FAL(ando) de Liderança! - Anabela Costa - Formação, Avaliação & Liderança
Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico de...
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FACULDADE BOA VIAGEM Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado em Administração
Anna Carolina Menezes de Roldão
Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico de Gestores Públicos:
o caso do Governo Eduardo Campos em Pernambuco
Recife 2009
Faculdade Boa Viagem Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração- CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Mestrado de Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
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A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração. _________________________________________________________________ Título da Dissertação: Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico dos Gestores
Públicos: o caso do Governo Eduardo Campos em Pernambuco.
Nome do Autor: Anna Carolina Menezes de Roldão
Data da aprovação: 31/07/2009
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1 (X)
Grau 2
Grau 3
Local e data: Recife, 15 de dezembro de 2009.
Assinatura do autor
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Anna Carolina Menezes de Roldão
Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico de Gestores Públicos:
o caso do Governo Eduardo Campos em Pernambuco
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Administração, do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação – CPPA, da Faculdade Boa Viagem. Professor Orientador: Walter Fernando Araújo de Moraes, Ph.D. Professor Co-orientador: Helder Pontes Régis, Doutor.
Recife 2009
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Folha de aprovação
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Agradecimentos A Deus e a Senhora Mãe de todos, por me guiarem no caminho do perdão e da
paciência. Aos meus pais, Roldão e Dalva, por me darem inspiração, segurança, amor para
seguir, com firmeza, buscando os ensinamentos da vida. Às minhas irmãs, Isabella e Jullianna, aos meus cunhados, André e Bambino, e aos
meus sobrinhos, Luca, Cléo, Luisa e Tomás, por me mostrarem a leveza da vida e o quanto eu ainda tenho que aprender. Muito obrigada!
Aos meus tios e primos, pela importância de fazermos parte de uma grande família. Ao meu orientador, Professor Walter Moraes, que acreditou no meu trabalho o tempo
todo, trabalhando incansavelmente comigo durante semanas. Verdadeiramente, não tenho palavras para expressar o que seu apoio significou para mim.
Também agradeço ao co-orientador, Professor Hélder Régis pelas inúmeras vezes que
atendeu aos meus pedidos de ajuda. A Kássia Daniele, secretária do Professor Walter, pela ajuda nas tabelas e gráficos
desta dissertação. A Julian Sampaio, Socorro Félix, Luciana Kalil, Libânia Gomes, Vanda Gentil e staff
da SEDSDH, Professora Sônia Calado Dias, Dirceu Rodolfo, por toda ajuda e atenção na elaboração desta Dissertação.
Aos meus amigos, porque, como diz, sabiamente, meu pai: “É bom ter um amigo”! Aos amigos do Mestrado: Marcella Mignac, Francisco Dinarte, Adalberto de Freitas,
Carolina Ramalho, José Carlos Medeiros, Cristiane Andrade, Gustavo Leandro, Beatriz Fink e Augusto Abruere, pelo apoio, amizade, pelas revisões do trabalho, dúvidas inacabáveis e por partilhar momentos de alegria.
Aos Gestores do Governo Eduardo Campos, na pessoa do Secretário de Planejamento
e Gestão, Dr. Geraldo Júlio, agradeço pelo apoio na participação desta pesquisa. A todos vocês, indistintamente, meus mais sinceros agradecimentos.
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Resumo
Estilo de liderança e processo decisório estratégico são temas ainda pouco estudados na administração pública. Esta dissertação busca analisar as características e a associação entre estilo de liderança e processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco. Para Estilo de Liderança foram consideradas as lideranças transacional e transformacional. No caso do Processo Decisório Estratégico, abordam-se o pensamento estratégico, a formação da estratégia e a mudança organizacional. O estudo engloba 103 respondentes e é caracterizado por uma amostra de conveniência. Os dados foram, em sua maioria, coletados por meio de questionário estruturado, hospedado no site survey monkey, ou por e-mail direto aos respondentes. Estatística descritiva e análise de correlação foram conduzidas por meio do software SPSS 15.0. Os principais resultados revelaram que os Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos são, em grande parte, profissionais experientes (provavelmente, com cerca de 25 anos de atividades), do sexo masculino (na proporção de 2 para 1), com predominância de Engenheiros e Bacharéis em Ciências Sociais Aplicadas (Administradores, Economistas, etc) e se consideram “técnicos, mas também políticos”. Por sua vez, o Estilo de Liderança tende a se caracterizar de forma multifacetada, com uso concomitante de características Transformacionais, Transacionais e mesmo Mistas. O Processo Decisório Estratégico é constituído predominantemente pelo Pensamento Estratégico Lógico, Formação da Estratégia Deliberada e Mudança Organizacional Evolucionária. Ademais, as associações revelam que o Pensamento Estratégico Lógico é o elemento central da análise, correlacionando-se de forma significativa com todas as dimensões da liderança, exceto a Laissez-Faire.
Palavras-chave: Processo decisório estratégico. Estilo de liderança. Gestores Públicos.
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Abstract
Leadership style and the strategic decision process are themes in public administration which are still scarcely studied today. This dissertation is directed to analyzing the basic features and the association existing between the leadership style and the strategic decision process of the executives composing the public administration of Governor Eduardo Campos in the state of Pernambuco, Brazil. The study includes a convenience sample of 103 respondents. A greater portion of the data was collected through a structured questionnaire hosted on a survey monkey website, or by e-mail sent directly to the participating executives. Descriptive statistics and correlation analysis was conducted by means of the SPSS 15.0 software. The main results reveal that the Public Executives partaking of the government of Eduardo Campos are, generally, experienced professionals (with about 25 years of activity in public service), of the masculine sex (in the proportion of 2 to 1), predominantly Engineers and Applied Social Sciences bachelors (Managers, Economists etc.) and consider themselves as performing activities that are “technical, but also political”. On the other hand, their Leadership Style tends to be characterized in a multifaceted manner, with the concomitant use of Transformational, Transactional and even mixed characteristics. The Strategic Decision Process is constituted predominantly of Logical Strategic Thinking, Deliberate Strategy Formation and Evolutionary Organizational Change. Moreover, the associations reveal that the Logical Strategic Thinking is the central element of the analysis, being significantly correlated to all the dimensions of leadership, except Laissez Faire.
Keywords: Strategic decision process. Leadership style. Public Executives.
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Lista de ilustrações
Figura 1 (4) – Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, Faixa Etária
40
Figura 2 (4) – Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, Gênero 41 Figura 3 (4) - Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, Área de Formação
43
Figura 4 (4) - Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, por Espectro Político-Técnico
45
Figura 5 (4) - Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos pela variável do Cargo Ocupado
46
Figura 6 (4) – Distribuição de Estilo de Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial
49
Figura 7 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transacional baseada em Gestão por Exceção.
51
Figura 8 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada.
54
Figura 9 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada na Motivação Inspiracional.
55
Figura 10 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada no Estímulo Intelectual.
57
Figura 11 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada na Consideração Individual
59
Figura 12 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transacional baseada na dimensão Laissez-Faire.
61
Figura 13 (4) - Distribuição da Liderança Mista baseada em Esforço Extra 62 Figura 14 (4) - Distribuição da Liderança Mista baseada em Efetividade 64 Figura 15 (4) - Distribuição da Liderança Mista baseada em Satisfação 65 Figura 16 (4) - Distribuição dos Índices Médios dos Estilos de Liderança 66 Figura 17 (4) – Distribuição do Pensamento Estratégico Lógico 68 Figura 18 (4) – Distribuição do Pensamento Estratégico Criativo 70 Figura 19 (4) – Distribuição da Formação da Estratégia Deliberada 72 Figura 20 (4) – Distribuição da Formação da Estratégia Emergente 74 Figura 21 (4) – Distribuição da Mudança Organizacional Revolucionária 76 Figura 22 (4) – Distribuição da Mudança Organizacional Evolucionária 78 Figura 23 (4) – Distribuição dos Índices Médios do Processo Decisório Estratégico
79
Figura 24 (4) – Correlação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico
81
Figura 25 (4) – Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo de Liderança
82
Figura 26 (4) – Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo de Liderança, suas correlações e índices médios
83
Figura 27 (4) - Modelo Conceitual dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco.
84
18
Lista de tabelas
Tabela 1 (4) – Faixa Etária 39 Tabela 2 (4) – Gênero 40 Tabela 3 (4) – Área de Formação 42 Tabela 4 (4) – Espectro Político-Técnico 44 Tabela 5 (4) – Cargo Ocupado 46 Tabela 6 (4) – Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial
48
Tabela 7 (4) - Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Gestão por Exceção
50
Tabela 8 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada
52
Tabela 9 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada na Motivação Inspiracional
55
Tabela 10 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada no Estímulo Intelectual.
56
Tabela 11 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada em Consideração Individual
58
Tabela 12 (4) - Índice Médio da Dimensão Laissez-Faire 60 Tabela 13 (4) – Índice Médio da Liderança Mista baseada em Esforço Extra 62 Tabela 14 (4) – Índice Médio da Liderança Mista baseada em Efetividade 63 Tabela 15 (4) – Índice Médio da Liderança Mista baseada em Satisfação 64 Tabela 16 (4) – Índice Médio do Pensamento Estratégico Lógico 67 Tabela 17 (4) – Índice Médio do Pensamento Estratégico Criativo 69 Tabela 18 (4) – Índice Médio da Formação da Estratégia Deliberada 71 Tabela 19 (4) – Índice Médio da Formação da Estratégia Emergente 73 Tabela 20 (4) – Índice Médio da Mudança Organizacional Revolucionária 75 Tabela 21 (4) – Índice Médio da Mudança Organizacional Evolucionária 77
19
Lista de quadros
Quadro 1 (2) – Dimensões da Liderança Transacional 19 Quadro 2 (2) – Dimensões da Liderança Transformacional 20 Quadro 3 (3) – Variáveis e suas fontes de referência 35
20
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12 1.1 Contextualização 12 1.1.1 Questão de pesquisa 14 1.1.2 Objetivo geral 14 1.1.3 Objetivos específicos 14 1.1.4 Justificativas práticas 15 1.1.5 Justificativas teóricas 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17 2.1 Estilo de liderança 17 2.1.1 Liderança transacional 18 2.1.2 Liderança transformacional 19 2.2 Processo decisório estratégico 21 2.2.1 O Pensamento estratégico 21 2.2.2 A Formação da estratégia 23 2.2.3 A Mudança organizacional 24 2.3 Estilo de liderança e processo decisório estratégico 25 2.4 Estilo de liderança na administração pública 26 2.5 Estilo de liderança e associações 27 2.6 Processo decisório estratégico na administração pública 29 2.7 O Processo decisório estratégico e associações 30 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 32 3.1 Delineamento da pesquisa 32 3.1.1 Tipo de estudo 32 3.2 População e amostra 33 3.3 Instrumentação das variáveis 33 3.4 Coleta de dados 36 3.5 Métodos de análise 36 3.6 Limites e limitações antecipadas 37 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 38 4.1 Análise descritiva da amostra 38 4.1.1 Dados demográficos dos Gestores Públicos 38 4.1.2 Estilo de liderança dos Gestores Públicos 47 4.1.2.1 Liderança transacional 47 4.1.2.2 Liderança transformacional 51 4.1.2.3 Laissez-Faire 59 4.1.2.4 Liderança transacional e liderança transformacional 61 4.1.2.5 Análise dos índices do estilo de liderança 65 4.1.3 Processo decisório estratégico dos Gestores Públicos 66 4.1.3.1 Pensamento estratégico 67 4.1.3.2 Formação da estratégia 70 4.1.3.3 Mudança organizacional 74 4.1.3.4 Análise dos índices do processo decisório estratégico 78 4.2 Análise da correlação entre estilo de liderança e processo decisório
estratégico 79
5 Conclusão 85 REFERÊNCIAS 87
21
ANEXO A – Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) 92 ANEXO B – Questionário Processo Decisório Estratégico 94 APÊNDICE A – Questionário Dados Demográficos 96 APÊNDICE B – Relação dos Gestores Públicos 97 APÊNDICE C – Primeiro e-mail enviado aos Gestores Públicos 115 APÊNDICE D – Texto de introdução do questionário survey monkey 116 APÊNDICE E – Último e-mail enviado aos Gestores Públicos para acesso ao
questionário através do site survey monkey 117
APÊNDICE F – Último e-mail enviado aos Gestores Públicos para acesso ao questionário através de arquivo anexo do Word
118
APÊNDICE G – Carta de recomendação do Secretário de Planejamento e Gestão, Dr. Geraldo Júlio
119
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1 INTRODUÇÃO
Este capítulo lida com a contextualização da dissertação abordando o Governo do
Estado de Pernambuco, sob a liderança do Governador Eduardo Campos, bem como
apresenta a questão de pesquisa, seus objetivos e justificativas práticas e teóricas. Os temas de
estudo englobam o Estilo de Liderança e o Processo Decisório Estratégico dos Gestores
Públicos do Governo.
1.1 Contextualização Pela primeira vez na história política do Estado de Pernambuco, eleitos pelo voto
direto, o Prefeito da Cidade do Recife, o Governador do Estado e o Presidente do Brasil
fazem parte do mesmo grupo político. Eleito no segundo turno em 2006, o Governador
Eduardo Campos, do Partido Socialista Brasileiro, foi o último a se juntar ao grupo. Durante
toda a campanha, demonstrou afinidade com o Presidente Lula, candidato a reeleição. O então
Prefeito do Recife, João Paulo, do Partido dos Trabalhadores, e os demais membros de seu
partido, como o candidato da época pelo PT, Humberto Costa, deram todo apoio no segundo
turno do pleito, mudando, assim, a face política do Estado de Pernambuco.
Como o alinhamento político vem trabalhando a seu favor, o Governo Eduardo
Campos conta também com a maioria no legislativo. Dessa forma, a Assembléia Legislativa
tem seus deputados trabalhando em conformidade com o Palácio das Princesas. E, diante da
inédita configuração do grupo político nas três esferas do Poder Executivo, torna-se mais
difícil para um deputado de oposição ir de encontro à coalizão dominante. Com maioria na
Assembléia Legislativa Estadual, como já se disse, o Governador não tem encontrado
dificuldades de encaminhar seus projetos e tê-los aprovados, o que o ajuda,
consequentemente, no ato de governar.
Durante toda a campanha eleitoral, Eduardo Campos concentrou-se na divulgação do
seu Programa de Governo, que serve como base para as ações atuais dos gestores públicos. O
Programa de Governo reconhece as diferenças, não apenas econômicas, mas sociais, culturais
e espaciais e afirma a importância de intervir tratando desigualmente os desiguais, para
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reduzir as diferenças. Trabalha-se em 04 (quatro) dimensões estratégicas, a saber: econômica,
social, espacial e político-institucional, as quais são fontes de desigualdades entre pessoas
e/ou regiões do estado. O Governador e seus Colaboradores também propõem-se a estruturar
as ações do Programa de Governo em 04 (quatro) eixos: Democratização do Estado (Estado –
Cidadão); Transposição do conhecimento; Desenvolvimento econômico para todos; Infra-
estrutura para o desenvolvimento e auto-sustentabilidade hídrica (Programa do Governo
Eduardo Campos, 2006).
Como já mencionado, o Programa de Governo serve de base para todas as ações
administrativas, notadamente dos Gestores Públicos. Definem-se Gestores Públicos, para
efeito desta dissertação, como os Secretários de Estado e Executivos (Primeiro Escalão do
Governo) e Diretores de Fundações, Autarquias e Empresas Públicas (Segundo Escalão do
Governo), totalizando 27 (vinte e sete) instituições governamentais, somando cerca de 450
(quatrocentos e cinquenta) pessoas. Esses Gestores Públicos compõem o Governo Eduardo
Campos.
O Governo Eduardo Campos se propõe mudar a história de Pernambuco, não apenas
pelo sincronismo político-democrático, mas também pelo uso de um instrumento muito
conhecido dos Administradores e pouco utilizado na esfera pública, principalmente, no Brasil:
a Gestão por Diretrizes.
A Gestão por Diretrizes adotada pelo Governador pernambucano teve como precursor
na política o Governador do Estado de Minas Gerais, Aécio Neves. Hoje, o instrumento é
destaque no Governo de Pernambuco. O Governador faz reuniões periódicas com seus
Gestores para acompanhamento e troca de impressões. O governo conta com os serviços de
consultoria do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG, que tem como missão a
transferência de conhecimento para as organizações a fim de que essas possam contribuir para
a vida da humanidade.
A consultoria do INDG foi contratada quando da posse do Governador Eduardo
Campos para melhorar a qualidade dos serviços do Estado em áreas críticas, como saúde,
segurança e educação. O objetivo do trabalho do Governo Eduardo Campos é implantar um
novo sistema de governo com Gestão de resultados, ou seja, metas pré-fixadas, estabelecendo
o equilíbrio dinâmico (Fonte: site oficial do Governo do Estado de Pernambuco)
Este estudo analisa as características do estilo de liderança e do processo decisório
estratégico dos Gestores Públicos, a partir da percepção individual deles. Sendo um processo
que influencia e se deixa influenciar, a liderança tem como alicerces o comprometimento e a
credibilidade dos líderes e dos liderados. Tendo um mandato de 04 (quatro) anos,
24
encontrando, em alguns casos, uma cultura impregnada por vícios de mandatos anteriores, os
gestores tornam-se a grande ferramenta da liderança do Governador. Às vezes, a única
disponível para transpor as barreiras que surgem diante das dificuldades.
Por sua vez, o processo decisório estratégico tem por finalidade estudar,
estrategicamente o modo como o gestor pensa e age, a maneira como elabora seu plano
estratégico, o que o influencia desde a concepção até a sua formação da estratégia e a sua
própria implantação. O foco é a mente dos gestores, o pensamento estratégico. A partir dele,
toda estratégia em si é construída, tomando por base a organização.
1.1.1 Questão de pesquisa A pesquisa busca responder à seguinte pergunta:
PP: Quais as características e as associações entre estilo de liderança e o processo
decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos?
1.1.2 Objetivo geral Com o intuito de responder à pergunta supra mencionada, a pesquisa se propõe
alcançar o seguinte objetivo geral:
1) Identificar as características e as associações entre estilo de liderança e o processo
decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.
1.1.3 Objetivos específicos Para alcançar o objetivo geral almejado, procura-se atingir os seguintes objetivos
específicos:
1.1 Caracterizar o estilo de liderança dos Gestores Públicos do Governo Eduardo
Campos.
1.2 Caracterizar o processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo
Eduardo Campos.
1.3 Identificar associações entre estilo de liderança e processo decisório estratégico
dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.
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1.1.4 Justificativas práticas No mundo globalizado, as organizações públicas estão mudando a forma de considerar
a sua própria existência. Cada vez mais a sociedade cobra dessas organizações uma postura de
eficácia, eficiência e efetividade (MATIAS-PEREIRA, 2007).
Abordagens contemporâneas do mundo empresarial, como estilo de liderança e
administração estratégica, passaram a ser adotados também pelos gestores públicos, de tal
forma que todo governo em qualquer esfera se preocupa em fazer um planejamento
estratégico e acompanhar resultados das ações. O interesse do estudo, entretanto, foca na
pesquisa para descobrir como se comporta o estilo de liderança e o processo decisório
estratégico, que englobam o pensamento estratégico, a formação estratégica e a mudança
organizacional. Estudando as características dos gestores públicos do Governo, pode-se
sugerir melhores ações a serem tomadas para que se alcancem os resultados almejados pela
organização.
Por outro lado, todo gestor público trabalha com atributos dos estilos de liderança.
Inspirando liderados, eles fazem com que o processo estratégico adotado pelo governo, com
todas as suas ferramentas e demais processos, conquiste cada um deles. Dessa forma, os
liderados podem realmente trabalhar por algo em que acreditam e obter resultados específicos.
Por essa razão, é relevante analisar o estilo de liderança dos gestores do Governo Eduardo
Campos.
Estudar o comportamento dos gestores públicos no envolvimento em todo processo
estratégico é relevante. Há gestores com diversas formações, com experiência política e/ou
técnica, mas todos trabalham para formar, cada um na sua instituição, o seu processo
decisório. Verificar cada ponto de vista dessa diversidade cultural, dará uma imagem de como
se configura o perfil do processo decisório estratégico dos gestores públicos pernambucanos
no atual governo.
1.1.5 Justificativas teóricas A dissertação tem por objetivo estudar dois temas: o estilo de liderança e processo
decisório estratégico. Liderança é um tema que ainda carece de análises e associações, sendo
abordado em diversos estudos (COSTA, Maria, 2007; COSTA, Marisilvia G. D., 2007;
26
CUNHA, 2007; SILVA, 2007). Define-se liderança como um processo em que um indivíduo
influencia outro e/ou um grupo para alcançar objetivos. A liderança transacional ocorre como
relação de troca; o seu foco é alcançar os objetivos da organização. Na liderança
transformacional, o foco é o liderado. Com o seu crescimento, a organização acaba ganhando.
Para o líder o importante é fazer com que o liderado cresça, evolua (NORTHOUSE, 2007).
O processo decisório estratégico começa analisando como os Gestores percebem os
problemas, a maneira como poderão vir a agir diante deles e outras características. Compõe-se
de três dimensões: o pensamento estratégico, a formação da estratégia e a mudança
organizacional (DE WIT; MEYER, 2004).
No pensamento estratégico, o estrategista se depara com suas habilidades e limitações
cognitivas para a formulação da estratégia da organização. A formação da estratégia se
distingue através de dois tipos básicos de processos com que o estrategista se depara na
organização: o processo da formação emergente e o da estratégia deliberada. A diferença
fundamental entre eles, é que o primeiro não está previsto nos planos do estrategista.
