BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Interaksi sehari-hari karyawan manajer, membuat catatan tentang perilaku karyawan,

mengisi formulir penilaian kinerja, wawancara penilaian resmi, dan sesi tindak lanjut

yang mungkin melibatkan pembinaan dan/ atau disiplin bila diperlukan. Penilaian kinerja

dilakukan untuk beberapa tujuan. Tujuan utama adalah untuk memberikan umpan balik

yang konstruktif. Sistem penilaian yang baik memastikan bahwa staf mengetahui apa

yang mereka lakukan dan seberapa baik mereka melakukannya.

Penilaian kinerja sering berfungsi sebagai dasar keputusan administratif, seperti

ukuran kenaikan gaji atauyang akan mendapatkan promosi. Idealnya, informasi penilaian

yang akurat memungkinkan organisasi untuk memastikan imbalan untuk kinerja. Namun,

akurasi adalah keterampilan yang dikembangkan dengan pengalaman.

Tujuan terakhir untuk melakukan tinjauan kinerja menyangkut hukum praktek kerja

yang adil. Penilaian kinerja dan keputusan berdasarkanpenilaian mereka, seperti

pemberhentian kerja, dilindungi oleh beberapa undang-undang federal dan negara bagian.

Dua dekade terakhir, banyak karyawan telah berhasil menggugat organisasi mereka atas

keputusan langsung kerja yang berdasarkanhasil penilaian kinerja yang dipertanyakan.

B. Tujuan

Tujuan dari pembelajaran ini adalah:

1. Mengidentifikasi kriteria yang digunakan dalam mengevaluasi kinerja karyawan.

2. Mengidentifikasi bagaimana perbedaan metode yang digunakan dalam mengevaluasi

kinerja karyawan.

3. Mengidentifikasi masalah apa yang ada ketika mengevaluasi kinerja.

4. Mengidentifikasi bagaimana memimpin evaluasi kinerja.

C. Manfaat

Manfaat dari pembelajaran ini adalah:

1. Untuk mengetahui kriteria yang digunakan dalam mengevaluasi kinerja karyawan.

2. Untuk mengetahui bagaimana perbedaan metode yang digunakan dalam

mengevaluasi kinerja karyawan.

3. Untuk mengetahui masalah apa yang ada ketika mengevaluasi kinerja.

4. Untuk mengetahui bagaimana memimpin evaluasi kinerja.

D. Sistematika Penulisan

Makalah pembelajaran ini berisi dari BAB I Pendahuluan yang meliputi latar belakang,

tujuan, manfaat dan sistematika penulisan; BAB II Tinjauan Pustaka yang meliputi

Evaluating Staff Performance; dan BAB III Penutup yang meliputi kesimpulan dan saran.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. The Performance Appraisal

Manajer harus secara akurat menggambarkan prestasi kerja karyawan yang

sebenarnya, jika peringkat kinerja tidak akurat, seorang karyawan rendah dapat

dipromosikan, karyawan lain mungkin tidak menerima pelatihan yang diperlukan, atau

mungkin tidak ada ikatan antara kinerja dan penghargaan (sehingga mengurangi motivasi

karyawan). Penilaian supaya menjadi sukses, kebutuhan staf dan keperluan organisasi

harus dijembatani (Wilson & smith-Bodden, 1999).

1. Evaluating Philosophy

Meskipun manajer perawat mungkin tidak menggunakan instrumen resmi untuk

penilaian dalam organisasi mereka, tapi pemahaman tentang filosofi yang mendasari

sistem penilaian serta fokus umum sistem itu penting. Pertama, kita perlu

mempertimbangkan apakah evaluasi yang mutlak atau perbandingan. Sistem evaluasi

kebanyakanberdasarkan pertimbangan mutlak: dalam menilai staf, manajer perawat

mengevaluasi kinerja terhadap standar internal. Standar internal ini menggambarkan

yang manajer rasakan sebagai kinerja yang bertanggung jawab dan dapat diterima

bagi karyawan, ketika evaluasibersifat mutlak memungkinkan semua karyawan

dipandang hampir pantas atau jatuh dibawah standar. Dengan kata lain, peringkat

yang diterima tergantung sepenuhnya pada penilaian dari manajer

perawat.Sebaliknya, evaluasi berdasarkan penilaian perbandingan, untuk menilai

karyawan manajer perawatperlu membandingkan merekasatu sama lain. Evaluasi

karyawan tergantung pada tingkat kinerja dari rekan-rekannya, dengan demikian,

penilaianperbandingan didasarkan padarelatif antara karyawan.

2. Component To Be Evaluated

Perawat terlibat dalam berbagai kegiatan yang berhubungan dengan pekerjaan, untuk

menggambarkan sifat multidimensi pekerjaan,manajer perawat membutuhkan

beberapa dimensi kinerja yang berbeda untuk dinilai, seperti penggunaan proses

keperawatan, profesionalisme, keamanan, pendidikan berkelanjutan, dan inisiatif.

a. Traits & Personal Characteristics

Banyak sistem penilaian berfokus pada sifatpribadi dan karakteristik, seperti

kemantapan atau kemampuan untuk menangani stres, jauh dari sistem yang

berorientasi pada sifat, terutama karena tuduhan bahwa mereka melakukan

diskriminasi terhadap resiko beberapa kelompok.Untuk memenuhi persyaratan

hukum, organisasi harus mampu menunjukkan keabsahandari peringkat

penilaian.Dalam kebanyakan kasus pengadilan, peringkat sifat belum ditemukan

berkaitan dengan pekerjaan, dan banyak organisasi telah ditemukan bersalah

karena diskriminasi (Bernardin & Beatty, 1984).

