F 1 Bazele Managementului Ciomos
-
Upload
panait-alexandra -
Category
Documents
-
view
8 -
download
0
description
Transcript of F 1 Bazele Managementului Ciomos
Bazele managementului
Conf. univ. dr. Ciomos Vasile Iuliu
I. Repere teoretice
Introducere
Disciplina Bazele managementului este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul
disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ, ca urmare a nevoilor tot mai stringente de
cunoaştere si folosire a instrumentelor conducerii eficiente a activităţilor din toate domeniile
vietii economico-sociale. Având în vedere anvergura şi ritmul alert al schimbărilor, integrarea
şi globalizarea mediului economic, aceste cunoştinţe sunt absolut necesare în exercitarea
profesiei de economist.
Prezentul material pune la dispoziţia studenţilor un ansamblu coerent de concepte,
noţiuni şi informaţii relevante pentru fundamentarea deciziilor cu caracter economic în cele
mai diverse domenii. Cele zece unităţi de învăţare se concentrează pe înţelegerea mai bună a
funcţiilor managementului şi a mediului extern al firmei, pe capacitatea de elaborare a
obiectivelor strategice şi pe deprinderea unor metode de management modern.
Tânăra generaţie, cei care îşi desăvârşesc pregătirea universitară în domeniul
economic, pot găsi în materialul de faţă un îndrumar preţios în sistematizarea cunoştinţelor
teoretice şi formarea deprinderilor practice necesare fundamentării deciziilor manageriale şi
adaptării la situaţii noi.
Obiectivele cursului
Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice
privind bazele managementului, pornind de la conceptele cu care operează această disciplină,
şcolile clasice care s-au format în acest domeniu şi continuând cu aspecte legate de
fundamentarea deciziilor, metode şi tehnici de optimizare a acestora, etapele procesului de
implementare, strategia şi mediul extern al întreprinderii, managementul schimbării, sisteme şi
metode de management.
Parcurgând unităţile de învăţare ale acestei discipline, studenţii îşi vor putea însuşi
modul în care funcţiile managementului (prevedere-planificare, organizare, decizie-
coordonare, antrenare-motivare şi evaluare-control) asigură condiţiile necesare desfăşurării
unei activităţi eficiente.
1
Unitatea de învăţare 1
BAZELE MANAGEMENTULUI – CONOTAȚII CONCEPTUALE
1.1. Definiţia managementului
Termenul de management a fost introdus şi folosit la început în administraţia
publica şi abia la începutul secolului al XX-lea şi-a găsit consacrarea în domeniul
economic, în principal, datorită contribuţiei a două mari personalităţi: englezul
Frederick W. Taylor şi francezul Henry Fayol. Astfel, Taylor a publicat, în anul 1911,
lucrarea Principiile managementului ştiinţific, iar Fayol a publicat, în anul 1916,
lucrarea Administrare industrială şi generală. Mai târziu, în 1941, James Burnham a
publicat, la New York, lucrarea sa Revoluţia managerială şi a consacrat definitiv
termenii de manager şi de management.
Managementul a fost definit în mod diferit de către specialişti, astăzi
cunoscându-se peste 140 de definiţii. Ca ştiinţă interdisciplinară, managementul
reprezintă un ansamblu unitar de concepte, principii, metode şi tehnici de lucru cu
caracter general, a căror utilizare asigură folosirea optimă a potenţialului uman,
material, financiar şi informaţional dintr-o organizaţie.
Conform unei alte definiţii cuprinzătoare, managementul este ansamblul
activităţilor, metodelor şi al tehnicilor care asigură conducerea, gestiunea,
administrarea şi organizarea optimă a agentului economic, astfel încat să asigure
acestuia un viitor durabil şi eficace pe plan economic şi social.
1.2. Managementul – ştiinţă şi artă
Managementul este considerat de către unii specialişti, drept o ştiinţă, iar de
către alţii, o artă, întrucât presupune îndemânarea dirijării talentelor altora. Dealtfel
şi Mary Parker Follet definea managementul ca “arta de a determina realizarea unor
scopuri cu ajutorul oamenilor”.
Ca ştiinţă, managementul are un obiect de studiu distinct: analiza proceselor
şi a relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor şi cercetarea mediului ambiant
economic, social şi cultural, în care aceste organizaţii acţionează.
Procesele de management reprezintă ansamblul acţiunilor prin care se
îndeplinesc obiectivele organizaţiei şi se alocă resursele necesare realizării acestora.
Procesul tipic de management se structurează, în funcţie de modul în care este
realizat, în trei faze distincte:
a) Faza previzională – caracterizată prin anticiparea soluţiilor organizatorice şi
motivaţionale corespunzătoare evoluţiei prestabilite a organizaţiei respective;
b) Faza de operaţionalizare – în care predomină funcţiile de organizare,
coordonare şi antrenare a personalului în vederea realizării obiectivelor din
planurile organizaţiei;
c) Faza finală – caracterizată prin comensurarea şi interpretarea rezultatelor
obţinute. În această fază este preponderentă exercitarea funcţiei de control şi
evaluare a modului în care au fost realizate obiectivele planificate în prima
fază.
2
Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între
componenţii unui sistem (organizaţie, firmă) şi între aceştia şi componenţii altor
sisteme, în procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi control –
evaluare. Principalele variabile care determină relaţiile de management din cadrul
unei organizaţii sunt: dimensiunea şi complexitatea activităţilor desfasurate; sfera de
atribuţii, competenţe şi responsabilităţi ale organizaţiei; nivelul dotării tehnice;
potenţialul uman; legislaţia în vigoare; concepţia conducătorilor asupra
managementului; parametrii organizării informale, ş.a.
În cele mai multe organizaţii, echipa de management este structurată pe trei
nivele: managementul de primă linie, managementul de mijloc şi managementul de
vârf.
Managementul de vârf stabileşte strategia organizaţiei şi modul în care va fi
ea implementată şi reprezintă organizaţia în relaţiile sale cu mediul.
Managementul de mijloc este responsabil de implementarea strategiei şi a
planurilor operaţionale stabilite de managementul de vârf.
Managementul de primă linie joacă rolul de interfaţă între conducere şi
execuţie şi antrenează în mod nemijlocit personalul operational.
Prin mediul extern al organizaţiei – a treia componentă a obiectului de studiu
al ştiinţei managementului – înţelegem toate elementele exogene organizaţiei, de
natură economică, tehnologică, demografică, juridică şi organizatorică, care
influenţează anvergura obiectivelor proprii, precum şi modul de obţinere şi alocare a
resurselor necesare realizării acestora.
Figura 1: Piramida managementului unei
organizaţii
Management de primă linie
Management de mijloc
Management
de vârf
3
1.3. Etapele dezvoltării managementului
Preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu primele
forme de organizare socială. În dezvoltarea istorică a managementului, putem distinge
trei etape evolutive principale:
a) etapa conducerii empirice - caracterizează perioada în care funcţia de
conducere era îndeplinită de proprietarii organizaţiilor şi se baza pe intuiţie şi pe
experienţa practică acumulata în timp de către aceştia.
b) începuturile managementului stiintific - caracterizează perioada marcată
de introducerea masivă a progresului tehnic şi de creşterea semnificativă a nivelului
de calificare a forţei de muncă, progrese care au determinat apariţia şi consolidarea
unor noi concepte de management.
c) etapa managementului ştiinţific propriu-zis - este etapa modernă şi
contemporană, în care numeroase raţionamente apărute în prima jumatate a secolului
al XX-lea s-au clarificat şi au putut fi integrate într-un concept general şi cuprinzător
de management.
Managementul a cunoscut, de asemenea, mai multe şcoli, cele mai
reprezentative dintre aceastea fiind: şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala
cantitativă, şcoala sistemică, etc.
Şcoala clasică, la randul ei, a avut două curente: managementul ştiinţific şi
managementul administrativ. Managementul ştiinţific s-a preocupat, în principal, de
creşterea productivităţii muncii şi a avut ca reprezentanţi principali pe F. W. Taylor şi
pe H. Gantt. Printre reprezentanţii de seamă ai managementului administrativ se
numără H. Fayol, primul care a definit şi a diferenţiat funcţiile întreprinderii şi cele
ale managementului.
Şcoala relaţiilor umane (sociologică) a apărut în contextual creşterii rolului
sindicatelor şi a marii crize economice din perioada 1929 – 1933. Aceşti factori au
condus la o reconsiderare a importanţei acordate resursei umane din organizaţii.
Concepţia centrală a şcolii relaţioniste este aceea că oamenii ar putea fi motivaţi să
muncească mai productiv dacă le-ar fi satisfăcute anumite nevoi psihologice şi
sociale. Rolul managementului este acela de a realiza obiectivele întreprinderii prin
colaborare si impreuna cu oamenii. Dintre reprezentanţii şcolii relaţioniste ii amintim
pe M. P. Foolet, D. Mc. Gregor şi pe E. Mayo.
Şcoala cantitativă (matematică) are ca trăsătură centrală abordarea
problematicii managementului dintr-o perspectivă matematică. Dintre realizările
acestei şcoli amintim: folosirea analizei statistice şi a programării liniare în alocarea
resurselor, teoria firelor de aşteptare în programarea producţiei, etc.
Şcoala sistemică abordează organizaţia ca un sistem format din mai multe
subsisteme interconectate, cu funcţiuni interdependente. Managerii acestora trebuie să
4
înţeleagă modul în care schimbările intervenite înr-un subsistem afectează
funcţionarea celorlalte subsisteme din organizaţie pentru a nu introduce schimbări
care să influenţeze negativ funcţionarea intregii organizaţii.
În România, primul moment semnificativ în istoria managementului l-a
constituit introducerea la Ţesătoria româneasca de bumbac din Piteşti, pentru întâia
dată în Europa, a sistemului taylorist de organizare a muncii, cu rezultate deosebite în
creşterea eficienţei. Alte momente importante au fost introducerea la Academia de
Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale din Bucureşti a disciplinei Studiul practic al
întreprinderii comerciale şi industriale şi înfiinţarea Institutului român pentru
organizarea ştinţifică a muncii în anul 1927, prin contribuţia lui V. Madgearu, D.
Gusti, Gh. Titeica, Gh. Marinescu, Gh. Ionescu Şiseşti.
După al doilea război mondial, instaurarea comunismului a determinat, pentru
o lungă perioadă de timp, o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. Revoluţia
din decembrie 1989 a determinat aparitia unor schimbări radicale şi în domeniul
managementului, exprimate prin două concepte:
- “managementul tranziţiei”, orientat spre întreprinderea care face obiectul
tranziţiei şi având ca scop trecerea întreprinderii din starea sa iniţială, la o stare
superioară sub aspectul performanţelor şi al randamentelor economice;
- “tranziţia managementului”, implicând sporirea capacităţii manageriale a
conducătorilor pentru a asigura tranziţia întreprinderilor catre economia de
piaţă, cât şi supravieţuirea acestora în cadrul noii forme de organizare a
economiei.
5
Unitatea de învăţare 2
PREVIZIUNE ŞI PLANIFICARE
2.1. Semnificaţie şi conţinut
Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scruta viitorul şi a întocmi, pe această
bază, un plan de acţiune. Previziunea se regăseşte în ansamblul activităţilor prin
intermediul cărora se anticipează evoluţia stării şi funcţionării organizaţiei, se identifică
tendinţele si trendurile viitoare, se stabilesc mijloacele de realizare a obiectivelor propuse
în condiţiile anticipate.