Quanto à mudança organizacional, existem dois tipos básicos de mudança: a
evolucionária e a revolucionária. A evolucionária é o processo de mudança contínuo. Já o
processo de mudança revolucionária é do tipo que quebra com todos os conceitos que a
organização praticava anteriormente.
Considerando o processo decisório estratégico, com seus elementos, faz-se necessário
que o estrategista seja maleável, que possa mudar de opinião, mas sem perder de foco seus
valores e a missão da organização ( DE WIT; MEYER, 2004).
Ademais, a análise da possível associação entre o estilo de liderança e o processo
decisório estratégico poderá suprir uma lacuna pouco explorada nos campos teóricos, tanto
dos estudos em estratégia quanto de estilo de liderança, notadamente levando-se em
consideração gestores de instituições públicas.
27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este Capítulo será divido em seis tópicos, tendo em vista as três questões norteadoras
desta dissertação, a saber: (1) Quais são as características do estilo de liderança dos Gestores
Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco?; (2) Quais são as características do
processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em
Pernambuco? e (3) Qual a associação entre estilo de liderança e do processo decisório
estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco?
Para fundamentar a resposta à primeira questão norteadora, o tópico sobre estilo de
liderança foi dividido em dois: a) liderança transacional e laissez-faire; e b) liderança
transformacional. Os tópicos seguintes (terceiro, quarto e quinto) versam sobre os elementos
do processo decisório estratégico, isto é: o pensamento estratégico, a formação da estratégia e
a mudança organizacional. Eles embasam a segunda questão norteadora. Em ambos os casos,
apresentam-se considerações no contexto da administração pública e eventuais associações
com outros temas acadêmicos.
O sexto tópico associa os dois temas: estilo de liderança e processo decisório
estratégico, além de embasar a terceira questão igualmente norteadora.
2.1 Estilo de liderança O estilo de liderança tem sido estudado por autores brasileiros. De uma maneira geral,
os resultados evidenciam que: a) “(...) a complementaridade dos estudos entre liderança e o
processo de identificação caracteriza-se pela relação simbiótica, derivada do encontro das
necessidades e desejos dos indivíduos nas organizações” (DAVEL; GRAVE; MACHADO,
2000, p.10); b) o papel do líder (estilo de liderança) embasando as mudanças no setor de
serviços (LUSTRI; MACHADO; MIURA, 2004) e c) “(...) a partir da percepção de Doutores
orientadores de Mestrado e de Doutorado, foi sugerido um modelo brasileiro de orientação
28
ideal, utilizando como referencial o modelo internacional de Mentoria e de Liderança
(SILVA, 2008, p.14).
No caso brasileiro, os estudos sobre estilos de liderança relacionados à gestão pública
ainda são escassos.
2.1.1 Liderança Transacional A liderança transacional é uma relação de troca feita entre líder e liderado, que tem
como foco o objetivo particular de cada um. No caso do líder, observa-se o alcance das metas
organizacionais estipuladas no planejamento da organização. Do ponto de vista do liderado
verificam-se a maneira como ele desempenhou sua tarefa para que o objetivo geral fosse
atingido e quais vantagens se podem conseguir por ter desempenhado bem suas atividades
(BEN-ZUR; OZ; YAGIL, 2005).
Assim sendo, a atenção volta-se aos objetivos da organização. Mais ainda, para atingi-
los, inicia-se com o excelente desempenho das atividades e funções, tendo como prioridade o
trabalho perfeito. Considerando-se a perfeição do desempenho da função como ponto
principal, a liderança transacional também trabalha para evitar ou corrigir o maior número
possível de erros, por ser mais uma maneira de se alcançarem os objetivos organizacionais
(HOLMES; MARRA, 2006).
A liderança transacional enfatiza o controle, as regras e padrões em suas relações e
tende a manter o status quo. Por essa razão, o líder transacional, normalmente, descreve todas
as tarefas dos seus liderados, porque, desse modo, ele já sabe “como” e “de que maneira” será
cobrado para o desempenho de suas tarefas. Também, com a descrição das tarefas, os
liderados sabem a quem se dirigir: seus superiores, continuando com a linha entre
chefe/subordinado, uma característica da liderança transacional (HOLMES; MARRA, 2006).
Bass (1990) dividiu a liderança transacional em 4 (quatro) dimensões. Entre as
dimensões da liderança transacional está a “Laissez-Faire”, que é definida como a falta de
liderança. As dimensões da liderança transacional estão apresentadas no Quadro 1, p. 19.
A Laissez-Faire foi disposta entre as dimensões da liderança transacional, significando
a sua total ausência. Ela, na verdade, não é nem sequer uma dimensão, mas sim um tipo de
liderança, como a transacional e a transformacional. Apenas, para melhor entendimento e por
configurar a ausência de liderança, a Laissez-Faire está inclusa nas dimensões da liderança
transacional.
29
Existe uma dimensão da liderança transacional que define bem a liderança em si; é a
Premiação das Pessoas, quando a troca entre desempenho e premiação é o foco, sendo, pois,
essa a principal definição de liderança transacional até agora vista (WALUMBWA;
LAWLER; AVOLIO, 2007).
QUADRO 1 (2): Dimensões da Liderança Transacional
Premiação das pessoas Refere-se ao comportamento de liderança focado na troca de recursos, isto é, os líderes fornecem recursos e suporte tangíveis e intangíveis aos subordinados em troca do seu esforço e desempenho.
Gerenciamento por exceção – ativa
Refere-se ao monitoramento do desempenho e à tomada de ação corretiva quando necessário. O foco do gerenciamento pela exceção está na definição de padrões e na monitoração de desvios desses padrões.
Gerenciamento por exceção – passiva
Em uma versão menos ativa do gerenciamento por exceção, os líderes têm uma atitude passiva intervindo apenas quando os problemas se tornam sérios.
“Laissez-Faire” Refere-se à ausência da liderança, ou seja, a inexistência da responsabilidade de liderança.
Fonte: BASS, 1990, com adaptação.
2.1.2 Liderança transformacional A liderança transformacional tem como foco principal os liderados e a forma como
estimulá-los, não apenas com relação às suas funções no trabalho, mas à vida em si mesma. O
líder tem como objetivo fazer com que seus liderados se tornem pessoas melhores e felizes,
capazes de alcançar o que querem (EWERT; HAYASHI, 2006; KUHNERT; LEWIS, 1987).
O líder transformacional é moralmente maduro e desempenha vários papéis para o
desenvolvimento dos seus liderados, como coach (aborda mais o papel técnico) e mentor
(versa também o aspecto psicossocial). Por essa razão, o líder tende a conhecer cada liderado
individualmente (EID; JOHNSEN; OLSEN, 2006; CHAN, A.; CHAN, E. 2005; HOLMES;
MARRA, 2006). As características do seu trabalho, seus anseios e suas preocupações são do
conhecimento do líder transformacional. O líder tende a motivar seus liderados a assumirem
novas responsabilidades e novos desafios no trabalho, dando-lhes empowerment, poder de
decisão sobre suas atividades.
É relevante notar que alguns pesquisadores mencionam que a liderança
transformacional pode aumentar a satisfação e o desempenho dos que estão liderados sob a
30
liderança transacional, porém esta não tem o mesmo poder de reação dos liderados sob a
liderança transformacional (BASS, 1990; CHAN, A.; CHAN, E., 2005).
Apesar de serem conceitualmente diferentes, o líder transformacional pode usar suas
habilidades para ajudar o líder transacional a melhorar o desempenho das atividades e a
satisfação dos liderados com o trabalho desenvolvido (BASS, 1990)
Entretanto, às vezes, um líder transformacional usa os métodos do líder transacional
para ter algum trabalho cumprido, ou fazer com que uma decisão seja aceita sem maiores
contratempos. Esse é um método que pode ser utilizado a qualquer momento pelo líder,
devendo para tanto, julgar o caso que melhor se aplique e o momento adequado para tomar tal
medida, uma vez que interfere na maneira do liderado e do líder trabalhar e se relacionar.
Bass (1990) identificou 4 (quatro) dimensões da liderança transformacional, as quais
estão definidas no Quadro 2, abaixo.
QUADRO 2 (2): Dimensões da Liderança Transformacional
Influência idealizada Refere-se a líderes que têm altos padrões de moral e conduta
ética, que possuem grande respeito pessoal e que conseguem lealdade dos seus seguidores.
Motivação inspiracional
Refere-se a líderes com uma forte visão de futuro baseada em valores e ideais. Comportamentos do líder contidos nesta dimensão incluem estímulo de entusiasmo, construção de confiança e inspiração dos seguidores usando ações simbólicas e linguagem persuasiva.
Estímulo intelectual Refere-se aos líderes que desafiam normas organizacionais, encorajam o pensamento divergente e que incentivam os seguidores para o desenvolvimento de estratégias inovadoras.
Consideração individual
Refere-se ao comportamento do líder na intenção de reconhecer as necessidades de crescimento e de desenvolvimento dos seguidores, realizando com eles a prática do “coaching” e da consultoria.
Fonte: BASS, 1990, com adaptação.
Os estilos de liderança transacional e transformacional, tratados nesta dissertação,
ficaram conhecidos graças ao trabalho do political sociologist Burns, em 1978. Com novas
pesquisas, as lideranças transacionais e transformacionais estão sempre sendo desenvolvidas
(NORTHOUSE, 2007).
31
Diante disso, esta dissertação propõe a pesquisa do estilo de liderança em um novo
campo, o dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, com a primeira questão
norteadora, abaixo:
QN1: Quais as características do estilo de liderança dos Gestores Públicos do Governo
Eduardo Campos em Pernambuco?
2.2 Processo decisório estratégico
O processo decisório estratégico tem sido estudado por autores brasileiros. De uma
maneira geral, os resultados evidenciam que: a) baseando-se no processo decisório, a
organização pode trabalhar efetivamente com reduzida ambiguidade, sobre situação crítica
(BRUNO, 2005); b) o incrementalismo lógico e a aprendizagem organizacional sob a ótica do
processo decisório desempenham papéis relevantes na busca do modelo de planejamento
estratégico de informações (AUDY; BECKER; FREITAS, 1999); e c) os resultados
evidenciaram que não existe um modelo puro do processo decisório estratégico, mas sim, uma
mescla de vários modelos (ROSA; MEDEIROS, 2007).
No caso brasileiro, os estudos sobre processo decisório estratégico relacionados à
gestão pública ainda são relativamente escassos.
2.2.1 O Pensamento estratégico A mente do estrategista é o início de toda estratégia, como também, uma grande
incógnita. Ninguém sabe ao certo como funciona o pensamento do estrategista, como os
elementos que nos cercam afetam suas decisões e, consequentemente, a organização.
Há dois tipos básicos de pensamentos estratégicos, quais sejam: o pensamento lógico e
o pensamento criativo. Em um primeiro momento, verifica-se que, a princípio, são
incompatíveis (DE WIT; MEYER, 2004). A análise detalhada dos conceitos, todavia, revela
que essa conclusão pode ser precipitada.
Quando um estrategista está formulando uma estratégia, seus valores, crenças, perfil
psicológico, conhecimentos e experiências adquiridos no percurso da vida, (o seu mapa
32
cognitivo), afetam a formulação (LUCIAN; SOUSA FILHO, 2009). Utilizando-se do
pensamento lógico, o estrategista consegue gerenciar seu mapa cognitivo, sem que isto o
atrapalhe no processo da concepção da estratégia (DE WIT; MEYER, 2004).
O estrategista que tem um pensamento lógico normalmente trabalha utilizando-se da
ferramenta do planejamento, uma vez que, dessa maneira, ele consegue fixar objetivos
futuros, tendo conhecimento de seus recursos para atingi-los Andrews (1987, apud DE WIT;
MEYER, 2004).
O planejamento racional conduz suas etapas de forma lógica. Tem como objetivo final
predizer o futuro. Para isso, tem conhecimento do ambiente no qual a organização está
inserida (MONTUORI, 2003). Com duração aproximada de 3 (três) a 5 (cinco) anos, o
planejamento tem sua trajetória sempre monitorada e dominada pelo estrategista.
O pensamento criativo trabalha obviamente com a criatividade. O processo é aberto:
ele entende o problema estratégico, sua contextualização, mas não se prende apenas a uma
interpretação. Ele deixa as interpretações fluírem e escolhe a mais adequada ao problema
(MONTUORI, 2003).
Por essa razão, é relevante que o estrategista consiga ter flexibilidade com seus
valores, seja uma pessoa aberta ao aprendizado, tenha respostas realistas aos problemas
estratégicos (OHMAE, 1982). A flexibilidade associa-se à abertura do estrategista a mudança.
Todavia é preciso atenção para que ele não perca seus valores. O aprendizado é inserido
exatamente neste contexto. Mantendo-se aberto às novas lições, o estrategista pode avaliar
seus valores, substituí-los ou reafirmá-los.
O pensamento criativo também é focado no futuro, mas não há rigidez no
planejamento. Ele pode alterá-los, se houver alguma mudança na contextualização em que sua
organização está inserida Liedtka (2000, apud DE WIT; MEYER, 2004).
Em outras palavras, o pensamento criativo poderá usar as mesmas ferramentas do
pensamento lógico, porém de uma maneira diferente. Como se utiliza da criatividade de forma
intensa, poderá haver mais chances de se conseguir mais respostas a possíveis problemas
estratégicos que necessitem de criatividade e inovação.
Pelo fato de a criatividade ser o ponto-chave de todo o processo, deve haver equilíbrio
entre a rigidez e a flexibilidade da organização. Uma organização muito rígida, engessada,
não permitirá que o processo criativo floresça. Contudo, numa organização com a
flexibilidade beirando a desordem, um processo anárquico, a criatividade também não
conseguirá desenvolver-se, uma vez que se faz necessário o equilíbrio, ordem para existir a
criatividade (MONTUORI, 2003).
33
Em um primeiro momento, diante da definição dos pensamentos lógico e criativo,
pode-se chegar à conclusão de que seria impossível para o estrategista conseguir, ao mesmo
tempo, pensar de maneira lógica e criativa. No entanto, alguns autores (LIEDTKA, 2000,
apud DE WIT; MEYER, 2004; MONTUORI, 2003; OHMAE, 1982) discordam. Eles
afirmam que a junção dos dois pensamentos poderá enriquecer a elaboração da estratégia, que
unirá as qualidades do pensamento lógico e do criativo, trabalhando em conjunto com o
estrategista.
2.2.2 A Formação da estratégia A formação da estratégia enfoca a fase da construção das estratégias, a maneira como
foram elas construídas. A formação da estratégia origina-se em dois tipos básicos: estratégias
emergentes e estratégias deliberadas. Ambas são polos opostos numa reta contínua, apesar de
se completarem em muitos sentidos.
A estratégia deliberada tem como principal enfoque a realização dos objetivos, metas e
controle, contidos no plano que a guiará quando for implementada (SANTOS; ALVES;
ALMEIDA, 2007). Em certos momentos, chega ao ponto de ser confundida com a ferramenta
do planejamento estratégico, por sua similaridade a este, a uma vez que ela também trabalha
com planos. Todavia, a estratégia deliberada é o momento primeiro, o momento da construção
do próprio plano. Ela trabalha com a formalidade e a rigidez (BORGES JR; LUCE, 2000).
A estratégia deliberada também reverencia a lógica, no sentido de que trabalha com a
realidade do ambiente em que a organização está inserida. Desse modo, o estrategista quando
elabora seu plano de ação, tendo por base a estratégia deliberada, o faz pensando no futuro da
organização, em como ele gostaria de ver a organização, quais as metas e objetivos que a
organização precisaria alcançar para conseguir chegar no patamar almejado. A estratégia
deliberada é o caminho para ser percorrido (BORGES JR; LUCE, 2000; QUINN, 1978).
A estratégia emergente é o oposto da estratégia deliberada; nela não há planos,
racionalização de fatos ou lógica. Ao contrário, para a estratégia emergente o fator surpresa é
imperativo, porém bem trabalhado. O aprendizado diante de novos cenários é logo absorvido
pelo estrategista que, diante das mudanças do ambiente no qual a organização está inserida,
tem o aprendizado numa esfera de grande relevância (BORGES JR; LUCE, 2000;
MINTZBERG, 1998). Essa é uma das razões dos defensores da estratégia emergente, uma vez
que nela a aprendizagem é um processo lento e importante, há uma inconsistência em
34
demandar de uma organização que cresça e aprenda de forma brusca; a estratégia emergente
defende que sua formação poderá ser realizada de forma paulatina (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A estratégia emergente tem outra característica importante: a flexibilidade. Por não ser
presa aos planos que dirigem sua formação à formalidade ou à rigidez, a estratégia emergente,
por seu próprio nome, pode surgir diante de um novo fator do ambiente, ou de um novo
aprendizado obtido pelo estrategista, ou ainda de uma forma inesperada. De qualquer maneira,
esse processo será feito de forma flexível, muitas vezes corrigindo a rota da organização
(BORGES JR; LUCE, 2000).
Não é, entretanto, apenas no pensamento estratégico que se pode unir processos
opostos. Aqui, na formação da estratégia, também acontece a união das estratégias. Alguns
autores (BORGES JR; LUCE, 2000; MARIOTTO, 2003; MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000; SANTOS; ALVES; ALMEIDA, 2007) visualizam a estratégia deliberada
sendo complementada pela estratégia emergente. Quando a estratégia emergente for
descoberta, os fatores ambientais estiverem favoráveis, ela poderá fazer parte do plano
estratégico, ou seja, deixará de ser uma estratégia emergente para se tornar uma estratégia
deliberada, porém com todo o aprendizado produzido.
2.2.3 A Mudança organizacional A mudança organizacional ocorre em duas vertentes, a saber: a mudança evolucionária
e a revolucionária. O tipo de mudança organizacional depende da estratégia adotada pela
organização, no sentido de dar resposta às alterações do ambiente em que está inserida (DE
WIT; MEYER, 2004).
A mudança evolucionária ocorre frequentemente na organização. É a melhoria
contínua buscada todos os dias, em todos os processos, para não apenas se proteger das
mudanças ocorridas no ambiente, como também preparar-se para aquelas do futuro.
Por essa razão, o aprendizado é muito importante na mudança evolucionária
(FERNANDES; MACHADO-DA-SILVA, 1998; DE WIT; MEYER, 2004), porque prepara
as pessoas para mudanças, fazendo com que elas sempre procurem se aperfeiçoar, tal como a
organização (MONTUORI, 2003).
Em contrapartida, a mudança revolucionária é um processo de ruptura com a realidade
da organização, de maneira radical, modificando a estrutura organizacional, alterando a
35
estratégia e o status quo da organização (FERNANDES; MACHADO-DA-SILVA, 1998;
PEREIRA, 2000; DE WIT; MEYER, 2004).
A mudança revolucionária normalmente é usada quando a organização está engessada
e faz-se necessário um corte profundo na sua administração, modificando para sempre seu
posicionamento no ambiente, ou seja, sua estratégia. Todavia, há organizações que, mesmo
precisando de mudanças revolucionárias, não consegue fazê-las em tempo (FERNANDES;
MACHADO-DA-SILVA, 1998).
Diante disso, a dissertação propõe a pesquisa sobre processo decisório estratégico em
um novo campo, o campo dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, com a
segunda questão norteadora, abaixo:
QN2: Quais são as características do processo decisório estratégico dos Gestores
Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco?
2.3 Estilo de liderança e processo decisório estratégico Como fora explicado no começo deste capítulo, este tópico embasará a última questão
norteadora, que trata da associação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório
Estratégico.
A bibliografia disponível é dimunita em termos de associar estilo de liderança e
processo decisório estratégico. Há, todavia, algumas evidências em Brito (2008), ao associar
gestão de pessoas e gestão estratégica, temas de alguma forma relacionados com os desta
dissertação.
O líder é o grande maestro da organização. Para que ela alcance seus objetivos, vença
seus obstáculos, todos precisam trabalhar juntos. O líder faz com que todos toquem juntos a
mesma música, sem desafinar.
Por vezes, o líder precisará usar da liderança transacional e ditará as regras a serem
seguidas pelos seus liderados, para que o trabalho seja realizado. Por outro lado, o líder
transformacional trabalha junto com o liderado em prol de um objetivo comum, atribuindo
muita importância ao crescimento do liderado.
Do mesmo modo que há pessoas que não trabalham com liderança transformacional,
há aqueles que não conseguem realizar trabalho algum quando é obrigado, ditado, pois não
36
têm nenhuma motivação. Essas pessoas gostam de trabalhar com líderes transformacionais,
sentem prazer em ver a organização crescer, mas querem também evoluir como pessoas.
O líder também pode, sendo transacional ou transformacional, ajudar a organização a
aceitar as novas estratégias, sejam elas deliberadas ou emergentes, e o pensamento
predominante seja racional ou intuitivo. Quando o estrategista, que poderá ser ou não o líder,
já tiver concluído a estratégia, caberá ao líder fazer com que a organização aceite e trabalhe
com a estratégia. Os líderes farão um trabalho de aceitação nas diversas camadas da
organização, não importando quantas camadas ela tenha.
Da mesma maneira, no caso da mudança organizacional, seja ela evolucionária ou
revolucionária, caberá aos líderes fazer com que os liderados compreendam a situação e
trabalhem em favor da organização, mesmo que seja para passar por uma mudança
revolucionária.
Por conseguinte, a junção dos tópicos anteriores leva a nova questão norteadora, uma
vez que o líder está presente em todas as fases do processo decisório estratégico. Ei-la,
portanto.
QN3: Qual associação entre estilo de liderança e processo decisório estratégico dos
Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos?
