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ESTUDO DE CASO ABORDANDO AS
DIFERENÇAS DA APLICAÇÃO DA
CONTABILIDADE DE GANHOS NA
PRODUÇÃO SERIADA E NA PRODUÇÃO
NÃO SERIADA
Eduardo Galvao Moura Jardim (UFRJ )
Leonardo de Aragao Guimaraes (UNIGRANRIO )
Esse artigo se propõe a ampliar e aprofundar conceitos da
Contabilidade de Ganhos através de um estudo de caso clássico - o
problema dos produtos P e Q - relatado por Goldratt (1991) no livro
“A Síndrome do Palheiro, garimpando informações num oceano de
dados”. Será realizada uma análise crítica dos resultados encontrados
e das decisões gerenciais propostas, em particular na questão da
análise de investimentos e da compra de equipamentos. Por fim, será
evidenciado que o lucro de uma empresa poderá ser alterado em
função dos diferentes contextos da produção seriada e da produção
não seriada, revelando de forma simples e quase intuitiva as diferenças
entre a lógica das programações linear e inteira.
Palavras-chave: Contabilidade de Ganhos, Mix Ótimo, Lucro Máximo
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
A Contabilidade de Ganhos – do inglês Throughput Accounting – é um dos principais
desdobramentos da abordagem de gestão intitulada Teoria das Restrições ou Theory of
Constrains (ToC) como é conhecida internacionalmente.
Abrangendo também outros métodos e ferramentas, a Teoria das Restrições, como filosofia
gerencial, tem seus primórdios ao final da década de 1970, através de seu mentor o físico
Eliyahu M. Goldratt. Além de ser objeto de inúmeras publicações e materiais didáticos, o seu
primeiro livro de referência “A Meta” é considerado um dos maiores best sellers da área da
Administração e da Engenharia de Produção.
O interesse e a aplicação da Contabilidade de Ganhos (CG) vêm crescendo em decorrência de
um fato que se torna cada vez mais comum: preços, em sua maioria, são definidos pelo
Mercado - isto é, através do poder de compra do cliente e do poder de oferta do concorrente -
fugindo cada vez mais do controle das empresas.
2. Objetivo
Diante desse fato, esse artigo se propõe a ampliar e aprofundar conceitos da CG através de um
estudo de caso clássico - o problema dos produtos P e Q - relatado por Goldratt (1991) no
livro “A Síndrome do Palheiro, garimpando informações num oceano de dados”. Será
realizada uma análise crítica dos resultados encontrados e das decisões gerenciais propostas,
em particular na questão da análise de investimentos e da compra de equipamentos. Para isso,
será evidenciado que para um mesmo problema decisões gerenciais quanto à definição de mix
de produtos num dado período poderá levar a ganhos diferentes em função dos contextos da
produção seriada e da produção não seriada.
Especificamente, as análises contidas nesse artigo se propõem a tornar ágil, simples e precisa
o processo decisório de um gestor na busca de um mix ótimo de produção, sem a necessidade
do uso de ferramentas computacionais tais como programação linear e programação inteira.
3. Fundamentos
3.1 Os indicadores
Segundo Goldratt (1991), para descobrirmos a meta de uma empresa deveríamos perguntar
aos seus proprietários a razão da existência da empresa. Ao menos para aquelas que possuem
ações negociadas em bolsa de valores, a resposta esperada seria: fazer mais dinheiro, agora e
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no futuro. Comparando essas empresas com máquinas de fazer dinheiro, o sistema de
informação deveria ser capaz de responder às seguintes perguntas:
Quanto de dinheiro ela é capaz de gerar?
Quanto de dinheiro é necessário investir para mantê-la em funcionamento?
Quanto de dinheiro é necessário gastar para operá-la?
Destas três perguntas decorrem, respectivamente, três medidas globais de desempenho:
Ganho que é o faturamento menos custo de material dos produtos vendidos e menos
outras despesas variáveis com a quantidade vendida;
Inventário que é o dinheiro que o sistema investe comprando coisas que pretende
vender - incluindo máquinas e instalações;
Despesa operacional que é o dinheiro gasto para transformar inventário em vendas.
