EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES · A Faurecia y a todos los amigos que allí hicimos, por todo lo que...

EXCELENCIAEN LASOPERACIONESLa mejora continua.

El espíritu Kaizen · Diagnóstico · Formación y comunicación · Organización Humana de los Procesos · Sistema eficiente de calidad · Mejora del rendimiento · Pull System · Aplicación en la empresa

Excelencia en las Operaciones: La Mejora Continua

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El reto era demostrar la aplicabilidad de las herramientas Lean y la Mejora Continua a sectores tradicionales como el mueble, e l plástico o el textil, y a otros como alimentación, farmacia, sector público o agrícola… Lo difícil era convencer al mercado de que la aplicación de un sistema de Mejora Continua, basado en herramientas Lean, conseguía mejorar la productividad en un grado muy importante. Y, sobre todo, que era posible, con la implicación de todo el personal enfocado a mejorar los indicadores de produc ti-vidad de cada área.

Actualmente, ya existen en nuestro entorno muchas empresas de todos los sectores que han conseguido crear su propio sistema de gestión de operaciones basado en la Mejora Continua y que, día a día, consiguen mejorar su productividad.

El objetivo del libro es que el lector entienda cuáles son los pasos necesarios para implantar un sistema de mejora de la produ cti-resa.

Pretendemos ofrecer una visión práctica de nuestro Sistema LeanSis de Mejora Continua que le permita comenzar a dar los pasos en la mejora de la productividad de su empresa.

sistema de mejora en su empresa.

A todos los que en algún momento han formado parte de los equipos de mejora, por hacernos disfrutar con nuestro trabajo.

A Faurecia y a todos los amigos que allí hicimos, por todo lo que aprendimos y pasamos juntos.

César MurriaFernando Hermenegildo

Felipe García

Socios de LeanSis Productividad

EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES: LA MEJORA CONTINUA

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En 2005 decidimos crear LeanSis Productividad con el objetivo de hacer llegar a los diferentes sectores la experiencia en la aplicación del Lean Manufacturing y de la Mejora Continua, que habíamos adquirido en el sector del automóvil.En un principio, los clientes nos recibían con cierto recelo, bien por desconocimiento de las técnicas, bien por la terminología, en muchos casos japonesa, y nos repetía una y otra vez aquello de “ésto no es el sector del automóvil”.

ÍNDICE

Capítulo 1: Introducción 8I. Un poco de historia 8II. ¿Qué es Mejora Continua? 8III. ¿Por qué la Mejora Continua? 9IV. Cultura de Mejora 9V. Clave del Cambio: La Implicación de la Dirección y el Promotor de Mejora 9VI. Entender el Sistema 9VII. Diferentes Caminos para un mismo Fin: Herramientas vs. Sistema Completo 10VIII. Obtención de Resultados 11 Capítulo 2: El Espíritu Kaizen… 11I. ¿Qué es el Kaizen? 11II. Nuestra propia actitud Kaizen 13III. Innovación y Kaizen 13 Capítulo 3: El Diagnóstico 14I. ¿Qué es un Diagnóstico? 14II. Métodos de Diagnóstico y Evaluación 14 Capítulo 4: Formación y Comunicación 15I. Formación como Clave del Éxito 15II. Comunicación de Empresa 15III. Formación del Promotor de Mejora 16IV. Lanzamiento del GAP Piloto 16V. La Escuela LeanSis de Mejora Continua 16 Capítulo 5: Organización Humana de la Producción (OHP) 17I. ¿Qué son la OHP y los GAP? 18II. Gestión Visual como Soporte del Sistema 21III. Gestión de la Comunicación por Niveles Jerárquicos 21IV. Herramientas de Implicación del Personal 24 31

32II. Los 7 Básicos de Calidad 32III. Aplicación del QSE 36

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Capítulo 7: La Mejora del Rendimiento 36I. Desperdicio vs. Valor Añadido 37II. Mejora del Rendimiento de la Mano de Obra ( Hoshin) 38

45a- Medición: Estudio de OEE ( Overall Equipment E�ectiveness ) 46b- Priorización de las Causas de Pérdida de Rendimiento 50c- Mejora de la Flexibilidad: Tiempos de Cambio de Referencia (SMED) 50d- Mejora de la Fiabilidad: Averías y Microparos (TPM) 52e- Mejora de Ciclos de Producción ( Speed-up) 57

Capítulo 8: El Flujo Tirado ( Pull System) 59Pull System) 59

II. Diagnóstico de la Logística: MIFA 60III. La Señal del Cliente: Alisamiento de la Producción: 61

• Plan Industrial y Comercial (PIC) 61• Desarrollo del Plan de Producción (PdP) 61

IV. Estructura del Flujo Tirado: 63a- Secuenciación de la Producción y Zonas de Preparación de Cargas (ZPC) 63b- Transmisión de la Información en Fábrica (Kanban vs. Secuencia) 65c- Logística Interna 66d- Materiales de Compra: Recepción y Almacén 67e- Logística de Proveedores 68

Capítulo 9: La Mejora Continua en tu Empresa 70I. La Adaptación desde el Sector del Automóvil: El Sistema LeanSis de Mejora Continua 70II. Claves del Éxito: Implicación de la Dirección & Promotor de Mejora 70III. Diagnóstico vs. Plan de Mejora 71IV. Lanzamiento del Sistema: La Línea Piloto 71V. Extensión del Modelo por Réplica de Buenas Prácticas 72VI. Adaptación de la Organización 72VII. Control del Sistema: La Auditoría 73

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I. Un poco de HistoriaA principios del siglo pasado, Henry Ford comenzó a fabricar los primeros coches en una línea de producción. Aquello supuso ya un primer empujón hacia la mejora de la productividad en la industria.

Por aquel entonces, en el año 1902, Sakichi Toyoda funda el Grupo Toyota, dedicado a la fabricación de maquinaria textil. La obsesión por la calidad le lleva a inventar el primer telar que se detenía automáticamente ante el fallo de algún hilo.

En los años treinta, el Grupo Toyota comienza a producir au-tomóviles en Japón y deciden ir a Estados Unidos a visitar al fabricante Ford. En ese momento en Japón los volúmenes son más bajos que en América pero la complejidad es mucho mayor en cuanto a referencias. Ya se pueden elegir diferentes colores y variantes.

Avanzamos hasta un momento clave, la Segunda Guerra Mun-dial, que termina en 1945 con la rendición de Japón. En aquella coyuntura de escasez de capital y de inversiones, de necesidad de reducir stocks y de la conocida escasez de espacio, Toyota decide centrar su estrategia en aprovechar al máximo los recur-sos disponibles. Se trata de optimizar al límite los procesos y, so-bre todo, apoyarse en el único recurso que tiene, las personas. La clave para Toyota era conseguir que todos los días la plantilla al completo ayudasen a mejorar la situación de la compañía. Son los años en los que Taiichi Ohno desarrolla herramientas como el SMED, 5S, Kanban y que más tarde conformarán el TPS o Toyota Production System.

Frente a la estrategia de Toyota, el resto de fabricantes de auto-móviles americanos y europeos decidió emprender el camino de la innovación sin control. Son años en los que se llega a pensar en fábricas sin personas y, de hecho, algún intento hubo que por supuesto fracasó.

En Occidente no tenemos noticias de Toyota hasta que en los años ochenta tres investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) (James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos), publican las conclusiones de un estudio sobre los fabri-cantes de automóviles en todo el mundo. Lo que estos cien-

automóviles de Toyota eran capaces de producir sus vehículos de forma dos veces más productiva, con unos resultados de calidad un 40% superiores y utilizando un inventario equivalente al 10% de lo que usaban sus competidores americanos y euro-peos. Atribuían estos extraordinarios resultados a la aplicación sistemática del TPS o Lean Production .

Estos resultados han sido contrastados y, de hecho Toyota es actualmente el mayor constructor de automóviles del mundo, por delante de General Motors, Ford o Volkswagen.

II. ¿Qué es Mejora Continua?

cutible de la productividad en la industria? Las herramientas y el sistema Toyota sentaron las bases para tener unos niveles de excelencia en los procesos muy altos. Pero la clave fue conseguir que todos los trabajadores de Toyota se moviesen cada día en la dirección de la Mejora Continua.

La Mejora Continua se basa en la lucha contra el desperdicio, en

valor.

El pilar fundamental para ganar esa batalla es el trabajo en equi-po. De la utilización de las capacidades de todo el personal, nace la fuerza para la mejora y asegura la sostenibilidad de los resultados.

que se dan sean seguros y no se retroceda. Este principio no solo mejora los resultados empresariales sino que provoca el cambio cultural buscado.

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN

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los del trabajador, los resultados se multiplican. Esa es la clave del triunfo de la Mejora Continua.

III. ¿Por qué la Mejora Continua?La Mejora Continua nace en el sector del automóvil pero, ¿por qué precisamente en ese sector?... La respuesta es clara, la fe-roz competencia entre los constructores, en los últimos treinta años, ha supuesto que mejorar los procesos ya no sea una op-ción, sea una necesidad. Todos los fabricantes han ido adoptan-do el modelo Toyota de producción y lo han ido adaptando a sus compañías.

En la situación de crisis mundial, con mercados globales, eco-nomías de bajo coste, y un sinfín de razones propias de cada sector, vemos que los márgenes de las compañías se han redu-cido drásticamente. Cada vez más, las empresas se dan cuenta de que el mercado ha cambiado, y si siguen haciendo lo mismo obtendrán los mismos resultados. Hoy en día es una necesidad emprender el camino de la mejora.

Las bases de la Mejora Continua y el modelo que propuso To-yota en su momento, son adaptables y tienen aplicación de igual manera a cualquier sector y tamaño de empresa.

El objetivo de cualquier empresa es ganar dinero. La implanta-ción de un sistema de producción basado en la Mejora Conti-

sado y con la moda del Lean Production se pasó por alto. Daba la sensación que era más importante ser “Lean” que ser rentable.

IV. Cultura de MejoraEl éxito de la implantación del sistema está en manos de las per-sonas responsables de los procesos: operarios, coordinadores, supervisores, funciones soporte… y, por lo tanto, buena parte de los resultados empresariales los basaremos en su implicación en el cambio.

El sistema de mejora debe propiciar el cambio cultural en la for-ma de entender el trabajo. La participación activa del personal en los grupos de trabajo, y la implicación de toda la empresa en conseguir que los indicadores clave se dirijan hacia los obje-tivos, conseguirá crear el clima adecuado para ir consiguiendo el cambio cultural.

La actitud, la implicación y hasta el lenguaje del día a día van a ir cambiando a medida que se vayan consiguiendo éxitos en las primeras actuaciones. La clave del cambio cultural está en que las personas que trabajan en una empresa perciban que lo que es bueno para la empresa es bueno para ellas.

V. Clave del Cambio: La Implicación de la Dirección y el Promotor de Mejora¿Cómo se consigue este milagro?...

Como es fácil imaginar, no existen recetas mágicas ni fórmulas maravillosas, el camino se basa en la constancia y el convenci-miento de las personas, por ello las claves del éxito son dos:1.º- La implicación de la dirección es fundamental ya que, duran-

te el proceso de implantación, muchas serán las decisiones

comportamiento y hábitos es uno de los retos más difíciles

marcar el camino mandará el mensaje adecuado para que toda la organización se alinee con los objetivos de mejora.

2.º- presa, como dueño y defensor de los principios del sistema, es la segunda clave. El Promotor de Mejora absorberá el conocimiento y será el encargado de formar al resto de la organización en las buenas prácticas aprendidas que, con el paso del tiempo, formarán el propio sistema de Mejora Con-tinua adaptado según los principios generales del sistema.

VI. Entender el SistemaMucho hemos hablado del sistema en esta introducción pero, ¿qué es el sistema de Mejora Continua?

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El sistema se basa en organizar la empresa en grupos autó-nomos que, turno a turno y día a día, enfoquen su trabajo hacia la mejora. Para ello, nos apoyaremos en herramientas de implicación de personal, comunicación y gestión visual. Una vez que ya tenemos los equipos preparados, les vamos a dotar del soporte de las diferentes funciones en la empresa para que puedan desarrollar su trabajo en las mejores condiciones. Con la organización humana consolidada, haremos una labor pro-funda de formación e implantación en las herramientas propias del sistema.

El sistema tiene una estructura clara y el desarrollo del mismo debe respetar los pasos y los tiempos. Una buena implantación desde el inicio supone un gran porcentaje del éxito del proyecto.

1.º- Organización Humana de la Producción (OHP): • Como ya hemos comentado, el sistema se basa en las

personas y su organización será el primer paso a dar. Los Grupos Autónomos de Producción o GAP son la piedra angular de todas las actividades y herramientas a aplicar en las posteriores etapas. Estos GAP de cinco a siete personas serán las miniempresas sobre las que vamos a basar toda la estrategia de cambio y de acción. La autonomía de dicho GAP es otro de los puntos clave, ya que la organización deberá dar el soporte necesario para la consecución de los objetivos establecidos en los grupos. La Gestión Visual de estos indicadores y el Sistema de Comunicación entre los distintos niveles jerárquicos y funciones serán el apoyo necesario para el control y toma de decisiones adecuada.

ciente de Calidad (QSE): •

jora del rendimiento. Nada es más rentable que producir con la calidad requerida.

3.º- Mejora del Rendimiento: • Ahora es cuando estamos preparados para eliminar el

desperdicio de forma total y sostenible con una organiza-

La mejora del rendimiento debe ser abordada utilizando las herramientas adecuadas a cada tipo de negocio. Es fácil de entender que el sistema será diferente para fábricas de montaje, máquinas capacitivas, procesos de servicios, etc., y las herramientas a aplicar serán diferentes igualmente.

4.º- Establecimiento del Flujo Tirado ( Pull System): • Una vez que los procesos son robustos y están sostenidos

información y materiales de nuestro negocio desde la señal del cliente hasta los proveedores, pasando por la logística interna de nuestras instalaciones. El Flujo Tirado o “ Pull Sys-tem” nos aporta las herramientas para poner en tensión la organización de cara a producir lo que el cliente quiere, cuando lo quiere y al mínimo coste.

De esta forma debe entenderse el sistema de Mejora Continua y su estructura y, aunque los pasos a dar quedan claros, el esta-do de cada empresa determinará los plazos de cada una de las etapas, siendo necesario alcanzar unos mínimos en cada una de ellas para pasar a la siguiente.

Debe quedar claro que la mejora de los indicadores, y por tanto de los resultados empresariales, se obtiene desde los primeros pasos. La experiencia nos dice que una buena organización hu-mana y un buen despliegue de indicadores con gestión visual, nos garantiza entre un 5 y un 10% de productividad en los procesos. La Mejora Continua está enfocada a los resultados y estos no se deben hacer esperar.

VII. Diferentes Caminos para un mismo Fin: Herramientas vs. Sistema CompletoDespués de la explicación sobre cómo entender el sistema de mejora, queda claro que la fuerza del mismo está en el conjunto. La metodología es global y si alguna de las etapas no es aborda-da convenientemente se resienten todas en general.

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Pero los inicios no tienen porque ser los mismos, aunque sí el

Cada empresa es distinta y sus plazos, conocimientos o recur-sos son diferentes. No hay una manera única de comenzar en el camino de la mejora, pero sí que hay una que es mejor que las demás.

Sin duda, la mejor de ellas parte del convencimiento de la di-rección en implantar el sistema de forma global en su negocio

ello, la actividad empieza con un diagnóstico de la empresa en su totalidad y la comunicación a los empleados del inicio de algo nuevo. Seguidamente, el sistema comienza a desarrollarse en un GAP piloto que consiga resultados rápidos y que sirva de aprendizaje al promotor de mejora y al propio grupo. Una vez alcanzados los objetivos iniciales y las buenas prácticas aprendi-das, el modelo se replica de forma rápida al resto de áreas con la creación de los GAP necesarios. Una vez los GAP están en funcionamiento y las herramientas de rendimiento implantadas,

Otra posibilidad habría sido acometer pequeños proyectos o talleres de mejora que abordasen la mejora de la productividad en ciertos aspectos, como la mano de obra o el rendimien-to de una máquina, dentro de algún área de la empresa. Con

valía de las técnicas utilizadas pero tienen el peligro de no dar una visión válida de la sostenibilidad de dichas mejoras. Una vez conseguidos los objetivos de la acción, es el momento de alinearse con el sistema y lanzar la organización humana tal y como el sistema la describe, ya que, de seguir con el lanzamien-to indiscriminado de acciones de mejora, tenemos el peligro de colapsar la organización y perder lo ganado. Esta vuelta atrás puede hipotecar el futuro del sistema en la empresa ya que los trabajadores tendrán una percepción distorsionada del mismo

Desde la experiencia de LeanSis Productividad el consejo es cla-ro, profundizar en el conocimiento del sistema antes de dar los primeros pasos, y eso se consigue con formación en el conoci-miento del mismo, tal y como se imparte en la Escuela LeanSis de Mejora Continua. Este conocimiento llevará a la inevitable conclusión de emprender el camino de la mejora global además de generar la ilusión que este conocimiento provoca.

VIII. Obtención de Resultados

del enfoque a los resultados.

El futuro de las empresas se basa en los resultados y ese mismo

creación de los cuadros de mando estratégicos y operativos desplegados desde la dirección, hasta los Grupos Autónomos y sus indicadores particulares.

El control y auditoría de los resultados y la correcta aplicación del sistema será la función principal de la jerarquía en cada uno de sus niveles.

El sistema ofrece resultados desde sus primeros estadios de desarrollo y así deben de ser exigidos por la dirección, la cual será la responsable de dotar a la organización de los recursos necesarios para ello y de seguir su evolución.

El cambio cultural propiciado por la implantación del sistema de Mejora Continua dotará a la organización de las herramientas para asegurar el máximo rendimiento del negocio y su futuro.

CAPÍTULO 2: EL ESPÍRITU KAIZEN…

I. ¿Qué es el Kaizen?El espíritu Kaizen es, sin duda, la herramienta fundamental sobre la que gira el éxito de la implantación del sistema. En japonés

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mejora.

Kaizen es el cambio en la actitud de las personas que hará avan-zar el sistema hasta llevarlo al éxito. Es la actitud hacia la mejora y hacia la relación con los demás compañeros, la que va a guiar

tiva, son las reglas del juego que, a partir de ahora, son obligato-rias en nuestra empresa.

El Espíritu Kaizen está resumido en diez puntos:

cosas.Rechazar no para criticar sino para avanzar. Solo replanteán-dose lo ya establecido podemos llegar a mejores soluciones. Podríamos decir que cualquier tiempo pasado fue peor.

exionar sobre cómo hacerlo.

La negatividad recurrente en explicar los sucesos como dis-culpa, debe ser erradicada del discurso individual. El objetivo no es encontrar un culpable sino buscar la solución al pro-blema. Muchas veces, el avance viene de la perseverancia en buscar la solución por parte del grupo.

3. Realizar enseguida las buenas Ideas de Mejora.Las buenas ideas de mejora deben despertar la inquietud in-dividual de su puesta en marcha, la ilusión en la implantación de la misma y en comprobar su mejora deben establecer el sentido de urgencia en el equipo para su realización inmediata.

4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.Buscar la perfección ha hecho que muchas empresas se per-

Grandes proyectos nunca empezaron porque no consegui-mos llegar a cumplir con todo lo que deseábamos, pero había muchas pequeñas cosas que sí podríamos haber mejorado y no hicimos tampoco.

Debemos poner en práctica las ideas o acciones acordadas para dinamizar el grupo, con independencia de que poste-riormente puedan ser retomadas y mejoradas.

La falta de acción es uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas y los sistemas de mejora.

5. Corregir los errores inmediatamente, in situ.Al igual que las buenas ideas, los errores deben ser corre-gidos inmediatamente. Cualquier operario de Toyota puede parar la línea cuando tiene un problema. Evidentemente, toda la organización se vuelca para resolverlo cuando no salen coches de nuestra línea. No expliques cómo algo pasa, ve a verlo, experimenta en primera persona y comparte con la gente que sufre las consecuencias. De esa manera es como se encuentran las soluciones de forma más fácil y segura.

Un problema no es un problema, es una oportunidad de me-jora… Este es el espíritu con el que debemos encarar las

dan la posibilidad de avanzar. Deben ser sacados a la luz para propiciar el trabajo en equipo y la resolución del mismo.

7. Buscar la causa real, respetar los cinco por qués y después buscar la solución.

No te conformes con la primera explicación que encuentres, investiga y pregunta a cada respuesta un por qué hasta llegar a cinco como mínimo. Llegado a ese punto, tu respuesta te llevará a una mejor solución que la inicialmente tomada.

8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en vez de la idea genial de una sola.

Es el principio fundamental del trabajo en equipo. Todas las ideas son buenas y ninguna debe ser desechada. Los expertos deben ponerse al servicio del equipo y no al revés, con el

tamientos prepotentes deben ser cortados de raíz ya que 12

inciden negativamente en la motivación del personal y no llevan, en ningún caso, a soluciones óptimas a medio plazo.

9. Probar y después validar.Validar como principio. Es fácil poner en marcha soluciones, pero la disciplina del equipo y del responsable de la implanta-ción de las acciones, debe de ser el de validar las mismas para atajar posibles errores o malos funcionamientos.

nita.Pero, ¿y si ya hemos alcanzado los objetivos?, ¿y si los indica-dores no son mejorables por llegar a la excelencia?... Buscas nuevos retos, evalúas y controlas nuevos desperdicios hasta

Toyota lleva más de sesenta años y sigue teniendo oportuni-dades de mejora…

En estos diez puntos se resume el espíritu Kaizen que debe acompañarnos en todo el proceso de mejora, después de su lectura y comprensión es cuando entendemos el por qué de su importancia a la hora de tener éxito.

