Paulo Eduardo da Silva

Plano de Marketing para o Departamento de Servios da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para aprovao na disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236

Professor Orientador: Carlos W. Mussi

Florianpolis, 2005

Paulo Eduardo da Silva

Plano de Marketing para o Departamento de Servios da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

Este trabalho foi julgado adequado e aprovado em sua forma final em

de novembro de 2005 com nota

Dr. Carlos Wolowski Mussi Professor Orientador

Ms b. Priscilla Martins Ramos Professora participante da banca

lAck, Vi()) Dra. EqiniceMei Silva

Professora participante da banca

Dedico esse trabalho s pessoas que possibilitaram alcanar esse sonho: meus pais, meus amigos e os companheiros da ThyssenKrupp Elevadores S/A.

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado foras e perseverana na caminhada para a realizao de mais este sonho.

Aos meus pais, Mary Ebel e Luiz Eduardo da Silva, por me dedicarem inmeros momentos de suas vidas repletos de amor, carinho, respeito e educao, formando a base de minha personalidade.

A minha tia Rosana Aparecida Ebel, a qual considero uma segunda me e sempre mostrou-se disponvel para auxiliar-me independente da situao adversa.

Aos meus amigos Caio Luiz Teixeira, Sandro Sallaberry Santarm, Knia lzidoro e a todos os outros grandiosos companheiros que me aconselharam, auxiliaram em horas felizes e tristes e fizeram votos de sucesso para alcanar meus objetivos.

Carmela Magalhes Curi, mulher de carter e corao inigualvel, a qual dedico muito amor, amizade e respeito, e que foi grande apoiadora de meu trabalho dispondo de sua ateno e ajuda nos momento em que precisei.

Ao meu professor e orientador, Carlos Wolowski Mussi, o qual me guiou na reta final de minha vida acadmica com muita presteza e sanou muitas dvidas com sua reconhecida objetividade e seriedade, caractersticas de um profissional do mais alto nvel e pessoa merecedora de grande sucesso.

A professora Priscilla Ramos, que me esclareceu algumas das questes as quais me ofereceram grandes obstculos para a concretizao deste trabalho.

Ao professor Marcos Dalmau pelo incentivo a mim destinado e pelos estmulos

concluso deste trabalho, da forma mais cordial possvel. A ThyssenKrupp Elevadores e aos companheiros de trabalho que a ela

pertencem, os quais viabilizaram esta grande oportunidade em minha vida. Aos demais professores e colegas do Curso de Administrao que me

acompanharam no perodo de vivncia acadmica e, de alguma forma, me auxiliaram nas mais diversas ocasies das quais sentirei saudades.

RESUMO

SILVA, Paulo Eduardo da. Plano de Marketing para o Departamento de Servios

da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina. 2005.

128f. Trabalho de Concluso do Curso (Graduao em Administrao) - Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005.

0 presente trabalho refere-se a um plano de marketing orientado a implementar estratgias e aes que culminem na melhoria dos resultados do setor de servios da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina, aumentando o ndice de reteno da carteira de clientes, assim como a reintegrao de clientes manuteno prestada pela empresa. A metodologia, conforme os autores analisados, con figura este estudo como uma pesquisa qualitativa com base em dados secundrios, obtidos por meio de uma pesquisa exploratria em bibliografia pertinente e no banco de dados e documentos da empresa. Assim configura-se um estudo de caso, descritivo onde utilizou-se tambm da observao participante do acadmico o qual faz parte da empresa analisada. Aps este levantamento foi implementada a metodologia para a confeco do Plano de Marketing. Com

base em informaes sobre o desempenho da empresa acompanhado desde o exerccio

2002/2003 foram observadas algumas necessidades, que supridas devem auxiliar na consecuo dos objetivos do ciclo de servios da Unidade Santa Catarina. A empresa trabalha na indstria, comrcio, exportao, modernizao e conservao de elevadores e outros equipamentos. A ThyssenKrupp Elevadores atua em todo o territrio nacional, representada por suas unidades de negcios, e em 510 postos em 22 estados brasileiros. Tambm atua em 15 parses da Amrica Latina. Seu parque industrial est localizado em Guaiba, no Rio Grande do Sul. A Unidade Santa Catarina distribui seus servios em duas filiais, representadas pelas micro-unidades de Florianpolis e Balnerio Cambori. Foram considerados os exerccios anteriores, tomando como parmetros para analisar a possvel

evoluo o desempenho no exerccio 2004/2005. Para isso, foi feito um diagnstico organizacional, a apurao dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades da empresa, como tambm foi analisada a metodologia de confeco do plano de marketing, sendo desenvolvido na seqncia, o prognstico para a sugesto das estratgias. Visto a forte atuao das empresas no fabricantes, concorrendo pela captao de clientes com preo cerca de 40% menor ao da Thyssen, foram apresentadas as estratgias para otimizar o desempenho da empresa. Estas so: recrutar e selecionar recursos humanos capacitados para a rea de servios; promoo da imagem da empresa; agregar valor ao servio atravs de atendimento diferenciado ao cliente; participao dos objetivos e estratgias aos funcionrios, implementando aes de resgate de clientes. Foi elaborada uma DRE projetada e constatado que os custos levantados implicam em uma reduo do resultado esperado em 5,12%, que pode ser compensado pelo xito das aes sugeridas.

Palavras-chave: Plano de marketing. Servios. Elevadores. Estratgia. Clientes.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Logotipo Elevadores SOR S/A 51

Figura 02 - Logotipo Thyssen SOR S/A Elevadores e Tecnologia 52

Figura 03 - Logotipo ThyssenKrupp Elevadores S/A 53

Figura 04 - Organograma da empresa 56

Figura 05 Organograma das Unidades de Negcios

57

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Preo mdio de contrato simples 63 Tabela 02 - Preo mdio de contrato integral 64 Tabela 03 - Preo mdio de quadro de comando 64 Tabela 04 - Preo mdio de embelezamento de cabina 65 Tabela 05 - Distribuio x Produtividade Zona 001 69 Tabela 06 - Distribuio x Produtividade Zona 002 70 Tabela 07 - Distribuio x Produtividade Zona 003 71 Tabela 08 - Distribuio x Produtividade Zona 004 72 Tabela 09 - Distribuio x Produtividade Zona 005 73 Tabela 10 - Distribuio x Produtividade Zona 001 74 Tabela 11 - Distribuio x Produtividade Zona 002 75 Tabela 12 - Distribuio x Produtividade Zona 003 75 Tabela 13 - Evoluo dos resultados (ORE) 79 Tabela 14 - Evoluo das receitas 81 Tabela 15 - Evoluo dos resultados 84 Tabela 16 - Distribuio da carteira de elevadores conservadoras 99 Tabela 17- ORE projetada para 2005/2006 119

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Controles de Marketing 44 Quadro 02 Estratgia A 107 Quadro 03 Estratgia B

110 Quadro 04 Estratgia C 114 Quadro 05 Estratgia D 115 Quadro 06 Custos adicionais 118 Quadro 07 Cronograma de aes 121

SUMARIO

RESUMO 05 LISTA DE FIGURAS 06 LISTA DE TABELAS 07 LISTA DE QUADROS 08

1 INTRODUO 11 1.1 Tema problema 13 2 OBJETIVOS 15 2.1 Objetivo Geral 15 2.2 Objetivos Especficos 15 3 JUSTIFICATIVA 16 4 FUNDAMENTAO TERICA 18 4.1 Conceitos de Marketing 18 4.2 0 Marketing de Servios 20 4.3 Marketing de Massa X Marketing de Relacionamento 25 4.4 Marketing de Relacionamento 29 4.5 Fidelizao 33 4.6 Planejamento Estratgico 36 4.7 Plano de Marketing 37 4.8 Finanas 42 4.9 Controle 43 5 METODOLOGIA 46 6 DIAGNSTICO SITUACIONAL 50 6.1 Caracterizao da empresa 50 6.2 Ambiente Interno (MARKETING MIX) 58 6.2.1 Produto 58 6.2.2 Prego 63 6.2.3 Promoo 67 6.2.4 Distribuio 69 6.2.5 Pontos fortes e fracos 77

6.3 Finanas 78 6.3.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio - DRE 79 6.3.2 Anlise de vendas 81

10

7 AMBIENTE EXTERNO 87 7.1 Macroambiente 87 7.1.2 Ambiente Demogrfico 87 7.1.3 Ambiente Econmico 88 7.1.4 Ambiente Natural 90 7.1.5 Ambiente Tecnolgico 91 7.1.6 Ambiente Politico Legal 93 7.2 Microambiente 94 7.2.1 Tipo de Cliente 94 7.2.2 Concorrentes 96 7.2.3 Fornecedores 101 7.3 Oportunidades e ameaas 102 7.3.1 Oportunidades 102 7.3.2 Ameaas 102 8 PROGNSTICO 103 8.1 Misso do Ciclo de Servios 103 8.2 Viso 104 8.4 Mercado Alvo 105 8.5 Objetivos 105 8.6 Estratgias 106 8.7 Plano de ao 107 8.8 Plano de resultados 118 8.9 Implantao e comunicao do plano 121 8.10 Manuteno, controle e avaliao 122 9 CONSIDERAES FINAIS 125 REFERNCIAS 128

ANEXOS 130

11

1 INTRODUO

0 setor de servios nas suas mais diversas modalidades tem crescido no s no

Brasil, mas no mundo todo. De acordo com LOVELOCK & WRIGHT (2004, p. 05), "Os

servios constituem o grosso da economia de hoje, no s no Brasil onde respondem

por 55% do Produto Interno Bruto (PIB), mas tambm no mundo. Nos Estados Unidos e

no Canad, respondem, respectivamente, por 72% e 67% do Produto Nacional Bruto

(PNB)". No caso da ThyssenKrupp Elevadores no diferente. 0 departamento de

servios (ps-venda) tem exigido cada vez mais a ateno dos gestores da empresa,

assim como a de todos os envolvidos, para com as necessidades dos clientes, assim

como para a maneira como a empresa tem agido para atender a estas necessidades.