2.4 Estilo de liderança na administração pública Nesta seção, estuda-se o estilo de liderança na administração pública. A bibliografia
disponível para o referido assunto também diminuta, por duas razões. A primeira, embora
alguns autores (BUSS, KINGHORN, 2007; WRIGHT; PANDEY, 2009) ressaltem a
importância do tema na administração pública, o assunto ainda não foi muito estudado,
tornando-se difícil encontrar material bibliográfico que embase a pesquisa.
A segunda razão é que o material encontrado sobre o assunto é majoritariamente sobre
publicações de pesquisas ou livros editados no exterior. Por isso, a bibliografia sobre estilo de
liderança na administração pública brasileira deixa a desejar. O tema é, portanto, de extrema
relevância, uma vez que a cada dia, a administração pública brasileira está buscando sanar os
problemas mais prioritários e básicos da sociedade.
37
Utilizando-se a perspectiva da liderança transformacional e/ou da liderança
transacional, pode-se melhorar o serviço público, inspirando servidores, fazendo com que eles
se sintam importantes e que façam parte do trabalho. Não será uma tarefa fácil, pois a
administração pública brasileira segue um modelo burocrático e há servidores que são ainda
mais burocratizados do que seria razoável esperar na administração pública.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada não apenas para motivar mas também para
incutir nos servidores a nova administração pública brasileira é o treinamento. Os líderes
fazem uso da ferramenta do treinamento, visando fazer com que seus liderados possam
colocar em prática aquilo que foi aprendido. Ao mesmo tempo, deixa-se uma mensagem
muita clara: os liderados são importantes, mas precisam sempre estar preparados para o
futuro.
É possível, ainda, dado o posicionamento do líder, qualificá-lo na liderança
transacional ou transformacional, tendo como base o treinamento. O líder transacional impõe
aos seus seguidores os cursos que devem fazer, levando-se em consideração a demanda de
suas atividades e atribuições. Não se preocupa, entretanto, com o desenvolvimento
profissional do liderado.
O desenvolvimento do liderado é um dos pontos de relevância a ser notado pelo líder
transformacional. Tanto as atividades dos funcionários e sua motivação para o trabalho, como
os objetivos organizacionais devem estar nas preocupações do líder transformacional.
Apesar da sua importância nas organizações, principalmente na formação da nova
administração pública brasileira, o treinamento tem necessidade de melhoria, para que se
possa suprir, a deficiência operacional, com a capacitação dos profissionais que desempenham
suas atividades cotidianas(BORGES-ANDRADE, 1986).
2.5 Estilo de liderança e associações Nesta seção, analisam-se alguns estudos que associam o Estilo de Liderança, sob a
ótica da liderança transacional e/ou liderança transformacional, com outros temas acadêmicos.
A primeira pesquisa trata da vivência em uma escola americana (High School), onde o
processo formal de educação é todo feito por meio do modelo de liderança transacional, mas
que nele estão sendo adotados, com êxito, elementos da liderança transformacional no
processo educacional da mencionada instituição (FRIEDMAN, 2004).
38
Os diretores das escolas americanas normalmente têm perfil de líderes transacionais.
Aqueles que não se enquadram e não têm um bom desempenho junto aos exames de avaliação
nacional, são substituídos por líderes transacionais, que têm conseguido alcançar metas
desejáveis (FRIEDMAN, 2004).
Um fato relevante a ser registrado é que a autora foi convidada a fazer parte de um
grupo de professores em uma escola, que estava com seu desempenho aquém do esperado.
Esse grupo, usando métodos da liderança transformacional, conseguiu melhorar a média do
desempenho dos alunos nos exames nacionais. Para isso, houve não apenas a colaboração dos
professores, como também de toda a comunidade da escola. Demonstrando confiança e
respeito, os professores conseguiram estreitar o relacionamento entre eles para o bem comum,
mudando, assim, o rumo da escola (FRIEDMAN, 2004).
Por sua vez, a pesquisa de Butler e Chinowsky (2006) associou o comportamento dos
líderes e a inteligência emocional, tendo como objeto de estudo os executivos da construção
civil americana.
O estudo relata pesquisas anteriores que foram bem sucedidas em correlacionar
liderança com inteligência emocional. Destaca, inclusive, que inteligência emocional foi
positivamente relacionada com a liderança transacional. No entanto, com relação a laissez-
faire, houve correlação negativa (BUTLER; CHINOWSKY, 2006).
A análise dos dados demonstrou que há correlação positiva entre inteligência
emocional e o comportamento dos líderes. Mais ainda, a análise demonstrou que, devido ao
seu público, existe uma diferença entre os fatores fortes e fracos da inteligência emocional. Os
fatores fortes são: tolerância ao stress, independência e otimismo. Os fracos são: empatia,
relacionamento interpessoal e responsabilidade social.
Segundo os mencionados autores, devido ao número mínimo de mulher na amostra e
por conta da área da população, esses fatores foram colocados como fatores fracos, uma vez
que na construção civil o mais visado é o lucro e o negócio, não importando o sentimento de
terceiros.
Outra associação com estilo de liderança trata daquela feita com pessoas que
trabalham com serviço social em centros médicos. O estudo tem como objetivo averiguar a
percepção dos profissionais em serviços sociais, se eles percebem seus gerentes tomando
atitudes de líderes transformacionais e quais são as atitudes e comportamentos dos líderes que
aqueles profissionais associam com organizações eficazes (GELLIS, 2001).
39
Os participantes nessa pesquisa foram 234 (duzentos e trinta e quatro) profissionais de
serviço social, os quais trabalhavam em 26 (vinte e seis) hospitais, localizados numa área
urbana dos Estados Unidos.
O resultado do estudo sugere que a liderança transformacional tem significado e
conteúdo partilhado com a liderança transacional, quando é percebida a eficácia e a satisfação
do líder na amostra dos profissionais de serviços sociais. Configura-se, ainda, que existe
correlação positiva entre liderança transformacional e variáveis, como: perceber a presença do
líder, eficácia, satisfação com o líder e esforço extra para o profissional de serviço social. A
liderança transacional obteve correlação positiva em 03 (três) variáveis, porém com a
magnitude bem mais baixa (GELLIS, 2001).
2.6 Processo decisório estratégico na administração
pública Processo decisório estratégico é tema de extrema relevância, porém começou a ser
pesquisado recentemente, o que demonstra a carência de conhecimento nesta área.
A administração pública brasileira vem buscando uma nova gestão de qualidade de
serviços. Leis foram aprovadas no Congresso Nacional que visam melhorar o desempenho
dos Gestores Públicos e efetivar a melhoria dos serviços oferecidos à sociedade, dentre as
quais se destacam a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e a Lei 8.666/93 (Lei das
Licitações), que disciplinam os Gestores nos gastos públicos.
A administração pública vem passando por mudanças revolucionárias, pois houve uma
ruptura com a antiga realidade para criar uma nova, onde se tem responsabilidade com os
gastos.
Verificam-se os dois tipos da formação da estratégia na administração pública, tanto a
estratégia deliberada como a estratégia emergente. A estratégia deliberada está presente na sua
ferramenta do planejamento, com um processo formal e lógico; a estratégia emergente, por
sua vez, se faz presente com sua flexibilidade e adaptação ao ambiente (MARIN FILHO;
SAUSEN; ALLEBRANDT, 2008)
É significativo afirmar que, antes da mudança estratégica e da formação da estratégia
acontecerem, o pensamento do estrategista deve estar em comum acordo com esses
40
elementos, preparando seus caminhos para que eles possam fazer com que as mudanças sejam
realmente efetivadas.
Dessa forma, a administração pública procura cada vez mais adequar-se às ferramentas
da administração privada, tendo como objetivo oferecer serviços públicos de qualidade para o
cidadão, onde quer que ele esteja, e que a adaptação nem sempre por vezes se perde, devido a
burocracia do ambiente da administração pública
Contudo, os resultados obtidos diante de mudanças ocorridas, levando em conta a
preocupação dos Gestores Públicos de não apenas se planejarem para gastar, como
normalmente o fazem, mas também o dever de ir mais além, na prestação de serviços de
qualidade para o cidadão, demonstram a relevância do Processo Decisório Estratégico na vida
prática dos gestores públicos.
2.7 O Processo decisório estratégico e associações Nesta seção, analisa-se a associação entre Processo Decisório Estratégico frente a
diversos outros temas, como, por exemplo, a filosofia. O estudo feito por Statler, Roos e
Victor (2007) faz um paralelo entre as obras e os ensinamentos do filósofo Aristóteles, com as
ferramentas do processo estratégico, principalmente a formação da estratégia.
O artigo expõe o elucidamento das estratégias emergentes e deliberadas, reafirmando a
eterna busca do estrategista pelo conhecimento do ambiente, obtendo assim, o controle, sem
menosprezar a flexibilidade e a mudança (STATLER; ROOS; VICTOR, 2007).
O estudo também enfoca que, de acordo com os ensinamentos de Aristóteles, deve-se
procurar fazer um trabalho bom e propiciar uma boa vida às pessoas. Concomitantemente,
este estudo enfatiza aquela afirmação para a gestão pública, à qual se ajusta perfeitamente,
uma vez que o Estado tem como missão prover a sociedade com serviços dignos e justos,
ainda segundo Aristóteles, propiciando uma boa vida a todos.
Outro estudo feito por Allen (2003) também faz referência não ao processo decisório
em si, mas a um dos seus elementos, pois a pesquisa combina a mudança estratégica com
clima organizacional e analisa Universidades da Inglaterra, sob os aspectos de segurança e
insegurança do emprego.
A pesquisa foi feita em doze instituições de ensino superior da Inglaterra que, por
questão de privacidade, não tiveram seus nomes revelados, identificando-as por letras do
41
alfabeto grego. Mostra-se, no estudo, que algumas instituições realizavam mudanças
revolucionárias, muitas vezes por terem sido pegas de surpresa com as mudanças ambientais.
Contudo, na maioria das vezes, verificou-se que esse tipo de mudança foi feito sem levar em
consideração qualquer critério, fazendo com que, muitas vezes, os funcionários fossem pegos
de surpresa, ou mal dando tempo para que eles pudessem recuperar-se das mudanças
anteriores. Nesse caso, houve um aumento da falta de segurança, tanto nos relacionamentos,
como no ambiente de trabalho (ALLEN, 2003).
Por outro lado, houve instituições, nas quais as mudanças foram feitas paulatinamente,
a chamada mudança evolucionária. Esse tipo de mudança dá as pessoas que trabalham na
instituição tempo para acomodação necessária, para sentir-se confortável com o processo de
trabalho, para sentir-se segura, aumentando, ou pelo menos, estabilizando, o relacionamento
entre servidores e gestores.
Outra pesquisa que associa o tema processo decisório estratégico e suas ferramentas é
a de Mantere (2005). O estudo foi realizado em doze organizações, onde foram entrevistadas
mais de trezentas pessoas. O objetivo central do estudo era analisar as capacidades ou
incapacidades dos estrategistas campeões (assim denominado pelo autor) na prática
estratégica.
Não só a formação da estratégia foi analisada, como também o próprio estrategista.
Aquele que optasse por práticas recursivas poderia ser definido como um indivíduo mais
racional, que busca se planejar para ter mais segurança das decisões que terá que fazer tomar.
Todavia, aquele que trabalhasse com práticas adaptativas, usaria a criatividade com mais
frequência, podendo ser, assim, mais flexível (MANTERE, 2005).
42
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo trata dos procedimentos metodológicos da dissertação. Discorre-se sobre
delineamento da pesquisa, tipo de estudo, população e amostra, instrumentação das variáveis,
coleta de dados, métodos de análises e limites e limitações, levando em consideração as
questões norteadoras já apresentadas.
3.1 Delineamento da pesquisa
Este estudo se propõe estudar o estilo de liderança e o processo decisório estratégico
dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco. De forma detalhada,
dois objetivos gerais são propostos, a saber: identificar as características do estilo de liderança
e do processo decisório dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos e analisar as
associações existentes entre estilo de liderança e processo decisório estratégico dos mesmos
Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.
Em consonância com os objetivos gerais, foi realizada uma revisão da literatura, no
que concerne aos assuntos abordados, o que evidenciou a relevância do tema, uma vez que se
detectou uma lacuna acadêmica referente tanto ao estilo de liderança quanto ao processo
decisório estratégico com relação aos gestores públicos brasileiros.
3.1.1 Tipo de estudo A pesquisa em questão é de cunho descritivo, uma vez que é formal e estruturada, de
corte transversal, e trabalha com questões norteadoras (COOPER; SCHINDLER, 2003).
Ademais, utiliza-se nela o método quantitativo, que é usualmente aplicado a pesquisa
descritiva (RICHARDSON et al., 1999).
43
3.2 População e amostra A população objeto de estudo é formada pelos Gestores Públicos do Governo Eduardo
Campos, da administração direta (Secretarias de Estado) e da administração indireta
(Fundações, Autarquias e Empresas Públicas).
Os respondentes são: Secretários de Estado, Secretários Executivos, Gerentes e
Superintendentes e Diretores de Órgãos, totalizando representação de 27(vinte e sete) órgãos
públicos com estimativa de 449 (quatrocentos e quarenta e nove) gestores, que constituem o
universo da pesquisa. A amostra considerada neste estudo é de conveniência.
A escolha dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco se deu
em decorrência de uma conjuntura de fatos. O primeiro refere-se à escassez de pesquisas no
âmbito nacional sobre estilos de liderança e processo decisório estratégico dos gestores
públicos. O segundo fato é devido à conjuntura política que o estado de Pernambuco está
vivendo, tendo o Prefeito, o Governador e o Presidente da República no mesmo bloco
partidário. O último, mas não menos importante, diante da relevância dos temas e da
conjuntura política, é a nova era econômica por que passa o Estado, com a implantação de
diversos empreendimentos, notadamente os estruturadores relativos à refinaria Abreu e Lima
e ao Estaleiro Atlântico Sul.
3.3 Instrumentação das variáveis O instrumento a ser utilizado para se obterem as respostas às questões norteadoras é
um questionário estruturado composto de 45 (quarenta e cinco) questões sobre estilo de
liderança, 30 (trinta) sobre processo decisório estratégico e 05 questões com dados
demográficos. As escalas utilizadas são, em sua maioria, do tipo ordinal (Likert) e do tipo
nominal.
Com relação ao estilo de liderança, utiliza-se o questionário baseado no Modelo do
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), de Avolio (2000), conforme Anexo A. O
questionário tem amplo respaldo na academia brasileira, inclusive, por meio de dissertações
no âmbito da Faculdade Boa Viagem (COSTA, Marisilvia. G., 2007; COSTA, Maria. 2007;
CUNHA, 2007) e utiliza a escala Likert de cinco pontos para avaliar o grau de importância
que o respondente atribui a cada afirmativa, variando, assim, entre: nunca (1), raramente (2),
44
ocasionalmente (3), frequentemente (4) e sempre (5). O Quadro 3 (3), p. 35 detalha as
variáveis consideradas no estudo.
O questionário de Processo Decisório Estratégico foi desenvolvido nas aulas da
disciplina de Estratégia Empresarial ministradas pelo Prof. Walter Moraes no âmbito do curso
de Mestrado em Gestão Empresarial, da Faculdade Boa Viagem e do curso de Mestrado em
Administração, da Universidade Federal de Pernambuco, modelo baseado em De Wit e Meyer
(2004), com validação comprovada em estudos anteriores (LUCIAN et al; 2007; LUCIAN;
PEREIRA; SOUSA FILHO, 2009; LUCIAN; SOUSA FILHO, 2009), conforme Anexo B. O
questionário considera uma escala Likert de cinco pontos para avaliar a concordância com as
afirmativas, variando entre: discordo totalmente (1), discordo parcialmente (2), nem
concordo, nem discordo (3), concordo parcialmente (4) e concordo totalmente (5). O Quadro
3 (3), a seguir, contempla as variáveis analisadas.
O questionário com dados demográficos (Apêndice A) procura responder a perguntas
sobre a idade, gênero, formação acadêmica, tendência política ou técnica e nomenclatura do
cargo ocupado, que permitem caracterizar a amostra obtida para a realização do estudo.
Com objetivo de se ter uma melhor visualização das variáveis para instrumentação da
pesquisa, elas foram divididas em três grupos principais, como se apresenta no mesmo
Quadro 3 (3). O primeiro refere-se ao estilo de liderança, que está subdividido em
transacional, transformacional, laissez-faire e misto (transacional e transformacional). O
segundo grupo trata do processo decisório estratégico e está subdividido em: pensamento
estratégico, formação da estratégia e mudança organizacional. E, finalmente, o último grupo,
que lida com as variáveis dos dados demográficos.
45
QUADRO 3 (3): Variáveis e suas fontes de referência
Variável
Principal Fonte de Referência
ESTILO DE LIDERANÇA – Avolio, 2000 Liderança Transacional
A – Recompensa Contingencial: Questões: 01/11/16/35. B – Gestão pela Exceção: Questões: 03/04/12/17/20/22/24/26/27.
Liderança Transformacional C – Influência Idealizada: Questões: 06/10/14/18/21/23/25/34.
D – Motivação Inspiracional: Questões: 09/13/36.
E – Estímulo Intelectual: Questões: 02/08/30/32.
F – Consideração Individual: Questões: 15/19/29/31.
Sem Liderança G – Laissez – Faire: Questões: 05/07/28/33.
Liderança Transacional + Liderança Transformacional H – Esforço Extra: Questões: 39/42/44.
I – Efetividade: Questões: 37/40/43/45.
J – Satisfação: Questões: 38/41.
PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO - De Wit & Meyer, 2004 Pensamento Estratégico A-Pensamento Estratégico Lógico: Questões: 01/04/06/08/09 B- Pensamento Estratégico Criativo: Questões: 10/11/14/16/17
Formação da Estratégia C- Formação da Estratégia Deliberada Questões: 12/15/19/23/24 D- Formação da Estratégia Emergente: Questões: 03/05/26/28/30
Mudança Organizacional E- Mudança Organizacional Revolucionária: Questões: 07/13/18/25/29 F- Mudança Organizacional Evolucionária: Questões: 02/20/21/22/27
DADOS DEMOGRÁFICOS Idade, gênero, graduação, tendência política, cargo.
Fonte: Pesquisadora
46
3.4 Coleta de dados A coleta de dados foi realizada por meio da postagem dos questionários no site survey
monkey, através do qual os Gestores Públicos responderam ao questionário, cujas respostas
foram verificadas on-line pela pesquisadora, assim que a entrevista fora concluída.
Antes do envio, o questionário, foi pré-testado com um grupo de 14 (catorze)
profissionais, incluindo servidores públicos e professores. As sugestões consideradas
pertinentes foram incorporadas, permitindo o seu aprimoramento. No total, foram
encaminhados 449 (quatrocentos e quarenta e nove) questionários por meio de e-mails, cujos
endereços foram obtidos nos órgãos da administração pública estadual, mediante contato
direto e/ou por meio da internet. O questionário informava que, para responder-lhe, bastava
acessar o link, sendo o mesmo pessoal e intransferível.
O acesso ao questionário permitia ao respondente comprovar o apoio institucional por
meio da carta de recomendação do Governo do Estado de Pernambuco, na pessoa do
Secretário de Planejamento e Gestão.
Apesar de terem sido encaminhados por e-mails atualizados, alguns gestores, quando
foram contatados para solicitar-lhes que respondessem ao questionário, informaram não haver
recebido nenhum e-mail sobre a pesquisa. Por essa razão, o questionário foi re-encaminhado
aos gestores que não tinham ainda respondido à pesquisa até aquele momento, como arquivo
anexo do Word, assim como a Carta de Recomendação do Secretário de Planejamento e
Gestão. As correspondências enviadas encontram-se nos apêndices E, F, G, H e I.
Ao mesmo tempo, houve um contato telefônico contínuo, solicitando ao respondente a
gentileza de responder ao questionário, o mais breve possível, e mostrando-lhes a importância
de cada resposta para a construção da Dissertação.
Ao final, obteve-se o retorno de 103 (cento e três) questionários válidos, o que
representa 22,9% de taxa de retorno. Foram excluídos 4 (quatro) questionários, pois suas
respostas estavam bastante incompletas.
3.5 Métodos de análise Os dados obtidos são analisados utilizando-se de duas ferramentas estatísticas básicas:
análise descritiva e análise de correlação. Em consonância com as questões norteadoras 1 e 2,
a análise descritiva foi empregada. Com relação à questão norteadora 3, fez-se uso da
47
construção de índice médio para cada grupo de variáveis, tanto para o estilo de liderança
quanto para o processo decisório estratégico.
3.6 Limites e limitações antecipadas O principal limite da dissertação é que ela se circunscreve aos gestores da
administração pública de um determinado governo, o que implica ter cautela na generalização
dos resultados encontrados.
Por sua vez, as limitações estão associadas aos estudos quantitativos, à coleta de dados
ter sido realizada por meio de percepção e por se tratar de um estudo cross-sectional.
Naturalmente, o tipo e o tamanho da amostra também são limitações que dificultam a
generalização dos achados.
48
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este estudo tem como objetivo principal identificar as características e associações do
estilo de liderança e do processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo
Eduardo Campos.
Visando, pois, demonstrar o alcance do propósito traçado, este capítulo apresenta a
análise dos resultados, tendo como meta responder à pergunta de pesquisa e às questões
norteadoras da dissertação. Na primeira parte, faz-se a análise descritiva dos resultados
obtidos no estudo, o que permite identificar as características supramencionadas. Na segunda,
após a construção de índices médios para cada grupo de variáveis, procede-se à análise da
correlação existente entre o estilo de liderança e o processo decisório estratégico.
4.1 Análise descritiva da amostra As análises descritivas, a seguir, serão apresentadas conforme estrutura das questões
do questionário de pesquisa.