3.2 Os 5 passos
Goldratt (1990) define restrição de forma precisa: aquilo que, se a empresa tivesse mais, ela
ganharia mais dinheiro. A partir deste conceito, ele desenvolveu um processo de gestão
baseado em cinco passos, descritos a seguir. Note que antes dessa sequencia explicitamos um
item 0 apenas para salientar 2 aspectos. Um deles é que restrições só são precisamente
identificadas se temos clareza de nossos objetivos. O outro é que esses mesmos objetivos
quando são mais táticos do que estratégicos tendem a variar ao longo do tempo. Por exemplo,
hoje o objetivo pode ser o lucro, amanhã ser pontual e no futuro priorizar um cliente.
PASSO 0: Definir o objetivo
PASSO 1: Identificar a(s) restrição(ões) da empresa
PASSO 2: Decidir como explorar a(s) restrição(ões) da empresa
PASSO 3: Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior
PASSO 4: Elevar a(s) restrição(ões) da empresa
PASSO 5: Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas
não deixe que a inércia se torne uma restrição...
4. O exemplo de referência
A seguir será transcrito o clássico exemplo dos produtos P e Q utilizado por Goldratt para
caracterizar a essência e o valor para a melhoria do desempenho econômico-financeiro da
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empresa. Será necessário fazê-lo desde o início (itens 4.1 e 4.2) para que possamos chegar ao
item 4.3, ponto central da análise e que nos motivou para a confecção desse artigo.
Goldratt considera uma empresa industrial “perfeita”, onde não existem incertezas. A
capacidade produtiva, o mercado, os estoques e os prazos de entrega dos fornecedores são
conhecidos e precisos. Não existem problemas de qualidade, de quebra de máquina, de
absenteísmo, entre outros.
Tal empresa produz apenas dois produtos que chamaremos de P e Q, sendo que o preço
unitário de P é de $ 90 e de Q é de $ 100. O potencial de mercado para P é de 100 unidades
por semana e para Q é de 50 unidades por semana.
Existem quatro centros de trabalho, chamados A, B, C e D, sendo cada um deles composto
por uma máquina e um operador. Não existem tempos de preparação e a jornada de trabalho é
de 2.400 minutos por semana.
As despesas operacionais (mão de obra direta e indireta, energia, aluguel, juros, etc.)
totalizam $ 6.000 por semana. A figura abaixo descreve o processo de fabricação dos
produtos P e Q através do fluxo lógico de informações.
Figura 1: Fluxo lógico de suprimentos
P Q
90 $ / U 100 $ / U
100 U/sem 50 U/sem
D D
5 $ / U 15 min/U 5 min/U
C C B
10 min/U 5 min/U 15 min/U
A B A
15 min/U 15 min/U 10 min/U
MP1 MP2 MP3
20 $ / U 20 $ / U 20 $ / U
PEÇA COMPRADA
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A partir dessas informações, Goldratt calcula o lucro máximo que da empresa que será um
dos pontos de partida da nossa análise.
4.1 Primeiro passo da análise: cálculo do lucro máximo
Goldratt chama a atenção para a necessidade de ser identificada a restrição do sistema
(PASSO 1). Ao comparar a capacidade produtiva necessária para a produção de 100 unidades
de P e 50 de Q com a disponibilidade, verifica-se que não há capacidade suficiente no centro
de trabalho B, que é gargalo (ou restrição) do sistema.
Tabela 1: Análise de Capacidade
C
E
N
T
R
O
MINUTOS NECESSÁRIOS
TOTAL
Minutos
Disponí-
veis
PRODUTO P PRODUTO Q
Demanda Tempo
Unitário
Sub-
Total
Demanda Tempo
Unitário
Sub-
Total
A 100 15 1500 50 10 500 2000 2400
B 100 15 1500 50 15+15 1500 3000 2400
C 100 10+5 1500 50 5 250 1750 2400
D 100 15 1500 50 5 250 1750 2400
Se não há capacidade suficiente, será necessário priorizar a venda do produto mais lucrativo,
ou seja, explorar adequadamente a restrição do sistema (PASSO 2) para encontrar o mix de
produtos que extrai o maior rendimento da restrição (centro B).
Observa-se na tabela abaixo que o produto Q gasta o dobro de tempo de P no recurso crítico,
ou seja, o consumo unitário de Q no centro B (30 minutos) é o dobro do consumo unitário de
P no centro B (15 minutos).