II. Nuestra propia actitud KaizenPero algo debe quedar claro sobre el Kaizen y es que no habla de la actitud que los demás deben tener hacia mí o hacia la mejora, no, habla de la actitud que debemos tener nosotros hacia la mejora, habla de ti como trabajador y como integrante de un grupo.

No podemos exigir un espíritu Kaizen a los demás si no somos los primeros en demostrarlo. Debemos tener siempre presente cada uno de los puntos del mismo.

Como prueba de ese deseo, debes seleccionar una de las frases del decálogo Kaizen como propia que cubra quizá alguna debili-dad importante personal tal y como la apatía (aplícate el punto 5 y vete a los lugares donde se producen los problemas), o el perfeccionismo excesivo (elige entonces el punto 4 y cuando

creas llegar al 60% de mejora, para y aplícala), o quizá la falta de

como una oportunidad de mejora) o…

Finalmente, ten en la cartera una tarjeta Kaizen con los diez puntos para refrescarte las ideas y para mostrarla en público en caso de detectar actitudes contrarias al mismo. Para ello, el color

como lo hace un árbitro de fútbol.

Los 10 puntos del espíritu Kaizen

.sasoc sal ed lautca odatse le razahcer ,saj fi saedi sal ranodnabA .1.olrecah omóc erbos ranoixe fler ,recah edeup es on euq ol racilpxe ed ragul nE .2

3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.5. Corregir un error inmediatamente e in situ.

.datluc fiid al ne saedi sal rartnocnE .6.nóiculos al racsub séupsed y séuq rop 5 sol ratepser ,laer asuac al racsuB .7

laineg aedi al rarepse ed ragul ne sanosrep zeid ed saedi sal atneuc ne reneT .8de una sola.

9. Probar y después validar.10. La mejora es infi nita.

III. Innovación y KaizenY no solo la actitud personal y la Mejora Continua, a pequeños pasos se ve favorecida por el espíritu Kaizen, la innovación y la aplicación de grandes mejoras aseguran su mayor rendimiento con la actitud adecuada y positiva del personal que ha de llevar a termino dicha innovación.

Es un hecho frecuente el deterioro de nuevas instalaciones o

promiso de las personas al cargo. Fomentando el espíritu Kaizen logramos extraer el máximo rendimiento de las inversiones en innovación.

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CAPÍTULO 3: EL DIAGNÓSTICO

I. ¿Qué es un Diagnóstico?El diagnóstico es el primer paso que es necesario dar para enfo-car el lanzamiento del sistema de Mejora Continua.

Al igual que realiza un médico con su paciente, debemos diag-nosticar cada una de las áreas de la empresa para conocer su estado y su valoración dentro del sistema.

El piloto del diagnóstico debe tener la formación y experiencia

su acción debe ser respaldada por la dirección que informará a todos los estamentos de la realización del mismo.

con la participación de todos los actores implicados cuya pre-sencia debe ser acordada previa a la realización de la acción. Igualmente, los documentos, datos, estándares… solicitados deben ser enviados y validados por el piloto del diagnóstico.

De la realización del diagnóstico obtendremos los potenciales de mejora en la empresa para, posteriormente, realizar un aná-lisis de los resultados y ser capaz de confeccionar un plan global de mejora potenciando el soporte de las áreas más alejadas de

Este plan será presentado y validado por el comité de dirección

siendo, desde ese momento, dicho comité de dirección el due-ño del plan y el responsable de poner los medios y realizar el control para su desarrollo.

II. Métodos de Diagnóstico y EvaluaciónDos son las herramientas principales de diagnóstico:

• La primera está enfocada a la valoración sobre el terreno del estado de los procesos comparados con el sistema de mejora (Radar Chart o Road Map ).

• La segunda consiste en la realización del diagrama o foto

Información y Materiales (MIFA o VSM).

Estas dos herramientas se complementan y en conjunto dan una imagen global del estado de la empresa, aunque pueden ser realizadas por separadas en función de los objetivos marcados por la dirección.

1.º Radar Chart (Road Map)El Radar Chart es una sucesión de preguntas estructuradas se-gún las fases del sistema, desde la Organización Humana hasta

los departamentos, soportes…

Los criterios de valoración de cada uno de los puntos deben

uniforme para no desvirtuar los resultados. Cada uno de los apartados tendrá una nota determinada y será acompañada por un resumen de las principales incidencias detectadas de forma que facilite el posterior análisis de los resultados.

una imagen clara el estado de cada área en comparación con la excelencia del sistema.

2.º Análisis del Flujo de Información y Materiales (MIFA)Esta herramienta es la utilizada por LeanSis Productividad para

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Resu

ltado

Innovación +KAIZEN

Innovación

Tiempo

realizar el análisis global de la cadena de valor en las empresas, aunque también existen metodologías similares como el Value Stream Mappingconceptos.

El MIFA parte de la realización de un diagrama de la cadena de valor (MIFD) que será la foto del estado de la empresa y en él podremos observar conceptos como:

• El estado de los inventarios.• Los recursos empleados para los movimientos de materiales.• Las capacidades de nuestros centros productivos.

• ducción.

• …

Una vez realizado el diagrama, se creará el grupo de trabajo de análisis del mismo que determinará los puntos críticos de la cadena de valor tales como:

• Cuellos de botella.• Falta de capacidad.• Organización y dimensión de inventarios.• Sobredimensión de recursos.• …

De este análisis saldrá el diagrama objetivo y el plan de acciones necesario para la realización del mismo.

Al igual que con el Radar Chart, será la dirección la dueña del plan y responsable de su realización mediante la asignación de los recursos necesarios.

CAPÍTULO 4: FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

I. Formación como Clave del ÉxitoLa implantación del sistema de Mejora Continua en las em-presas supone una nueva forma de entender el trabajo y, por desgracia, muchas veces la novedad crea rechazo. Más aún

cuando los hábitos llevan largo tiempo instalados en la forma de trabajar.

Para romper esta barrera, la formación en los fundamentos de la mejora se convierte en clave del éxito y debe ser adaptada a cada uno de los estamentos de la empresa.

El nivel de conocimiento debe ser el necesario para que el cam-bio que queremos producir se convierta en una motivación y no en una sorpresa. Debemos ilusionar al personal tanto en la mejora que supone para la empresa y la estabilidad del trabajo, como en el ámbito personal de crecimiento como profesionales y personas.

Con este objetivo, diseñamos las comunicaciones y formaciones acorde al plan.

II. Comunicación de EmpresaDesde la dirección debe mandarse el mensaje único e inequívo-co del inicio de la nueva metodología de trabajo.

Partiendo de las condiciones del negocio y describiendo las ex-pectativas del mismo, se expone la mejora como la esperanza de solidez y estabilidad de cara al futuro, dejando clara la apues-ta por la dirección del camino a recorrer.

Posteriormente, los expertos encargados de guiar el cambio deben presentar las bases sobre las que se sustentará dicho cambio, empezando por los propios trabajadores a través de los grupos de trabajo y el soporte que estos recibirán para la consecución del éxito buscado.

Esta comunicación debe crear la expectación del cambio que debe producirse. Esta debe tener lugar justo antes del inicio de la actividad, sobre el terreno, dejando muy claro cual será el área piloto en la que comenzará la aplicación del sistema.

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III. Formación del Promotor de MejoraComo guía interno de la aplicación del sistema, el Promotor de Mejora debe ser la persona que trace el camino formando e inicialmente pilotando las primeras acciones.

Su formación debe ser detallada y técnica, teniendo desde el principio una visión global del sistema y participando activamente

Según el sistema avanza, su conocimiento va aumentando ya que, desde un conocimiento teórico inicial, la puesta en práctica de las herramientas le permitirá conocer en detalle la técnica

de estandarizar las buenas prácticas, formar a futuros pilotos en

crear el propio sistema de Mejora Continua.

Debido a lo novedoso que supone el sistema y la nueva forma de trabajo, es indispensable el asesoramiento experto en el di-seño y lanzamiento del plan de mejora y la formación, para lo cual la consultoría en Mejora Continua que propone LeanSis se convierte en un pilar fundamental para alcanzar el éxito.

IV. Lanzamiento del GAP PilotoSiguiendo con la estrategia de implantación del sistema, la im-plantación sobre el terreno empieza con el Grupo Autónomo de Producción (GAP) piloto y, por su condición de primer GAP, no existen referencias dentro de la empresa que sirvan de esca-parate para la formación.

El primer paso para el lanzamiento es la formación de todos los integrantes del grupo en las primeras herramientas a utilizar tales como la gestión visual mediante el tablero de GAP, el uso de los indicadores, las herramientas de implicación de personal y el sistema jerárquico de comunicación.

Debemos hacer especial hincapié en la formación del Coordi-nador de GAP ya que será él el encargado de pilotar las nuevas

actividades. Del conocimiento y entendimiento que tenga del sistema y las herramientas de lanzamiento dependerá, en gran medida, el éxito del grupo.

Es obligación del Promotor de Mejora el estar directamente implicado, llevando de la mano al coordinador de GAP, en el lanzamiento de las herramientas, hasta que este se sienta con-fortable con la actividad y la realice de forma correcta.

La respuesta inicial que reciba el GAP piloto será vital para es-tablecer la implicación que buscamos de los trabajadores, y eso se basa en el soporte y comunicación que reciba.

El objetivo es hacer triunfar el GAP piloto utilizando los recur-sos necesarios para ello ya que, en el futuro, estos recursos se irán ajustando a medida que el conocimiento aumenta y los GAP se van asentando.

V. La Escuela LeanSis de Mejora ContinuaFinalmente, la implicación de todos los mandos jerárquicos (co-menzando por los supervisores hasta el comité de dirección) y las funciones soporte será básica para el asentamiento del sistema y de las buenas prácticas iniciales. En este momento, se impone una formación de todos ellos en el sistema de mejora para su total entendimiento.

Con esta formación, se eliminan dudas y se alinea a toda la or-

y la consecución de los resultados empresariales.

sino conocer cómo su trabajo afecta al de los demás y cómo

tro de su entorno laboral.

El convencimiento y motivación que se logra en la Escuela Lean-Sis de Mejora Continua fomenta el trabajo en equipo y la ilusión en la consecución de los retos que se plantean.

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La escuela se divide en módulos, según las etapas de desarrollo del sistema:

Módulo 1: FACTOR HUMANO Y SISTEMA DE CALIDAD Organización Humana de la Producción (OHP) y el Sistema

Módulo 2: LA MEJORA DEL RENDIMIENTO-PRODUCTIVIDADMejora del Rendimiento, tanto de Mano de Obra como de Instalaciones y Máquinas.

Módulo 3: EL CAMINO DE LA EXCELENCIA - LA CADENA DE VALORLogística: Establecimiento del Flujo Tirado ( Pull System) desde Clientes hasta Proveedores.

Módulo 4: GESTIÓN DE PROYECTOS LEAN-PMS

dar la aplicación del sistema desde el inicio de la concepción del producto.

CAPÍTULO 5: ORGANIZACIÓN HUMANA DE LA PRODUCCIÓN (OHP)

Por regla general, el mal enfoque de la Organización Humana de la Producción es una de las principales causas de fracaso en la implantación del Sistema de Mejora Continua.

Parece entenderse que ocuparse en estructurar la organización para alinearla en la consecución de los objetivos de los GAP, y por extensión de la empresa, no se percibe como una mejora.

La urgencia en la mejora del rendimiento equivoca las priorida-des siendo primordial el ajuste de la organización para asegurar la sostenibilidad de los logros alcanzados.

Además, la sola mejora de los sistemas de comunicación y ges-tión ya repercute en la del rendimiento y eso se demuestra según avanzamos en la aplicación de las herramientas OHP.

EL FACTOR HUMANO & EL SISTEMA DE CALIDAD

Asegurar la sostenibilidad: El primer paso para desarrollar e implantar los sistemas de Mejora Continua, es el de trabajar con las personas para iniciar el cambio juntos. Seguidamente, los sistemas de Calidad garantizarán un trabajo efi ciente.

Módulo 1

EFICIENCIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Mejora del rendimiento: Una vez establecidas las bases de la mejora, será el momento de la mejora de los procesos mediante la identifi cación del valor añadido, reconocimiento del desperdicio y la utilización de las he-rramientas adecuadas para la mejora de los resultados empresariales.

Módulo 2

LOGÍSTICA: FLUJO DE MATERIALES Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Enfoque al cliente: Para el máximo aprovechamien-to de las herramientas implantadas, el trabajo sobre el fl ujo de información y materiales establecerá vías sólidas para asegurar la satisfacción del cliente con el máximo rendimiento.

Módulo 3

17

GESTIÓN DE PROYECTOS LEAN (PMS)

La mejora desde el inicio: Al igual que los procesos productivos, el correcto desarrollo de los productos desde su concepción hasta la producción será fundamental para tener una sólida estructura de negocio.

Módulo 4

La organización de la producción por Grupos Autónomos de Producción (GAP) con la organización del soporte, y la jerarquización de la toma de decisiones será clave para el éxito y la sostenibilidad del sistema.

1 OHP: GAP & SOPORTE

(Continúa en la página 18)

I. ¿Qué son la OHP y los GAP?

establecimiento de:• Los Grupos Autónomos de Producción (GAP).• El Soporte para la Autonomía de los GAP.•

El objetivo es alinear la organización en la consecución de los objetivos de los GAP, que se desplegarán desde la dirección pasando por los mandos intermedios y quedando plasmados en los indicadores de GAP.

tros productivos por lo que deben abarcar cada uno de los conceptos fundamentales tales QCDP:

• Costes (C): Productividades, Rendimientos de Máquinas, Mermas…

• Calidad (Q): Calidad en Cliente, Retrabados, Rechazos…• Entregas (D [Deliveries]): Cumplimiento con el cliente, Con-

trol de Roturas de Stock, Cumplimento de Programas…• Personal (P): Ideas de Mejora, Polivalencia, Absentismo…

todas las actividades y herramientas es la mejora de los mismos hasta la consecución de los objetivos.

Por ello, la propiedad y realización de dichos indicadores es una pieza fundamental y debe promoverse el cálculo simple por el

formatos estandarizados.

Queda claro pues la importancia de los Grupos Autónomos de Producción pero: ¿Qué es un GAP?

un área determinada y que tienen objetivos comunes. El objeti-vo del GAP es el de crear el equipo humano con los recursos necesarios para la consecución de dichos objetivos. La solidez del GAP se basa en la implicación de los miembros. Esta se conseguirá gracias a la participación activa de los mismos en las herramientas puestas a su disposición.

Para que el grupo esté cohesionado y unido su número debe oscilar entre los cinco y ocho miembros, pudiendo realizarse excepciones en función de las condiciones particulares de los procesos. Este número viene determinado por el concepto de equipo que queremos tener ya que el trato personalizado de

La elección adecuada de los indicadores de control rela-tivos a Calidad (Q), Costes (C), Entregas (D) y Personal (P) deberán ser apoyados por la gestión visual en el taller de producción de los mismos.

2 GESTÓN VISUAL & QCDP

El sistema de comunicación ordenado por niveles jerárqui-cos, desde los operarios hasta el responsable de fábrica, será esencial para la agilidad en la toma de decisiones y realización de los planes de acción.

3 SISTEMA DE COMUNICACIÓN

Las herramientas de implicación se desplegarán con el objetivo de motivar al personal y utilizar las capacidades de todos en el desarrollo de la mejora.

4IMPLICACIÓN DEL PERSONAL

SEGUIMIENTO: TASAS DE AVERÍAS UNIDAD: %12,5%

10

7,5

5

2,5

Año: 2009 responsable de la actualización: GONZALES 1 div = 0,25%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 528,2 8,6 8,0 8,7 8,3 8,0 8,2 1,3 7,2 6,8 6,7 5,7 6,2 6,2 5,7 9,3 5,8 5,6 5,9

18

cada GAP tendrá un representante, un capitán de equipo llama-do Coordinador de GAP , que se encargará de proteger al GAP

can, controlando los indicadores y participando activamente en la mejora.

organización jerárquica y el soporte.

La jerarquía se establece de forma similar al establecimiento de los GAP:

• Un Supervisor (1.er Nivel Jerárquico) tendrá la responsabi-lidad sobre cuatro o cinco GAP, que representan entre 25 y 30 operarios, teniendo la responsabilidad de la coordina-ción de los coordinadores de GAP y del soporte necesario asignado a los mismos.

• El Responsable de la Unidad Autónoma de Producción (UAP, 2.º Nivel Jerárquico) seguirá la misma organización teniendo a su cargo entre cuatro o cinco supervisores que representan de 125 a 150 operarios, siendo el responsable del soporte operativo.

• Finalmente, el Responsable de Fábrica (3.er Nivel Jerárqui-co) será el coordinador de las UAP y de los departamentos soportes.

funciones soporte:1.º- Soportes Operativos : directamente ligados al GAP, están a

su disposición tanto para el desarrollo de las herramientas como para la realización de las acciones de mejora. El so-porte operativo está coordinado por el supervisor del área y gestionado por el responsable de producción.

2.º- Responsable del Departamento Soporte: Es el encargado funcional de coordinar las actividades de su área de actua-ción con su equipo de trabajo. No está ligado a los GAP y sus funciones son de control de indicadores y acciones fuera de los GAP, y la formación del soporte operativo.

Funciones soporte

soporte

Proveedores

Clientes

GAP

Coordinador

Misión Calidad Garantizar Costes Plazos

Para satisfacer al cliente

19

1.er Rango Jerárquico

3.er Rango Jerárquico

Sin rango jerárquico, se trata de un operario normal haciendo esa labor

2.º Rango Jerárquico

Director de Planta

Director de UAP

Supervisores

Coordinadores + Operarios

DIRECTOR DE PLANTA FuncionesSoporte

Resp. UAP 1

Supervisor 1 Supervisor 3Supervisor 2

Supervisor 4

Resp. UAP 2

GAP

GAP GAP GAP

GAP

GAP GAP GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

FuncionesSoporte

FuncionesSoporte

De esta manera, las funciones de los actores implicados en el

Operario de Producción• Aplica los estándares de trabajo.• Participa activamente en las TOP 5 y grupos de mejora.• Respeta todas las instrucciones en el puesto.• Reacciona en caso de problemas.• Contribuye a la Mejora Continua a través de la participación

en la resolución de problemas y en los talleres, emite ideas de mejora, etc.

Coordinador de GAP• Protege al GAP frente a las variaciones.• Contribuye a la Mejora Continua de los procesos y del en-

torno de trabajo.• Garantiza la aplicación correcta de los principios básicos de

Calidad.• Garantiza la aplicación permanente de los estándares de tra-

• Produce o retoca piezas en caso de que fuera necesario, re-emplazando durante un corto período a otro operario que se encuentre ausente, o bien por refuerzo de la línea, etc.

• Coordina el trabajo en el seno del GAP. El coordinador tie-ne una responsabilidad sobre los resultados del GAP ya que es quien garantiza el seguimiento de los indicadores a través

de su actualización en el tablón de visualización del GAP, así como añadiendo datos.

Supervisor (1.er Nivel Jerárquico)• Responsabilidad de alcanzar los objetivos QCDP de su pe-

rímetro.• Gestionar a las personas, la resolución de problemas y la Me-

jora Continua.• Desempeña un papel crítico en materia del resultado opera-

tivo. Debe estar presente físicamente en su área de actuación.• Mantiene estrechas relaciones con los operarios que están

bajo su responsabilidad.• Se implica en la gestión diaria y en el desarrollo del equipo.• Asegura una adecuada gestión de personal siendo ejemplar

en términos de rigor y disciplina.

Responsable de Producción (2.º Nivel Jerárquico)• Responsable jerárquico de los supervisores y funciones so-

porte dedicadas a la UAP (las funciones soporte de la UAP son en cantidad limitada y se vinculan funcionalmente a la función soporte fábrica).

• Responsable de la gestión del personal, la resolución de pro-blemas y la Mejora Continua, siendo suya también la respon-sabilidad de obtener y mejorar los resultados QCDP (Calidad, Coste, Entrega y Personas) que son los indicadores en los que centrará la UAP sus objetivos de mejora.

• Encargado de tutelar las reuniones TOP 60 de la UAP. En este tipo de encuentros, se revisarán los indicadores QCDP, se comprobará el estado de los planes de acción y se propon-drán otros nuevos.

Soporte Operativo• Personas pertenecientes a distintos departamentos (Logística,

Calidad, Ingeniería…,) que son los encargados de liderar o dar soporte a las acciones relativas a sus funciones dentro de la UAP.

• Serán elegidas conjuntamente por el Director de Fábrica, el Director de la UAP y el respectivo Jefe de Departamento.

Primer Nivel Jerárquico

Tercer y Último Nivel Jerárquico

Directorde Planta

Segundo Nivel Jerárquico

Dept. deCalidad

Dept. de Logística

Dept. de Compras

Dept. de Ing.-Mantenimiento

DirectorUAP

Supervisores

Operarios + Coordinadores

20

• Para el correcto funcionamiento y agilidad en la realización de las acciones tomadas por la UAP, las funciones soporte deben de estar integradas dentro de dicha UAP y depender jerár-quicamente del responsable de UAP. Esta descentralización se convierte en una de las claves de éxito.

• La descentralización de las funciones soporte NO elimina los departamentos centrales que tendrán funciones generales y funcionales sobre el personal soporte.

II. Gestión Visual como Soporte del Sistema

detalle el estado del mismo.

ser pertinentes y actualizadas por el propio grupo mediante la

El diseño de la Gestión Visual es particular para cada negocio y debe ser estandarizada en el GAP piloto para su futura implan-tación en los sucesivos GAP.

como:• El control de los indicadores.• Las herramientas de Implicación de Personal: Seguridad,

Formación (Polivalencia), Ideas de Mejora, Condiciones de Trabajo (5S).