Organisasi juga sudah pindah dari mengandalkan secara eksklusifperingkat

sifat karena mereka tidak berguna dalam membantu untuk mengembangkan

karyawan.Dalam kebanyakan organisasi perawatan kesehatan, alasan utama untuk

melakukan penilaian kinerja adalah untuk membantu meningkatkan karyawan.

b. Result-Oriented System

Semua organisasi, bahkan organisasi nirlaba seperti organisasi kesehatan,

perlu khawatir dengan garis bawah. Jika rumah sakit memiliki tingkat hunian 35

persen atau tingkat ketidakhadiran karyawan 20 persen, masa depan berada dalam

bahaya. Dalam beberapa tahun terakhir, oleh karena itu, pemimpin

manajementelah beralih ke menilai beberapa karyawan setidaknya sebagian pada

hasil.

Secara teori, sebuah sistem penilaian yang berorientasi pada hasil itu ideal.

Karyawan tahu sebelumnya apa yang diharapkan. Tujuan diukur, objektif, dan

mudah diukur.Sayangnya, dalam sebagian besar pekerjaan perawatan kesehatan,

tidak mudah untuk mengidentifikasiukuran, sebagai contoh, beberapa aspek dari

pekerjaan staf perawat, seperti memberikan kualitas perawatan pasien, tidak

mudah diukur.

Aspek-aspek lain, seperti menit rata-rata sebelum menjawab bel pasien,

mungkin dihitung tapi tidak sebanding dengan biaya pengukuran mereka. Selain

itu, sistem yang berorientasi pada hasil sedikit digunakan untuk pengembangan

staf; memberitahu seseorang bahwa ia tidak mencapai tujuan tidak memberitahu

orang bagaimana untuk mencapai itu di masa depan. Meskipun sistem yang

berorientasi pada hasil memiliki sejumlah sifat positif, jumlah ketergantungan

pada sistem tersebut untuk sebagian besar pekerjaan perawatan kesehatan sering

tidak praktis.

c. Behavior Criteria

Banyak organisasi kesehatan telah mengadopsi sistem penilaian kinerja yang

berorientasi pada perilaku daripada berfokus pada hasil yang sulit untuk

mengukur atau sifat samar-samar yang dapat menyebabkan masalah hukum.

Sistem yang berorientasi pada perilaku fokus pada apa yang karyawan kerjakan.

Sistem memberikan karyawan tertentu informasi baru tentang bagaimana mereka

diharapkan untuk berperilaku dan cenderung kurang ke arah yang menyebabkan

masalah hukum. Kelemahan utama dari sistem penilaian yang berorientasi pada

perilaku itu relatif memakan waktu untuk mengembangkan dan terikat pada satu

pekerjaan.

d. Combining Different Types of Criteria

Produktivitas karyawan dalam beberapa tahun terakhir, beberapa telah

mengembangkan sistem penilaian yang menggabungkan berbagai jenis

kriteria.Dalam sistem tersebut, setiap karyawan dapat memiliki beberapa tujuan

utama, dia diharapkan untuk menyelesaikan.Selain sedang dievaluasi, hasilini

telah dicapai, individu juga dievaluasi dari segi karakteristik pribadi umum dan

kriteria perilaku spesifik.

3. Specific Evaluation Methods / Metode Evalusi Khusus

a. Traditional Rating Scale / Skala Penilaian Tradisional

Banyak organisasi menggunakan skala penilaian tradisional untuk semua kelas

karyawan (misalnya, staf perawat, spesialis perawat klinis), tanpa memperdulikan

peraturan pekerjaan tertentu (misalnya, bedah rawat jalan, klinik rawat jalan).

Skala penilaian tradisional terdiri dari :

1) Dimensi kinerja umum yang tidak didasarkan pada analisis pekerjaan

2) Sama-sama berbobot dimensi

3) Standar penilaian yang mutlak

4) Penilaian didasarkan pada gagasan para pengwas kinerja yang memuaskan

Dalam mengisi skala penilaian tradisional, penilai perlu untuk merefleksikan

evaluasi kinerja selama satu periode (biasanya 12 bulan) dan menilai individu

terhadap standar kinerja internal.

b. Essay Evaluation / Evaluasi Essay

Dengan teknik evaluasi essay, manajer perawat perlu untuk menjelaskan

keadaan karyawan selama periode evaluasi dengan menulis narasi kelebihan dan

kelemahan karyawan secara rinci. Jika dilakukan dengan benar, pendekatan ini

dapat memberikan banyak data yang berguna untuk diskusi dalam wawancara

penilaian. Sebagian besar organisasi telah menemukan bahwa evaluasi esai lebih

bermanfaat ketika digunakan dalam kombinasi dengan format evaluasi.

c. Force Distribution Evaluation / Evaluasi dengan Distribusi Paksaan

Manajer menilai untuk merekrut karyawan secara tetap. Jika skala ukuranya

memiliki lima kategori, manajer meminta karyawanya mengikuti lima kategori

tersebut. Karena teknik ini menghambat, sebagian evaluator tidak menyukainya.

Salah satunya terdapat keluhan seperti ini : "saya punya dua karyawan yang luar

biasa, tetapi sistem ini hanya memungkinkan saya untuk menempatkan salah satu

dari mereka dalam kategori tertinggi."

Karena ketidaksukaan sistem distribusi paksa ini tidak umum digunakan.

