kein Behälterfluss ohne Karte. Über die
Anzahl der ausgegebenen Karten kann die Anzahl der im Umlauf befindlichen Behälter
und damit der maximale Teilebestand im System beeinflusst werden. Eine zu hohe
Anzahl der KANBAN-Karten führt zu hohen Lagerbeständen, eine zu geringe Anzahl
dagegen kann zum Abbruch des Produktionsflusses führen. Die Anzahl der KANBAN-
Karten kann mit folgender Formel berechnet werden:[20]
[ ]
[ ].
)100
%1(**
.
StckTb
SfTagw
tTag
StckM
A
+
=
A - Anzahl der KANBAN-Karten
M - Bedarf pro Zeiteinheit
tw - Wiederbeschaffungszeit für einen Transportbehälter
Sf - Sicherheitsfaktor
Tb - Inhalt des Transportbehälters
Die Wiederbeschaffungszeit ist die Gesamtzeit für die Eigenfertigung oder
Fremdbeschaffung eines Erzeugnisses. Der Sicherheitsfaktor berücksichtigt u. a. die
Nachfrageschwankungen, die höchste Rate für Ausschuss, Nacharbeitung, Ausfallzeiten
der Maschinen sowie das Transportrisiko.
3 Theoretische Grundlagen
27
3.5.3 Bedarfsanmeldungsvarianten
Es wird zwischen zwei wesentlichen Prinzipien der Bedarfsanmeldung unterschieden:
1. Bedarfsanmeldung bei Entnahme
Bei dieser Variante wird die Karte bei der Entnahme des Behälters aus dem Supermarkt
vom Behälter getrennt und erst nach der Erarbeitung in der Quelle wieder
zusammengeführt. Dieser Ablauf kann mit einem Behälter realisiert werden. Aus
diesem Grund wird diese Variante auch Ein-Behälter-System genannt. Bei dieser
Variante können die Mitarbeiter ihre Aufträge in gewissen Spielräumen selbst
disponieren. Es besteht aber die Gefahr, dass die Karten abhanden kommen und die
Bedarfe nicht befriedigt werden.
2. Bedarfsanmeldung bei Rückgabe
Hierbei werden die Karte und der Behälter nicht voneinander getrennt. Der Bedarf wird
erst nach der Bearbeitung an die Quelle weitergegeben. Diese Variante lässt sich nur
mit zwei Behältern verwirklichen und deswegen wird sie auch Zwei-Behälter-System
genannt. Nachteil dieser Variante ist ein höherer mittlerer Bestand gegenüber der
Bedarfsanmeldung bei der Entnahme.[17]
Die beschriebenen Ein- bzw. Zwei-Behälter-Systeme dürfen nicht mit den im Kapitel
3.5.2 dargestellten Ein- und Zwei-Karten-KANBAN-Systemen verwechselt werden.
3.5.4 Einsatzvoraussetzungen
Zu den wichtigsten Voraussetzungen für den Einsatz einer KANBAN-Steuerung
gehören:
• Harmonisierung des Produktionsprogramms,
• materialflussorientierte Werkstattorganisation,
• Qualitätssicherungsstrategien,
• Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter.[18]
Harmonisierung des Produktionsprogramms
Das Produktionsprogramm sollte so festgelegt werden, dass die einzelnen Lose eine
immer wiederkehrende Auflage haben. Die Lose werden anhand des Bedarfes einer
Periode, geteilt durch Arbeitstage, ermittelt. Unwirtschaftliche Losgrößen werden in
mehrere Tageslose zusammengefasst. Eine Nachfragesteigerung hat keinen Einfluss auf
die Losgröße, sie erhöht lediglich die Auflagefrequenz.[15]
3 Theoretische Grundlagen
28
Materialflussorientierte Werkstattorganisation
Für den Einsatz des KANBAN-Systems ist eine ablauforientierte
Betriebsmittelgestaltung und –anordnung von Bedeutung. Um dies zu erreichen, ist eine
flussorientierte Fertigung erforderlich. Im Idealfall bedeutet das, dass ein Teil
produziert wird und direkt zum nächsten Prozess geht. In der Praxis ist das oft nicht
gegeben. An dieser Stelle kommt ein Supermarkt-Pull-System zum Einsatz.[21]
Zuerst sollte der Standort der Supermärkte festgelegt werden. Hierbei sollten mehrere
Optionen in Betracht gezogen werden. Im Normalfall werden die Supermärkte am Ende
des Produktionsprozesses angesiedelt. So kann die Produktion sehen, was und wie viel
von jedem Produkt gefertigt worden ist. Aus diesen Supermärkten sollten nachgelagerte
Kunden genau das entnehmen, was sie benötigen. Die Produktion hat nur das
nachzufüllen, was entnommen wurde. Bei einer hohen Anzahl an werksinternen
gefertigten Teilen oder bei Anlagen, deren Produktionsflächen-Layout es nicht gestattet,
die Produkten am Ende des Fertigungsprozesses unterzubringen, sollte die Option der
zentral angesiedelten Supermärkte berücksichtigt werden. Nach der Standortfestlegung
soll die Bestandsmenge, die im Supermarkt vorrätig gehalten werden soll, bemessen
werden.[22]
Für die Ermittlung des Supermarktbestandes kann die Anzahl der KANBAN-Karten in
Betracht genommen werden. Eine andere Möglichkeit ist, dass der Supermarktbestand
sich als Summe der Bestandsmengen in dem Zyklus-, Puffer- und Sicherheitslager
ergibt. Der Bestand in den einzelnen Bereichen wird wie gefolgt berechnet [22]:
[ ] [ ]TagiturchlaufzeNachschubdTag
StckturchschnitNachfragedtäglicherStckrZykluslage *
..
=
[ ] [ ].*100
%. StckrZykluslagenchwankungeNachfragesStckrPufferlage
=
[ ] [ ] [ ]( )..*100
%. StckrPufferlageStckrZykluslagesfaktorSicherheitStckslagerSicherheit +=
3 Theoretische Grundlagen
29
Das Zykluslager beinhaltet die erforderliche Menge, um die normale Nachfrage
abzudecken. Im Pufferlager wird die Menge an Teilen gehalten, die kundenbedingte
Bedarfsschwankungen, wie z. B. Unbeständigkeit der Nachfrage oder Prognosefehler,
abdecken. Das Sicherheitslager deckt die internen Ausfälle ab, wie Verluste aus
Stillstandzeiten und Qualitätsverluste. Aus diesen Mengen ergeben sich die Min- und
Max-Bestände, die in einem Supermarkt gehalten werden sollten. Der Max-Bestand
ergibt sich, indem das Zykluslager, das Pufferlager und das Sicherheitslager addiert
werden. Der Min-Bestand entspricht dem Sicherheitslager.[22]
Qualitätssicherungsstrategien
Bei der Einführung eines KANBAN-Systems, das auf niedrigen Beständen beruht,
spielt die Qualität eine wichtige Rolle. Ausschuss kann zur Stockung des
Produktionsflusses führen. Hierbei können die automatisierte Qualitätssicherung, die
mittels automatischer Meß- und Prüftechniken erfolgt, oder die Qualitätssicherung
durch Selbstkontrolle, in welche die Mitarbeiter einbezogen werden, verwendet
werden.[18]
Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter
Das KANBAN-System stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeiter bezüglich der
Einsatzflexibilität, Motivation und Disziplin. Durch entsprechende
Schulungsmaßnahmen muss sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter der Quelle
eines Regelkreises sämtliche dort zu verrichtende Arbeitsgänge beherrscht und die
Anlagen bedienen kann.[18]
3.6 Transportlogistik
3.6.1 Definition
Die Transportlogistik beinhaltet die komplexe Planung, Steuerung und Durchführung
der Material-, Teile-, Erzeugnis-, Ver- und Entsorgungstransporte einschließlich der
dazu erforderlichen Informationsflüsse. Es werden dabei alle Verkehrsträger
einbezogen. Ziele der Transportlogistik sind u. a. die Minimierung des
Transportsaufkommens, die Minimierung des Aufwandes für die Gesamtheit der
Transportprozesse und die Beschleunigung der materiellen Flüsse. Zu der
Transportlogistik gehört sowohl der außenbetriebliche als auch der innerbetriebliche
Transport, obwohl die Planung, Steuerung und die technischen Systeme kaum
3 Theoretische Grundlagen
30
vergleichbar sind. Zu dem außenbetrieblichen Transport gehören die Transportströme,
die in den Betrieb hinein und aus ihm herausführen. Der innenbetriebliche Transport
beinhaltet Transportströme innerhalb der Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion
und Absatz und zwischen ihnen. [20]
Da für die Arbeit der außenbetriebliche Transport von Bedeutung ist, wird im
Folgenden nur auf diese Art des Transportes eingegangen. Der innerbetriebliche
Transport wird außer Acht gelassen.
3.6.2 Eigen- und Fremdtransport
Bei der Frage Eigentransport oder Fremdtransport handelt es sich um eine Entscheidung
auf strategischer Ebene. Neben den Kostengesichtspunkten müssen auch noch andere
Gesichtspunkte bei der Entscheidung berücksichtigt werden. Bei den Kosten handelt es
sich um folgende Posten:
• Investitionskosten in den Fuhrpark,
• laufende Kosten, wie z. B. Treibstoffe, Wartungs- und Reparaturkosten, Kfz-
Steuer und Versicherungen, Personalkosten und Zinsen,
• Abgaben, in erster Linie für Lizenzen und Straßenbenutzungsgebühren.
Bei dem Vergleich der Kosten von Eigentransport und Fremdtransport ist zu
berücksichtigen, ob der eingeschaltete Spediteur nur Transportleistungen oder noch
weitere logistische Leistungen ausführt. Zu den weiteren Kriterien gehören vor allem:
• Know-how: es muss geprüft werden, ob die eigenen Mitarbeiter das benötigte
Wissen und Können für die Durchführung des gesamten Transports haben.
• Abhängigkeit: es ist zu prüfen, in welchem Ausmaße sich das Unternehmen in
Abhängigkeit Dritter begibt und wie negativen Folgen, die daraus resultieren
können, zu begegnen ist.
• Werbewirksamkeit eines eigenen Fuhrparks: es ist zu untersuchen, ob und in
welchen Wirkungsgrad ein Werbeeffekt auftreten kann.
• Steuererleichterungen und Subventionen die gewährt werden können, wenn
bestimmte Transportmittel verwendet werden, bestimmte Routen bevorzugt
werden u. Ä.[16]
3 Theoretische Grundlagen
31
3.6.3 Auslieferung
Bei der Auslieferung handelt es sich um den externen Transport zwischen dem
Zulieferer und den Kunden. Hierbei sollten die Entscheidungen bezüglich des
Transportmittels, der Art der Belieferung sowie der Tourenplanung getroffen werden.
Auswahl der Transportmittel
Die Wahl der Transportmittel hat Auswirkungen auf den Preis der Ware, die
Lieferpünktlichkeit sowie den Zustand der Ware bei ihrer Ankunft, was einen Einfluss
auf die Kundenzufriedenheit hat. Für den außenbetrieblichen Transport stehen folgende
Systeme zur Verfügung:
• Straßengüterverkehr,
• Schienenverkehr,
• Schiffsverkehr,
• Luftfrachttransport,
• Kombinierter Verkehr,
• Rohrleitungstransport.[16]
Die Vor- und Nachteile der einzelnen Systeme sind in der Tabelle 6 zusammengefasst.
Bei der Auswahl der Transportmittel sollten folgende Kriterien in Betracht gezogen
werden:
1. Rechtliche Kriterien, wie Gesetzte und Verordnungen zum Straßenverkehr,
Fahrverbote zu bestimmten Zeiten, Umweltschutzbestimmungen und
Gefahrengutvorschriften.
