Evalurea Performan Elor În Sectorul Public
-
Upload
alina-gaita -
Category
Documents
-
view
37 -
download
0
description
Transcript of Evalurea Performan Elor În Sectorul Public
-
EVALUAREA PERFORMANELOR N SECTORUL PUBLIC
Prof.univ.dr. Ani MATEI
-
Conceptul de benchmarking Benchmarkingul reprezint:
o ncercare a organizaiei de a-i mbunti performanele, nvnd din practicile demne de urmat pe care le adopt alte organizaii;
o activitate continu: se ajusteaz procesele interne ale organizaiei, se monitorizeaz performana, se fac comparaii cu rezultatele noi cele mai bune care au fost obinute n domeniu i se analizeaz schimbrile posibile.
-
Definiia oficial benchmarkingului (Departamentul de Comer i Industrie al Marii Britanii)Benchmarkingul = reprezint o abordare sistematic a perfecionrii activitii organizaiei prin gsirea i implementarea celei mai bune practici, menite s duc la mbuntirea performanelor unui proces la un nivel care s-l depeasc pe cel al etalonului folosit (Partnership Sourcing(1997), Benchmarking the Supply Chain, first cycle of surveys, London, Partnership Sourcing Ltd.)
-
Alte definiii:benchmarking = o activitate continu de msurare a produselor, procedurilor i practicilor manageriale pentru a le compara cu cei mai importani competitori sau cu unele companii recunoscute ca lideri mondiali n domeniu (Compania Xerox)
benchmarking = o metod pentru a msura organizaia proprie fa de cele recunoscute a avea cele mai bune performane ntr-o anumit funcie, sistem sau proces (Sayler, 1992)
benchmarking = proces pentru msurarea riguroas a performanelor proprii, raportate la cele ale celor mai buni din domeniu i utilizarea datelor rezultate n urma analizei pentru surclasarea celor mai buni n domeniu (Firma de consultan, Kaiser Associates )
benchmarking = un instrument de nvare prin care experiena celor mai buni din clas este folosit ca exemplu, iar cele mai bune metode sunt adoptate cu scopul mbuntirii performanelor i obinerea unor competiviti sporite (Fundaia Romn pentru Promovarea Calitii)
-
Implicaiile benchmarking-ului:
analiza proceselor, nu doar a rezultatelor, identificnd decalajele dintre performana realizat i cea dorit i oferind informaii cu privire la modul n care pot fi nlturate aceste decalaje, n urma analizei proceselor (traseu ilustrat n figura de mai jos)
-
nlturarea decalajelor de performan (Coopers and Lyndbrand(1994), Survey of Benchmarking in the UK, London, Coopers and Lyndbrand and CBI national Manufacturing Council)
-
Benchmarkingul este un sistem practicat de mai muli ani, find asociat, n general, numelui companiei Xerox, ns ideea comparrii performanei nu este nicidecum nou, iar benchmarkingul i are rdcinile n indicatorii comparativi de performan i n analiza indicatorilor financiari.Benchmarking
-
Procentajul organizaiilor care recurg la benchmarking, pe domeniiUn sondaj efectuat de Open University Business School n peste 700 de organizaii britanice a artat c 48% dintre ele au efectuat aciuni de benchmarking (Holloway et al., 1999, Identifying Best Practice in Benchmarking, London, CIMA)
Descriere Procentajul organizaiilor care afirm c recurg la benchmarking (%)
Guvern 58Educaie 62Sntate 69Producie i construcii 50Transport 43Servicii financiare 33Servicii i vnzare cu amnuntul 36Altele 49Procentaj total n toate sectoarele48
-
Ce a motivat organizaiile din acest sondaj s recurg la benchmarking? Peste o treime din organizaiile investigate de OUBS au considerat c benchmarkingul este, o surs de idei noi. O interpretare pozitiv a motivelor a fost oferit de o minoritate a respondenilor, care au afirmat c, n organizaiile lor, a devenit o rutin s se caute "excelena" sau s se descopere moduri de mbuntire a performanei, aa c benchmarkingul a fost utilizat ca un ingredient firesc.
