ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Prof. Alexandre B. Marques, M.Sc. Conceitos básicos para a disciplina...
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Prof. Alexandre B. Marques, M.Sc.
Conceitos básicos para a disciplina
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Sumário1. Conceito de Planejamento
2. Conceito de Vantagem Competitiva
3. Conceito de Planejamento Estratégico
4. Métodos de Formulação da Estratégia
5. Estratégias Genéricas de Porter
6. Competências Essenciais de Prahalad
7. Conceito de Administração Estratégica
8. Interação Administração Estratégica – Gestão do Conhecimento
9. Apêndice: BSC
O conceito de
PLANEJAMENTO
Justificativas para o Planejamento
Controle seu destino, ou alguém o fará.
Por você ou contra você !!!
Encare a realidade como ela é, não como ela era ou
como você gostaria que ela fosse.
Segundo Jack Welch (Adaptado de Bateman, 1998).
Seja empreendedor:
agente de mudança !
Mude antes que seja necessário fazê-lo.
Se você não possuir uma vantagem competitiva, não
compita.
Atitudes em relação ao futuro
Passado Presente Futuro
Passado Presente Futuro
Passado Presente Futuro
Tradicional:A mosca no copo de leiteO motorista desastrado
Pragmática:A incubadora de jacarés
Estratégica:Agir no presente com
olhos no futuro
COSTA, 2004
FUTURO DESEJADO
Diferentes Mentalidades em relação ao Negócio
IMEDIATISTA
OPERACIONAL
ESTRATÉGICA
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
ESTADO
CIDADE
INDÚSTRIA
DEPARTAMENTO
ORGANIZAÇÃO
HOJE MÊS ANO DÉCADA SÉCULO
“Pensar Global, Agir Local”
COSTA, 2004
“Ver a árvore e a floresta”
Visão Sistêmica
Resumindo Planejar é a atividade de estabelecer metas e meios
para alcançá-las.
A atividade de Planejamento ocorre em todos os
níveis de decisão / ação das Organizações
Existem muitas ferramentas gerenciais úteis ao
Planejamento, sendo que o ciclo PDCA é o mais
simples e, talvez, o mais poderoso.
Juntamente com o Planejamento, um gerente deve
ser capaz de Organizar, Liderar e Controlar seu
processo.
Relembrando: níveis de responsabilidade e decisão
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Incerteza
Prazo
Impacto
Risco
Abrangênc
i
a
Vantagem Competitiva das
EmpresasDefinição e conceitos básicos
Vantagem CompetitivaÉ o fator que determina porque
uma empresa apresenta
desempenho (lucratividade)
superior ao de outras.
Parâmetros que afetam a Vantagem Competitiva :
1. Qualidade
2. Atendimento
3. Preços baixo (!?)
4. Participação de mercado
5. Personalização
6. Melhoria contínua no produto
7. Inovação no produto
8. Mercados de alto crescimento
9. Foco no cliente (superar expectativas)
Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar.
PORTER, 1995 KOTLER
Quatro tipos de valor criáveis
por uma empresa:
1. De forma (produto)
2. De tempo (conveniência)
3. De lugar (onde o cliente
pode encontrar o produto)
4. De posse (aquisição pelo
cliente)
Quatro tipos de valor criáveis
por uma empresa:
1. De forma (produto)
2. De tempo (conveniência)
3. De lugar (onde o cliente
pode encontrar o produto)
4. De posse (aquisição pelo
cliente)
Proposta de Valor: por que alguém deveria comprar de mim ? Benefício: é aquilo que o comprador obtém ao adquirir meu produto.
Quais serão as propostas de valor da ...
• TAM e GOL ?• FGV e AVM ?• WAL MART e ZONA SUL ?
Quais serão as propostas de valor da ...
• TAM e GOL ?• FGV e AVM ?• WAL MART e ZONA SUL ?