A comunicao eficaz favorece a integrao cliente e empresa, alm de facilitar

o encaminhamento dos processos organizacionais sendo este o ponto de partida para a

organizao que quer fazer de seus clientes, tanto externos como internos, seus

verdadeiros parceiros de negcios. Para STONER & FREEMAN (1999, pg 388), "a

comunicao eficaz importante para os administradores por dois motivos. Primeiro,

comunicao o processo atravs do qual os administradores realizam as funes de

planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo, a comunicao uma

atividade A qual os administradores dedicam uma enorme proporo de seu tempo". No

caso dos clientes externos, as informaes trocadas entre ele e empresa vm a

proporcionar uma aproximao que facilita o entendimento das necessidades e

objetivos de ambos, facilitando a troca. Conforme LOVELOCK & WRIGHT (2004, p.

294), "Entre as tarefas atribudas As comunicaes de marketing, encontram-se as

seguintes:

12

Informar e conscientizar os clientes potenciais sobre a empresa e as

caractersticas relevantes dos bens e servios que ela oferece;

Persuadir os clientes-alvo de que um servio especifico oferece melhor soluo

para suas necessidades, comparada s ofertas de empresas concorrentes;

Lembrar os clientes sobre o produto e motiva-los a agir;

Manter contato com os clientes existentes e fornecer atualizaes e informaes

adicionais sobre como obter os melhores resultados dos produtos da empresa."

J para o cliente interno, conhecer a organizao na qual ele desempenha suas

atividades e trabalha para alcanar metas, propicia a oportunidade do colaborador aliar

seus objetivos aos da organizao.

Surge ento, a idia do relacionamento como principal mtodo para a

prosperidade dos negcios que envolvam a entrega de valor ao cliente, atravs de

uma via, neste caso, simbolizada pelos servios prestados. "As empresas de servio

podem usar uma diversidade de estratgias para manter e melhorar as relaes

entre elas, estratgias bsicas como o tratamento justo dos clientes, oferta de

ampliaes nos servios e tratamento de cada cliente como se ele fosse um

segmento de um s cliente a essncia da personalizao em massa. Os servios

adicionais muitas vezes desempenham um papel fundamental na formao e

sustentao de relaes entre vendedores e compradores de bens industriais".

(LOVELOCK & WRIGHT, 2004 p. 132) 0 presente trabalho apresenta-se como um Plano de Marketing desenvolvido

especificamente para o Setor de Servios da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade

Santa Catarina, com o intuito de suprir o setor com informaes e estratgias eficazes,

13

no somente para a manuteno de sua carteira de clientes como tambm para que a

empresa possa organizar seu crescimento incrementando seu negcios e participao

no mercado.

A metodologia bsica para o desenvolvimento divide-se em duas fases. A

primeira a ser abordada a metodologia do Plano de Marketing propriamente dita. Os

dados secundrios para embasamento e anlise sero obtidos junto a prpria empresa,

atravs de levantamentos j realizados e tabulados em seus arquivos. 0 Plano de Marketing vem estruturar uma srie de aes que compem

estratgias da organizao, formuladas para orientar os envolvidos a alcanar os

objetivos. Ele torna-se uma ferramenta referncia para comunicao interna da

empresa, facilitando o foco no objetivo principal de acompanhar e conhecer as

necessidades e desejos do cliente, no intuito de satisfaz-los ou at mesmos

surpreend-los como o objeto de negcios a ser oferecido.

Sendo assim, este estudo tem como base de seus objetivos a criao de um

instrumento facilitador da compreenso da empresa em relao ao mercado no setor de

servios, sugerindo estratgias e aes que venham a auxiliar, futuramente, na

otimizao do desempenho dos envolvidos nos processos.

1.1 Tema problema

0 setor de servios da economia cresce a cada dia que passa, levando-se em

conta que em qualquer rea utilizado algum tipo de servio. Estes normalmente so

moldados s especificidades do mercado abordado e principalmente deve seguir e

adaptar-se s caractersticas do cliente que usurio deste.

14

Na economia, o setor passa por transformaes revolucionrias

constantemente, o que leva As empresas do ramo a dedicar sua ateno para a

necessidade de manterem-se informadas sobre seu mercado-alvo, da maneira mais

completa possvel, sob pena de serem ultrapassadas por seus concorrentes.

No mercado de servios para equipamentos que propiciam a mobilidade, mais

especificamente os elevadores, escadas e esteiras rolantes, alm das passarelas de

acesso As aeronaves em aeroportos, as exigncias dos clientes, o surgimento de novos

concorrentes, as novas tecnologias e informaes, assim como a conjuntura econmica

atual, tem estimulado a competitividade acirrada. Isto vem exigindo cada vez mais que

as empresas estejam intimamente ligadas ao seu consumidor alvo, seja para reter

clientes j compreendidos em sua carteira, ou para reconquistar clientes perdidos para

outras empresas, ou para captar clientes que acabaram de adquirir o equipamento o

qual necessita da prestao de servios para a conservao deste patrimnio.

Outro fator que pode apresentar-se como diferencial competitivo a real

integrao dos colaboradores envolvidos no setor com os objetivos estimados pela

organizao, devendo estar, tanto empresa quanto o integrante desta, focados no

cliente.

Diante deste cenrio competitivo e to especifico pode-se definir o problema de

pesquisa, que aes podem ser empreendidas pela Unidade Santa Catarina da

ThyssenKrupp Elevadores S/A, atravs de um Plano de Marketing, visando ter por

resultados a reteno de clientes atualmente atendidos pelo departamento de

servios, assim como a reintegrao de clientes sua carteira, no ano de 2006,

observadas as tendncias e resultados do ano de 2005?

15

2 OBJETIVOS

Na presente etapa deste trabalho, haver definio dos objetivos que se

apresentam como guia de estudo estabelecendo parmetros para a realizao do

referido.

2.1 Objetivo Geral

Propor estratgias e aes que possibilitem A ThyssenKrupp Elevadores S/A

Unidade Santa Catarina reteno da carteira de clientes, assim como a reintegrao

de clientes fora da carteira, para o ano de 2006, considerando-se o ano de 2005.

2.2 Objetivos Especficos

a) Traar um diagnstico da situao da empresa em relao aos aspectos internos e externos;

b) Identificar as oportunidades e ameaas oferecidas pelo ambiente externo no qual a empresa est inserida;

c) Identificar o grau da participao de outras prestadoras de servios, no-fabricantes de equipamentos, no mercado de manuteno de elevadores em Santa Catarina;

d) Propor estratgias e aes de marketing que procurem aproximar empresa e cliente no intuito de melhor atender As necessidades deste;

e) Verificar resultados financeiros de exerccios passados e avaliar as projees para o exerccio 2005/2006 no setor de servios;

f) Identi ficar investimento financeiro para implementao do plano na empresa;

g) Estabelecer sistemas de controle e avaliao do processo.

16

3 JUSTIFICATIVA

Em meio s inconstncias que so peculiares ao mercado de servios,

observa-se que so inmeras as dificuldades para satisfazer o mercado consumidor e

conquist-lo em uma relao duradoura com os clientes j integrados carteira da

empresa, ou at mesmo com novos clientes. A personalizao das exigncias deste

mercado impe s empresas do ramo a necessidade de conhecer profundamente o

comportamento dos consumidores contextualizados no seu mercado-alvo,

principalmente partindo do principio que o cliente o principal parceiro de uma

organizao de sucesso.

A maior justificativa para a escolha do tema estudado a sua tocante

importncia para o desenvolvimento da organizao perante o segmento da economia

abordado. Conforme CASTRO (apud MATTAR p. 57, 1999), "...Dizemos que um tema

importante quando est de alguma forma ligado a uma questo crucial que polariza ou

afeta um segmento substancial da sociedade."

Da mesma forma, a pertinncia originalidade do tema proposto

imprescindvel. Seguindo as colocaes de CASTRO (apud MATTAR p. 57, 1999), "Um

tema original aquele cujos resultados tm o potencial de nos surpreender". Assim,

facilmente nos desperta interesse abordar um tema da atualidade, haja vista o

crescimento do setor de servios na economia do mundo.

Para oferecer utilidades aos clientes importante focar os esforos da

organizao de modo a anteciparem as solicitaes do mercado que constantemente

muda sua postura conforme os padres sociais e econmicos do ambiente no qual se

desenvolve.

17

Assim, este estudo apresenta relevncia para o acadmico, principalmente

pela oportunidade de colocar em prtica a teoria observada em sala de aula, na

organizao e setor dos quais este faz parte, estando ligado diretamente s atividades

pertinentes ao desenvolvimento deste plano.

Para a organizao analisada, o presente estudo faz-se importante, pois alm

de expressar a realidade na qual a empresa est inserida, viabilizar organizao o

conhecimento do comportamento do mercado, sendo que assim torna-se possvel

propor novas estratgias de marketing, no intuito de promover esforos para posicionar-

se no mercado de modo a fixar a marca ThyssenKrupp Elevadores utilizando como fator

diferencial em relao concorrncia, o valor agregado de seus servios.

0 referido estudo mostra-se oportuno por ser realizado durante o momento

onde o setor de servios da empresa vm crescendo de maneira acelerada,

proporcionalmente ao mercado da construo civil, correndo o risco de uma

desestruturao e perca do foco.

Por fim, para comprovar as condies para a realizao deste estudo,

crucial a verificar da viabilidade do mesmo junto empresa objeto de estudo. Assim, a

viabilidade da proposta justificou-se pelo acesso s informaes, as quais esto

disponibilizadas ao alcance do acadmico, estando estas inseridas em seu ambiente

profissional e a prpria organizao disposta a contribuir para a realizao do estudo, o

qual poder ser utilizado pela gesto da mesma.

18

4 FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica necessria para que o estudo seja desenvolvido com

bases slidas e cientificas, com o apoio de conceitos e opinies de vrios autores.

atravs da fundamentao terica que se estabelece o caminho a seguir, possibilitando

a explicao e a compreenso dos fatos a serem abordados.

4.1 Conceitos de Marketing

Cada vez mais popular entre as organizaes, o marketing, muitas vezes,

confundido como sendo apenas publicidade, propaganda e vendas. Percebe-se em

alguns casos, que essa utilizao errnea a respeito do marketing faz com que se

crie um "departamento de marketing" dentro da empresa. Diante deste contexto, as

principais funes dos encarregados por este departamento so simplesmente a

criao e distribuio de brindes, publicidade e propaganda para promover a

empresa. Portanto, importante acrescentar que as empresas preocupam-se com

suas estratgias de marketing, visto que estas, sendo bem definidas e aplicadas

colaboram para tornar a empresa mais competitiva.

