Evaluacion y seleccion de estrategia indecopi.huillca raul menchola walter. iv ciclo mba 140713. ppt

CURSO

NEGOCIOS GLOBALES

PROFESORA

Eco. María del Pilar Anto Rubio, MScEvaluación y Selección de Estrategia: INDECOPI

k

INTEGRANTES

DURAND HUILLCA, Raúl IrvingMENCHOLA VASQUEZ, Walter

IV CICLO

Lima, Julio 2013

MAESTRÍA EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS (MBA)

MAESTRÍA EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS (MBA)EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE INDECOPI

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI

I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:•Antes de 1990, no existían leyes específicas de Protección al Consumidor. Después de los 90’s, se promulgaron diversos dispositivos legales:

Ley de Protección al Consumidor (DL 716) – 1991. Ley 25868 que creó el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia

y de la Protección de la Propiedad Intelectual, INDECOPI, encargado entre otras cosas de la protección al consumidor – 1992.

La Constitución Política del Perú, reformada en 1992, dio rango institucional a los derechos de los consumidores. En su artículo 65 señala que el Estado defiende el interés de los consumidores y usuarios.

Mediante Ley Orgánica 26520 se creó y puso en funcionamiento la Defensoría del Pueblo - 1993.

Mediante diversas leyes se crearon asimismo los siguientes Organismos Reguladores:o OSINERG (Ley 26734; 1996)o SUNASS (Decreto Ley 25965; 1992)o OSIPTEL (Decreto Ley 702; 1991)


• El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual, (INDECOPI) fue creado en noviembre de 1992, mediante el Decreto Ley N° 25868.

• Es un organismo público especializado adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros, con personería jurídica de derecho público interno. Tiene autonomía funcional, técnica, económica, presupuestal y administrativa (Decreto Legislativo No 1033).

• Sus funciones: o Promoción del mercado y la protección de los derechos de los

consumidores. o Fomenta en la economía peruana una cultura de leal y honesta

competencia. o Resguarda todas las formas de propiedad intelectual: desde los signos

distintivos y los derechos de autor hasta las patentes y la biotecnología.


ÁREA DE INFLUENCIA: Presencia a Nivel Nacional

OFICINA CANTIDAD

Lima Metropolitana y Callao

8

Provincia 25Fuente: INDECOPI


II. MISIÓN:

“Propiciar el buen funcionamiento del mercado, en beneficio de los ciudadanos, consumidores y empresarios, mediante la defensa de los consumidores, la prevención y fiscalización de prácticas restrictivas de la libre y leal competencia, la protección de la propiedad intelectual y la promoción y desarrollo de una infraestructura y cultura de la calidad en el Perú”.


III. VISIÓN

“Que los ciudadanos, consumidores y empresarios se beneficien de un mercado que opera sin distorsiones, gracias a la labor técnica, proactiva, oportuna, predecible y confiable del INDECOPI, la misma que garantiza un entorno de libre y leal competencia en el que se respetan los derechos de los consumidores, así como los derechos de propiedad intelectual, y se promueve una infraestructura y cultura de calidad”.


IV. CÓDIGO DE VALORES

La estructura de función y operación de INDECOPI ponen en manifiesto la creencia de los siguientes valores para su desarrollo.

Servicio al consumidor. Justicia e Igualdad. Eficacia. Iniciativa y Proactividad. Trabajo en Equipo. Responsabilidad Social. Respeto a las personas y al Medio Ambiente.


FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Capital Humano.Empoderamiento en cada nivel.Control y Supervisión.Inversión en Tecnología.La actitud de los empleados impulsa el crecimiento y cambio.Imagen Corporativa.

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI – PARTE I

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1. Establecer las políticas de Normalización.2.Administrar y supervisar el funcionamiento del Sistema Peruano de Normalización.3. Vigilar el proceso de facilitación del comercio mediante la eliminación de barreras comerciales no arancelarias.4. Administrar la infraestructura oficial de firma electrónica.