4.1.1 Dados demográficos dos Gestores Públicos Os questionários foram enviados aos gestores públicos do governo do Estado de
Pernambuco, ocupantes do cargo de Secretário, Secretário Executivo, Coordenador,
Superintendente, Chefe de Gabinete, Diretor de Órgão, Gerente Geral/Específico. Deve ser
observado que, visando à melhoria da análise, as categorias “71 anos ou mais” e “61-70 anos”
foram recodificadas para a categoria “61 ou mais anos”.
Os resultados revelam que a maioria dos respondentes, Gestores Públicos do Governo
Eduardo Campos, é formada por pessoas com Faixa Etária maior de 41 anos até 60 anos,
aproximadamente, 72%, como demonstra a tabela 1 (4), p. 39. Por outro lado, apenas um
49
pouco mais de 20% dos respondentes têm menos de 40 anos de idade. Esse percentual sugere
que os atuais Gestores do Governo são pessoas com experiências, quebrando, assim, de certa
forma, o paradigma de que governos devem ser formados apenas por Gestores jovens.
TABELA 1 (4): Faixa Etária
Categoria Frequência Percentual Percentual
Válido Percentual Acumulado
Classe 20-30 anos 3 2,9 3,1 3,1
31-40 anos 18 17,5 18,8 21,9
41-50 anos 37 35,9 38,5 60,4
51-60 anos 32 31,1 33,3 93,8
61 ou mais anos 6 5,8 6,3 100,0
Total 96 93,2 100,0
Missing 9 7 6,8
Total 103 100,0
Fonte: Pesquisadora
A categoria denominada “61 ou mais anos” obteve a representatividade de 6,3% dos
Gestores, o que representa duas vezes mais do que a categoria de “20-30 anos”, a qual obteve
3,1%. Confirma-se, assim, que o fator experiência profissional revela-se muito significativo
para o Governo Eduardo Campos, ressaltando-se que o Governador tem 43 anos.
A figura 1 (4), a seguir, apresenta graficamente os resultados analisados.
50
FIGURA 1 (4): Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, por Faixa
Etária.
Outro fator interessante refere-se ao Gênero dos Gestores Públicos. De acordo com os
dados compilados dos questionários, os Gestores Públicos respondentes são, em sua maioria,
do gênero masculino (67,7%), conforme mostra a tabela 2 (4), abaixo. Evidencia-se, assim,
uma proporção de, cerca de 2 (dois) gestores masculinos para cada gestor feminino no atual
governo.
TABELA 2 (4): Gênero
Fonte: Pesquisadora
Categoria Frequência Percentual Percentual
Válido Percentual Acumulado
Classe Masculino 65 63,1 67,7 67,7
Feminino 31 30,1 32,3 100,0
Total 96 93,2 100,0
Missing 9 7 6,8
Total 103 100,0
51
A figura 2 (4), a seguir, apresenta os dados da variável Gênero, onde se pode
visualizar a afirmação anterior com mais facilidade.
FIGURA 2 (4): Distribuição de frequência (%) dos Gestores Públicos, por Gênero.
O próximo dado demográfico analisado refere-se à Formação Acadêmica, ou nível de
graduação, dos Gestores. Como esse campo não fora codificado no questionário original,
deixando livre o registro, entendeu-se que, para efeito de análise, dever-se-ia codificá-lo de
acordo com a área de formação. Assim, foram identificados 5 (cinco) grandes blocos de
formação: Ciências Sociais Aplicadas, englobando os cursos de Administração, Ciências
Contábeis, Economia e Serviço Social; Ciências Jurídicas, englobando o curso de Direito;
Ciências Exatas e Tecnológicas, considerando todas as especializações do curso de
Engenharia e Ciências da Computação; Demais Áreas, considerando todos os demais cursos
não previamente citados, como Medicina, Enfermagem, Arquitetura/Urbanismo, Jornalismo,
Relações Públicas, Pedagogia, entre outros; e Não Identificado/ Não Respondeu, quando não
foi possível a identificação do curso de graduação do respondente ou quando este se absteve
da resposta.
52
A análise evidencia que a maioria dos Gestores é da área de Ciências Exatas e
Tecnológicas, notadamente dos cursos de Engenharia (24,3%). Seguem-se os cursos da área
de Ciências Sociais Aplicadas, com 22,3%, dentre os quais a maioria de administradores. O
curso de Direito apresenta um percentual de 11,7%, podendo ser considerado em terceiro
lugar, uma vez que Demais Áreas, com o percentual de 19,4%, não se configura como uma
indicação acadêmica clássica de área de gama de cursos.
TABELA 3 (4): Área de Formação
Categoria Frequência Percentual Percentual
Válido Percentual Acumulado
Classe Ciências Sociais Aplicadas 23 22,3 22,3 22,3
Ciências Jurídicas 12 11,7 11,7 34,0
Ciências Exatas e Tecnológicas 25 24,3 24,3 58,3
Demais Áreas 20 19,4 19,4 77,7
Não Identificado / não respondeu 23 22,3 22,3 100,0
Total 103 100,0 100,0
Fonte: Pesquisadora
A figura 3 (4), a seguir, apresenta graficamente a distribuição dos dados da Área de
Formação dos Gestores Públicos. Revela-se um certo caráter eclético na formação, ou nível de
graduação, da equipe de Gestores do Governo Estadual
53
FIGURA 3 (4): Distribuição de frequência (%) dos Gestores Públicos, por Área de
Formação.
O dado subsequente a ser analisado refere-se ao Espectro Político-Técnico, que retrata
as características políticas e/ou técnicas dos gestores públicos, ou seja, como os Gestores se
consideram.
As variáveis são representadas da seguinte forma: em uma extremidade, tem-se o
Gestor “essencialmente político”, na outra extremidade, o Gestor “essencialmente técnico”.
Balanceando a escala, encontram-se as variáveis: “técnico, mas também político” e “político,
mas também técnico”.
Os dados sugerem que 70,8% dos Gestores da amostra da pesquisa se consideram
como sendo do espectro “técnico, mas também político”, como demonstra a tabela 4 (4), a
seguir.
54
TABELA 4 (4): Espectro Político-Técnico
Categoria Frequência Percentual Percentual
Válido Percentual Acumulado
Classe essencialmente político 1 1,0 1,0 1,0
político, mas também técnico 12 11,7 12,5 13,5
técnico, mas também político 68 66,0 70,8 84,4
essencialmente técnico 15 14,6 15,6 100,0
Total 96 93,2 100,0
Missing 9 7 6,8
Total 103 100,0
Fonte: Pesquisadora
Os resultados, de certa forma, quebram o paradigma de que cargos de livre nomeação
são ocupados por gestores políticos, mesmo que eventualmente sejam técnicos. Como se pode
visualizar na figura 4 (4),p. 45, os Gestores do Governo Eduardo Campos, em sua vasta
maioria (70,8%), se consideram “técnico, mas também político”, o que demonstra o aspecto
racional – legal da Gestão Eduardo Campos, em que experiência e profissionalismo vêm antes
dos aspectos políticos.
55
FIGURA 4 (4): Distribuição de frequência (%) dos Gestores Públicos, por Espectro
Político-Técnico
O Cargo ocupado pelos gestores é a última variável a ser analisada dos Dados
Demográficos. Para efeito de análise, foram agrupados os dados do Coordenador, Chefe de
Gabinete e Superintendente, formando, assim, um único grupo. Os dados revelam maior
incidência dos Gestores respondentes (33,3 %) ocupando o cargo de Diretor de Órgão,
conforme a tabela 5 (4), p. 46.
56
TABELA 5 (4): Cargo Ocupado
Categoria Frequência Percentual Percentual
Válido Percentual Acumulado
Classe secretário / secretário executivo 17 16,5 17,7 17,7
diretor de órgão 32 31,1 33,3 51,0
coordenador / superintendente / chefe de gabinete
16 15,5 16,7 67,7
gerente geral / gerente específico 31 30,1 32,3 100,0
Total 96 93,2 100,0
Missing 9 7 6,8
Total 103 100,0
Fonte: Pesquisadora
A figura 5 (4), abaixo, revela, ainda, que 33,3% dos Gestores exerciam cargos de
gerência (geral e específica), e 16,7% estavam na categoria
coordenador/superintendente/chefe de gabinete, além de 17,7% representados por secretários
de Estado e secretários executivos. Os percentuais indicam uma amostra muito qualificada de
respondentes.
FIGURA 5 (4): Distribuição de frequência (%) dos Gestores Públicos pela variável
Cargo Ocupado.
57
De uma maneira geral, os dados demográficos da pesquisa apontam um quadro de
Gestores Públicos qualificados, em sua quase totalidade, com curso superior, experientes (a
maioria com mais de 40 anos de idade), masculinos (em uma proporção de 2 para 1), que se
consideram técnicos, mas também políticos, a despeito de exercerem cargos de livre
nomeação.
4.1.2 Estilo de liderança dos Gestores Públicos Com o objetivo de analisar o Estilo de Liderança dos Gestores Públicos foi conduzido
o agrupamento das questões, conforme quadro 3 (3), p. 35. Dessa maneira, os dados de estilo
de liderança ficaram assim divididos: liderança transacional (recompensa contingencial e
gestão por exceção); liderança transformacional (influência idealizada, motivação
inspiracional, estímulo intelectual e consideração individual); laissez – faire; liderança
transacional e liderança transformacional (esforço extra, efetividade e satisfação). Ressalte-se,
por oportuno, que a escala utilizada para medir o comportamento do Gestor face às 45
(quarenta e cinco) assertivas foi a seguinte: nunca (1); raramente (2); ocasionalmente (3);
frequentemente (4); sempre (5). O teste de Alpha de Cronbach da confiabilidade da escala
mostrou-se satisfatório, tendo alcançado o valor 0,799.
Após agrupar as variáveis, realizou-se o cálculo do Índice Médio de cada grupo,
demonstrando assim, o comportamento médio sugerido dos Gestores.
A seguir, são analisados os Estilos de Liderança dos Gestores Públicos.
4.1.2.1 Liderança transacional Os dados da liderança transacional são formados por duas dimensões: Recompensa
Contingencial e Gestão por Exceção.
Conforme disposto no quadro 1 (2), p. 19, a Recompensa Contingencial refere-se ao
comportamento focado na troca de recursos, ou seja, o líder, em troca do esforço e do
desempenho do liderado, fornece recursos.
A Gestão por Exceção é, originalmente, dividida em duas: ativa e passiva. Porém, para
efeito da pesquisa, propriamente dita, elas são aglutinadas. Gestão por exceção ativa significa
monitoramento do desempenho e tomada de ação corretiva; gestão por exceção passiva é o
58
monitoramento do desempenho e a tomada de ação corretiva só é feita quando os problemas
se tornam sérios.
A tabela 6 (4), abaixo, expõe os dados da Liderança Transacional, tendo como
primeiro foco a Recompensa Contingencial.
TABELA 6 (4): Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Recompensa
Contingencial
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Dou assistência ao liderado em troca dos esforços deste. 101 1 5 3,92 1,137
Discuto em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho. 102 2 5 4,29 0,683
Comunico aos liderados o planejamento organizacional anual e suas metas. 101 2 5 4,42 0,697
Expresso satisfação quando o liderado atende minhas expectativas. 99 3 5 4,53 0,595
Índice de Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial 96 3,00 5 4,27 0,432
Válido N (listwise) 96
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
O Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial foi
de 4,27. O resultado indica que os Gestores Públicos que fazem parte da amostra tendem a
trabalhar mais do que frequentemente com a Recompensa Contingencial. Assim, pode-se
inferir que, em troca dos desempenhos dos liderados, os Gestores tendem a prover os recursos
(tangíveis e intangíveis).
A figura 6 (4), a seguir, exibe as assertivas específicas da liderança transacional
baseada em recompensa contingencial. A afirmação, com a qual os gestores mais se
identificam (tendência a ser sempre utilizada), obteve o valor médio de 4,53, com 99
respondentes, e diz respeito à “expresso satisfação quando o liderado atende minhas
expectativas”. Por sua vez, as demais assertivas foram avaliadas com uso em torno da
categoria “frequentemente”. Assim, pode-se afirmar que, de uma maneira geral, os gestores se
utilizam do estilo de Liderança Transacional baseada na Recompensa Contingencial.
59
FIGURA 6 (4): Distribuição Estilo de Liderança Transacional baseada em
Recompensa Contingencial.
A Liderança Transacional baseada na Gestão por Exceção tem Índice Médio de 2,94,
conforme tabela 7 (4), a seguir. Os dados indicam que os Gestores do Governo Eduardo
Campos tendem a utilizar apenas ocasionalmente o monitoramento do desempenho dos
liderados, seja de forma ativa (corretiva), ou de forma passiva.
60
TABELA 7 (4): Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Gestão por
Exceção
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Evito interferir até que os problemas se tornem sérios. 100 1 5 2,34 1,249
Foco atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios. 100 1 5 3,47 1,159
Espero as coisas darem errado para então agir. 102 1 5 1,35 0,699
Demonstro ser firme seguidor da máxima: "Em time que está ganhando não se mexe". 100 1 5 3,20 1,206
Espero que o problema se torne crônico para poder agir. 101 1 5 1,32 0,599
Concentro total atenção no trato dos erros, reclamações e fracassos 100 1 5 3,29 1,258
Encorajo o liderado a conversar abertamente sobre seus medos e ansiedades no trabalho. 100 2 5 4,29 0,820
Foco atenção nas falhas para alcançar padrões. 100 1 5 3,54 1,123
Índice de Liderança Transacional baseada em Gestão pela Exceção 92 1,44 4,56 2,94 0,518
Válido N (listwise) 92
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
Por sua vez, a figura 7 (4), p. 51, demonstra que a assertiva com maior média é a
“encorajo o liderado a conversar abertamente sobre seus medos e ansiedades no trabalho”,
atingindo o valor 4,29, seguida da assertiva “foco atenção nas falhas para alcançar padrões”,
com média 3,54. Pode-se concluir, portanto, que os Gestores tendem a utilizar, com
frequência, essas duas assertivas da Liderança Transacional baseada na Gestão por Exceção.
Ressalte-se, entretanto, que há 3 (três) assertivas da Liderança Transacional baseadas
na Gestão por Exceção que tendem a ser, ocasionalmente, utilizadas pelos Gestores. São elas:
“foco atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios”, “concentro total atenção no trato
dos erros, reclamações e fracassos” e “demonstro ser firme seguidor da máxima: „em time que
está ganhando não se mexe‟”. Por fim, o grupo formado pelas afirmativas “evito interferir até
que os problemas se tornem sérios”, “espero as coisas darem errado para então agir” e “espero
que o problema se torne crônico para poder agir”, tende a ser nunca ou raramente utilizado
pelos Gestores.
61
FIGURA 7 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transacional baseada em Gestão
por Exceção.
Esses achados corroboram os aspectos webberianos da legal racionalidade que
caracteriza o Governo Eduardo Campos (espectro político-técnico). A Gestão por Exceção
ativa predominou sobre a gestão por exceção passiva. A gestão baseada em indicadores de
desempenho mostrou-se relacionada ao estilo de Liderança Transacional predominante
empregado pelos Gestores pesquisados. Dessa forma, os liderados são recompensados quando
cumprem as metas, o que demonstra o comportamento típico da Recompensa Contingencial.
4.1.2.2 Liderança transformacional A Liderança Transformacional teve suas questões divididas em 4 (quatro) grupos, a
saber: Influência Idealizada, Motivação Inspiracional, Estímulo Intelectual e Consideração
Individual.
A Influência Idealizada é uma dimensão da Liderança Transformacional, a qual
representa líderes que conseguem a lealdade dos liderados pelos seus altos padrões de moral e
conduta.
62
A tabela 8 (4), abaixo, expõe o Índice Médio da Liderança Transformacional baseada
na Influência Idealizada. Com média de 4,04, o índice sugere que os Gestores do Governo
Eduardo Campos, embora tenham um alto índice na Liderança Transacional baseada na
Recompensa Contingencial, que privilegia a relação de troca entre o desempenho do liderado
e os recursos dos líderes, se veem, com frequência, como pessoas de alto padrão moral e ético
e que têm a lealdade da maioria dos seus liderados. Nesse ponto, os ideais de natureza política
relacionados ao serviço público também emergem entre os respondentes.
TABELA 8 (4): Índice Médio da Liderança Transformacional baseada na Influência
Idealizada.
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Ajudo o liderado a desenvolver seus pontos fortes. 101 1 5 4,36 0,756
Faço o liderado sentir-se orgulhoso de estar associado a mim. 100 1 5 3,81 1,098
Expresso sentimentos de respeito pelos liderados por serem profissionais competentes. 102 3 5 4,60 0,601
Não estou interessado em autopromoção. 101 1 5 3,29 1,374
Ajo da maneira que meus liderados me respeitem. 101 1 5 4,41 0,851
Acredito que o liderado é incorruptível. 99 1 5 3,28 1,170
Encorajo o liderado a se preparar para se desenvolver. 101 3 5 4,60 0,584
Procuro a opinião do liderado no que diz respeito à visão da instituição governamental. 101 2 5 4,04 0,692
Índice de Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada 95 3,00 4,88 4,04 0,429
Válido N (listwise) 95
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
A figura 8 (4), p. 54, mostra as assertivas com suas médias. Optou-se por analisar o
resultado em três blocos, de acordo com a tendência às respostas: sempre, frequentemente e
ocasionalmente.
O primeiro bloco, da resposta “sempre”, tem a média tendendo a se aproximar de 5,
sendo composto por 2 (duas) assertivas: “encorajo o liderado a se preparar para se
desenvolver” e “expresso sentimentos de respeito pelos liderados por serem profissionais
competentes”. Ambas com média 4,60. Os resultados demonstram a preocupação dos
63
Gestores com o desenvolvimento do liderado e com seus comportamentos, por servir de
modelo para o auto-desenvolvimento do liderado.
O segundo bloco, que engloba a tendência da resposta frequentemente, é composto
pelas seguintes assertivas: “ajo de maneira que meus liderados me respeitem”, com média
4,41; “ajudo o liderado a desenvolver seus pontos fortes”, tem média 4,36; “procuro a opinião
do liderado no que diz respeito à visão da instituição governamental”, com média 4,04; “faço
o liderado sentir-se orgulhoso de estar associado a mim”, média 3,81. Pode-se concluir que os
Gestores se preocupam, de maneira frequente, de forma que o liderado atinja o
desenvolvimento de pontos fortes, também para melhor desempenho de suas atividades na
instituição organizacional.
O terceiro e último bloco refere-se à resposta ocasionalmente e é composto pelas
assertivas: “não estou interessado em autopromoção”, com média 3,29 e “acredito que o
liderado é incorruptível”, com média 3,28. Duas conclusões gerais são sugeridas pelos
resultados das médias das assertivas. A primeira é que os Gestores têm padrões de conduta
moral e de ética satisfatórios, havendo menores possibilidades de receberem vantagens
pessoais, enquanto desempenhando a função de Gestor Público. A outra demonstra a
confiança existente entre o líder e seus liderados.
64
FIGURA 8 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transformacional baseada na
Influência Idealizada.
A Motivação Inspiracional, dimensão da Liderança Transformacional, se caracteriza
por líderes com forte visão de futuro, baseada em valores e ideais. Com o maior índice médio
computado (4,40), os resultados sugerem que os Gestores do Governo Eduardo Campos se
voltam para o futuro, tendo o cuidado com os seus valores. De alguma maneira, é consistente
com os dados demográficos apurados na seção anterior, uma vez que os gestores, ao mesmo
tempo, se comportam de maneira tradicional, mantendo seus valores e padrões éticos intactos;
surpreendem em pensar no futuro, inspirando todos que estão à sua volta.
A tabela 9 (4), a seguir, exibe o Índice Médio da Liderança Transformacional baseada
na Motivação Inspiracional.
65
TABELA 9 (4): Índice Médio de Liderança Transformacional baseada na Motivação
Inspiracional.
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Falo com otimismo sobre o futuro. 101 2 5 4,49 0,673
Atribuo aos liderados tarefas que aumentem seus contatos profissionais. 101 2 5 4,18 0,684
Expresso confiança em que os objetivos serão atingidos. 100 3 5 4,56 0,592
Índice de Liderança Transformacional baseada na Motivação Inspiracional 97 3,33 5 4,40 0,492
Válido N (listwise) 97
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
A figura 9 (4), abaixo, mostra as afirmativas e médias que fazem o conjunto dessa
dimensão. É relevante notar que as médias giram em torno das respostas frequentemente e
sempre, com um acesso mínimo de 100 respondentes. A assertiva com maior média (sempre)
obteve o número 4,56 e simboliza a Liderança Transformacional baseada na Motivação
Inspiracional, a saber: “expresso confiança em que os objetivos serão atingidos”.
FIGURA 9 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transformacional baseada na
Motivação Inspiracional.
66
A dimensão Estimulo Intelectual, da Liderança Transformacional, caracteriza-se por
líderes que desafiam as normas organizacionais, encorajam o pensamento divergente e
incentivam os liderados para o desenvolvimento de estratégias inovadoras. A tabela 10 (4),
abaixo, demonstra o Índice Médio da Liderança Transformacional baseada no Estímulo
Intelectual.
O índice médio dessa dimensão foi de 4,21, comprovando, mais uma vez, o equilíbrio
entre inovação e tradição, que vigora entre os Gestores do Governo Eduardo Campos, de
acordo com os resultados da amostra.
TABELA 10 (4): Índice Médio de Liderança Transformacional baseada no Estímulo
Intelectual.