Conţinutul funcţiei de previziune se regăseşte în procesul de evaluare a
probabilităţii ca, într-un orizont de timp dat, să se materializeze o anumită tendinţă, atât din
punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ. Pe această bază, conducerea firmei anticipează
implicaţiile pe care le vor avea în timp deciziile manageriale luate. Astfel, prefigurarea
viitorului organizaţiei va permite managerilor să stabilească indicatorii de plan şi să
exprime astfel, obiectivele viitoare ale acesteia şi ale principalelor sale subsisteme.
După orizontul de timp pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor,
previziunile pot fi:
a) previziuni de scurtă durată (până la un an)
b) previziuni de durată medie (între 1 şi 5 ani)
c) previziuni de lungă durată sau strategice (5 - 15 ani).
2.2. Metode de previziune
În realizarea previziunilor, specialiştii apelează la o serie de metode specifice.
Metodele de previziune intuitive (subiective) constă în formularea unor soluţii pe baza
creativităţii individuale sau de grup, expresie a experienţei specifice şi a interpretării logice
a faptelor. Cel mai des folosite metode intuitive sunt:
a) Brainstormingul (asaltul ideilor) - metodă elaborată de Alex Osborn în anul
1939. A fost folosită pentru stimularea gândirii creative a unui grup de persoane şi
presupune avansarea cât mai multor idei, în mod spontan, fără o reflecţie critică asupra lor.
Într-o fază ulterioară, ideile sunt analizate şi validate.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative) - constă în consultarea, în mai multe
rânduri, a unui grup de experţi, cu scopul de a prelua şi folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge mai multe etape: de pregătire, de demarare şi efectuare a
anchetei, de analiza şi prelucrare a datelor, realizarea sintezei şi prezentarea rezultatelor.
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung.
c) Metoda scenariilor - constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive
prin care, pornind de la situaţia dată şi de la unele presupuneri, se urmăreşte întocmirea
unui scenariu cu secvenţe logice de evenimente, cu scopul de a arăta cum iau naştere, pas
cu pas, viitoarele evolutii posibile.
6
Metodele de previziune obiective abordează viitorul din punct de vedere
preponderent cantitativ, folosind, în acest scop, modele matematice. Cele mai des folosite
metode obiective de previziune sunt:
a) Previziunea prin extrapolare - constă, în esenţă, într-o prelungire în viitor a
evoluţiei constatate în trecut. Există două moduri de aplicare a extrapolării: unul mecanic,
care presupune continuarea tendinţelor şi a legăturilor dintre variabile şi unul euristic (cu
ajustare), care introduce anumite corecturi în curba evoluţiei şi în legăturile dintre variabile,
având în vedere modificările previzibile a tendinţelor.
b) Previziunea prin interpolare - constă în stabilirea mărimilor intermediare
ale unor variabile date, plecand de la nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final
al perioadei previzionate.
c) Previziunea prin comparaţie - porneşte de la premisa că, dacă nu anticipăm
schimbări majore, în viitor, este probabilă obţinerea aceloraşi rezultate ca într-o perioadă
anterioară, luată ca bază de comparaţie.
d) Previziunea ciclică - pleacă de la presupunerea că istoria evenimentelor se
derulează după un scenariu ciclic prestabilit. Susţinătorii acestei metode acceptă că ciclurile
economice sunt complexe, dar afirmă că succesiunea lor este ordonată, permiţând astfel să
se întrevadă modificările ulterioare.
e) În cadrul previziunii prin asociere, se fac observaţii asupra a două
evenimente, se definesc relaţiile dintre ele şi se previzionează evoluţia unui eveniment în
raport cu evoluţia celuilalt.
f) Previziunea prin analogie - se bazează pe asemănarea dintre două categorii de
evenimente şi se foloseşte în acele situaţii în care este posibil să se construiască analogia
matematică.
2.3. Variabile previzionale
În activitatea de previziune, trebuie să se ţină seama de o serie de elemente, pe care
specialiştii le numesc variabile previzionale, între care cele mai importante sunt:
a) statisticile economice;
b) factorii demografici, cum ar fi repartiţia populaţiei în raport de vârstă, sex, grad
de instrucţie şcolară;
c) politicile economice ale statului, cum ar fi politica monetară, comercială,
vamală, fiscală, bugetară, valutară;
d) noile atitudini şi comportamente ale consumatorilor;
e) informaţii recente privitoare la activităţile, resursele, mijloacele şi acţiunile
concurenţilor;
f) informaţii despre piaţă, preţuri, produse, exigenţe noi privind calitatea
produselor, etc.
Prin urmare, previziunea urmăreşte să asigure racordarea posibilităţilor viitorului
organizaţiei la realităţile prezentului sau, altfel spus, să determine condiţiile viitorului
organizaţiei.
7
2.4. Procesul planificării
Planificarea constă într-un ansamblu de activităţi prin care se determină obiectivele
organizaţiei, resursele şi mijloacele necesare realizării acestora. Prin planificare sunt
influenţate si celelalte funcţii ale managementului: fără ea nu ar putea exista coordonare,
antrenare, control şi evaluare. Planificarea parcurge următoarele etape:
a) Identificarea avantajelor concurenţiale ale firmei:
– avantajele legate de costuri (permit firmei să obţină marje mai ridicate de
profit decât concurenţii acesteia),
– diferenţierea produsului pe piaţă (perceptia diferita fata de produsele
concurente),
– focalizarea pe o piaţă (concentrarea pe o nişă bine specializată).
b) Stabilirea obiectivelor;
c) Evaluarea mediului intern şi a celui extern;
d) Compararea alternativelor disponibile;
e) Alegerea alternativei (variantei) optime;
f) Implementarea progresiva a planului şi evaluarea intermediara a rezultatelor
obţinute.
În procesul de planificare, trebuie să se ţină seama de o serie de cerinţe, dintre care
amintim:
a) planificarea trebuie să pornească din vârful piramidei manageriale şi să aibă
susţinerea conducerii de vârf;
b) planificarea trebuie să fie realistă şi să ţină cont numai de resursele pe care le
avem la dispoziţie;
c) planurile pe termen scurt trebuie corelate cu cele pe termen lung;
d) planurile trebuie să înglobeze elemente de inovare şi promovare a schimbărilor.
Orice plan, oricât de simplu ar fi, trebuie să conţină câteva elemente de bază:
a) Scop si obiective;
b) Proceduri şi reguli;
c) Programe conexe si colaterale;
d) Indicatori de performanţă;
e) Măsuri de sprijin.
2.5. Tipuri de planuri
Există mai multe criterii de clasificare a planurilor. Astfel, după nivelul ierarhic la
care se elaborează şi monitorizează, planurile se clasifică în:
a) Planuri strategice, care tratează organizaţia ca un întreg şi cuprind
demersurile prin care preconizăm atingerea obiectivelor corporative. Aceste planuri stau la
baza a tot ce doreşte să facă organizaţia într-o perspectivă temporală mai îndelungată şi
reflectă doar evoluţia ei în ansamblu. Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi
majorarea cotei de piaţă a firmei de la 5% la 10% în decurs de 5 ani.
b) Planuri de afaceri reprezintă un instrument de prezentare a firmei
potenţialilor investitori sau băncilor (care vor să ştie, în cazul în care ar investi în firma
respectivă, dacă aceasta va fi capabilă să ramburseze împrumutul sau dacă investiţia
făcută va aduce un profit corespunzator). In alti termeni, trebuie să cuprindă toate
8
informaţiile care pot convinge un investitor sau finanţator că proiectul de afaceri propus de
firmă va avea succes;
c) Planuri tactice, care se elaborează, de obicei, pentru a ajuta la transpunerea
în practică a planurilor strategice şi pentru a evidenţia performanţele impuse la nivelul
subunităţilor. Conţin informaţii referitoare la responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor din
planul strategic şi la modul in care trebuie să acţioneze fiecare factor implicat.
După domeniul de activitate şi funcţia pe care o vizează, planurile se clasifica în:
a) Planul cercetării şi dezvoltării;
b) Planul comercial şi de marketing;
c) Planul de producţie;
d) Planul financiar;
e) Planul resurselor umane.
Toate aceste tipuri de planuri trebuie să fie conectate la obiectivele strategice
stabilite la nivelul managementului de vârf al organizatiei.
2.6. Tehnici de planificare operaţională
Cele mai folosite tehnici pentru elaborarea planurilor şi controlul implementării lor
sunt:
a) Planificarea evenimentelor cheie - constă în realizarea unei liste de
activităţi reprezentând evenimentele importante, în ordinea termenelor de
apariţie şi se foloseşte pentru precizarea cadrului general al unui proiect,
astfel încât cei implicaţi să-şi poată pregăti planurile detaliate;
b) Planificarea etapelor succesive - este asemănătoare planificării datelor
cheie şi consta in realizarea unei liste care precizează ce trebuie să se
realizeze între doua momente fixe de timp (săptămânal, lunar, etc.);
c) Planificarea prin diagrama cu bare (diagrama Gantt) - este o reprezentare
vizuală imediată a planului, fiecare bară reprezentând o activitate, iar
lungimea barei insemnand durata estimată a acelei activităţi;
d) Planificarea de tip reţea - arată ordinea în care activităţile trebuie
îndeplinite şi precizează timpul planificat pentru fiecare dintre acestea.
Exemple de tehnici de optimizare: Tehnica Evaluării Repetate a
Programului sau, pe scurt, Metoda PERT; Metoda Drumului Critic (CPM).
În concluzie, panificarea parcurge o serie de etape a căror succesiune trebuie
respectată. Exista tehnici de planificare a activităţilor mai simple sau mai complexe în
funcţie de importanţa şi de anvegura planului.
9
Unitatea de învăţare 3
ORGANIZAREA
3.1. Definiţii
Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon, care înseamnă
armonie. Prin urmare, organizarea include toate acele acţiuni care îşi propun repartizarea
armonioasă a resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare) în vederea
realizării obiectivelor fixate în faza de planificare. În acest scop, managerii trebuie să
proiecteze sau să reproiecteze structura organizatorică care este capabilă să le
îndeplineascã. Prezentarea grafică a structurii organizatorice poartă denumirea de
organigramă.
3.2. Elementele organizării
În faza de organizare, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării şi
le repartizează indivizilor, grupurilor de persoane sau sectoarelor care le pot îndeplini. De
asemenea, stabilesc regulile funcţionării organizaţiei şi se ingrijesc de aplicarea acestora.
Organizarea cuprinde activităţile prin care se stabilesc şi se delimitează procesele
de muncă fizică şi intelectuală şi se grupează pe posturi, compartimente, formaţii de lucru
şi departamente. Prin urmare, organizarea apare ca un proces de diviziune a muncii, de
definire a sarcinilor şi de precizare a autorităţii şi a responsabilităţii.
Funcţia de organizare a managementului are patru elemete distinctive. Acestea
sunt:
i) Specializarea funcţională şi definirea sarcinilor. Specializarea înseamna a
realiza o diviziune a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Există două forme
principale de specializare: specializarea bazată pe cunoştinţe şi specializarea de rutină.