LAS CASAS (1993, p. 21) salienta que "o marketing consiste no planejamento

das quatro variveis do composto mercadolgico: produto, preo, praa e promoo".

Tambm antes de expor o seu conceito de marketing, ele diz:

Dever ser feito todo o esforo possvel para satisfazer os consumidores desde o mais alto executivo at o escalo mais baixo da empresa_ Esta orientao conhecida como o conceito de marketing, que diferencia as empresas modernas, que o aplicam, das formas tradicionais e antigas de comercializao.

19

LAS CASAS (1993, P. 28) define o marketing como:

a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes As relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

GOBRI (1997), possui uma definio menos ampla e mais focada quando

define o marketing como sendo "um processo de troca, visando satisfazer, com

produtos e servios As necessidades e desejos dos clientes. Com o principal objetivo de descobrir, conquistar e manter clientes".

Em relao distribuio, "o marketing de sucesso implica em disponibilizar

para o cliente informaes sobre o produto, acesso fcil em qualquer lugar e a

qualquer hora. 0 cliente dever ser o centro de distribuio do produto, onde ele

estiver dever ter acesso ao produto". (WESTWOOD, 1996).

KOTLER (1998, p. 27), conceitua o marketing como sendo "Um processo

social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com os outros".

BOONE & KURTZ (1998, p.13) apresentam uma evoluo nas definies de

marketing. Os autores mencionam dois conceitos apresentados pela American

Marketing Association. No primeiro afirma-se que "marketing o desempenho de

atividades comerciais que direcionam o fluxo de bens e servios do produtor ao

consumidor ou usurio". Essa definio ignorava as anlises das necessidades do

mercado, que foram incorporadas ao segundo conceito. 0 segundo conceito afirma

que "marketing o processo de planejamento e execuo da concepo, preo,

20

promoo e distribuio de idias, bens e servios, organizaes e eventos para criar

trocas que venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais". Muitos autores relatam que o conceito de marketing sempre foi "construido"

em termos relacionados ao mix de marketing (preo, distribuio, produto e

promoo). Hoje se faz necessria uma nova categorizao para esta classificao: 1. captar clientes; 2. conservar ou manter clientes. 3. administrar a funo de

marketing (SHAPIRO, 2002). Para SHAPIRO (2002), administrar a funo de marketing comea pelo

reconhecimento de que "marketing" no envolve apenas um departamento dentro da

organizao, mas todas as reas envolvidas.

"0 mundo ser de quem for capaz de dar o maior valor a seus clientes,

criando uma diferena competitiva significativa para poder converter os benefcios em

valor agregado e criar uma fonte de diferenciao. A boa noticia que todos somos

ao mesmo tempo os consumidores e produtores". (SHAPIRO, 2002). COBRA (1992), afirma tambm que as pessoas esto cada vez mais restritas

no que diz respeito ao consumo, e sentindo a diminuio do poder aquisitivo, o que

as obriga a optar por uma coisa ou outra. Isso tornou os consumidores mais seletivos

e exigentes. Com isso, o marketing, assim como a economia, precisa se readaptar e

se redefinir diante de uma realidade mutante.

4.2 0 Marketing de Servios

No que se refere a Marketing de servios, pode-se afirmar que o mesmo tem

como principal objetivo investigar a oportunidade de mercado para planejar, organizar e

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oferecer assistncia de servios de qualidade, a preos razoveis que possibilitem

satisfao dos clientes e remunerao adequada aos profissionais. Todas as ofertas de

servios devem sempre partir do exame da demanda e sua compatibilizao com os

recursos da organizao que vai prestar os mesmos. 0 marketing, sem influir nos

aspectos tcnicos e cientficos da rea indica como atingir o mercado e esquematizar a

oferta de servios. De acordo com LOVELOCK & WRIGHT (2002, p.16), "o produto dos servios deve ser confeccionado segundo as necessidades do cliente, ter um preo

realista, ser distribudo por canais convenientes e ativamente promovido para os

clientes".

0 marketing no pode operar isoladamente de outras reas funcionais de uma

organizao prestadora de servios bem sucedida. Para que se alcance o xito com o

Marketing de servio, se faz necessrio a integrao do mesmo, com as demais

operaes da empresa, suplantados pelos recursos humanos nelas disponveis.

As organizaes cada vez mais procuram se diferenciar no mercado atravs

de seus servios, atravs deles tambm que as empresas buscam conquistar e reter

clientes leais.

"Servios so intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Como

resultado, normalmente, exigem mais controle de qualidade, credibilidade do

fornecedor e adaptabilidade" (KOTLER, 1998, p.385). De acordo com KOTLER (1998, p. 412), servios so definidos da seguinte

forma: " qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo

pode ou no ser vinculada a um produto fsico".

J BOONE & KURTZ (1998, p.298) definem servios da seguinte forma:

So produtos que so intangveis, ou pelo menos o so de forma substancial.

Se totalmente intangveis so comercializados diretamente do produtor para o usurio, no podem ser transportados nem armazenados, e so quase instantaneamente pereciveis. Os produtos de

servio so freqentemente difceis de serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo em que so consumidos e comprados. Sao compostos de elementos intangveis inseparveis, geralmente envolvem a participao do cliente de alguma maneira importante, no podem ser vendidos no sentido de transferncia de propriedade, e no tem direito de posse.

REICHHELD (1998), listou algumas de suas principais descobertas em

relao ao que ele ao longo dos anos aprendeu sobre servios:

"1. Os servios possuem um impacto econmico mais forte do que se pensava e

sua qualidade pior do que se imaginava;

2. Muitas organizaes de servio esto em posio de defesa no que se refere

qualidade;

3. A administrao precisa ver o impacto do servio sobre o lucro e lev-lo a srio;

4. Quanto mais tempo se est em um ramo de servio, maior a probabilidade de

no se compreender o cliente;

5. Um servio profundamente diferente de um produto fsico;

6. Os administradores no controlam a qualidade do produto quando o produto

um servio;

7. A melhoria do servio comea no topo da organizao; os administradores

devem fazer o que dizem;

8. A prtica da administrao precisar passar de uma orientao de produo

para uma orientao de produo de "horas da verdade" para fazer frente As

exigncias da concorrncia;

22

23

9. Seus funcionrios so o seu primeiro mercado; voc precisa primeiro

convenc-los da idia de "servio", ou eles nunca a conseguiro passar aos seus

clientes;

10. Os sistemas geralmente so inimigos do servio;

Para o autor, no atual estado em que se encontram os servios se distribuem

em cinco nveis, que so:

1 Fechado: empresas que se encontram neste nvel esto to fora de contato

com seus clientes a ponto de terem h muito passado pela "entrada do cano";

algumas sabem disso, outras no.

2. Busca obstinada de mediocridade: estas empresas talvez sobrevivam, porm a

qualidade do servio oferecido por elas no faz parte de seu pensamento.

Algumas empresas razoavelmente grandes situam-se nesta categoria. Muitos

rgos pblicos se encontram neste nvel, principalmente porque lhes falta um

imperativo de lucro.

3. Presentes e em lugar desconhecido: As empresas deste nvel sabem que

esto no ramo de prestao de servios e tendem a ter um respeito inato pelo

menos pelas coisas mais elementares. A qualidade do servio no

desempenha um papel importante em seu posicionamento estratgico. Para o

autor, muitos bancos se no a maioria encontram-se nesta categoria.

4. Fazendo um esforo srio: Estas empresas esto avanando, e geralmente

esforam-se bastante para descobrir maneiras de fazer do servio um

instrumento de competio. Neste nvel a administrao de servios faz

sentido como "idia motriz" da organizao. Muitas empresas importantes, e

algumas menores esto procurando alcanar este nvel, chegando a ele, ou

24

passando por ele. H aqui muita inovao, muitos riscos e uma boa dose de

reformulao da imagem do cliente e da orientao da organizao.

5. Servio como uma forma de arte: So as empresas lendrias no ramo de

servios, ou seja, aquelas poucas que se tornaram famosas e chegaram

liderana do mercado devido ao seu comprometimento obsessivo e incansvel

com a doutrina de mximo impacto positivo junto ao cliente em todos os

nveis".

Excelncia em servio: Um nvel de qualidade de servio, comparado ao de seus concorrentes, que suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preo mais alto pelo servio oferecido, conquistar uma participao de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes. (REICHHELD, 1998, p. 13).

Desta forma, compreende-se que o principal foco do marketing de servios

acompanhar o comportamento do mercado consumidor no intuito de satisfazer, ou at

mesmo surpreend-lo mediante o conhecimento de suas necessidades e desejos.

KOTLER (1998), define a satisfao da seguinte maneira: "Satisfao o

nvel de sentimento de uma pessoa resultante da comparao de desempenho (ou

resultado) de um produto em relao as suas expectativas". Caso o desempenho do

produto ou servio fique longe das expectativas o consumidor estar insatisfeito.

Portanto, quanto mais o produto ou servio se aproximar das expectativas do cliente

maior ser o seu grau de satisfao. Para o autor, existem trs diferentes nveis de

satisfao que o cliente pode experimentar:

Insatisfeito: Quando o desempenho fica abaixo das expectativas.

Satisfeito: Quando o desempenho atende As expectativas.

Encantado: Quando o desempenho excede as expectativas.

25

Para LOVELOCK & WRIGHT (2001), "clientes altamente satisfeitos, alm de

afastarem-se da concorrncia, criam para as empresas uma vantagem sustentvel".

Dessa forma, os consumidores divulgam informaes positivas ao mercado, fazendo

com que os custos de prospeco de novos clientes se reduzam.

"Atualmente, as empresas esto convencidas de que a fidelidade o

resultado da diferenciao dos servios. Portanto, para garantir a fidelidade dos

compradores com rentabilidade necessrio prestar servios diferentes para clientes

diferentes" (ROMANO 1997).

4.3 Marketing de Massa X Marketing de Relacionamento

Segundo Peppers e Rogers (2000), o marketing um-a-um nada mais do que

uma retomada daquela tcnica utilizada nos primeiros dias do comrcio.

"Naquele tempo todos ns ramos one-to-one l . Conhecamos nossos clientes

pelo nome, onde viviam, que produtos necessitavam e quando os necessitavam.