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Reexamino premissas críticas para questões, se for o caso. 100 3 5 4,27 0,649
Peço sugestões sobre problemas que tenho. 101 1 5 4,15 0,753
Faço o liderado olhar os problemas sob diferente ângulo. 101 2 5 4,11 0,647
Encorajo o liderado a tomar decisões. 101 3 5 4,33 0,665
Índice de Liderança Transformacional baseada no Estímulo Intelectual 98 3,00 5 4,21 0,439
Válido N (listwise) 98
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
A figura 10 (4), a seguir, relaciona todas as alternativas da dimensão da Liderança
Transformacional baseada no Estímulo Intelectual. As médias das assertivas dessa dimensão
estão um pouco acima na categoria frequentemente. É possível sugerir, portanto, pelos
resultados ora aferidos, que os Gestores do Governo Eduardo Campos tendem a encorajar os
pensamentos divergentes a insuflar idéias inovadoras, aproveitando-as no processo estratégico
das instituições governamentais.
Embora o componente da atitude da dimensão Estímulo Intelectual esteja presente nos
Gestores do Governo Eduardo Campos, como demonstra o índice médio, não significa que
seja necessariamente transformado em comportamento. De fato, isso depende, entre outros
fatores, das peculiaridades do processo decisório estratégico, o qual, conforme demonstrado
mais adiante, é formado por traços deliberados e com pensamento predominante lógico.
67
FIGURA 10 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transformacional baseada no
Estímulo Intelectual.
A última dimensão a ser analisada da Liderança Transformacional é a Consideração
Individual, caracterizada pela preocupação do líder com o desenvolvimento do liderado,
realizando com ele a prática de coaching e consultoria. O índice médio baseado nessa
dimensão é 3,82, colocando-o nas respostas de “frequentemente”.
Dentre as dimensões da Liderança Transformacional, a Consideração Individual foi a
que obteve o menor índice médio. Contudo, todos os índices médios da Liderança
Transformacional estão na categoria “frequentemente”, e este não é exceção.
A tabela 11 (4), p. 58, exibe o Índice Médio da Liderança Transformacional baseada
na Consideração Individual.
68
TABELA 11 (4): Índice Médio de Liderança Transformacional baseado em
Consideração Individual.
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Atribuo ao liderado tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades. 102 3 5 4,42 0,620
Trato cada liderado como indivíduo e não como membro de grupo. 100 1 5 2,93 1,343
Converso com o liderado sobre sua própria carreira. 101 2 5 3,71 0,792
Dou apoio e feedback sobre o desempenho do liderado como profissional. 101 2 5 4,22 0,743
Índice de Liderança Transformacional baseado na Consideração Individual 99 2,75 5 3,82 0,487
Válido N (listwise) 99
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
A figura 11 (4), a seguir, mostra as assertivas da dimensão e suas médias. As 03 (três)
primeiras assertivas, com médias de 4,42, 4,22 e 3,71 estão contidas na categoria
frequentemente. São elas, respectivamente: “atribuo ao liderado tarefas que ofereçam
oportunidades de aprender novas habilidades”, com 102 (cento e dois) respondentes; “dou
apoio e feedback sobre o desempenho do liderado como profissional”, com 101 (cento e um)
respondentes; “converso com o liderado sobre sua própria carreira”, com 101 (cento e um)
respondentes. Esses resultados sugerem que os Gestores habitualmente se envolvem com o
desempenho nas carreiras, bem como com o desenvolvimento pessoal de cada liderado.
A última assertiva, “trato cada liderado como indivíduo e não como membro de
grupo”, obteve média 2,93, atribuindo-se a categoria de “ocasionalmente”. Diante disso,
pode-se concluir que, embora os Gestores se envolvam no desenvolvimento geral dos seus
liderados, ainda têm, ocasionalmente, certa dificuldade de vê-los como indivíduos, sem
fazerem parte do grupo.
69
FIGURA 11 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transformacional baseado na
Consideração Individual.
4.1.2.3 Laissez-Faire A Laissez-Faire é, na verdade, uma dimensão da Liderança Transacional, mas para
melhor análise dos resultados, resolveu-se separá-la. A dimensão Laissez-Faire é
caracterizada pela ausência total da liderança e, consequentemente, de suas responsabilidades.
O índice médio da dimensão foi o menor de todos: 1,91, significando, assim, que os Gestores
Públicos do Governo Eduardo Campos não se identificam com ela. A tabela 12 (4), p. 60,
apresenta o índice da dimensão laissez-faire.
70
TABELA 12 (4): Índice Médio da Dimensão Laissez-Faire.
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Evito me envolver quando assuntos importantes aparecem. 101 1 5 1,30 0,715
Ausento-me quando necessário. 97 1 5 3,08 1,152
Evito tomar decisões. 101 1 5 1,42 0,791
Demoro a tomar decisões importantes. 101 1 5 1,85 0,899
Índice Dimensão Laissez Faire 95 1,00 3,25 1,91 0,453
Válido N (listwise) 95
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
A figura 12 (4), a seguir, expõe as assertivas e as médias da dimensão laissez-faire. As
categorias variam de “ocasionalmente” a “nunca”, assim distribuídas: com média 3,08, a
assertiva “ausento-me quando necessário”, corresponde à categoria “ocasionalmente”; com
média 1,85, a alternativa “demoro a tomar decisões importantes”, relaciona-se com
“raramente”; as médias 1,42 e 1,30, são, respectivamente, atribuídas às assertivas “evito tomar
decisões” e “evito me envolver quando assuntos importantes aparecem”, relacionando-se com
“nunca”.
Por conseguinte, diante das médias atribuídas às alternativas e suas categorias, com o
maior número delas figurando em “nunca”, verifica-se que os Gestores Públicos do Governo
Eduardo Campos não confirmam o uso da dimensão laissez-faire.
71
FIGURA 12 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transacional baseado na
dimensão Laissez-Faire.
4.1.2.4 Liderança transacional e liderança transformacional A liderança transacional e a transformacional uniram-se para formar o último item de
análise. Combinando suas definições, foram denominadas nesta pesquisa de Liderança Mista.
O ponto crucial está relacionado ao se fazer mais e melhor por parte do liderado (liderança
baseada no Esforço Extra), de forma consultiva, eficiente e com discrição (baseada na
Efetividade) e, finalmente, com modéstia e compreensão (tendo como base à Satisfação).
A tabela 13 (4), p. 62, expõe o Índice Médio da Liderança Mista baseado em Esforço
Extra, a qual se revela de uso frequente, com média de 4,09. Isto é, os Gestores do Governo
tentam incutir nos liderados a vontade de fazer mais e melhor para o Governo.
72
TABELA 13 (4): Índice Médio de Liderança Mista baseada em Esforço Extra
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Consigo que o liderado faça mais do que esperava. 99 2 5 3,82 0,660
Aumento no liderado o desejo de ser bem sucedido. 99 1 5 4,25 0,747
Aumento a vontade do liderado de fazer melhor. 99 3 5 4,21 0,674
Índice de Liderança Mista baseado em Esforço Extra 99 3 5 4,09 0,559
Válido N (listwise) 99
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
A figura 13 (4), abaixo, revela as assertivas e seus índices médios. Os Gestores do
Governo Eduardo Campos comportam-se de maneira mais que frequente, visando conseguir o
esforço extra dos liderados, conforme as assertivas: “aumento no liderado o desejo de ser bem
sucedido”, com média 4,25; “aumento a vontade do liderado de fazer melhor”, com média
4,21 e “consigo que o liderado faça mais do que esperava”, com média 3,82.
FIGURA 13 (4): Distribuição da Liderança Mista baseada em Esforço Extra.
73
Por sua vez, a Liderança Mista baseada em Efetividade apresenta um índice médio
inferior ao nível frequente (média 3,85). Evidencia-se, assim, que os Gestores do Governo
Estadual tendem a se comportar como impulsionadores da eficiência, de forma consultiva e
com certo nível de discrição.
TABELA 14 (4): Índice Médio de Liderança Mista baseada em Efetividade.
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Consulto o liderado sobre sua opinião quanto às ações futuras da instituição governamental. 99 2 5 3,81 0,829
Evito atenção nas minhas próprias realizações. 97 1 5 3,40 1,161
Sou eficiente em atingir as exigências da instituição governamental. 98 3 5 4,20 0,555
Lidero um grupo que é eficiente. 99 2 5 4,03 0,646
Índice de Liderança Mista baseada em Efetividade 97 2,75 5 3,85 0,500
Válido N (listwise) 97
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
Na figura 14 (4), p. 64, são exibidas as assertivas e suas médias, as quais podem ser
divididas em 2 (dois) grupos. O primeiro grupo revela que os Gestores do Governo Eduardo
Campos tendem, mais que frequentemente, a estimular a eficiência, bem como, sempre que
possível consultar os liderados sobre assuntos da instituição governamental. As assertivas que
compõem esse grupo são: “sou eficiente em atingir as exigências da instituição
governamental”, com média 4,20; “lidero um grupo que é eficiente”, média 4,03 e “consulto o
liderado sobre sua opinião quanto às ações futuras da instituição governamental”, com média
3,81.
O último grupo é formado pela assertiva “evito atenção nas minhas próprias
realizações”, com média 3,40, sugerindo que os Gestores do Governo Estadual tendem a ser
neutros quanto às suas relações.
74
FIGURA 14 (4): Distribuição da Liderança Mista baseada em Efetividade.
Finalmente a tabela 15 (4), abaixo, evidencia que a Liderança Mista baseada em
Satisfação é frequentemente utilizada pelos Gestores. Pode-se afirmar, então, que
compreensão em relação ao liderado e modéstia própria são componentes importantes do
estilo de liderança.
TABELA 15 (4): Índice Médio de Liderança Mista baseada em Satisfação
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Demonstro compreensão com relação ao liderado. 97 3 5 4,20 0,589
Sou modesto em relação aos meus méritos. 98 2 5 3,98 0,861
Índice de Liderança Mista baseada em Satisfação 96 2,50 5 4,09 0,592
Válido N (listwise) 96
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre
A figura 15 (4), a seguir, revela que as assertivas e suas médias formam um único
grupo, o qual sugere que os Gestores do Governo Estadual são frequentemente, ou mais,
preocupados, ou demonstram preocupação com os liderados. Assim como, são modestos com
75
relação às próprias conquistas, conforme as assertivas “demonstro compreensão com relação
ao liderado”, com média 4,20 e “sou modesto em relação aos meus méritos”, com média 3,98.
FIGURA 15 (4): Distribuição das médias da Liderança Mista baseada em Satisfação.
4.1.2.5 Análise dos índices do estilo de liderança A figura 16 (4), a seguir, apresenta de forma resumida todos os Índices Médios dos
Estilos de Liderança. Três grandes grupos podem ser visualizados. No primeiro, estão os
Estilos de Liderança utilizados mais do que frequentemente (média acima de 4,0). Neste caso,
evidencia-se a multiplicidade de estilos, o que engloba o uso de Liderança Transformacional
(baseada em Motivação Inspiracional, Estímulo Intelectual e Influência Idealizada), de
Liderança Transacional (baseada em Recompensa Contingencial), e Liderança Mista (baseada
em Satisfação e Esforço Extra).
O segundo grupo, formado pelos Estilos de Liderança Mista baseada em Efetividade e
Transformacional baseada na Consideração Individual, revela que os Gestores tendem a se
comportar um pouco mais que ocasional desta forma. Por fim, o terceiro grupo se caracteriza
pela tendência de uso ocasional do estilo de Liderança Transacional baseada em Gestão por
Exceção e de uso tendendo apenas ao tipo raro da Liderança Laissez-Faire.
Em resumo, o Estilo de Liderança predominante entre os Gestores do Governo
Eduardo Campos é amplo e diverso, fazendo uso aparente da maioria das dimensões das
Lideranças Transformacionais, Transacionais e Mistas.
76
FIGURA 16 (4): Distribuição dos Índices Médios dos Estilos de Liderança.
4.1.3 Processo decisório estratégico dos Gestores Públicos Com o objetivo de analisar o Processo Decisório Estratégico dos Gestores Públicos do
Governo Eduardo Campos, as questões foram agrupadas, conforme quadro 3 (3),
anteriormente apresentada na p. 35. Dessa maneira, os resultados da análise de processo
decisório estratégico ficaram assim divididos: Pensamento Estratégico (Lógico e Criativo),
Formação da Estratégia (Deliberada e Emergente) e Mudança Organizacional (Revolucionária
e Evolucionária). Ressalta-se, por oportuno, que a escala utilizada para medir a concordância
do Gestor face às 30 assertivas foi a seguinte: discordo totalmente (1); discordo parcialmente
(2); nem concordo, nem discordo (3); concordo parcialmente (4); concordo totalmente (5). O
teste de Alpha de Cronbach da confiabilidade da escala mostrou-se próximo do mínimo
satisfatório, tendo alcançado o valor 0,691.
Após o ajuntamento das variáveis, realizou-se o cálculo do Índice de cada grupo,
demonstrando, assim, o comportamento médio percebido pelos Gestores. A seguir, apresenta-
se a análise descritiva do Processo Decisório dos Gestores Públicos.
77
4.1.3.1 Pensamento estratégico O Pensamento Estratégico Lógico é utilizado de maneira racional. As decisões a serem
tomadas pelo estrategista são, minuciosamente, analisadas, procurando prevenir-se das
possíveis interferências emocionais (mapa cognitivo). O Pensamento Estratégico Lógico
caracteriza-se como ferramenta do planejamento estratégico clássico pela fixação de prazos e
objetivos futuros.
Como se apresenta na tabela 16 (4), abaixo, o Índice Médio do Pensamento
Estratégico Lógico dos Gestores do Governo Eduardo Campos é 4,19, que os outorga a
concordância parcial, revelando traços lógicos no Governo Estadual.
TABELA 16 (4): Índice Médio do Pensamento Estratégico Lógico
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Costumo realizar uma reflexão crítica sobre minhas crenças e forma de pensamento. 99 1 5 4,39 0,879
Realizo análise do ambiente interno da instituição governamental e do setor onde ela atua antes de formular estratégias
99 3 5 4,48 0,645
Testo minhas crenças organizacionais com o objetivo de melhorá-las e poder aplicá-las. 99 1 5 4,12 0,860
Testo minhas suposições para evitar basear as estratégias apenas na intuição. 98 1 5 3,80 1,065
Desenvolvo estratégias de maneira formal, seguindo uma lógica clara. 98 1 5 4,12 0,853
Índice de Pensamento Estatégico Lógico 97 2,80 5 4,19 0,533
Válido N (listwise) 97
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;
(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.
A figura 17 (4), a seguir, exibe as assertivas do Pensamento Estratégico Lógico. O
resultado identifica um grande grupo, com médias variando entre 4,48 e 4,12, posicionando
assim os Gestores do Governo Eduardo Campos, no grau de concordância parcial com as
seguintes assertivas: “realizo análise do ambiente interno da instituição governamental e do
setor onde ela atua antes de formular estratégias”; “costumo realizar uma reflexão crítica
sobre minhas crenças e forma de pensamento”; “desenvolvo estratégias de maneira formal,
78
seguindo uma lógica clara”; e “testo minhas crenças organizacionais com o objetivo de
melhorá-las e poder aplicá-las”.
A exceção do conjunto é a assertiva “testo minhas suposições para basear as
estratégias apenas na intuição”, com média 3,80, posicionando-se um pouco abaixo da
concordância parcial. O quadro geral que emerge evidencia um elevado grau de concordância
(acima de parcialmente) com o Pensamento Estratégico Lógico.
FIGURA 17 (4): Distribuição do Pensamento Estratégico Lógico
O Pensamento Estratégico Criativo caracteriza-se pela flexibilidade do estrategista,
tanto em relação ao ambiente, como quanto aos seus valores, pois encontra-se aberto a
mudança. Ao mesmo tempo, o Pensamento Estratégico Criativo utiliza-se das ferramentas do
pensamento lógico, porém combinando-as com seus preceitos básicos, a criatividade, a
flexibilidade e o aprendizado constante.
A tabela 17 (4), p. 69, aponta que o Índice Médio do Pensamento Estratégico Criativo
dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos foi 2,99, demonstrando, assim, que o
grau de concordância deles é da categoria “não concordo, nem discordo”. O resultado decorre,
possivelmente, do fato de tratar-se de instituições públicas, dado que elas são fortemente
influenciadas por Leis que inibem os Gestores de terem flexibilidade.
79
TABELA 17 (4): Índice Médio do Pensamento Estratégico Criativo
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Utilizo a imaginação como fonte de criação estratégica. 99 1 5 3,68 1,159
Sou intuitivo na formulação de estratégias e me baseio no meu entendimento das coisas. 98 1 5 3,13 1,289
Formulo as estratégias com base na minha forma de pensar e ver as coisas. 95 1 5 2,44 1,218
Acredito que estratégias surgem de boas idéias e não de boas observações sobre os fatos. 95 1 5 2,61 1,188
Formulo estratégia com base na criatividade. 95 1 5 3,14 1,117
Índice de Pensamento Estratégico Criativo 95 1 4,40 2,99 0,818
Válido N (listwise) 95
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;
(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.
A figura 18 (4), p. 70, mostra as assertivas do Pensamento Estratégico Criativo, que
podem ser dividas em dois grupos. O primeiro, formado pelas assertivas: “utilizo a
imaginação como fonte de criação estratégica”, com média 3,68; “formulo estratégia com
base na criatividade”, média 3,14; e “sou intuitivo na formulação de estratégia e me baseio no
meu entendimento das coisas”, média 3,13, demonstra que o índice dos Gestores do Governo
Eduardo Campos tende a ser menor do que “concordo parcialmente” e mais do que “nem
concordo, nem discordo”.
O último grupo é formado pelas assertivas “acredito que as estratégias surgem de boas
idéias e não de boas observações sobre os fatos”, média 2,61 e “formulo estratégias com base
na minha forma de pensar e ver as coisas”, média 2,44. Revela-se, pois, o grau de
discordância parcial do pensamento criativo dos Gestores do Governo Estadual.
Pode-se, então, concluir que, de uma maneira geral, o Pensamento Estratégico Criativo
está apenas medianamente presente no processo decisório dos Gestores Públicos do Governo
Eduardo Campos.
80
FIGURA 18 (4): Distribuição do Pensamento Estratégico Criativo
4.1.3.2 Formação da estratégia A Formação da Estratégia pode ser classificada em dois tipos distintos: a Estratégia
Deliberada e a Estratégia Emergente. Os resultados da Formação da Estratégia Deliberada
serão os primeiros a serem analisados.
A Formação da Estratégia Deliberada caracteriza-se pela formalidade, lógica,
planejamento de ação e rigidez do modo como o estrategista prevê todo seu o
desenvolvimento e implantação. A tabela 18 (4), p. 71, expõe o Índice Médio da Formação
da Estratégia Deliberada, 4,13, o qual atribui aos Gestores do Governo Eduardo Campos o
grau de concordância parcial da Formalização Deliberada da Estratégia. Em outras palavras,
os Gestores Públicos se consideram, mesmo parcialmente, formais, rígidos e lógicos na
formação das estratégias.
81
TABELA 18 (4): Índice Médio da Formação da Estratégia Deliberada
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Acredito que um plano estratégico deva ser completamente finalizado antes de se iniciar sua execução.
99 1 5 3,42 1,341
Crio estratégias com orientação para o longo prazo. 94 1 5 3,87 1,129
Documento e torno explícito o plano estratégico definido para a instituição governamental. 95 1 5 4,56 0,680
Traço metas e/ou objetivos bem definidos para guiar as estratégias. 95 2 5 4,48 0,650
Acredito que uma boa estratégia deva ser capaz de descrever as ações das pessoas, evitando improvisos.
93 1 5 4,23 0,990
Índice de Formação da Estratégia Deliberada 92 2,60 5 4,13 0,556
Válido N (listwise) 92
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;
(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.
A figura 19 (4), p. 72, exibe as assertivas da Formação da Estratégia Deliberada. Dois
grupos são claramente identificados. No primeiro, evidencia-se que os Gestores Públicos
concordam, mais do que parcialmente, que o processo de formação da estratégia caracteriza-
se pelo “documento e torno explícito o plano estratégico definido para a instituição
governamental”, com média 4,56; “traço metas e/ou objetivos bem definidos para guiar as
estratégias”, com média 4,48 e “acredito que uma boa estratégia deva ser capaz de descrever
as ações das pessoas, evitando improvisos”, com média 4,23. O segundo grupo, composto
pelas assertivas “crio estratégias com orientação para o longo prazo”, com média 3,87 e
“acredito que um plano estratégico deva ser completamente finalizado antes de se iniciar a
implantação”, com média 3,42, revela que os Gestores tendem a sair da neutralidade de
opinião e concordam parcialmente com o processo de Formação da Estratégia Deliberada.
82
FIGURA 19 (4): Distribuição da Formação da Estratégia Deliberada.
A Formação da Estratégia Emergente caracteriza-se pela diminuição da lógica, da
racionalidade e da rigidez. Permite-se, através do processo emergente, o aprendizado com o
ambiente, sem a limitação de um plano, buscando através da flexibilidade novas
oportunidades de ação.
A tabela 19 (4), a seguir, revela que o Índice Médio da Formação da Estratégia
Emergente é 3,88, significando, com isso, que os Gestores do Governo Eduardo Campos
tendem a concordar, mesmo que parcialmente, com a formação da estratégia emergente.
83
TABELA 19 (4): Índice Médio da Formação da Estratégia Emergente
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Creio que uma estratégia também possa ser construída ou modificada à medida que as ações vão sendo realizadas.
99 2 5 4,49 0,825
Acredito que as estratégias surgem no dia- a- dia quando as coisas vão sendo realizadas. 99 1 5 2,80 1,400
Acredito que planos estratégicos podem surgir no momento em que se identificam novas oportunidades de ação.