2. Infrastruktur: Straßen- und Schienennetz, Lage der Standorte und Gewerbepolitik.
3. Kostenkriterien, u. a. Frachtkosten, Transportnebenkosten und Kosten des Handlings.
4. Leistungskriterien, dazu gehören die technische Eignung des Transportmittels, die
Zuverlässigkeit, die Transportzeit, die Transportfrequenz sowie die Flexibilität.[16]
3 Theoretische Grundlagen
32
Transportart Vorteile Nachteile
Straßengütertransport - Zeit- und Kostenersparnis im Nah- und Flächenverkehr - flexible Fahrplangestaltung - Eignung für spezifische Ladegüter - Anpassungsfähigkeit bei Annahmezeiten
- keine zeitgenaue Fahrpläne - Witterungsabhängigkeit - Abhängigkeit von Verkehrsstörungen - begrenzte Ladefähigkeit
Schienenverkehr - größere Einzellade- gewichte als bei LKW - exakte Fahrpläne - weitgehend störungsfrei - Gefahrgüter zulässig
- privates Schienennetz / Gleisanschlüsse erforderlich - Zusatzkosten bei Anmietung von Spezialwagen
Binnenschifffahrts- gütertransport
- große Einzelladegewichte - große Laderäume - Angebot von Spezialschiffen - günstige Beförderungskosten
- eingeschränktes Streckennetz - ohne eigene Anlegestelle erhöhte Kosten durch sog. gebrochenen Verkehr - Abhängigkeit vom Wasserstand, Eisgang und Nebel
Seeschifffahrts- gütertransport
- große Einzelladegewichte - große Laderäume - Angebot von Spezialschiffen
- Beschränkung auf Nord- und Ostseehäfen - Abhängigkeit von Sturm, Eisgang und Nebel - im Linienverkehr Abhängigkeit von festen Routen
Luftfrachttransport - hohe Transportgeschwindigkeit - kurze Beförderungszeiten bei großer Distanzen
- hohe Transportkosten - relativ wenige Standorte
Kombinierter Verkehr - Nutzung der spezifischen Vorzüge der in einer Transportkette beteiligten Verkehrsmittel
- Zeitverbrauch durch die Umschlagsvorgänge - Bindung an Fahrpläne - Wartezeiten an den Umschlagbahnhöfen
Rohrleitungstransport - beim kontinuierlichen Absatz von Gasen und Flüssigkeiten - hohe Zuverlässigkeit - Umweltfreundlich
- hohe Investitionen
Quelle: Eigene Darstellung nach [Ehrmann, 1995]
Tabelle 6: Vor- und Nachteile der einzelnen Transportarten
Art der Belieferung
Ein Hersteller hat bei der Belieferung seiner Kunden mehrere Möglichkeiten. Zu den
häufigsten Formen gehören die Direktbelieferung und die indirekte Belieferung. Eine
direkte Belieferung liegt vor, wenn der Hersteller seine Produkte ohne Einschaltung
3 Theoretische Grundlagen
33
eines Dritten an den Kunden übergibt. Diese Form kommt besonders dann zum Einsatz,
wenn komplette Ladungen zum vorgegebenen Kunden zusammengestellt werden
können. Die indirekte Belieferung, bei der ein Dritter eingeschaltet wird, kommt
insbesondere bei einer Nachfrage, die flächenmäßig weit verstreut ist und wenn keine
kompletten Ladungen für einen Kunden zusammengestellt werden können, zum
Einsatz. Diese Art der Belieferung kann z. B. über ein Speditionslager, auch
Konsolidierungszentrum genannt, abgewickelt werden.[13][16]
Tourenplanung
Die Tourenplanung ist dann notwendig, wenn der Hersteller seine Produkte an eine
größere Zahl von Abnehmern liefert. Das Grundproblem, das dabei entsteht, enthält
zwei Teilprobleme: die Zuordnung der Kunden zu den Touren und die Festlegung der
Reihenfolge der Kunden innerhalb der Tour. Die Tourenplanung kann für zwei
unterschiedliche Situationen durchgeführt werden:
• Für tägliche Touren: es liegen bestimmte Aufträge für einen Tag vor, die Planung
kann am Vorabend oder zu Beginn des Tages vorgenommen werden.
• Für Standardtouren: Basis für die Planung, die in größeren Abständen
durchgeführt werden kann, sind die typischen Auftragsprogramme.
Zu den Zielen der Tourenplanung zählen u. a. die Minimierung der Transportstrecke,
der Transportzeit und der Fahrzeugzahl.[16]
3.7 Kriterien zur Bewertung der Lösungsansätze Ziel im Toyota-Produktionssystem ist es, Verschwendung durch Wertschöpfung zu
ersetzen. Die 7 Arten der Verschwendung wurden bereits im Kapitel 2.3 vorgestellt. Die
Koordination von Material- und Informationsfluss ist hierbei eine Hauptaufgabe. So
können die Prozesse synchronisiert und standardisiert sowie Fehler vermieden werden.
Die Auswirkungen einer engen Kopplung von Material- und Informationsfluss können
anhand folgender Kriterien gemessen werden:
• Rüstkostenminimierung,
• Minimierung der Bestände und Kapitalbindungskosten,
• Anpassungskostenminimierung,
• Reduzierung der Durchlaufzeiten,
• Erhöhung der Auslastung,
• Minimierung der Terminabweichung.[23]
3 Theoretische Grundlagen
34
Rüstkostenminimierung
Rüstkosten sind Kosten, die bei einer Umstellung von einer auf eine andere
Produktionseinheit entstehen. Durch eine tägliche Wiederholung des
Produktionsprogramms, die als Folge der besseren Material- und
Informationsflusskopplung entsteht, steigt die Routine der Mitarbeiter. Sie ermöglicht
eine frühzeitige Bereitstellung der Werkzeuge und Rüstleistungen und so können auch
möglicherweise die Rüstzeiten und damit ggf. Rüstkosten gesenkt werden.[23]
Minimierung der Bestände und Kapitalbindungskosten
Bestände entstehen, wenn die Materialabgabe und die Materialaufnahme innerhalb der
Produktion bzw. die Produktion und der Absatz zeitlich und mengenmäßig nicht
aufeinander abgestimmt sind. Werden nur Teile produziert, die von nachgelagerten
Produktionseinheiten angefordert werden, so können der Bestand und damit die
Kapitalbindungskosten möglichst gering gehalten werden.[23]
Anpassungskostenminimierung
In der Produktionsplanung und –steuerung können Anpassungsmaßnahmen erforderlich
sein, wenn die Ist-Produktion nicht dem Soll entspricht oder sich externe Bedingungen,
wie die Kundennachfrage oder –wünsche, ändern. Allgemein kann davon ausgegangen
werden, das Kosten der Informations- und Materialflüsse durch eine dezentrale
Steuerung und eine übersichtliche Anordnung der Produktionseinheiten reduziert
werden können.[23]
Reduzierung der Durchlaufzeiten
Die Durchlaufzeit bezeichnet die Spanne, die von Beginn der Bearbeitung bis zur
Fertigstellung eines Erzeugnisses benötigt wird. Sie setzt sich dabei zusammen aus:
• Rüstzeit, die sich aus der Eigenschaft einiger Ressourcen, verschiedene
Bearbeitungen ausführen zu können, ergibt,
• Bearbeitungszeit, die technologisch zur Herstellung des Produktes benötigt wird,
• Liegezeit, die die ungewollte Wartezeit des Erzeugnisses innerhalb des
Produktionssystems darstellt.
Das Ziel in der Fertigung sollte es immer sein, die Kosten eines Fertigungsauftrages so
gering wie möglich zu halten. Dies kann durch Reduzierung der Durchlaufzeit erreicht
werden. Diese kann durch die Verringerung:
3 Theoretische Grundlagen
35
• der Liegezeiten, indem die Produktionsanlagen sinnvoll angeordnet werden und
• der Rüstzeiten, indem gleichartige Aufträge, die zeitnah gefertigt werden sollten,
zu einem Auftrag zusammengefasst werden,
erreicht werden.[9]
Erhöhung der Auslastung
Die Auslastung ist ein Maß für die Nutzung einer Ressource in einem bestimmten
Zeitraum und ergibt sich aus der tatsächlichen Nutzung geteilt durch die mögliche
Nutzung. Der Minimalwert ist 0 %, d. h. die Ressource wird gar nicht genutzt, und der
Maximalwert ist 100 %, d. h. die Ressource wird in einem Zeitraum bis zu ihrer Grenze
genutzt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist stets die Maximierung der Auslastung
anzustreben.[9]
Minimierung der Terminabweichung
Das Einhalten der Plantermine ist erforderlich, um einen störungsfreien und
planmäßigen Ablauf der Produktion zu gewährleisten und um den Kunden verbindliche
Liefertermine erklären zu können. Eine enge Kopplung von Material- und
Informationsfluss setzt keine determinierten Terminvorgaben voraus. Die
Produktionsreihenfolge und damit die Produktionstermine ergeben sich aus der
Reihenfolge, in der die nachgelagerte Produktionseinheit Teile aus dem Puffer der
vorgelagerten Einheit entnimmt.[23]
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
36
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen Im folgenden Kapitel wird die Analyse des Ist-Zustandes bei der Business Unit
Braunschweig (BU BS) durchgeführt. Zuerst wird die Volkswagen AG und die BU BS
kurz dargestellt. Danach folgt die Beschreibung der Informationsflüsse mit der
Auftragsannahme und der Beauftragung der Fertigung im Werk. Im Anschluss wird der
Materialfluss analysiert und die Schwachstellen aufgezeigt.
4.1 Das Unternehmen
4.1.1 Der Volkswagen Konzern
Der Volkswagen Konzern mit Sitz in Wolfsburg ist einer der weltweit führenden
Automobilhersteller und der größte Europas. Der Pkw-Weltmarkanteil betrug im Jahr
2005 9,1 %. Der Umsatz des Konzerns stieg im Geschäftsjahr 2005 auf knapp über 95
Mrd. €. Die Belegschaft betrug weltweit ca. 350 000 Personen. Das Pkw-Geschäft des
Konzerns ist in zwei Markengruppen, Audi und Volkswagen, unterteilt. Die
Markengruppe Audi setzt sich aus den Marken Audi, SEAT und Lamborghini
zusammen. Zur der Markengruppe Volkswagen gehören die Marken Volkswagen-Pkw,
Skoda, Bentley und Bugatti. Jede Marke hat ihren eigenständigen Charakter und
operiert selbständig auf dem Markt. Die Nutzfahrzeugprodukte des Konzerns tragen den
Namen Volkswagen Nutzfahrzeuge. Der Konzern betreibt 44 Fertigungsstätten in 12
Ländern Europas und in 6 Ländern Amerikas, Asiens und Afrikas.[24] Diese sind in der
Abbildung 8 dargestellt.
4.1.2 Die Business Unit Braunschweig
Das Werk in Braunschweig, das im Jahr 1938 als erstes Werk des Konzerns errichtet
wurde, gehört zu den weltweit führenden und größten Herstellern von Komponenten
und Systemen mit dem Schwerpunkt Fahrwerktechnik. Das Fertigungsvolumen umfasst
Module und Komponenten für 4,3 Mio. Fahrzeuge. Der Jahresumsatz betrug im Jahr
2005 1,9 Mrd. €. Derzeit sind in Braunschweig 6 346 Mitarbeiter beschäftigt. 1997
wurde das Werk Braunschweig in eine Business Unit mit eigener
Ergebnisverantwortung übergeführt. Diese ist seit Anfang 2000 in sieben
Geschäftsfelder gegliedert [25][26], die in der Abbildung 9 dargestellt sind.