Definirea sarcinilor trebuie facută clar şi precis şi este necesară mai ales în companiile
mari.
ii) Autoritatea şi ierarhiile. Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a da
dispoziţii obligatorii subordonaţilor şi de a controla executarea lor. Autoritatea
organizaţională poate fi funcţională şi ierarhică. Ierarhiile se definesc prin structurarea
după rang a componentelor organizatorice (posturi, compartimente).
iii) Departamentarea - activitatea de identificare şi de grupare a activităţilor şi a
personalului cu caracteristici similare în compartimente, servicii, direcţii, astfel încât
structura să răspunda cât mai bine cerinţelor de performanţă şi eficienţă. În raport cu
criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, pe unităţi de afaceri
(produs/clienţi) sau una geografică.
iv) Responsabilitatea - reprezintă corelativul autorităţii - nu există autoritate fără
responsabilitate aşa cum nu există responsabilitate fără autoritatea necesara.
Responsabilitatea stabileşte statutul formal al angajatului în ierarhia organizaţiei.
10
3.3. Structura organizatorică
Scopul structurării organizatorice este acela de a asigura premisele obţinerii de
performanţe de către personalul organizaţiei. Structura organizatorică este rezultatul unor
acţiuni specifice cum ar fi: a) diviziunea muncii pe orizontală şi pe verticală; b) stabilirea
sarcinilor; c) precizarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice; d) fixarea responsabilităţii;
e) conturarea relaţiilor de cooperare.
Elaborarea structurii trebuie să ţină seama de caracteristicile activităţii şi de o serie
de principii de bază, cum ar fi: a) conducerea unică; b) interdependenţa minimă; c)
apropierea conducerii de execuţie; d) concordanţa caracteristicilor titularului cu cerinţele
postului; e) flexibilitatea structurii organizatorice.
În procesul de structurare organizatorică, ne putem confrunta cu probleme majore
legate de raportul centralizare – descentralizare şi de nivelul delegării (transmiterea
temporară a unei sarcini către un subordonat, însoţită de autoritatea şi de responsabilitatea
corespunzătoare).
Din perspectivă managerială, structura organizatorică stabileşte: a) compartimentele
şi posturile, precum şi sarcinile acestora; b) ierarhia organizaţională; c) canalele de
comunicare; d) modul de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor definite prin
plan.
Raporturile dintre elementele funcţionale şi operaţionale determină trei tipuri de
structuri organizatorice:
Structura ierarhică - este o structură simplă, clară, cu un număr redus de
compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaţional. Este des întâlnită în
economiile de tranziţie. În organizaţiile mai complexe, numărul compartimentelor
funcţionale creşte.
Structura funcţională - a fost concepută de H. Fayol, pentru a elimina
dezavantajele structurii ierarhice şi cuprinde compartimente specializate pe funcţiile
întreprinderii. Presupune pregătire de strictă specialitate, determină subordonare multiplă şi
provoacă super-specializarea. Necesită cheltuieli mai mari de conducere.
Structura ierarhic-funcţională constituie o îmbinare a elementelor valoroase din
celelalte două tipuri de structuri organizatorice şi asigură o bună folosire a cunoştinţelor de
specialitate, dar şi unitatea de comandă şi de acţiune. Este folosită mai ales în organizaţiile
cu producţie de masă.
3.4. Organizarea (structura) informală
Structura informală este constituită din grupuri de oameni între care se stabilesc
relaţii spontane şi flexibile, în vederea satisfacerii unor interese individuale. Natura exactă a
interacţiunilor dintre membrii structurilor informale şi scopurile în care se constituie
acestea nu sunt specificate în vreun mod. Organizarea informală prezintă câteva
caracteristici:
- Structura informală priveşte oamenii si relaţiile personale dintre ei, în timp ce
11
structura formală se referă la poziţiile oficiale;
- Puterea informală aparţine individului, în timp ce autoritatea formală este
ataşată postului ocupat;
- Structurile informale sunt instabile şi tind să rămâna mici în comparaţie cu cele
formale.
Existenţa organizării informale asigură anumite avantaje: a) contribuie la creşterea
eficienţei activităţii organizaţiei; b) tinde să încurajeze cooperarea; c) aduce un plus de
operativitate în informare, decizie şi acţiune; d) uşurează sarcinile de muncă ale
managerilor; e) oferă satisfacţie şi stabilitate grupurilor de muncă.
De asemenea, organizarea informală poate genera şi unele neajunsuri, printre care
amintim: a) produce rezistenţă la schimbare; b) există riscul propagării conformismului şi a
rutinei; c) crează condiţii pentru lansarea unor zvonuri indezirabile; d) operează, în general,
în afara controlului echipei manageriale.
Organizarea informală influenţează organizarea formală în două moduri: a) pozitiv,
în cazul în care grupurile informale şi scopurile lor se suprapun subdiviziunilor
organizatorice formale şi obiectivelor acestora; b) negativ, când grupurile informale se
constituie între diferitele compartimente sau niveluri ierarhice. Echipa managerială a
firmei trebuie să cunoască organizarea informală şi să înveţe să convieţuiască cu aceasta.
În concluzie, cea mai potrivită combinaţie între cele două forme de organizare este
un sistem predominant formal, care menţine ordinea şi unitatea organizaţiei şi un sistem
informal suficient de dezvoltat pentru a menţine coeziunea grupurilor de muncă. Cu alte
cuvinte, organizarea informală trebuie să fie suficient de puternică pentru a ajuta, dar
insuficient de puternică pentru a domina.
12
Unitatea de învăţare 4
DECIZIA ŞI COORDONAREA
4.1 Definiţia deciziei de management
Mulţi teoreticieni consideră decizia ca funcţie a managementului. Ea constituie
esenţa conducerii, întrucât se regăseşte în întregul proces de management. De calitatea
deciziilor luate de echipa managerială depinde modul de realizare a obiectivelor
organizaţiei, de aceea importanţa funcţiei de decizie - coordonare a sporit considerabil în
perioada contemporană.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. După
Nicolescu şi Verboncu, “decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective”. O altă definiţie din literatura de specialitate este că decizia
reprezintă procesul de alegere conştientă a unei anumite direcţii de acţiune stabilita în
urma analizei mai multor variante posibile şi deduse dintr-o informare corespunzătoare.
Decizia este menită să conducă la realizarea unuia sau a mai multor obiective, iar aplicarea
ei determină acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei persoane, în plus fata de decident.
Managerii se confruntă zilnic cu situaţii în care se impune luarea unor decizii
referitoare la problemele aparute în cadrul organizaţiilor. O situaţie decizionalǎ se creeazǎ
atunci când existǎ:
a) unul sau mai multe obiective care exprimă în termeni operaţionali performanţele
anticipate;
b) douǎ sau mai multe posibilitǎţi pentru atingerea obiectivelor;
c) o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza realizarea
obiectivelor (o serie de factori care influenţeazǎ decizia, dar care nu pot fi
modificaţi de decidenţi).
Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se manifestă în cadrul firmei
în mod aleatoriu. Dimpotrivă, deciziile adoptate şi aplicate în cadrul companiei sunt
structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei
manageriale, alcătuind astfel, sistemul decizional.
Teoria de specialitate a conturat cerinţele minime pe care decizia trebuie să le
întruneascǎ pentru a răspunde în mod eficient multiplelor funcţii care-i revin:
a) Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific - în procesul decizional, îndeosebi
a celui strategic, si să ia în considerare legităţile specifice economiei de piaţă pentru
a asigura integrarea eficientă a activităţilor desfaşurate la nivelul companiilor în
cadrul mai larg al economiei naţionale. Pentru a putea îndeplini această cerinţă, este
nevoie ca echipa managerială să posede atât cunoştinţele şi deprinderile decizionale
necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă.
b) Decizia trebuie să fie “împuternicită”, adică trebuie ca fiecare decizie să fie
adoptată de către managerul în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisǎ în mod
expres. Împuternicirea formală nu este, însă, suficientă. Managerul care
fundamentează decizia trebuie să aibă aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să
posede o “autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar.
13
c) Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor
adoptate sau proiectate a se lua ţinând cont de strategia şi politicile companiei.
Integrarea deciziilor trebuie să se efectueze atât pe verticală, cât şi pe orizontală.
Prima se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate
la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală priveşte corelarea cu
celelalte decizii referitoare la activităţi similare cu care se află în relaţii de
interdependenţă. Integrarea deciziior pe verticală şi pe orizontala sistemului
managerial garantează realizarea principiului unităţii de decizie şi de acţiune.
d) Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de
aplicare. Pentru fiecare decizie există o perioadă propice în care trebuie concepută
şi aplicată pentru obţinerea efectului economic maxim. În zilele noastre se
manifestă însă, din ce în ce mai mult, tendinţa de a reduce acest interval, rezultând
astfel o dificultate sporită de încadrare, mai ales că se amplifică complexitatea
situaţiilor decizionale. Pentru a asigura înscrierea conceperii şi implementării
deciziilor în perioada optimă, îndeosebi a celor strategice şi tactice, se impune din
partea managementului firmei o abordare previzională.
e) Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerinţă de formă,
reprezintă o condiţie esenţială pentru a putea fi aplicată în mod eficace. Decizia
trebuie formulată clar şi concis, astfel încâ să conţină obiectivul urmărit şi
principalii parametri operaţionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să indice ţinta,
modalitatea de acţiune preconizată, resursele alocate, responsabilul pentru
aplicarea deciziei, locul unde se aplică şi perioada sau termenul de aplicare.
4.2. Tipologia deciziilor
În mediul actual, aflat în permanentă schimbare, procesul luării deciziilor devine tot
mai complex. Pe de o parte, decidenţii sunt constrânşi la tot mai multe exigenţe de către
mediul în care acţionează. Pe de altă parte, luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi
în permanentă evoluţie. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizaţii,
tipul deciziilor variind în funcţie de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul acesteia,
precum şi de natura postului pe care îl deţine.
Deciziile pot fi clasificate, după importanţă şi perioada de acţiune, în:
a) decizii strategice - când se referă la perioade mai mari de timp, de regulă 3-5 ani,
vizează ansamblul activităţilor firmei sau principalele sale componente şi cel mai
adesea se adoptă la nivelul managementului superior sau în grup;
b) decizii tactice - când se referă la perioade medii de timp (1-2 ani), vizează fie
ansamblul de activităţi, fie câteva dintre acestea, cu implicaţii apreciabile asupra
celorlalte domenii, se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau
individual şi se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale;
c) decizii curente (operaţionale) - când se referă la perioade de câteva zile sau luni,
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi se adoptă la
nivelul managementului inferior şi mediu.
După criteriul eşalonului managerial de către care sunt adoptate, putem distinge:
a) decizii adoptate de cǎtre eşalonul superior al managementului (structurile de
management participativ, managerul general) - o parte apreciabilă fiind decizii
strategice şi tactice;
14
b) decizii adoptate de cǎtre eşalonul de mijloc al managementului, alcătuit din şefii
de servicii, secţii şi ateliere - majoritatea sunt curente şi tactice;
c) decizii adoptate de cǎtre eşalonul inferior al managementului, alcătuit din şefii de
birouri şi de echipe de lucru - sunt numai decizii curente.
După criteriul frecvenţei cu care sunt adoptate, distingem:
a) decizii periodice, care sunt adoptate la anumite intervale, reflectând ciclicitatea
proceselor manageriale şi de producţie, majoritatea referindu-se la activităţile de
producţie şi în fundamentarea cărora este posibilă utilizarea pe scară largă a
modelelor şi a algoritmilor de calcul;
b) decizii aleatorii, care sunt adoptate la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat
şi a căror eficacitate depinde de potenţialul decizional al managerului;
c) decizii unice, cu caracter excepţional, care nu se repetă într-un interval de timp
previzibil. Eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul managerial al decidentului.