Tabela 2: Cálculo do ganho por minuto na restrição
CRITÉRIO UNIDADE PRODUTO P PRODUTO Q
PREÇO DE VENDA $ 90 100
CUSTO DO MATERIAL $ 45 40
GANHO $ / U 45 60
CONSUMO UNITÁRIO NA
RESTRIÇÃO
min / U 15 30
GANHO POR TEMPO NA
RESTRIÇÃO
$ / min 3 2
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TEMPO UNITÁRIO DE PRODUÇÃO minutos 60 50
Como o consumo de P é de 3 $/min contra 2 $/min de Q, a opção será por atender
integralmente a demanda de P. Calculando o lucro máximo, temos:
Produção de P = 100 unidades
Tempo de B dedicado a P = 100 unidades x 15 minutos = 1.500 minutos
Tempo de B dedicado a Q = 2.400 - 1.500 = 900 minutos
Produção de Q = 900 minutos / 30 minutos = 30 unidades
Ganho Total = ($ 45 x 100) + ($ 60 x 30) = $ 6.300
Lucro Máximo = $ 6.300 - $ 6.000 = $ 300
Conforme calculado, essa é a melhor solução para Goldratt.
4.2 Segundo passo da análise: avaliações de oportunidades de mercado
Goldratt agora considera um novo mercado tão grande quanto o local para ser explorado, por
exemplo, na China. São 100 unidades por semana de P e 50 unidades por semana de Q. O
preço de venda neste novo mercado, porém, é 20% menor que o preço de venda no mercado
local. Vale a pena ir vender na China? Qual seria o novo lucro máximo semanal?
Cabe destacar que a empresa vende Q porque já esgotou o mercado de P. Fica evidente que se
houvesse mais P seria melhor porque a empresa ganharia mais dinheiro. Logo, além da
máquina B há outra restrição que é o Mercado de P. Com isso, deve-se comparar P China com
Q Brasil.
Preço de Venda de P na China = $ 90 x 80 % = $ 72
Preço de Venda de Q na China = $ 100 x 80 % = $ 80
Ganho de P na China = $ 72 - $ 45 = $ 27
Ganho de Q na China = $ 80 - $ 40 = $ 40
Tabela 3: Cálculo do ganho por minuto na restrição
PRODUTO GANHO DO
PRODUTO
CONSUMO
UNITÁRIO NA
GANHO POR UNIDADE DE
TEMPO NA RESTRIÇÃO
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RESTRIÇÃO
P BRASIL 45 15 3,0
Q BRASIL 60 30 2,0
P CHINA 27 15 1,8
Q CHINA 40 30 1,3
Analisando a tabela 3 é possível perceber que não vale a pena vender Q na China por um
preço inferior ao mercado local. A escolha foi subordinada à decisão de explorar a restrição
do sistema (PASSO 3).
Conforme calculado, essa é a melhor solução para Goldratt.
4.3 Terceiro ponto de partida: decisões sobre novos investimentos sem distinção de
contextos seriado e não seriado
Sem considerar os contextos de produção seriada e não seriada, Goldratt procede da seguinte
forma.
Goldratt relata que a empresa pensa em comprar uma nova máquina B. O seu preço de
compra é $ 100.000. Haveria ainda um aumento de $ 400 por semana nas despesas
operacionais relativas à contratação de mais um operador. Em quantas semanas o
investimento seria recuperado?
Comprar uma nova máquina B significa elevar a restrição do sistema (PASSO 4). Significa
também quebrar esta restrição, ou seja: a máquina B poderia deixar de ser gargalo e outra
máquina poderia se tornar um novo gargalo.
E se nova restrição é o mercado porque não vender também na China? Considerando o
mercado chinês, será necessário refazer o calculo de carga de capacidade do sistema.
Tabela 4: Análise de capacidade - Mercados interno e externo
C
E
N
T
R
O
MINUTOS NECESSÁRIOS
TOTAL
Minutos
Disponí-
veis
PRODUTO P PRODUTO Q
Demanda Tempo
Unitário
Sub-
Total
Demanda Tempo
Unitário
Sub-
Total
A 100+100 15 3000 50+50 10 1000 4000 2400
B 100+100 15 3000 50+50 15+15 3000 *3000 2400
C 100+100 10+5 3000 50+50 5 500 3500 2400
D 100+100 15 3000 50+50 5 500 3500 2400
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*obs: Com uma máquina B o tempo total de processamento para os produtos brasileiros era de
3.000 minutos. Ao adquirir outro recurso B, esse tempo reduz à metade, ou seja, 1.500
minutos. Logo, com 2 máquinas B e inserindo o mercado chinês esses valores dobram para
3.000 minutos.