Casos:• Furadeira• Convencendo um
comprador de carros
Casos:• Furadeira• Convencendo um
comprador de carros
Comercial do Software IBM, conectando em tempo real as informações de venda
com o processo produtivo automatizado.
Comercial do Software IBM, conectando em tempo real as informações de venda
com o processo produtivo automatizado.
Estratégia Empresarial
1. Definição
2. Formulação e Implementação
3. As dez escolas de Mintzberg
4. Escola do Posicionamento de Porter
5. As competências essenciais de Prahalad
Origem do termoESTRATÉGIA
Strategos – general; a arte do general.
Na Grécia Antiga, significava “tudo o que o general
fazia”; “a arte e a ciência de conduzir forças militares
(numa guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota.”
A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as
dimensões política e econômica.
ESTRATÉGIA
Strategos – general; a arte do general.
Na Grécia Antiga, significava “tudo o que o general
fazia”; “a arte e a ciência de conduzir forças militares
(numa guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota.”
A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as
dimensões política e econômica.
TÁTICA
Arte de conduzir aquelas forças militares em uma
batalha.
TÁTICA
Arte de conduzir aquelas forças militares em uma
batalha.
O que é Estratégia Empresarial ?(Definições)
“... a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários...” Alfred Chandler Jr.
“... a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários...” Alfred Chandler Jr.
“Padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-los, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser.” Professor Kenneth Andrews.
“Padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-los, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser.” Professor Kenneth Andrews.
“... uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz” Kenichi Ohmae, Consultor.
“... uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz” Kenichi Ohmae, Consultor.
É um padrão de comportamento da empresa frente ao ambiente de Negócio para estabelecer, realizar, monitorar e
rever seus objetivos de longo prazo.
É um padrão de comportamento da empresa frente ao ambiente de Negócio para estabelecer, realizar, monitorar e
rever seus objetivos de longo prazo.
Conceito de Planejamento Estratégico
Definição
“Processo pelo qual procura-se determinar como a Organização deve atuar em relação ao ambiente, definindo-se os objetivos e as estratégias para alcançá-los”.
Função“... otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os rivais”.
Tipos
Planejamento Estratégico (Empresarial, UEN ...)
Plano de Negócio
Planejamento Funcional (Marketing, Tecnologia ...)
Programação e Planos de Ação (PCM, Planos Qualidade ...)
Responsa-bilidade
O Planejamento Estratégico, geralmente, cabe à Presidência e/ou ao Conselho de Administração da Empresa (top-down); e desdobra-se em Planos Funcionais e Setoriais.
SÁ, 2005
Futuro
ESTRATÉGIA tem a ver com ...
Incerteza e riscoValores, Cultura e
Estrutura
Visão e Missão
Mudanças Organizacionais
Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças
Ambiente Interno: Forças e Fraquezas
COMO JUNTAR TUDO ISSO ?!
Mudanças Externas
Transformação e Continuidade do Negócio
Liderança
O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO
PROPÓSITO
AMBIENTE
CAPACIDADE
“O QUE QUEREMOS SER”
“O QUE DÁ PARA FAZER”
“O QUE SABEMOS FAZER”
VISÃO, MISSÃO, PRINCÍPIOS E
VALORES, POSICIONAMENTO, ABRANGÊNCIA
COSTA, 2002
MERCADO, DEMANDA,
FORNECEDORES, COLABORADORES,
NOVAS TECNOLOGIAS,
CONCORRENTES, SUBSTITUTOS, ETC
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL e GERENCIAL, SIST.
GESTÃO, MÃO DE OBRA CAPACITADA/
MOTIVADA, PRODUTOS, TECNOLOGIA ETC.