Sabamos como queriam que esses produtos fossem entregues, como queriam pagar

suas contas e quanto tinham de dinheiro para pagar" (PEPPERS e ROGERS, 2001,

p. 07).

Diante deste contexto, observa-se que desde o principio era necessrio possuir

um maior conhecimento do cliente para a partir dai construir a sua fidelidade.

Instintivamente sabia-se que os clientes mais fiis provavelmente seriam os clientes

mais rentveis para a organizao.

1 One-to-one: "um-a-um", ou seja, marketing pessoal, personalizado.

26

Desta maneira fez-se negcios por muitos de anos, at que a tecnologia veio a

permitir a produo de bens e servios em massa, para mercados em massa.

Percebeu-se ento que o marketing um-a-um no era mais praticado e em seu lugar

as organizaes passaram a praticar o marketing de massa. De acordo com Peppers

e Rogers (2001), a produo em massa trouxe riqueza e prosperidade, mas houve

conseqncias, tais como a reduo dos pregos e a comoditizao dos produtos.

Com este cenrio, as empresas procuraram sair desta "armadilha" que a

comoditizao se tornou e comearam a vender para clientes e no mais para

mercados. Neste momento renasce o marketing de relacionamento.

0 marketing um-a-um ressurge com o objetivo aumentar o nmero de

necessidades atendidas de um grupo especi fico de clientes: clientes de maior valor e

potencial, diferente do marketing de massa que visava aumentar a base de clientes,

concentrando-se e focando em um produto ou servio com uma necessidade

especifica.

Para Tronchin (apud PEPPERS e ROGERS, 2001), o marketing de massa tem

como misso aumentar a participao de uma empresa no mercado, enquanto o

marketing um-a-um tem como objetivo aumentar a participao de uma empresa no

cliente. A mesma opinio tem Peppers e Rogers (2001) quando dizem que o

contraste entre marketing um-a-um e o marketing tradicional interessante. Enquanto

a medida do sucesso dos programas de marketing tradicional o aumento da

participao no mercado (market share), medido por categoria de produto, uma de

cada vez, os programas um-a-um tm seu sucesso medido em termos de

participao no cliente (share of customer) medido cliente a cliente, ou seja, um a um.

27

A empresa que trabalha com marketing tradicional gerencia produtos, e seus executivos so remunerados pelas vendas desses produtos, enquanto que a empresa one to one gerencia clientes e seus executivos so remunerados pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo, at seu valor esperado.(PEPPERS e ROGERS, 2001, p. 9).

Logo, as diversas estratgias existentes de abordagem dos clientes no so

conflitantes. Podemos perceber que elas so complementares umas as outras. As

empresas devem investir de acordo com os objetivos que elas pretendem atingir, na modalidade de marketing mais apropriada para aquele momento.

Porm, muito importante salientar que os clientes com os quais se est

praticando um-a-um devem ser "protegidos" ou isolados dos demais clientes e,

principalmente, de iniciativas de marketing de massa do restante da organizao.

Para Tronchin (apud PEPPERS e ROGERS, 2001), talvez o equivoco mais

freqente com o qual depara-se atualmente 6 a idia que as pessoas tm de que

marketing um-a-um e marketing de massa so antagnicos ou mutuamente

exclusivos.

A conquista de novos consumidores tem sido, sem dvida, o desejo das empresas para aumentar seus faturamentos e lucros. E da natureza humana olhar

alm de um negcio atual no sentido de expanso de lucros (VAVRA, 1996).

Fica claro, desta maneira que a concorrncia bem sucedida, nos dias de hoje,

requer uma realocao do esforo de marketing entre ferramentas e tticas que

possibilitam a conquista e aquelas que favorecem a reteno.

Tratar clientes diferentes de forma diferente, essncia do marketing um-a-um,

implica tambm admitir que isso no para todos os clientes. Para a maioria das

28

empresas, impraticvel manter uma relao um-a-um com todos eles, visto que no

economicamente vivel.

Tronchin (apud PEPPERS e ROGERS, 2001) acredita que uma etapa

importante do programa um-a-um envolve a diferenciao dos clientes. A partir dessa

diferenciao, baseada nos critrios especficos e pertinentes a cada empresa, so

escolhidos os melhores clientes e com eles deve-se manter um relacionamento

personalizado, enquanto que com os outros clientes, segue-se fazendo negcios da

forma habitual, atravs de outras formas de relacionamento, como marketing de

massa, database marketing ou outra forma de tratamento no personalizado.

"Quando se busca a participao no mercado a qualquer custo, concentra-se

em atender uma necessidade especifica de um grupo muito grande de clientes".

(PEPPERS e ROGERS, 2001, p. 25)

Dessa forma, atravs de um produto nico que visa satisfazer essa

necessidade, pode-se atingir todo o mercado de massa. Como os clientes tm muitas

opes, a luta pela participao no mercado intensa e a principal arma a reduo

de preos. A corroso das margens inevitvel e nada de valor se entrega ao cliente

alm, claro, do produto.

"Quando se busca a participao no cliente, o objetivo identificar nos clientes

de maior valor e potencial outras necessidades relacionadas ou no necessidade

bsica, que os levou a fazer negcios com a empresa". (PEPPERS e ROGERS,

2001, p.25)

29

0 objetivo ampliar o nmero de necessidades para as quais se fornecem produtos e servios, ou seja, quanto maior o nmero de necessidades, menor a presso sobre as margens e maior a convenincia do cliente continuar na empresa.

4.4 Marketing de Relacionamento

McKeena (1996), afi rma que em um mundo no qual o cliente tem tantas opes, mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal a

nica forma de

manter a fidelidade do cliente. Em setores de rpida transformao, essas relaes

tornam-se cada vez mais importantes.

Gordon (1999), a relao de longo prazo um aspecto bastante evidenciado. Ressalta que: "o marketing de relacionamento o processo continuo de identificao

e criao de novos valores individuais e o compartilhamento de seus benefcios

durante uma vida toda de empresa" (p. 31-32). Tambm salienta que o marketing de relacionamento deriva dos princpios do marketing tradicional, apesar de bem

diferente.

Segundo Kotler e Armstrong (1999), os princpios de marketing de relacionamento so: "1. anlise das oportunidades de marketing; 2. seleo dos

consumidores alvo; 3. desenvolvimento do mix de marketing; 4. administrao do

esforo de marketing" (p. 29).

30

Pode-se tambm citar a definio de Stone e Woodcock (1998) para o marketing de relacionamento:

o uso de tcnicas e processos de marketing, vendas, comunicao e cuidado com o cliente para: 1. identificar clientes de forma individualizada e nominal; 2. criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes relacionamentos que se prolongue por muitas

transaes, 3. administrar esse relacionamento para o beneficio dos seus clientes e da sua empresa.(p. 3).

J Vavra (1993), no define o termo, pois trata do ps-marketing, que um estgio posterior venda e muito importante dentro do marketing de relacionamento.

Kotler e Armstrong (1999), tratam do tema marketing de relacionamento. Para estes autores:

Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar slidos relacionamentos com os clientes e outros pblicos. Cada vez, o marketing vem transferindo o foco das

transaes individuais para a construo de

relacionamentos que contm valor e redes de oferta de valor. 0 marketing de relacionamento est mais voltado para o longo prazo. Sua meta oferecer valor de longo prazo para o cliente, e a medida do sucesso dar-lhes satisfao ao longo prazo. Para acontecer, necessrio, uma total sintonia entre os vrios nveis

da empresa com o departamento de marketing, necessitando criar bons nveis

de relacionamentos nos campos econmico, jurdico, social, que resultam

em alta lealdade do cliente.(p. 397).

31

Segundo Kotler (1998) existem cinco nveis diferentes de investimento que as

empresas podem fazer para desenvolver o relacionamento com os clientes, que so:

Marketing Bsico: o vendedor simplesmente vende o produto. Marketing Reativo: o vendedor vende o produto e estimula o consumidor a telefonar se tiver dvidas, comentrios ou reclamaes. Marketing Responsvel: o vendedor telefona ao consumidor logo aps a venda para conferir se o produto esta atendendo as suas expectativas. Ele tambm solicita ao consumidor sugestes para melhoria do produto e possveis desapontamentos. Essas informaes ajudam a empresa a melhorar continuamente seu desempenho. Marketing Proativo: o vendedor da empresa contata o consumidor de vez em quando para informar sobre os melhores usos do produto ou sobre a utilidade de novos produtos. Marketing de Parceria: A empresa trabalha, continuadamente, com os consumidores para descobrir maneiras de ele economizar ou ajud-lo a utilizar melhor o produto.(p. 59-60).

Porm Berry e Parasuraman (1995), descrevem como "trs nveis de

marketing de relacionamento", que so:

Nvel um: atravs de incentivo de preo.

Nvel dois: vai alm do puro incentivo de prego, formando elos sociais

acima dos financeiros.

Nvel trs: neste nvel de marketing so consolidados os

relacionamentos com elos estruturais, alm dos elos sociais e

financeiros.

32

Pode-se ainda citar uma passagem de Vavra (1996), sobre reteno de

clientes:

Voc no pode atingir esses objetivos se estiver orientado apenas para a obteno de lucro em curto prazo ou mesmo se voc estiver orientado apenas para a qualidade, produtividade ou tecnologia tomadas individualmente. 0 nico caminho para a sobrevivncia rentvel a longo prazo o marketing de relacionamento focado no cliente. Todo negcio comea e termina com o cliente. No final, haver o cliente. A empresa com a maioria dos clientes vence. Reflita por um momento sobre todas as empresas que voc tem prestigiado. Existe uma loja de departamento ou uma mercearia que voc usa exclusivamente? Quantas floriculturas voc experimentou? Existe um restaurante que seja to perfeito que voc no experimente outro? Quando foi a ltima vez que voc encontrou excelncia em atendimento? Ou sua experincia pessoal uma armadura indefinida da mediocridade comercial? Esse mal-estar de rastejamento esta se expandindo em todos os aspectos do comrcio. 0 resultado a deteriorao econmica. Esquea a deteriorao que pode ser medida; a destruio letal o culto, subdesenvolvido potencial do que poderia ser, mas que nunca sera. A grandeza global est morrendo pelos meios desonestos da mediocridade. Como nao, estamos abdicando de nossa liderana e nosso potencial pela grandeza. Como nao, estamos perdendo nossos clientes para a concorrncia internacional; perdemos nossa capacidade de sobrevivncia porque aceitamos a mediocridade como uma norma.(p. 36).