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA

ETAPA I: DE LOS INSUMOS


MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

EVALUACION FACTORES EXTERNOS (EFE)

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

O1 Creación de áreas de defensa del consumidor en municipalidades. 0.10 4 0.40O2 Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional. 0.10 3 0.30O3 Desarrollo de Tecnologías de Información en el país. 0.05 3 0.15O4 Implementación de las firmas digitales. 0.05 4 0.20O5 Estabilidad macroeconómica y del riesgo país 0.05 2 0.20O6 Estabilidad jurídica respecto a las inversiones. 0.05 3 0.15O7 Incremento de empresas en el mercado. 0.05 3 0.15O8 Acuerdos de integración comercial con otros países. 0.05 3 0.1509 Incremento de Inversiones. 0.05 3 0.15

AMENAZAS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

A1 Tolerancia social a la corrupción. 0.10 4 0.40A2 Presión de usuarios a través de diferentes canales. 0.05 3 0.15A3 Migración de personal calificado al exterior. 0.05 4 0.20A4 Crecimiento de la informalidad. 0.05 4 0.20A5 Restricción presupuestal. 0.05 2 0.10A6 Restricción legal para la contratación de personal 0.03 2 0.06A7 Injerencia política en la administración de la Institución. 0.03 3 0.09A8 Cambio de autoridades políticas, legislativas, regionales y municipales 0.03

40.12

A9 Recorte de funciones para ser asumidas por otras Instituciones. 0.03 2 0.06A10 Trabas burocráticas generadas por la administración pública 0.03 2 0.06

TOTAL EFE 1 3.39


MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI)

EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS (EFI)

FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

F1 Incremento en el inicio de acciones de oficio. 0.10 3 0.30F2 Reconocimiento de capacidad de profesionales. 0.10 3 0.30F3 Predictibilidad en las decisiones resolutivas. 0.10 4 0.40F4 Divulgación de los derechos de protección al consumidor a nivel nacional. 0.05 3

0.15F5 Posicionamiento institucional en la lucha contra la piratería. 0.05 3 0.15F6 Participación activa en la negociaciones de acuerdos comerciales internacionales. 0.03 4

0.12F7 Confianza del público en la Institución. 0.03 4 0.12F8 Calidad en el servicio de información brindado a los usuarios 0.03 3 0.09F9 Reconocimiento de las oficinas descentralizadas en sus áreas de influencia. 0.03 3 0.09F10 Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Dirección. 0.03 3 0.09

DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

D1 Falta de recursos para atender el creciente número de expedientes- 0.15 4 0.60D2 Falta de información estadística institucional. 0.10 4 0.40D3 Poco desarrollo de sistemas y soporte informático. 0.05 4 0.12D4 Descontento del personal por sus remuneraciones. 0.05 4 0.20D5 Funciones profesionales bajo responsabilidad de practicantes. 0.03 2 0.06D6 Ausencia de promoción de funcionarios y empleados de carrera. 0.03 4 0.12D7 Clima organizacional inadecuado- 0.02 4 0.08D8 Déficit de infraestructura en oficinas descentralizadas 0.02 3 0.06

TOTAL EFI 1 3.49

COMENTARIO EFE -EFI

Los resultados de la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), así como de la de Evaluación de Factores Internos, se encuentran por encima del promedio (2.5)

Estos resultados indican que la entidad esta respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. Así como una posición interna fuerte.


MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

* Resulta de relacionar el número de oficina según Departamentos sobre el total del mismo.** Según la VIII encuesta anual a lideres empresariales que desarrollo el Grupo de Opinión Pública de la Universidad de Lima, siendo la muestra de 212 presidentes de directorio (Octubre - noviembre 2006).

Factores Importantes para el Exito

Importancia del Factor

Competitivo

INDECOPI OSINERG OSIPTEL

Calificación Valor Ponderad

o

Calificación Valor Ponderad

o

Calificación Valor Ponderado

Indice de Penetración Nacional *

0.3 2 0.6 3 0.9 2 0.6

Presupuesto0.3 3 0.9 4 1.2 4 1.2

Confianza en los Organismos Públicos**

0.2 3 0.6 1 0.2 2 0.4

Autonomía Constitucional 0.2 2 0.4 2 0.4 2 0.4

TOTAL 1.00 2.5 2.7 2.6

COMENTARIO MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVOEste modelo de evaluación como el de las cinco fuerzas de Porter

sirven para evaluar el mercado y la industria. Los factores de la Matriz del Perfil Competitivo, se ha adaptado a las instituciones públicas, a efecto de poder realizar el respectivo análisis.