După criteriul posibilităţii de anticipare, deciziile sunt:
a) imprevizibile, în cazul cărora perioada adoptării şi principalele elemente care le
caracterizeaza se cunosc doar cu puţin timp înainte. Aceste decizii depind in mod
esential de intuiţia şi de capacitatea decizională a managerilor implicaţi.
b) anticipabile, în cazul cărora perioada adoptării şi principalele elemente care le
caracterizeaza se cunosc cu mult timp înainte. Acest tip de decizii predomină în
firmele conduse pe baze ştiinţifice si sunt în cvasitotalitate periodice.
După amploarea sferei decizionale a managerului, deciziile pot fi:
a) integrale, adoptate din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului
ierarhic superior. De regulă, sunt curente, periodice sau anticipate;
b) avizate, a cǎror aplicare este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic
superior. Aceste decizii sunt in general cele strategice şi tactice adoptate în firmele
mici, în societăţile comerciale şi regiile autonome puternic centralizate şi cu un stil
de management autoritar.
După sfera de cuprindere a decidentului, deciziile pot fi:
a) participative, adoptate de organe de management participativ, majoritatea fiind
decizii strategice sau tactice şi necesită un consum mare de timp, reflectat, de
regulă, în gradul de fundamentare superior;
b) individuale, adoptate de către un cadru de conducere. Se bazează în exclusivitate,
pe experienţă şi pe capacitatea decizională a managerului respectiv si “costă” mai
ieftin decât deciziile participative.
4.3. Managerul
Teoria sustine ca managerul este pentru firmă, ceea ce dirijorul este pentru
orchestră: este cel care coordonează firma, cel care se străduieşte să o facă să funcţioneze
cât mai bine. În practică, există două abordări: prima, care sustine ca în categoria
managerilor intră numai cadrele de conducere propriu-zise (sens restrâns); a doua, care
sustine ca în categoria managerilor intră, pe lângă cadrele de conducere propriu-zise, şi
personalul de specialitate (sens larg).
Deciziile manageriale sunt luate pe trei trepte ierarhice: a) manageri de nivel
operaţional; b) manageri de nivel mediu; c) manageri de top (de nivel superior) şi sunt
15
puternic influenţate de calităţile, de structura psihică, de poziţia ierarhică şi de motivaţia
acestora.
Stilurile de management exprimă modalităţile prin care managerii îşi exercită
atribuţiile ce le revin în realizarea funcţiilor, precum şi atitudinea lor faţă de subordonaţi şi
pot fi clasificate astfel:
a) în funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, caracterizarea
unidimensională a stilului de management cuprinde: stilul repulsiv, stilul
dominant şi stilul indiferent, iar în funcţie de modul de manifestare a autorităţii:
stilul autoritar, stilul democrat şi stilul permisiv;
b) în funcţie de aria deciziilor şi de volumul informaţiilor, caracterizarea multi-
dimensională a stilului de management cuprinde stilurile: echilibrat, dispus la
risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos, iar în funcţie de interesul
pentru rezultate, oameni şi eficienţă, cuprinde stilurile: altruist, autocrat,
promotor şi birocrat.
În urma unui studiu aprofundat cu privire la rolul directorilor executivi, s-au
identificat trei exigente cărora aceştia trebuie să le răspundă:
a) întreţinerea relaţiilor interpersonale;
b) prelucrarea informaţiilor primite;
c) luarea deciziei.
Rolul managerilor superiori în procesul de schimbare este acela de iniţiatori şi
avocaţi ai schimbării şi respectiv, de furnizori de resurse pentru schimbare, iar rolul
managerilor mijlocii şi de primă linie este acelea de interpreţi ai schimbării şi de
antrenori. Specialiştii au identificat trei aptitudini pe care un manager de succes trebuie sa le
deţina: a) aptitudini tehnice, referitoare la nivelul de competenţă într-o activitate specifică;
b) aptitudini umane, referitoare la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu ceilalţi, şi c)
aptitudini conceptuale, reprezentate de abilitatea de a înţelege conexiunile ce se stabilesc în
situaţiile complexe şi de capacitatea de a avea o viziune integratoare.
În concluzie, decizia constituie un element esenţial al managerului, se regăseşte în
întregul proces de management, de calitatea deciziilor luate depinzând in mod esential
gradul de realizare a obiectivelor organizaţiei.
4.4. Fundamentele optimizării deciziilor
Întreaga activitate managerială poate fi rezumată la o succesiune de decizii.
Complexitatea mediului în care activează organizaţiile generează în permanenţă probleme a
căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor
generează responsabilitatea decidentului pentru alegerea variantei optime de alocare şi
utilizare a acestora.
Prin urmare, decizia constituie un element esenţial al managementului şi se
regăseşte în întregul proces de conducere a organizaţiei. De calitatea deciziilor luate
depinde modul de realizare a scopului şi a obiectivelor organizţiei.
Ce înseamnă o decizie optimă? Decizia optimă înseamnă alegerea raţională a celei
mai bune alternative, în scopul obţinerii rezultatului dorit. Cerinţa evidentă a luării unei
decizii optime o constituie existenţa variantelor alternative. Ştiinţa managementului
propune metode specifice de optimizare a deciziilor.
16
Cine optimizează deciziile? Optimizarea deciziilor este o cerinţă pentru
managementul performant. Luarea constantă a unor decizii optime presupune o atitudine
raţională şi folosirea unor tehnici adecvate de selecţie. Astfel, in procesul de optimizare a
deciziilor putem identifica două situatii:
i) Deciziile programate - sunt importante pentru organizaţie, dar sunt uşor de
optimizat, datorită faptului că managerii au la dispoziţie reguli şi proceduri.
ii) Deciziile neprogramate - sunt deciziile luate în situaţii unicat. Pentru
rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită
faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte complexe.
Deciziile neprogramate se pot lua în condiţii: de certitudine, de risc şi de
incertitudine.
În funcţie de nivelul de informaţii pe care îl au la dispoziţie managerii în momentul
fundamentării unei decizii, pot exista trei tipuri de situaţii decizionale, după cum urmează:
a) Decizii în condiţii de certitudine - atunci când managerii ştiu cu siguranţă
care sunt rezultatele asociate fiecărei alternative. În organizaţii, însă, sunt puţine
deciziile care sunt luate în astfel de condiţii, datorită complexităţii şi naturii
schimbătoare a mediului ambiant. Condiţia de certitudine este un concept ideal
(asemănător oarecum celui de concurenţă perfectă) si furnizează un cadru adecvat al
evaluării nivelului de risc în luarea deciziei. Gradul în care un manager are
încredere într-o anumită decizie depinde de nivelul de certitudine în care este luată
decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur de rezultatele unei decizii,
cu atât managerul va avea mai multă încredere atunci când ia acea decizie.
Existenţa certitudinii presupune informaţii complete despre toate alternativele,
cunoaşterea perfectă a tuturor consecinţelor aferente alternativelor disponibile şi
existenţa abilităţilor necesare pentru evaluare. Teoria economică tradiţională
presupune că toate deciziile manageriale sunt luate în condiţii de certitudine şi că
managerii sunt capabili să rezolve instantaneu probleme complexe.
b) Decizii în condiţii de risc - se apreciază că există condiţii de risc atunci când
managerii iau decizia pe baza unor informaţii incomplete, dar au posibilitatea să
calculeze în prealabil probabilităţile asociate fiecarei alternative, precum şi ale
rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă.
Probabilităţile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod
subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei. Luarea de decizii pe baza
calculelor de probabilitate reprezintă o caracteristică a managementului actual.
Pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de risc pot fi folosite:
metoda speranţei matematice;
metoda echivalării consecinţelor cu ajutorul gradelor de importanţă;
metoda arborelui decizional.
c) Decizii în condiţii de incertitudine - în multe situaţii, managerului îi lipsesc
informaţiile, determinarea obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele
rezultate devenind astfel dificilă, motiv pentru care la baza luării deciziei sta
intuiţia. Încrederea în reuşita deciziei luate în astfel de situaţii este mai mică.
Criteriile de decizie în condiţii de incertitudine cer alegerea variantei (alternativei)
căreia îi corespunde utilitatea probabilă maximă sau minimă, după cum folosim:
criteriul pesimist
criteriul optimist
17
criteriul minimizării regretelor
Esenţa metodelor de decizie multicriteriale o constituie preocuparea micşorare a
subiectivismului - prin folosirea unor procedee şi determinări matematice, cum ar fi:
metoda ELECTRE, metoda utilităţilor, metoda K, etc.
4.5. Tehnici de luare a deciziilor de grup
Unele decizii necesită în egală măsură niveluri ridicate de calitate şi implicare. De
aceea, aceste decizii sunt mai eficiente dacă sunt luate cu ajutorul tehnicilor de grup.
Aceste tehnici sunt: Grupul interactiv, Grupul Delphi şi Grupul nominal. Deşi oarecum
similare, fiecare dintre aceste tehnici are caracteristici definitorii care le fac mai potrivite
pentru un anumit tip de situaţii:
a) Grupurile interactive - membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi
o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere, în general, în momentul în care
liderul defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi
constau din enunţarea de alternative şi din evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea
de a rezuma ideile la momentele potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă
la discuţii şi de a contribui cu idei noi. Se ajunge, de obicei, la consens, părerile finale fiind
adoptate prin vot.
b) Grupul Delphi - reprezintă o metodă de creare a consensului între opiniile unor
experţi. Presupune exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale experţilor care contribuie
în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie este realizat
un rezumat al părerilor şi este distribuit participanţilor. În a doua rundă, participanţii au
avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial pe baza
noilor informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare
poate continua până se ajunge la consens.
c) Grupurile nominale sunt create pentru a se asigura participarea egală a
membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de
participanţi şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi, apoi, să scrie cât mai multe
alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau
pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După
listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge
la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.
Dat fiind faptul cǎ deciziile de grup prezintǎ, pe lângǎ avantaje, şi o serie de
inconveniente, este de dorit ca aceste situaţii sǎ fie corect identificate. Dinte avantajele
principale ale deciziilor de grup amintim urmatoarele:
în procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi prin urmare
sunt utilizate mai multe cunoştinţe;
sunt generate si comparate mai multe alternative decizionale;
implicarea membrilor grupului în procesul de aplicare a deciziei finale este mai
mare;
se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că managerii
implicaţi îşi informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.
în selectarea alternativei optime, grupurile pot fi dispuse să îşi asume riscuri mai
18
mari decât decidenţii individuali;
creşte creativitatea rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de
vedere;
subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii;
asigurǎ o perspectivǎ mai largǎ pentru definirea şi analiza problemelor;
permite evaluarea unui numǎr mai mare de fapte, informaţii şi variante;
prin discuţii, se clarificǎ problemele şi se reduce incertitudinea alternativelor.