95 1 5 4,13 0,828
Estou certo de que novas estratégias podem surgir de experiências ou iniciativas das pessoas. 95 2 5 4,34 0,833
Crio estratégias que são, na essência, flexíveis. 94 1 5 3,70 1,106
Índice de Formação da Estratégia Emergente 94 1,60 5 3,88 0,666
Válido N (listwise) 94
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;
(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.
A figura 20 (4), p. 74, relaciona as médias das assertivas concernentes à Formação da
Estratégia Emergente. O resultado apresenta 3 (três) grupos com diferentes tendências. No
primeiro grupo, revela-se a tendência de concordância mais que parcial dos Gestores Públicos
do Governo Eduardo Campos, conforme demonstram as assertivas: “creio que uma estratégia
também possa ser construída ou modificada na medida em que as ações vão sendo
realizadas”, com média 4,49; “estou certo que novas estratégias podem surgir de experiências
ou iniciativas das pessoas”, com média 4,34; e “acredito que planos estratégicos podem surgir
à medida que se identificam novas oportunidades de ação”, com média 4,13.
No segundo grupo, a assertiva “crio estratégias que são, na essência, flexíveis”, com
média de 3,70, evidencia que os Gestores não são neutros, mas sim, que existe uma inclinação
a concordarem parcialmente.
O último grupo revela a tendência dos Gestores à neutralidade, através da assertiva
“acredito que as estratégias surgem no dia-a-dia à medida que as coisas vão sendo realizadas”,
com média 2,80.
84
FIGURA 20 (4): Distribuição da Formação da Estratégia Emergente.
4.1.3.3 Mudança organizacional Existem dois tipos de Mudança Organizacional: a Mudança Revolucionária e a
Evolucionária.
A Revolucionária representa uma mudança de ruptura, quebrando toda a realidade da
organização, seja ela processual, de estrutura ou de pessoal.
A tabela 20 (4), p. 75, exibe o Índice Médio da Mudança Revolucionária de 3,63,
figurando na categoria abaixo “concordo parcialmente”, o que demonstra apenas uma certa
vontade dos Gestores de mudar e romper com barreiras das instituições governamentais.
85
TABELA 20 (4): Índice Médio da Mudança Organizacional Revolucionária
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Percebo que as mudanças com melhores resultados são aquelas que reinventam o modo de funcionar a instituição governamental.
99 1 5 3,76 1,051
Implemento mudanças organizacionais de grande impacto, com velocidade para minimizar a resistência das pessoas.
92 1 5 2,79 1,305
Acredito que, para mudar, é preciso ter coragem para romper com a situação existente indesejável. 95 1 5 4,52 0,874
Desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanças na estratégia, considerando as necessidades da população e/ou as novas exigências da atualidade.
95 1 5 4,19 0,867
Estou certo de que, para ocorrer uma mudança estratégica, é necessário ocorrer uma grande mudança organizacional.
93 1 5 2,98 1,351
Índice de Mudança Organizacional Revolucionária 91 1,40 4,80 3,63 0,615
Válido N (listwise) 91
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;
(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.
A figura 21 (4), p. 76, apresenta as médias das assertivas referentes à Mudança
Organizacional Revolucionária, as quais surgem em 3 (três) grupos. No primeiro, evidencia-
se a tendência dos Gestores a concordar mais do que parcialmente com a mudança
organizacional revolucionária, de acordo com as assertivas: “acredito que para mudar é
preciso coragem para romper com a situação existente indesejável”, com média 4,52 e
“desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanças na estratégia, considerando as
necessidades da população e/ou as novas exigências da atualidade”, com média 4,19.
O segundo grupo, formado pela assertiva “percebo que as mudanças com melhores
resultados são aquelas que reinventam o modo de funcionar a instituição governamental”,
com média 3,76, revela que os Gestores tendem a concordar abaixo de parcialmente com a
mudança organizacional revolucionária.
No último grupo, percebe-se que os Gestores do Governo Eduardo Campos
aproximam-se da neutralidade da concordância na mudança organizacional revolucionária,
conforme as seguintes assertivas: “estou certo de que, para ocorrer uma mudança estratégica,
é necessário ocorrer uma grande mudança organizacional”, com média 2,98 e “implemento
86
mudanças organizacionais de grande impacto, com velocidade para minimizar a resistência
das pessoas”, com média 2,79.
FIGURA 21 (4): Distribuição da Mudança Organizacional Revolucionária.
A Mudança Evolucionária, por sua vez, é a busca contínua, gradual, de melhoria que
ocorre nas organizações, para antever os problemas do ambiente. Essas mudanças ocorrem
por meio do aprendizado, tanto individual quanto organizacional.
A tabela 21 (4), p. 77, expõe o Índice Médio da Mudança Organizacional
Evolucionária. O resultado do índice indica que os Gestores do Governo Eduardo Campos
tendem a concordar parcialmente com a mudança evolucionária, uma vez que o valor médio é
3,98.
87
TABELA 21 (4): Índice Médio da Mudança Organizacional Evolucionária
Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão
Acredito na capacidade de aprendizado da instituição governamental e que as mudanças devem acompanhar o ritmo desse aprendizado.
99 1 5 4,52 0,660
Creio que a mudança é algo naturalmente presente no dia-a-dia de uma instituição governamental.
94 1 5 3,98 1,182
Percebo que alterações em rotinas e processos são coisas que precisam de certo tempo para se entender, testar e aplicar.
95 1 5 4,01 1,153
Entendo que na instituição governamental não há uma única pessoa com força suficiente para realizar uma grande mudança que altere a estratégia.
95 1 5 3,65 1,500
Implemento várias pequenas mudanças organizacionais que cumulativamente se tornarão uma grande mudança na estratégia da instituição governamental.
95 1 5 3,79 1,193
Índice de Mudança Organizacional Evolucionária 94 2,40 5 3,98 0,587
Válido N (listwise) 94
Fonte: Pesquisadora
Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;
(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.
A figura 22 (4), p. 78, revela as médias das assertivas da Mudança Organizacional
Evolucionária. Dividiu-se, para efeito de análise, as assertivas em dois grupos. No primeiro
grupo, comprova-se a tendência dos Gestores a concordar, mais que parcialmente, com o
processo de mudança organizacional evolucionária, de acordo com as seguintes assertivas:
“acredito na capacidade de aprendizado da instituição governamental e que as mudanças
devem acompanhar o ritmo do aprendizado”, com média 4,52; “percebo que alterações em
rotinas e processos são coisas que precisam de certo tempo para se entender, testar e aplicar”,
com média 4,01 e “creio que a mudança é algo naturalmente presente no dia-a-dia de uma
instituição governamental”, com média 3,98.
O último grupo expõe as assertivas, que evidenciam a orientação dos Gestores a sair
da neutralidade e, dessa maneira, buscar a concordância parcial no processo da mudança
organizacional, segundo as assertivas “implemento várias pequenas mudanças organizacionais
que cumulativamente se tornarão uma grande mudança na estratégia da instituição
governamental”, com média 3,79 e “entendo que na instituição governamental não há uma
única pessoa com força suficiente para realizar uma grande mudança que altere a estratégia”,
com média 3,65.
88
FIGURA 22 (4): Distribuição da Mudança Organizacional Evolucionária.
4.1.3.4 Análise dos índices do processo decisório estratégico Nesta subseção, analisam-se todos os Índices Médios do Processo Decisório
Estratégico apresentados nas subseções anteriores.
A figura 23 (4), a seguir, revela que os mencionados índices podem ser divididos em 3
(três) grandes grupos. No primeiro grupo, têm-se os índices superiores ou muito próximos da
média 4, significando a concordância parcial. Dessa maneira, os Gestores do Governo
Eduardo Campos tendem a concordar com o uso do pensamento estratégico lógico (índice
4,19), a formar a estratégia de maneira deliberada (índice 4,13) e a proceder com mudança
organizacional evolutiva (índice 3,98). Configura-se, então, um processo decisório lastreado
em pensamento coerente, com formação resoluta e mudança gradual. Deve ser ressaltado, por
oportuno, que as condições regulatórias do serviço público, no contexto democrático
brasileiro, podem ser consideradas como relativamente rígidas.
No segundo grupo, estão reunidos os índices da formação estratégia emergente (índice
médio 3,88) e o índice de mudança organizacional revolucionária (índice 3,63). Os índices
tendem a estar entre a neutralidade e a concordar parcialmente, indicando a menor
importância dessas características do processo decisório estratégico sob o ponto de vista dos
Gestores do Governo Eduardo Campos.
89
O último grupo, formado pelo índice do pensamento estratégico criativo, com valor
2,99, demonstra que os Gestores do Governo Eduardo Campos tendem a ser neutros com
relação a esse elemento do processo decisório estratégico.
FIGURA 23 (4): Distribuição dos Índices Médios do Processo Decisório Estratégico.
4.2 Análise da correlação entre estilo de liderança e
processo decisório estratégico Nesta seção, analisa-se a correlação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório
Estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos. Verifica-se, através da
figura 24 (4), p. 81, que o pensamento estratégico lógico se correlaciona, de forma positiva e
significativa (níveis de 1% e 5%), com todos os estilos de liderança, excetuando-se o laissez-
faire. Este resultado evidencia um papel fundamental exercido pelo pensamento estratégico
lógico no âmbito do Governo. Pode ser ressaltado, ainda, que a metodologia de trabalho
incorporada pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial, apesar do pouco tempo de atuação
(menos de 3 anos), vem permeando o processo decisório governamental, com relação aos
diversos estilos de liderança próprios dos Gestores.
Ademais, outros elementos do processo decisório se correlacionam, pontualmente,
com os estilos de liderança, excluindo-se a mudança organizacional revolucionária. De fato,
como demonstram as correlações significativas da figura 24 (4): (i) pensamento estratégico
criativo está associado com estilo de liderança transacional baseado em gestão por exceção;
90
(ii) formação da estratégia deliberada está associada a liderança transformacional baseada em
influência idealizada e a liderança mista baseada em esforço extra; (iii) formação da estratégia
emergente está associada a liderança transacional baseada em gestão pela exceção, a liderança
mista baseada em efetividade e em satisfação; (iv) por fim, mudança organizacional
evolucionária está correlacionada com liderança transformacional baseada em consideração
individual e com liderança mista baseada em satisfação.
91
FIGURA 24 (4): Correlação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório
Estratégico.
92
A figura 25 (4), abaixo, exibe as correlações significativas entre estilo de liderança e
processo decisório estratégico. É relevante notar o papel de destaque do pensamento
estratégico lógico dos Gestores Públicos na interdependência das dimensões do estilo de
liderança.
Legenda:
GE – Gestão por Exceção; RC – Recompensa Contingencial II – Influencia Idealizada; MI – Motivação Inspiracional EI – Estímulo Intelectual; CI – Consideração Individual SATI – Satisfação; EE – Esforço Extra; EFET – Efetividade
FIGURA 25 (4): Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo
de Liderança.
93
Legenda:
GE – Gestão por Exceção; RC – Recompensa Contingencial II – Influencia Idealizada; MI – Motivação Inspiracional EI – Estímulo Intelectual; CI – Consideração Individual SATI – Satisfação; EE – Esforço Extra; EFET – Efetividade
FIGURA 26 (4): Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo
de Liderança, suas correlações e índices médios.
94
A figura 27 (4), abaixo, apresenta, em destaque, o que pode ser denominado de
modelo de associação entre Estilo de Liderança frequentemente adotado (índice médio acima
de 4) e a concordância do Pensamento Estratégico Lógico, predominante entre os Gestores
Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco.
FIGURA 27 (4): Modelo conceitual dos gestores públicos do Governo Eduardo Campos em
Pernambuco.
Pensamento Estratégico Lógico (Índice Médio 4,19) – expõe que os Gestores do Governo Eduardo Campos tendem a concordar, mais que parcialmente, que utilizam o pensamento racional, planejado e com fixação de prazos e objetos.
Liderança Transformacional baseada na Motivação Inspiracional (Índice Médio 4,40) - sugere que os gestores do Governo Eduardo Campos tendem a, mais que frequentemente, trabalhar com forte visão no futuro, baseada em valores e ideais.
Liderança Transformacional baseada no Estimulo Intelectual (Índice Médio 4,21) - propõe que os Gestores do Governo Eduardo Campos com o comportamento mais que frequente, procura desafiar normas organizacionais, encorajar o pensamento divergente e incentivar os liderados no desenvolvimento de estratégias inovadoras.
Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada (Índice Médio 4,04) - exibe os Gestores do Governo Eduardo Campos comportam-se frequentemente com altos padrões de moral e conduta e, dessa maneira, conseguem a lealdade de seus liderados.
Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial (Índice Médio 4,27) – sugere que os Gestores do Governo Eduardo Campos tendem a mais que frequentemente utilizar-se do provimento de recursos (tangíveis e intangíveis) em troca do desempenho dos liderados.
Liderança Mista baseada em Satisfação (Índice Médio 4,10) – aponta que os Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, frequentemente, se comportam de forma modéstia em relação a si próprios e mostram-se compreensivos com os liderados.
Liderança Mista baseada em Esforço Extra (Índice Médio 4,09) – sugere que os Gestores do Governo Eduardo Campos procuram, frequentemente, gerar nos liderados a vontade de fazer mais e melhor para o Governo.
95
5 CONCLUSÃO
Este capítulo relata as conclusões gerais provenientes desta dissertação, ao tempo em
que procura responder à pergunta de pesquisa, ou seja: quais as características e associações
entre estilo de liderança e do processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo
Eduardo Campos?
Os resultados revelam que os Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos são, em
sua maioria, profissionais experientes (aproximadamente com de 25 anos de experiência), do
sexo masculino (na proporção de 2 para 1), com predominância de Engenheiros e Bacharéis
em Ciências Sociais Aplicadas (Administradores, Economistas, entre outras áreas) e se
consideram “técnicos, mas também políticos”.
Em termos de Estilo de Liderança, o Gestor Público do Governo Eduardo Campos
tende a apresentar característica multifacetada, com uso concomitante dos Estilos
Transformacional, Transacional e mesmo Misto. Esse resultado responde à primeira Questão
Norteadora.
Ao mesmo tempo eles se voltam para o futuro, mantendo atenção nos valores,
encorajam pensamentos divergentes e incentivam o desenvolvimento de estratégias
inovadoras (típicos da Lideranças Transformacional baseada na Motivação Inspiracional e no
Estímulo Intelectual); tendem a prover recursos tangíveis e intangíveis aos liderados com
efetivo desempenho de suas atividades (característica da Liderança Transacional baseada na
Recompensa Contingencial). Ademais, procuram incutir nos liderados a vontade de fazer mais
e melhor para o Governo, bem como mantêm uma compreensão sobre o liderado e modéstia
(aspectos típicos da Liderança Mista baseada no Esforço Extra e na Satisfação).
O Processo Decisório Estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos
é formado, predominantemente, pelo Pensamento Estratégico Lógico, Formação da Estratégia
Deliberada e Mudança Organizacional Evolucionária, respondendo, assim, à segunda Questão
Norteadora.
O Gestor Público tende a refletir sobre o problema do Estado, de forma lógica,
analítica, formal, dedutiva e trata a estratégia como ciência (características do Pensamento
96
Estratégico Lógico). A Formação da Estratégia tende a ser deliberada, isto é, o processo é
intencional, formalmente estruturado, do tipo “pensar primeiro, para depois agir”, em linha
com o Pensamento Estratégico Clássico. Por sua vez, as Mudanças Organizacionais se
direcionam a ter perspectiva evolucionária, ou seja, a mudança organizacional estratégica é
moderada, gradual, contínua e orgânica, o que é típico de propostas consolidadas, não
voluntaristas.
A análise da associação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico
revela que o Pensamento Estratégico Lógico é o elemento central. Ele se correlaciona com
todas as dimensões da liderança, com exceção da Laissez- Faire. Desse modo, sugere que os
Gestores Públicos utilizam-se do Pensamento Estratégico Formal, podendo inclusive ocorrer a
interferência do modelo burocrático-legal, como forma de balizar a criatividade do
pensamento.
Em resumo, processo decisório lógico e formal, com mudança organizacional
evolutiva, e estilo de liderança amplo evidenciam-se como sendo as principais características
dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, em Pernambuco.
97
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102
ANEXO A
Multifactor Leadership Questionnaire (MQL) – Rater Form (AVOLIO, 2000)
(Liderança Transacional, Transformacional e “Laissez Faire”)
QUESTIONÁRIO DE LIDERANÇA
Escala:
1. Nunca 2. Raramente 3. Ocasionalmente 4. Frequentemente 5. Sempre
Qual é a frequência de seu comportamento em relação às seguintes afirmações:
1 2 3 4 5
1. Dou assistência ao liderado em troca dos esforços dele.
2. Reexamino premissas críticas para questões, se for o caso.
3. Evito interferir até que os problemas se tornem sérios.
4. Foco atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios.
5. Evito me envolver quando assuntos importantes aparecem.
6. Ajudo o liderado a desenvolver seus pontos fortes.
7. Ausento-me quando necessário. 8. Peço sugestões sobre problemas que tenho. 9. Falo com otimismo sobre o futuro. 10. Faço o liderado sentir-se orgulhoso de estar associado a mim.
11. Discuto em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.
12. Espero as coisas darem errado para então agir.
13. Atribuo aos liderados tarefas que aumentem seus contatos profissionais.
14. Expresso sentimentos de respeito pelos liderados por serem profissionais competentes.
15. Atribuo ao liderado tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.
16. Comunico aos liderados sobre o planejamento organizacional anual e suas metas.
17. Demonstro ser firme seguidor(a) da máxima: “Em time que está ganhando não se mexe”.
103
Qual é a frequência de seu comportamento em relação às seguintes afirmações:
1 2 3 4 5
18. Não estou interessado(a) em autopromoção. 19. Trato cada liderado como indivíduo e não como membro de grupo.
20. Espero que o problema se torne crônico para poder agir.
21. Ajo de maneira que meus liderados me respeitem.
22. Concentro total atenção no trato dos erros, reclamações e fracassos.
23. Acredito que o liderado é incorruptível. 24. Mantenho atenção em todos os erros. 25. Encorajo o liderado a se preparar para se desenvolver.
26. Encorajo o liderado a conversar abertamente sobre seus medos e ansiedades no trabalho.
27. Foco atenção nas falhas para alcançar padrões.
28. Evito tomar decisões. 29. Converso com o liderado sobre sua própria carreira.
30. Faço o liderado olhar os problemas sob diferente ângulo.
31. Dou apoio e feedback sobre o desempenho do liderado como profissional.
32. Encorajo o liderado a tomar decisões. 33. Demoro a tomar decisões importantes. 34. Procuro a opinião do liderado no que diz respeito à visão da instituição governamental.
35. Expresso satisfação quando o liderado atende minhas expectativas.
36. Expresso confiança em que os objetivos serão atingidos.
37. Consulto o liderado sobre sua opinião quanto às ações futuras da instituição governamental.
38. Demonstro compreensão com relação ao liderado.
39. Consigo que o liderado faça mais do que esperava.
40. Evito atenção nas minhas próprias realizações.
41. Sou modesto em relação aos meus méritos. 42. Aumento no liderado o desejo de ser bem sucedido.
43. Sou eficiente em atingir as exigências da instituição governamental.
44. Aumento a vontade do liderado de fazer melhor.
45. Lidero um grupo que é eficiente.
104
ANEXO B
Questionário de Processo Decisório Estratégico (DE WIT; MEYER, 2004)
(Pensamento Estratégico, Formação da Estratégia e Mudança Organizacional)
QUESTIONÁRIO PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO
Escala:
1. Discordo Totalmente
2. Discordo Parcialmente
3. Nem Concordo, Nem Discordo
4. Concordo Parcialmente
5. Concordo Totalmente
Qual o seu grau de concordância em relação às seguintes afirmativas:
1 2 3 4 5
1. Costumo realizar uma reflexão crítica sobre minhas crenças e forma de pensamento.
2. Acredito na capacidade de aprendizado da instituição governamental e que as mudanças devem acompanhar o ritmo desse aprendizado.
3. Creio que uma estratégia também possa ser construída ou modificada à medida que as ações vão sendo realizadas.
4. Realizo análise do ambiente interno da instituição governamental e do setor onde ela atua antes de formular estratégias.
5. Acredito que as estratégias surgem no dia-a-dia quando as coisas vão sendo realizadas.
6. Testo minhas crenças organizacionais com o objetivo de melhorá-las e poder aplicá-las.
7. Percebo que as mudanças com melhores resultados são aquelas que reinventam o modo de funcionar a instituição governamental.
8. Testo minhas suposições para evitar basear as estratégias apenas na intuição.
9. Desenvolvo estratégias de maneira formal, seguindo uma lógica clara.
10. Utilizo a imaginação como fonte de criação estratégica.
11. Sou intuitivo na formulação de estratégias e me baseio no meu entendimento das coisas.
105
Qual o seu grau de concordância em relação às seguintes afirmativas:
1 2 3 4 5
12. Acredito que um plano estratégico deva ser completamente finalizado antes de se iniciar sua execução.
13. Implemento mudanças de grande impacto e com velocidade para minimizar a resistência das pessoas.
14. Formulo as estratégias com base na minha forma de pensar e ver as coisas.
15. Crio estratégias com orientação para o longo prazo.
16. Acredito que estratégias surgem de boas idéias e não de boas observações sobre os fatos.
17. Formulo estratégia com base na criatividade. 18. Acredito que para mudar é preciso ter coragem para romper com a situação existente indesejável.