Se ha comparado a INDECOPI, con ciertos Organismos Reguladores (OSINERG, OSIPTEL), por tener funciones similares en cuanto a su relación entre las empresas y los usuarios de estas.

OSINERG (2.7) como OSIPTEL (2.6) tienen mejor perfil competitivo que INDECOPI (2.5), sus factores de éxito: penetración nacional y presupuesto, los colocan en mejor posición frente a INDECOPI, aunque este tiene un fuerte factor de éxito basado en la confianza del público.

INDECOPI, tiene que realizar aún importantes esfuerzos a efectos de mejorar sus factores de éxito que lo hacen menos competitivo y consolidar la confianza del público.


ETAPA II DE LA ADECUACION

El propósito de esta evaluación es desarrollar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar que estrategias son mejores.


ANALISIS FODAMICROAMBIENTE

Fortalezas Debilidades F1:Incremento de acciones de oficio. D1:Falta de recursos para atender el creciente número de expedientes. F2:Reconocimiento de capacidad de profesionales. D2:Falta de información estadística institucional.

F3:Predictibilidad en las decisiones resolutivas. D3:Poco desarrollo de sistemas y soporte informático.

F4:Divulgación de los derechos de protección al consumidor a nivel Nacional. D4:Descontento del personal por sus remuneraciones.

F5:Posicionamiento institucional en la lucha contra la piratería. D5:Funciones profesionales bajo responsabilidad de practicantes.

F6:Participación activa en las negociaciones de acuerdos comerciales internacionales.

D6:Ausencia de promoción de funcionarios y empleados de carrera.

F7:Confianza del público en la Institución.

D7:Clima Organizacional inadecuado.

F8:Calidad del servicio de información a los usuarios. D8:Falta de difusión de las normas técnicas a nivel nacional.

F9:Reconocimiento de las oficinas desconcentradas en sus áreas de influencia. D9:Déficit de infraestructura en oficinas descentralizadas.

F10:Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Dirección.

MACROAMBIENTEOportunidades Amenazas

O1:Creación de áreas de defensa del consumidor en municipalidades. A1:Tolerancia social a la corrupción.

O2:Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional. A2:Presión de usuarios a través de diferentes canales.O3:Desarrollo de tecnologías de información en el país. A3:Migración de personal calificado al exterior

O4:Implementación de las firmas digitales. A4:Crecimiento de la informalidad

O5:Estabilidad macroeconómica y disminución del riesgo país. A5Restricción presupuestal.

O6:Estabilidad jurídica respecto de las inversiones. A6:Restricciones legales para administración de personal

O7:Incremento de empresas en el mercado. A7:Injerencia política en la administración de la Institución O8:Acuerdos de integración comercial con otros países.

A8:Cambio de autoridades políticas, legislativas, regionales y municipales

O9:Incremento de Inversiones. A9:Recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones A10:Trabas burocráticas generadas por la administración pública