Sistem distribusi paksa umumnya dilaksanakan karena para manajer memberikan

semua karyawanya peringkat yang tinggi.

d. Behavior-Oriented Rating Scales / Skala Penilaian Perilaku

Skala penilaian perilaku yang berorientasi seperti disebutkan sebelumnya,

dengan fokus pada perilaku tertentu dalam menilai keuntungan kinerja yang

hebat. Sebagai contoh, karyawan baru memiliki informasi spesifik tentang

bagaimana mereka harus bersikap. Meskipun ada beberapa jenis skala penilaian

perilaku yang berorientasi, mereka terbagi dalam beberapa keadaan:

1. Bekerja berkelompok (umumnya, individu dan supervisor melakukan

pekerjaan mereka secara langsung).

2. Insiden kritis dinyatakan sebagai perilaku terukur /Insiden terukur

3. Insiden kritis yang sama dikerjakan bersama-sama atau berkelompok

4. Statistical digunakan untuk pengelompokan sub dalam insiden kritis.

Prosedur ini menghilangkan item yang tidak jelas dalam kelompok, tumpang

tindih insiden atau kata-kata yang kurang baik.

Mengingat cara skala penilaian perilaku yang berorientasi ini dikembangkan,

langkah-langkah perilaku tersebut hanya dapat digunakan untuk satu pekerjaan

atau sekelompok pekerjaan yang sangat mirip dan skala ini memakan waktu

cukup mahal untuk mengembangkanya.

e. Focus On Result / Fokus pada Hasil

Pendekatan lain untuk kinerja fokus evaluasi pada fokus evaluasi kinerja

karyawan pada karakteristik pribadi karyawan (sifat) atau perilaku, untuk fokus

pada hasil diperlukan pengaturan untuk mencapai tujuan tersebut. Meskipun

teknik ini memiliki banyak variasi, pada dasarnya melibatkan dua langkah.

Pertama, serangkaian tujuan kerja didirikan pada awal periode evaluasi bagi

karyawan untuk beberapa jangka waktu ke depan. Langkah kedua melibatkan

evaluasi kinerja karyawan. Pada saat ini, supervisor dan karyawan bertemu dan

fokus pada seberapa baik tujuan karyawan yang telah dicapai.

f. Penilaian Diri

Pegawai diminta untuk menyerahkan ringkasan tertulis atau portfolio

mengenai pencapaian yang terkait dengan pekerjaan mereka dan produktivitas

sebagai bagian proses penilaian diri. Namun, beberapa pegawai terkadang

mengganggap rendah pencapaian mereka sendiri, untuk itu manajer dapat terlebih

dahulu menyelesaikan alat penilaian kinerja sebelum membaca analisis dari

pegawai.

g. Management by Objectives (MBO)

MBO adalah alat yang sangat baik untuk menentukan kemajuan individual

pegawai karena menggabungkan pengkajian pegawai dan organisasi. MBO adalah

metode yang sangat bagus untuk menilai kinerja perawat dengan cara

meningkatkan pertumbuhan individual dan keunggulan dalam keperawatan.

Keuntungan dari MBO yaitu metode tersebut menciptakan minat yang tetap bagi

pegawai untuk mencapai tujuan karena pegawai dapat menyusun tujuanya sendiri.

h. Tinjauan Rekan Sejawat

Tinjauan rekan sejawat jika diimplementasikan secara benar memberikan

umpan balik yang berharga bagi bagi perawat yang dapat meningkatkan

kinerjanya. Selain itu dapat dijadikan sebagai bahan pembelajaran untuk para

rekan peninjau. Tinjauan rekan sejawat berpotensi meningkatkan keakuratan

penilaian kinerja. Cara ini juga memberikan kesempatan yang luas untuk

meningkatkan profesionalisme dan pembelajaran. Penggunaan tinjauan rekan

sejawat dalam keperawatan harus terus dikembangkan sejalan dengan

peningkatan otonomi dan status profesional keperawatan.

4. Potential Appraisal Problems

a. Leniency Error

Banyak manajer perawat cenderung memaksakan kinerja staf mereka. Ini

disebut sebagai leniency error. Sebagai contoh, seorang manajer dapat menilai

orang pada dirinya atau staf sebagai "di atas rata-rata." Meskipun berbagai alasan

diberikan untuk peringkat meningkat (misalnya, "saya ingin perawat saya

menyukai saya, sulit untuk membenarkan memberi seseorang peringkat rendah "),

alasan-alasan ini tidak mengurangi masalah yang kelonggaran kesalahan dapat

membuat untuk kedua manajer dan organisasi.

Kesalahan kelonggaran juga bisa mematahkan semangat kepada staf

perawat terbaik, karena mereka akan menerima peringkat tinggi tanpa syarat.

b. Recency Error

Kesulitan lain pada sistem penilaian ini adalah lamanya waktu perilaku

dievaluasi. Di kebanyakan organisasi, karyawan secara formal dievaluasi setiap

12 bulan. Biasanya, evaluator mengingatkan kinerja baru-baru ini dan cenderung

melupakan peristiwa yang lebih jauh. Dengan demikian, peringkat kinerja

mencerminkan apa yang karyawan telah memberikan kontribusi akhir-akhir ini

bukan selama periode evaluasi keseluruhan. Kecenderungan ini disebut kesalahan

kebaruan; juga dapat menciptakan masalah baik legal dan motivasi.