-
Tipuri de benchmarkingDistincia dintre benchmarkingul aplicat rezultatelor i cel aplicat proceselor:
Benchmarkingul asupra rezultatelor compar, pur i simplu, outputurile. Benchmarkingului proceselor este s ptrund n profunzime, s treac dincolo de informaiile cantitative oferite de benchmarkingul rezultatelor, stabilind motivele realizrii diferitelor niveluri de performan i ncorpornd cele mai bune idei practice n procesele i activitile organizaiei.
-
O clasificare a aciunilor de banchmarking (Camp, R.C., 1995, Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices, Wisconsin, ASQC Quality Press )Benchmarking intern - Se compar operaiuni similare din cadrul unei organizaii.Benchmarking competitiv - Se compar performana cu a celor mai buni dintre concurenii direci.Benchmarking funcional - Se compar metodele utilizate de aceeai funciune n diferite companii cu procese similare.Benchmarking generic - Se compar procesele cu cele desfurate n alte organizaii cu reputaie exemplar.
-
Tipuri de activiti de benchmarking (Holloway et al., 1999, Identifying Best Practice in Benchmarking, London , CIMA )Benchmarking intern22%
Benchmarking competitiv38%
Benchmarking funcional30%
Benchmarking generic10%
-
n benchmarking-ul intern se compar componentele organizaiei ntre ele;n benchmarkingul competitiv se compar activitile i procesele organizaiei cu ale concurenilor din acelai sector; n benchmarkingului funcional, se compar de obicei metodele utilizate de organizaii din sectoare diferite, dar care au procese similare n funciunile lor (ex. clasice sunt oferite de funciunile administrative, cum sunt departamentele de resurse umane);n cadrul benchmarkingului generic, nu se ncearc efectuarea de comparaii directe, ci doar analize ale unor companii care au implementat procese inovative. (de ex., o companie de servicii potale a apelat la benchmarking folosind modul exemplar n care o companie de produse chimice asigur sigurana n exploatare). Tipuri de activiti de benchmarking
-
Diagrame de procesReprezentarea grafic a proceselor - Tehnici de reprezentare a proceselorPentru ca benchmarkingul s ofere pn la urm rezultate temeinice, este nevoie mai nti de o prezentare clar a aspectelor eseniale ale procesului.Tehnici de identificare a proceselor:1. diagrama performane-practici; 2. diagrama de flux;3. diagrame cu sgei i hri mentale;4. diagrama cauz-efect;5. diagrama lanului ofertei;6. matricea.
-
Diagrama performane-practiciDiagrama performane-practici = diagram-arbore n care se arat legturile dintre procesele implicate i performana care se dorete s se obin. O diagrama arbore
-
Diagrama de fluxDiagrama de flux este o tehnic des utilizat n programare, n care se utilizeaz un limbaj simbolic propriu, conceput s comunice paii secveniali n cel mai eficient mod cu putin.
Simboluri folosite n diagrama de flux
-
Diagrama de flux pentru o aciune foarte simpl O diagram de flux pentru un proces
-
Diagrame cu sgei i hri mentale Diagramele cu sgei sunt o variant a diagramelor de flux i ofer o privire de ansamblu asupra relaiilor dintre elementele unui proces reprezentat ntr-un format mai puin liniar.n mod tipic, diagramele cu sgei reprezint o serie de arbori de decizie care conduc la rezultate finale diferite. Asemenea diagrame sunt utile n special pentru analiza unor interaciuni cum sunt cele dintre departamente, indicnd rapid eventualele anomalii organizatorice.
-
Diagrama cu sgei
-
Diagrama cauz-efect Diagrama cauz - efect presupune trasarea unei axe a timpului (pe care se reprezint ore, zile, luni sau oricare alt unitate de timp) i a unor linii pe ambele pri ale axei, ca nite oase de pete, care s reprezinte influenele asupra procesului n ansamblu, pe msur ce operaiunile progreseaz. De aceea, se numete adesea i diagram os de pete sau oasele Godzillei.