• Información de Empresa (revistas, noticias, publicaciones…).• Estándares de Calidad (QSE).• Informaciones temporales sobre las herramientas de me-

Todas estas informaciones y tableros deberán situarse en la zona de comunicación del GAP que servirá de lugar de reunión para las del equipo y los talleres.

Un ejemplo de tablero de GAP como tríptico:

Pasos para el Lanzamiento de la gestión visual del GAP piloto:1.º- Decisión e Implicación de la Dirección: la aplicación sobre

el terreno de los principios de la gestión visual deben estar soportados continuamente por la dirección, dejando pa-tente la importancia de la misma mediante su participación y auditoría.

2.º- Diseño del Tablero de GAP: según las características y ob-jetivos del negocio, debe de diseñarse el tablero teniendo

3.º- Instalación y Puesta en Funcionamiento: una vez diseñado, el tablero será instalado en una zona amplia y visible que será el centro de comunicación en el área de producción. Cualquier información deberá estar incluida en este área y servirá de soporte para las reuniones diarias de los diferen-tes turnos (TOP 5).

4.º- Decisión ante los Resultados: un indicador fuera de obje-tivo debe conducir a la acción y a la creación, si procede, de un grupo de trabajo, el cual tendrá su tablero de acción incluido en el área de comunicación de producción.

5.º- Grupos de Trabajo y Tableros: una vez decidida la acción, el tablero del grupo y las reuniones del mismo se realizarán en el área de comunicación de forma directa y rápida.

III. Gestión de la Comunicación por Niveles Jerárquicos

sual diseñada, es el momento de poner las reglas para la comu-

de decisiones.21

INDICADORES DE RENDIMIENTO(PERFORMANCE)

TOP 5, NOTICIAS

POLIVALENCIA

POLICOMPETENCIA

IDEAS DE MEJORA

CLIENTES Y PRODUCTOS

EL GAP Y SUS MIEMBROS

SEGURIDAD Y CORRESPONSALES DE LAS FUNCIONES SOPORTE

El primer paso radica en el conocimiento de los principios de la comunicación , ya que el objetivo es tomar las decisiones

podemos resumir de la siguiente manera:

• Comunicar es transmitir la información adecuada, en la justa medida y explicada de forma que el receptor entienda el contenido de la misma.

• Los errores en comunicación siempre son debidos al co-municante, nunca al receptor de la información. El discurso debe estar adaptado a la situación concreta.

• El discurso del comunicador debe ser ordenado y preci-so, con un claro guión y con el objetivo determinado de antemano, para guiar la conversación según el estado del receptor.

• La comunicación es siempre bidireccional ya que para un buen entendimiento del mensaje, este debe ser adaptado, según las inquietudes del receptor y la situación que los rodea.

metodología de las mismas entendiendo que:

• alcanzados. En ocasiones, los planes de acción pueden ser-vir si la metodología está ya rodada.

• La reunión de equipo exige una preparación previa por parte del piloto en forma de recogida de datos e informa-ción necesaria para la misma.

• Existe un control por parte del superior jerárquico o piloto para encaminar el debate.

• El objeto del debate es alcanzar un acuerdo que se plasma en acciones concretas.

• El tiempo está controlado y su duración no debe exceder del acordado.

• El número de personas de la reunión es el justo y necesario para tomar las acciones oportunas. Los responsables de las acciones deben de estar representados.

• La formación de pilotos debe ser realizada previamente por el promotor de la mejora.

Una vez comprendidas las reglas, podemos diseñar el sistema y las reuniones según los niveles jerárquicos:

Nivel 1: TOP 5• Entre el Coordinador de GAP y los operarios del mismo.• Es una reunión enfocada a la Implicación del Personal. Debido

a la no jerarquía del Coordinador de GAP, este encuentro es

posibles incidencias.• La TOP 5 se realiza diariamente al inicio del turno y su duración

es de cinco minutos.•

reuniones de la semana y anota los posibles comentarios. Esta

• A petición del coordinador, las funciones soporte asignadas tie-nen el deber de asistir a la TOP 5 para explicar una incidencia concreta: seguridad, calidad…

• La TOP 5 es el eje sobre el que se vertebra todo el sistema de gestión.

Nivel 2: Auditoría de GAP• Entre el Supervisor, el Coordinador de GAP y el Soporte

Solicitado.• El objetivo es revisar el estado del sistema de mejora en

do planes de acción inmediata para reconducir cualquier desviación.

• Esta auditoría será desarrollada por el Departamento de Me-jora y la formación de los participantes debe ser realizada por el promotor de Mejora Continua.

• El resultado de la auditoría debe monitorizarse en un indica-dor del estado del GAP, siendo controlado por el responsable de producción.

• El promotor de mejora deberá asistir periódicamente para asegurar la correcta ejecución de la auditoría y mantener un estándar en cuanto al baremo de la puntuación.

22

Nivel 3: TOP 60• Entre el Responsable de UAP, los Supervisores y las Funciones

Soporte.• El objetivo es revisar el estado de la UAP mediante la revisión

de los indicadores generales de la misma. Estos indicadores son, en su mayoría, el resumen de los desplegados en los GAP, siendo complementados por algún indicador general seleccio-nado por el responsable de UAP.

• Existe un acta de reunión que sirve de guión a la reunión que es pilotada por el responsable de producción. La reunión no debe durar más de 60 minutos.

• La frecuencia de la reunión debe ser semanal, realizándose en sala.

• En esta reunión, el responsable de producción despliega la es-trategia de trabajo junto a su equipo, creando el debate sobre el estado de cada GAP y la asistencia de las funciones soporte.

Nivel 4: TOP 5 Fábrica• Entre el responsable de Fábrica, los de UAP y los Departa-

mentos Soporte. • El objetivo es revisar el estado de la Fábrica mediante el con-

trol de los indicadores generales de la misma. Estos son, en su mayoría, el resumen de los desplegados en las UAP, siendo complementados por algún indicador general seleccionado.

• La reunión es diaria al inicio del turno del personal indirecto y, aunque genéricamente lleva el epígrafe de TOP 5 para rela-cionarla con la de GAP, su duración será la establecida por el responsable de Fábrica.

• Debe realizarse y acomodarse en un lugar preferente en la empresa donde se despliega el cuadro de mando de la Fábri-ca visible para todo el personal.

De igual manera, debemos estandarizar la parrilla de reuniones

23

Entre el Coordinador de GAP y los operarios. Es una reunión enfocada a la Implicación de Personal, siendo informativa con el fi n de comentar el estado del GAP y las posibles incidencias.

1 NIVEL 1:TOP 5

Entre el Supervisor, el Coordinador de GAP el soporte solicitado. El objetivo es revisar el estado del sistema de mejora en cada GAP, detectando posibles inefi ciencias y desarrollando planes de acción.

2 NIVEL 2: AUDITORÍA DE GAP

Entre el responsable de UAP, los supervisores y las funciones soporte. El objetivo es revisar el estado de la UAP mediante la revisión de los indicadores generales de la misma y tomar acciones de mejora.

3 NIVEL 3:TOP 60

Entre el responsable de Fábrica, los de UAP y los Departa-mentos Soporte con objeto de revisar los indicadores de Fábrica y tomar acciones de mejora.

4 NIVEL 4: TOP 5 FÁBRICA

PLANT MEETING MAPPINGReuniones diarias

soiratnemoC ovitejbO adnegA ozalpmeeR napicitraP ediserP ahceF nóinueRTOP 5 9.30- Director Comité de Dirección Un miembro Revisión de los indicadores diarios Pto. de información 10.00 h. de planta Responsable ESP del CODIR Defi nición de las acciones urgentes a realizar Pto. de decisiones Informaciones sobre los próximos 5 días Seguimiento de los

serodacidni ed .sotP led nóicatnemelpmI aeníl CQRQ sol ed nóisiveR .pseR nóicceriD ed étimoC rotceriD -00.01 CQRQ

oeuqolb CQRQ PAU CQRQ sol ed nóisiveR dadilaC ESQ elbasnopseR atnalp ed .h 03.01 atnalP


24

soiratnemoC ovitejbO adnegA ozalpmeeR napicitraP ediserP ahceF nóinueRReuniones semanales

rapicitnA saturb sedadiseceN pseR nóicceriD ed étimoC rotceriD senuL adnegAsedadisecen sal sanosrep ed dadilibinopsiD .HH .RR sarpmoC ed etnereG atnalp ed -03.01 nóisiver y

lanosrep led selautneve arap senoiccA PSE rodanidrooC .h 00.11 ffats led Mantenimiento Acciones para autorización de vacaciones Pilotos de Pre-producción

al raslupmI amet adac ed nóisiveR .pseR nóicceriD ed étimoC rotceriD senuL nóisiveRled nóicatnalpmi ESH ,ESQ ,EE ,L&CP ,PSE dadilaC SEF serodanidrooC atnalp ed -00.11 ametsis

SEF ,L&CP ,PSE( .h 03.21 EE, QSE, HSE)

DFIM/AFIM sal ranidrooC rotceriD nalP .pseR nóicceriD ed étimoC rotceriD senreiV nalPDirector 15.00- de planta Pilotos de Pre-producc. Ingeniería Discusión de las evoluciones de layout evoluciones de la Layout 17.00 h. Planfi cación de los movimientos de líneas implantación Detallar la participación de subcontratistas industrialReuniones mensualesMaster Jueves Resp. Comité de Dirección Resp. UAP1 Análisis de necesidades a 6 meses Defi nir el plan PICproducc. 16.00- logística Coord. Industriales Análisis de la capacidadSchedule 17.00 h. Alisado de los próximos 3 meses (PIC/SOP) Cálculo de efectivosReunión 1.er sol ed ecnalab nu recaH roiretna sem led sodatluseR .pseR nóicceriD ed étimoC rotceriD senuL

raetnalP .sem led sodatluser omixórp sem le arap senalP nóitseG ,PSE rodanidrooC atnalp -00.71 lausnemde planta 19.30 h. QSE, EE Evaluación de los grupos de resolución de problemas los retos del próximo mesReuniones semestralesRevisión 3.er Viernes Director Comité de Dirección Resp. De acuerdo a las reuniones anteriores Instaurar la mejorade 9.00- planta Responsable Sitsema de Calidad Seguimiento de los compromisos continua vía los Roaddirección 17.00 h. Calidad Proposiciones de mejora de los procesos Maps del FES Compromisos para el semestre siguiente

IV. Herramientas de Implicación del PersonalLa Implicación del Personal es uno de los temas más controver-tidos en las empresas y su éxito suele ser escaso.

El problema fundamental radica en la poca importancia que se le otorga al individuo como elemento singular, englobándolo

el trato individual.

La implicación de personal se consigue con el trato directo y el establecimiento de las herramientas que se ocupen particular-mente del individuo.

Para ello, el sistema de Mejora Continua establece las prioridades en el lanzamiento de las mismas en función de su transcendencia:1.- Seguridad en el trabajo.2.- Condiciones de trabajo óptimas para el desempeño pro-

fesional.3.- Formación , tanto en el puesto de trabajo como en prepara-

ción de posibles actividades futuras.4.- Comunicación personal con los superiores jerárquicos para

el trato personal.5.- Participación activa en la mejora , tanto a nivel de grupo

como de forma individual.6.- Implicación de todos . La mejora desde la dirección hasta los

operarios.

1.- Desarrollo de la Política de Salud y Seguridad (HSE)Debido a que muchos de los accidentes son debidos a profun-das disfunciones en la empresa. La mejora de las condiciones de salud y seguridad (HSE) es el mejor camino para eliminarlas

ya que pueden entorpecer el correcto funcionamiento de la empresa en la consecución de sus objetivos.

tres apartados:• El Análisis de los procesos, incluyendo todas las tareas rea-

lizadas en la empresa, requiere cambios tanto en el ámbito interno como externo: obligaciones, prohibiciones, condi-ciones técnicas o legales…

• La Organización de los procesos, reforzando las directrices marcadas en el análisis HSE.

• La Gestión HSE debe registrar los indicadores de cumpli-miento y la Auditoría HSE.

2.- Mejora de las Condiciones de Trabajo: Herramientas 5S:Objetivos:Hacer evolucionar el estado de ánimo de las personas basándo-se en la valoración del lugar de trabajo.

Hacer que el marco de trabajo esté limpio, organizado, claro,

Preparar la introducción de las herramientas de Mejora Conti-

La herramienta se llama 5S porque las cinco palabras en japonés comienzan por la letra S.

Las 5 Etapas de las 5 “S”:

25

La premisa principal y fundamental es GARANTIZAR la seguridad de todos los trabajadores, estableciendo las normas y mecanismos de control para ello.

1 SEGURIDAD

La creación de un buen ambiente de trabajo comienza por establecer unas condiciones de trabajo satisfactorias que inviten a emprender el camino de la mejora.

2 CONDICIONES DE TRABAJO

El crecimiento profesional personal motiva e implica para sentirse partícipe del con-junto y hacer los objetivos de la empresa como propios.

3 FORMACIÓN

Una comunicación frecuente, clara y direc-ta con los trabajadores de forma personal elimina dudas y confl ictos que pueden entorpecer el avance de la mejora.

4 COMUNICACIÓN PERSONAL

La experiencia de cada uno de los trabaja-dores es uno de los mayores valores de la empresa. Se deben crear los mecanismos para incitar el desarrollo de las Ideas de Mejora.

5 PARTICIPACIÓN EN LA MEJORA

Finalmente, la implicación cierta de TODO el personal en los resultados de la empresa creará el vínculo necesario para la soste-nibilidad. El objetivo es implicar a todo el personal en los resultados del taller.

6 IMPLICACIÓN DE TODOS...

Separar claramente las cosas necesarias de las innece-sarias y abandonar las últimas.

1 “SEIRI”: SEPARAR Y ELIMINAR

Las máquinas y los materiales necesarios que quedaron deben ser acomodados de una manera atractiva de modo que cualquiera los pueda encontrar rápidamente.

2 “SEITON”: ARREGLAR E IDENTIFICAR


Todas estas etapas deben ser coordinadas por el piloto de la ac-ción, y cada una de las fases será controlada por el responsable de la sección que dará el visto bueno en cada una mediante su

De entre todas, la última etapa de Respetar o Sostener es la

hábito para que nunca nos planteemos volver a la situación de caos antes de la implantación de las 5S.

Gracias a la implantación de las 5S, conseguimos que nuestros procesos se puedan analizar de manera mucho más fácil.

3.- Formación: Polivalencia & PolicompetenciaLa PolivalenciaEs la capacidad para trabajar en puestos diferentes cumpliendo

ellos. La polivalencia mejora la autonomía del equipo en varios puntos de vista:

• Permite adaptarse a las variaciones de la demanda• Permite que el equipo garantice la producción en circuns-

tancias particulares (baja por enfermedad o vacaciones, etc.).

• Desarrolla la Auto-Calidad (QSE).• Facilita la Mejora Continua de los estándares de trabajo.• Desarrolla la apropiación de los resultados de la línea de

producción (resultados del equipo).• Evita los accidentes laborales vinculados a la ergonomía del

puesto de trabajo.

Para establecer la polivalencia en un GAP, debemos establecer dos niveles de evaluación: Primera evaluación: capacidad del operario para trabajar en el puesto:Esta evaluación se efectúa gracias a un cuadrado mágico. Sus cuatro lados se cumplimentan a medida que el operario vaya adquiriendo mayor control en el trabajo que debe efectuarse:

• Lado 1: comprende y aplica todas las instrucciones de tra-bajo y las normas de seguridad del puesto.

• Lado 2: (…) y asegura la calidad de todas las instrucciones de trabajo en el puesto.

• Lado 3: (…) y realiza las instrucciones de trabajo en el puesto en el tiempo estándar.

• Lado 4: (…) y forma con éxito a otro operario.

Segunda Evaluación: Nivel del Equipo:Se reúnen todos los cuadrados mágicos de todos los trabaja-

trabajo. 26

Estar seguros de que TODO EL MUNDO sigue el mismo estándar... hasta que “un mejor estándar” (mejora del procedimiento de trabajo) se haya encontrado.

5 “SHITSUKE”: SOSTENER

Tener el proceso bajo control y realizar todo según estándares de trabajo.

4 “SEIKETSU”: ESTANDARIZAR

Siempre limpiar, manteniendo la pulcritud y limpieza. ¡No está más limpia la planta que más se limpia, sino la que menos se ensucia!

3 “SEISO”: LIMPIAR

FIrma del FECHA DEL INICIO DE LA ACCIÓN 5S: Director de fábrica

FECHA DE FIN DE LA ACCIÓN 5S:

Seiri ELIMINARFecha prevista de terminaciónFecha real

Fecha prevista de terminaciónFecha realORDENARSeiton

Fecha prevista de terminaciónFecha realLIMPIARSeiso

Fecha prevista de terminaciónFecha realESTANDARIZARSeiketsu

Fecha prevista de terminaciónFecha realRESPETARShitsuke

de producción y las exigencias de los procesos.

No es necesario poner la mira en un 100% de polivalencia, es decir, exigir que los operarios controlen todos los puestos. In-cluso es necesario limitar el número de puestos de trabajo por

objetivos QCDP.

La evaluación del operario en un puesto de trabajo está ga-rantizada por el Coordinador de GAP, cuyo papel es controlar, acompañar y formar continuamente al operario en el puesto.

responsabilidad del supervisor.

Polivalencia en entornos administrativos:Aunque la herramienta se haya concebido esencialmente para la producción, sus principios se aplican por supuesto a los entor-nos fuera de la producción.

Como para cualquier otro equipo autónomo, las actividades de los equipos de un servicio deben estar garantizadas, en par-ticular, contra las ausencias. Por ello, las tareas críticas deben

Por ejemplo:• Lado 1: la persona recibió una formación para esta tarea.• Lado 2: la persona sabe cómo realizar correctamente la

tarea.• Lado 3: la persona conoce bien la tarea, es decir, no tiene

que consultar un manual ni pedir ayuda a sus colegas para realizarla.

• Lado 4: la persona controla plenamente la tarea y formó a otra persona.

La PolicompetenciaEs la capacidad para realizar tareas (en un puesto de trabajo o en el perímetro del equipo) que son o serán realizadas nor-malmente por las funciones soporte (calidad, mantenimiento, cambio de herramienta, etc.).

La policompetencia es necesaria para permitir que el equipo adquiera y mejore su autonomía y, por consiguiente, sus resul-tados QCDP.

El refuerzo de la autonomía de un equipo es un factor clave en

Evaluación de la Policompetencia:La policompetencia es la capacidad para realizar, por ejem-plo, actividades de mantenimiento de nivel 1 o 2, de calidad, de cambio de herramienta, etc, además del trabajo básico de producción.

Las exigencias en materia de policompetencia son diferentes de una a otra fábrica y evolucionan con el paso del tiempo. Así

la policompetencia. 27

OBJETIVO DEPOLIVALENCIA

Manolo Pérez

Línea completa = > Situación actualLínea a trazos = > Planifi cación

PersonaPuesto 1 2 3 4 5 6 7

Fernando de MiguelMiguel García

Armando Serrano

Sandra Doménech

Ejemplo de niveles de Policompetencia:• Lado 1: conocimiento teórico.• Lado 2: capacidad demostrada (mostró una vez su capa-

cidad para llevar a la práctica sus conocimientos teóricos).• Lado 3: aplicación demostrada (mostró sus habilidades para

el marco de su trabajo normal).

4.- La Comunicación PersonalCuando pensamos en un trabajador siempre lo asociamos a su tarea profesional y rara vez nos ocupamos de la faceta personal.

falta de implicación con la empresa y con sus resultados.

Necesitamos crear el espacio para que se hable en primera persona del trabajador y de sus inquietudes, tanto profesionales como personales, y de su relación y posición en la empresa y con el resto de compañeros, además de con la jerarquía de la que depende.

Pero, igualmente, necesitamos tener un método para reglar la comunicación ya que, de no realizarse correctamente, puede ser contraproducente y mandar el mensaje equivocado sobre la importancia de la entrevista a realizar.

La responsabilidad de la comunicación personal la tiene siempre el entrevistador, que será el superior jerárquico. El objetivo es tra-tar de forma metódica los asuntos relacionados con el trabajador siguiendo las pautas marcadas por el sistema de Mejora Continua tales como seguridad, formación, participación, actitud…

Mediante la entrevista personal, logramos conocer, de forma más detallada, las inquietudes y aspiraciones de los trabajadores,

vándolos mediante el diseño de su carrera profesional. Además,

posibles promociones y ajustes internos.

El orden de la reunión debe incluir :•

ción de los objetivos del siguiente.•

bajador para alcanzar los objetivos.• Determinar la formación necesaria que pueda necesitar.

• Abrir el diálogo para discutir y anticiparse a potenciales problemas y trabajar en las soluciones.

• Facilitar el desarrollo del trabajador en la Mejora Continua. Debe concluirse con un sumario y aceptación de lo tratado.

El cuadro resumen mostrado a continuación da respuesta a las preguntas relacionadas con la realización de la entrevista personal:

28

Todos los trabajadores del área.Se realizará entre el trabajador y el superior jerárquico inmediato.

1 ¿QUIÉN?

Mínimo una vez por año, recomendable en función de la revisión de Objetivos.

2 ¿CUÁNDO?

En un lugar sin interrupciones.Sin teléfonos móviles.En un área cómoda, sin cristales de cara al área de producción.

3 ¿DÓNDE?

El operario debe ser avisado con tiempo sufi ciente (una semana).Debe entregarse al operario una copia en blanco del formulario.

4 ¿CÓMO?

El supervisor debe recordar al operario que el objeto de la entrevista es establecer los pasos para una mejora y colaboración más estrecha. No está ligada con los ajustes de salario, pero sí con los objetivos del GAP.

5 ¿QUÉ?

