Estrategia do oceano azul
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A Estratégia do Oceano Azul
Workshop Baseado no Livro de W.Chan Kim e Renée Mauborgne
Acima de 2 milhões de cópias vendidas;Traduzida para mais de 41 idiomas; Já ensinada como uma teoria de estratégia em
várias escolas;Baseado em pesquisas de décadas e em diversos
artigos publicados em journals (ex: HBR);Obra que tem sido vendida mais rapidamente na
história da Harvard Business School Press;O livro e a teoria levaram à fundação do IBOSI
(2007) e à BOSN, rede de profissionais, acadêmicos e pesquisadores ligados ao tema;
Diversos prêmios
2
O Livro
3
W. Chan Kim: The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair
Professor of Strategy and International Management, INSEAD Fellow, World Economic Forum Advisor, European Union’s Economic Policy Center Co-founder, Value Innovation Network Recipient, Eldridge Haynes Prize, best original paper in
international business
3
Renée Mauborgne: Distinguished Fellow and a professor of Strategy and
Management at INSEAD Fellow of the World Economic Forum Selected for Thinkers 50 With Chan Kim, named "the number one gurus of the future,"
L/Expansion, France’s leading business magazine Author of five worldwide best-selling Harvard Business Review
articles, two of which were selected as among the best classic articles ever published by HBR
Winner of the Eldridge Haynes Prize for best original paper in international business.
Os autores
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ço
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Aumentode
preço
Lucromaior
Lucromaior
Custogerenciado
Negócio Usual Necessidade Atual
Custo + Lucro = PreçoCusto + Lucro = Preço Preço - Custo = LucroPreço - Custo = Lucro
The Profitability Dilemma
O Dilema da Lucratividade
Oceano Vermelho 4
5
Desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado inexplorados que tornam a concorrência irrelevante.
Se concentra em aumentar a demanda e em romper as fronteiras da competição em curso.
A Estratégia do Oceano Azul
5
Johnson Controls
Se caracterizam por
espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo.
Neles a competição é irrelevante, pois as regras do jogoainda não estão definidas.
Os oceanos azuis
Um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.
Analisar variáveis setoriais, organizacionais e estratégicas.
Movimento estratégico
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9
10
11
Concentrar o foco em tornar a concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e paras as próprias empresas.
Atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação.
Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado.Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar.
Inovação de Valor:A base da estratégia do Oceano Azul
INOVAÇÃO + UTILIDADE + GANHOS DE CUSTO12
13
Inovação de Valor:A base da estratégia do Oceano Azul
Custos
Valor parao Comprador
Inovaçãode Valor
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
“Promover um salto
quântico no valor para
os clientes
e ao mesmo tempo...
Promover queda acentuada
na estrutura de
custos do setor”
Valor para os compradores – decorre da utilidade e do preço dos produtos e serviços
Valor para a empresa – resulta do preço em comparação com os custos
Só se alcança a inovação de valor quando todo o sistema de atividades da empresa, envolvendo utilidade, preço e custo, se alinha de maneira adequada. A estratégia do oceano azul integra todo o espectro de atividades funcionais e operacionais da empresa.
Inovação de Valor:A base da estratégia do Oceano Azul
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Estratégia do Oceano Vermelho versus Estratégia do Oceano Azul
Estratégia do Oceano Vermelho
Competir nos espaços de mercado
Vencer os concorrentes
Aproveitar a demanda existente
Exercer o trade-off valor-custo
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo
Foco nas tendencias e esforço de adaptação assim que elas surgem
Criar espaços de mercado inexplorados
Tornar a concorrencia irrelevante
Criar e capturar a nova demanda
Romper o trade-off valor-custo
Alinhar todo sistema de atividades da empresa em busca de diferenciação e baixo custo
Participar na formação das tendencias externas em todo tempo.
Estratégia do Oceano Azul
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Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy
Estratégia do Oceano Vermelho versus Estratégia do Oceano Azul
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1. Matriz de Avaliação de Valor
2. Modelo das 4 Ações
3. Modelo das 6 Fronteiras
Ferramentas e Modelos de Análise
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Princípios de formulação
Reconstrua as fronteiras do mercado.
Concentre-se no panorama geral, não nos números.
Vá além a demanda existente.
Acerte a sequência estratégica.
Princípios de execução
Supere as principais barreiras organizacionais.
Introduza a execução na estratégia.
Seis PRINCÍPIOS da Estratégia do Oceano Azul
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Minimizing Risks and Maximizing Opportunities in Formulating and Executing Blue Ocean Strategy
Fatores de Riscos
Riscos de execução
Risco da busca
Risco do Planejamento
Risco da escala
Risco do Modelo de Negócio
Risco Organizacional
Riscoda Gestão
Principios da Formulação
Reconstruct market boundaries
Reach beyond existing demand
Get the strategic sequence right
Principios de execução
Focus on the big picture, not the numbers
Supere as principais Barreiras Organizacionais
Introduza Execução na estrategia
A matriz de avaliação de valor = instrumento de diagnóstico e modelo para o desenvolvimento de uma estratégia
consistente de oceano azul.