ESTRATÉGIA“O QUE
FAREMOS”
Formulação da Estratégia Empresarial: “Método Clássico versão 2”
Análise Interna
Análise Ambien
tal
Formulação das
Estratégias
Implementação
Controle Estratég
ico
Visão e
Missão
Realimentação
Realimentação
Realimentação
Realimentação
BATEMAN, 1998
Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes
Pretendida
Pretendida
DeliberadaDeliberada
RealizadaRealizada
Estratégiasnão
realizadas
Estratégiasnão
realizadas
EstratégiasEmergentes
EstratégiasEmergentes
MINTZBERG, 2000
Reconhecendo a existência de
Fatores Controláveis e Não-
Controláveis
Reconhecendo a existência de
Fatores Controláveis e Não-
Controláveis
As dez Escolas de Formulação da Estratégia Empresarial
1. Design (processo de concepção)
2. Planejamento (proc. formal / metódico)
3. Posicionamento (processo de análise)
4. Empreendedora (processo visionário)
5. Cognitiva (processo mental)
6. Aprendizado (processo emergente)
7. Poder (processo de negociação)
8. Cultural (processo coletivo)
9. Ambiental (processo reativo)
10. Configuração (processo de transformação)
MINTZBERG, 2000
Estrutura do documento1. Cenários e premissas 5. Objetivos e Metas
2. Propósito:• Visão• Missão e abrangência• Princípios e valores• Posicionamento estratégico
6. Planos de ação:• Para mudanças no ambiente• Para revisão e adequação do
propósito• Para capacitação competitiva• Para capacitação corporativa
3. Estratégias corporativas:• Diretrizes estratégicas• Estratégias de diversificação; de
alianças e parcerias; de expansão.
7. Programa de implantação:• Investimentos Estratégicos• Orçamento Estratégico• Cronograma de implantação
4. Portfolio:• Áreas estratégicas atuais e novas• Mapeamento de portfolio• Estratégias para rotação do portfolio
8. Temas para vigilância estratégica
9. Apêndices:• Diagnóstico e avaliações• Análise ambiente ext.• Análise ambiente int.• Avaliação portfolio
Comunicação do Plano Estratégico
O que fazer: Comunicar para
todos da empresa.
Comunicar de forma seletiva e com detalhamento adequado a cada nível.
O que evitar:
Divulgar
informações
sigilosas.
Assumir
compromissos e
não cumprir
Caso EMBRAER
versus BOMBARDIER
Escola do Posicionamento
Estratégico1. Forças modeladoras
2. Posicionamentos genéricos
3. Trade off (compensação)
Forças modeladoras da estrutura da Indústria de uma Empresa
Concorrentes na Indústria
Intensidade da
concorrência
Novos entrantes
Ameaça de novos
entrantes
Substitutos
Determinantes da ameaça
de substituição
Compradores
Poder de negociação
dos compradores
Fornecedores
Poder de negociação
dos fornecedores
PORTER, 1995
Telefonia:Embratel X Telemar
X Intelig
Telefonia:Embratel X Telemar
X Intelig
BR: “exclusividade”
no refino de petróleo.
BR: “exclusividade”
no refino de petróleo.
Petrobrás numa
licitação nacional
Petrobrás numa
licitação nacional
Celular em relação aos
Pages
Celular em relação aos
Pages
Empresas que não atuavam numa
indústria, mas que foram atraídas pela lucratividade e/ou
crescimento
Empresas que não atuavam numa
indústria, mas que foram atraídas pela lucratividade e/ou
crescimento
Em qual “indústria” estão ...
KOPENHAGEM ?McDONALD ?
Em qual “indústria” estão ...
KOPENHAGEM ?McDONALD ?
Posicionamentos genéricos para a Competitividade
1.
Liderança em custo
2.
Diferenciação
3.a.
Enfoque no custo
3.b.
Enfoque na diferenciação
Vantagem competitiva
CustoDiferenciação
Esc
op
o c
om
peti
tivo
Alv
o r
est
rito
A
lvo
am
plo
Quais empresas poderiam ser enquadradas nestes posicionamentos ?