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
37
Quelle: Volkswagen AG
Abb. 8: Fertigungsstätte des Volkswagen Konzerns
Quelle: Eigene Darstellung nach [Volkswagen AG, Werk Braunschweig]
Abb. 9: Geschäftsfelder in der Business Unit Braunschweig
Im Geschäftsfeld Dämpfer werden jährlich:
• 1,65 Mio. Achsdämpfer,
• 2,07 Mio. Dämpferbeine,
• 3,25 Mio. Federbeine,
Geschäftsfelder
Vorderachse Hinterachse Lenkung Dämpfer
Kunststoff-
technik
Modul-
montage
Maschinen-/
Werkzeugbau
Business Unit Braunschweig
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
38
gefertigt und ausgeliefert. Jeder Fahrzeugtyp erhält ein Dämpfersystem, das auf die
spezifischen Kundenwünsche individuell abgestimmt wird. Zu den belieferten
Fahrzeugen gehören A03, PQ 24, PQ 34, PQ 35 und PQ 46 der Kunden Volkswagen,
Audi, SEAT und Skoda.[25][26]
Das Geschäftsfeld Modulmontage (MM) orientiert sich an den Wünschen der Kunden
und hat seine Position als Systemlieferer für Fahrwerke in den letzten Jahren
kontinuierlich ausgebaut. Die Modulmontage ergänzt das Leistungs- und
Produktspektrum der BU BS an mehr als 10 Standorten in 6 Ländern. Dort werden zum
Beispiel Vorderachsen, Mehrlenker-Hinterachsen, Federbeine, Corner-Module und
Lenkungen montiert. Die Umsetzung erfolgt in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden
und hat die Transport- und Kostenoptimierung, einen direkten Kundenservice und die
sequenzgerechte Variantenerzeugung zum Ziel.[25]
4.2 Ausgangssituation - Wertstromaufnahme Ein Wertstrom ist eine festgelegte Reihenfolge von Aktivitäten, sowohl wertschöpfend
als auch nicht wertschöpfend, die notwendig sind, um ein Produkt vom Rohmaterial bis
zum Kunden zu bringen. Die Wertstromanalyse hilft, den aktuellen Stand der
Wertströme zu erfassen und neu zu gestalten. Dabei werden Materialströme und
Mengen sowie die dazugehörigen Informationsflüsse mit Hilfe einer Reihe von
Symbolen dargestellt.[21] Eine Zusammenfassung der wichtigsten Symbole befindet
sich im Anhang 1.
Für die Aufnahme der Wertströme in der BU BS wurde eine Produktfamilie ausgewählt,
d. h. eine Gruppe von Produkten, die ähnliche Verarbeitungsschritte und
Maschinenausrüstungen durchlaufen.[21] Es handelt sich hierbei um die Dämpferbeine
mit den Teilenummern:
• 3C0 AC, Kunde MM Emden und Glauchau,
• 3C0 J, Kunde MM Emden und Glauchau,
• 3C0 H, Kunde MM Emden und Glauchau,
und Achsdämpfer mit den Teilenummern:
• 3C0 CT, Kunde MM Emden,
• 3C0 CP, Kunde MM Emden
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
39
für PQ46, die an der Montagelinie DB5 PQ 46 gefertigt werden. Die Analyse beginnt
mit dem Kunden und seinen Anforderungen. Im nächsten Schritt wurden die
grundlegenden Produktionsprozesse mit allen Prozessgrößen abgebildet. Zwischen den
einzelnen Prozessen werden die Material- und Informationsflüsse sowie die Bestände
angezeichnet. Zusätzlich werden auch die Durchlauf- und Wertschöpfungszeiten
festgehalten.
Das Ergebnis der Ist-Aufnahme in der BU BS ist im Anhang 2 zu sehen. Im Folgenden
wird detaillierter auf die Informations- und Materialflüsse zwischen der BU BS und den
MM eingegangen.
4.3 Analyse des Informationsflusses
4.3.1 Auftragsannahme
Der Informationsfluss zwischen dem Werk Braunschweig und den Modulmontagen
(MM) beginnt, indem ein Kundenwunsch sichtbar wird. Das passiert durch einen
Lieferabruf, der in der Regel wöchentlich auf Basis des aktuellen Programms des
Kunden für einen Zeitraum von ca. sechs Monaten per DFÜ zur Disposition des
Vormaterials übermittelt wird. Zusätzlich besteht für die Feinsteuerung die Möglichkeit,
täglich einen Feinabruf mit einem Vorschauhorizont von ca. drei Wochen zu
übermitteln. Diese Abrufe enthalten täglich auf Basis der Rohbauauflage des Kunden
ermittelte Daten für die Tagesproduktion. Der Feinabruf überschreibt in seinem
Gültigkeitszeitraum den Lieferabruf. Beide Abrufarten fließen in das Abruf- und
Auftragsannahmesystem (ANNA) ein. Dies ist die Kommunikationsschnittstelle
zwischen den Kunden und dem Werk und bildet eine zentrale Empfangsstation der
Aufträge eines Komponentenwerkes. Hier werden alle Abrufinformationen gesammelt
und zur Weitergabe an die nachfolgenden Dispositionssysteme aufbereitet. Die
Inputschnittstelle von ANNA ist so realisiert, dass verschiedene Übertragungsformate
vom Kunden genutzt werden können. Benutzt werden vor allem die Standardformate
Lieferabruf VDA 4905 und Feinabruf VDA 4915.[27]
Vor der Datenübernahme in ANNA aus einem Liefer- bzw. Feinabruf erfolgt eine
Gültigkeitsprüfung für die Abrufdaten. Es wird geprüft, ob die im Abruf eingetragene
Sachnummer, die Kundensachnummer und diverse andere Parameter definiert bzw.
zulässig sind. Falls die Parameter ungültig sind, wird der entsprechende Sachbearbeiter
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
40
durch ein Fehlerprotokoll darauf aufmerksam gemacht, um den Fehler zu beheben oder
eine Behebung des Fehlers bei den Kunden zu veranlassen. Die Daten werden als
Abrufmengen in Form von Fortschrittszahlen auf Woche- bzw. Tagesbasis in der
ANNA-Datenbank gesichert. Abbildung 10 stellt eine Hardcopy der Bedieneroberfläche
des Programms ANNA dar. Dargestellt werden u. a.
• die Eingangsfortschrittszahl als Soll-Fortschrittszahlen von Kundeninventur bis
zum Übertragungsdatum des Abrufes,
• diskrete Tages- bzw. Wochenmengen
• kumulierte Endwerte als Soll-Fortschrittszahlen von Kundeninventur bis zum
Ende des Abrufes.[27]
Quelle: Systemauszug
Abb. 10: Abrufübersicht in ANNA
Aus dem System ANNA werden weitere Zielsysteme versorgt. Die Daten können zum
einen an das Teileversandsystem (TVS) für die Versandsteuerung und zum anderen an
das System Komponentenauflösung und Disposition Eigenfertigung (KARIN) für die
Auflösung der geforderten Zusammenbauten in Einzelteile und die
Fertigungsbeauftragung weitergegeben werden. Bei der Weitergabe der Daten aus
ANNA werden zusätzlich noch Transportzeiten zum Kunden berücksichtigt. Der
Teilenummer und Bezeichnung
Anfangs-Kumulativ End-Kumulativ
Anzeigeraster Bezeichnung des Kunden
Diskrete Wochenmengen
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
41
Prozessablauf ist in der Abbildung 11 dargestellt. Die Abbildung 12 stellt den
Teilprozess Datenverarbeitung dar.
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 11: Systemseitiger Prozessablauf der Auftragsannahme mit dem Teilprozess
Datenverarbeitung
Lieferabruf
AND
Daten in KARIN übernommen Daten in TVS übernommen
XOR
Prüfung nicht OK Prüfung OK
Lieferabruf bearbeitet
AND
Gültigkeitsprüfung
Manuelle Bearbeitung
1. Datenverarbeitung
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
42
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 12: Teilprozess Datenverarbeitung
Eine Besonderheit bei der Auftragsannahme bilden die Modulmontagen.
Organisatorisch gehören sie zu der BU BS. Gleichzeitig treten die MM ihr gegenüber
als Kunde auf, der seine Produkte weiter an das fahrzeugbauende Werk, z. B. Emden,
liefert. Diese werden just in sequence (JIS) vom Fahrzeugbauer angefordert. Um das
systemseitig abbilden zu können, wurde eine so genannte Schleife eingeführt. Als
Beispiel wird hier der Lieferstrom von Federbeinen an das Fahrzeugwerk Emden
betrachtet. Diese werden von der Modulmontage vor Ort in Emden zusammengebaut.
Dafür werden jedoch als Unterzusammenbauten Dämpferbeine aus Braunschweig
benötigt. In Abbildung 13 ist der Ablauf eines solchen Lieferstromes schematisch
dargestellt.
Lieferabruf vom Fahrzeugbauer
Weitergabe der Daten an TVS und KARIN Generierung eines Lieferabrufes für die Modulmontage
Weitergabe der Daten an TVS JIS-Abruf Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 13: Schleife
Fahrzeugbauer ANNA
KARIN TVS
1
2 2 3
4
1
2
3
4
Daten übernommen
Auftrag entgegen-
genommen
Modulmontage
5
5
1.2 Daten-
sicherung
1.3 Weitergabe
an Zielsysteme
1.1 Daten-
übernahme
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
43
Das Fahrzeugwerk in Emden fordert über ANNA vom Komponentenwerk
Braunschweig Federbeine an (1). Die Abrufe werden unter Berücksichtigung der
Transportzeiten vorterminiert und an die Systeme KARIN und TVS weitergegeben (2).
In KARIN werden die Forderungen der Federbeine in Einzelteile aufgelöst: in Kaufteile
von externen Lieferanten, die direkt an die Modulmontage geliefert werden, und in
Herstellteile aus Braunschweig, d. h. die Dämpferbeine, die in der BU BS gebaut und an
die Modulmontage gesendet werden. Für diese Dämpferbeine wird aus KARIN eine
Bestellung im Namen der Modulmontage ausgelöst und an ANNA gesendet (3). Von
ANNA wird diese Forderung der Modulmontage dann nur an TVS weitergegeben (4).
Die just in sequence Belieferung des Fahrzeugbauers erfolgt dann über einen Extra-
Abruf direkt an die Modulmontage(5).
In der Praxis werden zusätzlich zu den systemseitig ermittelten Daten durch den
Disponenten weitere Daten ermittelt, um eine genauere Beauftragung der Fertigung zu
ermöglichen. Die MM teilen täglich per Telefon, Fax oder e-Mail der Disposition ihre
Bedarfe mit. Hierzu gehören für die entsprechende Teilenummer der aktuelle Bestand
im Lager, der Bedarf laut Rohbauauflage, der tatsächliche Bedarf als Differenz aus dem
Lagerbestand und dem Bedarf aus der Rohbauauflage, die Reichweite, Menge des
Materials die unterwegs ist sowie Bemerkungen, wie z. B. wann die angeforderte
Menge eintreffen soll. Jeden Morgen zu Arbeitsbeginn werden die Lieferabrufe aus
ANNA in eine Bedarfsliste übertragen. Diese werden mit den TVS-Daten sowie den
Mitteilungen der MM, die bis 10 Uhr eingegangen sind, abgeglichen und ergänzt bzw.
korrigiert. Aus diesem Abgleich werden die tatsächlichen Aufträge für die MM
generiert. Dieser Prozess ist in der Abbildung 14 dargestellt.
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
44
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 14: Auftragsannahme Modulmontage
4.3.2 Beauftragung der Fertigung
Nachdem die Aufträge für die MM generiert wurden, folgt die Beauftragung der
Fertigung. Die für den Tag durch den Disponenten zusammengestellten Aufträge
werden zuerst an die Kostenstelle (KST) 3166, Fertigung der Dämpferbeine, gefaxt.
Dort werden diese Daten per Hand in eine Datenbank der Fertigung eingetragen.
Anschließend wird eine Liste ausgedruckt. Nach Abschluss dieser Tätigkeiten findet
täglich zwischen 10 und 11 Uhr eine Frührunde statt. Dort treffen sich:
• ein Meister der KST 3105, Fertigung des Behälters,
• ein Meister der KST 3202, Fertigung der Kolbenstange,
• ein Meister der KST 3166, Fertigung der Dämpferbeine und Achsdämpfer,
• ein Disponent.