Secara hukum, jika karyawan yang tidak puas dapat menunjukkan bahwa

evaluasi yang seharusnya mencerminkan 12 bulan benar-benar mencerminkan

kinerja selama 2 atau 3 bulan terakhir, sebuah organisasi akan mengalami

kesulitan mempertahankan keabsahan sistem penilaian tersebut.

c. Hallo Error

Kesalahan Halo yaitu penilai gagal untuk membedakan antara dimensi

kinerja (misalnya, proses keperawatan, keterampilan komunikasi) ketika

mengevaluasi karyawan dan memberikan peringkat berdasarkan kesan

keseluruhan, positif atau negatif, dari karyawan. Dengan demikian, beberapa

karyawan dinilai di atas rata-rata, yang lain dinilai rata-rata, dan beberapa yang

dinilai di bawah rata-rata pada semua dimensi. Hal ini disebut sebagai kesalahan

halo.

Peringkat perilaku berorientasi skala jenis skala yang digunakan dalam

evaluasi yang berfokus pada perilaku spesifik dan digunakan insiden kritis

dikelompokkan ke dalam dimensi kinerja.

Kesalahan halo kegagalan membedakan antara berbagai dimensi kinerja

ketika mengevaluasi.

d. Ambiguous Evaluation Standar

Lembar penilaian yang meliputi penilaian yang luar biasa, di atas rata-rata,

memuaskan, perlu ditingkatkan. Namun para manajer terkadang salah

mengartikanya sehingga terjadi adanya kerancuan dalam evaluasi. Sebuah

organisasi mencoba menyelesaikan masalah dengan dua jalan. Yang pertama

manajer perawat bertemu dan berdiskusi apa yang mereka lihat kinerja yang

keluar dari aturan, yang kedua membicarakan dimensi kinerja yang kurang baik.

Tujuanya adalah sampai pada kesepakatan pada timgkat kinerja yang diharapkan

dari semua dimensi.

e. Written Comments Problem

Kebanyakan manajer perawat menunggu sampai akhir dari periode evaluasi

untuk menulis komentar, manajer sulit menghadapinya, tugas yang memakan

waktu. Sedikit ragu, kemudian perawatan menjadi tidak pasti, negatif dan

kejadian tidak sengaja yang baru terjadi. Untungnya, perawat dapat mengurangi

catatan kumpulan masaalah dengan menuliskan komentar.

f. Horn Effect

Pengaruh horn adalah kecenderungan untuk menilai pegawai lebih rendah

dari pelaksanaan kerja yang sebenarnya akibat beberapa alasan yaitu seorang

pegawai berpelaksana kerja diatas tingkat rata-rata sepanjang tahun namun dalam

beberapa hari penilaian pelaksanaan kerja tahunanya telah melakukan kesalahan

terhadap perawatan pasien atau supervisi pegawai, cenderung menerima penilaian

lebih rendah daripada penilian sebenarnya karena kesalahan besar yang belum

lama itu terancamkan dalam ingatan manajer. Seorang pekerja yang pekerjaanya

diatas rata-rata namun terus membantah, seorang pekerjaanya berkualitas tinggi

namun gagal untuk menyesuaikan diri, seorang pegawai yang pekerjaanya diatas

rata-rata namun berhubungan dengan pegawai berpelaksanaan kerja buruk.

B. The Appraiser

Sebagian besar organisasi, manajer langsung bertugas mengevaluasi baik kinerja

karyawannya maupun penampilannya. Alternatif digunakan ketika atasan tidak

memiliki informasi mengenai kinerja karyawan. Informasi yang bisa didapatkan dari

sumber dari yang lain seperti rekan kerja karyawan, pasien, atau manajer lain yang

akrab dengan orang yang sedang dievaluasi. Peer review atau peringkat dari kinerja

dalam penggunaan sesuatu dan sesuai profesional. Peer review adalah sebuah proses

perawat yang terdaftar menilai dan mempertimbangkan kinerja rekan-rekan

profesional terhadap standar yang telah ditentukan. Peer review ini dirancang untuk

penilaian kinerja lebih objektif dilihat dari beberapa peringkat.

Hal tersebut sring digunakan dalam clinical ladder programs, self-governance

models, dan evaluasi dari praktisi perawat tingkat lanjut. Langkah-langkah untuk peer

review adalah sebagai berikut:

1. Karyawan memilih rekan-rekan untuk melakukan evaluas, biasanya dua

sampai empat rekan diidentifikasi melalui proses yang telah ditentukan.

2. Karyawan mengajukan portofolio evaluasi diri. Portofolio mungkin

menggambarkan bagaimana dia menemukan tujuan dan standar yang telah

ditentukan selama siklus evaluasi terakhir.

3. Rekan-rekan mengevaluasi karyawan. Hal ini dapat dilakukan secara individu

atau dalam sebuah kelompok. Individu atau kelompok lalu mengajukan

evaluasi tertulis kepada manajer.

4. Manajer dan karyawan bertemu untuk membahas evaluasi. Evaluasi manajer

disertakan dan tujuan untuk siklus evaluasi selanjutnya ditetapkan.

Beberapa pertimbangan dalam penerapan peer review yaitu,

1. Lebih baik menghindari memilih sahabat pribadi untuk review

2. Pertimbangan seberapa sering untuk mengevaluasi praktisi ahli

3. Memonitor waktu yang diperlukan untuk persiapan portofolio

Tujuannya untuk meningkatkan profesionalisme dan kualitas dari perawatan

pasien, bukan untuk menambah dokumen. Teknik lainnya adalah evaluasi kelompok,

manajer diminta memberikan peringkat pada kinerja karyawan berdasarkan uraian

tugas dan standar kinerja, manajer diminta untuk memfasilitasi proses. Tujuan dari

teknik ini yaitu agar evaluasi kelompok mengurangi bias pribadi, tepat waktu, dan

efektif (huddleston, 1999).