GOLGOL TAMTAM
PORTER, 1995
Caso: Southwest PREÇO
BAIXOServiço limitado
Rotas curtas Cidades médias
Aeroportos secundários
Equipe produtiv
a
Frota padroniz
ada
Sem refeições,
sem marcação
de assento,
uso limitado
de agentes, quiosque
s para tíquetes
Sem conexões, sem transferência de
bagagens
Melhor remunera
ção, participaç
ão acionária, contratos flexíveis, liberdade
Facilidade de
treinamento, estoque reduzido, melhor controle
Motivação,
envolvimento de todos
Tempo reduzido da aeronave no
terminalSaídas
freqüentesBaixo custo
SERRA, 2004
QUALQUER SEMELHANÇA
COM A GOLGOL SERÁ MERA
COINCIDÊNCIA ?!
Ferramentas para Liderança em Custo
Foco no projeto do produto e no
desenvolvimento do processo
Eficiência
Flexibilidade da produção.
DOWNSIZING / LEAN ORGANIZATION / CORE
BUSINESS / CLUSTERS / B2B & B2C
ISO 900 / PNQ / TQC / CCQ / TPM / RCM² /
AUTOMAÇÃO / INOVAÇÕES INCREMENTAIS
PEQUENOS LOTES / REDUÇÃO DO
TEMPO DE SET UP /
PERSONALIZAÇÃO EM MASSA
Aumentar Market Share ou Aumentar
Margem?
Diferenciação
P&D de base tecnológica
Criatividade e
Empreendedorismo
Conhecimento /
Aprendizado
Organizacional
PARA PRODUTOS E PROCESSOS,
TECNOLOGIAS JOVENS E
EMERGENTES (SCANNING)
MEDIDAS QUANTITATIVAS
E QUALITATIVAS
TOLERAR ERROS CRIATIVOS,
ELIMINAR BARREIRAS,
PRESTAR APOIO
Competências Essenciais
1. Definição
2. Caso exemplo
O que são asCompetências Essenciais ?
“São os pontos fortes mais diferenciadores das empresas, aqueles que mais distinguem uma empresa da concorrente na satisfação das necessidades do cliente.” [SERRA, 2004]
As competências essenciais também
podem ser definidas como as
competências organizacionais
sobre as quais o Negócio está
baseado e se sustenta.
Elas apresentam alguns requisitos:
1. Transferibilidade, e
2. Dificuldade de imitação.
CASO
BMW
Como identificar asCompetências Essenciais?
Essa, sem dúvida, não é uma tarefa trivial.
E para ajudar ...
Duas perguntas:
• Quais são os fatores “exclusivos” que permitem uma empresa explorar uma vantagem competitiva ?
• Por que a concorrência teria dificuldade de imitá-los ?
Duas perguntas:
• Quais são os fatores “exclusivos” que permitem uma empresa explorar uma vantagem competitiva ?
• Por que a concorrência teria dificuldade de imitá-los ?
Cinco categorias:
• Ativos específicos de atividade
• Proteção legal
• Reputação e confiança
• Processos embutidos
• Conhecimento de equipes associadas
Cinco categorias:
• Ativos específicos de atividade
• Proteção legal
• Reputação e confiança
• Processos embutidos
• Conhecimento de equipes associadas
Máquinas e equipamentos não comerciais, fórmulas “secretas”
Patentes, licenças, direito de exploração, monopólio etc.Tradição, reconhecimento e
posicionamento mercadológicoTecnologia de processos “exclusivos”
Parcerias, conhecimento tácito, etc.
Planejamento Estratégicoversus
Administração Estratégica
- Diferenças conceituais -
Administração Estratégica
“Administração Estratégica é uma atividade
permanente e contínua que se desenvolve de modo
ordenado, integrado, criativo e participativo,
constituindo-se em um processo de aprendizado, em
constante ajustamento com a cultura organizacional,
visando permitir que a empresa alcance os objetivos
que possibilitarão a otimização dos seus resultados
no futuro, a despeito de mudanças aleatórias ou
planejadas, que venham a ocorrer no meio ambiente
em que ela atua.” [LEITÃO, 1996]
Gestão do Conhecimento&
Administração Estratégica
O que pode haver em comum ?