Após novo cálculo, a empresa volta a ter restrição de capacidade ao constatar que o centro A é
o novo gargalo do sistema porque é o centro de trabalho que possui a maior necessidade de
capacidade. Goldratt lembra que quando uma restrição for quebrada haverá necessidade de
refazer todos os passos anteriores (PASSO 5), pois não se pode deixar que a inércia se torne a
restrição!
Como sugere Goldratt, os cálculos serão refeitos para contemplar os mercados interno e
externo simultaneamente para encontrar a melhor forma de se explorar a restrição.
Tabela 5: Cálculo do ganho por minuto na restrição A (Mercados interno e externo)
PRODUTO GANHO DO
PRODUTO
CONSUMO
UNITÁRIO NA
RESTRIÇÃO
GANHO POR UNIDADE DE
TEMPO NA RESTRIÇÃO
P BRASIL 45 15 3,0
Q BRASIL 60 10 6,0
P CHINA 27 15 1,8
Q CHINA 40 10 4,0
Como calculado na tabela acima, é mais lucrativo vender Q na China do que vender P no
mercado interno! E seguindo esse raciocínio, calcularemos o novo mix ótimo e o lucro
máximo e o respectivo tempo de retorno.
Produção de Q (mercado interno e externo) = 100 unidades
Tempo de A dedicado a Q = 100 x 10 minutos = 1.000 minutos
Tempo de A dedicado a P = 2.400 - 1.000 = 1.400 minutos
Produção de P = 1.400 minutos / 15 minutos = 93,333... unidades
Como não existe produto fracionário, a quantidade de P é de 93 produtos.
Ganho de Q (mercado interno) = $ 60 x 50 = $ 3.000
Ganho de Q (China) = $ 40 x 50 = $ 2.000
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Ganho de P (mercado interno) = $ 45 x 93 = $ 4.185
Ganho Total = $ 3.000 + $ 2.000 + $ 4.185 = $ 9.185
Lucro Máximo = $ 9.185 - $ 6.400 = $ 2.785
Aumento do Lucro Máximo = $ 2.785 - $ 300 = $ 2.485
Esta é a melhor solução sem diferenciar se a mesma se aplica a um contexto de produção
seriada ou não seriada.
5. Análise crítica
Diante do quadro descrito procederemos a nossa análise a seguir. Vamos supor que por um
erro de operação foi confeccionado 1 produto P (menos lucrativo) no lugar de 1 produto Q
(mais lucrativo).
Sendo assim, em vez de 50 Qinterno + 50 Qexterno + 93 Pinterno – mix ideal apontado por Goldratt
– foi realizado o seguinte mix: 50 Qinterno + 49 Qexterno + 94 Pinterno
Ao final da semana, percebendo o erro, o supervisor quis calcular quanto a empresa deixou de
ganhar no período. Pensava até em descontar do salário do operador responsável pelo engano,
quando levou um susto!
Ganho de Q (mercado interno) = $ 60 x 50 = $ 3.000
Ganho de Q (mercado externo) = $ 40 x 49 = $ 1.960
Ganho de P (mercado interno) = $ 45 x 94 = $ 4.230
Ganho Total = $ 3.000 + $ 1.960 + $ 4.230 = $ 9.190
Lucro Máximo = $ 9.190 - $ 6.400 = $ 2.790
Aumento do Lucro Máximo = $ 2.790 - $ 300 = $ 2.490
Como calculado, o resultado dessa hipótese é melhor do que a situação anterior de
referência.
Após constatar que o lucro da solução “errada” foi maior do que o lucro da solução ótima, o
supervisor resolveu calcular a capacidade para ter certeza de que a mesma não foi
extrapolada. Afinal, pensou ele, como é possível achar um lucro maior do que o lucro advindo
do mix ideal? Afinal, tais cálculos são matemáticos e precisos!
Produção de Q (mercado interno) = 50 unidades
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Produção de Q (mercado externo) = 49 unidades
Tempo de A dedicado a Q = 99 x 10 minutos = 990 minutos
Tempo de A dedicado a P = 94 x 15 minutos = 1.410 minutos
Tempo de A total = 990 + 1410 = 2.400 minutos
A partir da convicção de que a capacidade não foi extrapolada e que o lucro foi maior, o
supervisor chamou a direção da empresa para debater o problema. O que aconteceu? A
contabilidade de ganhos está errada? Goldratt está errado?