1. Documenting Performance

Menilai kinerja karyawan dapat menjadi pekerjaan yang sulit, seorang manajer

perawat diperlukan untuk merefleksikan kinerja anggota staf selama jangka waktu

tertentu (biasanya 12 bulan) lalu mengevaluasi secara akurat, manajer sering lupa apa

yang seorang individu lakukan beberapa bulan yang lalu atau mungkin mereka benar-

benar bingung apa yang dilakukan seorang pekerja dengan pekerja yang lain lakukan.

Mekanisme yang berguna untuk mengurangi masalah memori tersebut adalah

penggunaan insiden kejadian penting, yang merupakan laporan dari perilaku

karyawan yang luar biasa, baik positif atau negative. Kejadian penting dicatat pada

formulir atau kartu indeks dengan ruang untuk empat item: nama karyawan, tanggal

dan waktu kejadian, penjelasan singkat tentang apa yang terjadi, dan komentar

manajer perawat tentang apa yang terjadi.

1. Nama Karyawan: _______________________________2. Tanggal dan Waktu Kejadian: _____________________3. Deskripsi: _____________________________________4. Komentar:_____________________________________

Pencatatan yang penting saat kejadian pasti akan meningkatkan akurasi penilaian

peringkat kinerja. Masalah yang dialami manajer:

1. Beberapa manajer merasa malu tentang jenis pencatatan.

2. Manajer merasa tidak nyaman merekam perilaku mereka, harus melihat diri

mereka sebagai mata-mata yang mengintai disekitar area kerja mencoba untuk

menangkap seseorang.

Penggunaan catatan akan lebih akurat dan tidak membuat kesalahan yang terulang

dalam evaluasi karyawan dan waktu yang tertulis penting digunakan setelah perilaku

dilakukan. Catatan khususnya pada apa yang terjadi bukan interpretasi tentang apa

yang terjadi. Setelah kejadian penting tercatat, manajer harus berbagi dengan

karyawan secara pribadi. Jika perilakunya positif, ini memberikan kesempatan yang

baik bagi manajer perawat untuk memuji karyawan, jika perilaku dianggap negatif

atau yang tidak diinginkan, manajer mungkin perlu melatih karyawan. Pencatatan

rata-rata membutuhkan waktu kurang dari 2 menit untuk ditulis, Jika seseorang satu

menulis catatan selama kesenjangan dalam hari (misalnya, Sambil menunggu

pertemuan), jika ada waktu sedikit, waktu digunakan produktif. Misalnya: menjaga

dan berbagi catatan, memaksa manajer untuk menangani masalah ketika masih dini

sehingga lebih cepat ditangani.

Faktor kunci dalam efektifitas menggunakan catatan ini yaitu mengambil

pendekatan bagaimana manajer perawat memperkenalkan teknik untuk staf mereka.

Untuk mendapatkan nilai maksimum dari pencatatan, manajer perawat perlu

memperhatikan dua fakta penting:

1. Alasan utama untuk mengambil catatan adalah untuk meningkatkan akurasi

penilaian kinerja.

2. Ketika sesuatu yang baru diperkenalkan, orang cenderung bereaksi negatif

terhadap itu.

Manajer harus terbuka dan jujur tentang fakta pertama, mengakui bahwa mereka

tidak dapat mengingat setiap peristiwa yang terkait dengan setiap karyawan dan

memberitahu karyawan bahwa catatan ini mungkin akan membuat evaluasi lebih

akurat. Kontak pertama masing-masing karyawan dengan kejadian penting adalah

positif. Manajer perawat membuat tiga jenis kesalahan dalam menggunakan catatan

yaitu,

1. Beberapa manajer gagal untuk membuat secara spesifik dan perilaku yang

berorientasi; mereka malahan merekam bahwa perawat adalah "ceroboh" atau

"sulit untuk mengawasi"

2. Beberapa catatan manajer hanya perilaku yang tidak diinginkan

3. Beberapa manajer gagal untuk memberikan umpan balik performnce kepada

karyawan pada saat catatan ditulis.

Masing-masing eror ini dapat mengurangi efektivitas dari proses pencatatan, Jika

catatan tidak jelas karyawan mungkin tidak tahu secara pasti apa yang dilakukan salah

dan karena itu tidak tahu bagaimana untuk meningkatkannya. Seandainya kinerja yang

buruk didokumentasikan, karyawan mungkin akan tersinggung pada system dan

manajer perawat. Manajer perawat tidak berbagi catatan seperti yang tertulis, karena

karyawan akan sering bereaksi defensif ketika dihadapkan dengannya pada akhir

periode evaluasi. Singkatnya, setiap manajer perawat yang sedang mempertimbangkan

menggunakan prosedur kekuatan catatan perlu mengambil proses serius dan

menggunakannya seperti yang dirancang.

Catatan selain dapat Meningkatkan akurasi dari tinjauan kinerja, catatan tertulis

juga mengurangi tanggung jawab dari tuntutan hukum. Tujuan dari adanya catatan

tersebut untuk bukti persuasif di pengadilan, memberikan manajer percaya diri yang

cukup besar ketika tiba saatnya untuk mengisi formulir evaluasi dan melakukan

wawancara penilaian. Catatan dengan karyawan pada keseluruhan periode evaluasi juga

meningkatkan aliran komunikasi antara manajer dan karyawan, tujuan ini menjadikan

manajer dapat mengurangi kesalahan dan kelonggaran yang sering terjadi sehingga

penilaian menjadi akurat.

wawancara penilaian kinerja berfokus terutama pada bagaimana karyawan dapat

meningkatkan tahun depan bukan pada bagaimana ia dinilai tahun lalu. Dengan

demikian, nada wawancara menjadi konstruktif daripada argumentative.