Dintre dezavantaje amintim:
procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune costuri mai mari;
unul sau mai mulţi membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea;
deciziile de grup pot fi, uneori, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei
părţi a grupului, iar unii membrii ai grupului pot fi presaţi să accepte decizia
preferată de majoritate;
indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile,
inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea
superiorilor;
deciziile rezultate prin compromis s-ar putea sǎ nu dea satisfacţie tuturor
participanţilor;
este o risipǎ de resurse atunci când se aplicǎ la deciziile programate;
nu focalizeazǎ bine responsabilitatea decizionalǎ;
In unele cazuri poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”. Gândirea de
grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorinţă de consens şi coeziune şi
sunt mai puţin interesaţi să ajungă la cea mai bună soluţie cu putinţă. Unele cauze ale
gândirii de grup sunt izolarea grupului faţă de informaţiile externe, existenţa unui lider
puternic şi dominant şi lipsa de proceduri de căutare a alternativelor şi de luare în
considerare a tuturor părerilor. Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariţia gândirii
de grup. In plus, este necesar ca fiecare membru al grupului să evalueze toate alternativele
şi să ia în considerare atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora.
În concluzie, alegerea unuia dintre tehnicile de luare a deciziilor, individual sau în
grup, se realizeazǎ pe baza a trei criterii de evaluare a succesului unei decizii, şi anume: a)
calitatea deciziei, b) implicarea subalternilor în implementarea deciziei şi c) perioada de
timp necesară luării unei decizii.
Aceste criterii au fost combinate într-o serie de şapte întrebări pe care managerii ar
trebui să şi le pună înainte de a alege tehnica de luare a deciziei, astfel:
1. Problema presupune o cerinţă de calitate?
2. Deţin suficiente informaţii pentru a lua singur o decizie de calitate?
3. Problema este structurată?
4. Este acceptarea deciziei de către subalterni esenţială pentru implementarea ei
eficientă?
5. Dacă aş fi luat decizia singur, este sigur că ar fi fost acceptată de subalternii
mei?
6. Susţin subalternii obiectivele organizaţionale care urmează să fie atinse prin
rezolvarea acestei probleme?
7. Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţia preferată?
19
Unitatea de învăţare 5
FUNCŢIA DE ANTRENARE - MOTIVARE
5.1. Funcţia managerială de antrenare-motivare
Motivarea se defineşte ca “ansamblul de nevoi, interese, intenţii, idealuri care susţin
realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini, comportamente” (Dicţionar de psihologie
socială, 1981). Motivarea reprezintă suma forţelor şi a energiilor care dirijează
comportamentul uman spre atingerea unui scop sau satisfacerea unei nevoi. Când nu sunt
satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivaţia, materializată cel mai frecvent în frustrare,
apatie şi indiferenţă faţă de muncă. Pentru a motiva personalul nu există reţete universal
valabile.
Managerul trebuie sa aiba în vedere triada Motivare / Calitatea muncii /
Performanţe. Triada exprimă importanţa motivării în antrenarea fiecărui salariat pentru a-
şi utiliza integral potenţialul propriu de cunoştinţe, experienţă şi creativitate în munca
depusă. Aceasta va avea efecte benefice asupra calităţii muncii şi asupra performanţelor
individuale, contribuind astfel şi la dezvoltarea întreprinderii.
5.2. Componentele motivaţiei
Studiile privind comportamentul uman în procesul de muncă au stabilit că motivaţia
individuală este alcatuită din următoarele elemente principale:
a) Motive - sunt expresia nevoilor şi a aşteptărilor umane. Nevoile sunt date de
lipsurile, dorinţele sau trebuinţele fiziologice şi psihice pe care le resimte individul
la un moment dat. Aşteptaările sunt speranţele indivizilor în existenţa unor şanse
rezonabile de împlinire a dorinţelor;
b) Stimulente - aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor şi fac parte
din mediul de muncă asigurat de manager în scopul mobilizării subalternilor spre
performanţă. Stimulentele pot fi reprezentate de factori economici: salarii; prime;
alte facilităţi, sau de factori relaţionali: satisfacţii legate de prietenie, statut social,
etc.;
c) Atitudini - sunt predispoziţii de acceptare sau respingere a unor acţiuni sau
obiective;
d) Satisfacţii - exprimă starea de mulţumire resimţită atunci când o dorinţă este
îndeplinită.
5.3. Principiile motivării eficiente
Pentru a realiza o antrenare eficientă, este necesar ca motivarea personalului să
respecte simultan câteva principii:
a) Să fie complexă, adică să satisfacă atât nevoile materiale, cât şi pe cele
psiho-sociale;
b) Să fie diferenţiată, adică să ţină seama de caracteristicile fiecărei persoane şi
ale fiecărui grup de muncă;
c) Să fie graduală, adică să satisfacă în mod treptat necesităţile personalului şi
în strânsă corelaţie cu aportul fiecaruia la realizarea obiectivelor. Caracterul gradual
20
al motivării este impus de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru
motivare.
Managerii trebuie să urmărească permanent aplicarea corectă a acestor principii
pentru ca fiecare subaltern să dea tot ce are mai bun. Semnalele că motivaţia există sunt
performanţa şi rezultate constante, entuziasmul şi hotărârea de a reuşi, dorinţa angajatilor
de a-şi asuma responsabilităţi, acceptarea schimbărilor şi adaptarea la acestea.
5.4. Teorii privind motivaţia
În concepţia şcolii clasice de management (Frederick Taylor), motivarea a fost
tratată prin prisma exclusivă a stimulării materiale, iar banii au reprezeantat cel mai
important factor motivaţional. Acest model a fost aplicat cu rezultate bune în industria
americană şi se dovedeşte că poate fi aplicat cu succes şi în economiile în tranziţie.
Pe de altă parte, Abraham Maslow susţine că individul este motivat de nevoi
personale, împărţite în cinci grupe. Aceste grupe sunt: a) nevoi fiziologice (fundamentale);
b) nevoia de securitate şi siguranţă; c) nevoile sociale; d) stimă şi statut social; e) nevoia de
autorealizare. Pe măsură ce sunt satisfăcute nevoile de la baza piramidei, persoana devine
motivată de satisfacerea nevoilor de pe treapta superioară.
Teoria lui David McClelland se bazeaza pe constatarea ca firma poate sa ofere
satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale legate de dezvoltarea angajatului prin muncă,
şi anume:
• Nevoia de afiliere - exprimă dorinţa angajatilor de a avea relaţii interpersonale.
Persoanele caracterizate prin nevoia de afiliere caută preponderent relaţiile de
colaborare, prietenie, apartenenţă, deseori conformându-se neconditionat părerilor
celorlalţi membri ai grupului.
• Nevoia de putere - constă în dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă
asupra lor (pozitivă şi negativă). McClelland a identificat două forme ale acestei
Auto-
realizarea
Nevoia de stima,
statut, respect
Nevoi sociale, apartenenta. acceptare
Nevoia de securitate
Nevoi fiziologice (foame, sete, etc.)
Piramida lui Maslow
21
nevoi: puterea personală - care implică controlul şi dominarea altora ca scop în
sine, fără a fi preocupaţi de obiectivele organizaţiei; puterea instituţionalizată
(socializată) - în care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se
realizează obiectivele organizaţiei.
• Nevoia de reuşită arată dorinţa de succes, de a excela într-un domeniu sau o
activitate. Persoanele cu o puternică nevoie de reusita doresc să exceleze într-un
domeniu, să demonstreze competenţă si să îndeplinească obiectivele stabilite.
Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în
care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.
În concluzie, motivaţia constituie suportul antrenării în drumul către un rezultat.
Orice angajat poate realiza o performanţă superioară, cu condiţia de a fi motivat
corespunzător. Sarcina managerului este de a identifica şi activa motivaţiile salariaţilor.
Pentru aceasta, managerii nu au la dispoziţie reţete universal valabile, însă este general
acceptat faptul că motivarea trebuie să fie complexă şi graduală.
22
Unitatea de învăţare 6
FUNCŢIA DE EVALUARE - CONTROL
6.1. Necesitatea şi importanţa evaluării
Evaluarea poate fi definită ca ansamblul acţiunilor prin care performanţele
organizaţiei sunt urmărite, măsurate şi comparate cu obiectivele fixate, în vederea aplicării
măsurilor corective necesare şi a integrării abaterilor pozitive. Compararea performanţelor
cu obiectivele şi standardele pune în evidenţă intercondiţionările reciproce dintre
planificare şi control.
Necesitatea evaluării rezidă din importanţa anticipării problemelor şi a riscurilor
potenţiale, ajustarea planurilor, iniţierea acţiunilor corective pentru a elimina abaterile
negative de la cursul normal al activităţii, impulsionarea subordonaţilor pentru realizarea
obiectivelor.
Importanţa evaluării în cadrul organizaţiei derivă din faptul că permite
managerului să facă faţă unor situaţii neprevăzute şi limitează entropia (tendinţa de
degradare şi dezorganizare).
6.2. Procesul de control - evaluare
Controlul este important în activitatea managerială pentru că urmăreşte sa asigure
echilibrul financiar al firmei si eficienţa economică a activităţii desfasurate in cadrul
acesteia, in principal prin funcţiile sale . Acestea sunt:
a) funcţia de evaluare a rezultatelor;
b) funcţia recuperativă;
c) funcţia informativă;
d) funcţia preventivă;
e) funcţia educativ-stimulativă.
Procesul de control - evaluare se realizează în mai mulţi paşi:
i. Identificarea domeniilor ce ce urmeaza sa fie controlate, având în vedere
faptul că un control exhaustiv este imposibil de realizat;
ii. Stabilirea standardelor de performanţă organizaţionale, funcţionale şi a
standardelor individuale;
iii. Evaluarea / măsurarea efectivă a performanţelor, ceea ce presupune că
trebuie decise: mijloacele de evaluare, frecvenţa evaluărilor şi complexitatea
operaţiunilor;
iv. Compararea performanţelor cu standardele - se bazează pe rapoarte care
prezintă comparativ planul şi respectiv, rezultatele obţinute;
v. Determinarea mărimii abaterilor - se stabileşte diferenţa dintre “ce s-a
obţinut” şi ce “trebuia sa se obţină” în activitatea urmărită, adică se măsoară
abaterile înregistrate. Dacă abaterile indică o depăşire a limitelor acceptabile,
atunci se impune o acţiune corectivă;
vi. Analiza cauzelor care au generat abaterile - cel mai important aspect al
evaluării este identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile;
23
vii. Stabilirea acţiunilor corective (de reglare) sau de integrare şi implementare a
acestora: refacerea şi adaptarea planurilor şi remotivarea personalului.
Pentru ca un sistem de control sa fie util şi eficace, trebuie să fie obiectiv (imparţial,
corect si constructiv), sa se bazeze pe informaţii si date, să aibă un conţinut cauzal, să fie
flexibil şi adaptiv, să fie oportun şi economic, sa motiveze si sa sprijina autocontrolul.
Dintre metodele şi instrumentele de control-evaluare, le amintim pe următoarele:
Audit-urile financiare - investigaţii complexe ale tranzacţiilor financiare realizate
într-un anumit interval de timp, având drept scop principal certificarea corectitudinii
cu care sunt aplicate regulile;
Audit-urile manageriale - pot fi interne (realizate de specialişti proprii) sau externe
(realizate de consultanţi din firme specializate);
Bugetele - sunt cele mai utilizate instrumente de control managerial. Le regăsim sub
forma bugetelor de venituri şi cheltuieli şi a bugetelor de investiţii. Elaborarea
bugetului este o operaţiune pretenţioasă, care cere multă atenţie, corectitudine şi
realism.