Validación de la Entrevista Personal:Después de la lectura y comprensión del documento de entre-

de acuerdo con todo el contenido del documento, sino que la entrevista ha tenido lugar.

El superior jerárquico pasa el documento a su superior quien validará el documento.

El trabajador recibirá una copia del documento.

Se pasará una copia al Departamento de Recursos Humanos para la programación de posibles formaciones y para el control

la reunión.

En Caso de Desacuerdo:En caso de desacuerdo, el inmediato superior jerárquico (n+2) debe intervenir como mediador, pudiendo ser aplazada la re-unión para ser retomada después de la mediación.

Si la entrevista es especialmente negativa, el superior jerárquico (n+2) debe ser informado de los detalles para tomar medidas.

5.- La Participación Activa en la Mejora: Sistema de Ideas de MejoraUna idea de mejora es una iniciativa que propone un empleado o un equipo y que puede mejorar nuestra manera de trabajar.

La mejora puede implicar a la calidad, la productividad, la seguri-dad y la organización del trabajo o su entorno…, etc.

La idea debe generar una Mejora Continua de los estánda-res de trabajo mediante la participación activa de todos los empleados.

No es necesario que la idea de mejora se traduzca inmediata-

mas (cambiar una bombilla, llenar el tubo de grasa, etc.) no es una idea de mejora.

El objetivo consiste en promover ideas simples y pertinentes, pequeñas mejoras paso a paso, a la vez fáciles y poco costosas de realizar y que son el resultado diario de un trabajo de equi-po. El objetivo no consiste en proponer la invención del siglo,

aunque a veces eso pueda producirse.

Papel del Responsable de las Ideas de MejoraEl papel del responsable de las ideas de mejora (debe ser el su-perior del área) radica en asegurarse de que las ideas de mejora se emitan, se sigan, se realicen y se valoren.

Es muy importante no disociar el sistema de ideas de mejora y el trabajo diario.

Resulta indispensable que los responsables se apropien de ellas. Reaccionar rápidamente a cada idea de mejora es ineludible: decir sí, o no, pero decir algo. Además, el responsable debe cer-ciorarse de que obtiene el soporte necesario por parte de las funciones soporte y que eliminan los eventuales obstáculos en el momento de la realización.

Los miembros del equipo desempeñan un papel activo en el sistema, mucho más en calidad de miembro de este equipo que desde un punto de vista individual: proponer ideas, realizarlas cada vez que fuera posible.

El Coordinador de GAP desempeña el papel de facilitador: ayu-da a la recolecta y a la realización de ideas y a la coordinación de la intervención de las funciones soporte, etc.

Requisitos del sistema de Ideas de Mejora:• Las ideas deben ser redactadas por escrito.

29

• El proceso debe ser controlado por el responsable del área. •

entre el Coordinador de GAP y los superiores jerárquicos.• Debe de darse una respuesta rápida al creador de la Idea

(menos de una semana).• En caso de aceptación, la realización debe ser inferior a los

tres meses.• La realización debe ser validada por el creador de la idea.• Reconocimiento organizado y comunicado.• Existe un indicador del número de ideas y la realización de

las mismas.

6.- Implicación de Todos en el Sistema de Mejora (Kamishibai)Una vez alcanzado un alto grado de excelencia, la aspiración

ello se crea la herramienta Kamishibai, con el objetivo de hacer participar a todo el personal indirecto (no ligado directamente a la producción), en tareas relacionadas directamente con los centros de trabajo.

Siguiendo los fundamentos de la Mejora Continua, se generarán tareas fáciles y cortas que, rutinariamente, se irán realizando sobre el terreno y crearán el espíritu de unión deseado, además de suponer un nuevo e importante recurso para la empresa.

Objetivo del Kamishibai:1. Conseguir la implicación de todo el personal indirecto en el

sistema productivo.2. Establecer vínculos entre el personal indirecto y directo

para fomentar las sinergias y mejorar el ambiente de trabajo.3. Utilizar el potencial de trabajo del personal indirecto en el

sistema de producción: controles, chequeos, informes, cum-plimientos…

4. Asegurar el conocimiento del taller por parte del personal indirecto.

Sistemática de Trabajo:

tas y fáciles de realizar en el taller de producción, que no necesi-ten de una formación especializada para su realización.

que, previa formación de los participantes, estos realizarán ruti-nariamente en el taller de producción.

Un vez la acción realizada, el realizador elaborará un informe en caso de no conformidad, este será gestionado por el piloto Kamishibai que dará solución a la misma, completando a conti-nuación los indicadores de cumplimiento y el grado de confor-midad de la acción.

Lanzamiento de la Herramienta:Elección del piloto Kamishibai: será el encargado de diseñar y controlar el funcionamiento de la herramienta, calcular los in-

Diseño del sistema:

Las tareas a realizar son de fácil aplicación sobre el terreno tales como: conteos de material, control de cumplimiento (5S, TPM…), chequeo de actividades (indicadores, métodos…).

de UAP y departamentos en función de las necesidades, cuya prioridad será establecida por el jefe de planta.

2. tareas.

3. Operación Estándar.

madas en tarjetas Kamishibai que describan la actividad a realizar de forma clara.Las actividades no deben tener una duración superior a 15 minutos, por lo que la actividad genérica será dividida en pequeñas actuaciones que se plasmarán en las tarjetas:

30

Ejemplo: Actividad Genérica: conteo de huecos vacíos del almacén de materia prima.Actuación Individual: conteo de huecos de la estantería B1 del almacén de M.P.

4. Formación de los integrantes.

Finalmente, cada integrante de la actividad realiza la misma

la actividad realizada: conteo OK, chequeo válido… Y las razones en caso de disconformidad.

ciencia de la actividad.Las causas de no conformidad deberán ser tratadas por los responsables en sus diversas reuniones de gestión con sus equipos

CAPÍTULO 6: EL SISTEMA EFICIENTE DE CALIDAD (QSE)

calidad (QSE) lo situaremos como uno de los ejes fundamenta-les para el sostenimiento del negocio, antes de las herramientas de rendimiento.

Realizar la actividad con la calidad requerida será responsabi-lidad del personal directamente implicado en la realización de la actividad.

Este criterio es el que sostiene el sistema de Mejora Continua, la Auto-Calidad de los trabajadores como principio fundamental ya que son ellos los mayores conocedores del producto.

ventivas y correctivas para asegurar que el único producto que pasa de un puesto de trabajo a otro es producto OK.

De esta manera, las funciones soporte asociadas a la calidad tienen sentido en tanto en cuanto son capaces de formar a los operarios y darles las ayudas y conocimientos necesarios para

clientes que asegura que el trabajo realizado es satisfactorio.

teniendo en cuenta el desarrollo y aplicación de los “7 Básicos de calidad”.

31

MEDIOS DE AUTO-CALIDAD RELACIÓN CON LOS 7 BÁSICOS

- Normas de trabajo 1.- Muro de Calidad 4.- Retrabajo bajo control 3.- Contenedores Rojos 6.- Ok de la 1.ª pieza 7.- QRQC

- Auto-Inspección 2.- Auto-Inspección

- Poka-Yoke 5.- Poka-Yoke

- Máquinas autónomas

-ecorp y saniuqáM -sos capaces

Para alcanzar el objetivo de la efi ciencia de la calidad, la defi nición de las funciones y responsabilidades de cada uno de los elementos del sistema debe ser entendida y aplicada.

1 ORGANIZACIÓNQSE

La estandarización, formación y aplicación de los principios básicos de la calidad deben ser difundidos a todo el conjunto de trabajadores, de forma que la metodología sea aplicada correctamente.

2 7 BÁSICOS

La aplicación de los básicos de calidad deben ser guiados por el soporte QSE y su desarrollo debe ser guiado paso a paso.

3 APLICACIÓN QSE

El objetivo es establecer las normas y las responsabilidades para conseguir el nivel de calidad requerido partiendo desde el mo-mento justo de la realización de la actividad.

En el caso concreto de la producción, el objetivo del QSE es que el operario sea el que garantice la producción con la ca-lidad requerida, mediante la formación y el seguimiento de las normas marcadas por el QSE.

Para ello, todas las funciones del sistema deben asumir su rol y

Las funciones QSE pueden ser desarrolladas por una o varias personas, según las dimensiones de la empresa:

QSE Manager:• Será el que coordine todas las actividades que formen par-

te del sistema con el objetivo de que la planta implemente los principios del QSE.

• • Selecciona y forma al soporte QSE en las áreas de produc-

ción (si las dimensiones de la fábrica así lo indican, él será el propio soporte).

• Estandariza las metodologías y se encarga de su difusión (Red QSE).

Promotor QSE:• Es el soporte directo en las áreas de producción y encarga-

do del control sobre el terreno.•

de los operarios mediante los instrumentos adecuados (pa-noplia, muestras límite…).

• Es el encargado de la aplicación de los 7 básicos junto con los responsables de área.

• Es el enlace de calidad con las demás áreas de producción.

Responsable de Producción (UAP Manager):• Es el responsable de facilitar los medios al promotor QSE

para aplicar el sistema y de impulsar el mismo entre su personal (supervisores y soporte).

• Responsable de revisar los indicadores de calidad del área de producción junto con el soporte, y tomar las acciones oportunas en caso de no alcanzar los objetivos.

Supervisor de Producción:• Es el responsable de la aplicación en su área de los básicos

con el soporte del promotor QSE.• Realizará las auditorías de GAP junto con el coordinador,

revisando las metodologías y objetivos de cada GAP a su mando.

Coordinador de GAP:• Es el responsable de la aplicación en el GAP de los básicos

con el soporte del promotor QSE.• Realizará las auditorías de GAP junto con el supervisor,

dando respuesta y proponiendo acciones en caso de no alcanzar los objetivos marcados.

II. Los 7 Básicos de Calidad

establecidos de los implicados, es el momento de entender el método que es necesario aplicar para su establecimiento.

Los 7 Básicos de la Calidad establecen las reglas para la implan-tación del sistema.

Su establecimiento es progresivo en función del nivel del nego-cio, empezando por la protección del cliente con el muro de calidad hasta la transmisión del conocimiento a los operarios y la aplicación de las ideas de mejora en forma de “Poka-Yokes”.

Estos 7 básicos son:

2. Auto-Control.32

3. Contenedores Rojos.4. Retrabajo Bajo Control.5. Poka-Yoke.6. Ok de la Primera Pieza.7. Grupos de Respuesta Rápida a los Problemas de Calidad

(QRQC).

1.º Básico: La Inspección FinalEs la última inspección realizada antes del envío al cliente.

No se trata de un autocontrol de una operación realizada sino de un chequeo general del producto en cuanto a su funciona-lidad y calidad.

conocimientos del producto.

responsable de calidad:

2. Existen ayudas visuales para la realización de la inspección.3. Los chequeos están actualizados según los requerimientos

del cliente, con claras instrucciones sobre la frecuencia de los mismos, y los juicios sobre el Ok del producto.

4. La estación de trabajo está separada de la producción, y debe permanecer clara y limpia en todo momento.

5. El Coordinador de GAP controla frecuentemente el esta-do de la estación y el control realizado.

6. para su estudio y retrabajo.

2.º Básico: Auto-ControlEl Auto-Control es una operación de control de calidad en una pieza por la persona que acaba de realizar la operación según las siguientes indicaciones:

1. El operario controla la calidad de la pieza con la que acaba de realizar una operación mediante:

• Instrucción de Auto-Control & Vía de control.2. El operario decide si la pieza es la conforme o no:

• Panoplia de defectos & Muestras límite.3. Si la pieza no es conforme, se aparta (se deja en Con-

tenedores Rojos). Si es conforme, se transmite al puesto siguiente.

4. El operario debe ser informado inmediatamente si comete un error y transmite una pieza no conforme.

5. De manera preventiva, el Coordinador de GAP audita re-gularmente la aplicación adecuada del Auto-Control.

6. te los indicadores de calidad.

Hacer una operación de inspección es:

33

CONDICIÓN HERRAMIENTAS A UTILIZAR

ed aicnesua al ralortnoC .1 defectos Lista de defectos a verifi car

-aiverp odamrof odis rebaH .2 mente Formación y validación

nóiccepsni ed atuR asicerp aicneuces anu núgeS .3

odin fiederp odotém le noC .4 para detectar cada defecto Vista, tacto, funcionalidad, etc.

saduya ne esodnásaB .5visuales para tomar sus decisiones

Juego de muestras límite, juego de muestras defectuosas, etc.

6. En el tiempo establecido Medida del tiempo

Auto-Control: Instrucciones de Auto-Control• Uniformizar a través de un documento las instrucciones

de inspección.• Describir los puntos a inspeccionar y controlar contestando

las preguntas: ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué?

Auto-Control: Panoplia de DefectosEs un muestreo de los principales defectos conocidos. Permite disponer de:

• Un glosario de los defectos común para todo el mundo (operarios de la línea, mandos y funciones soporte).

• Un soporte para la formación de los recién llegados.

La constitución de la panoplia se hace poco a poco, recuperan-do las piezas que incluyen los defectos, o exponiendo fotos de los mismos.

Estos defectos pueden ser defectos criticados por el cliente o

La panoplia debe:• Ser claramente visible, cerca de la línea de producción co-

rrespondiente.• Estar protegida de las agresiones del medio exterior (polvo,

humedad, etc.).• Ser revisada regularmente y, si fuera necesario, renovada en

caso de deterioro o alteración de las muestras.

3.º Básico: Los Contenedores RojosLa metodología de los contenedores rojos se basa en el princi-pio de separar inmediatamente el producto No-Conforme del defectuoso.

La aplicación de esta técnica supone, en muchos casos, un cam-bio importante en el rigor y la implicación de los operarios ya que impone la necesidad de controlar los defectos encontrados.

El propósito de los contenedores rojos es:1.

trabajo.2. Proveer de ejemplos para el análisis y eliminación de los

defectos.

Reglas fundamentales:1. Los contenedores rojos son visibles y están situados cerca

del operario.2.

defecto.3. Las piezas a reparar y a eliminar están claramente sepa-

radas.4.

turno.

4.º Básico: Retrabajo Bajo ControlUn retrabajo o recuperación es una operación no sistemática, sin valor añadido, realizada en un producto.

Reglas fundamentales:•

ción está estandarizada.• Las recuperaciones son hechas fuera de línea cuando llevan

mucho tiempo o cuando es técnicamente imposible ha-

• Las recuperaciones en línea (eje. olvido de componentes, clipajes malos…) son desarrolladas por el operario que de-tecta el defecto o el Líder de GAP.

• Las recuperaciones fuera de línea y en línea son registradas separadamente. Es responsabilidad del GAP reducir la can-tidad de recuperaciones.

El retrabajo es un despilfarro. El objetivo es eliminar los retraba-jos, atacando sus causas de raíz.

34

5.º Básico: Poka-Yoke

• El error que provoca la imperfección.• La transmisión de un defecto al puesto siguiente a aquel en

el que se ha producido.

Es preferible favorecer la no producción de taras que su detec-ción a posteriori.

Hay dos tipos de Poka Yoke:• De Producto: inherente a una característica del producto

(forma, simetría, etc.).• De Proceso: tiene en cuenta algunas características del pro-

ducto para evitar errores en el proceso de fabricación.

El Poka Yoke debe ser permanente y robusto: no se puede “cor-tocircuitar”.

El Poka-Yoke necesita un sistema de validación y control fre-cuente.

6.º Básico: Ok de la Primera PiezaLos cambios o paradas de la producción son potenciales situa-ciones de riesgo en la calidad de los productos y procesos.

El chequeo bajo los requerimientos de calidad de la primera pieza producida es clave para la detección de estos riesgos.

El coordinador de GAP es el responsable de la validación de la primera pieza siguiendo las instrucciones de control.

La detección de un defecto en la primera pieza requiere:1. Paro inmediato de la producción.2. Análisis y solución del defecto.3. Informe de no conformidad del defecto.

7.º Básico: Grupos de Mejora: QRQC ( Quick Response Quality Control)QRQC se entiende como Respuesta Rápida para Control de Calidad y es la actividad diaria para responder a la No Calidad, resolver cualquier clase de problema y aprender lecciones para el futuro.

QRQC se puede utilizar en cualquier área de la compañía (pro-

Los seis puntos clave del QRQC:1. LUGAR REAL: ire al lugar donde ocurre, cuando ocurre.2. PIEZAS REALES: mira las piezas reales. Compara piezas

malas con buenas.3. DATOS REALES: observa la realidad con tus propios ojos.4. RESPUESTA RÁPIDA: responde inmediatamente al defec-

to, protege al cliente.5.

simple.6. COACHING EN EL TRABAJO: monitorear, entrenar, dar so-

porte, reconocer.

Malos comportamientos a evitar en QRQC:Rigor

• No respeto a la asistencia.• Falta de puntualidad a las revisiones QRQC.• No respeto a los plazos.• No alertar oportunamente a la jerarquía en los puntos que

bloquean.35

Sin Poka Yoke: posible defecto(ensamblaje invertido)

Con Poka Yoke: defecto imposible de crear

Datos Reales• Hablar sin datos o evidencias.• Solamente dar opiniones.

Piezas Reales• Hablar de un problema sin las piezas en la mano.

Pensamiento Lógico• Saltar a las soluciones o cerrar un problema sin haber iden-

reincidencia.

Lugar Real• No esforzarse por atrapar el problema al momento cuando

ocurre.• No preguntar y/o implicar a los operarios en el análisis.

Coaching en el trabajo• Dejar un problema sin solución.• No prestar apoyo cuando se requiera para resolver el pro-

blema.

Lecciones aprendidas•

líneas, plantas).

III. Aplicación del QSEEl modelo a seguir para la implantación del QSE es el mismo que con todas las herramientas: partiendo de una buena comu-nicación y formación en las herramientas a implantar, el lanza-miento debe producirse únicamente en un Grupo Autónomo de Producción (GAP) ya asentado, facilitando los recursos ne-cesarios par establecer las herramientas.

El objetivo es aprender las técnicas a aplicar y la adaptación al propio negocio de forma que, una vez funcionando y estanda-rizada, pueda ser extendida la buena práctica al resto de GAP.

CAPÍTULO 7: LA MEJORA DEL RENDIMIENTO

Para entender el sistema, la pregunta clave a responder es: ¿Por qué iniciar ahora la mejora del rendimiento y no antes?...

La respuesta es simple, para asegurar la sostenibilidad de los logros alcanzados.

Tenemos que entender que las organizaciones no están prepa-radas para asumir la mejora de forma regular siguiendo los pará-

La elección del primer GAP será fundamental para el éxito en la aplicación de la metodolo-gía y, para ello, la selección del coordinador adecuado será prioritaria.

1 ELECCIÓN DEL GAP PILOTO

En ocasiones, la defi nición de los parámetros de la calidad no están demasiados claras por lo que el promotor QSE será el encaragdo de coordinar el grupo que defi na estos principios plasmándolos en la panoplia.

2 DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

Con el control en marcha y los contenedores rojos en funcionamiento, es el momento de defi nir las áreas de retrabajo y los instrumen-tos para ello, monitorizando su impacto.

Con la calidad controlada y garantizado el servicio al cliente, es el momento de analizar los defectos y planifi car acciones para eliminar el desperdicio creado por la no calidad.

4

5

Seguidamente, la formación de los operarios y el inicio del autocontrol deberán ser seguidos por el coordinador de GAP y el promotor QSE para su correcta puesta en marcha, para su posterior análisis.

3 FORMACIÓN Y AUTOCONTROL

RETRABAJO BAJO CONTROL

DESARROLLO DE LA MEJORA

36

metros tradicionales. La educación y cultura de los trabajadores implantada durante décadas no deja lugar a la utilización de las capacidades de todos ellos, y mucho menos a la participación y desarrollo de la mejora.

Pero no nos equivoquemos, el desarrollo de la Organización

Calidad tiene, de por sí, un impacto grande y directo sobre los resultados y, además, sienta las bases para que las herramientas del rendimiento se apliquen con todo su potencial desde el impulso de los propios operarios de los Grupos Autónomos de Producción (GAP) liderados por su Coordinador de GAP.

I. Desperdicio vs. Valor Añadido

siempre en mente un indicador: la Productividad. Pero, ¿qué es productividad?

“Productividad es obtener el máximo rendimiento de los recur-sos que disponemos”.

Con esta premisa clara, queda estudiar cuáles son los factores que afectan a este indicador.

Valor AñadidoAñadir valor a un producto es la realización de cada una de las acciones, transformaciones, procesos… que lo acercan a

gar y catalogar nuestros procesos. El valor añadido es lo que realmente mantiene vivo el negocio, y el cuidado y mejora de este debe ser la principal ocupación de todos los actores involucrados en el proceso productivo.

De esta forma, nos será más fácil entender que es Desperdicio:Desperdicio son todas aquellas operaciones que No Añaden Valor…

con lo necesario, es decir, cuando catalogamos una operación o proceso como Desperdicio por no añadir valor, asociamos dicho pensamiento a la idea de su inmediata eliminación y eso nos crea temor y rechazo.

El reconocimiento del Desperdicio solo es el primer paso para la selección de las herramientas adecuadas para su re-

reconocimiento del desperdicio nos ayudará a la hora de diagnosticar y aplicar las herramientas adecuadas.

El siguiente diagrama muestra, de forma clara, el objetivo de todo nuestro proceso de mejora del rendimiento:

1.- Reconocer el Desperdicio y el Valor Añadido dentro de nuestros procesos.

2.- Realizar las acciones para eliminar el Desperdicio.3.- Estandarizar el trabajo con mayor carga de Valor Añadido

para, posteriormente, volver a iniciar el ciclo de mejora.

Conocer las principales causas del Desperdicio también nos da el conocimiento para su reconocimiento, y de ahí surge la rueda de los 7 Desperdicios:

37

Valor Añadido

Desperdicio

ojabarTojabarT

Cada uno de los conceptos debe ser entendido y asimilado, para su reconocimiento en nuestros procesos.

