Evolução na gestão por processos na CSP
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EVOLUÇÃO NO MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA VISÃO POR PROCESSOS NA COMPANHIA SIDERÚRGICA DO PECÉM
Ricardo Avila
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1 A Companhia Siderúrgica do Pecém | SLIDE 04
2 Evolução de Maturidade sobre a Visão por Processos | SLIDE 09
3 Principais Resultados e Aprendizados | SLIDE 23
4/17/2014 3
SUMÁRIO
EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília
1 A COMPANHIA SIDERÚRGICA DO PECÉM: CONTEXTO DO NEGÓCIO
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A Companhia Siderúrgica do Pecém
Investimento de US$ 4,9 Bilhões para uma produção anual de 3 milhões de toneladas com planos de uma segunda fase adicional de + 3 milhões t/ano.
Contribuição para o aumento das exportações brasileiras
Promoção do desenvolvimento
econômico e social através de:
• Atração de investimentos
• Geração de empregos
• Expansão da cadeia produtiva
Acionistas: Vale, Dongkuk e Posco, com 50%, 30% e 20%, respectivamente
Primeira usina siderúrgica integrada da Região Nordeste
Transformação de minério de ferro em placas de aço (produtos siderúrgicos semi-acabados) e produção de energia elétrica como sub-produto.
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A Companhia Siderúrgica do Pecém
(Brasil)
Maior mineradora de ferro do mundo
Garantirá o fornecimento de minério de ferro de alta qualidade
Origem do minério: mina de Carajás, no Pará e Sudeste do Brasil
Meios de transporte do minério até a Usina: • Ferrovia entre as minas e portos; • Navio entre os portos de origem e o Porto do Pecém; • Correia Transportadora do Porto de Pecém até a Siderúrgica.
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A Companhia Siderúrgica do Pecém
Um dos maiores grupos siderúrgicos sul-coreanos
O principal comprador de placas de aço no mundo
Assegurará a compra de grande parte da produção da usina
Um dos maiores fornecedores dos estaleiros da Coréia
(Coréia do Sul)
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A Companhia Siderúrgica do Pecém
Terceiro maior grupo siderúrgico do mundo
Maior grupo siderúrgico da Coréia
Referência mundial de desempenho nos indicadores siderúrgicos
Assegurará a compra de parte da produção da usina
(Coréia do Sul)
EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília
2 EVOLUÇÃO DE MATURIDADE SOBRE A VISÃO POR PROCESSOS
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Evolução na Gestão de Processos: Motivação
o Visão estritamente funcional
o Baixa clareza nos papeis e responsabilidades e interfaces
o Necessidade de unir competências e experiências para resolver os problemas e gerar ideias
o Oportunidade de desenvolver uma visão do todo desde o início da empresa
o Estrutura de gestão reativa
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Evolução na Gestão de Processos: Iniciativas
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS)
1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T2014 3T2011
CADEIA DE VALOR E
PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
PORTAL DE PROCESSOS
MODELO DE GESTÃO
FORMAÇÃO DOS
LÍDERES DE PROCESSO
PROJETO PILOTO
PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO
E GESTÃO DO DIA A DIA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS)
ESTRUTURAÇÃO DO BPMO
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Mapeamento de Processos
o Foco na representação em documentos normativos (processos, regulamentos, procedimentos, políticas)
o Produção de conhecimento explícito para a organização
o Alinhamento de responsabilidades entre as áreas participantes
o Atendimento a compliance para auditoria através dos processos
o Apoio à implantação do sistema ERP
Iniciativas Pontuais e Projetos
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Cadeia de Valor e Portfólio de Iniciativas
o Visão do negócio sob a ótica de processos
o Arquitetura de processos em diferentes níveis de agregação
o Visão do escopo dos processos
o Processo e ferramenta de priorização de iniciativas de processos (projetos de transformação e ações)
o Inventário de demandas construído junto aos gestores e Alta Gestão
o Priorização de iniciativas de processos (projetos de transformação e ações)
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Portal de Processos
o Arquitetura de processos e documentação normativa online e interativa
o Desenvolvimento online de processos
o Fluxo de revisão e aprovação dos processos (gestão dos documentos normativos)
o Disseminação de informações
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Projeto Piloto de Transformação
o Ganhos como direcionadores para o projeto
o Processos como meio
o Melhorias como resultado de entendimento e análise, relacionadas aos ganhos
o Participação das áreas envolvidas de forma colaborativa
o Método colaborativo e gestão a vista para todo o projeto
o Implantação com foco na mudança
