ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas
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Transcript of ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL (UQAM)
La pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant dans des mandats
d’évaluation de potentiel
Par
Valérie Locas
Rapport d’activité dirigée présenté à la Faculté des sciences de l’éducation en vue de l’obtention
de la maîtrise en carriérologie
Juin 2012
2
Sommaire
En tenant compte du contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre et du développement des
nouvelles technologies, il est important de se questionner sur l’importance de la place
qu’occupent les transformations sur le marché du travail québécois. Le monde du travail est
teinté par ses changements et les entreprises sont par conséquent dans l’obligation d’adapter
leurs stratégies. Les entreprises québécoises sont aussi touchées par les évolutions importantes
auxquelles font face les ressources humaines et la dotation. C’est en tenant compte de cette
mutation que les organisations prennent de nouveaux tournants pour faire face à ces enjeux.
Les ajustements sont gérés entre autres par les entreprises, mais bien d’autres acteurs importants
viennent alimenter et peaufiner cette ère « d’humanisation des ressources humaines ». C'est à cet
égard qu’il fut pertinent de se préoccuper du travail des conseillers d’orientation qui sont parties
prenantes de ce mouvement. Ils peuvent, grâce à leur expertise de la dynamique individu-société-
travail, contribuer à favoriser un bien-être psychologique et accompagner l’individu dans une
grande partie de sa vie, le travail. Ils peuvent, au travers de leurs évaluations, contribuer à mettre
la bonne personne à la bonne place et guider l’individu dans son déploiement et la mise à profit
de son talent dans une organisation.
Depuis quelques années, le travail des conseillers d’orientation a évolué et leurs expertises ont
été mises à profit. Un des secteurs en expansion, le milieu organisationnel, est un milieu où les
conseillers font plusieurs mandats. Dans le cadre de cette recherche, il est question de
s’intéresser à un de ces types de champ de pratique auquel les conseillers d’orientation prennent
part. Ceux-ci se font de plus en plus valoir en psychologie du travail et plus précisément dans des
mandats d’évaluation de potentiel.
La problématique soulevée considère des éléments importants tels que la pénurie de main-
d’œuvre en lien avec le départ à la retraite des travailleurs de la génération des baby-boomers ou
encore le manque d’employés clés dans les organisations. Les conseillers d’orientation possèdent
des compétences pouvant être mises à profit afin de pouvoir permettre une meilleure
3
organisation des talents dans une entreprise. De ce fait, très peu de littérature a été écrite portant
sur les conseillers d’orientation et l’évaluation de potentiel mis en commun.
C’est avec le modèle théorique de Sonia Laberon chercheuse de Bordeaux, portant sur le
recrutement d’un point de vue psychologique, que la pratique des conseillers d’orientation sera
mise de l’avant. Le processus d’orientation classique sera mis en comparaison avec le modèle de
cette auteure dans l’optique de présenter la pratique des conseillers dans ce type de mandat.
Pour ce faire, huit conseillers d’orientation ont été interrogés afin de permettre une meilleure
compréhension de la pratique des c.o. qui œuvrent en évaluation de potentiel. De ces entretiens,
plusieurs constats ressortent afin de permettre un point de vue global sur ces conseillers œuvrant
dans en évaluation de potentiel.
Il ressort une riche interprétation de données qui permet de pouvoir constater la pertinence du
travail des conseillers d’orientation en regard du processus d’évaluation. Suite aux différentes
étapes du processus d’évaluation nommé par les conseillers, jumelé au modèle de l’auteure Sonia
Laberon, un processus adapté à la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de
potentiel a pu être mis de l'avant. De même qu’il est possible d’avoir plus d’informations
provenant de ses praticiens œuvrant dans le domaine sur la définition de l’évaluation de
potentiel, les difficultés rencontrées, les objectifs qui poussent les organisations à faire appel à ce
type de services, etc.
Enfin, les résultats témoignent d’un portrait clair sur la pratique des conseillers d’orientation qui
prennent part à ce type de mandat et qui sont des acteurs importants dans cette ère de
changement sur le marché du travail.
4
Remerciements
D’entrée de jeu, j’aimerais mentionner les encouragements pour le moins importants de mon
entourage. À plusieurs égards, je me dois de mentionner qu’ils ont favorisé ma persévérance et
l’accomplissement de cet essai.
Un merci tout spécial à mon conjoint (Hugo), mon meilleur ami, à qui je dois tant. Merci pour
ton appui inconditionnel malgré les embûches et ton soutien qui ont été grandement appréciés.