II. Mejora del Rendimiento de la Mano de Obra (Hoshin)La mejora del rendimiento de la mano de obra es uno de los temas más sensibles en las empresas, debido al impacto directo que tiene sobre los trabajadores.

Pero ese enfoque negativo debe ser cambiado, ya que la me-jora debe revertir en un cambio de las condiciones de trabajo personal de cada uno de los empleados en primer lugar, y una mejora de los resultados de la empresa que debe ser entendida como un aumento de la competitividad del negocio que asegu-ra el futuro de cada uno de ellos. La mejora del rendimiento de la mano de obra es, hoy en día, uno de los pilares fundamentales del futuro empresarial. Debido

tividad de los mercados de bajo coste, es necesario enfocar a la organización, de manera abierta y consciente, a optimizar el rendimiento de la mano de obra.

Pero, ¿cómo conseguir esta mejora del rendimiento?, la respues-ta es la misma que vamos dando en la explicación del sistema: Con Método y Trabajo en Equipo.

Las etapas para el desarrollo de una acción de productividad para la mejora del rendimiento de la mano de obra son seis:

2.- Medir y Observar.3.- Análisis del Valor añadido frente al Desperdicio.4.- Estandarización del Valor Añadido y el desarrollo de pla-

nes de acción contra el Desperdicio.5.- Desarrollo de los métodos de trabajo y los tableros de

marcha de la producción.6.- Seguimiento y Control.

38

La primera acción debe ser el reconocimiento y acotación del área de trabajo, para planifi car los recursos necesarios para la mejora.

1 CONOCER & PLANIFICAR

La observación del trabajo y la medición del mismo nos guiará en el reconocimineto del Desperdicio.

2 RECONOCIMIENTO DEL DESPERDICIO: OBSERVACIÓN & MEDICIÓN

El análisis por el grupo de trabajo de lo observado y medido determinará las acciones oportunas para la mejora del rendimiento.

3 ANÁLISIS: VALOR AÑADIDO VS. DESPERDICIO (INDICADORES)

La estandarización de las operaciones de Valor Añadido para su aplicación, y la creación de planes de acción darán pie a la utilización sobre el terreno.

Una vez establecida y aplicada la me-jora, esta debe ser extendida a todas las condiciones de trabajo y controlada en todo momento.

Los sistemas de seguimiento y control nos facilitarán la sostenibilidad de los logros alcanzados.

4

5

6

ESTANDARIZACIÓN DEL V.A. & PLAN DE ACCIÓN CONTRA EL DESPERDICIO

MÉTODOS DE TRABAJO & TABLERO DE MARCHA

SEGUIMIENTO & CONTROL

LA RUEDA DE LOS 7 DESPILFARROS

Stocks

Movimientosinútiles

Transportes

Operaciones inútiles

Rechazos-retoques

Esperas

Sobreproducción

Para tener éxito en la mejora del rendimiento debemos cono-cer las condiciones de trabajo en primera persona para detec-tar el tipo de Desperdicio.

Para ello, debemos interactuar con las personas directamente

a realizar y seleccionar el soporte necesario que nos puede ayudar a solucionar los problemas.

Conocer el taller de producción para:• Reconocer el Desperdicio.• Buscar oportunidades de mejora.• Crear equipo con el personal de producción.• Implicar al soporte…

• Seleccionar Piloto.• Seleccionar el área y la acción de mejora.• Seleccionar el soporte necesario.• Calendarizar la formación, la acción y el seguimiento.• Desarrollar la Gestión Visual y los Indicadores.

2.- Medir y ObservarEn este punto radica la gran diferencia entre el innovador sistema de Mejora Continua y el entendimiento antiguo de las mediciones.

En la empresa tradicional, las mediciones con el cronómetro

trabajo de los empleados y, con esos tiempos y métodos conse-guidos, apretar en el cumplimiento de los mismos.

Con esta estrategia, se conseguía estresar la producción pre-sionando el cumplimiento de las operaciones de valor añadido, que eran las que habían sido estandarizadas por personal exter-no, y obviando el desperdicio.

El resultado a corto plazo podía ser medianamente satisfactorio pero, las consecuencias a medio y largo plazo son, sin duda,

El impacto en los trabajadores de este control externo elimina cualquier tipo de implicación en el mismo al quitarles la respon-sabilidad en la estandarización del mismo.

Su objetivo, a partir de ese momento, será el de cumplir el es-tándar pactado, sin compromiso en los resultados.

De igual manera, la mejora de esos estándares ya no queda en las manos del operario por lo que en breve, quedarán obsole-tos. Esta situación deja sin gobierno la producción y los nego-cios entran en un estado de descontrol de los procesos muy peligroso para su futuro empresarial. Además, cualquier intento de optimizar la productividad, a partir de ese momento, será percibido por los operarios como un ataque a su sueldo.

ma de Mejora Continua.

La implicación del trabajador en el desarrollo de los estándares de su concepción asegura los resultados y la mejora.

Con este objetivo claro, el cronómetro se convierte solo en un

perdicio y estandarizar el valor añadido, aunque es necesario

Realizar una buena medición:Una buena medición surge de una observación previa del proceso y una división del mismo en apartados elementales.

Pero, no confundir procesos elementales con operaciones elementales. Buscamos observar procesos de una duración determinada que nos dejen tiempo al reconocimiento del

39

desperdicio. Las operaciones elementales son de una dura-ción excesivamente corta para tener la observación espera-da y no cumplen con el objetivo deseado.

De la buena medición surgen las buenas ideas de mejora

exclusiva como nunca lo habíamos hecho hasta ahora.

La separación en procesos elementales dará lugar en poste-

desarrollo de los métodos de producción.

3.- Análisis del Valor Añadido frente al DesperdicioDe la medición y observación, realizamos el análisis de los pro-

el valor añadido y su comparación con la producción real reali-zada nos dará el potencial de mejora:

Determinación del Contenido de Trabajo:El contenido de trabajo en una actividad es la suma de los procesos elementales efectuados en cada uno de los puestos de trabajo para obtener un producto completo y bueno. Se mide cronometrando el tiempo de ciclo de cada opera-ción con la ayuda del formulario de medida de los tiempos de ciclo. El tiempo empleado en retoques y aprovisionamiento no se incluye en el total de la medida.

Obtención del Potencial de mejora:El potencial de mejora es la comparación entre el tiempo mínimo extraído de la medición, y el tiempo real histórico empleado en la producción.

objetivos de la mejora del rendimiento.

Ejemplo de cálculo: Mínimo tiempo de la medición: 90 segundos.

Histórico de producción: 4.265 Piezas en 1 mes (turno 8 horas):Tiempo de producción por pieza:

8*3.600*20/4.265 = 135”Potencial de mejora:

135 / 90 = 1,5 => Potencial de Mejora = 50%

La formación de los integrantes del grupo en los criterios de mejora será parte importante para el análisis. Algunos de los

a. Trabajo Pieza a Pieza.b. Abastecimiento frontal por pequeños contenedores.

d. Hacer pasar solo una pieza buena al puesto siguiente.

a- Trabajo Pieza a Pieza:La eliminación máxima de los despilfarros implica un trabajo sin ningún stock intermedio entre los operarios. Lo que sig-

siguiente con una pieza buena.

Sin embargo, se puede aceptar que haya una pieza como máximo entre cada puesto de trabajo cuando exista un pro-blema de sincronización entre los operarios.

Nota: el trabajo pieza a pieza es el mejor medio para que aparezcan todas las desviaciones de tiempo de ciclo entre los operarios. En efecto, siempre que hay varias piezas entre los puestos, los desequilibrios se disimulan.

b- Abastecimiento frontal por pequeños contenedores.Para la disminución de los movimientos en línea y la claridad en el reconocimiento de las referencias a la hora de apro-visionarse, es necesario situar los componentes necesarios para el trabajo lo más cerca posible del operario (frontal a ser posible), y en cajas pequeñas para reducir distancias.

40

La sustitución de las cajas vacías por otras llenas se hace ma-nualmente, como ejemplo, las estanterías dinámicas con rodi-llos será una buena práctica.

El principio es desligar el cambio de referencia de la línea del reaprovisionamiento de las piezas. Con la misma lógica, hay que disimular el trabajo en línea de la evacuación de los con-tenedores vacíos o de los de productos acabados.

distribución de los puestos de trabajo en líneas de produc-ción manual:

• Líneas rectas donde los trabajadores se sitúan en puestos contiguos:

Ventajas de la Línea Recta:- Mejor adaptado para un producto voluminoso,- Flujo de más fácil comprensión.- Accesos sencillos.- Flujo más claro (separación entrada-salida).- Más claro de mecanizar.

Inconvenientes de la Línea Recta:- Comunicación más difícil.- Más trayecto (regreso en vacío).- Línea más larga.

- Menos alternativas de implantación.

- Si la máquina es larga aumentan los desplazamientos.- Reactividad más débil / problemas de calidad.- Retorno de utillajes vacíos (carretilla de transporte…).

• Líneas en U, donde los trabajadores se sitúan en el interior de una distribución de procesos alrededor de ellos:

Ventajas de la línea en U:- Ayuda mutua posible.- Comunicación facilitada.

- Obligación de utilizar cajas pequeñas.- Favorece la polivalencia.- Más reactividad ante los problemas de calidad.- Zona física para el equipo.- Menos desplazamientos.- Más alternativas de implantación.- Si un operario realiza a la vez la primera y la última opera-

ción, dominio de los pedidos en cursos.-

nedores de productos acabados en particular de gran ta-maño.

Inconvenientes de la Línea en U:- Riesgo de mezcla.

- Bloqueo de las personas.41

Aprovisionamiento frontal de los puestos

LA LINEA RECTA

LA LINEA EN UAprovisionamiento frontal de los puestos

- Necesidad de un pasillo alrededor.

- Retorno de los útiles vacíos (carretilla de transporte).

d- Hacer pasar solo una pieza buena al puesto siguiente.El principio básico es pasar únicamente una pieza buena al siguiente puesto.

tos deben ser totalmente eliminados en el lugar donde se generan.

El Trabajo Estandarizado debe llevar una descripción detallada de los puntos a controlar, en la medida de lo posible acom-

Se utiliza el mismo formulario para las operaciones de control que para las de transformación.

4.- Estandarización del Valor Añadido y el desarrollo de planes de acción contra el DesperdicioUna vez analizado el desperdicio y determinado el contenido de trabajo, debemos realizar la estandarización de las tareas para

Como ayuda a la determinación de estos estándares de trabajo, utilizaremos la siguiente herramienta previa:

Diagrama de Tiempos Ciclo:El diagrama de tiempos es una foto representativa del trabajo realizado, en el que se visualiza de forma clara las diferencias entre cada puesto de trabajo o actividad.

En el diagrama se muestran los tiempos máximos, mínimos y medios de las actividades, de forma que es fácil calcular el potencial de mejora del trabajo realizado.

Del diagrama de tiempos ciclo podemos extraer las conclusio-nes sobre el balanceo de los puestos de trabajo para su mejora en los nuevos estándares de trabajo.

La Estandarización del Trabajo:El alcance de los objetivos de calidad y productividad necesita que cada una de las operaciones se realice según un proceso

sucesión posible de las operaciones elementales (proceso de transformación y control) y de los desplazamientos eventual-

mejores procedimientos y facilitar su puesta en práctica; el coordinador de GAP tiene la responsabilidad de formar a los operarios de la línea.

Los estándares deben ser realizados con los operarios . El coordinador de GAP, garante de la calidad y la productividad, deberá asegurar el respeto de esos estándares.

han eliminado o reducido los despilfarros origen de variabili-dad. En su defecto, por lo menos, se debe intentar sacarlos de

de logística o los retoques al coordinador de GAP).

42

Tiemp

o en s

egun

dos

OP 1 OP2 OP3 OP4 OP5

Takt Time 64s(56p/h)

Tiempo mínimo observado sin espera

Tiempo medio

Tiempo máximo

La determinación de los Estándares de Trabajo necesita el equi-librado de los puestos, ya que para evitar las esperas, es preciso que cada operario tenga la misma cantidad de trabajo a realizar.

estandarización que representen de forma clara la tarea a realizar por cada operario, para su correcto entendimiento y aplicación.

Planes de Acción:Para conseguir que el trabajo estandarizado se realice de for-ma correcta, debemos eliminar, en la medida de lo posible, el despilfarro existente.

• Una descripción del problema.• La causa que lo origina.• La solución.• El responsable de la realización.• La fecha prevista.• La fecha real de realización.• La fecha de validación.• Y la fecha de extensión de la buena práctica (de ser apli-

cable).

5.- Métodos de Trabajo y Tablero de Marcha de la ProducciónUna vez que los estándares han sido comprendidos y los planes de acción están en curso, debemos adaptar dichos estándares a la forma de trabajar real en el taller de producción, en función de los requerimientos del cliente.

En primer lugar, deberemos determinar cuál es el ritmo que la demanda del cliente impone a nuestra producción para poder tener una visión de cuáles son los métodos a realizar.

Este ritmo del cliente lo llamamos Takt Time :

El Takt Time es la caracterización (en unidad de tiempo) de la demanda del cliente para cada pieza a entregar.

Tiempo de producción/díaTAKT TIME = TT = __________________________

Número de piezas pedidas/día

Tiempo de producción = tiempo de apertura-paradas pro-gramadas

El objetivo que se busca es conseguir que el ritmo de pro-ducción sea igual al ritmo de consumo del cliente (Takt Time).

En realidad, el tiempo de ciclo (ritmo instantáneo de produc-ción del operario) es inferior al Takt Time, para compensar todos los disfuncionamientos.

Ejemplo de cálculo de Takt Time :La demanda del cliente es de 420 piezas por día.Cada día, un operario está presente durante ocho horas

- 5 minutos de TOP 5, 10 minutos mantenimiento preventi-vo, 30 minutos de pausa, 15 minutos para cambiar de útil es decir : 7 horas (25.200 segundos/día)

Takt Time = 25.200 / 420 = 60 s

Takt Time en medios “capacitivos”:Decimos que un medio es capacitivo cuando se busca utilizar toda la capacidad del equipo (prensa, línea de pintura, unidad de espumado, moldeado de moquetas...).

En este caso, no se busca hacer funcionar el equipo al ritmo de consumo instantáneo del cliente sino saturarlo, producien-do lo más cerca posible de la demanda del cliente.

fraccionarán los lotes de producción y, por lo tanto, más nos acercaremos al ritmo de consumo del cliente.

43

Métodos de producción:Los métodos de producción son la partición del contenido de trabajo para la fabricación de los productos en el ritmo

Cada una de esas particiones representará la tarea de un operario y cada una de ellas deberá llevar aparejada su mo-delo de trabajo, de forma que tendremos un formato están-dar por cada partición del contenido de trabajo.

¿Por qué tener varios métodos de Trabajo?:La adecuación al ritmo de cliente obliga, según las condicio-nes del mismo, a variar el ritmo de producción.

Este cambio de ritmo determina el número de operarios en línea según el contenido de trabajo calculado, debiendo de estandarizar cada uno de estos trabajos según el que ya se ha calculado.

Estos métodos deben ser, como mínimo el n (ritmo de tra-bajo habitual), el n-1 (un trabajador menos en línea) y el n+1 (un trabajador más en línea).

Los métodos deben ser realizados por el propio GAP lide-rados por el coordinador según el formato estándar.

El número de operarios necesarios en línea se calculará de la siguiente manera: Contenido de trabajo CalculadoNum. Operarios= _____________________________

Takt Time (Ritmo del Cliente)

Nota: Cuando el contenido de trabajo es variable (distintas referencias), el cálculo se realizará ponderando cada trabajo

Una vez determinado el ritmo de trabajo del cliente y seleccio-nado el método que nos conducirá a mantener el citado ritmo,

es el momento de controlar que la aplicación del los estándares se realiza de la forma determinada y se obtienen los objetivos

Para ello, utilizaremos la herramienta del Tablero de Marcha:Es el instrumento empleado en el taller para el control del avance de la producción en un corto período de tiempo (por norma horariamente).

¿Para qué sirve?:• Permite saber cada hora si todo está conforme o no con

el Objetivo.• Proporciona la película de fabricación del Turno.• Mejora la Reactividad.• Pone a disposición de todos los resultados de la línea.

¿Cómo funciona?:• Seguido por una persona del equipo de producción.

- En Función de unos efectivos.- Alcanzable.- Corresponde al programa de producción previsto.

Impacto sobre los operarios:• Pone en Tensión la línea de producción.• Se focaliza sobre la obtención del Objetivo.• Aumenta la necesidad del tratamiento de los problemas.• Pone la evidencia del no respeto del ritmo estándar.

Impacto sobre el Supervisor:• Pone en evidencia los problemas.• Impone el tratamiento de los problemas.• Pone en evidencia los disfuncionamientos desde el inicio

del Turno.• Aumenta la reactividad.

Impacto sobre el responsable de producción (UAP):• Pone en evidencia los potenciales de progreso.

44

• Proporciona rápidamente el estado de la sección.• Impone preguntas:

o ¿Cuál es el estándar? ¿Se respeta? ¿Por qué existen dife-rencias según las horas? ¿Son ya varias las veces que se encuentran estos problemas?

Ejes de progreso:• Visualización de los Estándares de permanencia.• Regularidad en la fabricación de piezas buenas.• Investigación de las causas de no respeto del estándar y

tratamiento.• Búsqueda constante del respeto del objetivo estándar.

6.- Seguimiento y ControlUna vez la acción realizada, implantada y con los objetivos con-

guimiento y el control.

instalaremos la gestión visual en el área estudiada con toda la in-

formación necesaria para el seguimiento para, posteriormente,

Las reuniones de seguimiento, como ya hemos explicado, deben

re el cumplimiento de los objetivos.

Gestión Visual en el Taller :Para la gestión Visual de la acción, deberemos instalar un ta-blero de seguimiento en el lugar donde se aplica la actividad realizada.

para el seguimiento de:• Reuniones de seguimiento: piloto, asistentes y plan.

• Estándares realizados (métodos, modos operativos, gamas…,).

• Indicadores con histórico y objetivo.• Planes de acción con responsable y fechas de realización.

Tal y como explicamos al principio del apartado de mejora del rendimiento de mano de obra, la utilización del método expli-cado y el trabajo en equipo asegurará los resultados alcanzando la productividad objetivo.

(Máquinas, Instalaciones y Equipos)Una vez entendida la forma de aumentar el rendimiento de la mano de obra, es el momento de ocuparse de las máquinas y las instalaciones.

Al igual que anteriormente, el método para la elección e im-plantación de las herramientas y el trabajo en equipo determi-narán el éxito de las acciones a emprender.

Debemos entender, antes de empezar a desarrollar el método de trabajo, que cuando hablamos del rendimiento de las insta-

45

Cadencia / Hora N.º de piezas buenas Consignas

Ref. Cadencia 2410 60 5593 72

TABLERO EN MARCHA LÍNEA X56

Horas Objetivo Piezas buenas Referencia Observaciones 1 60 60 2410 2 60 59 2410 3 60 60 2410 4 30 30 5503 pausa 30 min 5 72 72 5503 6 72 60 5503 problema soldadora 7 72 69 5503 8 72 72 5503 Total 498 482

A BORRAR POR EL TURNO SIGUIENTE

laciones tenemos el objetivo de obtener la máxima capacidad de las mismas.

A diferencia de las líneas de producción ligadas al trabajo manual, las máquinas deben trabajar a capacidad máxima para conseguir de ellas el máximo rendimiento. Es lo que llamamos “máquinas ca-pacitivas”. Por ello, el concepto de Takt Tima como ritmo de pro-ducción, según las necesidades del cliente deja de tener sentido.

Queremos que nuestras instalaciones trabajen a máximo ciclo de forma continua controlando todas las causas de paro, tanto

El método de trabajo para la mejora del rendimiento se desglo-sa en los puntos siguientes:

a- Medición: Estudio del OEE ( Overall Equipment E�ectiveness ). b- Priorización de las Causas de Pérdida de Rendimiento.c- Mejora de la Flexibilidad: Tiempos de Cambio de Referen-

cia (SMED).d- Mejora de la Fiabilidad: Averías y Microparos (TPM).e- Mejora de Ciclos de Producción (SPEED-UP).

a) Medición: Estudio de OEE ( Overall Equipment E�ectiveness) ¿Por qué medir?...Esa es la primera pregunta a responder.

La medición es el pilar sobre el que se asienta todo nuestro trabajo de mejora ya que será la que indique si nuestro trabajo transcurre por los cauces adecuados y si las acciones acometi-das dan el resultado deseado.

La medición se plasma en los indicadores, por ello, debemos prestar especial interés en su cálculo y comprensión.

Debemos comprender de forma precisa la información que re-

riesgo la correcta toma de decisiones.

El indicador adecuado para la medición del rendimiento de las máquinas e instalaciones es el OEE ( Overall Equipment E�ecti-veness):

• ¿Qué es OEE? El OEE compara las piezas buenas producidas con las piezas que se podrían haber producido idealmente.

Comparación de producción:Si se pudieran haber producido 1500 piezas y se produjeron 1.232, el OEE es:

OEE = 1.232/1.500 = 0,82OEE es el 82%Dejamos de producir 268 unidades a pesar de haber tenido los recursos para fabricarlas.

Esto es un desperdicio porque la empresa está pagando por recursos que no está aprovechando (operarios, máquinas, su-

46

¿Cuál es el límite de mis instalaciones? ¿Cuánto estoy obteniendo?¿Por qué no alcanzo el máximo?¿Cuáles son las pérdidas?