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Projeto Piloto de Transformação
Principais Números
Soluções em implantação
7
Soluções C/M/Longo Prazo
28 / 5 / 1
Soluções Geradas
75
Soluções Quick-win
24
QW Soluções Não Priorizadas
17
Soluções Implementadas
45
Soluções despriorizadas
6
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Estruturação do Escritório de Processos
o Definição da Visão e Missão do Escritório de Processos
o Governança de Processos (Escritório de Processos, Patrocinador, Dono, Líder de Processos)
o Recursos necessários para a gestão de processos
o Metodologia de Estratégia em Processos, Projetos de Transformação, Gestão do Dia a dia e Governança (processos e procedimentos)
o Ferramentas de suporte às ações de gestão de processos
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Formação de Líderes de Processo
o Descentralização da gestão de processos na organização
o Representantes das áreas de negócio que funcionam como pontos focais do BPMO
o Disseminam o conhecimento e cultura relativa à gestão de processo
o Promovem a gestão do dia a dia para melhoria contínua nos processos
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Disseminação da Cultura de BPM
o Desenvolvimento de um plano de comunicação das ações e resultados de BPM
o Ações de sensibilização através de reuniões e patrocínio da Alta Gestão
o Ações de comunicação através de canais internos
o Portal de Processos para disseminação das informações
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Evolução na Gestão de Processos: Expectativas diante das Iniciativas
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS)
1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T2014 3T2011
CADEIA DE VALOR E
PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
PORTAL DE PROCESSOS
MODELO DE GESTÃO
FORMAÇÃO DOS
LÍDERES DE PROCESSO
PROJETO PILOTO
PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO
E GESTÃO DO DIA A DIA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS)
ESTRUTURAÇÃO DO BPMO
TRANSPARÊNCIA PARA TODOS SOBRE OS
PROCESSOS
COLABORAÇÃO NA TRANSFORMAÇAO
FOCO EM GANHOS E
MELHORIAS
VISÃO DO NEGÓCIO PELOS GESTORES SOB
A ÓTICA DE PROCESSOS
DEMANDAS
ESTRUTURADAS
FOCO NA REPRESENTAÇÃO
MODELO DE REFERÊNCIA
AÇÕES
DESESTRUTURADAS
FOCO NA REPRESENTAÇÃO
PREPARAÇÃO PARA BPM MAIS COMPLETO
DESCENTRALIZAÇÃO
DA GESTÃO DE PROCESSOS
ALAVANCAGEM DA
GERAÇÃO DE VALOR PARA OS PROCESSOS
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Evolução na Gestão de Processos: Maturidade
Estágio Inicial
1
Repetitivo
2
Definido
Gerenciado
Otimizado
3
4
5 •Baixa habilidade em BPM •Projetos isolados
não coordenados •Pessoas chave
•Reatividade
•Manual
•Foco interno
•Poucos recursos
•Baixa geração valor
•Estático
•Alta expertise em BPM •Atividades
coordenadas de BPM •Amplo
envolvimento organizacional •Proatividade
•Automação
•Organização
extendida • Inovação
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Estágio Inicial
Repetitivo
Definido
Evolução na Gestão de Processos: Maturidade
•Baixa habilidade em BPM •Projetos isolados
não coordenados •Pessoas chave
•Reatividade
•Manual
•Foco interno
•Poucos recursos
•Baixa geração valor
•Estático
•Alta expertise em BPM •Atividades
coordenadas de BPM •Amplo
envolvimento organizacional •Proatividade
•Automação
•Organização
extendida • Inovação
Roadmap de Evolução de Maturidade
Estágio Inicial
Repetitivo
Definido
Gerenciado
Otimizado
Nível de Maturidade já atingido
1
2
3
4
5
EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK
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3 PRINCIPAIS RESULTADOS E APRENDIZADOS
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Principais Resultados
Metodologia robusta para
a Gestão por Processos
Portfólio estruturado de
Projetos de Transformação
Visibilidade e acesso aos
processos
Redução significativa da
quantidade de contratos
inadequados
Redução significativa de
retrabalho e na
vulnerabilidade no
processo de aquisição e
gestão de contratos
Disseminação do
conceito e valor da
gestão de processos para
toda a empresa
Definição de papeis e
responsabilidades e
formação em gestão de
processos
Projeto de Transformação
Estruturação Cultura de BPM
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Principais Aprendizados
Pensar na facilidade da
gestão da informação no
repositório de processos
Manter atualizado o plano
de comunicação de BPM e
respectivas ações internas
Transformação precisa
orientar a definição de
recursos
Projetos de processos
precisam ser orientados a
melhorias e ganhos
Buscar verdadeiro patrocínio
e envolvimento do(s)
gestor(es) envolvidos na
transformação
Alinhamentos prévios à
implementação com as
equipes executoras
É necessário um período
de acompanhamento
para orientação e
estímulo à atuação
Disponibilização das
ferramentas para todos é
um FCS
Cultura de indicadores é
indispensável para a
gestão de processos
Projeto de Transformação
Estruturação Gestão do dia a
dia