Hier werden sämtliche Informationen ausgetauscht, wie z. B. aktueller Behälter- und
Kolbenstangenbestand und ermittelter Kundenbedarf. Diese Informationen bilden die
Grundlage für das Erstellen eines Tagesprogramms für die Dämpferfertigung, wobei die
Kundenaufträge als Priorität gesehen werden. Dabei werden die Anlagenkapazität, die
notwendigen Wartungsarbeiten und das verfügbare Personal berücksichtigt. Es wird
festgelegt, für welchen Kunden, welche Teile, in welchen Mengen und in welcher
Reihenfolge produziert werden. Dieses wird in einer Exceldatei eingetragen. Aus diesen
Auftrag in ANNA entgegengenommen
Änderungen angekommen
TVS-Daten bekannt
AND
Abrufmenge steht fest
Manuelle Ermittlung der Abrufmenge
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
45
Mengen werden gleichzeitig die Bedarfe an Behältern und Kolbenstangen abgeleitet
und dadurch die Fertigung der Herstellteile gesteuert. Gleichzeitig wird ein
Anlagenzettel erzeugt, der eine Grundlage für das Anlagenteam für die Abarbeitung der
Aufträge darstellt. Die Frührunde endet gegen Mittag. Somit werden der Rest der
Frühschicht, die ganze Spät- und Nachtschicht am selben Tag sowie die Frühschicht bis
ca. 10 Uhr am nächsten Tag beauftragt. Die Beispiele für die Tagesbeauftragung der
Dämpferfertigung an der Montagelinie DB5 sowie für einen Anlagenzettel sind im
Anhang 3 und 4 anzusehen. Zusätzlich findet beim Schichtwechsel Frühschicht und
Spätschicht ein Programmabgleich zwischen der Disposition und der Fertigung statt.
Dort wird festgestellt, in wie weit das festgelegte Programm bis zu dem Zeitpunkt
eingehalten wurde und ob es weiterhin eingehalten werden kann.
Die zusammengestellten Aufträge werden während der Frührunde oft korrigiert, da z. B.
nicht genügend Kolbenstangen vorhanden sind und die Kostenstelle nicht rechtzeitig
fertigen und an die Montagelinie liefern kann. Damit die Montagelinie nicht stillsteht,
wird die Fertigung nicht selten mit der Produktion anderer Teile beauftragt, die aber
nicht durch den Kunden nachgefragt sind. Das festgelegte Programm wird ebenfalls oft
durch kurzfristige Mitteilungen der Kunden geändert. Der Disponent setzt sich
telefonisch mit der Fertigung in Verbindung und ändert kurzfristig das
Fertigungsprogramm, in dem z. B. die Reihenfolge oder die Menge der Teile
entsprechend dem Kundenwunsch geändert wird. Diese Änderungen tragen dazu bei,
dass die Fertigung flexibel auf die Umstellung des Programms reagieren muss.
Die für die Produktion vorgesehenen Teile werden laut dem Anlagezettel gefertigt und
entsprechend in die Behälter verpackt. Jeder Behälter wird mit einem
Warenbegleitschein versehen. Dies ist so genannter INEAS- bzw. A-Beleg. Er kann auf
Vorrat erzeugt werden, da für die Erzeugung kein Bestand notwendig ist, und er dient
der Identifizierung der Herstellteile. Zum Inhalt eines A-Beleges gehören:
• die Referenznummer, die durch das System automatisch vergeben wird,
• der Hersteller,
• der Absender,
• der Empfänger,
• der Behälter,
• die Charge,
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
46
• die Sachnummer,
• die Bezeichnung,
• der Anlieferpunkt,
• der Barcode,
• die Menge.
Ein Beispiel für ein A-Beleg befindet sich im Anhang 5. Anschließend werden die
Behälter in den Versand gebracht. Hierbei ist es zwischen den Empfängern zu
unterscheiden. Für die MM in Emden ist der Versand in der Halle 5 zuständig, während
die MM in Glauchau über den Versand in der Halle 4 beliefert wird. Der Prozess
Fertigungsbeauftragung ist in der Abbildung 15 dargestellt. Die Abbildung 16 stellt den
Teilprozess Programmplanung dar.
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 15: Prozessablauf Fertigungsbeauftragung mit dem Teilprozess Programmplanung
Abrufmenge
Programm festgelegt
Teile sind gefertigt
Teile im Versand angekommen
1. Programmplanung
Fertigung
Transport zum Versand
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
47
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 16: Teilprozess Programmplanung
4.4 Analyse des Materialflusses Allgemein findet ein Soll-Ist-Vergleich der Versanddaten im TVS statt. Das System
gibt einen Überblick über die Abrufwerte des Kunden (Soll) und die tatsächlich
versendeten Mengen (Ist). Bei den betrachteten Produkten wird dieser Abgleich nur
bedingt verwendet, deshalb wird darauf nicht im Detail eingegangen. Der Versand der
Teile in Richtung MM wird über die Fertigung gesteuert, d. h. alle Teile, die von der
Fertigung zum Versand gebracht werden, werden automatisch verladen und versendet.
Bei der Analyse des Materialflusses zwischen der BU BS und den MM ist zwischen den
Empfängern zu unterscheiden.
Materialfluss zwischen BU BS und Modulmontage Emden
Wie bereits im Kapitel 4.3.2 erwähnt, werden die Teile für den Empfänger MM Emden
in den Versand in der Halle 5 gebracht. Die Materialflusserfassung findet durch das
Scannen des Barcodes auf dem A-Beleg statt. Somit werden:
• die Referenznummer,
• das Werk,
• die Sachnummer,
• die Menge,
• der Hersteller,
• der Empfänger
erfasst. Die Behälter können auch durch manuelle Eingabe erfasst werden. So kann
jeder Zeit überprüft werden, welche Teile sich schon im Versand befinden.
Anschließend folgt das Anlegen des Frachtträgers. Dabei werden die entsprechenden
Behälter mit der Referenznummer, der Sachnummer, dem Empfänger und der Menge
dem Frachtträger zugeordnet. Als Frachtträger kommen so genannte Lkw-Rundläufer
zum Einsatz. Dies sind Fahrzeuge einer Spedition aus Emden, die zwischen den zwei
Liste gedruckt
1.1 Verarbeitung der
Daten in der KST
1.2 Frührunde
Programm steht fest
1.3 Kurzfristige Änderungen
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
48
Standorten unterwegs sind. Für die Abfahrten sind feste Zeiten vorgesehen: 5 Uhr, 12
Uhr, 20 Uhr und 24 Uhr. Es findet eine Direktbelieferung statt. Für die Beladung des
Fahrzeuges, die Fahrt von Braunschweig nach Emden sowie die Entladung in der
Modulmontage werden 5 bis 6 Stunden eingerechnet.
Bei dem Anlegen des Frachtträgers wird auf die gewichts- und raummäßige Auslastung
des Fahrzeuges geachtet. Aus diesem Grund werden Mischsendungen verschickt. Die
Anzahl der Behälter mit den Dämpferbeinen bzw. Achsdämpfern bei einer Sendung ist
unterschiedlich. Dies ist auf die Fertigungsaufträge zurückzuführen. So werden alle
Teile unabhängig davon versendet, ob der Kunde sie braucht und Platz für die Lagerung
hat, oder nicht.
Nachdem der Frachtträger angelegt ist, wird ein Warenbegleitschein ausgedruckt, der
eine Grundlage für das Erstellen der Frachtpapiere bildet. Diese werden im Lkw-
Leitstand vorbereitet und dort durch den Fahrer abgeholt. Nach Abschluss dieser
Tätigkeiten folgt der Transport von BU BS nach Emden in die MM. Dort werden die
Teile im Wareneingang erfasst und eingelagert.
Materialfluss zwischen BU BS und Modulmontage Glauchau
Der Materialfluss zwischen BU BS und der MM in Glauchau hat den gleichen Ablauf
wie der Materialfluss zwischen BU BS und MM in Emden, der bereits beschrieben
wurde. Zu den Unterschieden gehören:
• Der Versand wird in der Halle 4 abgewickelt.
• Feste Abfahrtzeiten: 12 Uhr und 24 Uhr.
• Die Lkw-Rundläufer werden durch eine Spedition aus Leipzig bereitgestellt.
Der Prozessablauf Materialfluss mit dem Teilprozess Auslieferung ist in der Abbildung
17 dargestellt. Der Prozessablauf der Auslieferung stellt die Abbildung 18 dar.
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
49
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 17: Prozessablauf Materialfluss zwischen BU BS und MM mit dem Teilprozess
Auslieferung
Teile im Versand angekommen
Behälter erfasst
Frachtträger angelegt und Behälter zugeordnet
Wareneingang gebucht und Behälter eingelagert
Erfassung der Behälter
Anlegen des Frachtträgers und Zuordnung der Behälter
1. Auslieferung
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
50
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 18: Teilprozess Auslieferung
4.5 Schwachstellen des Ist-Zustandes Die durchgeführte Analyse der Informations- und Materialflüsse zwischen der BU BS
und den Modulmontagen zeigt einige Schwachstellen auf.
Eine Schwachstelle in dem Prozess Informationsfluss bildet die komplizierte und
umständliche Auftragsannahme in der BU BS für die Modulmontagen. Die Aufträge
fließen in das ANNA-System ein. Nichtsdestotrotz müssen sie durch den Disponenten
Warenbegleitschein ausgedruckt
AND
Frachtträger beladen
Frachtpapiere erstellt und abgeholt
Frachtträger in MM angekommen
1.4 Wareneingang buchen und
Behälter Einlagern
1.1a Erstellung des Warenbegleitscheines
1.1b Beladung des Frachtträgers
1.2 Erstellung der Frachtpapiere und Abholung durch Fahrer
1.3 Transport
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
51
an die Bedarfe der Kunden angepasst werden. Die Ermittlung der tatsächlichen Bedarfe
und die Generierung der Aufträge nimmt viel Zeit in Anspruch und kann durch die
manuelle Bearbeitung Fehler verursachen. Die generierten Aufträge müssen im Notfall
aufgrund der kurzfristigen Mitteilungen nochmals korrigiert werden. Das verursacht
einen enormen Aufwand.
Die Beauftragung der Fertigung stellt ein sehr kompliziertes Verfahren dar. Vor der
Frührunde müssen die Bestände der Kolbenstange und der Behälter aufgenommen
werden, Listen ausgefüllt und weitergeleitet werden, diese wiederum in Systeme oder
Listen übertragen werden, aus welchen sich weitere Listen ergeben. Trotz der
generierten Aufträge wird oft in der Frührunde die Fertigung der Teile beauftragt, die
der Kunde nicht bestellt hat. Das ist vor allem auf die Versorgung der Montagelinie mit
der Kolbenstange zurückzuführen. Die Versorgung stellt aufgrund der
Maschinenstillstände, der Wartungsarbeiten, die durchgeführt werden müssen, oder der
Personalunterdeckung nicht selten ein Problem dar. Aus diesen Gründen wird oft die
Fertigung nicht anhand der ermittelten Aufträge, sondern anhand der verfügbaren Teile
beauftragt. Das führt dazu, dass die Modulmontagen mit Produkten versorgt werden, die
sie nicht brauchen. Diese müssen trotzdem eingelagert werden, was die Bestände
erhöht.
Bei der Aufnahme des Wertstromes in den Modulmontagen haben sich folgende
Bestände ergeben:
1. Modulmontage Emden
• 3C0 AC: 61 Behälter,
• 3C0 H: 8 Behälter,
• 3C0 J: 3 Behälter,
• 3C0 CP: 22 Behälter,
• 3C0 CT: 7 Behälter.
2. Modulmontage Glauchau
• 3C0 AC: 35 Behälter,
• 3C0 H: 4 Behälter,
• 3C0 J: 3 Behälter.