Como a GC se relaciona com a Administração Estratégia ?
Propriedade Intelectual; proteção do
conhecimento
T.I.
GCPLANEJ. ESTRAT.
Direção, contexto, intenção.
Informações e capacitação.
Suporte tecnológico, agregação de valor
aos dados e às informações
P&D
Técnicas específicas para conversão do
conhecimento; inovação
CULTURA ORG.
G. MudançaArquétipos
RH
Recrutamento, seleção, retenção, motivação e
gestão das competências do Capital Humano
ESTRUTURA ORG.
Burocracia / Força-tarefa / Organização em
Hipertexto
TECNO-LOGIA
GARANTIA QUALIDADE
Melhoria contínua, acervo de
procedimentos e instruções
Informações sobre ...
O mercado
Os concorrentes
Os fornecedores
A tecnologia
Os órgãos regulamentadores
A sociedade
Cenários
Nossas capacidades
Como a GC afeta a Estratégia ?
A Estratégia estabelece ...
Direção
Contexto e Foco
Intenção / Propósito
Validação / Aprovação
Como a Estratégia afeta a GC ?
A GC deve estar alinhada com a
Estratégia Empresarial. Do
contrário, será mais um projeto
condenado ao fracasso,
independente dos esforços.
A GC deve estar alinhada com a
Estratégia Empresarial. Do
contrário, será mais um projeto
condenado ao fracasso,
independente dos esforços.
Inteligência
Competitiva !!!
UM ALERTA !“Em geral, os defensores do treinamento e da
reciclagem, do empowerment, dos sistemas de informação e da motivação da força de trabalho (e por extensão, da GC também) consideram esses sistemas como um fim em si mesmos. Os programas são justificados como inerentemente eficazes, mas não como meio para ajudar a empresa a alcançar a longo prazo objetivos específicos (financeiros e dos clientes). Os recursos e iniciativas são comprometidos com esses programas, mas os programas não se responsabilizam de forma específica e mensurável pela realização dos objetivos estratégicos.”
[KAPLAN e NORTON]
EM OUTRAS PALAVRAS,
“DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS
PERIÓDICOS E MEDIDAS FINANCEIRAS
DEVEM CONTINUAR DESEMPENHANDO O
PAPEL ESSENCIAL DE LEMBRAR AOS
EXECUTIVOS (GESTORES) QUE
MELHORIAS NA QUALIDADE, NOS TEMPOS
DE RESPOSTAS, NA PRODUTIVIDADE, ...
(NA GC) SÃO MEIOS, NÃO O FIM EM SI.”
DESTAQUESConsiderando o contexto do curso de Pedagogia
Empresarial, mais especificamente da disciplina Gestão do Conhecimento, vale fazer três destaques:
1. O ciclo de Planejamento Estratégico tanto demanda informações e conhecimento, quanto também os gera.
2. A Estratégia será utilizada para dar direção à busca do conhecimento / competência, assim como servirá de um sistema de validação para as iniciativas em GC (ou qualquer outra atividade organizacional).
3. Conseqüentemente, qualquer projeto de GC deve estar alinhado à Estratégia e o Pedagogo Empresarial deverá conhecer tanto a forma particular da Organização chegar à Estratégia quanto a Cultura Organizacional em seus principais aspectos.
Bibliografia básica sobre Estratégia Empresarial
1. COSTA. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.
2. KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
3. KOTLER. Marketing no século XXI. Editora Futura.
4. LEITÃO, Dorodame M. Administração estratégica: abordagem conceitual e atitudinal. SENAI DN / PETROBRÁS, 1996.
5. MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000 .
6. PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
7. PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. Como incorporar as competências do cliente. HSM Management, São Paulo, v. 4, n. 20, p. 45-52, maio/jun. 2000.
8. SERRA. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & AffonsoEditores, 2003.