6.3. Tipuri de control
Activitatile de control se pot clasifica după mai multe criterii, dintre care cele mai
folosite sunt: sfera de cuprindere a procesului de control, ierarhizarea controlului si
momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii. Astfel:
După sfera de cuprindere a procesului de control, există:
Controlul parţial se aplică la persoane sau sisteme disparate;
Controlul total vizează ansamblul firmei pe diverse direcţii. O formă aparte de control
total este “controlul total al calităţii”. Acest tip de control se caracterizează prin faptul
că supune controlului toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la concepţie şi
aprovizionare, până la vânzare şi servicii post-vânzare;
Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a punctelor
critice, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor.
Rezultatele – cheie sunt acelea care influenţează succesul firmei în ansamblul său.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie.
După ierarhizarea controlului, se disting:
Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vârf al conducerii strategice a
firmei si se bazează pe:
– Rapoartele financiare care se întocmesc periodic, fiind o sursă de informaţii şi
un instrument de control pentru conducerea de vârf;
– Analizele financiare care asigurta comparea rezultatelor băneşti obţinuţe de
firma cu standardele de control precizate în plan.
Controlul tactic – operaţional corespunde nivelului mediu şi operaţional al
managementului. De aceasta data, controalele se bazează pe bugete (care sunt în egală
masură instrumente de planificare şi de control). La nivelul procesului de producţie,
tipul de control operaţional este preponderent.
După momentul efectuării controlului deosebim:
Controlul preventiv precede desfăşurarea activităţii. Este un tip de control bazat pe
24
anticiparea problemelor şi pleacă de la constatarea că e mai uşor să previi decât să
tratezi. Controlul preventiv are rolul de a preîntâmpina apariţia unor deficienţe şi
disfuncţionalităţi care pot avea consecinţe perturbatoare asupra activităţilor, blocând
realizarea obiectivelor urmărite;
Controlul operativ (sau de reglaj) se efectuează în timpul desfăşurării acţiunilor şi a
proceselor care alcătuiesc activitatea controlată. Acesta are scopul să depisteze şi să
corecteze erorile şi deviaţiile de la standarde, în diferitele puncte ale activităţii, înainte
ca ele să devină prea costisitoare. Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este faptul
că atât depistarea abaterii, cât şi corecţia ei, au loc în timpul activităţii si nu după
încheierea acesteia;
Controlul postoperativ sau controlul de tip “feed-back” se exercită asupra rezultatelor
finale, obţinute deja. Din acest motiv se mai numeşte şi “output control”. Scopul şi
utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetării greşelilor similare.
În concluzie, funcţia de evaluare - control închide ciclul funcţiilor manageriale.
Utilitatea controlului se asigură prin intervenţia imediată, cu soluţii concrete şi prompte,
pentru prevenirea apariţiei unor fenomene negative.
25
Unitatea de învăţare 7
MEDIUL EXTERN ŞI ÎNTREPRINDEREA
7.1. Definiţia întreprinderii
Mai întâi, să vedem ce este o organizaţie? Conform Dicţionarului explicativ al
limbii române, “organizaţia este o asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune,
uniţi conform unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate“. Prin urmare, o
organizaţie este un grup de persoane care lucrează împreună, pentru a-şi atinge anumite
obiectivele asumate.
In acest curs ne vom referi exclusiv la organizaţiile create în scopuri economice –
adică întreprinderile. În acest context, întreprinderea poate fi considerată o unitate
economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii, utilizând o serie de resurse de natură
materială, financiară, resurse umane şi resurse informaţionale. Întreprinderile reprezintă
verigile de bază ale unei economii naţionale, ca de altfel şi ale întregii economii mondiale.
Întreprinderea este principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating
scopurile în societate si respectiv, principala structură prin care societatea îşi îndeplineşte
funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor.
În literatura de specialitate, întreprinderile sunt clasificate astfel:
După forma juridică, în:
a) publice - sunt întreprinderile în care statul sau unele colectivităţi publice deţin
proprietatea asupra patrimoniului,
b) private – întreprinderile al căror patrimoniu aparţine unei persoane sau unui
grup de persoane;
c) mixte;
După modul de funcţionare, în:
a) regii autonome;
b) societăţi comerciale;
c) organizaţii nonprofit, create în scopul sprijinirii unor activităţi de natură socială.
După numărul proprietarilor şi modul de constituire al patrimoniului, în:
a) întreprinderi private individuale;
b) întreprinderi societare, caracterizate prin împărţirea între mai multe persoane a
capitalului divizat în titluri de valoare.
După mărimea acestora, întreprinderile pot fi grupate în:
a) microîntreprinderi (cu până la 9 salariaţi),
b) întreprinderi mici (cu 10 până la 49 de salariaţi),
c) întreprinderi mijlocii (cu 50 pâmă la 249 de salariaţi)
d) întreprinderi mari (cu peste 250 de salariaţi).
26
7.2. Funcţiile unei întreprinderi
Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaţia desfăşoară o serie de activităţi
deosebit de complexe şi variate, reunite sub denumirea de funcţii. Conceptul a fost propus
pentru prima oară de Fayol, care a susţinut existenţa a şase funcţiuni esenţiale ale
întreprinderii: tehnică (a produce), comercială (a cumpăra şi a vinde), contabilă (a
contabiliza), financiară (a finanţa), de securitate (a bunurilor şi a persoanelor),
administrativă (este, de fapt, funcţia de conducere a organizaţiei, prin care se realizează
atributele managementului).
Delimitarea funcţiilor organizaţiei şi clarificarea conţinutului fiecăreia dintre
acestea sunt foarte importante pentru proiectarea structurii organizatorice.
În prezent, majoritatea specialiştilor grupează activităţile întreprinderii în cadrul
următoarelor funcţii:
a) Cercetare-dezvoltare (cercetarea produselor, a serviciilor şi a tehnologiilor;
proiectarea produselor noi şi a prototipurilor; dezvoltarea capacităţilor de
producţie; invenţii şi inovaţii, etc.);
b) Producţie (programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia produsului
sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern);
c) Comercială (aprovizionarea, desfacerea produselor şi a serviciilor; serviciile
post-vânzare; încheierea şi urmărirea derulării contractelor; gestiunea
stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea);
d) Financiar-contabilă (planificarea şi execuţia bugetului de venituri şi cheltuieli;
controlul financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiară a
rezultatelor);
e) Resurse umane (analiza şi evaluarea posturilor; gestiunea previzională a
personalului; recrutarea şi selecţia; integrarea socio-profesională; evaluarea
performanţelor salariaţilor; promovarea şi gestiunea carierei; remunerarea şi
motivarea; instruirea şi dezvoltarea profesională).
7.3. Micro- şi macro-mediul unei întreprinderi
Micromediul întreprinderii cuprinde acei factori externi care influenţează în mod
direct şi nemijlocit întreprinderea. Aceasta poate exercita, la rândul ei, un anume control
asupra factorilor externi, influenţând, prin acţiuni specifice, configuraţia micromediului.
Micromediul întreprinderii cuprinde: furnizorii şi consumatorii finali, sindicatele şi
acţionariatul, finanţatorii şi debitorii, etc.
Macromediul întreprinderii cuprinde un set complex de variabile, cum ar fi:
factorii economici (conjunctura generală, evoluţia veniturilor şi a consumului, cursul de
schimb, fiscalitatea, incidenţa politicilor economice); factorii tehnologici (cercetarea
tehnică şi ştiinţifică, inovaţiile tehnologice, dispersia internaţională a noilor tehnologii);
factorii demografici şi structura populaţiei; factorii socio-culturali (evoluţia stilului de
viaţă, atitudinea faţă de muncă şi de educaţie); factorii politico-legislativi (influenţa
27
partidelor politice şi a doctrinelor, intervenţionismul statului, politica externă, cadrul juridic
în care întreprinderea îşi desfaşoară activitatea); factorii naturali (dezvoltarea
ecologismului, creşterea costurilor pentru protejarea mediului natural). Multe componente
ale macromediului pot fi potrivnice întreprinderii şi, prin urmare, aceasta trebuie să se
adapteze permanent la schimbările de mediu.
Este de remarcat faptul că forţele macromediului şi cele ale micromediului se
întrepătrund adesea şi se potenţează reciproc în influenţa lor asupra firmei. Între sistemul
deschis al întreprinderii şi mediul său exterior se stabilesc o serie de relaţii şi influenţe
reciproce. Întreprinderea influenţează mediul prin produsele şi serviciile sale, prin nucleul
de salariaţi, prin acţiunile socio-culturale pe care le patronează şi informaţiile pe care le
difuzează.
28
Unitatea de învăţare 8
STRATEGIA FIRMEI ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC
8.1. Conceptul de strategie
Termenul de “strategie” are o istorie îndelungată si a fost utilizat pentru prima dată
în China antică, de către Sun-Tzu, pentru a defini “arta războiului”, iar mai târziu de greci
şi de romani.
Alfred Chandler defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a
obiectivelor unei întreprinderi, adaptarea cursului său de acţiune şi alocarea resurselor
necesare pentru realizarea acestora”.
Ov. Nicolescu, la randul sau, defineste strategia ca fiind “ansamblul obiectivelor
majore ale organizaţiei pe termen lung si principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii
organizaţiei”.
Conform lui A. Istocescu, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii
diferite, în mai multe domenii de activitate:
– în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă
cu problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor
militare;
– în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opţiunile
pe care le are jucătorul în orice situaţie posibilă;
– în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de competiţie,
de confruntare între firmele de pe piaţă.
Strategia firmei este, in cele din urma, un program general de acţiuni şi de alocare a
resurselor pentru atingerea unor obiective pe termen lung.
8.2. Componentele strategiei
Din conţinutul unei strategii nu pot să lipsească cel puţin următoarele componente:
a) Misiunea firmei – reprezintă raţiunea firmei de a exista pe piaţă. Redam mai jos
doua exemple de misiuni ale unor firme cunoscute:
Romtelecom – are misiunea „să furnizeze cu promptitudine servicii de
telecomunicaţii şi divertisment, de încredere, care se dezvoltă permanent”.
European Consulting – firmă de consultanţă pentru obtinerea de fonduri
europene – are misiunea de „a oferi proiecte de dezvoltare creative şi
profesionale la un preţ onest care să creeze pentru partenerii şi clienţii noştri
soluţii si beneficii tangibile, în vederea unei poziţionări favorabile a acestora
faţă de concurenţă si pentru a crea parteneriate durabile”.
29
b) Obiectivele strategice (o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite). Există şapte domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele.
Acestea sunt: profitabilitatea, cota de piaţă, inovarea, productivitatea, resursele
umane şi financiare, materiale şi informaţionale, performanţele manageriale şi
responsabilitatea publică. Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt
clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele
iniţiale, intermediare şi finale) şi ierarhizate. Altfel spus, pentru a fi clare si
eficiente, obiectivele ar trebui să fie formulate "SMART", adică să fie:
Specifice: claritate cu privire la ce, unde, când şi cum va fi schimbată
situaţia;
Măsurabile: capacitate de a cuantifica ţintele şi beneficiile;
Abordabile: capacitate de atingere a obiectivelor (cunoscând resursele şi
capacităţile aflate la dispoziţia comunităţii);
Realiste: capacitate de a obţine nivelul de schimbare reflectat în obiectiv;
Timp (încadrare temporala): fixarea perioadei de timp în care va fi realizat
fiecare obiectiv.
c) Opţiunile strategice reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate urma o
firmă pentru a realiza obiectivele strategice fixate, cu implicaţii asupra tuturor
activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora. Dintre cele mai
frecvente opţiuni strategice amintim: diversificarea producţiei, specializarea în
producţie, pătrunderea pe noi pieţe, asimilarea de noi produse.
d) Resursele - în formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care
dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase,
resurse împrumutate).
e) Termenele delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul iniţial, termenele intermediare şi termenele finale ale
strategiei.
f) Avantajul competitiv – M. Porter consideră drept surse de obţinere a avantajului
competitiv:
– barierele de intrare pe piaţă;
– concentrarea;
– diversitatea competitorilor (ca număr, structură);
– puterea de cumpărare.