1 MEDIR

Diagrama de Pareto por tipo de pérdida. Niveles de Pareto.2 PRIORIZAR

Disminución del tiempo de cambio de referencia.3 MEJORAR FLEXIBILIDAD

Aumento del tiempo entre averías y del tiempo medio de reparación de las averías. Mantenimiento autónomo.

4 MEJORAR FIABILIDAD

¿La velocidad tope actual es realmente la máxima alcanza-ble? Análisis y optimización del ciclo de las máquinias.

5 MEJORAR VELOCIDAD

El OEE está compuesto de tres factores:

� DISPONIBILIDAD de los equipos.� RENDIMIENTO de los equipos.� CALIDAD de las piezas fabricadas.

El objetivo es sacar a la luz las pérdidas que, en el día a día,

el esperado.

El siguiente diagrama muestra, de forma clara, la estructura de cálculo del OEE, aunque hay que tener un perfecto entendi-miento de cada uno de los apartados como describiremos a continuación:

Debemos hacer hincapié en que el OEE es una herramienta

• Entendiendo el Cálculo de la OEEEn la operación de una máquina, se pueden distinguir seis ti-

pos de desperdicios los cuales se denominan pérdidas, porque conducen a disminuir la efectividad de la máquina o equipo:

1- Pérdida de Tiempo (=disminución de la disponibilidad). 1. Averías.2. Esperas.

2- Pérdida de Velocidad (=disminución del rendimiento). 3. Microparadas.4. Velocidad reducida.

3- Pérdida de Calidad (=disminución de la calidad). 5. Scrap (deshecho).6. Retrabajo.

1.- Perdida de Tiempo:

la máquina debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: ningún producto sale de ella.

Averías y Es-peras.

• Averías Se considera que existe una avería cuando un componente

de una máquina pierde totalmente sus condiciones iniciales de funcionamiento, causando la parada obligatoria de la mis-ma y la sustitución del elemento por parte de un técnico de mantenimiento.

Una vez sustituido o reparado el componente averiado, sue-len producirse una serie de ajustes de máquina hasta conse-guir que esta funcione a la velocidad nominal. Dichos ajustes, asociados a la sustitución o reparación del elemento averiado, se integrarán dentro del tiempo de avería.

Las averías imputadas en el parte de la OEE deben coincidir con las atribuidas en el parte de intervenciones de correctivo del Departamento de Mantenimiento.

47

Tiempo Total de Operación

Tiempo Disponible NO planifi cado

90% x 87,7% x 95%Disponibilidad Rendimiento Calidad

A

B

C

D

E

F

Tiempo Operativo Averías/Esperas

OEE = 75%

Micro paradas/Velocidad reducida

Scrap/retrabajos

¡Perdemos uno de cada cuatro días... de los que quería trabajar! Lo importante es MEJORAR

Clave ¿Es, de verdad, el mejor posible?Producción Prevista

Producción Real

Producción Real

Piezas Buenas

OEE = B/A x D/C x F/E

OEE Disponibilidad Rendimiento Calidad

• Esperas La máquina puede quedarse en estado de espera por varios motivos: debido a un cambio de lote o de formato y por fallo de aprovisionamiento de materiales,…

En el caso de un Cambio:o La técnica de SMED

tiempo comprendido entre el último producto bueno del lote anterior y el primer producto bueno del nuevo lote producido a la velocidad nominal.

o Tras la realización de un cambio, suelen ocurrir una serie de ajustes menores para recuperar la velocidad nominal

rante el cual realizamos estos ajustes, lo deberemos aso-ciar al cambio realizado.

o Todos estos ajustes menores surgen por varios motivos: como consecuencia de no haber sido capaces de ajustar correctamente la máquina, por la variabilidad de los ma-teriales utilizados,…

o causas raíz para ser capaces de eliminarlas o reducirlas.

2.- Pérdida de Velocidad:Una pérdida de velocidad implica que la máquina está fun-cionando pero no a su velocidad máxima.

Existen dos tipos de pérdidas de velocidad: Microparadas y Velocidad Reducida.

• Microparadas Las microparadas existen cuando una máquina tiene un fun-

cionamiento intermitente con interrupciones cortas y no tra-bajando a velocidad constante.

Estas microparadas y las consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia, o agarrotamientos en las cintas transportadoras, que pueden

requerir, en ocasiones, la intervención de un técnico de man-tenimiento.

Estos pequeños problemas pueden disminuir de forma drás-tica la efectividad de la máquina.

• Velocidad Reducida (Ralentización)

en la actualidad y teórica o de diseño.

o En ocasiones, hay una considerable diferencia entre lo que la gente cree que es la velocidad máxima y la máxima teórica.

En muchos casos, la velocidad de producción se ha rebajado para evitar otras pérdidas tales como defectos de calidad y averías.

o Existen una serie de imprevistos durante la producción que nos pueden obligar a reducir la velocidad de la má-quina y requerir la intervención de un técnico de mante-nimiento para la realización de determinados ajustes. Si la causa raíz de los mismos no es la rotura de un compo-nente (avería), no imputaremos este tiempo como pérdi-da de tiempo sino como pérdida de velocidad.

o Si el funcionamiento de la máquina, mientras que estamos ajustandola es constante, imputaremos la velocidad redu-cida. En caso contrario (funcionamiento intermitente), lo consideraremos como microparadas.

3.- Perdida de Calidad:La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica pro-ductos que nos son buenos a la primera.

Se pueden diferenciar dos tipos de pérdidas de calidad: Scrap (basura) y Retrabajos.

Scrap (Basura):• Son aquellos productos que no cumplen los requisitos es-

48

tablecidos por calidad. • El objetivo es ‘cero defectos’: fabricar siempre productos

buenos a la primera.• Ejemplo de scrap:

o Durante el arranque de la máquina, la producción no es estable inicialmente y los primeros productos no

Retrabajos:• Los productos retrabajados son aquellos que no cumplen

los requisitos de calidad a la primera pero, que pueden ser reprocesados y convertidos en productos buenos.

• A primera vista, los productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el operario pueden parecer bue-

nes de calidad a la primera y supone, por tanto, un tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el scrap).

• Los retrabajos, muchas veces están aceptados e incluso for-man parte del estándar. Este es uno de los mayores proble-mas, ya que esa pérdida de productividad está escondida y las empresas no son conscientes de lo que cuesta.

Fórmula del OEE:Las Seis Grandes Pérdidas se dividen en tres grupos de pér-didas en las máquinas:

– La disponibilidad.– El rendimiento.– La calidad.

El producto de estos tres factores es lo que constituye la OEE:

OEE (%) = Ratio de disponibilidad x Ratio de rendimiento x Ratio de calidad

Si no hay pérdidas el OEE sería del 100% (la máquina ideal).

• Metodología de Implantación:Los pasos para la implantación se detallan a continuación,

siguiendo la metodología habitual del sistema de Mejora Continua:

1. Seleccionar Línea Piloto y Equipo de Trabajo.2.

OEE.3. Diseñar los Formularios de toma de datos del OEE.4. Dar Entrenamiento al Equipo sobre el OEE Toolkit .5. Recoger los datos del OEE.6. Entrar los datos recogidos en el OEE Toolkit.7. Proporcionar Feedback al Equipo de Trabajo.8. Informar a la Dirección.

• OEE Toolkit ®:Como apoyo a la aplicación del OEE y para agilizar la toma de datos y la elaboración de los resultados, puede instalarse la herramienta informática llamada OEE Toolkit.

Con esta herramienta podemos obtener fácilmente los re-

de trabajo.

Hacer notar que esta herramienta informática solo es un aporte para el grupo de trabajo y nunca debe sustituir a la toma de decisiones del superior jerárquico o piloto de grupo de mejora.

49

b) Priorización de las Causas de Pérdida de RendimientoDe los resultados obtenidos del indicador OEE y de las cau-sas de pérdida, elaboraremos un diagrama de Pareto en donde

De esta forma, el sistema de Mejora Continua pone a nuestra dis-posición distintas herramientas según el tipo de pérdida a tratar.

El conocimiento y la experiencia en la aplicación de estas he-rramientas, basadas en el trabajo en equipo, serán claves para conseguir los objetivos marcados:

Mejora de la Disponibilidad:• NO OEE por tiempo de cambio de serie: SMED• MPT :saíreva rop EEO ON• NO OEE por disfunciones

de la organización: APROV. CÍCLICO

• NO OEE por paradas programadas: RELEVOS / SOLAPES

Mejora del Rendimiento:• NO OEE por microparos: TACHADO & GRP.• NO OEE por ralentización: SPEED-UP

Mejora de la Calidad:• NO OEE por pérdida de calidad: QSE & 7 BÁSICOS

c) Mejora de la Flexibilidad: Tiempos de Cambio de Referencia (SMED)La herramienta a utilizar para la reducción del tiempo de cam-

bio de referencia se denomina SMED: Single Minute Exchange of Die: Cambio de herramienta en me-nos de diez minutos.

El objetivo fundamental de la aplicación de la herramienta no es en sí la reducción del tiempo de cambio, sino la adecuación de los lotes de producción a dichos tiempos de cambio de forma que, a medida que los tiempos mejoran, se reducen los lotes de producción.

Esta reducción de lotes nos permitirá adecuarnos a los reque-

de satisfacción de las entregas a los clientes y en la reducción de los niveles de inventarios.

convertido en una necesidad como ilustra el siguiente ejemplo:Años 30: “Puede usted elegir el color siempre que sea negro”.Años 60: Dos años de lead time para conseguir un 2CV gris.

ración que el cliente espera recibir en tres semanas.

cambio de referencia:

Llamamos tiempo de cambio de referencia al tiempo trans-currido desde la producción de la última pieza buena de la referencia saliente hasta la primera pieza buena, a velocidad

OEEDisponibilidadRendimientoCalidad

100,0%90,0%80,0%70,0%60,0%50,0%40,0%30,0%20,0%10,0%0,0% Mañana Tarde Noche Día

50

Tiempo de producción

Output

Desperdicio de tiempo

Tiempo de cambio de modelo

Tiempo

Comienzo del proceso

Tiempo de Producción

ProducciónAceptable

Cambio de herramienta

ScrapProducción aceptable (nuevo producto)

nominal, del modelo entrante.Metodología de grupo de Trabajo SMED:

talmente son los operarios involucrados y el Coordinador del GAP, y las personas que puedan aportar soluciones a dicho pro-blema que básicamente son las funciones soportes (Ingeniería, Mantenimiento, Logística, Soporte Lean).

semanales de seguimiento de la Acción SMED que se debe de implementar.

Al igual que cualquier otra acción del sistema de Mejora Con-tinua, debemos crear la gestión Visual de la Acción, el tablero SMED, el cual se debe colocar cerca de la máquina objeto de

lución que ha tenido.

sea más dinámico y que se aproveche mejor la misma, se debe tener preparado lo siguiente:

1. Vídeo de un cambio de herramienta más frecuente.

3. El Check List

Estas actividades las debe preparar el Piloto de la Acción junto con los Operarios de la maquinaria y el Coordinador del GAP.

Es necesario formar a los operarios y a todos los integrantes del

vos de la acción y la metodología a implementar.

Una vez realizadas las etapas anteriores, se procederá a realizar la Acción SMED como tal, la cual está compuesta fundamental-mente por las siguientes actividades:

1. Observar: Se utiliza el vídeo de la preparación para poder observar detenidamente el cambio de utillaje y lograr las mejoras en él.

Se detallan todas las operaciones efectuadas y se cronometra el tiempo total de parada de producción.

Las internas son aquellas que solo se pueden realizar con la máquina parada, y las externas son aquellas que no requie-ren parar la máquina (preparación del material, herramientas, etc…).

Check List Inicial, el cual comprende todas aquellas actividades que se realizan con la máquina en funcionamiento.

El Modo Operatorio Inicial es la secuencia de operaciones Internas que se realizan con la máquina detenida.

2. Organizar:En la reunión de trabajo, el grupo tendrá a disposición el Modo Operatorio Inicial y el Check List Inicial con el cual comenzará a estudiar en profundidad el cambio para lograr su mejora.

En cada operación nos planteamos si se puede realizar en externo, es decir cuando la máquina esté en producción.

Hay que prestar particular atención a la preparación del cam-bio de fabricación, pues constituye una fase importante en la reducción del tiempo de las paradas de las máquinas.

Una vez visto el video y analizadas las distintas fases del cam-bio de útil, se procederá a realizar los planes de acciones con las soluciones técnicas y de organización, que nos ayudarán a

51

realizar las mejoras en nuestro proceso de cambio.Con dicho Plan de Acciones procederemos a realizar el Check List y el Modo Operatorio Objetivo.

Dicho modo operatorio y Check List objetivo una vez realiza-

do debe ser validado por los operarios.3. Instalar:

Como todo el personal que trabaja con el equipo implicado no participa directamente en la Acción SMED, se les debe informar y formar acerca del nuevo Método Operatorio de-

En el Tablero SMED ubicado cerca de la máquina se coloca-rán los planes de acción abiertos, para que todo el personal esté al tanto de las acciones que se llevan a cabo para lograr la mejora.

En la zona de comunicación, asimismo, se colocará un forma-to de Seguimiento de los Cambios y el Indicador de Tiempos de Cambios que nos permitirán ver la evolución de los mis-mos y comparar el antes y el después de la Acción.

4. Mejorar: Se establecerá una reunión Semanal de Seguimiento del SMED, la cual nos permitirá ver el comportamiento de los tiempos de cambios y lograr mejorarlos de una manera

continuada.Para ello, se vuelve a coger la lista de todas las operaciones del cambio de fabricación, y respecto a cada una de ellas es necesario plantearse las siguientes preguntas: ¿Se puede suprimir?, ¿se puede transformar en operación externa?, ¿se puede reducir?...

En sectores tradicionales, la mejora que se puede obtener es de reducción de tiempos de cambio en más del 50%. La mejora de la productividad que conseguimos con esta herramienta puede suponer un 15-25% pero, el gran premio es conseguir reducir los tamaños de lote y los stocks en más de un 50%.

En la siguiente ilustración, podemos ver el impacto que la reduc-ción de los lotes de producción, debido a la adaptación de los

mismos a los tiempos de cambio, tienen sobre los inventarios:d) Mejora de la Fiabilidad: Averías y Microparos (TPM)

máquinas, dos son las preguntas a las que tenemos que dar respuesta:

determina nuestros resultados operativos?

¿Hasta qué punto solo Mantenimiento puede/debe ser el úni-52

Analizar la actividad

Separar lo interno de lo

externo Organizar actividades externas Convertir lo

interno en externo Reducir los

tiempos de actividades

internas

Paso 1

Realizar Vídeo

Aplicaciones de cambio rápido

Gráfi co de reducción de cambio de

modelo - Notas pósit

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Producción Antes del taller SMED

Después del taller SMED + Reducción del tamaño del lote

Nivel de stockde la ref. A

Q

A

A A A A A AB B B B B BC C C C C C

AB BC Ct

t

t

t

Q

Q

Q

co responsable de nuestras máquinas?En entornos industriales altamente automatizados el compor-tamiento diario de nuestras máquinas determina todos nues-tros resultados operativos relativos a costes, calidad, entregas y personal.

de su diseño (máquinas + materiales) y sobre todo del manejo que toda nuestra organización hace diariamente de ellos.

La Clave:“Si la máquina funciona correctamente, corremos menos riesgos, aseguramos mejor la calidad, cumplimos siempre lo programado, producimos más unidades y todos nos cansa-mos mucho menos”.

Productive Maintenance / Mantenimiento Productivo Total):

Total: Con la implicación de todos los trabajadores en la apli-cación y mejora.

Pmanentes de mejora.

Mantenimiento: de las instalaciones y las correctas condicio-nes de trabajo.

El objetivo es mejorar la Fiabilidad y Disponibilidad de las insta-

la productividad.

Para conseguir el objetivo marcado, debemos romper las barre-ras que, en la mayoría de las empresas, existen entre producción

ción de cada uno. Para ello, estableceremos diferentes niveles de mantenimiento:

• AM: Mantenimiento Autónomo (PRODUCCIÓN).• PM: Mantenimiento Profesional (MANTENIMIENTO).

Debe abarcar todos los tipos de mantenimiento desarrollados hasta el momento:

• Correctivo.• Preventivo.• Predictivo.

Se diferencia de lo anterior (MTO. PREVENTIVO) porque ade-

sabilidad del mantenimiento básico del equipo y sus resultados.

Medidas e Indicadores:Tal y como quedó claro en el capítulo dedicado a la medición, el OEE y sus causas de pérdidas (NO OEE), aportarán los datos

de la herramienta:

% de tiempo de Avería:

por averías.

MTBF (Mean Time Between Failures):Tiempo Medio entre Fallos. Duración promedio en el pe-ríodo de funcionamiento continuo sin paradas programadas.

53

Correctivo / de Emergencia PROGRAMA TPM

AVANZADO

TIPOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO

Preventivo - Planifi cado/ Periódico- Modifi cativo/ de Mejora

Predictivo Temprano / de Diseño

MTTR (Mean Time To Repair ):Tiempo Medio entre Reparaciones. Duración promedio de las averías.

4 Pilares Básicos de Mantenimiento:1.- Mejora Enfocada.2.- Mantenimiento Autónomo.3.- Mantenimiento Profesional.4.- Ingeniería del Mantenimiento.

1.- Mejora Enfocada:

pos es el dominio de la metodología de resolución de proble-mas ya que, en el caso de averías, su estricta aplicación conse-guirá los objetivos y la mejora del OEE:

Ciclo PDCA:El Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) nos guiará por los pasos para la resolución de los problemas, tal y como describe la ilustración:

Fase 1: Plan:Las claves para el éxito de esta fase son:

2- Entender bien la situación con datos.

54

KOBETSU KAIZEN (en japonés). Grupos de Resolución de Problemas especializados en mejora de la fi ablidad de las máquinas (primera herramienta que la organización debe practicar y dominar).

1 MEJORA ENFOCADA

Filosofía 5S aplicada a las máquinas hasta sus últimas consecuencias. Se trata de crear un vínculo especial entre la máquina y su responsable (maquinista), apoyado en todo momento por el resto de la organización.

2 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Si los operarios se encargan de mantener la máquina funcionando en condiciones básicas y cuidando de sus resultados opera-tivos entonces..., ¿a qué se dedicarán los mecánicos y los eléctricos de la planta?

3 MANTENIMIENTO PROFESIONAL

¿No es preferible siempre “prevenir antes que curar”?¿Qué podemos hacer en la etapa de diseño de cada proyecto para facilitar el mantenimiento futuro de las máquinas a pie de línea?

4 INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

Medida, Documentación, Comunicación e Involucración

Segu

ridad

, Salu

d & M

edio

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nte

Contr

ol de

Calid

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iento

Lidera

zgo

Mant.

Autón

omo

Form

ación

Programa de excelencia empresarial

Total Productive Maintenance

PDCA

MODIFICARGENERALIZARESTANDARIZAR

DEFINIR y DESCRIBIRANALIZARENCONTRAR

LLEVAR A CABO

MEDIR LA EFICACIA DE LOS RESULTADOS

P

A

C

D

3- Eliminar todas la anomalías (TPM).4- Analizar la causa raíz (5 Por qués).5- Encontrar las mejores soluciones.6- Diseñar un plan de Implementación.

Fase 2: Do (Hacer):Ejecutar el plan trazado en la Fase 1 con rigor y seguimiento.

Fase 3: Check (Comprobar):Comprobación de la realización de las acciones y de la consecu-ción de los resultados mediante los indicadores seleccionados.

Fase 4: Act (Estandarización):Una vez los resultados conseguidos se han validado, debemos

prácticas al resto de nuestras instalaciones.

2.- Mantenimiento Autónomo:Siete son los pasos que es necesario dar para la consecución del mantenimiento autónomo:

Paso 1: Limpieza InicialActividades principales:

• Limpiar profundamente los equipos y su entorno.• Eliminar todos los materiales innecesarios.• Escribir los detalles importantes en cuatro listas (defectos,

cultoso).

Objetivo de la acción:• Exponer los defectos ocultos quitando los contaminantes.• Reponer las áreas defectuosas en los equipos.

Paso 2: Fuentes de ContaminaciónActividades principales:• Remediar las fuentes de contaminación.• Prevenir la dispersión irregular e indeseable de los contaminantes.

• tiempos de limpieza.

Objetivo de la acción:• Prevenir la generación de contaminantes y que se adhieran

•

Paso 3: Estándares de LubricaciónActividades principales:

• Conduzca la educación para lubricar.• Desarrolle inspecciones generales para lubricación.• Establezca un sistema de control de lubricación.• Implante estándares de limpieza y lubricación.• Instale y controle tantos puntos de lubricación automática

como pueda.

Objetivo de la acción:

• Aplique controles visuales.•

equipos (limpieza, lubricación y ajustes) para establecer sis-temas de prevención de deterioro.

55

Paso 1Limpieza inicial

REESTABLECIMIENTO MEJORA

Anom

alias

tiempo de inspección

Conocimiento

y nivel d

e habilid

ad

de los op

eradores

Limpieza,

Tiempo de

lubricación

Zonas p

roblem

afuen

tes

MEJORA

Paso 2Enuncie los orígenes de los problemas

Paso 3Establecimiento de los estándares de limpieza inspección y lubricación

Objetivo de Tiempode limpieza e inspección

Objetivo de Tiempo de limpieza, inspección y lubricación

contaminación,

de

áreas difícil acceso

Paso 4: Inspección Técnica GeneralActividades Principales:

• Conduzca formación y práctica.• Desarrolle la inspección general.•

para reducir el tiempo requerido.• Establezca estándares de inspección tentativos.

Objetivo de la acción:• Detecte y remedie defectos menores.• Aplique profundamente los controles visuales.• Mejore las áreas de inspección difícil.• Mantenga las condiciones establecidas para los equipos por

medio de rutinas de inspección para mejorar aún más la

Paso 5: Estandarización TotalActividades principales:

• Establezca estándares de mantenimiento autónomo y pro-

• Conduzca rutinas de mantenimiento ajustándose a los es-tándares.