Reaksi karyawan terhadap penggunaan catatan ada yang positif dan negatif dari apa

yang dilakukan selain baik atau buruk. Reaksi negatif karyawan yang buruk

bagaimanapun cenderung tidak menjadi satu yang bertahan karena ada reaksi positif

yang ada. Peningkatan peringkat tidak akan terjadi apabila manajer hanya

mengandalkan memori pengingatannya tanpa mencatat terhadap kinerja karyawan,

maka pencatatan dibutuhkan untuk menghasilkan peringkat yang lebih akurat. Poor

performance meninggalkan organisasi, atau ketika mereka menemukan bahwa mereka

tidak lagi bisa lolos dengan kinerja biasa-biasa saja, mereka akan meningkatkan

kinerja.

2. Diagnosing Performance Problems / Mendiagnosa Masalah Kinerja

Jika manajer mencatat kinerja yang buruk atau tidak konsisten selama proses

penilaian, manajer harus menyelidiki dan memperbaiki situasi. Pertanyaan tertentu

harus ditanyakan:

“Is the performance deficiency a problem?”

“Will it go away if ignored?”

“Is the deficiency due to a lack of skill or motivation? How do I know?”

Langkah pertama untuk memulai yaitu dengan standar kinerja yang disepakati dan

penilaian yang akurat dari kinerja anggota staf saat ini. Ini berarti deskripsi pekerjaan

harus sesuai saat ini dan alat penilaian kinerja harus ditulis dalam kesepakatan

perilaku. Hal ini juga berarti bahwa evaluasi karyawan secara teratur dilakukan dan

dilaksanakan sesuai dengan pedoman yang diakui. Juga, karyawan harus tahu apa

perilaku yang diharapkan.

Berikutnya memutuskan apakah masalah menuntut perhatian segera dan apakah

itu adalah terkait masalah keterampilan atau motivasi. Masalah yang terkait

keterampilan dapat diselesaikan melalui pelatihan informal, seperti demonstrasi dan

pelatihan, sedangkan keterampilan yang kompleks memerlukan pelatihan formal.

Jika masalah masalah kinerja adalah motivasi, manajer harus menyampaikan

serangkaian pertanyaan yang berbeda. Khususnya, manajer harus menentukan

apakah karyawan percaya bahwa ada hambatan untuk perilaku yang diharapkan atau

bahwa perilaku mengarah ke hukuman, hadiah, atau tidak bertindak. Ketika

karyawan melihat hubungan yang kuat antara hasil yang dihargai dan dengan kinerja

yang diharapkan, maka strategi motivasi yang diberikan sukses. Manajer memainkan

peran dalam menyesuaikan upaya motivasi untuk memenuhi kebutuhan individu

karyawan. Sayangnya, menciptakan iklim kinerja-imbalan tidak menghilangkan

semua masalah perilaku. Ketika penggunaan reward terbukti tidak efektif, stategies

lainnya, seperti pelatihan dan disiplin akan terjamin.

Untuk membedakan antara kurangnya kemampuan dan kurangnya motivasi,

manajer dapat menganalisis kinerja masa lalu. Jika kinerja masa lalu telah diterima

dan sedikit perubahan dalam standars kinerja telah terjadi, maka masalah hasil dari

kurangnya motivasi. Sebaliknya, jika perawat tidak pernah dilakukan pada tingkat

yang dapat diterima, maka masalahnya mungkin terutama keterampilan terkait.

Strategi intervensi yang berbeda harus digunakan, tergantung pada sumber masalah.

Tujuannya harus untuk meningkatkan kinerja daripada menghukum karyawan.

Gambar berikut (Decision Tree for Evaluating Performance) meringkas langkah yang

harus diambil

Assess Performance

In there a problem? NO Give feedback as appropriate

If the problem is

Skill related Motivation related

Provide education. Clarify expectations.Coach. Determine obstacles and remove them.Simplify task. Determine if desired performance is being punish-Reassign. ed; remove punishment.Replace if time does not Determine employee values regarding rewards; warrant other techniques. ensure equitable treatment.

3. The Performance Appraisal

Setelah manajer melengkapi evaluasi kinerja dengan akurat, ia harus mengadakan

penilaian secara wawancara. Penilaian dengan wawancara adalah langkah pertama

dalam pengembangan karyawan.

a. Preparing for the Interview

Manajer Perawat harus ingat apa yang harus dilakukan selama wawancara.

Jika pemberian penilaian akurat, mereka lebih cenderung merasa sebagai

karyawan dekat. Persepsi ini, membuat karyawan lebih cenderung untuk

menerimanya sebagai dasar penghargaan bagi keduanya serta kegiatan

pembangunan. Lebih khusus, untuk memotivasi karyawan, imbalan harus dilihat

sebagai dikaitkan dengan kinerja.

Wawancara penilaian kinerja adalah kunci dari berhubungan ini. Dalam

wawancara, manajer perawat perlu menetapkan bahwa kinerja telah dinilai

dengan hati-hati dan bahwa, ketika layak, imbalan akan diberikan. Kegiatan

pengembangan juga perlu dilaksanakan dari evaluasi yang akurat.

Sebuah langkah kunci untuk membuat penilaian melalui wawancara berjalan

dengan baik adalah perencanaan yang tepat. Manajer harus mengatur penilaian

kinerja dengan wawancara di awal, sebaiknya memberikan pemberitahuan

minimal 2 hari. Manajer harus menjadwalkan waktu dengan cukup: Kebanyakan

wawancara 20 sampai 30 menit, meskipun waktu yang dibutuhkan akan bervariasi

tergantung pada sejauh mana manajer perawat dan perawat staf telah berbicara

sepanjang tahun dengan berurutan.