MATRIZ PEYEA

FF

CONSERVADORA AGRESIVA6 -5 -4 -3 -2 -1 -

VC 0 FI-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

-1-2-3-4-5

DEFENSIVA -6 COMPETITIVA

EA

MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)EJE X

FI VC

FUERZA DE LA INDUSTRIA: SECTOR PUBLICO

VENTAJA COMPETITIVA

1. Proceso de Descentralización de Organismos Públicos.

1.0 1. Presencia Institucional a Nivel Nacional.-3.0

2. Proceso de Integración Internacional. 4.0 2. Nivel de Satisfacción del Cliente Externo.-3.0

3. Prestigio Nacional de Instituciones Públicas. 1.0

3. Posición Institucional ante la Globalización Comercial. -3.0

4. Trabas Burocráticas. 2.0 4. Adecuada Satisfacción Laboral. -3.0

5. Aprobación de la Gestión del Poder Ejecutivo.

4.0 5. Predictibilidad de sus Decisiones.-1.0

PROMEDIO 2.40 PROMEDIO -2.60

FI= 2.40

VC= -2.60

PUNTO EN X = -0.20

MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)EJE Y

FF EA

FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

1. Inversiones en Infraestructura y Bienes 5.0 1. Estabilidad Macroeconómica y del Riesgo País.

-2.0

2. Financiamiento Tesoro Público. 2.0 2. Tolerancia Social a la Corrupción. -6.0

3. Ingresos Generados Superiores a Presupuestados.

4.0 3. Crecimiento de la Informalidad. -5.0

4. Recursos Disponibles para Imprevistos y Otros.

6.0 4. Presencia de Competencia en el Mercado. -4.0

5. Cumplimiento de Medidas de Austeridad.

5.0 5. Desarrollo de las Tecnologías de Información.

-2.0

PROMEDIO 4.40 PROMEDIO -3.80

F1= 4.40

VC= -3.80

PUNTO EN Y = 0.60

• La Matriz PEYEA nos indica que INDECOPI es una empresa financieramente moderadamente fuerte, que adolece de ventajas competitivas importantes en un sector público creciente, debido al proceso de descentralización, el crecimiento de las empresas y de las inversiones, en un entorno macroeconómico, social, político y legal, estable.

• La entidad debe permanecer cerca de sus competencias básicas y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras incluyen: Penetración y desarrollo de mercados, desarrollo de productos, diversificación concéntrica, principalmente.

FF

CONSERVADORA AGRESIVA6 -5 -4 -3 -2 -1 -

VC 0 FI-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

-1-2-3-4-5

DEFENSIVA -6 COMPETITIVA

EA

MATRIZ PEYEA

MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

• Se utiliza en empresas con pluridivisiones, también denominada matrices de carteras, con la Matriz Interna-Externa.

• Analiza la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de sus ingresos.

• Diferencia entre las tres grandes áreas de INDECOPI: Competencia, Propiedad Intelectual y Administración (Ingresos Generados 2000 – 2006), considerando la participación de sus respectivos ingresos respecto al total de los ingresos y la tasa de crecimiento promedio de los ingresos.

• Las Unidades de Propiedad Intelectual y de Competencia, son las unidades generadoras de los ingresos y de su participación en el sector. Lo que no ocurre así con la Unidad de la Administración, que sus aportes son mínimos.

MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Fuerte: 3.0 – 4.0

Crecer y Construir

Promedio: 2.0 – 2.99

Débil: 1.0 – 1.99

Alto: 3.0 – 4.0 IEFE: 3.39 EFI: 3.49

II III

Medio: 2.0 – 2.99 IV V VI

Bajo: 1.0 – 1.99 VII VIII IX

Retener y Mantener Cosechar y Desinvertir

Totales Ponderados de EFE

Totales Ponderados de EFI

MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE): ATRACTIVO - COMPETITIVIDAD

• Del análisis de EFE y EFI, ubican a INDECOPI en el cuadrante I: Crecer y construir.• Recomendación: Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o

estrategias integrativas (integración hacia adelante ).

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIACRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

POSICION COMPETITIVA

DEBIL

CUADRANTE II1.Desarrollo del Mercado.2.Penetración del Mercado.3.Desarrollo del Producto.4.Integración Horizontal.5.Desinversión.6.Liquidación.

CUADRANTE I1.Desarrollo del Mercado.2.Penetración del Mercado.3.Desarrollo del Producto.4.Integración hacia Delante.5.Integración hacia Atrás.6.Integración Horizontal.7.Diversificación Concéntrica.

POSICION COMPETITIVA FUERTE

CUADRANTE III1.Atrincheramiento.2.Diversificación Concéntrica.3.Diversificación Horizontal.4.Diversificación en Conglomerado.5.Desinversión.6.Liquidación.