19. Documento e torno explícito os planos estratégicos definidos para a instituição governamental.
20. Creio que a mudança é algo naturalmente presente no dia-a-dia de uma instituição governamental.
21. Percebo que alterações em rotinas e processos são coisas que precisam de certo tempo para se entender, testar e aplicar.
22. Entendo que na instituição governamental não há uma única pessoa com força suficiente para realizar uma grande mudança que altere a estratégia.
23. Traço metas e/ou objetivos bem definidos para guiar as estratégias.
24. Acredito que uma boa estratégia deve ser capaz de descrever as ações das pessoas, evitando improvisos.
25. Desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanças na estratégia considerando as necessidades da população e/ou novas exigências da atualidade.
26. Acredito que planos estratégicos podem surgir no momento em que se identificam novas oportunidades de ação.
27. Implemento várias pequenas mudanças organizacionais que cumulativamente se tornarão uma grande mudança na estratégia da instituição governamental.
28. Estou certo que novas estratégias podem surgir de experiências ou iniciativas das pessoas.
29. Estou certo que para ocorrer uma mudança estratégica é necessário ocorrer uma grande mudança organizacional.
30. Crio estratégias que são, na essência, flexíveis.
106
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO DADOS DEMOGRÁFICOS
1. Faixa etária:
20-30 anos( ) 31-40 anos ( ) 41-50 anos ( ) 51-60 anos( ) 61-70 anos( )
71 ou mais anos ( )
2. Gênero: Masculino ( ) Feminino ( )
3. Graduação Principal (por favor, escreva):
4. Como você se classificaria no espectro político-técnico?
a) Essencialmente político ( )
b) Político, mas também técnico ( )
c) Técnico, mas também político ( )
d) Essencialmente técnico ( )
5. O cargo que melhor caracteriza o seu trabalho é:
a) Secretário/Secretário Executivo ( )
b) Diretor de Órgão
c) Coordenador ( )
d) Superintendente ( )
e) Gerente Geral/Gerente Específico ( )
f) Chefe de Gabinete ( )
107
APÊNDICE B RELAÇÃO DOS GESTORES PÚBLICOS
1. Órgãos
a) AD/Diper: (economia mista) -
Presidente: Jenner Guimarães do Rego
Diretoria de Negócios Estruturadores, Fundos e Financiamentos: Agnaldo Nunes
Diretoria de Interiorização do Desenvolvimento e Arranjos Produtivos: Roberto Lessa
Diretoria Operacional de Distritos, Mineração e Avaliação de Investimentos: Aymar Soriano
Diretoria Jurídica: Francisco Gonçalves
Diretoria Administrativo- Financeira: Maurício Cavalcanti Chaves
b) Administração de Fernando de Noronha (Autarquia):
Administração Geral: Romeu Baptista
Diretoria de Articulação Institucional: Gustavo Antônio Duarte de Araújo
Diretoria de Gestão Insular: Reginaldo Valença
c) CPRH (Autarquia):
Diretor Presidente: Hélio Gurgel Cavalcanti
Diretor Técnico Ambiental: Nelson José Maricevich
Diretora de Recursos Florestais e Biodiversidade: Maria Lúcia Costa Lima
Diretor de Controle de Fontes Poluidoras: Waldecy Ferreira de Farias Filho
Diretor de Gestão Territorial e Recursos Hídricos: Hélvio Polito Lopes Filho
d) Condepe/Fidem (Autarquia):
Diretor Presidente: Luiz Quental Coutinho
Gerente Geral da Unidade Técnica do Prometrópole: Evelyne Labanca
Diretoria de Produção de Informações, Estudos e Pesquisas: Maurílio Soares Lima
Diretora de Planejamento e Desenvolvimento Local: Maria das Graças Tavares
Diretor Técnico da RD Metropolitana: Ruskin Freitas
108
e) ATI (Autarquia):
Presidente: Joaquim José Fernandes Costa Júnior
Diretoria Executiva de Tecnologia de Informação: Romero Wanderley Guimarães
f) ARPE – Agência de Regulação de Pernambuco (Autarquia):
Diretor Presidente: Ranilson Brandão Ramos
Diretor de Regulação Técnico-Operacional: José Evandro Limongi
Diretor Administrativo Financeiro: Ivan Rodrigues da Silva
g) CEHAB – Companhia de Habitação e Obras (Economia Mista):
Diretor Presidente: Amaro João da Silva
Diretora de Infra-Estrutura: Eryka Luna
Diretoria Técnica: Alexandre Lopes
h) CEPE – Companhia Editora de Pernambuco (Economia Mista):
Diretora Presidente: Leucádia Alves da Silva
Diretor Administrativo e Financeiro: Bráulio Mendonça Meneses
Diretor de Produção e Edição: Edson Ricardo Teixeira de Melo
i) Compesa – Companhia Pernambucana de Saneamento (Economia Mista):
Diretor Presidente: João Bosco de Almeida
Diretoria Comercial de Atendimento: Décio José Padilha da Cruz
Diretoria de Gestão Corporativa: Carlos Eduardo Maia
Diretoria de Engenharia e Meio Ambiente: Ana Maria de A. Torres Pontes
Diretoria de Serviços Operacionais: Roberto Cavalcanti Tavares
Diretoria de Controle Operacional: Antônio Sérgio Caseira Gonçalves Torres
j) Copergás (Economia Mista):
Diretor Presidente: Aldo Guedes
Diretor Técnico-Comercial: Jailson Galvão
Diretor Administrativo-Financeiro: Raimundo Barreto Bastos
109
k) DER – Departamento de Estradas e Rodagens de Pernambuco (Autarquia):
Diretor Presidente: Eugênio Manoel do Nascimento Morais
Diretor Executivo: Luciano de Mello Motta
Diretor de Operações e Construções: Luiz Carlos Silva Fernandes
Diretor de Engenharia e Planejamento: André Luiz Mota Pinho
Diretor Jurídico: Eduardo Monteiro
l) Detran/PE (Autarquia):
Diretor Presidente: Manoel Marinho Barros
Coordenadoria Executiva: Aluísio Camilo
Diretoria de Operações: Simiramis Queiroz
Diretoria de Atendimento: Dirce Melo
Diretoria Jurídica: Carla Arraes
Diretoria de Gestão: José Erikson
m) Empetur (Economia Mista):
Presidente: José Ricardo Diniz
Vice – Presidente Executivo: Gilberto J. Pimentel Filho
Diretor Técnico de Estrutura do Turismo: Ceci do Eirado Amorim
Diretor Técnico de Operações: Aílton Ramos Borba Júnior
Diretor Técnico de Infra-Estrutura: Romero Dominoni
Superintendente Administrativo e Financeiro: Elmir Leite de Castro
n) Facepe – Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia (Fundação):
Presidente: Diogo Ardaillon Simões
Diretor Científico: Délcio Alfredo Arnóbio Gama
Diretor de Inovação: Maria de Fátima C. Cabral
o) Funape – Fundação de Aposentadorias e Pensões dos Servidores do Estado de
Pernambuco (Fundação):
Presidente: Dácio Rijo Rossiter Filho
Diretoria de Articulação Institucional: Verônica Betinho
Diretoria de Apoio Jurídico Previdenciário: Elma Carvalho
Diretoria de Arrecadação e Investimentos: Agostinho Crisóstomo
110
Diretoria de Previdência Social: Maurício Benedito
p) Funase – Fundação de Atendimento Sócio-Educativo (Fundação):
Presidente: Alberto Vinícius de Melo Nascimento
Coordenadoria Técnica: Maria José Galvão
Coordenadoria de Gestão: José Moura Ifontes
Coordenador de Gestão de Informática: Maria Nereida
q) Fundarpe – Fundação de Patrimônio Histórico e Artístico de Pernambuco (Fundação):
Presidente: Luciana Azevedo
Diretoria de Gestão: Alexandre Diniz
Diretoria de Gestão do Funcultura: Marta Figueiredo
Diretoria da Difusão Cultural: Adelmo Aragão
Diretoria de Planejamento e Monitoramento: Fátima Oliveira
Diretoria de Políticas Culturais: Carlos Carvalho
Diretoria de Preservação Cultural: Célia Campos
Diretoria de Projetos Especiais: Rosa Santana
r) Hemope – Fundação de Hemetologia e Hemoterapia de Pernambuco (Fundação):
Diretor Presidente: Divaldo de Almeida Sampaio
Diretor de Articulação: Fátima Bandeira
Diretor de Hematologia: Aderson Araújo
Diretor de Hemoterapia: Elizabeth Vilar
s) IPA – Instituto Agronômico de Pernambuco (Empresa Pública):
Presidente: Júlio Zoé de Brito
Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento: Vanildo Leal Bezerra Cavalcanti
Diretoria de Extensão Rural: Ruy Carlos do Rêgo Barros Ramos
Diretoria de Infra-Estrutura Hídrica: José de Assis Ferreira
Superintendência de Administração e Finanças: Antônio Fernando Mendonça Martins
t) IPEM – Instituto de Pesos e Medidas (Autarquia):
Presidente: Alberto Neves Salazar
Diretoria de Operações: Roberto Guerra
111
Diretoria Administrativo-Financeira: Vicente Venâncio
u) IRH – Instituto de Recursos Humanos (Autarquia):
Presidente: Ana Cristina Valadão Cavancanti Ferreira
Coordenador do SASSEPE: Flávio Figueiredo Lima
Coordenador de Planejamento e Desenvolvimento Institucional: Ivete Lacerda
Coordenador de Gestão: Rogério Bandeira
Diretoria de Assistência à Saúde do Servidor: Flávio Figueiredo Lima
Diretoria Geral de Recursos Humanos: Ivete Lacerda
Diretoria do Hospital dos Servidores do Estado: Eniedson José Barros
v) Jucepe – Junta Comercial de Pernambuco (Autarquia):
Diretor Presidente: Carlos Roberto Silva Miranda
Diretor Geral: Marli Araújo Amorim
Diretor Jurídico: Bruno Augusto Paes Brennand
w) Lafepe – Laboratório Farmacêutico de Pernambuco (Economia Mista):
Diretor Presidente: Luciano Vásquez
Diretor Técnico Industrial: Davi Santana
Diretor Comercial: Oséas Moraes
Diretor Administrativo-Financeiro: Reginaldo Rufino
x) Perpart – Pernambuco Participações e Investimentos S/A (Economia Mista):
Diretor Presidente: Sebastião Pereira Lima Filho
Diretor Financiamento de Investimentos: Paulo José Moraes do Carmo
Diretor Administração Geral: José Eduardo França Ramos
y) Porto do Recife (Economia Mista):
Diretor Presidente: Alexandre Oliveira Catão
Diretor de Administração e Finanças: José Antônio Falcão da Rocha
Diretor de Operações e Engenharia: Sérgio Albino Pimentel
Diretor de Relações Comerciais: Antônio Alfredo Oliveira Lima de Menezes Júnior
112
z) Suape – Complexo Industrial Portuário (Empresa Pública):
Diretor Presidente: Fernando Bezerra Coelho
Diretor Vice-Presidente: Sidney Aires
Diretor de Engenharia e Meio Ambiente: Ricardo Padilha de Araújo
Diretor de Gestão Portuária: Jorge Dias
Diretor de Planejamento e Urbanismo: Luciano F. de Albuquerque
Diretor de Gestão Fundiária e Patrimonial: Inaldo Campelo
Diretor de Administração e Finanças: Francisco Pereira
aa) Grande Recife Consórcio de Transporte (Empresa Pública Multifederativa):
Diretor Presidente: Dilson Peixoto
Diretoria de Operações: Manoel Marinho de Barros Filho
Diretoria de Planejamento: Regilma Maria Souza Silva
Diretoria de Gestão Organizacional: Reinaldo Moreira de Melo
Diretoria de Tecnologia da Informação: Giovanni Pelinca
2. Secretarias
a) Secretaria de Administração:
Secretário de Administração: Paulo Câmara
Chefe de Gabinete: Paula Lira
Secretaria Executiva de Acompanhamento de Pessoal e Relações Institucionais: José
Francisco Cavalcanti de Melo Neto
Secretaria Executiva de Administração: Breno Baracuhi
Superintendência de Gestão: Luiz Leal
Superintendência Técnica: Leonardo Igrejas
Gerência Geral de Articulação: Marília Lins
Gerência Geral de Compras, Contratos e Licitações: Guilherme Gondim
Gerência de Tecnologia da Informação: Gisele Lima
Gerência de Planejamento Orçamentário: Valdomiro Pereira Barros
Gerência de Planejamento Estratégico e Informações Gerenciais: Marcelo Moura
Gerência de Políticas de Pessoal do Estado: Júlio Jonas Pinto de Santana
Gerência de Contrato da Movimentação de Pessoal do Estado: Dilma Oliveira dos Santos
Gerência da Gestão Financeira de Pessoal do Estado: Ana Elisabete Cabral de Melo Feitosa
113
Gerência de Apoio Jurídico aos Processos de Pessoal: Patrícia Cavalcanti
Gerência de Acompanhamento de Projetos: Reginaldo Frankllin
Gerência de Atendimento ao Cidadão: Cristiane Guedes
Gerência de Apoio ao Servidor: Samuel Gomes
Gerência de Infra-Estrutura: Diego Targino de Moraes Rocha
Gerência de Patrimônio do Estado: Mônica Maria Echeverria Martins
Gerência da Rede PE-Multidigital: Mônica Bandeira
Gerência de Licitações do Estado: Josina Bezerra
Gerência de Contratos do Estado: Janaína Acioli
Gerência de Compras Eletrônicas do Estado: Telmo Araújo
Gerência de Suporte a Compras, Contratos e Licitações: Eduardo Locio
b) Secretaria de Agricultura e Reforma Agrária:
Secretário de Agricultura e Reforma Agrária: Ângelo Ferreira
Chefe de Gabinete: Francisco Xavier de Oliveira
Superintendência Técnica: Manoel Siqueira
Superintendência de Gestão: Inaldo Zuzu
Secretaria Executiva de Articulação e Acompanhamento: Marcelo Salgueiro
Gerência Geral de Agricultura e Reforma Agrária: Gutemberg Granjeiro Maciel
Gerência de Produção Rural: Francisco Correia Torres
Gerência de Engenharia Rural: Cássio Domingues
Gerência de Agricultura Familiar: Carmem Patrícia Alexandre
Gerência de Convivência com o Semi-Árido: Edvania Vidal
c) Secretaria da Casa Civil:
Secretário da Casa Civil – Ricardo Leitão
Chefe de Gabinete: Dulce Alcântara
Secretaria Executiva de Relações Institucionais: Sileno Guedes
Secretaria Executiva de Articulação e Acompanhamento: José Aluísio Lessa
Gerência Geral de Articulação Institucional: Adílson Filho
Gerência Geral do Escritório de Brasília: Carlos Siqueira
Gerência Técnica: Beatriz Andrade
Gerência de Planejamento: Clementina Soares Antas
Gerência de Articulação Governamental: Marcos Sirano
114
Gerência de Apoio aos Municípios e Entidades: Francisco José C. de Oliveira
d) Secretaria das Cidades:
Secretário das Cidades: Humberto Sérgio Costa Lima
Chefe de Gabinete: Pedro Clemente
Secretaria Executiva de Captação de Recursos e Acompanhamento de Programas: Ana
Suassuna
Superintendência de Gestão: Josué Homero
Gerência Geral de Ações Estratégicas: Carlos Cunha
Gerência de Administração, Orçamento e Finanças: Josué Homero
e) Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente:
Secretário de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente: Aristides Monteiro Neto
Secretaria Executiva de Tecnologia, Inovação e Ensino Superior: Arnóbio Gonçalves de
Andrade
Secretaria Executiva de Meio Ambiente: Aloísio Costa Júnior
Chefe de Gabinete: Marcelo de Souza Dantas
Superintendência Técnica: Mônica Santa Cruz
Superintendência de Gestão: Ladjane Batista Cavalcanti
Superintendência de Comunicação e Imprensa: Glauce Gouveia
Gerência Geral de Política e Gestão Ambiental: Normando Carvalho
Gerência de Combate à Desertificação e Convivência com a Seca: Sérgio Mendonça
Gerência de Proteção e Conservação Ambiental: Danuza Gusmão
Gerência do Parque Dois Irmãos: Agibsom
Gerência do Espaço Ciência: Antônio Carlos Pavão
Gerência de Articulação e Informação: Arine Lyra
f) Secretaria de Defesa Social:
Secretário de Defesa Social: Servilho Silva de Paiva
Secretário Executivo de Defesa Social: Cláudio Coelho Lima
Chefe de Gabinete: Luiz Guerra de Moraes
Secretaria Executiva de Gestão Integrada: Carlos José Barbosa Duarte
Superintendência Administração Financeira: Maria Arecim dos Santos
Superintendência de Gestão de Pessoas: William Guerra Clark
115
Superintendência Técnica: Arthur Leonardo Gueiros Barbosa
Gerência Geral de Assuntos Jurídicos: Francisco Edilson de Sá
Gerência Geral de Programas e Projetos Especiais: Romero de Paiva Souza
Gerência de Tecnologia da Informação: Haziel Cavalcanti de Araújo Júnior
Gerência de Contratos e Convênios: Cláudia Farias L'amour Carvalho
Gerência de Articulação Institucional e Integração Comunitária: Manoel Caetano Cysneiro
Albuquerque Neto
Gerência Proteção Participativa ao Cidadão: Ary Siqueira da Cunha Filho
Gerência Geral de Política Cientifica: Francisco Aristófanes Coelho Sarmento Filho
Gerência de Instituto Criminalista: Evson Costa Lira
Gerência Instituto Medicina Legal: Boanerges Paes Galinho Filho
Gerência Instituto Identificação Tavares Buril: Eliezer Correia Sales Bernardo D‟Almeida
g) Secretaria de Desenvolvimento Econômico:
Secretário de Desenvolvimento Econômico: Fernando Bezerra Coelho
Chefe de Gabinete: Edelson Gomes da Silva
Secretaria Executiva de Articulação e Desenvolvimento de Negócios: Alberto Sabino
Santiago Galvão
Secretaria Executiva de Planejamento e Gestão: Iran Padilha Modesto
Superintendência de Planejamento: Evelline Amorim Leal
Superintendência de Gestão: Romero Hamilton de Carvalho Bezerra
Superintendência de Comércio Exterior: Micheli Silva Barreto
Superintendência de Projeto Estrutural de Agronegócios e Derivados: Emmanuel da Cunha
Pedrosa
Superintendência de Exportação e Integração Econômica: Chussi Karla Souza Antunes
Superintendência de Articulação das Parcerias Público Privadas: Maria do Socorro Soares
Gerência Geral de Gestão e Programas Estruturadores: Artur Maciel Barbosa Júnior
Gerência do Núcleo de Articulação Empresarial: Wagner Augusto de Godoy Maciel
Gerência do Núcleo de Acompanhamento de Projetos Intersetoriais: Filipe de Moraes Chaves
Gerência Geral de Assuntos Jurídicos : Danielle César Duca de Carvalho
Gerência do Núcleo de Apoio e Articulação Empresarial: Alberto Luíz Russo Filho
Gerência do Núcleo de Impressa: Silvana Maria Victor Godoy
Gerência do Núcleo de Capital Humano: Felipe Carvalho Gomes da Silva
116
Gerência do Núcleo de Acompanhamento de Projetos e Convênios: Sérgio de Albuquerque
Maranhão Neto
Gerência do Núcleo de Tecnologia da Informação e de Comunicação: Carlos Averino Veras
de Paula
Gerência do Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento do Setor Comercial e de Serviços: Eliane
Cabral Lima
Gerência do Núcleo de Articulação de Agronegócios e de Derivados: Paula Cristina de
Albuquerque Pinto
Gerência do Núcleo de Pesquisa Técnica e Fomento de Negócios: João Luis Barbosa
Coutinho
h) Secretaria de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos:
Secretário de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos: Roldão Joaquim dos Santos
Chefe de Gabinete: Sirleide de Sá Gondim
Secretaria Executiva de Ressocialização (SERES): Cel Humberto Vianna
Secretaria Executiva de Coordenação de Gestão (SECOGE): Edgard Távora de Sousa
Secretaria Executiva de Justiça e Direitos Humanos (SEJUDH): Rodrigo Pellegrino de
Azevedo
Secretaria Executiva de Desenvolvimento e Assistência Social (SEDAS): Acácio Ferreira de
Carvalho Filho
Superintendência Estadual de Apoio à Pessoa com Deficiência (SEAD): João Maurício de
Assis Rocha Filho
Superintendência Estadual de Atenção à Criança e ao Adolescente (SEACA): José Fernando
da Silva
Superintendência das Ações de Segurança Alimentar e Nutricional (SUASAN): Mariana de
Andrade Lima Suassuna
Superintendência de Gestão (SUGEST): Alberto Francisco da Silva
Superintendência de Segurança Penitenciária: Cel. Isaac Vianna
Superintendência de Capacitação de Ressocialização: Cel. Edvaldo Vitório
Superintendência Técnica: Lúcio Gustavo de P. Genu Diniz
Coordenadoria Geral de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon): José Cavalcanti de
Rangel Moreira
Coordenadoria de Assuntos Jurídicos e Controle Institucional (COJUR): José Edson Barbosa
117
Gerência Geral da Promoção da Justiça e dos Direitos Humanos: Paulo Roberto Xavier de
Moraes
Gerência Geral Administrativo-Financeira (SERES): Cel. Vulpian Novais
Gerência de Projetos e Convênios: Walfrido Uchôa
Gerência de Logística: Maj. Pedro Francisco
Gerência de Tecnologia da Informação: Renato Pinto
Gerência de Produção: Maj. Ulysses Viana