-
Diagrama Ishikawa (cauz-efect)
-
Diagrama lanului oferteiPrintr-o asemenea diagram, putem reprezenta un proces ca pe o serie de verigi ntr-un lan, uneori cu un nceput i un sfrit, alteori circular.
Diagrama lanului ofertei n industria britanic a turismului
-
MatriceaMulte procese au i componente verticale, i orizontale. O matrice contribuie la clarificarea unui proces, scond n eviden cauzele care conduc la diferenele n volumele de producie ale organizaiilor comparate.
-
Aciuni de benchmarkingbenchmarkingul nu constituie o soluie universal pentru managementul performanei avnd i el parte de criticile de rigoare.
benchmarkingul poate aduce organizaiei un numr mare de avantaje, poate totui s fie dificil de implementat.
-
Problemele implementrii benchmarkingului decizia asupra activitilor sau proceselor care s fie considerate etalon i comparabilitatea lor cu activitile sau procesele din organizaia int;alegerea organizaiei care poate fi considerat lider n domeniu i care s ofere etaloanele necesare;opoziia personalului;constrngerile legate de resursele disponibile;confidenialitatea n obinerea informaiilor de la alte organizaii;faptul c deosebirile de performan pot fi generate de diferenele dintre cunotinele, aptitudinile, resursele i cultura personalului angajat i, prin urmare, anumite practici de mare succes ntr-o organizaie pot s nu aib acelai efect dac sunt aplicate la alta;benchmarkingul are de-a face mai degrab cu practicile curente, i mai puin cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau cu inovaiile.
-
Succesul aciunilor de benchmarkingExistena unui susintor al benchmarkingului - Este esenial s existe n organizaie cineva care s cunoasc acest concept i s-l sprijine cu entuziasm - adic s acioneze ca un suporter. Nu este nevoie ca persoana respectiv s ocupe o poziie marcant, i nici s aib vreo pregtire de specialitate ntr-un domeniu sau altul. Dar trebuie neaprat s aib sprijinul conducerii i s se bucure de respectul personalului din toate domeniile funcionale i de la toate nivelurile organizaiei. Autoritate i resurse - Suporterul aciunii de benchmarking trebuie s aib suficient autoritate i acces la resursele necesare pentru ca participanii s poat parcurge toate etapele procesului, inclusiv implementarea eventualelor recomandri.
-
Succesul aciunilor de benchmarkingPersoane potrivite - Echipele care ndeplinesc aciunile de benchmarking trebuie s cuprind persoane reprezentative, cum sunt managerii i angajaii direct implicai n domeniul examinat. Un rol preios pot avea i angajaii din alte puncte ale lanului de producie, inclusiv cei din serviciile auxiliare interne.
Coordonare eficient - Pe msur ce aciunile de benchmarking ptrund n ntreaga organizaie, ncepe s fie nevoie de coordonare, pentru a se asigura difuzarea tuturor informaiilor legate de etaloanele folosite i la procesele analizate. Altminteri, aciunile de benchmarking pot fi lipsite i de eficacitate, i de eficien, iar compania poate fi perceput din exterior ca fiind dezorganizat. Benchmarkingul are o nevoie continu de management.
-
Succesul aciunilor de benchmarkingParteneriat reciproc - Organizaiile care recurg la benchmarking trebuie s se arate dispuse s schimbe informaii cu partenerii lor. S-ar putea s nu fie nevoie de un acord formal privitor la cine ofer informaii, ce fel de informaii i pentru ce scop, dar existena lui ar putea uura aciunile de benchmarking, diminund blocajele ce s-ar putea ivi.
Benchmarkingul generic - Dei, pentru nceput, comparaiile interne pot fi mult mai comod de fcut, efectuarea unui benchmarking generic - de exemplu compararea unui proces cu altul dintr-o organizaie cu profil diferit - poate fi foarte avantajoas. Printre avantaje se numr faptul c se evit problema informaiilor ce trebuie obinute de la concureni sau cea a furnizrii de date pentru un mare numr de parteneri poteniali. Un partener de benchmarking poate fi gsit de multe ori prin intermediul unor reele informale. Un partener trebuie s poat oferi exemple sau etaloane de practic n domeniul lui, dar fr s fie neaprat cel mai bun n absolut toate privinele, astfel nct i el s aib ceva de nvat.