Dalam mempersiapkan untuk penilaian wawancara, manajer perawat harus

memiliki contoh spesifik perilaku untuk mendukung penilaian. Dokumentasi

tersebut khususnya penting bagi bidang kinerja di mana seorang karyawan

menerima penilaian rendah. Dalam tambahan, manajer harus mencoba untuk

mengantisipasi bagaimana anggota staf akan bereaksi terhadap penilaian tersebut.

Pengaturan juga harus dipertimbangkan dalam perencanaan pertemuan.

Sangat penting bahwa wawancara berlangsung dalam pengaturan yang bersifat

pribadi dan relatif bebas dari gangguan. Hal ini memungkinkan kejujuran,

percakapan dengan karyawan yang mendalam. Meskipun sulit untuk membatasi

interupsi sebuah pengaturan perawatan kesehatan, memilih waktu pertemuan

dengan hati-hati akan membantu. Seorang manajer perawat mungkin dapat

menjadwalkan pertemuan ketika manajer lain bisa menutupi, atau pada saat

interupsi yang paling mungkin terjadi.

b. The Interview

Wawancara penilaian kinerja yang paling mungkin untuk berjalan dengan

baik jika manajer perawat telah menulis dan berbagi umpan balik tersebut telah

terjadi, anggota staf masuk ke wawancara dengan ide yang baik tentang

bagaimana mereka mungkin akan dinilai, serta apa yang menyebabkan perilaku

dinilai. Jika manajer perawat tidak menyimpan catatan sepanjang tahun sangat

penting untuk mengingat banyak hal, contoh-contoh spesifik dari perilaku, baik

positif maupun negatif, untuk mendukung penilaian yang akan diberikan.

Fokus utama dari umpan balik wawancara harus menghasilkan rumusan

bagaimana manajer perawat dan anggota staf dapat bekerja sama untuk

meningkatkan kinerja di tahun mendatang. Namun, membangun iklim perbaikan

orientasi seperti ini lebih mudah dikatakan daripada dilakukan. Dalam

memberikan umpan balik, manajer perlu terdahulu menyadari bahwa setiap

karyawan memiliki tingkat toleransi kritik yang defensif. Jadi, dalam meninjau

perbaikan karyawan dengan segera per unit-sebaiknya, tidak lebih dari dua-yang

perlu.

Berikut rekomendasi untuk penilaian dengan wawancara:

1. Buat karyawan nyaman. Banyak bawahan gugup di awal wawancara

penilaian, terutama karyawan baru yang menghadapi evaluasi pertama

mereka atau mereka. Untuk memfasilitasi komunikasi dua arah selama

wawancara, beberapa manajer mengandalkan berbasa-basi.

2. Jelas menyatakan tujuan dari wawancara penilaian. Perbaikan disampaikan

pada awal wawancara dan akan membantu karyawan melakukan pekerjaan

sebaik mungkin di tahun mendatang.

3. Menilai karyawan dengan satu per satu. Menyediakan sejumlah contoh

spesifik dari perilaku yang menyebabkan setiap penilaian. Beberapa manajer

perawat hanya menggunakan contoh negatif untuk mendukung penilaian, dan

ini dapat menyebabkan masalah. Karyawan lebih cenderung menjadi defensif

karena seluruh fokus pada masalah daerah.

4. Menarik keluar reaksi karyawan terhadap penilaian. Lebih khusus, manajer

perawat perlu meminta reaksi karyawan terhadap penilaian dan kemudian

mendengarkan, menerima, dan menanggapi mereka. Untuk melaksanakan

fase wawancara efektif, manajer perawat harus memiliki keyakinan dalam

akurasi penilaian.

5. Tentukan cara-cara tertentu di mana bidang kinerja dapat diperkuat. Fokus

wawancara sekarang harus bergeser ke masa depan. Jika kajian menyeluruh

terhadap kinerja karyawan mengungkapkan kekurangan, manajer dan

karyawan bersama-sama dapat mengembangkan rencana aksi untuk

membantu individu meningkatkan. Sebuah rencana tindakan menjelaskan

disepakati pada saling kegiatan untuk meningkatkan kinerja.

6. Menetapkan tanggal tindak lanjut. Setelah menyepakati cara-cara khusus

untuk memperkuat kinerja di daerah masalah, manajer perawat harus

menjadwalkan pertemuan berikutnya, biasanya 4 sampai 6 minggu setelah

wawancara penilaian. Pada pertemuan ini nanti , manajer memberikan umpan

balik yang spesifik terhadap kinerja perawat baru-baru ini.

7. Mengekspresikan kepercayaan karyawan . Perilaku kunci terakhir sederhana

tapi tidak sering diabaikan. Hal demikian adalah penting bahwa manajer

menunjukkan keyakinan bahwa perbaikan akan datang.

C. Improving Appraisal Accuracy

Untuk manajer dan karyawan dalam mendapatkan manfaat maksimal dari penilaian, perlu

mencakup semua aspek kinerja kerja agar tidak terjadi kesalahan. Cara untuk

meningkatkan ketepatan dari penilaian, yaitu :

1. Appraiser Ability

Melakukan evaluiasi terhadap kinerja karyawan secara tepat yang melibatkan

deskripsi pekerjaan untuk mengidentifikasi perilaku, mengobservasi kenirja kerja

dalam waktu evaluasi dan mengulang kembali, serta mengetahui bagaimana mengisi

lembar penilaian secara akurat.