Propósitos:Captar a situação atual no espaço de mercado conhecido
Retratar o nível de oferta de cada atributo segundo a percepção dos compradores.
Ferramentas e Modelos de Análise
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Curva de Valor Representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor.
Ferramentas e Modelos de Análise
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Value Innovation for [Yellowtail]
0
1
2
3
4
5
Price
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Easy
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Fun & A
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Premium Wines Budget Wines Yellow Tail
Fig. 2.3 pag 3222
Value Innovation For Cirque De SoleilPric
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Animal
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HIGH
LOW
Ringling Bros. and Barnum Bailey Value Curve
Cirque De Soleil Value CurveSmaller
Regional Circuses
Fig. 2.7 pag 4023
Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil
Preço
ASTROS CIRSENSES
EspetáculosCom animais
Desconto para
grupos
Espetáculos com vários picadeiros Diversão
e humor
Vibração e perigo
Picadeiro único
Tema
Alto
Baixo
Ambienterefinado p/
os espetáculos
Várias produções
Músicas e danças artísticas
Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos24
Alto
Baixo
Matriz de avaliação de valor
O Modelo das Quatro Ações
REDUZIRQuais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
ELIMINARQuais atributos considerados
indispensáveis pelo setordevem ser eliminados?
ELEVARQuais atributos devem
ser elevados bem acimados padrões setoriais?
CRIARQuais atributos nuncaoferecidos pelo setorDevem ser criados?
NovaCurva
de Valor
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Modelo das quatro açoes
A New Value Curve
Reduce
Eliminate Create
RaiseEliminate Raise
Reduce Create
O Modelo das Quatro Ações
Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
Induz as empresas a não só responder às quatro perguntas do modelo das quatro ações, mas também a agir com base nelas, para construir uma nova curva de valor.
Benefícios:
Força-as a buscar simultaneamente diferenciação e baixo custo, para romper o trade-off valor-custo.
Destaca imediatamente as empresas que se concentram apenas em elevar e criar;
É compreendida com facilidade por equipes de qualquer nível
Estimula as empresas a investigar os atributos de valor
Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
28
Reduzir
Complexidade do vinhoVariedade de vinhoPrestígio dos vinhedos
Criar
Facilidade de beberFacilidade de escolherDiversão e aventura
Eliminar
Terminologia e distinçõesEnológicasQualidade do envelhecimentoInvestimentos em marketing
Elevar
Preço em comparação com ode vinhos popularesEnvolvimento dos varejistas
Caso do [yellow tail]
Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
29
Reduzir
Diversão e humorVibração e perigo
Criar
Tema Ambiente refinado Várias produções Músicas e danças artísticas
Eliminar
Astros circensesEspetáculos com animaisDescontos para gruposEspetáculos em vários picadeiros
Elevar
Picadeiro único
Caso do [Caso do Cirque de Soleil]
Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
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Características da boa Estratégia:
FocoSingularidade
Mensagem consistente
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Preço Estratégico
Inovações de custo ede processos de negócio
Inovação de precificação
Meta de Custo
Parcerias
Meta de Lucro
Modelo de lucro da estratégia do Oceano Azul
Página 134 32
• Como o processo justo
• afeta as atitudes e os comportamentos
Processo deformulaçãoda estratégia
Atitudes
Comportamento
Execuçãoda estratégia
Processo JustoEnvolvimento, explicação, clareza das expectativas
Processo JustoEnvolvimento, explicação, clareza das expectativas
Confiança e comprometimento“Sinto que minha opinião é
Importante”
Confiança e comprometimento“Sinto que minha opinião é
Importante”
Cooperação voluntária
“Irei além do cumprimento do dever”
Cooperação voluntária
“Irei além do cumprimento do dever”
Supera as expectativas
Auto-iniciativa
Supera as expectativas
Auto-iniciativa
Artistas famosos
Uso de Animais
Concorrentes
Aumento de Custos
Diminuição de público Espetáculos
Temáticos
Novo público
Diminuição de Custos
Melhor infra-estrutura
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Estratégia do Oceano AzulCases
• Embraer– Desenvolveu aviões para uma parcela do mercado
não atendida pelos modelos da época• Playcenter
– Em um período onde só existiam parques ambulantes e precários, criou um parque baseado em modelos internacionais
• Dona “Zica”– Com seu produto para cabelos crespos,
involuntariamente criou um mercado para uma demanda não atendida (70% do público feminino do Brasil)
Estratégia do Oceano Azul
• Ação Involuntária:– Os “Oceanos Azuis” apresentados nos cases não foram
criados propositalmente (possivelmente, nenhuma das ferramentas propostas pelos autores foram utilizadas), eles são resultados do “espírito empreendedor” de seus criadores;
– Pouquíssimas empresas possuem um processo de Gestão Estratégica focado na criação de Oceanos Azuis (quando possuem algum processo de Gestão Estratégica)