4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen
52
Der Materialfluss zwischen der BU BS und den Modulmontagen wird ausschließlich
über die Fertigung gesteuert. Der vorgesehene Soll-Ist-Vergleich der Versanddaten im
TVS wird nicht genutzt. So können nur diese Teile verschickt werden, die zum Versand
bereitgestellt werden. Die Versandstelle hat wenig Einfluss auf die Mengen und Art der
Teile, die zum Kunden transportiert werden. Werden die nachgefragten Teile
hergestellt, so werden diese automatisch verschickt. Bei der Ist-Aufnahme wurde in den
beiden Versandstellen kein Bestand an fertigen Produkten festgestellt.
5 Darstellung des Soll-Zustandes
53
5 Darstellung des Soll-Zustandes Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Darstellung des Soll-Zustandes, der in der Business
Unit Braunschweig eingeführt werden soll. Zuerst wird die Untersuchung der
KANBAN-Fähigkeit der ausgewählten Produkte durchgeführt und danach die
Lösungsvorschläge für eine verbrauchsorientierte Fertigungssteuerung in der BU BS
vorgestellt.
5.1 Untersuchung der KANBAN-Fähigkeit
Um feststellen zu können, ob die ausgewählten Produkte sich für eine KANBAN-
Steuerung eignen, wurden zwei Analysen durchgeführt:
• die ABC-Analyse für eine Mengen-Statistik und
• die XYZ-Analyse für die Ermittlung der Verbrauchsschwankungen.
Die Berechnungen für die Analysen befinden sich im Anhang 6 und 7. Die Ergebnisse
der ABC-Analyse stellt die Tabelle 7 und die Abbildung 19 dar.
Teilenummer Menge ABC-Analyse
in %
3C0 AC 57,82 A-Teil 3C0 CP 93,24 A-Teil 3C0 CT 96,36 C-Teil 3C0 H 98,77 C-Teil 3C0 J 100,00 C-Teil
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 7: ABC-Analyse
ABC-Analyse
57,82
93,24 96,36 98,77 100,00
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
3C0 AC 3C0 CP 3C0 CT 3C0 H 3C0 J
Teilenummer
Menge in %
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 19: Graphische Darstellung der ABC-Analyse
5 Darstellung des Soll-Zustandes
54
Die Ergebnisse der XYZ-Analyse stellt die Tabelle 8 dar.
Teilenummer
Verbrauchsschwankungen in
% XYZ-Analyse
3C0 AC 10 X-Teil 3C0 H 42 Z-Teil 3C0 J 60 Z-Teil
3C0 CP 7 X-Teil 3C0 CT 5 X-Teil
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 8: XYZ-Analyse
Für eine KANBAN-Steuerung eignen sich vor allem die AX-, AY-, BX- und BY-
Produkte. In diesem Fall sind das die Produkte mit folgenden Teilenummern:
• 3C0 AC und
• 3C0 CP
die als AX-Teile eingestuft wurden. Die drei übrigen Produkte wurden als CX- bzw.
CZ-Teile eingestuft und sind für eine KANBAN-Steuerung nicht geeignet.
5.2 Lösungsvorschlag für eine verbrauchsorientierte
Produktionssteuerung Zukünftig soll die Fertigung der Dämpferbeine und Achsdämpfer für PQ 46 durch eine
Meldung der Entnahme der Teile aus einem Supermarkt gesteuert werden.
Der Idealfall sieht folgendermaßen aus:
1. Der Kunde entnimmt einen Behälter aus der bei ihm eingerichteten Bereitstellfläche,
der die Transportzeiten absichert.
2. Die Entnahme aus der Bereitstellfläche löst einen Entnahme-KANBAN im Versand
der BU BS aus, um den Transfer dieser Teile zwischen dem Supermarkt und dem
Kunden zu steuern.
3. Der Versand entnimmt einen Behälter aus dem Supermarkt, der am Ende des
Produktionsprozesses in der BU BS angesiedelt ist und beliefert den Kunden.
4. Das Produkt ist jederzeit im Supermarkt verfügbar.
5. Entnahme-KANBAN, die den Auftrag eines Kunden darstellen, werden in einem
Briefkasten im Supermarkt gesammelt.
6. Eine zuständige Person leert in vorgegebenen Zeitabständen den Briefkasten und
sortiert die Entnahme-KANBAN in das KANBAN-Board ein.
5 Darstellung des Soll-Zustandes
55
Das KANBAN-Board ist eine Plantafel, auf der alle Teilenummern abgebildet sind. Das
Board spiegelt den Supermarktbestand wider und wird zur Fertigungssteuerung genutzt.
Das KANBAN-Board ist in drei mit Farben gekennzeichnete Bereiche aufgeteilt:
• grün: keine Produktion,
• gelb: es darf mit der Produktion begonnen werden,
• rot: es muss sofort mit der Produktion begonnen werden.
Es wird dadurch auch als eine „Ampel-Steuerung“ genannt. Die Grenzen sind durch die
Wiederbeschaffungszeit und die Losgröße bestimmt.
7. Die Montagelinie produziert, um das entnommene Produkt im Supermarkt wieder
aufzufüllen. Hierbei kommt der Produktions-KANBAN für die Steuerung der
Produktion zum Einsatz.
8. Die Montagelinie bedient sich aus den Supermärkten Kolbenstange, lackierte
Behälter und diverse Kaufteile, die zur Entkopplung der Prozesse eingerichtet werden
sollen.
Die zurzeit angewandeten Lieferabrufe in ANNA können weiterhin zur Vorschau für z.
B. die Personalplanung genutzt werden. Der ideale Soll-Zustand ist im Anhang 8 zu
sehen. Der Prozessablauf mit den Teilprozessen Auslieferung und KANBAN-
Verwaltung ist in der Abbildung 20 dargestellt. Den Prozess KANBAN-Verwaltung
stellt die Abbildung 21 dar.
Während der Aufnahme des Wertstromes wurden einige Rahmenbedingungen
festgestellt, die die Umsetzung des dargestellten idealen Soll-Zustandes nicht zulassen.
Hierzu gehören folgende Aspekte:
• Die Einrichtung eines Supermarktes am Ende des Produktionsprozesses ist
aufgrund der fehlenden Fläche nicht möglich.
• Die Belieferung der Kunden erfolgt unter Berücksichtigung der optimalen
Transportkosten, so dass nicht einzelne Behälter befördert werden, sondern die
Frachtträger raum- und gewichtsmäßig ausgelastet werden.
• Die Montagelinie ist über eine Elektrohängebahn mit der Lackanlage verbunden,
so dass die Entkopplung der beiden Produktionsprozesse über einen Supermarkt
nicht möglich ist.
Unter Berücksichtigung der vorgegebenen Rahmenbedingungen wurde ein Soll-Zustand
erarbeitet, der im Kapitel 5.3 vorgestellt wird.
5 Darstellung des Soll-Zustandes
56
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 20: Prozessablauf verbrauchsorientierte Produktionssteuerung mit den
Teilprozessen Auslieferung und KANBAN-Verwaltung
Entnahme-KANBAN im Versand der BU BS ausgelöst
AND
Entnahme-KANBAN einsortiert
Teile hergestellt
Supermarkt befüllt
Behälter aus dem Puffer entnommen
Behälter aus dem Supermarkt entnommen
Auslösen eines Entnahme-KANBANs
Entnahme des Behälters aus dem Supermarkt
Auslieferung
Frachtträger in MM angekommen
Wareneingang buchen und Behälter Einlagern
Wareneingang gebucht Behälter eingelagert
1. KANBAN-Verwaltung
Fertigung
Befüllung des Supermarktes
5 Darstellung des Soll-Zustandes
57
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 21: Teilprozess KANBAN-Verwaltung
5.3 Darstellung des Soll-Zustandes für eine verbrauchsorientierte
Produktionssteuerung Für die Produktionssteuerung der Dämpferbeine und Achsdämpfer für PQ 46 wurde ein
Wertsstrom erarbeitet, der die derzeitigen Rahmenbedingungen berücksichtigt. Dieser
ist im Anhang 9 zu sehen.
Die Einrichtung der Supermärkte basiert auf folgenden Kriterien:
• Die Supermärkte für die AX-Teile sollen jeweils in den Modulmontagen
eingerichtet werden.
• Teile, die nur bei einem Kunden verbraucht werden, werden ebenfalls in einem
Supermarkt vor Ort gehalten.
• Für die Teile, die laut der ABC-XYZ-Analyse für eine KANBAN-Steuerung nicht
geeignet sind und von beiden Kunden verbraucht werden, wird ein Supermarkt in
der BU BS am Ende des Produktionsprozesses eingerichtet. Zusätzlich werden in
den MM kleine Sicherheitsbestände zur Absicherung der Transportzeiten
gehalten.
Die Aufteilung der Supermärkte ist in der Abbildung 22 dargestellt.
Supermarkt
MM Emden MM Glauchau BU BS 3C0 AC 3C0 AC 3C0 H 3C0 CP 3C0 J 3C0 CT
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 22: Aufteilung der Supermärkte
Entnahme-KANBAN im Briefkasten
1.1 Entnahme-KANBAN in den Briefkasten werfen
1.2 Einsortieren der Karten in
das KANBAN-Board
5 Darstellung des Soll-Zustandes
58
Die Bestände in den einzelnen Supermärkten spiegelt die Anzahl der KANBAN-Karten
wider, die anhand der im Kapitel 3.5.2 dargestellten Formel ermittelt wurde. Eine Karte
entspricht dabei einem Transportbehälter. Für die Berechnung wurden folgenden Daten
verwendet:
1. Wiederbeschaffungszeit (WBZ) für einen Transportbehälter:
• 3C0 AC: 0,86 Tage,
• 3C0 H und 3C0 J: 0,36 Tage,
• 3C0 CP und 3C0 CT: 0,85 Tage.
2. Menge pro Transportbehälter:
• 3C0 AC, 3C0 H und 3C0 J: 72 Stück,
• 3C0 CP und 3C0 CT: 150 Stück.
3. Durchschnittlichen Verbräuche:
• 3C0 AC: je 1500 Stück pro Tag und Kunde,
• 3C0 H: 65 Stück pro Tag insgesamt für beiden Kunden,
• 3C0 J: 35 Stück pro Tag insgesamt für beiden Kunden,
• 3C0 CP: 1500 Stück pro Tag,
• 3C0 CT: 95 Stück pro Tag.
4. Sicherheitsfaktor, der sich aus:
• der Anlagenverfügbarkeit,
• dem Transportrisiko,
• den Nachfrageschwankungen,
zusammensetzt und beträgt in Summe 100 %.
Die Ergebnisse der Berechnungen sind in der Tabelle 9 zusammengefasst. Die
detaillierten Berechnungen befinden sich im Anhang 10 und 11.
Für die Aufteilung der Karten in die farbigen Bereiche wurden folgende Annahmen
getroffen:
• Die Anzahl der Karten im grünen Bereich soll der wirtschaftlichen Losgröße
entsprechen.
• Der rote Bereich beinhaltet diese Anzahl der Karten, die den Tagesbedarf abdeckt.
• Dem gelben Bereich werden die restlichen Karten zugeordnet.
Der rote Bereich spiegelt gleichzeitig den Min-Bestand wider und die gesamte Anzahl
der KANBAN-Karten den Max-Bestand.
5 Darstellung des Soll-Zustandes
59
Supermarkt MM Emden
Teilenummer Anzahl der KANBAN-Karten Gesamt
grün gelb rot 3C0 AC 13 3 20 36 3C0 CP 6 2 10 18 3C0 CT 6 2 1 9
Supermarkt MM Glauchau
Teilenummer Anzahl der KANBAN-Karten Gesamt
grün gelb rot 3C0 AC 13 3 20 36
Supermarkt Exoten BS
Teilenummer Anzahl der KANBAN-Karten Gesamt
grün gelb rot 3C0 H 13 2 1 16 3C0 J 13 2 1 16
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 9: Dimensionierung der Supermärkte
Die Sicherheitspuffer in den Modulmontagen für die Exoten beinhalten:
• 3C0 H: 2 Behälter in der MM Emden, entspricht 10 Tage Reichweite, und 2
Behälter in der MM Glauchau, entspricht 2 Tage Reichweite sowie
• 3C0 J: 2 Behälter in der MM in Emden, entspricht 8 Tage Reichweite, und 2
Behälter in der MM in Glauchau, entspricht 7 Tage Reichweite.