CUADRANTE IV1.Diversificación Concéntrica.2.Diversificación Horizontal.3.Diversificación en Conglomerado.4.Empresa en Riesgo Compartido( Alianza Estratégica)

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

• Toma en cuenta la posición competitiva de la empresa (evaluación de factores internos), así como el crecimiento del mercado (evaluación de factores externos).

• INDECOPI, se ubica en el cuadrante II, tiene una posición competitiva débil y un rápido crecimiento de su mercado. Las estrategias intensivas son recomendables en primera instancia, no las integrativas o de diversificación, que deben quedan en segunda opción y limitada a la integración horizontal.


ETAPA III DE LA DECISION

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA (MCPE)

FACTORES CLAVES PESO ESTRATEGIA PROMOCION DE LA LEAL COMPETENCIA Y

PROPIEDAD INTELECTUAL

ESTRATEGIA AMPLIAR Y FORTALECER SERVICIOS A

NIVEL NACIONAL

ESTRATEGIA FORTALECER

CAPACIDAD OPERATIVA

FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES VALOR PA PONDERADO PA PONDERADO PA PONDERADO

1. Creación de áreas de defensa del consumidor en Municipalidades.

2. Posicionamiento de los usuarios a nivel nacional.3. Desarrollo de Tecnologías de Información.4. Implementación de firma digital.5. Estabilidad macroeconómica del país.

0.10

0.05

0.050.050.05

4

4

433

0.40

0.20

0.200.150.15

4

4

443

0.40

0.20

0.200.150.15

4

3

443

0.40

0.15

0.200.200.15

AMENAZAS

1. Tolerancia social a corrupción.2. Presión de usuarios.3. Migración del personal calificado.4. Crecimiento de informalidad.5. Restricción presupuestal.

0.050.050.040.030.03

33344

0.150.150.120.120.12

33334

0.150.150.120.090.12

33434

0.150.150.160.090.12

FACTORES INTERNOS: FORTALEZAS

1. Incremento acciones de oficio.2. Reconocimiento capacidad profesionales.3. Predictibilidad en decisiones resolutivas.4. Difusión nacional derechos al consumidor.5. Posicionamiento institucional lucha contra

piratería.

0.050.050.050.050.03

44444

0.200.200.200.200.12

33443

0.150.150.200.200.09

34334

0.150.200.150.150.12

DEBILIDADES

1. Falta de recursos para atender incremento número de expedientes.

2. Falta información estadística institucional.3. Poco desarrollo sistemas y soporte informático.4. Descontento personal por remuneraciones.5. Ausencia promoción de funcionarios y empleados

de carrera.

0.05

0.050.040.040.04

4

4444

0.20

0.200.160.160.16

4

4444

0.20

0.200.160.160.16

4

4444

0.20

0.200.160.160.16

TOTAL PUNTAJE DE ATRACCION (PA) 1.00 3.56 3.40 3.42

CONCLUSIONES1. INDECOPI es una empresa financieramente moderadamente fuerte que

adolece de ventajas competitivas importantes en un sector público creciente, por el proceso de descentralización, el crecimiento de las empresas y de las inversiones, en un entorno macroeconómico, social, político y legal, estable.

2. Las estrategias recomendables de la institución son: Penetración de mercado, desarrollo de mercados, desarrollo del producto.

3. La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) señala en forma específica que de las tres estrategias planteadas, la primera (promoción de la leal competencia y propiedad intelectual) es la que obtiene mejor puntaje y que debiera desarrollar en forma intensa y prioritaria la Institución.

4. Las otras dos estrategias también obtienen buen puntaje y son complementarias a la primera. INDECOPI debiera desarrollarlas como segunda (fortalecer capacidad operativa) y tercera alternativa (ampliar y fortalecer servicios a nivel nacional).

AL TERMINAR ESTA ETAPA DE NUESTRAS VIDAS, NUESTRO PERSONAL AGRADECIMIENTO A LA DRA. MARÍA DEL PILAR ANTO RUBIO, POR SUS INVALORABLES Y SABIAS ENSEÑANZAS.

FELIZ 28 DE JULIO EN UNION DE LOS SUYOS

“Et lux tenebris lucet”“Y la luz brilló en las tinieblas”

(San Juan 1,5)

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