8.3. Tipologia strategiilor de firmă
Strategiile posibile pe care şi le poate stabili o firmă pot fi clasificate în funcţie de
mai multe criterii. Astfel, în funcţie de evoluţia propusă în strategie, avem:
Strategii de dezvoltare (vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea
producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri);
Strategii de stabilizare a firmei;
Strategii de redresare a firmei;
Strategii de restrângere a firmei.
30
În funcţie de provenienţa resurselor pentru creştere ale firmei, avem:
Strategii de creştere internă a firmei,
Strategii de achiziţie a altor firme,
Strategii de fuziune.
8.4. Managementul strategic al firmei
Managementul strategic şi-a făcut intrarea “oficială“ în lumea specialiştilor în anul
1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale pe această temă.
Managementul strategic este procesul prin care managementul de vârf determină
evoluţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând formularea riguroasă,
aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul
strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de dezvoltare pe
termen lung a firmei, fixează obiectivele şi nivelurile de performanţă specifice,
elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective (luând în considerare
variate circumstanţe interne şi externe) şi implementează deciziile luate.
Managementul strategic este un proces secvenţial de formulare si implementare a
strategiei, este dinamic şi flexibil, presupune un feed-back permanent, asigură consecvenţa
acţiunilor managementului şi asigură concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării
obiectivelor.
Managementul strategic presupune:
• utilizarea frecventă în practică a unor modele, sisteme şi tehnici moderne de
luare a deciziilor;
• luarea în considerare a impactului tendinţelor care se manifestă pe plan
mondial în acest domeniu;
• crearea unor relaţii de tip “parteneriat”, avantajoase ambelor părţi;
Literatura de specialitate prezintă o serie de modele de management strategic:
a) Modelul lui Igor Ansoff, cu trei componente: obiective, constrângeri şi
responsabilităţi;
b) Modelul şcolii de la Hardvard;
c) Modelul lui Ovidiu Nicolescu, care introduce o schemă logică a mecanismului
decizional, propunând parcurgerea a şase etape succesive;
d) Modelul S. Oréal - procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale, şi
anume:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma;
2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;
3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării corespunzătoare a
dezvoltării portofoliului de activităţi din firmă.
31
Unitatea de învăţare 9
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
9.1. Definiţia managementului schimbării
Prin managementul schimbării se înţelege evaluarea sistematică a schimbărilor
dintr-o întreprindere şi administrarea eficientă a acestora în scopul realizării obiectivelor
stabilite. Schimbările pot lua forma unor noutăţi, îmbunătăţiri, precum şi a încercărilor de
eliminare a greşelilor din trecut.
Managementul schimbării cuprinde toate acţiunile de monitorizare şi control
precum şi măsurile de adaptare flexibilă a sistemului decizional la schimbările continue.
Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:
– menţinerea unui control permanent asupra situaţiei existente, prin anticiparea
schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;
– implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de
schimbare;
– acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a
reduce efectele acestora asupra angajaţilor şi organizaţiei.
9.2. Factorii care caracterizează schimbarea
Schimbarea este un proces continuu de confruntare, evaluare şi acţiune determinată
în principal de:
– progresul ştiinţific şi tehnic;
– competiţia acută manifestată la nivel naţional şi global;
– modificarea permanentă a nevoilor şi deprinderilor;
– tendinţele din economie şi societate.
Cei mulţi manageri consideră schimbarea ca fiind esenţială pentru succesul
organizaţiei şi încurajează salariaţii să caute domeniile esenţiale în care pot fi întreprinse
schimbări.
Iniţiatorul schimbării este persoana care dispune de puterea de a produce sau
legitima schimbarea în organizaţie. Una dintre capcanele frecvente ale mecanismului
schimbării este presupunerea că, o dată luată şi comunicată decizia privind începerea
implementării, nu mai este necesară implicarea ulterioară a grupului de iniţiatori.
Agentul schimbării poate fi o persoană cu influenţă din cadrul întreprinderii (unul
dintre manageri) sau o persoană din exterior (un consultant), care este însărcinat cu
implementarea schimbării. În situaţiile critice agentul schimbării trebuie să apeleze la
susţinători, persoane care prin relaţiile lor au o mare putere de influenţă asupra grupurilor
afectate de schimbare.
Obiectul schimbării poate îmbrăca forme foarte variate. De exemplu, poate
însemna modificarea atitudinii managementului şi a salariaţilor întreprinderii, în vederea
transformării acesteia într-o organizaţie responsabilă de siguranţa muncii (un loc unde nu
există accidente în muncă).
Tipul schimbării este caracterizat prin prisma celor trei direcţii principale in care au
loc transformările din întreprindere şi anume:
32
Schimbarea tehnologică - are o dimensiune preponderent tehnică, pentru
analiza căreia sunt necesare cunoştinţe de specialitate temeinice.
Schimbarea structurală se bazează pe creşterea eficienţei prin modificarea
mijloacelor care influenţează în mod semnificativ eficienţa activităţilor
salariaţilor, în vederea îndeplinirii sarcinilor asumate.
Modificările comportamentale pot avea drept punct de pornire definirea mai
clară a posturilor de muncă, reproiectarea structurii organizatorice,
îmbunătăţirea comunicării sau descentralizarea structurilor organizatorice
existente.
9.3. Factorii care frânează schimbarea
Unele organizaţii se adaptează mai greu schimbărilor din mediu, în principal
datorită prezenţei următorilor factori:
mentalităţi învechite sau blocaje mentale;
dezinteres pentru adaptarea la nou;
frica faţă de nou;
teama de eşec;
gradul redus de profesionalism.
Implementarea managementului schimbărilor implică următoarele etape:
a) diagnosticarea problemelor care generează schimbarea, recunoaşterea si
înţelegerea nevoii de schimbare . Procesul de schimbare organizaţională este
declanşat, în general, de către iniţiatorul schimbării (de exemplu proprietar,
manager) prin sesizarea apariţiei unor probleme care au efecte negative asupra
competitivităţii organizaţiei.
b) stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării. Odată identificate
problemele care fac necesară schimbarea organizaţională este necesară
formularea strategiei schimbării şi stabilirea echipei care o va realiza.
Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental,
a planului de acţiune, a resurselor, a termenelor şi a responsabilităţilor
corespunzătoare. Sarcina realizării obiectivelor stabilite este delegată unei
echipe direct implicată în procesul schimbării organizaţionale.
c) învingerea rezistenţei la schimbare - în cadrul pregătirii procesului de
schimbare este necesară stabilirea în mod corespunzător a căilor de motivare a
personalului, de învingere a rezistenţei acestuia la schimbare.
d) implementarea schimbării
e) evaluarea rezultatelor schimbării.
Charles Darwin ne arată că nu supravieţuiesc întotdeauna cei mai frumoşi, cei mai
deştepţi sau cei mai puternici, iar viitorul aparţine celor care se adaptează cel mai bine la
schimbare („survival of the fittest” cum spunea Ch. Darwin în „On the Origin of Species”).
33
Unitatea de învăţare 10
METODE GENERALE DE MANAGEMENT
10.1. Definiţii
Sistemul este o interconexiune a componentelor sale, menit să asigure realizarea
obiectivului stabilit iniţial.
Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente prin intermediul
cărora se asigură exercitarea funcţiilor caracteristice ale procesului de management în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Sistemul de management vizează firma în
ansamblul său şi cuprinde un set integrat de metode şi tehnici specifice de realizare a
funcţiilor manageriale care conduc la îndeplinirea obiectivelor.
10.2. Metode de management
Diferitele şcoli de management au propus in decursul timpului metode specifice de
management:
a) Management prin obiective (MBO) a fost lansat în 1954 de Peter Drucker
şi poate fi descris ca un proces prin care managerul superior şi subordonaţii săi din
organizaţie identifică scopurile comune, definesc domeniile majore de responsabilitate ale
fiecăruia în termeni de rezultate aşteptate şi utilizează monitorizarea lor ca pe un ghid
pentru funcţionarea unităţii şi evaluarea contribuţiei fiecărui membru.
Managementul prin obiective nu este o sarcină a postului de manager, ci este o
metodă prin care managerul superior şi subordonaţii săi din organizatie:
– identifică obiectivele;
– programează munca şi fixează termene de realizare;
– se pun de acord asupra sarcinilor şi a indicatorilor care le măsoară;
– administrează salariile - stabilesc cum se vor distribui sporurile şi evaluează
promovabilitatea persoanelor.
Obiectivele firmei constituie criteriile în funcţie de care sunt elaborate regulile şi
reglementările organizaţionale. Managementul prin obiective implică o revizuire
periodică a regulilor şi a reglementărilor, pentru a vedea dacă acestea sunt
corespunzătoare noilor etape. Obiectivele ghidează managerul, care ştie, datorită lor, când
să renunţe sau să se îndepărteze de la anumite reguli. Centrarea pe obiective permite o
reducere a controlului asupra procesului, o libertate mai mare de acţiune şi focusarea pe
rezultate şi nu pe activitatea in sine. Asigură alinierea obiectivelor companiei cu
obiectivele individuale ale managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice în cadrul
organizaţiei.
b) Managementul prin proiecte (MBP) este o modalitate specifică de
adaptare a managementului la amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului
tehnico - stiintific.
34
MBP este un sistem de management prin intermediul căruia se facilitează rezolvarea
unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire
eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura
organizatorică formală.
Proiectul este un ansamblu de activitaţi interconectate, având o dată clar stabilită de
început şi de sfârşit, precum şi un buget alocat pentru îndeplinirea unui obiectiv bine
definit, care va înceta în momentul atingerii acestuia.
Etapele din ciclul unui proiect sunt următoarele:
– Desemnarea conducătorului;
– Stabilirea echipei;
– Alegerea variantei organizatorice;
– Elaborarea bugetului;
– Precizarea modalităţilor de control;
– Realizarea proiectului;
– Dizolvarea echipei de proiect.
c) Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul şi evaluarea
activităţilor cu ajutorul bugetelor.
Bugetul este un concept ce dimensionează, în expresie financiară, obiectivele,
veniturile, cheltuielile şi rezultatele planificate pe o perioada stabilita de timp.
Fundamentul pentru implementarea sistemului de management prin bugete este
determinat de următoarele elemente:
obiectivele stabilite pentru compartimentele firmei sunt cantitative şi pot fi
reflectate sub aspect financiar;
există posibilitatea de a forma nişte structuri organizatorice clare, care
delimitează atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele pentru fiecare
compartiment;
se crează condiţiile favorabile, atât de ordin organizatoric, cât şi
motivaţional, pentru atragerea managerilor şi a executanţilor la
dimensionarea bugetelor;
proiectarea unui sistem informaţional complex permite examinarea operativă
a abaterilor de la realizarea obiectivelor planificate;
elaborarea unui mecanism eficace de examinare a contribuţiei fiecărui
departament în reuşita sau nereuşita firmei, şi retribuirea corespunzătoare,
după caz.