6.1 Produção não seriada
Vamos iniciar nossa avaliação desses questionamentos relembrando com foi calculado o mix
ótimo. Goldratt priorizou o produto Q nos mercados interno e externo e após esgotá-los,
calculou quanto seria possível fazer de P com o restante da capacidade.
Quando houve um arredondamento de 93,333... para 93 produtos P, qual foi a consequência
para a restrição da empresa? Porque desconsideramos as casas decimais? O que isso
representa? Porque estaríamos preocupados com isso já que não há 1/3 de um produto?
Observe na tabela abaixo.
Tabela 6: Análise de capacidade
C
E
N
T
R
O
MINUTOS NECESSÁRIOS
TOTAL
Minutos
Disponí-
veis
PRODUTO P PRODUTO Q
Demanda Tempo
Unitário
Sub-
Total
Demanda Tempo
Unitário
Sub-
Total
A 93 15 1395 50+50 10 1000 2395 2400
B 93 15 1395 50+50 15+15 3000 4395 *4800
C 93 10+5 1395 50+50 5 500 1895 2400
D 93 15 1395 50+50 5 500 1895 2400
* se com uma máquina B a disponibilidade é de 2400 minutos, 2 máquinas correspondem a
4800 minutos.
Fica evidente que com o arredondamento, o sistema deixou de aproveitar 5 minutos do seu
recurso crítico. Mas será que esses 5 minutos farão falta para o lucro total da empresa? Como
aproveitar esses 5 minutos se o produto Q precisa de 10 min e o produto P precisa de 15 min?
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A solução é simples: se deixarmos de fazer 1 Q (10 min) e acrescentarmos 1 P (15 min) a
capacidade seria plenamente aproveitada, pois 5 (ociosidade) + 10 (1Q) = 15 (1P)
Portanto, apesar do ganho unitário na restrição menor de P (10) contra Q (15), o ganho total é
acrescido, pois retira-se $ 40 que é o ganho de 1 Qexterno para acrescentar $ 45 que é o ganho
de 1 P. Por isso, a solução derivada do exemplo fictício é melhor do que a solução de
referência, contemplando na plenitude os preceitos da contabilidade de ganhos.
NOSSA AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO:
A CG não está errada, apenas não foi aplicada corretamente. É importante ressaltar que o bem
mais precioso de uma empresa é o tempo de seu recurso crítico. E se ela desperdiça uma
fração, por menor que seja desse precioso tempo, ela está cometendo o maior de todos os
desperdícios ao deixar de aproveitar todas as suas oportunidades de ganho.
Portanto, ao calcular o ganho máximo de uma empresa oriundo de um mix que não se repetirá
de forma constante (produção não seriada), será necessário calculá-lo dentro da limitação
desse período de produção.
CONTUDO, ESTA PODE NÃO SER AINDA A MELHOR SOLUÇÃO.
6.2 Produção seriada
Suponha que outra empresa tenha um mix estável de produtos, repetido por diversas semanas
sem qualquer alteração de produtos e de quantidades. Produzindo 1/3 de um produto por
semana, em quanto tempo ela poderá transformar essa fração num número inteiro?
Em 3 semanas ela acumulará 3*1/3 que é igual a 1 inteiro. Assim, ela produzirá 93 produtos
nas duas primeiras semanas e 93 + 1 na terceira semana, perfazendo um total de 280 produtos
em 3 semanas. Fica clara então a necessidade de pensar num mix para 3 semanas ao invés do
mix semanal.
Em consequência, e utilizando a mesma essência da CG, seu ganho para 3 semanas será:
Ganho de Q (mercado interno) = $ 60 x 50*3 = $ 9.000
Ganho de Q (mercado externo) = $ 40 x 50*3 = $ 6.000
Ganho de P (mercado interno) = $ 45 x 280 = $ 12.600
Ganho Total = $ 9.000 + $ 6.000 + $ 12600 = $ 27.600
Lucro Máximo = $ 27.600 - $ 6.400*3 = $ 8.400
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Aumento do Lucro Máximo = $ 8.400 - $ 300*3 = $ 7.500
Lucro extra de $ 7.500 para 3 semanas equivale a $ 2.500 por semana
Tempo de Retorno = $ 100.000 / $ 2.500 = 40 semanas
Como calculado, o resultado dessa hipótese também é melhor do que a situação de
referência. ESTA É A MELHOR SOLUÇÃO!