Die Sicherheitspuffer wurden zuerst anhand der jetzigen Bestände vor Ort festgelegt.
Für die Produktionssteuerung wird ein KANBAN-Board eingesetzt. Die Gestaltung des
Boardes sieht folgendermaßen aus:
• Für die Teilenummer 3C0 AC steht eine Spalte zur Verfügung. Die Spalte bildet
nicht die Bestände in den einzelnen Supermärkten ab. Die Bereichsgrenzen
müssen so gewählt werden, dass die Kunden verbrauchsorientiert versorgt werden
und es zu keinem Abriss der Produktion in den Modulmontagen kommt.
• Für die übrigen Teilenummern steht ebenfalls jeweils eine Spalte zur Verfügung,
die die Bestände in den entsprechenden Supermärkten darstellt.
Jede Spalte hat eine entsprechende Anzahl an Fächern, in die die Entnahme-KANBAN
einsortiert werden. Sind die Supermärkte befüllt, bleibt das Board leer und es wird nicht
5 Darstellung des Soll-Zustandes
60
produziert. Ein Vorschlag für die Gestaltung des KANBAN-Boardes stellt die
Abbildung 23 dar.
3C0 AC 3C0 H 3C0 J 3C0 CP 3C0 CT 20 1 1 10 1 2 2 2 13 13 6 2
6
3
13
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 23: KANBAN-Board für die Produktionssteuerung
Auftragsannahme, Fertigungssteuerung und Versorgung der Kunden mit den
Rennern
1. Die MM entnimmt aus dem Supermarkt einen Behälter. Der auf dem Behälter
angebrachte C-Beleg, der bei der Buchung des Wareneingangs in der Modulmontage
erzeugt wird, siehe Anhang 12, wird gescannt, um den Warenausgang zu buchen und
damit die Entnahme zu signalisieren. Das Erfassen erfolgt spätestens zu Beginn jeder
Pause.
2. Durch das Scannen wird automatisch in der BU BS ein interner Umlagerungsbeleg
(IUL-Beleg) auf einem Drucker im Meisterbüro ausgedruckt. Dieser enthält Angaben
5 Darstellung des Soll-Zustandes
61
bezüglich der Teilenummer, der Menge und des Kunden. Der Beleg hat die Funktion
eines Entnahme-KANBANs und wird entsprechend in das KANBAN-Board, von unten
nach oben, ein Beleg je ein Fach, einsortiert.
3. Ist der grüne Bereich bei einer Teilenummer überschritten worden, so ist die
Losgröße von 1 000 Stück erreicht und es darf mit der Produktion begonnen werden.
4. Die im Board einsortierten IUL-Belege werden durch den Meister der
Behälterfertigung herausgenommen und an den Anlagenführer der Schweißgruppe
(SGR) Behälter übergeben. An dieser Stelle bekommen sie die Funktion des
Produktions-KANBANs. Somit wird die Produktion angesteuert.
5. Gleichzeitig erzeugt der Meister der Montagelinie die A-Belege, die bereits im
Kapitel 4.3.2 vorgestellt wurden. Die Zahl entspricht der Anzahl der IUL-Belege, die
an der Schweißgruppe Behälter übergeben worden sind. Die A-Belege werden dem
Anlagenführer der DB 5 übergeben. So ist das Team informiert, was es in ca. 3 Stunden
erwartet.
6. Die gefertigten Teile werden am Ende der Montagelinie in die Transportbehälter
verpackt. An den Behältern werden die A-Belege angebracht, je ein Beleg pro Behälter.
7. Die Behälter werden in die entsprechende Versandstelle gebracht. Von dort aus
werden sie zum Kunden verschickt.
8. In der MM scannt ein Mitarbeiter die A-Belege, um den Wareneingang zu buchen.
Damit wird ein C-Beleg erzeugt und gegen den A-Beleg ausgetauscht. Behälter werden
im Supermarkt eingelagert.
9. Die Produktion läuft so lange bis keine Entnahme-KANBAN für die jeweilige
Teilenummer im Board mehr vorhanden sind oder ein anderes Produkt im gelben bzw.
roten Bereich angekommen ist.
Der Prozessablauf ist in der Abbildung 24 dargstellt. Die Abbildung 25 stellt den
Teilprozess Produktion dar.
5 Darstellung des Soll-Zustandes
62
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 24: Prozessablauf Auftragsannahme, Fertigungssteuerung und Versorgung der Kunden für die Renner-Produkte mit den Teilprozessen Produktion und Auslieferung
Behälter aus dem Supermarkt entnommen
IUL-Beleg im Meisterbüro ausgelöst
IUL-Belege einsortiert
AND
Teile gefertigt und verpackt A-Belege an der
Montagelinie abgegeben
AND
Behälter gekennzeichnet
Teile im Versand angekommen
Auslösen eines IUL-Beleges
Einsortieren der IUL-Belege in das Board
Ausdrucken der A-Belege
1. Produktion
Kennzeichen der Behälter
Beförderung zum Versand
Auslieferung
Wareneingang gebucht und Behälter eingelagert
5 Darstellung des Soll-Zustandes
63
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 25: Teilprozess Produktion
Auftragsannahme, Fertigungssteuerung und Versorgung der Kunden mit den
Exoten
Der Prozessablauf setzt sich hier aus zwei Schritten zusammen:
I. Das Signalisieren der Entnahme aus dem Puffer in der MM im Supermarkt Exoten in
der BU BS.
II. Das Signalisieren der Entnahme aus dem Supermarkt Exoten in der BU BS im
KANBAN-Board.
I. Schleife Puffer MM – Supermarkt BU BS
1. Die MM entnimmt aus dem Puffer einen Behälter. Der auf dem Behälter angebrachte
C-Beleg wird gescannt, um den Warenausgang zu buchen. Das Erfassen erfolgt
spätestens zu Beginn jeder Pause.
2. Durch das Scannen wird automatisch im Versand der BU BS ein IUL-Beleg
ausgedruckt.
3. Ein Stapelfahrer holt aus dem Supermarkt einen Behälter, der bei der Einlagerung im
Supermarkt und der Wareneingangsbuchung mit einem C-Beleg gekennzeichnet wurde.
Der Stapelfahrer entnimmt den C-Beleg von dem Behälter und kennzeichnet ihn mit
einem A-Beleg. Diese werden auf Vorrat erzeugt und liegen im Versand breit. Der IUL-
Beleg wird in den Briefkasten eingeworfen.
4. Der Behälter wird zum Kunden transportiert.
Der Prozessablauf ist in der Abbildung 26 dargestellt.
Fertigung angestoßen 1.1 IUL-Belege an
SGR Behälter übergeben
1.2 Fertigung
5 Darstellung des Soll-Zustandes
64
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 26: Prozessablauf Schleife Puffer MM – Supermarkt BU BS
Behälter aus dem Puffer entnommen
C-Beleg erfasst
IUL-Beleg im Versand der BU BS ausgedruckt
Behälter entnommen
Belege ausgetauscht
IUL-Beleg im Briefkasten
AND
Warenausgangsbuchung in der MM
Auslösen eines IUL-Beleges in der BU BS
Entnahme eines Behälters aus dem Supermarkt
Austauschen des C-Beleges gegen ein A-Beleg
Einwerfen des IUL-Beleges in den Briefkasten
Auslieferung
Wareneingang gebucht und Behälter eingelagert
5 Darstellung des Soll-Zustandes
65
II. Schleife Supermarkt BU BS – KANBAN-Board
1. In regelmäßigen Zeitabständen leert der Meister der Behälterfertigung den
Briefkasten in dem Supermarkt Exoten und sortiert die IUL-Belege in das KANBAN-
Board ein, ein Beleg je ein Fach.
2. Ist der grüne Bereich bei einer Teilenummer überschritten worden, so ist die
Losgröße von 1 000 Stück erreicht und es darf mit der Produktion begonnen werden.
3. Die im Board einsortierten IUL-Belege werden durch den Meister der
Behälterfertigung herausgenommen und an den Anlagenführer übergeben. So wird die
Produktion angesteuert.
4. Gleichzeitig erzeugt der Meister der Montagelinie die A-Belege. Die Zahl entspricht
der Anzahl der IUL-Belege, die an der Schweißgruppe Behälter übergeben worden sind.
Die A-Belege werden dem Anlagenführer der DB 5 übergeben. So ist das Team
informiert, was es in ca. 3 Stunden erwartet.
5. Die gefertigten Teile werden am Ende der Montagelinie in die Behälter verpackt und
mit den A-Belegen gekennzeichnet.
6. Jetzt erfolgt die Wareneingangsbuchung der Behälter im Supermarkt durch den
Meister der Montagelinie. Dabei werden die A-Belege erfasst, die C-Belege erzeugt und
gegen die A-Belege ausgetauscht. Nach dem Austauschen der Belege werden die A-
Belege vernichtet und die Behälter im Supermarkt eingelagert.
7. Die Produktion läuft so lange bis keine Entnahme-KANBAN für die jeweilige
Teilenummer im Board mehr vorhanden sind oder ein anderes Produkt im gelben bzw.
roten Bereich angekommen ist.
Der Prozessablauf ist in der Abbildung 27 dargstellt.
5 Darstellung des Soll-Zustandes
66
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 27: Prozessablauf Schleife Supermarkt BU BS – KANBAN-Board
IUL-Beleg im Briefkasten
IUL-Belege im Board einsortiert
C-Belege erzeugt
A-Belege an der Montagelinie abgegeben Teile gefertigt und verpackt
AND
Belege ausgetauscht
Behälter im Supermarkt eingelagert
AND
Behälter gekennzeichnet
Einsortieren der IUL-Belege in das Board
Ausdrucken der A-Belege
Produktion
Kennzeichnen der Behälter
Wareneingangsbuchung im Supermarkt
Austauschen der A-Belege gegen C-Belege
Einlagerung des Behälters im Supermarkt
5 Darstellung des Soll-Zustandes
67
In der Tabelle 10 ist eine Übersicht aller Belege, die in den beschriebenen Prozessen
aufgrund der vorhandenen Systeme verwendet werden können.
Belegart Funktionsbeschreibung
A-Beleg - Massenbeleg, der auf Vorrat erzeugt werden kann - für das Erzeugen ist kein Bestand notwendig - notwendig für die Wareneingangsbuchung - kann als Produktions-KANBAN benutzt werden
C-Beleg - wird bei der Wareneingansbuchung erzeugt - für das Erzeugen ist Bestand notwendig - kann als Entnahme-KANBAN benutzt werden
IUL-Beleg - Beleg für werksinterne Kommunikation - für das Erzeugen ist Bestand notwendig - kann als Entnahme- und Produktions-KANBAN benutzt werden
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 10: Übersicht aller Belegarten
Vor der Umsetzung der vorgestellten Prozesse müssen noch einige Punkte geklärt
werden:
• Die Stellfläche für den Exoten-Supermarkt muss entsprechend kennzeichnet
werden.
• Was passiert mit den KANBAN-Karten, die aus dem Board entnommen worden
sind, aber aufgrund der Produktionsstörung nicht abgearbeitet worden sind?
• Beschaffung des Druckers und das Einrichten für die IUL-Belege.
• Die Verantwortlichkeiten müssen festgelegt werden, wie z. B. wer und in welchen
Zeitabständen den Briefkasten in dem Exoten-Supermarkt leert.
• Die Mitarbeiter müssen geschult werden.
• Systemseitiger Ablauf für das Ein- und Ausbuchen der Bestände, evtl. Einrichtung
neuer Lagerstandorte im System.