Avantajele managementului prin bugete sunt:
asigură o disciplinare a activitaţilor firmei;
asigură întreţinerea unui climat motivaţional adecvat participării active a
salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Dezavantaje:
necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularelor folosite;
are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaţionale foarte lungi.
d) Managementul prin excepţii
Scopul insituirii managementului prin exceptii este simplificarea procesului de
management, degrevând astfel conducătorii de procesarea informaţiilor ce nu reclamă
35
decizii din partea lor si permiţând concentrarea lor asupra problemelor strategice.
Prin urmare, aceasta metoda presupune divizarea problemelor şi a deciziilor ce
trebuie luate în două categorii:
normale, în care subalternii sunt cei ce iau hotărîrea;
excepţionale, în care conducătorii sunt cei ce iau deciziile.
Managementul trebuie să se ocupe numai de problemele care impun intervenţia
sa, fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor. Etapele de derulare a
managementului prin excepţii sunt:
Stabilirea rezultatelor de obţinut;
Constatarea abaterilor de la nivelurile stabilite;
Analiza şi ajustarea condiţiilor;
Realizarea nivelurilor stabilite iniţial.
10.3. Tendinţe actuale în managementul internaţional
Dintre tendinţele actuale cele mai evidente în practica managerială internationala
enumerăm:
a) Profesionalizarea managementului - este o schimbare de viziune şi de atitudine
care presupune trecerea de la managementul clasic (conservator, informativ,
fragmentar, autarhic) la managmentul modern (anticipativ, inovaţional,
informatizat, sistemic);
b) Implementarea unor Sisteme integrate de management, de exemplu:
– Sistem de Management Integrat Calitate – Mediu (ISO 9001 – ISO 14001)
– Sistem de Management Integrat Calitate - Sănătate şi Securitate Ocupaţională
(ISO 9001 – OHSAS 18001);
c) Construirea strategiilor plecand de acceptarea teoriei că viitorul este mult mai
aproape decât pare.
36
II. Studiu de caz
Tehnica arborelui decizional
Un manager al carui proiect a iesit din graficul planificat initial se confrunta cu decizia de a aloca sau nu fonduri suplimentare unei activitati pentru a reintra in graficul general de timp. Fondurile suplimentare necesare in acest scop se ridica la suma totala de 1000 USD, iar penalitatile ce vor trebui suportate in cazul depasirii termenului final sunt de 3000 USD. Estimarile privind succesul actiunii in urma alocarii de fonduri sunt de 60 %, iar in cazul in care nu s-ar aloca fondurile suplimentare, sansele de a reintra in grafic sunt de 10 %. Ce decizie va lua managerul: alocare sau nealocare? Rezolvare
alocare
nealocare
insucces
insucces
succes
0,9
6
0,1
6
in afara grafic
Reintrare in grafic
in afara grafic
cost
cost
cost
a) Costurile celor 2 alternative varianta cu alocare de fonduri :
S(a,s) = 0,6 * (1000 +0) = 600 S(a,i) = 0,4 * (1000 + 3000) = 1600
varianta fara alocare de fonduri
S(n,s) = 0,1 * 0 = 0 S(n,i) = 0,9 * (0 + 3000) = 2700
b) Calculul sperantei nete V1= 2200 V2= 2700
Raspuns: Varianta optima este alocarea de fonduri (cost minim)
D
succes
0,6
0,4
6
Reintrare in grafic cost
F = 1000
P = 0
F = 1000
P = 3000
F = 0
P = 0
F = 0
P = 3000
37
III. Autoevaluare
Teme de dezbatere:
• Ce sunt procesele de management?
• Ce sunt relaţiile de management?
• Care sunt nivelurile de management?
• Ce reprezintă mediul extern al organizaţiei?
• Care sunt tipurile de previziune după orizontul de timp pe care se face
previziunea?
• Care sunt metodele intuitive şi cele obiective de previziune?
• Care sunt cele mai folosite tehnici de elaborare a planurilor?
• Cum definiţi funcţia de organizare a managementului?
• Care sunt caracteristicile structurii organizatorice?
• Care sunt tipurile de structuri organizatorice?
• Descrieţi structura informală.
• Definiti decizia manageriala
• Care sunt principalele stiluri de management si care sunt caracteristicile lor?
• Ce intelegeti prin decizii in conditii de risc/
• Cum este văzută motivarea în concepţia şcolii clasice?
• Cum este văzută motivarea de către Maslow?
• Care este teoria lui McClelland asupra motivării?
• La ce foloseşte evaluarea într-o companie?
• Care sunt etapele procesului de control-evaluare?
• Ce înseamnă control postoperativ?
• Care este definiţia întreprinderii?
• Care sunt principalele funcţii ale întreprinderii?
• Ce este micromediul firmei? Dar macromendiul?
• Definiţi strategia unei firme
• Care sunt elementele componente ale unei strategii?
• Ce este managementul strategic?
• Ce este managementul schimbării?
• Care sunt etapele de implementare a managementului schimbării?
• De ce unele organizaţii se adaptează mai greu la schimbare?
• Ce reprezintă managementul prin obiective?
• Ce este managementul prin bugete?
• Ce este managementul prin excepţii?
Teste grilă:
1. Principala lucrare publicată de către Frederick Taylor este:
a) Principiile de bază ale managementului prin proiecte;
b) Principiile decizionale la nivel de firmă;
c) Principiile managementului inovaţiei;
d) Principiile cercetării şi proiectării;
e) Principiile managementului ştiinţific.
38
2. Brainstormingul este metoda de previziune:
a) elaborată de A. Osborn în anul 1939;
b) folosită pentru stimularea gândirii creative a unui grup de persoane;
c) cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung;
d) bazată pe prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut;
e) care porneşte de la premisa că în viitor, dacă nu anticipăm schimbări majore,
este probabilă obţinerea aceloraşi rezultate ca într-o perioadă anterioară.
3. Elaborarea structurii organizatorice trebuie să ţină seama de caracteristicile activităţii
şi de o serie de principii de bază, cum sunt:
a) fixarea responsabilităţilor;
b) conducerea unica;
c) interdependenţa minimă;
d) responsabilitate;
e) conturarea relaţiilor de cooperare.
4. Raporturile dintre elementele funcţionale şi operaţionale determină mai multe tipuri de
structuri organizatorice. Printre acestea se numără:
a) structura ierarhică;
b) structura de control;
c) structura de monitorizare;
d) structura de execuţie;
e) structura ierarhic – funcţională.
5. Se înregistrează condiţii de risc pentru o decizie atunci când:
a) există informaţii complete despre toate alternativele;
b) exista informaţii incomplete, dar managerii au posibilitatea să calculeze
probabilităţile evenimentelor;
c) sunt cunoscute perfect toate consecinţele aferente alternativelor disponibile;
d) deciziile vizează perioade scurte de timp;
e) managerii au abilităţile necesare să evalueze consecinţele alternativelor
disponibile.
6. Concepţia lui Abraham Maslow privind motivaţia arată că:
a) banii nu sunt singurul factor motivaţional pentru angajaţi.
b) motivarea este asigurată prin prisma exclusivă a stimulării materiale.
c) individul este motivat de nevoi personale împărţite în cinci grupe, în ordinea
crescândă a importanţei.
d) nevoia de putere este preponderentă în motivarea personalului.
e) nevoia de afiliere reprezintă singurul factor motivaţional.
7. Pentru ca un sistem de control să fie util şi eficace, acesta trebuie să fie:
a) imparţial şi corect;
b) analitic şi exhaustiv;
c) flexibil şi adaptiv;
d) frecvent şi focusat pe aceleaşi aspecte;
e) detaşat faţă de aspectele de eficienţă economică.
39
8. În prezent, majoritatea specialiştilor grupează activităţile întreprinderii în următoarele
funcţii:
a) cercetare-dezvoltare;
b) control – evaluare;
c) organizare;
d) producţie;
e) planificare.
IV. Exemplu de subiect de examen
Vă rugăm să răspundeţi sintetic la următoarele întrebări:
1. Care este obiectul de studiu al ştiintei managementului?
2. Care este semnificaţia şi conţinutul funcţiei de previziune?
3. Descrieţi funcţia de decizie / coordonare în activitatea de management.
4. Care sunt elementele componente ale unei strategii?
5. De ce unele organizaţii se adaptează mai greu la schimbare?
6. Ce este managementul prin bugete?
Vă rugăm să rezolvaţi următoarea problemă decizională:
Un manager al carui proiect a iesit din graficul de timp planificat initial se confrunta
cu decizia de a aloca sau nu fonduri suplimentare unei activitati pentru a reintra in graficul
general. Fondurile suplimentare necesare in acest scop se ridica la suma totala de 2.500 Lei,
iar penalitatile ce vor trebui suportate in cazul depasirii termenului final sunt de 5.000 Lei.
Estimarile privind succesul actiunii in urma alocarii de fonduri sunt de 65 %, iar in cazul in
care nu s-ar aloca fondurile suplimentare, sansele de a reintra in grafic sunt de 5 %.
Ce decizie va lua managerul: alocare de fonduri sau nealocare?
40
V. Bibliografie obligatorie:
1. Căprărescu, Gh., s.a, Management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007
2. Ciomos, V., Managementul Investitiilor, Editura ProUniversitaria, Bucuresti 2009
3. Zaharia, V.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 2010
VI. Bibliografie optionala
1. Balaure, V., ş.a. ”Marketing – ediţia a doua revǎzutǎ şi adǎugitǎ”, Editura Uranus,
Bucureşti, 2002
2. Braicu, C., ”Managementul afacerilor”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti,
2003
3. Chandler, A., Stratégie, structure, décision, identité, în STRATEGOR, Paris, Dunod,
1993
4. Constantinescu D. A. ş.a., Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională, 2000,
5. Cornescu, V. ş.a. ”Management – de la teorie la practicǎ”, Editura Universitatii
Bucuresti, Bucureşti, 2004
6. Drucker, P. “Eficienta factorului decizional”, Editura Destin, Deva, 1994
7. Fayol, H. - ”Administration industrielle et générale”, Dunod, Paris,1964
8. Hofstede, G. ”Culture’s Consequences: International Differences în Work-Related
Values”, Beverly Hills, C.A. - Sage Publications, 1980
9. Ionescu, Gh., s.a. ”Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale”, Cluj-Napoca,
Editura Dacia, 1999
10. Istocescu, A., Strategia si managementul strategic al firmei, Editura ASE, 2003
11. Militaru C. ”Managementul afacerilor internaționale”, Editura Pro-universitaria,
București, 2009
12. Nicolescu, O., Verboncu I. “Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 2005
13. Parker Follett, M. “Management and Organizations”, Taylor & Francis, New York,
2003
14. Popa I., Radu F. ”Management internaţional”, Ed. Economică, Bucureşti,1999
15. Stoica, C., Ciomos, V. “Managementul gestionarii fondurilor structurale si de
coeziune”, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2011
16. Tantau, Adrian Dumitru, “ Fundamente ale schimbarii organizationale”, Editura ASE,
Bucureşti, 2004
17. Taylor, Fr.W. ” The Principles of ScientificManagement”, Harper and Row, New York,
1971
18. Ursachi, I., ”Management”, Editura ASE, Bucureşti, 2001
19. http://www.romtelecom.ro/companie/despre-romtelecom/misiune-viziune-si-valori/
20. http://www.consultanta-fonduri.ro/