• Avance en la dirección de Cero Fallos.

Objetivo de la acción:• Evalúe remedios exitosos logrados en otros procesos y

aplíquelos en equipos similares.• Revea totalmente controles visuales.•

a través de buenas condiciones de operación y manteni-miento.

• Ordene el taller de trabajo.

Paso 6: Dominio Calidad del ProcesoActividades principales:

• Prevenga que se escapen productos defectuosos aguas abajo del proceso.

• Prevenga la fabricación de productos defectuosos.• Logre el aseguramiento de la calidad del proceso y muéva-

se hacia el objetivo de Cero Defecto.

Objetivo de la acción:• Evalúe la calidad del proceso.•

defectos de calidad.• Evalúe las condiciones de calidad.•

bricación de defectos de calidad.

Paso 7: Supervisión AutónomaActividades principales:

• Mantenga, mejore y sobrepase los niveles del TPM actual.

Objetivo de la acción:• Prediga anormalidades para prevenir roturas y defectos de

calidad antes de que ocurra.• Logre Cero Accidentes, Cero Defectos y Cero Roturas.• Avance tratando de lograr un mayor nivel de tecnología en

la producción.

3.- Mantenimiento Profesional:Una vez entendido el mantenimiento autónomo, queda por

tamento central:

1. Soporte de Mantenimiento Autónomo.

3. Desarrollar el Análisis Sistemático de Averías.4. Analizar y Estandarizar los Repuestos.5. Desarrollar el Mantenimiento Predictivo.6. Empujar la Mejoras Tecnológicas de Alto Valor.

56

4.- Ingeniería de Mantenimiento:Objetivos ( feedback to design )

1. disponibilidad y seguridad.

2. Indicar equipos que requieran la mínima operación de man-tenimiento (esfuerzo).

3. Reducir la duración entre la concepción del equipo y su arrancada vertical en producción.

e) Mejora de Ciclos de Producción ( Speed-up)Speed Up es la herramienta que nos permite aumentar la ve-locidad en nuestras máquinas para recuperar, y en ocasiones sobrepasar, la velocidad que el fabricante de la maquinaria nos prometió. Las mejoras que podemos conseguir muchas veces suponen incrementos del 10-20% en nuestra productividad.

Cinco pasos que es necesario desarrollar para mejorar la velo-cidad de los ciclos de nuestras instalaciones:

1. AMFE de Proceso.2. Cuellos de Botella.3. Test de velocidad.4. Mejora del Tiempo Ciclo.5. Utilización del ciclo PDCA.

57

Paso 1

Evalu

ar

Resta

urar &

Co

rregir

Imple

manta

r SAP

Ma

inten

ance

&Stor

es

Sistem

a de m

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os

Evalu

ación

&Mejo

ra Co

ntinú

a

Capa

citac

iónorg

aniza

ciona

lPaso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6

LOS 6 PASOS DE PM

Asuntos relativos a la calidad

5S

Averías microparadas

Asuntos relativos a la seguridad

Especifi caciones del vendedor

AMFEC(Análisis de los modos de fallo de sus efectos y su criticidad)

Actualización del plan de mantenimiento preventivo y la fi cha de mantenimiento periódico

Elaboración de la fi cha de mantenimiento periódico

Características de la máquina

Instalación y utilización de la máquina

Puesta en común de los conocimientos/TPM

Lo primero que debemos localizar es la etapa más lenta del proceso, ya que controlada la máxima cadencia de pro-ducción de toda la línea (en ella centraremos toda nuestra atención y control, es el eslabón a reforzar).

2 CUELLOS DE BOTELLA

¿Qué pasa exactamente si aumentamos un poco la velocidad habitual? No lo sabremos hasta que probemos la máquina en condiciones reales de producción. La 1.ª opción nunca será resignarse y limitar la velocidad.

3 TEST DE VELOCIDAD

Es necesario determinar cada sub-paso del ciclo completo de nuestro mecanismo en cuestión, medir su tiempo y realizar un diagrama para poder optimizarlo a continuación (tormenta de ideas).

4 MEJORA DEL TIEMPO DE CICLO

Antes de empezar a pensar en aumentar la velocidad de una línea de producción es necesario analizar y controlar los posibles riesgos de seguridad y/o calidad que se pueden ocasionar.

1 AMFE DE PROCESO


1.- AMFE de Proceso:Antes de empezar a “probar”:

• Entender bien en qué consiste exactamente el proceso (con ayuda de un experto).

• Evaluar los riesgos de seguridad, calidad y/o averías graves que podemos ocasionar.

• Establecer un plan de contención.

2.- Cuellos de Botella:

• La etapa/máquina más lenta en una línea de producción.Estrategia:

• Protegerlo a toda costa.• Pulmones delante y detrás de él.• Medir el OEE siempre en este lugar.

• Crear una Tabla de Velocidades Tentativas:o FILAS = Productos / Formatos.o COLUMNAS = Máquinas de la Línea (señala clara-

mente cuál es el cuello de botella).• Compártela con toda tu organización y añádela a la Ges-

tión Visual de la Línea.•

Rutinario de Control.

3.- Test de Velocidad:El diagrama expuesto a continuación plasma los pasos a desa-rrollar para la realización del Test de Velocidad:

4.- Mejora del Tiempo Ciclo:Mediante la medición y observación, siguiendo el mismo méto-do desarrollado para la mejora del rendimiento de la mano de obra, conseguiremos descubrir el desperdicio que afecta a los ciclos de nuestras máquinas para, posteriormente, analizar el

para eliminarlos y ajustar los ciclos.

Durante el análisis del desperdicio detectado, algunas de las si-guientes preguntas deben de ser planteadas y tratadas en la tormenta de ideas (Brainstorming):

• ¿Es realmente NECESARIA esta etapa? ¿Se puede ELIMINAR?• ¿Se podría realizar EN PARALELO a cualquier otra etapa del

ciclo?

5.- Utilización del ciclo PDCA:Al igual que explicamos en el capítulo del tratamiento de averías, el ciclo PDCA para la resolución de problemas debe estar siem-pre presente en todo el proceso de mejora, con objeto de guiar al grupo de trabajo con una metodología de análisis correcta.

Igualmente, el seguimiento y control mediante la gestión visual y los indicadores deberá ser instalada a pie de máquina y seguida en reuniones frecuenciales hasta alcanzar los objetivos.

58

DEFINE: ed NÓLACSE 1

aumento de velocidad

o NÓICARUD 2CANTIDAD a producir cada test

REALIZA: a abeurP 1

aumentar un ESCALÓN de velocidad

al odnaligiV 2CALIDAD de lo producido

REALIZA: a abeurP 1

aumentar un ESCALÓN de velocidad

al aligiV 2CALIDAD de lo producido

PIENSA Y COMPRUEBA:?erruco éuq roP¿ 1

rojem al aíres láuC¿ 2solución?

NÓICULOS UT ABEURP 3

TODO OK

ALGO VA MAL...

OBSERVA: ETNEMATCAXE¿ 1

que ocurre? la nóicnetA 2

CUELLO DE BOTELLA

OLATÓNA 3

Como siempre, la herramienta básica de trabajo del Equipo de Aumento de Velocidad será el control riguroso de los planes de mejora a través de las revisiones periódicas de un documento tipo PDCA (TOP30).

5 SIEMPRE PDCA

CAPÍTULO 8: EL FLUJO TIRADO (PULL SYSTEM)

del Rendimiento, estamos en condiciones de obtener todo el potencial de nuestro negocio.

Para ello, desarrollaremos el Flujo Tirado o Pull System, que con-seguirá ajustar de una forma más rentable, nuestro sistema de producción hacia las necesidades del cliente, de manera que cumplamos el objetivo de producir :

- Lo que el cliente quiere…- Cuando lo quiere…- Con la calidad Requerida…- Al mínimo coste.

Pull System)En la empresa tradicional, la gestión de la producción se guiaba

por el grado de cumplimiento con el cliente.

El objetivo era producir, lo quisiera el cliente o no.

Debido a esta concepción, los inventarios estaban sobredimen-sionados y el grado de obsoletos, sobre gestión, no calidad… provocada por la sobreproducción, alcanzaba cotas muy elevadas.

Con ciertos márgenes empresariales, esta situación era sosteni-ble. Si vemos la crisis que estamos atravesando hoy, esto exige un cambio. Mientras en el pasado, en sectores como el cerámi-co, producíamos contra stock, con lotes desproporcionados, con inmensos stocks que crecían por los aparcamientos, y los ban-

El cliente ya no pide un pale necesita una caja. Los tamaños de

antes. Lo que hace dos años era un stock para tres meses, hoy es para año y medio.

Esta forma de producir la llamamos Flujo Empujado ya que, sin respeto de la señal del cliente, el producto va saliendo y va sien-do apilado en los almacenes sin control, y es desde estos desde los que se intenta dar servicio al cliente.

Este proceder sume a la fábrica en el caos de la urgencia y al departamento de logística en un mero gestor de faltas.

El sistema de Mejora Continua ha desarrollado la metodología para revertir esta situación.

cia mínimas, podemos abordar la mejora de nuestra cadena de valor mediante el desarrollo del Flujo Tirado.

Los principios de este sistema parten del alisamiento de la señal

misión de esta mediante la secuenciación de las recogidas desde los stocks a pie de línea, situados en las líneas de producción.

Estos dos conceptos son básicos para entender el sistema:Logística se convierte desde este momento en cliente de producción y su misión es recoger el Plan de Producción (PdP) acordado, sin aceptar material empujado a sus al-macenes.

59

LOGÍSTICA

PRODUCTO TERMINADO: - Inefi ciencias de producción - Inefi cencias del cliente - Inefi cencias de entregas...

ClienteA

De igual manera, ahora producción será el encargado y due-ño de sus stocks operativos, estableciendo el denominado Stock Pie de Línea, desde donde logística recogerá el produc-to demandado.

Esta concepción se traslada a todos los ámbitos del negocio creando una dependencia entre cliente y el proveedor en todos los estados de la cadena de valor.

El siguiente diagrama muestra la foto del Flujo Tirado:

II. Diagnóstico de la Logística: MIFA

herramienta de análisis para describir los procesos productivos y visualizarlos en una imagen comprensible por todos (pro-ducción, logística, industrialización, calidad,...). Esta imagen está representada por el “Diagrama de Flujo de la Información y Material (MIFD)”.

El MIFA se describe y visualiza gracias al MIFD en los siguientes apartados:

•

• Las etapas de creación de la diversidad.• Los puntos de estancamiento ( stocks inter-procesos).• El modo de desplazamiento de los productos de una etapa

a otra (medios, personal, frecuencias y cantidad).•

nua).

• El origen y el destino de la información.• La naturaleza de la información (Kanban, programa, secuen-

cia,...).• El modo de transmisión utilizado.

Siguiendo los pasos descritos a continuación, deberá desarro-

1. Comenzar con el análisis de los clientes, dibujando un ico-no de planta por cada cliente incluyendo la información requerida.

2. Estudiar el envío de camiones desde la expedición.3. Analizar los almacenes de producto terminado.4. Dibujar los procesos internos, sus stocks y los movimientos

de materiales.5. Anotar los datos requeridos en cada icono.6. Comprobar el almacén de materias primas y el aprovisio-

namiento a los centros de producción.7. Examinar el envío de proveedores, con los camiones y fre-

cuencias según información de iconos.60

Líneas de producción

Almacén de materiales

Proveedores externos

Materiales de compra Aprovisionamiento Producción Envío a cliente

LogísticaCliente fi nal

P C P C P C P C

1. Análisis de la demanda del cliente

2. Procesos de fabricación cuantifi cación (necesidad de

fl exibilidad, tiempo, cantidades...)

4. Descripción de los fl ujos de materia

cuantifi cación (entrada/salida) modo de funcionamiento

3. Stock cuantifi cación (entrada/salida)

modo de funcionamiento

5. Descripción del fl ujo de información

6. Cálculo del tiempo transcurrido

Esquematización y síntesis del análisis

Defi nición del objetivo

DFIMAFIM

8. Estudiar la información mandada por los clientes al depar-tamento de logística.

9. Estudio de la información distribuida por logística a los cen-tros de producción.

10. Análisis de la información de logística a los proveedores.

El siguiente cuadro es un ejemplo sencillo del diagrama MIFD:

III. La Señal del Cliente: Alisamiento de la ProducciónPara trasladar a producción una señal alisada que consiga trans-mitir un ritmo de producción constante, debemos realizar un Plan Industrial y Comercial (PIC) y completarlo con un Plan de Producción (PdP):

Plan Industrial y Comercial (PIC):El Plan Industrial y Comercial (PIC) es el estudio mensual de los procesos en la planta de producción.

mix, y, por consiguiente los turnos de trabajo, las subcontratacio-nes, las necesidades de mano de obra, para el período entre 6 y 18 meses, dependiendo del negocio.

El PIC es validado durante la reunión PIC con frecuencia men-sual. La información comprendida en él tiene el detalle requeri-do para la toma de decisiones según el negocio.

Los datos de los volúmenes son usados como previsión de los procesos y tenidos en cuenta para los presupuestos, así como la información para los proveedores.

El proceso de realización del Plan Industrial y Comercial parte del estudio de previsión de ventas del cliente o, de no existir, del histórico de ventas en un horizonte parecido. Este estudio es integrado con los datos de los procesos de producción para el cálculo de los requerimientos del plan, y validados en la reunión mensual.

Desarrollo del Plan de Producción (PdP):El propósito del PdP es el de establecer el Plan de Producción

El PdP debe rellenarse con los requerimientos del cliente, esta-bleciendo el ritmo de producción ( takt timerecursos de mano de obra necesarios.

Todas las referencias deben estar niveladas, La nivelación con-siste en el reparto igualado de las referencias en el tiempo me-diante la secuenciación.

todos los agentes implicados en la producción, cuál va a ser el

El PdP es la referencia para el aprovisionamiento y la subcon-tratación.

La clave para el cumplimiento del Plan de Producción es la rea-lización de la Reunión PdP :

La reunión del Plan de Producción (PdP) es el instrumento utilizado para establecer el control y las acciones adecuadas para el cumplimiento y transmisión de la PdP. Está enfocada a la satisfacción de las necesidades del cliente.

61

ProveedorComponentes

ProveedorPintura

Mat PrimaRef. 600Días 90

PinturaTRS 50% / Mod 3/3Ciclo: ? / Lotes: 4HMod: 8 / Turnos: 3

MontajeMod: 30/1CT: 45Lote: UMETT: 60''Proveedor

Metálico

LOGÍSTICA

M

Prod TermRef. 220Días 30

ClienteB

2 días

ClienteA

MC

9 8 7

DP

2D

PP

P

Igualmente, este documento será difundido a todas las áreas de la empresa para su cumplimiento y deberá ser la base de la

Requisitos:- Establecimiento del Plan de Producción y el documento

único.- Desarrollo de los métodos de trabajo de producción.- Indicadores de avance y cumplimiento.- Reunión establecida con niveles jerárquicos.- Presencia del soporte necesario para el establecimiento de

las acciones.- Desarrollo del acta de reunión.

El documento PdP debe ser único y fácilmente interpretable, conteniendo la información necesaria para el desarrollo del mismo en el área de producción según los métodos estable-cidos.

La prioridad de la empresa debe centrarse en el cumplimiento de este plan y las desviaciones del mismo deben de ser tratadas por el grupo de trabajo oportuno en la Reunión PdP.

Preparación de la Reunión:La Reunión PdP debe ser preparada por el departamento de

de las capacidades de los distintos centros productivos.

Los indicadores de seguimiento tales como el cumplimiento del plan, desviaciones encontradas y demás que puedan ser de utili-dad, deben ser calculados con anterioridad y expuestos al grupo como inicio de la reunión.

Frecuencia de la Reunión:La frecuencia de la reunión debe ser alta, preferiblemente se-manal y debe realizarse siempre, ya que supone el centro de comunicación del mismo y el mensaje único para todos los soportes.

Acta PdP:Es el documento estándar utilizado por los grupos de trabajo

por el piloto del grupo y difundido al término de la reunión.

Asistentes:

dor del documento, que lo expondrá al grupo y será el encarga-do de guiar la evolución de la reunión según el acta semanal. De igual forma, dará lectura a las acciones pendientes, y registrará las acordadas cada semana.

El responsable del cumplimiento del plan es el superior jerárqui-co del área a tratar y las funciones soporte presentes, ya que de sus decisiones depende el cumplimiento del PdP, en gran medida.

en el cumplimiento del plan, que serán convocadas por el piloto del grupo con el asesoramiento del superior jerárquico. Estas funciones son las de producción, calidad, logística, métodos, in-geniería y cualquiera con relevancia en el cumplimiento del plan.

Desarrollo de la reunión PdP:1.- Tras la difusión del documento al grupo, se inicia la reunión

con la lectura de los indicadores y las razones para su no cumplimiento, iniciando así el debate y estableciendo las ac-ciones oportunas para evitar dichas causas en el futuro.

Este debate debe ser concreto y guiado a la eliminación

puedan derivar en una mala toma de decisiones. Un análi-

mado en acciones posteriores a la Reunión PdP.

2.- na siguiente y posteriores, y debate sobre la viabilidad del mismo por producción. En este punto, se abordan temas como el de personal, retrasos…

62

3.- Exposición de riesgos y puntos críticos citados en el acta tales como:

- mano de obra…

el acta para ir, de forma progresiva, trabajando en la causa de los problemas.

4.- unión y como compromiso de las partes implicadas, se pa-

IV. Estructura del Flujo Tiradoa- Secuenciación de la Producción y Zonas de Preparación de

Carga. (ZPC).b- Transmisión de la Información en Fábrica (Kanban vs. Secuen-

cia). c- Logística Interna.d- Materiales de Compra: Recepción y Almacén.e- Logística de Proveedores.

a) Secuenciación de la Producción y Zonas de Preparación de Cargas:

Secuenciación de la Producción:

Secuenciar la producción es ordenar las recogidas por unidad de embalaje, acorde a lo programado en el PdP de forma alisa-da por referencia, o directamente en Bu�er según las premisas marcadas en la realización de la secuencia PdP.

Elementos:Tablero Secuenciador: espacio desde donde se gestionan las recogidas de forma visual mediante las tarjetas Kanban de reco-gida o secuenciación.

Kanban de Recogida o Secuenciación: instrumento que marca claramente la acción a realizar en la recogida del material tal como: hora, referencia, cantidad, destino…

Método de Implantación:Para ello, alisaremos las recogidas por referencias y desarrolla-remos el tablero secuenciador, mediante el cual mandaremos

stock pie de línea o Bu�er (producción en secuencia).

La secuenciación debe marcar claramente el destino del mate-rial recogido siendo este prioritariamente una ZPC o Zona de Preparación de Cargas.

En ocasiones, puede existir un desequilibrio entre la producción 63

La transmisión de la información del plan de producción a la planta de fabricación, debe hacerse de forma alisada, y el material recogido debe de tener como destino preferente las Zonas de Preparación de Cargas.

1 SECUENCIACIÓN+ ZPC

El movimiento de todos los materiales está ges-tionado por la logística interna, que desarrollará las rutas de recogida y establecerá los ciclos de aprovisionamiento por reposición o señal de pedido.

3 LOGÍSTICA INTERNA

La transmisión de la información se realiza mediante la recogida alisada del producto, mandando esta la señal de producción mediante Kanban o a través de la producción en secuencia (Buffer).

2 TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN

Los materiales de compra deben de ser almacenados para su fácil aprovisionamiento a la producción, proporcionando una información de consumo para la reposición de los proveedores.

4 MATERIALES DE COMPRA

Los proveedores deben alinearse con el fl ujo tirado para lo cual debe de estandarizarse su aprovisionamiento frecuente en canti-dades establecidas, mediante el establecimiento de “lecheras”.

5 LOGÍSTICA DE PROVEEDORES

ordenada en el PdP y la carga de los camiones (festivos, ade-lantos…). A partir de este momento, las recogidas entran en el almacén de producto terminado y quedan a la espera de ser re-clamada por una Zona de Preparación de Cargas. El destino de este material debe de ser marcado igualmente por las recogidas desde el secuenciador. (Ver tabla inferior).

Las Zonas de Preparación de Carga (ZPC):

Las Zonas de Preparación de Carga son la imagen sobre el te-rreno de la carga del camión con destino al cliente. El objetivo del Pull System stock pie de línea de producción (Kanban o Bu�er) hasta estas ZPC.

Las Preparaciones de Carga pueden ser completadas con la an-ticipación deseada, acorde a la información disponible del cliente de forma que, en el caso más favorable, todo el stock de produc-to terminado se encuentra en las ZPC, listo para ser expedido.

En el caso de no poder ser completadas totalmente las ZPC desde la recogida, se debe crear la secuenciación desde el alma-cén de producto terminado de igual forma que se establece con las recogidas desde el stock pie de línea de producción.

Elementos:Zonas de Preparación de Cargas: Deben dimensionarse y mar-carse físicamente en el suelo.

pletar de forma que, en el momento de dejar material en la

ción y una vez completado se cierra.

Tablero de asignación de ZPC: Una vez dimensionadas las ZPC necesarias, el tablero de asignación nos dará la información ins-tantánea del estado de cada carga y permitirá la asignación de las nuevas cargas marcadas por el secuenciador.