Gerência de Medidas Socioeducativas em Meio Aberto: Marluce Mercês de Souza
Gerência de Apoio Psicossocial, Saúde e Nutrição: Lorenza Lemos
Gerência Técnico-jurídica Penal: Niedja Cruz
Gerência de Desenvolvimento de Competências, Relações de Trabalho e Apoio Social:
Vicente Torres Mourão Gerência Administrativa e Financeira: João Vianey Negromonte da
Silva
Gerência de Planejamento: George Hamilton Paes Barreto
Gerência de Articulação Institucional e Tecnologia da Informação: Saint-Clair dos Santos
Ramos Filho
Gerência de Prevenção e Mediação de Conflitos: Elisabete de Sousa Godinho
Gerência de Promoção e Defesa dos Direitos Humanos: Leda Maria de Melo Pessoa Leite
Gerência de Penas Alternativas e Integração Social: Maria do Socorro Tavares do Rego
Barros
Gerência de Atendimento do Procon: Adalberto de Moraes Guerra
Gerência Jurídica do Procon: Roberto Ferreira Campos
Gerência de Fiscalização do Procon: Solange Veloso Ramalho Gerência de Apoio Técnico e
Administrativo do Procon: Breno Jorge Carvalho Maciel
Gerência de Apoio aos Contratos e Convênios: Maria das Mercês Alves de Luna
Gerência de Arquitetura e Engenharia: Cel. José Marcos Falcão
Gerência de Operações e Segurança: José Edson Lima
Gerência de Fundo Estadual de Assistência Social (FEAS): José Ricardo Samico Alves
Batista
Gerência do Sistema Único de Assistência Social (SUAS): Joelson Rodrigues Reis Filho
Gerência de Planejamento, Projeto e Capacitação: Paula Vanusa de Santana Tavares de
Oliveira
Gerência de Monitoramento e Avaliação: Regina Coeli Guedes Alcoforado
Gerência das Ações de Proteção Social Básica: Kilma Luna de Castro Barros
118
Gerência das Ações de Proteção Social Especial: Rizete Serafim Costa
Gerência das Ações Sócio-Assistenciais Executadas pelo Estado: Célia Rejane de Carvalho de
M.. Araújo
i) Secretaria de Educação
Secretário de Educação: Danilo Cabral
Chefe de Gabinete: Nilton da Mota Silveira Filho
Secretaria Executiva de Gestão da Rede: Margareth Costa Zaponi
Secretaria Executiva de Desenvolvimento da Educação: Aída Maria Monteiro da Silva
Superintendência de Tecnologia da Informação: João Carlos Duarte dos Santos
Superintendência Administrativo-Financeira: Maria Auxiliadora Gomes dos Santos
Superintendência de Planejamento e Avaliação: Áurea Maria da Cruz Igrejas Lopes
Superintendência de Desenvolvimento de Pessoas: Ivaneide de Farias Dantas
Gerência Geral de Engenharia: Ricardo Calheiros de Andrade Lima
Gerência Geral do Programa Correção do Fluxo Escolar: Ana Côelho Vieira Selva
Gerência de Articulação Municipal: Waldeck Santos de Oliveira
Gestor de Tecnologia Educacional: Carmem Raquel Nunes Silva
Gestor de Infra-Estrutura Técnica da Informação: Daniel Luna Silvestre
Gestão de Suprimentos, Materiais e Serviços: André Alexei
Gerência de Execução Financeira: Telma Pinto Oliveira Rabelo
Gerência de Assuntos Jurídicos: Rafael Ferraz Cornélio Goiana Novaes
Gerência do Programa de Desenvolvimento dos Centros de Ensino Experimental – Procentro:
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
Gerência de Desenvolvimento de Pessoas: Elizabeth Cavalcanti Jales
Gestão de Apoio aos Projetos Executivos: Ascendina Albuquerque Lapa Cyreno
Gestão de Obras e Manutenção da Rede: Aldemir Galindo Gomes
Gestão de Administração da Merenda Escolar e Livros Didáticos: Marieta Pinho Barros
Gerência de Gestão Pedagógica da Rede Escolar: Carla Cavalcanti
Gerência de Monitoramento de Qualificação da Aprendizagem do Aluno: Edione Pires Cabral
Gerência de Organização Educacional: Angela Maria Leocádio Lins
Gerência de Programas, Projetos e Convênios da Gestão da Rede: Ezineyde Cavalcanti de
Vasconcelos Rocha
Gerência de Política de Educação Infantil e Ensino Fundamental: Zélia Granja Porto
Gerência de Normatização: Vicência Barbosa de Andrade Torres
119
Gerência de Políticas da Educação Especial: Albanize Cardoso da Silva
Gerência de Políticas Educacional do Ensino Médio: Cantaluce Mércia Ferreira Paiva de
Barros Lima
Gerência de Avaliação e Monitoramento das Políticas Educacionais: Maria Epifânia de
França Galvão Valença
j) Secretaria da Fazenda:
Secretário da Fazenda: Djalmo de Oliveira Leão
Chefe de Gabinete: Edson Antônio de Araújo Brito
Secretaria Executiva da Receita Estadual: Roberto Rodrigo Arraes
Secretaria Executiva do Tesouro Estadual: Lincoln de Santa Cruz Oliveira
Superintendência Administrativa e Financeira: Celso Luiz Agra de Sá
Superintendência de Tecnologia da Informação: Ana Paula Leite Serrano de Lima
Superintendência Jurídica da Fazenda: Nilo Otaviano da Silva Filho
Superintendência de Gestão de Pessoas: Antônio André Rodrigues da Silva
Superintendência de Planejamento Estratégico: Eli Alves de Oliveira
Diretoria Geral de Planejamento e Contabilidade da Ação Fiscal: Cosme Maranhão Pessoa da
Costa
Diretoria Geral da Receita Tributária: Carla Alencar de Melo
Diretoria Geral de Administração Financeira do Estado: Alessandro Ferreira de Alcântara
Bonfim
Diretoria Geral de Fiscalização de Mercadorias em Trânsito: Oscar Victor Vital dos Santos
Diretoria Geral Regional da Receita I Região Fiscal: João Bartolomeu Dutra Santos Júnior
Diretoria Geral Regional da Receita II Região Fiscal: José Carlos Auto de Alencar
Diretoria Geral Regional da Receita III Região Fiscal: Marcos Valério Saturnino
Diretoria de Comunicação da Fazenda: Ana Paula Nunes Viana
Diretoria de Tributação e Orientação: Roldão Alves Paes Barreto
Diretoria de Bens Fiscais e Relatórios com Municípios: Roberto de Abreu de Lima Almeida
Diretoria da COTEPE ICMS/PE: José da Cruz Lima Júnior
Diretoria Fazendária de Inteligência: Luiz Rodolfo de Araújo Neto
Gerência de Sistemas Corporativos Financeiros: Sílvia Andréa Lins Farias
Gerência de Apoio Técnico – Jurídico – Financeiro: Antônio Machado Guedes Alcoforado
120
k) Secretaria de Planejamento e Gestão:
Secretário de Planejamento e Gestão: Geraldo Júlio de Mello Filho
Chefe de Gabinete: Alba Maria Damascena
Secretaria Executiva de Planejamento e Orçamento: Antonio Alexandre da Silva Júnior
Secretaria Executiva de Gestão Estratégica: Alexandre Rebêlo Távora
Secretaria Executiva de Operações Urbanas: José de Souza Brandão Neto
Superintendente Geral Técnico e de Gestão: Aristeia José do Nascimento Viegas e Santana
Superintendente Técnico do Prorural: Gleydisson Mario de Azevedo Mendes
Gerente Geral do Promata: Antonio Barbosa de Siqueira Neto
Gerência Geral de Planejamento e Orçamento do Estado: Eriberto Xavier de Albuquerque
Júnior
Gerência Geral de Desenvolvimento do Planejamento Estratégico: Maurício Serra Moreira da
Cruz
Gerência Geral de Monitoramento e Avaliação dos Programas de Governo: Victor Alexandre
Almeida Vieira
Gerente Geral do PRORURAL: José Coimbra Patriota Filho
Gestor de Elaboração Orçamentária, Articulação e Orientação: Tereza Cristina de Lima Lira
Gestor de Aperfeiçoamento do Processo de Planejamento e Orçamento do Estado: Danielle
Novaes Campelo de Melo
Gerência de Suporte ao Planejamento Plurianual: Nelsileine Borba de Queiroz
Gerência de Monitoramento de Recursos: Ângela Maria de Oliveira Dias Neves
Gerência de Integração de Programas de Governo: Roberta de Meira Lins
Gestor de Levantamento e Manutenção de Bases de Dados: Ari Alves de Lucena
Gerência de Produção de Informações: Ana Paula de Lima Paes Martins
Gerência de Operações do Prorural: Leonardo Collier Selva
Gerência Técnica do Prorural: Ernesto Oliveira Lacerda de Melo
Gerência de Administração e Finanças do Prorural: Eduardo Jorge Alves Gonçalves
Gerência de Combate à Pobreza Rural do Prorural: Arthur Emílio da Costa Perruci
Gerência Jurídica do Prorural: Mércio Murilo Siqueira Barbosa
l) Secretária de Saúde:
Secretário de Saúde: João Lyra Neto
Secretário Executivo de Saúde: Frederico da Costa Amâncio
121
Chefe de Gabinete: Karina Tenório
Secretaria Executiva de Assistência à Saúde: Ana Maria Albuquerque
Secretaria Executiva de Gestão e Vigilância em Saúde: Inês Costa
Secretaria Executiva de Administração-Financeira: Jorge Araújo
Secretaria Executiva de Administração de Pessoas e Educação em Saúde: Margarida Lima
m) Secretaria de Recursos Hídricos:
Secretário de Recursos Hídricos: João Bosco de Almeida
Secretário Executivo de Recursos Hídricos: Almir Cirilo
Chefe de Gabinete: Eduardo de Matos
Superintendência Técnica: Marcus Artur
Superintendência de Gestão: Geraldo Magela
Gerência Geral de Planejamento e Gestão de Programa e Projeto: Marcelo Asfora
Gerência Geral de Saneamento e Programas Especiais: Amaury Xavier
Gerência de Tecnologia da Informação: Abimael Lima
Gerência de Planejamento e Orçamentário: Roberto Cavalcanti
Gerência de Saneamento: Nice Helena
Gerência de Revitalização de Bacias: Terezinha Uchôa
Gerência de Apoio à Gestão Participativa: Marisa Figueiroa
Gerência de Monitoramento e Fiscalização: Hélio Oliveira André
Gerência de Operações e Manutenção de Infra-Estrutura Hídrica: Lorenzza Leite
Gerência de Outorga e Cobrança: Simone Rosa
Chefe do Núcleo e Gestão de Pessoas: Vilma Belfort
Chefe do Núcleo Administrativo: Eduardo Fonseca
n) Secretaria de Transportes:
Secretário de Transportes: Sebastião Ignácio de Oliveira Júnior
Secretário Executivo de Transportes: Antônio Ferreira Cavalcanti Júnior
Superintendência Técnica: Luiz Aberto Araújo
Superintendência de Gestão: Schebna Albuquerque
Gerência Geral de Articulação: Sávio Godoy
Gerência Administração Financeira: Breno Amorim
Gerência de Apoio Jurídico: João Guilherme Ferraz
Gerência de Transportes e Trânsito: Ingrid Albanêz
122
Gerência de Sistemas de Aeródromos Estaduais: Mauro Jordão
Gerência de Obras Especiais: Ozaildo Ferraz
o) Secretaria de Turismo:
Secretário de Turismo: Sílvio Serafim Costa Filho
Secretário Executivo de Turismo: Tomé França Chefe de Gabinete: Mauro César Pastick
Superintendência de Gestão: Fábia Maria Moraes de Siqueira Brum
Coordenadoria Financeira e de Orçamento: Gilvan Cordeiro Braga
Gerência Geral de Políticas de Turismo: Maria José Monteiro Fernandes de Albuquerque
Gerência Geral de Articulação Institucional: Cláudio Roberto de Barros Alencar
Gerência de Estudos e Pesquisas: Mariza Ataide J. De Vasconcelos
p) Secretaria Especial da Controladoria Geral do Estado:
Secretário da Controladoria Geral do Estado: José Ricardo Vanderley Dantas de Oliveira
Secretário Executivo da Controladoria Geral do Estado: Cláudia Correia de Araújo Santana
Chefe de Gabinete: Tehil de Melo Leite Rodrigues
Assessor de Estudos e Pesquisa: Bruno Luiz Carneiro de Cunha Cruz
Gerência de Assuntos Jurídicos: Marta de Oliveira Carvalheira
Gerência de Informações Estratégicas: Sílvia Andréa Lina Farias
Gerência de Auditoria: Rodrigo Gayger Amaro
Gerência de Orientação e Prestação de Contas: Luciano Martins Bastos
q) Secretaria Especial de Cultura:
Secretário de Cultura: Ariano Vilar Suassuna
Diretora Geral: Adriana Pimentel Victor
Chefe de Gabinete: Josafá Mota
Diretoria de Música: Antônio José Madureira
Diretoria de Projetos Culturais: Amaro Ferraz
Diretoria Administrativa: Suely Perrusi
Coordenadoria de Comunicação Social: Diane Moura
Coordenadoria de Coreografia: Paula Costa Rega
Coordenadoria da Dança: Paula Costa Rego
r) Secretaria Especial da Imprensa:
Secretário da Imprensa: José Evaldo Costa
123
Gerência de Comunicação Institucional: Ana Stella Medeiros de Azevedo Teles
Gerência de Documentação e Divulgação: Carlos Augusto Ramos Leal Filho
Gerência de Gestão Estratégica: Ricardo Braga de Oliveira
Gerência de Articulação: Félix Galvão Batista Filho
Gerência de Gestão Administrativa: Maria da Paz Figueiredo
Gerência de Apoio à Comunicação: Lucíolla Menezes de Sá
Gerência de Divulgação: Isa Maria Cavalcanti Dias
Gerência de Radio e Telejornalismo: Rosicleide Maria dos Santos
s) Secretaria Especial da Mulher:
Secretária da Mulher: Cristina Maria Buarque
Secretário Executivo e Enfrentamento à Violência de Gênero: Lucidalva Nascimento
Chefe de Gabinete: Lumi Seriama
Gerência do Fortalecimento Sócio-Político das Mulheres: Lilian Lira
Gerência do Exercício de Programas e Ações de Gêneros: Bárbara Kreu Zig
t) Secretaria Especial da Juventude e Emprego:
Secretário da Juventude e Emprego: Pedro Mendes
Secretário Executivo da Juventude e Emprego: André Correia
Chefe de Gabinete: Pedro Melo
Gerência Geral da Unidade Técnica da Agência do Trabalho: Ângella Mochel
Gerência Técnica: Jorge Lara
Gerência de Atendimento: Roberta Barbosa
Gerência de Articulação: Félix Aureliano
Gerência de Projetos: Graça Ribeiro
Gerência Financeira: Adriana Tompson
Gerência de Intermediação de Emprego: Maria Auxiliadora Arraes
Gerência de Qualificação Profissional: Ricardo Melo
Gerência de Emprego Jovem: Rachel de Azevedo
u) Secretaria Especial de Articulação Social:
Secretário de Articulação Social: Waldemar Borges
Coordenadoria Técnica: Roziane Fernandes
Gerência Geral de Acompanhamento de Projetos: Gerson Victor
124
Gerência Geral de Articulação Social: Alexandre Costa
Gerência Geral de Gestão: Marcelo Canuto
Gerência Geral de Projetos Estratégicos: Homero Bittencourt
Gerência de Apoio Institucional: Eduardo Carvalho
Gerência de Apoio à Articulação Social: Enir Leitão
v) Secretaria Especial de Articulação Regional:
Secretário de Articulação Regional: Jarbas Paulo Barbosa de Albuquerque
Gerência de Apoio Técnico: Marcondes Márcio de Melo Tenório
Gerência de Promoção e Fomento: José Augusto Cavalcanti de Farias
w) Secretaria Especial de Esportes:
Secretário de Esportes: George Gustavo de Mello Braga
Gerência Geral de Esportes: Marcus Vinícius Sanches Lima
Superintendência de Gestão: Leonardo Gonçalves de Lima
Gerência de Apoio Financeiro Administrativo: Ailza Calado Costa
Gerência de Base e Rendimento: Alexandre Barbosa Rodrigues
Diretória do Centro Esportivo Alberto Santos Dumont: Cristiano Ferreira do Nascimento
Gerência Jurídica: Gabriela Silvane Bezerra de Carvalho
Gerência de Esportes e Lazer: Isnar José D' Avila Portela
Gerência de Esporte Educacional: Laudijane Domingues da Silva
Assessoria de Comunicação: Mônica Maria Borba Alcântara de Lima
125
APÊNDICE C
PRIMEIRO E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES PÚBLICOS
Prezado (a) Senhor(a),
Solicito a sua gentileza em responder ao questionário da pesquisa “Estilo de Liderança
e o Processo Decisório Estratégico de Gestores Públicos: o caso do Governo Eduardo Campos
em Pernambuco”, referente à dissertação de mestrado que realizo na Faculdade Boa Viagem.
A sua resposta é de grande relevância. Ela é direta e objetiva e não tomará muito de
seu precioso tempo. Os respondentes receberão o resumo executivo dos resultados.
Para acessar o site e respondê-la, favor clicar no link abaixo:
http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=hqw49SOaMD7wnKhLq_2brbAQ_3d_3d
Por pertinente, informo que na impossibilidade de anexar o documento a esta
mensagem, a correspondência do Secretário de Planejamento e Gestão, Dr. Geraldo Júlio,
recomendando a pesquisa foi incorporada à abertura do site acima.
Desde já, agradeço a sua atenção e cortesia.
Anna Carolina de Roldão
9974.5059
126
APÊNDICE D
TEXTO DE INTRODUÇÃO DO QUESTIONÁRIO NO SITE SURVEY MONKEY
Esta pesquisa refere-se à Dissertação de Mestrado que realizo na Faculdade Boa
Viagem com orientação do Prof. Walter Moraes. Ela tem como objetivo estudar o Estilo de
Liderança e Processo Decisório Estratégico dos Gestores Públicos: o caso do governo
Eduardo Campos em Pernambuco.
A pesquisa é divida em 03 blocos. O primeiro bloco contempla as questões de Estilo
de Liderança. O segundo contém as questões do Processo Decisório Estratégico, e o último
bloco engloba os dados demográficos.
Contamos com a sua valiosa colaboração para responder às questões dos três blocos.
Não há resposta certa ou errada, responda com a mais absoluta franqueza, assinalando a sua
opinião. Nenhum questionário será identificado e a análise será do conjunto das respostas de
todos os participantes. O resultado consolidado será enviado aos respondentes.
Agradecemos, desde já, a sua participação na pesquisa e apresentamos abaixo a
correspondência do Secretário de Planejamento e Gestão, Dr. Geraldo Júlio, recomendando a
pesquisa.
Anna Carolina de Roldão
Telefone: 9974.5059
E-mail: [email protected]
127
APÊNDICE E
ÚLTIMO E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES PARA ACESSO AO
QUESTIONÁRIO ATRAVÉS DO SITE SURVEY MONKEY
Prezado(a) Senhor (a):
Enviei no dia 08 de junho um e-mail, solicitando o preenchimento do questionário da
pesquisa “Estilo de Liderança e Processo Decisório de Gestores Públicos”, que conta com
o apoio do Governo de Pernambuco, por meio da Secretaria de Planejamento e Gestão,
liderada pelo Secretário Geraldo Júlio.
O preenchimento e devolução do questionário por via eletrônica é vital para a
conclusão da minha dissertação de mestrado que ora realizo na Faculdade Boa Viagem,
sob a orientação do Prof. Walter Moraes.
Como até o momento não recebi a sua resposta, estou enviando novamente o
questionário, que pode ser acessado através do link abaixo.
http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=hqw49SOaMD7wnKhLq_2brbAQ_3d_3d
Meu prazo de conclusão da coleta de dados esgota-se na próxima segunda- feira (06
de julho).
O preenchimento do questionário é rápido e não demanda consultar qualquer
documento.
Eu estou realmente precisando de sua colaboração e conto com seu apoio.
Anna Carolina Roldão
Fone: 9974.5059
E-mail: [email protected]
128
APÊNDICE F
ÚLTIMO E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES PARA ACESSO AO
QUESTIONÁRIO ATRAVÉS DE ARQUIVO ANEXO DO WORD
Prezado (a) Senhor (a):
Enviei no dia 08 de junho um e-mail, solicitando o preenchimento do questionário da
pesquisa “Estilo de Liderança e o Processo Decisório no Governo Eduardo Campos”, que
conta com o apoio do Governo de Pernambuco, por meio da Secretaria de Planejamento e
Gestão, liderada pelo Secretário Geraldo Júlio (arquivo anexo).
O preenchimento e devolução do questionário por via eletrônica é vital para a
conclusão da minha dissertação de mestrado que ora realizo na Faculdade Boa Viagem,
sob a orientação do Prof. Walter Moraes.
Como até o momento não recebi a sua resposta, estou enviando novamente o
questionário, que pode ser acessado através do arquivo anexo. Peço a gentileza de preenchê-lo
e reenviá-lo.
Meu prazo de conclusão da coleta de dados esgota-se na próxima segunda- feira (06
de julho).
O preenchimento do questionário é rápido e não demanda consultar qualquer
documento.
Eu estou realmente precisando de sua colaboração e conto com seu apoio.
Anna Carolina de Roldão
9974.5059
E-mail: [email protected]
129
APÊNDICE H
CARTA DE RECOMENDAÇÃO DO SECRETÁRIO DE PLANEJAMENTO E
GESTÃO, DR. GERALDO JÚLIO