Kemampuan seorang manajer dalam menilai dapat ditingkatkan. Sebuah

organisasi dapat mengembangkan deskripsi pekerjaan lebih rinci dan membaginya

dengan tim penilai. Langkah tersebut dapat diambil untuk memberikan penilai

kesempatan yang lebih besar untuk secara langsung atau tidak langsung mengamati

perilaku karyawan. Contoh, supervisior lain dapat memberikan informasi tentang

kinerja kerja karyawan ketika atasan tidak hadir. Manajer dapat diajarkan untuk

membuat catatan pada perilaku karyawan. Manajer dapat belajar untuk melakukan

penilaian baik melalui pelatihan formal.

Program pelatihan formal membantu meningkatkan kemampuan penilai dengan

membentuk tim penilai. Dengan meningkatkan keterampilan pengamatan tim penilai,

dengan meningkatkan keterampilan penilai dalam melaksanakan penilaian kinerja

secara wawancara.

2. Appraiser Motivation

Manajer perawat memiliki banyak tugas untuk dikerjakan dengan segera. Tidak

heran jika kemudian mereka sering melihat penilaian kinerja sebagai sesuatu yang

bisa dilakukan kemudian. Selain itu, banyak manajer beranggapan bahwa melakukan

penilaian sebagai tugas yang tidak penting, dan perlu beberapa pertanyaan untuk

melakukan semua itu.

Dalam organisasi perawatan kesehatan, lingkungan sebenarnya dapat mengurangi

motivasi penilai daripada merangsang penilaian. Mengingat alasan tersebut untuk

tidak mengahbiskan waktu dalam penilaian, itu cukup jelas bagaimana sebuah

organisasi dapat meningkatkan motivasi penilai :

- Manajer perawat perlu dihargai untuk sungguh-sungguh melakukan review

kinerja.

- Manajer utama perlu menunjukan perawat model yang baik tentang bagaimana

suatu penilaian harus dilakukan.

- Manajer perawat harus dapat menghargai staff yang dinilai.

Hal tersebut menjadi lebih mungkin sebagai hasil yang digunakan sebagai dasar

untuk penggantian bagi organisasi. Untuk organisasi dan karyawan untuk

mendapatkan keuntungan dari sistem penilai kinerja, kenaikan gaji tidak boleh

didasarkan pada senioritas, dan promosi harus dikaitkan dengan kinerja yang unggul.

D. Rules of Thumb

Selama kurang lebih 5 % dari karyawan, resep yang diberikan dalam bab ini tidak akan

bekerja, karena alasan yang belum diketahui. Saran tambahan atau "aturan praktis"

berasal dari pengalaman praktis meliputi berikut ini.

1. Go Beyond the form/melampaui bentuk. Terlalu sering, orang-orang yang melakukan

evaluasi mengutip memadai dari sebagai alasan untuk melakukan pekerjaan yang

buruk mengevaluasi karyawan mereka. Tidak peduli seberapa memadai penilaian dari

adalah, manajer dapat melampauinya. Mereka dapat fokus pada perilaku, meskipun

tidak memerlukan itu. Mereka dapat menetapkan tujuan meskipun jika

supervisiors/pengawas lain tidak melakukannya. Mereka dapat menggunakan

kejadian kritis. Singkatnya, manajer perawat harus melakukan pengelolaan pekerjaan

dengan baik sebisa mereka dan tidak membiarkan mereka menjadi cacat.

2. Menunda penilaian wawancara jika perlu. Setelah wawancara penilaian dimulai,

tampaknya ada beberapa hukum alam dari manajemen, sesi harus diselesaikan dalam

waktu yang ditentukan. Manajer melupakan tujuan dari wawancara penilaian tidak

hanya untuk mendapatkan tanda tangan karyawan pada formulir, tetapi juga untuk

mendapatkan karyawan untuk meningkatkan kinerja di tahun mendatang. Oleh karena

itu, jika wawancara tidak berjalan dengan baik, manajer harus menghentikan sampai

lain waktu. Seperti penundaan memungkinkan manajer dan karyawan beberapa waktu

untuk merenungkan apa yang telah terjadi serta beberapa waktu untuk menenangkan

diri.

3. Jangan takut untuk mengubah penilaian akurat. Manajer baru sering bertanya apakah

mereka bersedia mengubah penilaian jika seorang karyawan menantang itu. Mereka

takut bahwa dengan mengubah penilaian, mereka akan mengakui kesalahan. Mereka

juga takut bahwa perubahan nilai akan menyebabkan peringkat lain ditantang. Aturan

praktis praktis untuk situasi ini adalah apabila hasilnya tidak akurat, mengubahnya,

tapi tidak pernah berubah selama wawancara penilaian. Sebaliknya, jika seorang

karyawan menantang Peringkat dan manajer percaya karyawan memiliki kasus,

manajer harus memberitahu orang bahwa beberapa waktu yang diperlukan untuk

berpikir tentang rating sebelum kembali ke karyawan.

Logika di balik aturan ini adalah sebagai berikut; jika seorang manajer melakukan

pekerjaan yang hati-hati mengevaluasi kinerja, beberapa penilaian akurat akan dibuat.

Tapi tidak ada yang sempurna, dan pada kesempatan, manajer akan berbuat salah.

Ketika kesalahan seperti itu terjadi, manajer harus memperbaikinya. Kebanyakan

karyawan menghormati seorang manajer yang mengakui kesalahan dan

memperbaikinya. Dengan membiarkan waktu untuk merenungkan peringkat, manajer

menghilangkan tekanan untuk membuat keputusan cepat.