6 Bewertung der Lösungsansätze
68
6 Bewertung der Lösungsansätze Die Umsetzung des im Kapitel 5.3 dargestellten Soll-Zustandes für eine
kundenorientierte Produktionssteuerung wurde bei der Fertigstellung der Diplomarbeit
nicht abgeschlossen. Aus diesem Grund ist eine eindeutige Bewertung der Lösung nicht
möglich. Theoretisch kann die Bewertung z. B. anhand der Minimierung der Bestände
durchgeführt werden. Bei der Bewertung können ebenfalls solche Faktoren, wie
Kommunikation zwischen den Kunden und dem Lieferant sowie Prozessabläufe
betrachtet werden.
Durch eine verbrauchsorientierte Produktion werden die Supermärkte nur mit diesen
Teilen in den Mengen bestückt, die der Kunde tatsächlich verbraucht hat. So können die
Bestände reduziert werden und es wird nur das hergestellt, was der Kunde bereit ist zu
bezahlen. Eine Gegenüberstellung der Ist-Aufnahme mit der vorgeschlagenen
Supermarktdimensionierung stellt die Tabelle 11 dar.
Modulmontage
Emden Glauchau
Teilenummer IST
[Behälter]
SOLL
[Behälter]
IST
[Behälter]
SOLL
[Behälter]
3C0 AC 61 36 35 36
3C0 H 8 3 4 3
3C0 J 3 3 3 2
3C0 CP 22 18
3C0 CT 7 9
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 11: Ist-Soll-Vergleich der Bestände
Die Soll-Bestände wurden anhand der WBZ, der zurzeit als wirtschaftlich geltenden
Losgröße und hohen Sicherheiten, die vor allem auf die Prozessunsicherheiten
zurückzuführen sind, ermittelt. Ändern sich diese Parameter, z. B. die WBZ wird durch
verkürzte Rüstzeiten der Anlagen kürzer, die Losgrößen werden kleiner oder die
Maschinenzuverlässigkeiten werden erhöht, so können die Bestände entsprechend
reduziert werden.
6 Bewertung der Lösungsansätze
69
Durch den zentralen Supermarkt für die Exoten, die bei beiden Kunden verbraucht
werden, können die Teile besser und gezielter disponiert werden. So kann verhindert
werden, dass die Teile z. B. in der Modulmontage in Emden zur Verfügung stehen
obwohl sie in Glauchau dringender benötigt werden. Das Zusammenlegen der Bestände
in einem Supermarkt kann unnötige Transportwege verhindern.
Mit der neuen Gestaltung der Prozesse ändern sich auch die Arbeitsvorgänge und die
Aufgaben der Disposition. Die tägliche Programmerstellung anhand der Systeme und
der Mitteilungen der Kunden per Telefon, Fax oder e-Mail entfällt. So müssen keine
Listen ausgefüllt, weitergeleitet und in andere Systeme und Listen übertragen werden.
Das spart Zeit und eliminiert Fehlerquellen. Die tägliche Abstimmung mit der Fertigung
entfällt ebenfalls. Die Fertigung wird nicht mehr durch den Disponenten gesteuert. Mit
Hilfe des KANBAN-Boards, das:
• einen Überblick über die Bedarfe gibt,
• eine einfache Fertigungssteuerung ohne besondere Systemunterstützung
ermöglicht,
• das Selbststeuern der Fertigungsmitarbeitern unterstützt,
• eine flexible, vorausschauende Planung der Fertigungskapazitäten ermöglicht,
kann die Fertigung selber entscheiden, was und wann gefertigt wird. Sie muss nicht auf
die kurzfristigen Nachfrageschwankungen reagieren, da diese bei der Dimensionierung
der Supermärkte durch entsprechende Sicherheitsfaktoren abgepuffert sind.
Die Disposition übernimmt vor allem Überwachungsaufgaben. Sie muss die Bedarfe auf
extreme Abweichungen überprüfen, um eventuell die Bestände und die festgelegten
Grenzen in den Supermärkten dementsprechend korrigieren. Die Anpassung ist auch
dann notwendig, wenn Änderungen in dem Fertigungsprozess stattfinden. Durch
veränderte Rüstzeiten, Anlagenverfügbarkeit, Losgröße oder Taktzeiten kann die
Wiederbeschaffungszeit länger oder kürzer sein.
Eine eindeutige Bewertung der Veränderungen in dem Arbeitsablauf der
Fertigungssteuerung ist aufgrund der fehlenden Umsetzung an dieser Stelle nicht
möglich.
7 Fazit
70
7 Fazit
In dem letzten Kapitel folgen eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse sowie
ein Ausblick.
7.1 Zusammenfassung Die Aufgabe der Diplomarbeit bestand darin, die jetzige Situation bei der
Auftragsannahme und den Fertigungs- und Versandaufträgen zu analysieren und die
Problemfelder aufzuzeigen. Als Ergebnis dieser Arbeit sollten Lösungsansätze
erarbeitet und bewertet werden. Hierzu wurde eine Produktgruppe als Pilotprojekt
ausgewählt. Es handelt sich um die Dämpferbeine und Achsdämpfer für PQ 46. Bei der
Auswahl der Produkte gab es drei wichtige Gründe:
• Geringe Variantenvielfalt der Produktfamilie.
• Es gibt nur zwei Kunden, die diese Produkte abnehmen.
• Kunden gehören organisatorisch zur der BU BS, was positive Auswirkungen auf
die Arbeit während des Projektes hatte.
Im Rahmen der Kapiteln 4.3 und 4.4 wurde zuerst der Ist-Zustand bei der
Auftragsannahme, Beauftragung der Fertigung und bei dem Materialfluss zwischen der
BU BS und den Modulmontagen untersucht. Daraus resultierenden Schwachstellen
wurden anschließend im Kapitel 4.5 dargestellt. Hierzu gehören vor allem:
• komplizierte und umständliche Auftragsannahme für die Modulmontagen,
die viel Zeit in Anspruch nimmt und viele Fehlerquellen beinhaltet,
• kompliziertes Verfahren bei der Beauftragung der Fertigung, die oft nicht
bedarfsgerecht erfolgt,
• Steuerung des Versands durch die Fertigung und dadurch nicht seltene
Versorgung der Kunden mit falschen Produkten.
Im Kapitel 5 wurde eine mögliche Lösung zur Beseitigung der festgestellten
Schwachstellen vorgestellt. Durch eine kundenorientierte Prozessgestaltung, die auf
einer KANBAN-Steuerung basiert, kann die Prozesstransparenz verbessert werden.
Eine verbrauchsorientierte Produktionssteuerung und eine Entkopplung der einzelnen
Prozesse durch die Einrichtung der Supermärkte tragen zu einer ruhigen Steuerung der
Produktion sowie zu einer Optimierung der Vorräte bei.
7 Fazit
71
Eine eindeutige Bewertung der vorgestellten Lösung konnte nicht stattfinden, da mit der
Fertigstellung der Diplomarbeit diese noch nicht umgesetzt wurde.
7.2 Ausblick Die am Anfang der Diplomarbeit vorgestellte Situation der Zulieferer in der
Automobilindustrie und die daraus resultierenden Optimierungsbemühungen gewinnen
immer mehr an Bedeutung. Auch die Business Unit Braunschweig steht als
eigenverantwortlich am Markt tätiger Zulieferer des Volkswagen Konzerns in direktem
Wettbewerb mit externen Anbietern. Konkurrenzfähige Produkte, sowohl wirtschaftlich
als auch qualitativ, sind Voraussetzung für das Überleben auf dem Markt. Diese können
nur durch optimale Prozessabläufe sichergestellt werden.
Das Konzept einer kundenorientierten Prozessgestaltung und dessen Vorteile haben eine
tragende Rolle bei einer Optimierung der Prozesse. Es ist jedoch erforderlich, dass die
Prozessstandards flächendeckend eingeführt werden. Es ist auch wichtig, die neuen
Prozessstandards nachhaltig zu sichern. Damit dies funktioniert, ist ein erhebliches Maß
an Disziplin bei den Mitarbeitern und ein hohes Maß an Führungsqualität und
Führungswillen bei den Vorgesetzten erforderlich, vor allem in der Übergangszeit. Die
erhofften Synergieeffekte können nur dann erzielt werden, wenn es gelingt, sowohl die
Bereiche Disposition, Materialwirtschaft und Beschaffung als auch die Lieferanten in
die neuen Prozesse einzubeziehen.
Eidesstattliche Erklärung
72
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne
Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe; die aus fremden
Quellen direkt oder indirekt übernommen Gedanken sind ausnahmslos als solche
kenntlich gemacht.
Salzgitter, 27.09.2006
Agnieszka Marlęga
Anhang
73
ANHANG
Anhang
74
Anhang 1: Symbole zum Zeichen des Wertstromes
Anhang
75
Anhang 2: Wertstrom – Ist-Aufnahme
Emden
max. 1250 Autos/Tag
Mosel
950 Autos/Tag
TZ: 15,5 s
RZ:
MV: 92%
2 Schichten
AZ: 360 min/Sch.
NA/AS:
MM CM
14
TZ: 30 s
RZ:
MV: 92%
2 Schichten
AZ: 360 min/Sch.
NA/AS:
MM HA
18
Alle 10 Min
60 Teile
TZ: 26 s
RZ: 0
MV: 95%
3 Schichten
AZ: 443 min/Schicht
NA/AS: < 1%
MM CM
8
Tägl- M1
ProduktionsplanungMonatsvorschau / tägl. Bedarf
Kommissionier.
1
TZ: 6,5 s
RZ: 15 /20 Min.
MV: 86%
2 Schichten
AZ: 417 min/Sch.
NA/AS:
Montage
8 (DB)/ 10 (AD)
TZ: 6 s
RZ: 60 Min.
MV: 85%
1 Schichten
AZ: 417 min/Sch.
NA/AS: 2,6/2,8%
Kolbenstange ø13
3
TZ: 9 s
RZ: 0
MV: 85%
3 Schichten
AZ: 417 min/Sch.
NA/AS: 0,3/2,5%
Kolbenstange ø25
3,5
Zylinderrohr
TZ: 4 Min/Becken
RZ: 0
MV: 86%
3 Schichten
AZ: 417 min/Sch.
NA/AS: 0/0,5%
Lack
2
Versand H4
WE Modulmontage Emden
360 Stk.Für Mosel
Versand H5
AC: 144 Stk.
Lager MM
AC: 4392 Stk.J: 216 Stk.H: 576 Stk.
60 Teile
320 Teile
177 TeileLager MM
CP: 3300 Stk.CT: 1050 Stk.DA: 497 Stk.
Lieferant
3.300 Stk.
1T0: 1.800 Stk.
3C0 A: 2.600 Stk.
3C0 A: 10.800 Stk.
3C0 B: 5.400 Stk. 1T0: 10.688 Stk.
Rohteile
16.000 Stk.
Rohteile
52.440 Stk.
3C0: 600 Stk.
250 Stk.
Über EHB, je 32 Stk./Gest., ca. 3 h
2100 Teile im Umlauf
TZ: 6s
RZ:
MV: 85%
3 Schichten
AZ: 417 min/Sch.
NA/AS: 1/1%
SGR-Behälter (DB)
4
TZ: 12 s
RZ:
MV: 85%
3 Schichten
AZ: 417 min./Sch.
NA/AS:
SGR-Behälter (AD)
1
DB: 4.880 Stk.
WE Halle 4
Lager Kralenriede
Zylinderrohre:
6000 Stk.
Diverse Kaufteile
Spedition Wandt
BehälterrohreAD: 0DB: 54.500 Stk.
Kolb
enstange
13.200 Stk.
14.450 Stk.
TZ: 6 s
RZ: 15 min
MV: %
3 Schichten
AZ: 25.080 s
NA/AS: %
Kolbenstangenführung
1
1T0: 11 Kisten3C0: 10 Kisten1K0: 5 Kisten
FIFO
FIF
O
4 x täglich
Fahrzeit: 3,5 h
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
Lager MM
AC: 2520
H: 288
J: 216
DLZ Tage für DB Emden
WSZ Minutenfür DB Emden
11,6
0,1
3,9
150
0,48
1,4
4,1 20,08 Tage
151,5 Min.