64

SEQUENCER BOARDPLAN DE CARGA DE CAMIONES

ALMACÉN PRODUCTO TERMINADO (POOL)

ESCALA HORARIA

OPERACIONESAUXILIARES

TWILLELÉCTRICO

TWILLMANUAL

VENICE

TRUFFLE

SÍMIL PIEL

KARINE

CAMIÓN 1 CAMIÓN 2 CAMIÓN 3

1 1

11

1

1

1

1

1

00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0020 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 2040 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

1

1 1

1 1 1 1

1 1

1 1 1

1

1

1

1 1 1 1 1 1 1 1

1

1 1

1 1

1

11

1 1 1

1

1

11

Método de Implantación:Para la implantación, debemos estudiar las necesidades de ZPC

Igualmente dimensionaremos el stock de seguridad fuera de carga directa a ZPC.

estandarizando las reglas para su trabajo diario:- Asignación de cargas.

- Medidas de contención ante fallos de carga.

Las herramientas del Flujo Tirado desarrolladas hasta el mo-

b) Transmisión de la Información en Fábrica (Kanban vs. Se-cuencia):

El Kanban de producción se basa en la transmisión de la señal de consumo del cliente (Tarjeta Kanban) desde las recogidas del stock pie de línea a los centros productivos.

El Kanban asegura la producción en Pull System o Flujo Tirado debido a que la transmisión de la demanda no se realiza por previsión, sino por realidad de consumo.

Elementos:La Tarjeta Kanban: transmite la señal de recogida.

La tarjeta contiene la información del material que acompa-ña (referencia, cantidad, descripción…). Esta será liberada en el momento de la retirada del material y depositada en el confor-mador de lotes como señal de consumo del cliente.

Bucle Kanban: el número de tarjetas por referencia o “Bucle Kanban” marcará la cantidad de producto a tener como máxi-mo en el stock pie de línea. El control de dicho bucle será la prioridad de producción para establecer la seguridad frente a su cliente (secuenciador).

Conformador Kanban: tablero donde reposan las tarjetas Kan-ban a la espera de juntar la cantidad deseada para conformar el lote de producción marcado.

Lanzador Kanban: utensilio donde esperan los lotes de produc-ción conformados en orden de antigüedad (FIFO), a la espera de ser producidos y las Tarjetas Kanban asignadas.

Stock Pie de Línea: ubicación donde se encuentran las referen-

ciencias de producción y dar servicio al cliente. Este stock se organiza para el Kanban de producción al estilo “supermarket”.

Metodología de Implantación:La implantación del Kanban de producción parte de la dimen-sión de los lotes de producción. Será necesario establecer las reglas oportunas según el tipo de negocio (diez veces el tiempo de cambio, variable según niveles de inventario…).

ducción basándose en los indicadores de control: OEE, No OEE

métodos de producción…).

65

Secuenciación de la producción

Plan de producción

(PDP)

Zonas de preparación de cargas




Materiales de compra Aprovisionamiento Producción Envío a

cliente

Logística

P C P C P C P C

Cliente fi nal

Finalmente, se dimensiona el stock pie de línea mediante la tra-ducción del material necesario en el bucle Kanban de tarjetas. Los elementos de gestión como el conformador, lanzador, es-tanterías dinámicas… serán instalados a continuación.

c) Logística Interna:Al igual que la secuenciación, recoge productos del stock pie de línea proporcionando la información de consumo del cliente. La producción en Kanban mandará la señal de reposición de las materias primas que deberán ser suministradas en el menor tiempo posible mediante el aprovisionamiento cíclico y frecuen-te de los mismos:

Aprovisionamiento Cíclico por Reposición

El aprovisionamiento de materiales debe ser realizado de forma ordenada siguiendo las directrices del cliente (interno en este

en circuitos por los puntos de aprovisionamiento, en los cuales recogeremos la señal de consumo en forma de gaveta vacía o tarjeta Kanban de reposición, suministrando el material pedido en el ciclo anterior.

Elementos:Vehículo de aprovisionamiento cíclico: Normalmente, el peque-ño tren con vagones que permite suministrar muchas referen-cias en cantidades ajustadas.

Señal de Reposición: Gaveta Vacía o Tarjeta Kanban de Repo-sición.

El siguiente diagrama describe el ciclo de aprovisionamiento:

queda de la forma siguiente:

66

aa

b c2

3

4

Injection press

1a b c b

b

Aa

Cc

Bb

Aa

Cc

Bb

Aa

Cc

5Withdrawaldirection

End of line

batch-building boxes

a

a

nécamla ne otneimanoisivorpA .1de los materiales requeridos en línea: gaveta o Kanban.

2. Desplazamiento a las líneas. y lairetam led otneimanoisivorpA .3

recogida de la señal de reposición

para el siguiente ciclo (gaveta o Kanban).

setneiugis sol ed nóicazilaeR .4aprovisionamientos.

led oicini e olcic led nóicazilaniF .5siguiente.

5

2

4

1

3

Supermarket

Supermarket


Plan de producción

(PDP)






cliente

Logística

P C P C P C P C

Cliente fi nal

Aprovechamiento cíclico por reposición

Kanban de producción

d) Materiales de Compra: Recepción y Almacén:El primer paso para la mejora en el manejo de los materiales de compra es la regularización de los almacenes, para su posterior reordenación de forma visual y accesible, propiciando así la es-tandarización de las tareas de logística:

4.1. REGULACIÓN DE ALMACENES

La regularización de almacenes es la estandarización de los ma-teriales acorde a las condiciones de producción y siguiendo los

Estas condiciones están sujetas a parámetros como demanda, embalaje, frecuencia de suministro, lotes de compra… que de-

Cada Pieza (PPCP) por cada referencia del almacén.

Elementos:Fichas PPCP (Plan Para Cada Pieza): En ellas se plasman las con-diciones de cada una de las referencias a incluir en el almacén de materiales de compra.

Metodología de Trabajo:1. Planes de todos los productos a almacenar por categorías

(PPCP).2. Objetivos mínimos y máximos por referencia.3. Comparación y desviaciones con stocks reales.4. Acciones de regulación.5. Acciones de Mejora.6. Sistemas de control y gestión visual.

4.2. ALMACÉN VISUAL:

El Almacén Visual es el lugar destinado al almacenamiento de los materiales de compra, en las cantidades acordadas en el PPCP (Plan Para Cada Pieza), y dispuesto en las mejores condiciones para la realización de un aprovisionamiento ágil y directo a la producción.

Igualmente, el almacén visual dará la información de consumo para la realización del pedido a los proveedores mediante el control Kanban de los inventarios.

Elementos:Stock al “Suelo”: Son los materiales dispuestos en estanterías de fácil acceso (dinámicas normalmente), o directamente en palé dependiendo de su dimensión.

Tarjeta Kanban de Almacén: Al igual que la tarjeta Kanban de producción o reposición, la tarjeta Kanban de almacén repre-

67

Part Number Código utilizado para identifi car el material en la plantaDescripción Nombre del materialUso Diario Promedio de material utilizado en el díaÁrea de producción Áreas donde el material se utilizaÁrea de almacenamiento Dirección (ubicación) donde se almacena el material

Frecuencia de envío Frecuencia con que el material se pide al proveedor (y se envía por parte del proveedor)Proveedor Nombre del proveedorLugar del proveedor Provincia desde donde el proveedor suministra(provincia) Lugar del proveedor(país)

País desde donde el proveedor suministra

Tipo de contenedor Tipo de contenedor (desechable, retornable..)Peso del contenedor Peso del contenedor vacíoPeso de 1 pieza Peso de 1 pieza de materialPeso del contendedor lleno Peso de 1 contenedor lleno de materialLonguitud del contenedor Longitud del contenedorAnchura del contenedor Ancho del contenedorAltura del contenedor Alto del contenedorUso por producto fi nal(Montaje)

Número de piezas requeridas para 1 producto fi nal

Uso horario Máximo número de piezas utilizadas por horaCantidad estándar en el contenedor

Cantidad de piezas estándar de material en 1 contenedor

Contenedores utilizados por hora

Máximo n.º de contenedores utilizados por hora

Tamaño de envío Tamaño de un envío estándar en días (1 semana = 5 días)Transportista Transportista que realiza el envío desde el proveedorTiempo de tránsito Tiempo de viaje requerido desde el proveedor a la planta# de tarjetas en circuito Número de tarjetas que hay en el sistemaRendimiento del Ratio de rendimiento del proveedor que incluye envíos a proveedor tiempo, calidad,...

senta al material al que va adjunto y describe, mandando la señal de reposición a proveedores en el caso de ser liberada. Si tenemos en cuenta el almacén visual, esta tarjeta suele llevar consigo el código de barras del material para realizar de forma más sencilla la transacción informática.

Metodología de Implantación:Atendiendo al PPCP de cada referencia, se dimensiona el alma-cén según los stocks máximos a utilizar, ordenándolo por nece-sidades de aprovisionamiento.

Posteriormente, se etiqueta el almacén con las tarjetas Kanban iniciando, de esta manera, la señal de punto de pedido a los proveedores según las cantidades y frecuencias pactadas.

4.3. ESTANDARIZACIÓN DE TAREAS LOGÍSTICASDe igual manera que realizamos acciones de mejora del rendi-miento de la mano de obra directa (Módulo 2), estableceremos talleres para la estandarización de las tareas logísticas.

Estos talleres seguirán la misma metodología:

2. Reconocimiento del Desperdicio: Observación & Medición.3. Análisis: Valor Añadido vs. Desperdicio (Indicadores).4. Estandarización del V.A. & Plan de Acción Contra el Des-

perdicio.5. Métodos de Trabajo & Tablero de Marcha.6. Seguimiento & Control.

herramientas desarrolladas:

e) Logística de Proveedores:Una vez establecida la cadena de valor logístico y el sistema de

momento de transmitir a los proveedores las necesidades de

El objetivo es el aprovisionamiento de materiales de compra en las cantidades y frecuencias marcadas desde el almacén visual, reguladas por el Plan Para Cada Pieza establecido.

herramientas a controlar :- La ventana horaria de recepción marcada por el tablero

de marcha.- La nivelación de la recepción mediante el establecimiento

de rutas entre proveedores frecuentes o “lecheras”, que permitan aumentar la frecuencia de recogida y entrega, y ajusten las cantidades al consumo marcado por el almacén.

TABLERO DE MARCHA DE RECEPCIÓNEl Tablero de marcha del almacén permitirá nivelar los envíos

proveedores.

68

PP

Regularización y almacén visual

Estandarizaciónde tareas logísticas



Plan de producción

(PDP)



cliente

C C P C P C



Proveedoresexternos Logística


Cliente fi nal

Este tablero visualiza, de forma clara, las entregas de material de compra y controla las desviaciones sobre el plan previsto (ventana horaria).

Para la realización de este tablero de marcha de recepción, se

las horas de entrega y recogida.

La implantación de esta técnica comenzará con la regularización de los proveedores más cercanos y fáciles de acceder para, pos-teriormente y con el modelo desarrollado, ampliarlo al resto de proveedores.

NIVELACIÓN DE LA RECEPCIÓNLa nivelación de la recepción de materiales se basa en el es-tablecimiento de la frecuencia y las cantidades de materiales

almacén visual (información de Consumo) y desde los PPCP (Plan Para Cada Pieza).

Para ello, el estudio de rutas compartidas y estandarizadas entre proveedores o “lecheras” cumplirá los siguientes propósitos:

1. Incrementar la frecuencia de entregas.2. Reducción de los lotes de entrega por envío.3. Ajustar los envíos a las necesidades.

La implantación de lecheras debe realizarse mediante el trabajo en equipo teniendo en cuenta el siguiente guión:

1. Establecer el mapa de proveedores.2. Agrupar a los proveedores según condiciones particulares

(de existir).3. Cálculo de los volúmenes de aprovisionamiento según las

frecuencias.4. Avaluación del potencial según los circuitos de recogida.

6. Evaluación de los costes y comparación con las actuales.7. Consultar y seleccionar el transporte.8. Contactar y consultar con los proveedores.

9. Comenzar las rutas de las lecheras (Piloto).10. Monitorizar y controlar el desarrollo de las rutas.

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Fábrica

Proveedor 1 Proveedor 1



1 día

1 día

1 día

3 díasFábrica

P

Regularización y almacén visual

Estandarizaciónde tareas logísticas



Plan de producción

(PDP)



Materiales de compra Aprovisionamiento Producción Envío a cliente

Logística

P C C P C P C

Cliente fi nal



Estandarización de la recepción

Lecheras con proveedores


CAPÍTULO 9: LA MEJORA CONTINUA EN TU EMPRESA

I. La Adaptación desde el Sector del Automóvil: El Sistema LeanSis de Mejora ContinuaComo ya comentamos en el capítulo primero, el sistema de Me-jora Continua se creó en el sector del automóvil por la fuerte competitividad existente hasta llegar a ser una necesidad, y de esa fuente extrajimos el conocimiento sobre las herramientas y su aplicación práctica.

Pero el reto de LeanSis ha sido y sigue siendo la adaptación del sistema a sectores tan diferentes como la alimentación, el mueble, la farmacia, el textil, servicios, hospitales, hoteles… o cualquier otro con inquietudes de mejorar.

Las condiciones y la cultura de todos estos sectores son muy diferentes a las del automóvil. El punto de partida no es el mis-mo por lo que la forma de desarrollar el sistema hasta lograr el rendimiento esperado es distinta.

Debemos replantearnos la estrategia y es ahí donde la fuerza de una consultora experta y con iniciativa puede tener éxito donde otros fracasan.

primera parte del sistema: la Organización Humana y la Impli-cación del Personal.

Equivocadamente, se tiende a iniciar la implantación de la Mejo-ra Continua por las herramientas de rendimiento (SMED, TPM, Kanban…). Se tiene la idea de que estas herramientas son la clave del éxito, y se demuestra que es un error.

La primera fuente de desperdicio es la falta de organización e implicación que deriva en la fragilidad de los resultados obteni-dos y la falta de sostenibilidad de los mismos. Estableciendo un sistema robusto de organización humana, basada en indicadores

(GAP) y la creación del sistema de comunicación por niveles jerárquicos, se manda el primer y vital mensaje de solidez a las personas que deberán conducir y hacer realidad la mejora.

El sistema LeanSis de mejora y la implantación práctica en nues-tros clientes descansan gran parte de su éxito en estos mecanis-mos pero además, la sola implantación de esta metodología ya genera resultados de por sí. La desorganización origina desper-dicio que, en ocasiones, es más importante que el creado por la falta de rendimiento de los equipos o las personas. Ocuparse de la organización e implicación del personal debe ser siempre el primer paso.

II. Claves del Éxito: Implicación de la Dirección & Promotor de MejoraIniciar el camino de la mejora supone romper con muchos de los hábitos adquiridos y eso lleva tiempo y esfuerzo.

Por ello, es necesario cumplir con los dos requisitos que pe-dimos siempre a nuestros clientes antes de empezar con la implantación:

1.- Implicación de la Dirección:Y hablamos de una implicación real.

te. Durante las primeras fases de la implantación del sistema surgen dudas y chocamos con la natural resistencia al cambio. Es el momento de tomar las decisiones oportunas e inequí-vocas que aporten el mensaje sólido a los implicados de que el camino iniciado no tiene vuelta atrás.

Desde el rigor en la toma de datos, realización de reuniones, revisiones sobre el terreno… hasta las decisiones disciplina-rias en los casos más extremos, la dirección debe ser la pri-mera en marcar el camino que, sin duda, será seguido por todos los empleados conduciendo al éxito buscado.

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2.- Asignación del Promotor de Mejora Continua:Uno de los objetivos de LeanSis como consultora seria e implicada, es la de conseguir transmitir el conocimiento ad-quirido para, en un futuro, llegar a desvincularse del cliente

personal experto.

La idea es transferir ese conocimiento y desarrollar las bue-

Mejora Continua. Esta persona será la encargada de adquirir el conocimiento y convertirse en un experto en el sistema de mejora gracias al desarrollo conjunto con LeanSis, de forma que en el mínimo tiempo posible, sea capaz de adquirir la responsabilidad plena del control del sistema.

Este objetivo se consigue nominando al promotor de Mejora Continua desde el inicio, ya que su formación estará basada, en gran medida, en la práctica. La mejor manera de aprender es haciendo y de la mano del consultor experto este apren-dizaje será rápido y consistente.

Debe quedar claro que la función del promotor de mejora

te y la toma de decisiones depende de ellos. El promotor de mejora tiene la misión de formar y controlar. Además, es la

gurar la estandarización de la misma y la extensión de las buenas prácticas.

III. Diagnóstico vs. Plan de MejoraY de esta forma llegamos a la acción.

Al igual que cuando vamos al médico por ser conscientes de te-ner los síntomas de una posible enfermedad, debemos realizar nuestro diagnóstico que nos revele de forma clara las oportuni-dades de mejora en nuestro negocio.

Queda claro pues que, dicho diagnóstico debe ser realizado por

personal experto que detecte el desperdicio, y las herramientas necesarias para la mejora.

El diagnóstico se basa en revisar todas y cada una de las áreas de la empresa implicadas en las operaciones, y en establecer la comparación con los fundamentos del sistema que rigen la mejora en cada una de ellas. De ese cotejo, surge el análisis y las conclusiones.

Estas conclusiones serán el punto de partida para el diseño del plan de Mejora Continua, que debe ser realizado con la partici-pación de la dirección de la empresa, acorde a los presupuestos acordados y los resultados deseados.

Debemos ser conscientes que el éxito del plan de mejora ven-drá condicionado, en gran medida, por los recursos destinados al mismo y por la rigurosa aceptación de las dos claves mencio-nadas: implicación de la dirección y nombramiento del promo-tor de mejora.

IV. Lanzamiento del Sistema: La Línea Piloto¿Y cómo se empieza en el camino de la mejora?

Esta es otra de las preguntas claves que es necesario responder y asumir. El fracaso viene determinado, en muchas ocasiones, por la falta de respeto de los tiempos de implantación.

to y la falta de conocimiento, es primordial comenzar por una única zona piloto sobre la que aprendamos y demostremos las bondades del sistema.

La mejor manera que tenemos de asegurar que el camino ini-ciado es el correcto es demostrando, lo antes posible, que el sistema funciona.

El área piloto debe ser seleccionada con cuidado. El objetivo no debe ser tener el máximo rendimiento en este primer piloto,

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sino el de desarrollar el modelo de Mejora Continua adaptado a las particularidades de la empresa.

Debemos seleccionar, de manera minuciosa, al coordinador del GAP piloto, al soporte y a las funciones jerárquicas ya que, de su implicación y apuesta personal por el sistema derivará gran parte del éxito.

Sabremos que el desarrollo del sistema va por buen camino cuando la expectativa inicial creada se convierta en demanda, es decir, cuando el resto del personal de la empresa pida la implantación en sus áreas del modelo creado por considerar que mejora sus condiciones. En ese momento, tendremos gran parte de la batalla ganada.

punto, corremos el riesgo de no demostrar la validez de la me-todología a implantar, y con ello, perderemos la oportunidad de conseguir los objetivos marcados en nuestro plan de mejora.

V. Extensión del Modelo por Réplica de Buenas Prácticas

zona piloto, será el momento de exportarlo a las demás áreas de la fábrica.

Pero, para ello, es imprescindible estandarizar las buenas prácti-

mejora adquiere todo su protagonismo ya que va a ser él, con la ayuda inicial de la consultoría, el que pilote esta extensión.

En este momento, los plazos de implantación se acortan de

La formación de los nuevos coordinadores y de los integrantes del GAP, así como del soporte, se realiza de forma práctica en la zona piloto, pudiendo compartir experiencias con quien ya ha andado el camino.

Las dudas quedan disipadas por el éxito conseguido y el camino de la mejora se intuye de forma cierta como la mejor vía para el éxito.

Pero es entonces cuando otro peligro nos espera, y es el de in-tentar acortar los plazos de forma exagerada. El respeto de los tiempos es fundamental y, para ello, tenemos que ser rigurosos con el plan de mejora acordado.

VI. Adaptación de la OrganizaciónLa estructura que tenemos en la mayoría de las empresas no está preparada para asumir y dar respuesta a los retos que propone el sistema de Mejora Continua. La adaptación de la organización debe realizarse de forma progresiva pero sin crear alarma en la misma.

Este cambio se realiza de forma progresiva por la necesidad creada en la asignación de las funciones soporte.

Como ya hemos explicado, el lanzamiento del sistema se realiza en un área piloto la cual, para asegurar su autonomía, necesitará de los recursos humanos en forma de soporte. Muchas de estas funciones no existen en las empresas y, al igual que aprendemos las herramientas, vamos paulatinamente dándole forma a los departamentos para dar la respuesta adecuada a las necesida-des del GAP.

Y del éxito en el lanzamiento del área piloto se demuestra la necesidad de cambio de la organización. Cada negocio es dis-tinto y de la habilidad de sus directivos en la adaptación a este cambio radica gran parte de los resultados obtenidos.

son muy inferiores a las iniciales, pero en la transición, la carga de trabajo de los mismos puede llegar a estresar a la organización.

car los tiempos de la mejora de forma adecuada.

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VII. Control del Sistema: La AuditoríaFinalmente, una vez implantado el sistema y la mejora conse-guida, es el momento de establecer los canales adecuados de control.

No podemos cometer el error de pensar que la mera implan-tación del sistema asegura su sostenibilidad, ya que las empresas están sometidas a constantes variaciones, y es en esos momen-tos en los que los logros conseguidos pueden perderse.

Para ello, debemos desarrollar el sistema de auditoría interno que controle cada uno de los puntos del propio sistema de me-jora llevado a cabo, y tome las medidas oportunas para revertir

Esta auditoría debe ser liderada por el promotor de mejora, pero el impulso debe ser dado desde la dirección que implicará a toda su organización.

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Edita:

T (+34) 697 151 479

Depósito legal:

V-2105-2010

Madrid - Barcelona - Valencia - Murciawww.leansisproductividad.com · [email protected] · 697 151 479

EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES · A Faurecia y a todos los amigos que allí hicimos, por todo lo que...

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