Para complementar, RODRIGUES (1998) diz: que um dos maiores patrimnios

da empresa o nmero de clientes que ela possui e o grau de relacionamento que

tem com eles.

Reichheld (1996), ressalta a necessidade das empresas em alterar suas

formas para separar as informaes relevantes e, em seguida, organiz-las em

padres ateis. Quando estes modelos so contbeis, os gerentes no conseguem

internalizar a economia da lealdade, pois a lealdade no funciona somente na criao

de valor, ou seja, se gera valor, acredita-se que gera lucro. Uma mudana para mais

5% na reteno de clientes determina um aumento de mais 20% na produtividade.

33

Posies antigas como custos e qualidade dos servios no servem mais para

garantir vantagens de participao no mercado e garantir o sucesso da organizao.

Para Reichheld (1996) a criao de valor atravs da lealdade energia

fundamental. Ele causa e efeito, pois, lealdade gera valor que por conseqncia

gera lealdade.

Tambm Kotler (1999) afirmou que:

Os profissionais de marketing de ontem achavam que a habilidade mais importante era conseguir novos clientes. Os vendedores passavam a maior parte do tempo correndo atrs de novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os j existentes. Comemoravam cada novo cliente como se fosse um trofu e serviam seus atuais com menos entusiasmo. (p. 155).

Ainda sobre este mesmo assunto, o autor lembra que o conceito entre os

profissionais de marketing 6 inverso. 0 principal manter os clientes j existentes e

desenvolver cada vez mais o relacionamento com eles.

4.5 Fidelizao

Um dos assuntos mais abordados por grandes empresas atualmente a

fidelizao de seus clientes. Palavra que se tornou chave para a reteno atravs do

relacionamento ou premiaes para os consumidores dos produtos ou servios

oferecidos pela empresa.

Duffy (2002) acredita que a fidelizao de clientes est muito relacionada ao

valor de seus produtos ou servios que so oferecidos aos seus clientes. Valor este no

representado pelo preo propriamente dito, mas pela relao existente entre as

34

vantagens oferecidas pelo objeto da aquisio e o custo da obteno do mesmo. Para ele fidelizao o sentimento que leva o cliente a dobrar esquerda e no direita, s

para ter o contato com uma determinada marca do varejo. o sentimento que faz o cliente pensar duas vezes antes de aceitar a proposta de outro.

McKeena (1993), acredita que para uma organizao atingir a fidelidade dos

seus clientes assim como uma rpida aceitao de seus novos produtos e servios no

mercado, a mesma dever se utilizar principalmente do marketing de relacionamento,

pois a relao pessoal em um mundo onde o cliente tem tantas opes, mesmo em

segmentos limitados, a nica forma de manter os clientes.

A fidelidade marca est agonizando. Os consumidores esto mais dispostos a

experimentar uma nova marca. Com os milhares de produtos e marcas tentando obter

a ateno e a fidelidade do consumidor, este ganhou um poder de escolha. (McKEENA,

1993).

Duffy (2002) aborda a fidelizao de duas maneiras: estratgica e ttica.

Fidelizao Estratgica: significa deixar e empresa do jeito que o cliente gosta.

garantir que o produto, a proposta de valor, o atendimento e os canais de comunicao

fomentem a fidelizao de seus clientes.

Fidelizao Ttica: um conjunto integrado de iniciativas de marketing que

promovem no s o dilogo entre voc e seus clientes como tambm o uso habitual de

benefcios exclusivos para manter seus melhores clientes sempre ligados sua marca.

Para McKeena (1993) fidelizao nada mais do que estabelecer relaes com

seus clientes, no signi ficando que o presidente de uma certa organizao tenha que

apertar a mo de todos os clientes, isto quer dizer que as relaes so estabelecidas

atravs de experincias e estas so um meio de comunicao, ou seja, estas

35

experincias ensinam o cliente a confiar na empresa, onde o mesmo poder se

comunicar abertamente com o vendedor sabendo que este lhe ajudar. Duffy (2002) ainda completa que fidelizao em linhas gerais quer dizer

aumentar a taxa de reteno de clientes e aumentar o valor do total de negcios com

cada um deles.

Para Furlong (1994), o modelo de planejamento de reteno dos clientes est dividido em trs partes e doze etapas que so as seguintes:

1 Parte Mobilizar as pessoas e a organizao a favor da reteno dos clientes.

1. Estamos todos no mesmo barco.

2. Conhecer os clientes ret-los.

3. Concentrar a ateno nos melhores dientes.

4. Delegar poderes aos subordinados.

5. Manter satisfeitos os clientes internos.

2 Parte 0 compromisso da organizao com a reteno do cliente.

1. Errar humano, recuperar o cliente divino.

2. Manter-se em contato com o cliente.

3. Manter os contatos imediatos de quarto grau com o cliente.

30 Parte Integrao Organizacional.

1. Lidere, siga ou saia do caminho.

2. Todos so responsveis.

3. Reconhea um bom trabalho.

4. 0 que funciona hoje pode no funcionar amanh.

36

Furlong (1994) ainda lembra que este processo rduo e trabalhoso e exige

muito empenho de toda a equipe. Cliente fiel mais barato que cliente novo, no por

este motivo, porm, que se devem descartar os novos. Entretanto, se no possvel

reter clientes antigos, tambm no ser possvel reter clientes novos.

Para se montar uma ao de fidelizao, Stan Rapp (1994) diz que um pr-

requisito desenvolver um ciclo de comunicao com o cliente. Pelo dilogo com

clientes a empresa sabe quando est fazendo algo errado e como faze-lo melhor. Pode

dar idias de novos produtos e modo de apresentar os existentes. Faz com que os

clientes se sintam mais leais e comprometidos, rendem declaraes positivas e fornece

uma dimenso extra servio.

4.6 Planejamento Estratgico

Planejar estrategicamente "6 criar condies para que as organizaes decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaas, otimizando as vantagens

competitivas em relao ao ambiente concorrencial em que atuam" (COBRA, 1991,

p.16).

0 Planejamento Estratgico serve para proporcionar As empresas e seus

colaboradores, uma linha de raciocnio que servir como referncia para

estabelecimento de objetivos e das aes para a consecuo dos mesmos. Alm disso,

o planejamento deve ser dotado de flexibilidade para que este no seja fortemente

abalado pelas inconstncias da conjuntura atual.

37

OLIVEIRA (1998, p. 34) expe que "o planejamento no um ato isolado. Portanto deve ser visualizado como um composto de

aes inter-relacionadas e

interdependentes que visam ao alcance de metas previamente estabelecidas".

A participao de todas as reas pertinentes aos objetivos pr-estabelecidos para a organizao ou para determinado setor desta, na elaborao do planejamento estratgico, vem se revelando muito eficiente. Quando as pessoas que fazem parte das

aes e metas estipuladas, do sua contribuio para a tomada de deciso, a idia

passa a ser aceita com maior facilidade, sendo que os participantes sentem-se mais

envolvidos e comprometidos com os objetivos. Para Montana (1998, p. 42):

0 planejamento feito sob medida para cada organizao. Embora os conceitos bsicos sejam os mesmos, a cultura e a filosofia de cada organizao resultaro em um conjunto ligeiramente diferente de prioridades. Os nveis de envolvimento e um mtodo consistente de comunicao so crticos para o sucesso, assim como o uso da equipe de auxiliares no processo de planejamento.

A ThyssenKrupp Elevadores, particularmente no setor de servios da Unidade

Santa Catarina, poder elaborar um plano estratgico de marketing envolvendo os

recursos humanos j existentes, aliados ao marketing de servios, empreendendo

aes para obter xito quanto aos objetivos estabelecidos, frente ao cenrio que

apresente o crescimento intenso do setor no mercado abordado.

4.7 Plano de Marketing

0 Planejamento Estratgico de Marketing diferencia-se do Planejamento Estratgico propriamente dito, pois o primeiro refere-se a uma rea funcional da

38

empresa (Departamento de Servios) enquanto o seguinte diz respeito ao nvel

corporativo por completo. 0 plano de marketing faz parte do plano estratgico de uma

empresa e mostra quando bem executado a relao entre o produto e o mercado.

Tem a finalidade de ordenar as estratgias das empresas interessadas em obter

eficincia, eficcia e efetividade nas atividades orientadas para o marketing. Estas

estratgias baseiam-se na anlise interna da empresa conciliada ao potencial do

mercado, resultando em um plano coerente, que indica as aes necessrias para

alcanar os objetivos da empresa.

Segundo WESTWOOD (1996, p. 05), "um plano de marketing como um mapa

ele mostra empresa aonde est indo e como vai chegar l. Ele tanto um plano de

ao como um documento escrito. Um plano de marketing deve identificar as

oportunidades de negcios mais promissoras para a empresa esboar como penetrar,

conquistar e manter posies em mercados identificados. uma ferramenta de

comunicao que combina todos os elementos do composto mercadolgico em um

plano de ao coordenado. Ele estabelece quem far o qu, quando, onde e como para

atingir suas finalidades. Para AMBROSIO e SIQUEIRA (2002, p. 05), "Em sntese, o

plano de marketing serve para estimular e favorecer todos na empresa a remarem na

mesma direo, de modo que o barco v para a frente na velocidade adequada".

Segundo COBRA (1992, p. 88), "Efetivamente, o plano de marketing a base

na qual os outros planos da empresa devem estar montados; define as metas,

princpios, procedimentos e mtodos que determinam o futuro; efetivo desde que

envolva um compromisso por parte de todos os que contribuem para o sucesso, do

presidente ao funcionrio da expedio e embalagem, e medida tambm que ele

esteja atualizado com o sempre mutvel ambiente mercadolgico".

39

De forma a evitar problemas na rea de marketing, fazendo investimentos e

tomando decises errneas, as empresas devem elaborar e utilizar o plano de

marketing, que segundo Kotler (2000, p. 86), "6 o instrumento central para direcionar e coordenar o esforo de marketing".

A metodologia indicada por Kotler (2000) para elaborao de um planejamento estratgico de marketing 6: definio da misso do negcio; anlise SWOT (strength,

weakness, opportunity, threat, ou em portugus, fora, fraqueza, oportunidade,

ameaa); formulao de metas; formulao de estratgias, formulao de programas;

implementao e por ltimo o feedback e o controle.

