ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques
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Transcript of ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques
CONTEXTE
Dans une direc,on opéra,onnelle de 4 000 personnes (High Tech), un nouveau couple de dirigeants -‐ président/directeur général -‐ ont la mission de faire évoluer les règles de fonc,onnement de toute l'ac,vité
-‐-‐> un changement d'envergure
CONTEXTE
Les rela,ons entre le DG et les membres de son CODIR sont tendues
-‐-‐> Le DG perçoit son codir comme hos,le et peu collabora,f (la plupart des membres sont en mobilité ou déclarent y penser)
-‐-‐> Le CODIR perçoit son dg comme ta,llon, autoritaire et peu expert : “il se focalise sur des détails”, “il ne rentre pas dans les dossiers, “il ne s’engage pas”, “il refuse d’être aidé”
++ ➔ de la méfiance de part et d'autre
CONTEXTE
Un jour, l’assistante du DG s’est plainte de harcèlement ;
le médecin du travail a partagé sa suspicion d'avoir affaire à un pervers narcissique et a exigé sa muta,on immédiate
CONTEXTE
Une situa,on inquiétante du point de vue de la direc,on
→ une « vic,me » mise hors jeu → certains managers le voient comme dangereux
→ un doute pour le président et le DRH : Dr Jekyll ou Mr Hyde ?
CONTEXTE
Face à ces alléga,ons, la Direc,on a réagi
> le Président a conseillé le DG d'être plus souple et l'a assuré de son sou,en
> le Président a organisé une réunion auprès du CODIR pour recueillir les points de vue sur l’événement, sans la présence du DG
> le Président a soutenu l’idée d’une ac,on de coaching pour son DG → LACT
> le DRH a lancé une enquête interne menée par un coach interne
ANALYSE DE LA SITUATION
Le DG est convaincu de ne pas avoir le profil requis pour leader son CODIR et s’en défend
→ son auto-‐illusion dysfonc:onnelle : il n’est pas à la hauteur
ANALYSE DE LA SITUATION
UNE CROYANCE FRAGILISANTE
Il ne supporte pas les signaux de rejet qui viendraient lui confirmer sa croyance de ne pas être à la hauteur
ANALYSE DE LA SITUATION
UNE ANGOISSE FACE A DES SIGNES DE REJET
Il va se distraire de la peur, ne plus y penser
→ il cherche à se rassurer = il agit avec l’inten,on d’obtenir des preuves de son autorité légi,me
ANALYSE DE LA SITUATION
LES TENTATIVES DE SOLUTION DU DG
En situa,on collec,ve, extrêmement tendu, il cherche à être efficace
→ il évite les débats en réunion sur les difficultés rencontrées par les membres du CODIR ; lui-‐même évite de parler de ses propres difficultés
→ il se montre direc,f, il fait des proposi,ons
ANALYSE DE LA SITUATION
LES TENTATIVES DE SOLUTION DU DG
ANALYSE DE LA SITUATION
LES TENTATIVES DE SOLUTION DU DG
En situa,on collec,ve
Quand les membres du CODIR ne réagissent pas à ses proposi,ons ou s’il ne peut pas éviter le sujet des difficultés qu’ils rencontrent,
il se met en retrait. “ça me décourage, je laisse tomber”
→ une sensa,on de perte de contrôle qui réac,ve sa vulnérabilité
Avec ceux qui ont fonc,on de lui porter assistance , il cherche à contrôler la situa,on jusqu’à devenir rigide et ta,llon
Avec son assistante (l’ancienne, la nouvelle), avec la coach interne, la RH : il se focalise sur des détails, il se jus,fie sur ses actes, il tente de faire adhérer à ses direc,ves avec insistance, il se montre exigeant, direc,f, poin,lleux,
maniaque, avec urgence et instance
ANALYSE DE LA SITUATION
LES TENTATIVES DE SOLUTION DU DG
Son insistance et ses jus,fica,ons sont diversement perçues comme une forme de fragilité (maniaque ? pervers ?) ;
on essaye de le rassurer, on lui dit qu’il peut avoir confiance (son assistante, la coach interne, le président, le DRH)
→ plus il insiste, plus il y a une urgence à le sa,sfaire
ANALYSE DE LA SITUATION
LES RÉACTIONS DE L’ENTOURAGE
Les membres du CODIR se plaignent de leur DG entre eux et auprès de ceux qui les sollicitent à ce sujet
et restent silencieux devant lui, notamment dans les réunions de CODIR
→ croyances individuelles et collec,ves que le DG n’est pas à la hauteur
ANALYSE DE LA SITUATION
LES RÉACTIONS DES MEMBRES DU CODIR
Des croyances de suspicion se rigidifient : oscillant sur l’hypothèse du pervers narcissique
ou celle d’un imposteur
Elles sont partagées par les membres du CODIR et redoutées par le Président et le DRH
ANALYSE DE LA SITUATION
DES CROYANCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES QUI SE RIGIDIFIENT
L’autorité défaillante du DG neutralise la coopéra,on de son codir sur la transforma,on et fragilise celle du président
ANALYSE DE LA SITUATION
UNE PERTE D’AUTORITÉ
RÉSULTAT
ANALYSE DE LA SITUATION
LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE LE DG
Je dois obtenir ce que je demande
Je suis à la hauteur
Je n’arrive pas à obtenir ce que je demande → je suis pas à la hauteur DÉSILLUSIONS
Rigidification de ses relations
--> confirmation de toutes les “étiquettes” : pervers, pas à la
hauteur, dangereux, etc.
DÉSILLUSIONS
ATTENTES
STRATEGIE
ESPOIR ILLUSION
ESPOIR ILLUSION
STRATEGIE
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NOTRE INTERVENTION
PROCESSUS GLOBAL D’INTERVENTION
Interven,on individuelle DG
Coaching de 10 séances
Interven,on collec,ve Système per,nent + Codir
Ac,on ciblée
Diagnos,c opératoire auprès du système per,nent Le président – le directeur général – le DRH -‐ le coach interne
avec une res$tu$on « réunion de travail » « problème et objec:f »
Séances individuelles personnalisées + co-‐anima:on du séminaire
Un chef désarmé face à une équipe qui le sollicite sur un terrain d’exper,se qui n’est pas le sien
Il sait que le président pense que ceoe exper,se n’est pas nécessaire, mais se sent fragilisé de ne pas l’avoir
COACHING DU DG
NOTRE DIAGNOSTIC
Des prescrip,ons spécifiques pour lui faire expérimenter une autre réalité
> Affronter la rela,on collec,ve (plutôt que de l’éviter) > Observer tous les signaux qui viennent lui confirmer le danger > Observer ses collaborateurs comme des gens différents avec des besoins diffétents des siens
> L’arme secrète : meore de la bienveillance (donner un espace à ce dont ils ont besoin)
COACHING DU DG
NOTRE STRATÉGIE D’INTERVENTION
En affrontant la rela,on collec,ve avec son équipe et en prenant le risque de montrer sa fragilité (pas de solu,on immédiate à l’expression des inquiétudes de ses collaborateurs), il découvre une nouvelle façon d’exercer son influence
> Cela soulage ses collaborateurs, qui vont se dire qu’il s’intéresse plus à eux > Sans solu,on immédiate, il favorise la recherche de solu,on par eux-‐mêmes
➔ cela fait émerger une nouvelle croyance (« C’est puissant » = je suis à la hauteur…)
COACHING DU DG
LES EFFETS DE L’INTERVENTION
Merci pour votre aTenUon