-
Succesul aciunilor de benchmarkingBenchmarking aplicat proceselor, nu doar rezultatelor - este firesc s se acorde la nceput atenie mai ales elementelor msurabile i indicatorilor de performan, ntruct acestea sunt mai uor de identificat. Dar comparabilitatea acestor mrimi cantitative este mai discutabil dect cea a unor elemente calitative legate de procesele de baz. Un benchmarking realmente bun, care s duc la mbuntiri ale proceselor de realizare a produselor i serviciilor, este cel care are n vedere observarea, descrierea i interpretarea detaliilor legate de desfurarea operaiunilor, aceasta fiind ruta ctre obinerea de rezultate mai bune.
-
Benchmarkingului ca instrument n managementul performaneiComparaie ntre benchmarkingul obligatoriu i cel voluntarBenchmarkingul nu este obligatoriu pentru ntregul sector non-profit.
Unele organizaii recurg voluntar la unele aciuni de benchmarking, pentru a-i mbunti performanele. Exist i unele aciuni care pot fi ncadrate n categoria benchmarkingului defensiv, fiind implementate de o organizaie prin decizie proprie, dar din nevoia de a-i apra performanele n faa eventualelor critici.
Benchmarkingul defensiv poate fi, de asemenea, o reacie la reglementrile crora li se supun unele domenii.
-
Benchmarkingul n domeniul publicDe ce recurg la benchmarking organizaiile din domeniul public? Pentru:stabilirea unor obiective de performan care s se demonstreze c sunt realizabileaccelerarea i gestionarea schimbrii, perfecionarea, proceselornelegerea ideii de performan la nivel de excelen.
-
Benchmarkingul n domeniul publicbenchmarkingul a fost dezvoltat ca mijloc de mbuntire a performanei
aciunile de benchmarking sunt utilizate ca instrument de management intern, iar informaiile generate sunt considerate confideniale de organizaiile implicate.
n sectorul public, n general, obligatoriu n majoritatea cazurilor i predomin tipul comparativ.
n sectorul public, benchmarkingul este aplicat practicilor contabile.
-
Niveluri de benchmarking A) Benchmarkingul organizaional - instrument al calitii destinat mbuntirii continue a proceselor de conducere ntr-o organizaie.Paii urmai: - definirea proceselor ce trebuie mbuntite;- identificarea celor mai bune practici; - evaluarea minusurilor de performan prin comparaie cu cele mai bune practici.B) Benchmarkingul sectorial - reprezint extensia natural a benchmarkingului organizaional, adic aceleai principii pot fi aplicate unui grup de organizaii, cum ar fi administraia public. C) Benchmarkingul condiiilor - cadru - se aplic acelor elemente cheie care influeneaz activitatea regiunilor, statelor membre sau UE.
-
Cadrul european
La nivel european s-a constituit REEAUA EUROPEAN DE BENCHMARKING ORGANIZAIONAL care are ca obiective:
- ncurajarea tuturor prilor interesate s-i concentreze eforturile n vederea crerii unui mediu favorabil n care s existe posibiliti mai mari de identificare a punctelor de comparaie i de utilizare a celor mai bune practici;
- organizaiile europene s se poat baza pe servicii de ncredere, coerente i egale n ntreaga Uniune;
- IMM-urile europene s aib acces i s se iniieze n conceptele i serviciile benchmarkingului ca stimulente pentru mbuntirea continu a performanelor.
-
Documente i analize referitoare la benchmarking Benchmarking-ul i competitivitatea industriei europene (COM (96) 413 din 9 octombrie 1996);
Benchmarkingul: implementarea unui instrument aflat la dispoziia actorilor economici i a autoritilor publice" (GOM (97) 153 din 16 aprilie 1997).
FACTS Acces facilitat i instrumente de comparaie o introducere interactiv n benchmarkingul organizaional