0 termo meta utilizado para "descrever objetivos em termos de magnitude e

prazo. A transformao de objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a

implementao e o controle" (KOTLER, 2000, p. 101). J Fischmann e Almeida (1991, p. 25) dizem que os objetivos, a serem alcanados ao longo do tempo, que definem as metas.

Devido observao de que alguns autores acreditam que meta e objetivo tm o

mesmo significado e outros diferem meta de objetivo, faz-se necessria a conceituao de objetivo. Para Fischmann e Almeida (1991, p. 25) objetivos "so aspectos concretos que a organizao dever alcanar para seguir a estratgia estabelecida".

J Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2003, p. 268) detalham melhor objetivos,

para eles, no apenas um aspecto concreto, objetivo o resultado que a empresa

dever alcanar, em um prazo pr-determinado, de forma a concretizar sua viso e ser

competitiva no ambiente atual e no futuro. Entenda por viso, ainda de acordo com os

autores, o desafio estratgico, o sonho da empresa.

40

De forma a corroborar com os demais autores, Richers (2000, p. 45) diz que os

objetivos "so formulados para dar uma direo empresa, ou traar um caminho em

conformidade com a sua misso". 0 motivo ao qual os objetivos devem estar alinhados

com a misso justamente para permitir que os membros da organizao possam se

guiar por eles.

De acordo com Nickels e Wood (1999), os componentes essenciais de um plano

de marketing so: a identificao das metas da organizao, o estabelecimento de

mtodos para atingi-las e por fim a criao de um sistema para a implementao da

estratgia

Richers (2000, p. 62) diz que os elementos de um plano de marketing so:

introduo e sumrio executivo (objetivos), avaliao da situao no momento (pontos

fortes e fracos da empresa), apreciao do cenrio (ambiente externo), recomendaes

estratgicas (novas aes e investimentos), formas de implementao (aes

especi fi cas) e oramento. 0 plano de marketing, desta forma, define o nicho do

negcio, resume seus objetivos e apresenta suas estratgias para o atingimento de

suas metas.

J para Jones (2003, p. 490), o plano de marketing composto por: folha de

rosto, resumo executivo, introduo, situao de mercado atual, objetivos, estratgias,

demonstrativos financeiros, implementao (ou plano de ao), avaliao e controle e

por ltimo, apndices.

De acordo com SANDHUSEN (2003, p. 60), "Misses, anlises ambientais,

objetivos, delimitaes de mercados-alvo, descries de compostos de marketing,

estratgias e tticas para reunir mercados e produtos foram todos formalizados por

escrito num plano de marketing estratgico".

41

AMBROSIO; SIQUEIRA (2002, p. 23) definem a construo de um Plano de

Marketing em quatro passos:

Primeiro passo: em uma situao real, a equipe de elaborao de um piano de

marketing j sabe qual o alvo servio ou produto a ser abordado. Quando se trata

de um trabalho acadmico, a primeira etapa a ser vencida na elaborao do plano de

marketing a definio do tema.

Segundo passo: o segundo tpico a abordar o levantamento de informaes

e a formao da equipe.

A utilizao de um sistema de informaes de marketing vem a auxiliar na

gesto destas informaes e recursos, alocando-as de maneira eficiente, para que

sejam utilizadas da melhor maneira por todos os interessados. "Um sistema de

informaes de marketing (SIM) formado por pessoas, equipamentos e procedimentos organizados entre si para administrar informaes voltadas para o

processo de planejamento de marketing". (AMBROSIO; SIQUEIRA, 2002, p. 39).

Terceiro passo: Para que o plano seja confivel, fundamental estabelecer

objetivos e prazos realistas, sem se render a presses e contingncias, nem aceitar

condies que se sabe de antemo, serem inalcanveis.

Quarto passo: fundamental revisar todo o texto, com calma e ateno. As

cifras precisam estar coerentes com o texto. Todos os elementos do plano tm de estar

harmonizados entre si.

Alm dos passos anteriormente citados e de todos os componentes de um

plano de marketing, importante citar que um de seus maiores fatores de sucesso a

empatia que ele resulta junto ao cliente. 0 plano s ter sucesso se o resultado final for

positivo junto ao consumidor e os demais envolvidos no processo de elaborao e

42

implementao das estratgias e ao. Segundo AMBROSIO; SIQUEIRA (2002, p. 25),

"... importante dar um passo maior, alis muito maior, razo de ser de um plano de

marketing de grande sucesso: o passo da empatia com o consumidor, com o cliente.

Sem cumprir essa etapa, corre-se o risco de desenvolver um plano

tecnicamente impecvel, mas sem a grande fora que o marketing pode dar: a

capacidade de realmente fazer uma diferena positiva na vida da sociedade".

4.8 Finanas

As vrias perguntas que devem ser feitas quando se esta formulando os

objetivos de um plano de marketing levam em considerao dados financeiros de uma

empresa e seus custos tambm (RICHERS, 2000, p. 73).

Segundo AMBROSIO; SIQUEIRA (2002, p. 83), para avaliar financeiramente as

questes pertinentes a um plano de marketing na rea de servios, so verificados as

hipteses econmicas, os parmetros do servio, a demonstrao do resultado do

exerccio alm de realizar-se a anlise de retorno sobre o investimento empreendido

nas estratgias e aes aplicadas.

As hipteses econmicas referem-se ao cenrio econmico onde se enquadra a

empresa em questo. Os elementos bsicos de sua composio so a inflao anual e

o crescimento ou decrescimento do PIB (produto interno bruto).

Os parmetros do servio so as projees dos elementos fundamentais que

levaro ao clculo do lucro bruto, os quais so: as vendas unitrias do servios (vendas

por unidade do servio); o preo unitrio liquido do servio (preo de lista menos

43

impostos) e o custo liquido unitrio do servio (custo direto do servio). Pode-se utilizar tambm, a participao de mercado do servio a fim de facilitar o controle.

A demonstrao de resultados do exerccio (DRE), demonstrao contbil das

operaes do servio. A DRE deve apresentar a relao entre custos, despesas, lucro e

contribuio de cada item formados das contas da empresa.

No caso do setor de servios da ThyssenKrupp Elevadores, existe a estrutura

financeira descrita em um oramento para o exerccio com todos os investimentos,

despesas, custos e demais movimentaes financeiras previstas para o decorrer do

exerccio que comea no ms de outubro e finaliza-se em setembro, acompanhando o

calendrio europeu.

Esta ferramenta anteriormente chamada de POA (Previso Oramentria Anual), hoje denomina-se BUDGET devido controladora responsvel pela Amrica Latina ter

mudado sua base da Espanha para os Estados Unidos. 0 BUDGET analisado com

dados da estrutura toda e depois so veri fi cados cada setor.

4.9 Controle

0 controle refere-se aos mtodos utilizados para, aps traados os objetivos e

metas da organizao, monitorar os resultados alcanados, compar-los ao planejado,

identificar as causas de possveis desvios em relao ao planejado e tomar as aes

corretivas necessrias para alinhar os resultados aos objetivos.

Segundo AMBROSIO; SIQUEIRA (2002, p. 93), "o plano de marketing no se encerra com a implementao. preciso avaliar o andamento de cada passo do

44

processo, e para isso so necessrias reunies peridicas de acompanhamento, o que

reduz o efeito de qualquer obra do acaso".

Um mtodo muito utilizado para monitoramento do desempenho do plano quanto

programao previamente estabelecida o cronograma. De acordo com AMBROSIO;

SIQUEIRA (2002, p. 92), o cronograma composto por "... um grfico que contm

linhas que configuram as atividades a serem executadas e colunas que definem os

perodos".

KOTLER (apud AMBROSIO; SIQUEIRA, 2002, p. 94), prope alguns controles

utilizados em marketing, demonstrados no quadro abaixo:

Quadro 01: Controles de marketing.

Controles de marketing

Tipo de Controle Propsito do controle

Controle anual do plano Verificar se os resultados planejados esto sendo

alcanados.

Controle de rentabilidade Verificar se a empresa est ganhando ou

perdendo dinheiro.

Controle de eficincia Avaliar e melhorar a eficincia e o impacto com os

gastos de marketing.

Controle estratgico Verificar se a empresa est buscando as melhores

oportunidades relativas a mercados, produtos e

canais.

Fonte: AMBRQS10; SIQUEIRA (2002, p.94)

45

Assim, compete A organizao definir seus mtodos de controle, sendo esses

necessrios para o monitoramento do desempenho da organizao ou de um setor

desta, no intuito de conhecer os processos, verificar seu xito ou fracasso e de uma

maneira pro-ativa corrigir os possveis desvios do planejamento para otimizar os

resultados conforme os objetivos.

46

5 METODOLOGIA

Os trabalhos cientficos devem estar apoiados em uma metodologia a qual dar

suporte ao tema abordado, de modo a alcanar os objetivos tragados para o referido.

O presente capitulo dedica-se metodologia pertinente ao Plano de Marketing e

pesquisa que fornecer informaes a servirem de embasamento para a definio

das aes deste plano.

Os limites nos quais este estudo se enquadra dizem respeito a pesquisa ter

como foco apenas o setor de prestao de servios da empresa em questo, analisado

com base em dados colhidos juntamente prpria empresa. Esta coleta de dados foi

possvel pelo fato de a empresa ocupar-se do monitoramento do mercado e da

evoluo deste dentro da regio estudada, compreendida pelas cidades de Santa

Catarina onde a ThyssenKrupp Elevadores possui equipamentos instalados.

Este trabalho acadmico pode ser classificado como uma pesquisa qualitativa,

que segundo Chizzotti (2001), se fundamenta em dados coletados nas interaes

interpessoais e na co-participao das situaes dos informantes.

Segundo Vergara (1997), este trabalho pode identificar-se como estudo de caso,

o qual se d quando a pesquisa se restringe a um estudo aprofundado e detalhado de

uma ou poucas unidades, sendo que neste caso o referido desenvolveu-se na Unidade

Santa Catarina da ThyssenKrupp Elevadores sia

O estudo tambm pode ser classificado como descritivo isto porque "expe

caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno" (VERGARA,

1997, p.45). tambm ocasional e a sua anlise qualitativa com base em dados

secundrios.