Anhang
76
Anhang 3: Vorlage für die Tagesbeauftragung der Dämpferfertigung
07.08.2006 11:56 Tagesbeauftragung 3166 Dämpfer Erstellt von:
Uh
rze
it
DB5 PQ46 10253 von 7.500
Kunde Stück Dämpfer Behälter Kolbenst.
06 381 E3 381 3C0 CP/BS 3C0 3C0 A
07 741 BC 360 3C0 H 1T0 B 1T0 A
08 741 ZE 72
09 2541 BC 1.800 3C0 AC 1T0 B 1T0 A
10 2541 11 2541 12 2541
13 2541
14 7541 Keine ! !
15 7541 16 7541 17 7541 18 7541
19 7541 20 7541 21 7541
22 7541 Keine ! ! 23 7541
24 7541
01 7541 02 7541 03 7541 04 7541 05 7541
06 8291 E3 750 3C0 CT/CE 3C0 3C0 B
07 8291
08 8741 E3 450 3C0 DA/CE 3C0 3C0 B
09 10253 Serie 1.512 1T0 DP 1T0 B 1T0 A
Anhang
77
Anhang 4: Anlagenzettel
07.08.2006 11:56
Die Typen sind unbedingt in der genannten Reihenfolge und Stückzahl abzuarbeiten. Änderungen nur nach Rücksprache mit Meister 32340 oder A.partner 39245. Die Zeiten sind Richtwerte; bei Abweichungen bitte Lackieranlage Tel.2543
informieren.
DB5 PQ46
Kunde Stück Dämpfer Behälter Kolbenst. 6 E3 381 3C0 CP/BS 3C0 3C0 A 7 BC 360 3C0 H 1T0 B 1T0 A 8 ZE 72 9 BC 1800 3C0 AC 1T0B 1T0A 10 11 12 13 14 Keine ! ! 15 16 17 18 19 20 21 22 Keine ! ! 23 24 1 2 3 4 5 6 E3 750 3C0 CT/CE 3C0 3C0 B 7 8 E3 450 3C0 DA/CE 3C0 3C0 B 9 Serie 1512 1T0 DP 1T0 B 1T0 A
Anhang
78
Anhang 5: A-Beleg
Anhang
79
Anhang 6: Berechnungen für die ABC-Analyse
Teilenummer Mengenverbrauch Rang
Stück 3C0 AC 480.975 1 3C0 H 20.073 4 3C0 J 10.219 5
3C0 CT 25.958 3 3C0 CP 294.571 2 Summe 831.796
Teilenummer
Kumulierter Mengenverbrauch
Verbrauch Klasse
Stück %
je Klasse in
% 3C0 AC 480.975 57,82 A 3C0 CP 775.546 93,24 93,24 A 3C0 CT 801.504 96,36 C 3C0 H 821.577 98,77 C 3C0 J 831.796 100,00 6,76 C
Anhang
80
Anhang 7: Berechnungen für die XYZ-Analyse
XYZ-Analyse
Teilenummer 1. Tag 2. Tag 3. Tag 4. Tag 5. Tag Durchschnittl.
Bedarf
Max-Verbrauchs-schwankung
XYZ-Analyse
3C0 AC 2.040 2.370 2.248 2.402 2.316 2.275 10% X
3C0 H 94 66 138 138 136 114 42% Z
3C0 J 24 28 18 46 28 29 60% Z
3C0 CP 1.298 1.482 1.334 1.400 1.414 1.386 7% X
3C0 CT 112 108 112 112 104 110 5% X
Durchschnittlicher Verbrauch der Periode Hier wird die maximale Abweichung nach oben und unten gesucht. Die größere Abweichung wird in Prozent als Max-Verbrauchsschwankung angegeben. Formel: Wenn ((MAX(B3:F3)-G3) größer (G3-MIN(B3:F3)) dann (MAX(B3:F3)/G3)-1 sonst -(MIN(B3:F3)/G3)+1)
Anhang
81
Anhang 8: Wertstrom – der ideale Soll-Zustand
MM Emden
MontageLackSGR-Behälter
Lieferanten
WerkEmden
Produktions-programm
Kolbenstange
JIS
FIFO
Personal-planung
FIFO
M 1
Rohbauauflage (Vorschau 1,5 – 2 Tage)
Werk
Mosel
JIS
FIFO
M 1
MM Glauchau
KT
Anhang
82
Anhang 9: Wertstrom – Soll-Zustand
MM Emden
MontageLackSGR-Behälter
Lieferanten
WerkEmden
Kolbenstange
FIFO
JIS
FIFO
FIFO
3C0…H,3C0…J
M 1
Rohbauauflage (Vorschau 1,5 – 2 Tage)
WerkMosel
JIS
FIFO
M 1
MM Glauchau
Produktions-
programm
Personal-planung
KT
3C0…AC
3C0…AC3C0…CP3C0…CT
LagerKralenriede
KT
KT
Anhang
83
Anhang 10: Wiederbeschaffungszeit und Anzahl der KANBAN-Karten
für Dämpferbeine
Bereich 1: SGR Behälterrohr [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]
Rüstzeit: 60,0
Warmlaufzeit 0,0
Schweißen 5,1 2 Teile 0,11
SUMME 65,1
bis die ersten zwei Teile kommen
69,1 bis erster Behälter 72 Teile
120,54 bis Los 1008 Teile
Bereich 2: Lack [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]
Warmlaufzeit 180,0
Lackieren 52,0 4,0
Trocknen 36,0
Transportzeit 92,0
DLZ 180,0
369,0 bis erster Behälter 72 Teile
486,0 bis Los 1008 Teile
Bereich 3: Montage [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]
Leerlauf und Rüstzeit 60,0
Warmlaufzeit 0,0
Montage 18,0 0,22
SUMME 78,0 bis die ersten zwei Teile kommen
85,9 bis erster Behälter 72 Teile
188,9 bis Los 1008 Teile
Bereich 4: Transport [Min] Bemerkungen Braunschweig - Emden /
Glauchau 360,0 inkl. Be- und Entladung Durchschnittliche Wartezeit im
Versand 360,0
SUMME 720,0
Supermarkt Modulmontage Emden 3C0 AC
Min
WBZ für 1 Behälter: 1244,0 entspricht 0,86 Tage 72 Teile/Behälter
WBZ für 1 Los (1008 Teile): 1515,4 entspricht 1,05 Tage Bedarf pro Tag:
WBZ für 1500 Teile: 2255,1 entspricht 1,57 Tage Durchschnitt 1500
Anzahl KANBAN-Karten: 36 mit 100% Sicherheitsfaktor und WBZ für 1 Behälter
Vorschlag Bereichaufteilung: 13 grün bis 1 Losgröße entnommen wurde
3 gelb
20 rot
entspricht: 2592 Stück 36 Behälter
Anhang
84
Anhang 10
Supermarkt Modulmontage Glauchau 3C0 AC
Min
WBZ für 1 Behälter: 1244,0 entspricht 0,86 Tage 72 Teile/Behälter
WBZ für 1 Los (1008 Teile): 1515,4 entspricht 1,05 Tage Bedarf pro Tag:
WBZ für 1500 Teile: 2255,1 entspricht 1,57 Tage Durchschnitt 1500
Anzahl KANBAN-Karten: 36 mit 100% Sicherheitsfaktor und WBZ für 1 Behälter
Vorschlag Bereichaufteilung: 13 grün bis 1 Losgröße entnommen wurde
3 gelb
20 rot
entspricht: 2592 Stück 36 Behälter
Supermarkt Montagelinie 3C0 H
Min
WBZ für 1 Behälter: 524,0 entspricht 0,36 Tage 72 Teile/Behälter
WBZ für 1 Los (1008 Teile): 795,4 entspricht 0,55 Tage Bedarf pro Tag:
WBZ für 62 Teile: 48,9 entspricht 0,03 Tage Durchschnitt 62
Anzahl KANBAN-Karten: 1 mit 100% Sicherheitsfaktor und WBZ für 1 Behälter
Vorschlag Bereichaufteilung: 13 grün bis 1 Losgröße entnommen wurde
2 gelb
1 rot
entspricht: 1152 Stück 16 Behälter
Supermarkt Montagelinie 3C0 J
Min
WBZ für 1 Behälter: 524,0 entspricht 0,36 Tage 72 Teile/Behälter
WBZ für 1 Los (1008 Teile): 795,4 entspricht 0,55 Tage Bedarf pro Tag:
WBZ für 62 Teile: 28,4 entspricht 0,02 Tage Durchschnitt 36
Anzahl KANBAN Karten: 1 mit 100% Sicherheitsfaktor und WBZ für 1 Behälter
Vorschlag Bereichaufteilung: 13 grün bis 1 Losgröße entnommen wurde
2 gelb
1 rot
entspricht: 1152 Stück 16 Behälter
Anhang
85
Anhang 11: Wiederbeschaffungszeit und Anzahl der KANBAN-Karten
für Achsdämpfer
Bereich 1: SGR Behälterrohr [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]
Rüstzeit: 0,00
Warmlaufzeit: 0,00
Schweißen 2,00 0,2
SUMME 2,00 bis erstes Teil kommt
32,0 bis erster Behälter 150 Teile
212,0 bis Los 1050 Teile
Bereich 2: Lack [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]
Warmlaufzeit 180,0
Lackieren 52,0 4,0
Trocknen 36,0
Transportzeit 92,0
DLZ 180,0
378,8 bis erster Behälter 150 Teile
491,3 bis Los 1050 Teile
Bereich 3: Montage [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]
Leerlauf und Rüstzeit 60,0
Warmlaufzeit 0,0
Montage 18,0 zwei Teile 0,22
SUMME 78,0 bis die ersten zwei Teile kommen
94,5 bis erster Behälter 150 Teile
193,5 bis Los 1050 Teile
Bereich 4: Transport [Min] Bemerkungen Braunschweig - Emden /
Glauchau 360,0 inkl. Be- und Entladung Durchschnittliche Wartezeit im
Versand 360,0
SUMME 720,0
Supermarkt Modulmontage Emden 3C0 CP
[Min]
WBZ für 1 Behälter: 1225,3 entspricht 0,85 Tage 150 Teile/Behälter
WBZ für 1 Los (1050 Teile): 1616,8 entspricht 1,12 Tage Bedarf pro Tag:
WBZ für 1500 Teile: 2309,6 entspricht 1,6 Tage Durchschnitt 1500
Anzahl KANBAN-Karten: 18 mit 100% Sicherheitsfaktor und WBZ für 1 Behälter
Vorschlag Bereichaufteilung: 6 grün bis 1 Losgröße entnommen wurde
2 gelb
10 rot
entspricht: 2700 Stück 18 Behälter
Anhang
86
Anhang 11
Supermarkt Modulmontage Emden 3C0 CT
[Min]
WBZ für 1 Behälter: 1225,3 entspricht 0,85 Tage 150 Teile/Kiste
WBZ für 1 Los (1050 Teile): 1616,8 entspricht 1,12 Tage Bedarf pro Tag:
WBZ für 1500 Teile: 146,3 entspricht 0,1 Tage Durchschnitt 95
Anzahl KANBAN-Karten: 2 mit 100% Sicherheitsfaktor und WBZ für 1 Behälter
Vorschlag Bereichaufteilung: 6 grün bis 1 Losgröße entnommen wurde
2 gelb
1 rot
entspricht: 1350 Stück 9 Behälter
Anhang
87
Anhang 12: C-Beleg
Literaturverzeichnis
88
Literaturverzeichnis
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Belastungsorientierte Auftragsfreigabe – Fortschrittzahlenkonzept – Kanban-Prinzipien,
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[25] o. V.: Volkswagen AG, Werk Braunschweig , in http://vww2.wob.vw.vwg/werkbs
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[26] o.V.: Präsentation Geschäftsfeld Lenkung / Dämpfer, Stand 11.01.2006
[27] o. V.: ANNA-Handbuch, in http://pl.wob.vw.vwg Stand:07.07.2006