NOSSA AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO:
Para um sistema que possa funcionar em regime e para não desprezar uma fração de um
produto, deveríamos pensar em um mix ótimo não para 1 semana, mas sim para transformar
essa fração em número inteiro.
No exemplo, se o sistema não puder alcançar um regime de funcionamento por 3 semanas ou
mais (como no caso da produção não seriada, por exemplo, de equipamentos sob encomenda)
temos que tomar muito cuidado ao se chegar a um mix ótimo fracionário, pois aproximações
aparentemente naturais podem levar a conclusões erradas.
Especificamente, esta análise consiste em verificar o que seria melhor fazer com os 5 minutos
de capacidade que sobram por não podermos fazer 1/3 de P ou, alternativamente, mais uma
unidade de Q, pois a demanda já está plenamente atendida.
Assim temos 3 opções:
simplesmente desprezar os 5 minutos, deixando o gargalo ocioso (!?!), ou;
deixar de fazer 1 unidade de Q para ter (5 + 10) minutos disponíveis para fazer 1
unidade de P, ou;
adotar um mix que transforme números fracionários em inteiros.
Temos assim que comparar os lucros entre três mix alternativos. A seguir será apresentada
uma tabela contendo a síntese dos resultados formulados na análise crítica, incluindo o mix, o
lucro e o tempo de retorno das 3 soluções.
Tabela 8: Mix ótimo, lucro máximo e menor tempo de retorno das soluções apresentadas
Parâmetros Solução sem
contextualização
Produção não seriada Produção seriada
Mix ótimo 50 Qinterno 50 Qinterno 150 Qinterno
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50 Qexterno
93 Pinterno
49 Qexterno
94 Pinterno
150 Qexterno
280 Pinterno
Lucro máximo $ 2.485 / semana $ 2.490 / semana $ 7.500 / 3 semanas
ou $ 2.500 / semana
Tempo de retorno 40,24 semanas 40,16 semanas 40,00 semanas
Como visto acima, as 2 soluções apresentadas são exequíveis e melhores do que a solução não
contextualizada, sendo a 3ª alternativa a que proporciona o maior lucro. Desta forma,
aplicamos precisamente a Contabilidade de Ganhos, pois esta é a solução que melhor
aproveita a restrição da empresa (no caso o centro A).
6. CONCLUSÃO
Todas essas reflexões sobre a Contabilidade de Ganhos evidenciam o porquê da sua ampla
aplicabilidade. Uma visão mais ampla e conceitual dessa abordagem pode ser também
encontrada, por exemplo, em Corbett (2005) e também em Costa e Jardim (2015).
Sua virtude é revelar de forma simples e quase intuitiva as diferenças entre a lógica das
programações linear e inteira que são utilizadas em diversos aplicativos da pesquisa
operacional.
Através da Contabilidade de Ganhos aprendemos a calcular de forma estruturada o mix de
produção que maximiza o lucro de uma empresa. Nesse sentido, fica evidenciado que o
critério científico para maximizar o ganho de uma empresa é utilizar o ganho por unidade de
consumo da restrição (gargalo). Mas, esse ganho pode variar dependendo da produção ser
seriada ou não seriada.
Essa constatação nos leva a ter cuidado na aplicação da Contabilidade de Ganhos e nas
aproximações dos cálculos, especialmente num momento que os preços estão fora de controle
das empresas e margens de lucro cada vez mais reduzidas. Senão, corre-se o risco de indicar
uma resposta que não representa nem o mix ótimo e nem o lucro máximo de uma empresa.
REFERENCIAS
CORBETT, Thomas, N. Bússola financeira. O processo decisório da Teoria das
Restrições. São Paulo, Nobel, 2005.
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COSTA, R.S. e JARDIM, E.G.M. Produção e Serviços: reflexões e conceitos. São Paulo:
Atlas, 2015.
GOLDRATT, Eliyahu M. A Síndrome do Palheiro, garimpando informações num oceano
de dados. São Paulo, Educator, 1991.
GOLDRATT, Eliyahu M. e COX, Jeff. A Meta. São Paulo, IMAM, 1990.