47

Foi realizada uma pesquisa exploratria, que segundo Lakatos e Marconi (1990) faz-se til para a formulao de questes

ou um problema para desenvolver hipteses.

Vergara (1997) acredita que a investigao exploratria realizada para tornar o

conhecimento do pesquisador mais abrangente.

Essa pesquisa realizada atravs da consulta a livros de administrao e

peridicos publicados, teses, monografias, pesquisas, ou seja, pesquisa bibliogrfica e

documental, iniciou-se para responder aos questionamentos acerca do objeto de pesquisa.

A pesquisa exploratria desenvolveu-se atravs do levantamento estatstico e

tambm o levantamento de experincia e participao.

A pesquisa bibliogrfica definida por Vergara (1997, p. 46) como "o estudo

sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais e redes eletrnicas". Fornece um instrumento analtico para outros tipos de pesquisas e

pode ser fonte primria ou secundria. J Lakatos e Marconi (1990) dizem que a

pesquisa bibliogrfica tudo o que j foi divulgado sobre o tema estudado.

A pesquisa baseada em documentos definida por Lakatos e Marconi (1990)

como uma fonte de coleta de dados restrita a documentos, escritos ou no, essas

fontes so denominadas fontes primrias. Essa pode se dar em arquivos pblicos,

particulares ou fontes estatsticas. Neste trabalho, foram consultados os documentos:

1. Banco de dados da empresa (sistema GUS, intranet e sistema SAP); 2. Relatrios expedidos para controle de processos existentes no

departamento de servios da ThyssenKrupp Elevadores;

3. BUDGET (oramento): previso oramentria anual para o prximo

exerccio 2005/2006.

48

Foram elaboradas DRE's (demonstraes do resultado do exerccio),

baseadas

nos exerccios anteriores da empresa e na projees para o exerccio onde ser

aplicado o plano (conforme anexos A, B e C). Nestas foram comparados os cenrios

pessimista, realista e otimista para que fosse possvel uma prospeco aproximada do

impacto da implementao das aes do plano no exerccio 2005/2006, a partir do ms

de dezembro de 2005 at o final, no ms de setembro de 2006.

0 pesquisador tambm utilizou da observao participante para a coleta de

informaes pertinentes ao mercado e desempenho da ThyssenKrupp Elevadores no

referido.

No tipo de pesquisa denominado participante, todos envolvidos no problema

participam da pesquisa. Enquanto Lakatos e Marconi (1990, p. 188) vo alm e afirmam

que a observao participante "consiste na participao real do pesquisador com a

comunidade ou grupo. Ele se incorpora ao grupo, confunde-se com ele". Foram obtidos

dados juntamente A gerncia, coordenador do departamento de servios e consultores

de servios, atravs de entrevistas no estruturadas, apenas para analisar os dados

colhidos junto aos sistemas.

Alguns autores discorrem sobre os mtodos os quais um plano de marketing

deve ser formulado, identificando cada passo de sua estruturao.

De acordo com AMBROSIO e SIQUEIRA (2002, p. 28), os planos de marketing,

genericamente, seguem o seguinte fluxo como roteiro de elaborao:

Parte I Oportunidade: verificar a situao atual da empresa estudada e

identificar quais os objetivos a atingir;

49

Parte II Marketing Estratgico: reconhecimento do mercado consumidor,

aspectos legais e descrio do posicionamento do servio oferecido (como a empresa espera que o mercado reconhea seu servio);

Parte Ill Marketing Ttico: Identificao e descrio dos 4 P's do marketing

(Produto, Ponto, Promoo e Preo); Parte IV Ao e Controle: projees financeiras e hipteses econmicas;

identificao dos pontos fortes e fracos oportunidades e ameaas; programao das

aes e responsveis, mtodos para avaliar o que foi feito, resultados e comparar com

os objetivos e metas traados. Desta forma, neste plano de marketing, aps as partes I, ll e Ill, ser verificado o

se o conjunto de estratgias e aes sugeridas compatvel ou no com a estrutura

disponvel dentro do oramento para o exerccio iniciado em outubro de 2005,

relacionado tambm as influncias do ambiente externo tanto financeiramente, quanto

s oportunidades e ameaas oferecidas, utilizando para isso mtodos de avaliao e

controle destes processos a serem implementados.

6 DIAGNSTICO SITUACIONAL

O diagnstico situacional a etapa do planejamento estratgico onde as

variveis dos ambientes interno e externo em que a empresa atua so analisados

profundamente, visando uma neutralizao das ameaas e aproveitamento das

oportunidades de negcios.

6.1 Caracterizao da empresa

A caracterizao da empresa objeto deste estudo faz-se necessria para que se

tenha uma concepo de como a organizao analisada, seu histrico e como se

situa no mercado atual.

Nome: ThyssenKnwp Elevadores S/A

Endereo da Matriz e Fabrica: Rua Santa Maria, 1000 Guaiba/RS

Faturamento (Nacional): R$ 280 milhes (aproximadamente em 2004)

Nmero de Funcionrios da Empresa: 1697 (31/07/2004)

UNIDADE SANTA CATARINA

Endereo: Rua Jos Cndido da Silva, 382 Florianpolis/SC

Micro-unidade Balnerio Cambori: Rua 700, n 255 Balnerio CamboriO/SC

Faturamento da Unidade: R$ 18.899.000,00 (exerccio 2004/2005)

Nmero de funcionrios da Unidade: 59 (01/10/2005)

50

51

A ThyssenKrupp Elevadores S/A.

A empresa ThyssenKrupp Elevadores S/A foi fundada em 1945 na poca

denominada Nogueira Lopes Cia Ltda.. Era uma pequena firma individual de mecnica

de preciso (fabricao de relgios ponto), mquinas de escritrio, centrais telefnicas,

etc. situada na cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul.

Em 1948 a empresa iniciou a atividade de elevadores representando a empresa

Elevadores Bandeirantes de Sao Paulo. Veri ficou-se, na poca, a oportunidade de se

fabricar os elevadores no Rio Grande do Sul, tendo em vista que os equipamentos

poderiam ser produzidos com uma qualidade superior e um menor prazo de entrega.

Desta deciso nasceu a Star Indstria, Comrcio e Representaes Ltda., e tinha como

negcio principal a fabricao e instalao de elevadores no estado do Rio Grande do

Sul.

A denominao - ELEVADORES SOR S/A Indstria e Comrcio S/A foi

adotada em 1964. A escolha da razo social tem um significado: a palavra Sr

originria da lingua francesa e significa seguro, certo e fiel. Isto explica o que os

executivos dizem quando se referem a empresa como especialista em solues

inteligentes em transporte de passageiros atravs de elevadores, escadas rolantes e

esteiras rolantes. A organizao exige mxima qualificao de seu patrimnio humano

e pelo aprimoramento das tcnicas de produzir e prestar assistncia tcnica, pois prima

pelo conforto e a segurana diria de milhares das pessoas que circulam pelos

edifcios.

52

0 logotipo sugere um elevador trafegando, assim composto:

- as linhas pretas representam as guias de ao e do edifcio;

- o retngulo azul representa a cabina;

o nome SOR representa os passageiros e

- o acento circunflexo no "U", o toque de segurana.

44(0 , ELEVADORES

Figura 1 - Logotipo Elevadores Sr S/A Fonte: Thyssen Krupp Elevadores S/A

A venda de 98% de suas aes ordinrias com direito a voto ao conglomerado

alemo ThyssenKrupp, um dos trs maiores do mundo no setor de elevadores,

nascendo assim 0 aumento da produo, mais de 100 elevadores por ano, e a falta de

espao para a ampliao, levou a Elevadores Sur a mudar-se, em 1965, para o

municpio de Guaiba, prximo a Porto Alegre. As caractersticas da empresa at este

momento eram de uma pequena organizao, que tinha evoludo de cinco elevadores

fabricados em 1955 para cento e treze em 1965, e de 20 para 300 funcionrios.

0 mercado, inicialmente restrito a Porto Alegre e arredores, expandiu para o

Rio Grande do Sul e outros estados. De origem artesanal, com o crescimento da

produo e a transferncia para Guaiba, surge o desafio da organizao industrial, o

qual enfrentado com a busca de parceiros. De 1974 a 1977 a Elevadores Sim . associa-

53

se a Fujitec Company Ltda fabricante japonesa de elevadores. Esta associao foi

marcada por uma grande evoluo tecnolgica.

Em 1999 o controle acionrio da Elevadores Sur S/A adquirido pela gigante

alem ThyssenKrupp, corporao com faturamento total de US$ 50 bilhes e

aproximadamente 200.000 funcionrios, a nvel mundial. Conforme publicado em

diversos jornais de Porto Alegre e divulgao realizada pelo Departamento de

Marketing da prpria empresa.

A companhia atua em seis setores descritos na ordem de volume de faturamento

a saber: ao, produtos automobilsticos, elevao (onde est inserida a SCir),

engenharia pesada e servios.

Com a aquisio do controle acionrio pela ThyssenKrupp a razo social da Sur

passou a ser Thyssen Sur S/A Elevadores e Tecnologia, utilizando a estratgia de

manter o nome "Siff" para melhor assimilao por parte dos clientes e fornecedores.

Tambm houve a modificao do logotipo, que passou a utilizar a marca

de todas as empresas do Grupo ThyssenKrupp:

Thyssen Sur Figura 2 - Logotipo Thyssen Siff S/A Elevadores e Tecnologia Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A

0 investimento inicial do grupo alemo no negcio foi de 109 milhes de

dlares. A venda foi anunciada na fbrica da Elevadores SCir, em Guaiba, que foi

54

transformada pelos compradores em um centro de distribuio para toda a Amrica

Latina. 0 grupo multinacional alemo, que fatura 40 bilhes de dlares por ano em

setores que vo da siderurgia s telecomunicaes, pretende duplicar a produo da

fbrica da Sur em Guaiba, incorporando novos produtos, como escadas e esteiras

rolantes.

Em fevereiro de 2002, a empresa Thyssen air S/A Elevadores e Tecnologia

adquiriram 99,99% do capital social da Kone Elevadores Ltda. A empresa adquiriu a

operao da finlandesa Kone Elevadores no Brasil, Argentina e Venezuela.

Como estratgia, a empresa resolve antecipar seu plano de alterar o nome para

ThyssenKrupp Elevadores S/A, nome mundial, eliminando de fi nitivamente o nome

"Sew":

ThyssenKrupp Elevadores

Figura 3 - Logotipo Thyssenkrupp S/A Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A

Com esta incorporao a Thysssen Sur S/A Elevadores e Tecnologia, alterou sua

razo social para THYSSENKRUPP ELEVADORES S/A, sociedade annima de capital

fechado.

55

A empresa trabalha na indstria, comrcio, exportao, modernizao e

conservao de elevadores. Tambm atua no setor de escadas e esteiras rolantes,

fingers (passarelas para aeroportos), equipamentos para pessoas com mobilidade reduzida e armazns robotizados.

A ThyssenKrupp Elevadores atua em todo o territrio nacional, representada

por suas unidades de negcios, e em 510 postos em 22 estados brasileiros. Tambm

atua em 15 'Daises da America Latina, entre os quais, Uruguai, Paraguai, Chile,

Argentina, Mxico, Porto Rico, Peru, Costa Rica, Equador e Colmbia. Seu parque

industrial est localizado em Guaiba, no Rio Grande do Sul. 0 terreno, de 110 mil

metros quadrados, conta com uma rea coberta de aproximadamente 40 mil metros

quadrados.

Com mais de 33.000 elevadores vendidos nas principais cidades do Brasil e da

Amrica Latina, a ThyssenKrupp diferencia-se como uma empresa que destaca a

qualidade em todas as relaes com seus clientes e colaboradores, seja no processo de fabricao, instalao, venda, assistncia tcnica, seja na modernizao de seus produtos. A ThyssenKrupp vem inovando com linhas de elevadores convencionais,

panormicos, hidrulicos, planos inclinados, escadas e esteiras rolantes. A produo,

atualmente, est em torno de 190 elevadores/ms, sendo que 15% para fins de

exportao.

Neste estudo, a referncia a Unidade Santa Catarina, mais especificamente o

departamento de servios, coordenado a partir da filial Florianpolis/SC.

Para melhor entender a filosofia de produtos e servios, necessria uma

anlise dos fatos fundamentais do negcio de elevadores, no contexto do mercado da

construo civil.

56

A crescente necessidade de moradias urbanas, decorrentes do aumento da

populao (crescimento vegetativo + xodo rural), configura um crescente potencial do

negcio de elevadores, todavia, o carter peridico do fenmeno, constitui-se numa das

dificuldades principais de dimensionamento da demanda.

Contrastando com a demanda varivel de elevadores novos, a necessidade de

manuteno dos elevadores j instalados permanente e seu nmero crescente.

A unio entre a instabilidade da demanda de elevadores e a estabilidade do

negcio de manuteno, torna a empresa capaz de suportar seus custos fixos. Dessa

forma, a manuteno se apresenta como o "negcio por excelncia", porm 6

indispensvel que o objetivo desta manuteno cresa em volume e em qualidade,

atravs da venda de novos elevadores.

Fazendo uma anlise de vendas do departamento de servios da

ThyssenKrupp, possvel analisar que a os contratos de manuteno dos

equipamentos a sustentao do setor, mantendo o faturamento fixo como base.

Porm, a venda de eventuais servios, como troca de pegas e modernizao dos

equipamentos favorece a incorporao de valores de maior vulto s receitas do

departamento, assim como uma margem de lucro liquido mais representativa.

0 acompanhamento destes resultados feito semanalmente pelo

departamento de servios, coletando dados do sistema operacional e comparando-os

com o oramento elaborado anteriormente conforme o planejamento.

Como o marketing no pode operar isoladamente das outras Areas funcionais

da empresa, importante citar a sua interdependncia, no que se refere As operaes

e recursos humanos. A estrutura dos recursos humanos no departamento de servios

da Unidade Santa Catarina conta com um Coordenador de Servios, o qual

57

responsvel pelas vendas e assistncia tcnica; quatro auxiliares administrativos sendo

trs deles alocados na Filial Florianpolis (a qual possui maior volume de servios) e um na Filial Balnerio Cambori; trs supervisores de Assistncia Tcnica divididos nas

regies da capital, sul e oeste catarinense, alm de Balnerio Cambori e norte do

Estado; quatro consultores de servios sendo um na regio da capital, outro na regio

sul/oeste do Estado, um na regio de Balnerio Cambori e arredores, alm do

consultor responsvel pelo atendimento ao norte do estado. 0 corpo de assistentes

tcnicos corresponde a 32 (trinta e dois) colaboradores, sendo dez alocados na regio

da capital, oito na regio sul/oeste, oito na regio de Balnerio Cambori e quatro que

atendem as cidades de Blumenau e Joinville.

A companhia, dentro de seu escopo geral possui o seguinte organograma:

Diretor Superintendente

Diretor Comercial

Direta de Diretor Financeiro Diretor Industrial

Diretor de Pesquisa & Desenvolvimento

Gerentes Matriz e Gerentes das Unidades de Negcios (Filiais)

Figura 4 - Organograma da Empresa Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A

A estrutura modelo dos recursos humanos, de acordo com suas funes, em

uma Unidade de Negcios ThyssenKrupp Elevadores esta disposta da seguinte

maneira:

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Gerente Unidade de Negcio

Especificamente

de

na Unidade

Coordenador Vendas Novas

Chefe de Instalao

Coordenador de Vendas de Servios

Chefe de Assistricia

Tcnica

Chefe Administrativo

Figura 5: Organograma Fonte: ThyssenKrupp

das Unidades Elevadores S/A

Negcios

Santa Catarina, o coordenador de servios

representa tambm a chefia da assistncia tcnica, vinculando diretamente as vendas

do setor aos servios de ordem tcnica.

6.2 Ambiente Interno (MARKETING MIX)

Segundo SANDHUSEN (2003, p. 90), "As foras microambientais, incluindo a

prpria empresa (com sua misso, objetivos e recursos), clientes, fornecedores,

intermedirios de marketing e pblicos, devem ser entendidas em termos da forma

como so influenciadas pelas foras macroambientais e de como podem ser

combinadas para cumprir metas estratgicas".

6.2.1 Produto

Como neste caso no se trata de bens e sim de servios, importante levar em

conta a intangibilidade e o foco na satisfao da necessidade do cliente, principalmente

pelo motivo de tratar-se de um relacionamento constante com os consumidores.

59

Segundo KOTLER (1998, P. 412), "SERVIO qualquer ato ou desempenho que uma

parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na

propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico".

Ainda KOTLER (1998, p. 53), cita que "A satisfao ps-compra do comprador depende

do desempenho da oferta em relao As expectativas do comprador".

O valor agregado do servio pode ser considerado o principal ponto forte da

empresa. Esse valor agregado compreende uma srie de componentes dentre os quais

esto o portifolio de conhecimento por ser o fabricante dos equipamentos assistidos

tecnicamente pela empresa, assim como o fornecimento de peas originais de fbrica e

por fim um banco de dados com os registros pertinentes aos clientes que alimentam a

tomada de deciso. KOTLER (1998, p. 51) define que "Valor entregue ao consumidor

a diferena entre o valor total esperado e o custo total do consumidor...".

0 departamento de servios da Filial Florianpolis/SC oferece aos seus clientes

e futuros clientes, os servios exemplificados abaixo:

Manuteno Mensal Preventiva: vistoria realizada mensalmente por um

assistente tcnico, a qual obedece um ciclo semestral para a inspeo dos

componentes, com o objetivo de assegurar o ideal funcionamento dos equipamentos,

prevenindo possveis falhas no funcionamento dos equipamentos.

Manuteno Corretiva: servio de correo de defeitos que venham a ocorrer

nos equipamentos, prejudicando a real performance. Este servio encontra-se

disponibilizado ao cliente de segunda a sexta-feira no horrio comercial (8:00 as 18:00

horas), no horrio de Planto (18:00 as 22:00 horas) e para situaes de emergncia

(passageiro preso, situaes de risco) o atendimento de 24 horas por dia.

60

A manuteno corretiva normalmente requisitada pelo cliente por via de

chamado por telefone, acionando um assistente tcnico que ser deslocado at o local

onde encontra-se instalado o equipamento com defeito.

Os servios acima esto vinculados a um contrato de prestao de servios,

normalmente anual, o qual pode configurar-se em dois tipos, conforme a necessidade

do cliente:

TIPO 01 Integral: contrato com cobertura total de peas, onde caso haja a necessidade de um servio de ordem excepcional o contrato firmado contemplar o

referido sem mais custos ao cliente (exceto por uso incorreto do equipamento). Funciona como um "plano de seguro" para os equipamentos.

TIPO 03 Simples: contrato sem cobertura de substituio de peas. Neste tipo de

contrato abrangida a manuteno mensal preventiva assim como a corretiva em caso

de chamado do cliente por defeito no elevador. Este modelo de contrato o mais

corriqueiro entre os clientes de Santa Catarina, principalmente por ser, em mdia, 60%

mais barato que o contrato com cobertura total de peas. Esta modalidade corresponde

a cerca de 85% dos contratos de Santa Catarina.

Modernizao Parcial: A ThyssenKrupp Elevadores oferece aos clientes e/ou

possveis clientes, produtos e servios que atualizam os equipamentos mais antigos,

transformando-os em equipamentos com caractersticas de novos, otimizando seu

desempenho no que se refere ao conforto e segurana dos usurios.

Dentre o rol de servios oferecidos na Modernizao Parcial do elevador, tem-

se a Substituio do Quadro de Comando (pea que funciona como "crebro" do elevador, sendo o carro-chefe das vendas nessa modalidade, embelezamento da

cabina (teto, piso, painis laterais, traseiro, frontais e portas de pavimento, substituio

61

da mquina (motor de trao) e todos os servios os quais tm preo superior a R$

20.000,00 (vinte mil reais)).

Atualmente o faturamento referente As modernizaes parciais ainda baixo.

Acredita-se que esse fato deve-se pela falta do foco efetividade da gerao de

oramentos para apresentar aos clientes, seguido de outras deficincias como a falta

de conhecimento, por parte do cliente, em relao aos benefcios oferecidos pelo objeto

da modernizao de um elevador.

Desta forma, na Unidade Santa Catarina, as modernizaes ainda representam

uma pequena parte da quantidade de servios executados pela ThyssenKrupp

Elevadores, ficando na ordem dos 5%.

As demais conservadoras (no-fabricantes) somente fornecem aos clientes po