Merci HT d’avoir été mon équilibre et de m’avoir écoutée lorsque j’en avais besoin.
Merci à mon frère (Bruno) qui m’inspire courage et détermination. Tu m’as incité et donné
l’énergie dont j’avais parfois besoin pour arriver à mettre ce projet à terme. Merci Bro.
Merci à ma mère (France), mon père (Benoit) et mes beaux-parents (Luc et Hélène). Tous à votre
façon, vous m’avez donné les outils nécessaires à la poursuite de ce projet. Papa, maman, merci
de m’avoir appuyée tout le long de mes études et de m’avoir guidée lorsque j’en avais besoin.
Merci à mes beaux-parents d’avoir cru en mes habiletés et de m’avoir aidée tout au long de cette
recherche. Merci à mes amis, enseignants et collègues de travail qui m’ont appuyée tout au long
de ce parcours et qui ont porté une grande considération à cette recherche.
Tout ce travail n’aurait pu être effectué sans le soutien de mon directeur de recherche, monsieur
Louis Cournoyer. Merci de m’avoir incitée à me dépasser et d’avoir cru en moi ce qui a
grandement contribué à ma motivation.
Un merci particulier à mes réviseurs qui m’ont grandement aidé à peaufiner ce travail. Merci à
Luc, Hélène et Lyne. C’est une chance d’être aussi bien entouré, merci encore.
Finalement, j’aimerais remercier les conseillers et conseillères d’orientation rencontrés aux fins
de cette recherche. Merci de votre contribution et de votre grande générosité pour le
développement de la profession).
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Table des matières
Sommaire_____________________________________________________________________2
Introduction___________________________________________________________________9
1. Problématique_____________________________________________________________10
1.1 L’appel à la relève_______________________________________________________________11
1.2 L’évolution de la dotation_____________________________________________________13
1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation______________________________19
2. Cadre théorique___________________________________________________________24
2.1 Pertinence et choix du cadre théorique___________________________________________24
2.2 Présentation et description du modèle théorique___________________________________25
2.2.1 Les étapes du modèle_______________________________________________________27
2.3 Première étape : l’analyse_____________________________________________________282.3.1 Analyse de la demande- du besoin____________________________________________________282.3.2 Définition de fonction- Profil de poste________________________________________________282.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéal________________________________________29
2.4 Deuxième étape : la stratégie___________________________________________________292.4.1 Approche ou « Recruitement »_______________________________________________________292.4.2 L’identification des sources__________________________________________________________292.4.3 L’identification des moyens_________________________________________________________302.4.4 Campagne de recrutement__________________________________________________________30
2.5 Troisième étape : l’évaluation__________________________________________________302.5.1 Premier tri_______________________________________________________________________302.5.2 L’examen approfondi______________________________________________________________31
2.6 Quatrième étape : la sélection__________________________________________________312.6.1 Décision de sélection des candidats___________________________________________________312.6.2 Décision embauche_________________________________________________________________31
2.7 Cinquième étape : la concrétisation_____________________________________________322.7.1 Négociation — contrat______________________________________________________________322.7.2 L’intégration______________________________________________________________________32
2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O.________________________________________322.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir)_______________________________________________________342.8.2 Étape de l’analyse (Décoder)________________________________________________________352.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser)_____________________________________________________352.8.4 Étape de la sélection (Communiquer)_________________________________________________36
6
3. Question et objectif de recherche______________________________________________37
4. Méthodologie_____________________________________________________________38
4.1 Type de recherche____________________________________________________________38
4.2 Échantillon__________________________________________________________________38
4.3 Instrument et démarche d’entretien_____________________________________________39
4.4 Analyse des données__________________________________________________________40
4.5 Éthique_____________________________________________________________________41
5. Analyse des résultats________________________________________________________42
5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention_______________________________________43
5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre_________________47
5.3 Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation________________________51
5.4 Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus.______56
5.5 Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu___________________________65
5.6 Bagages de compétences utilisés par les conseillers dans leur travail__________________74
5.7 Savoir à acquérir dans la formation des conseillers________________________________77
5.8 Explication de l’étroite pratique de conseillers en organisationnel.___________________79
5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines années_________________________________85
6. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant en évaluation de potentiel__________________________________________________________88
Conclusion___________________________________________________________________99
Références__________________________________________________________________100
ANNEXE I__________________________________________________________________104
ANNEXE II_________________________________________________________________108
ANNEXE III________________________________________________________________113
7
Liste des tableaux
Tableau 1 Modèle général classique de la procédure de recrutement
Tableau 2 Modèle d’un processus en orientation
Tableau 3 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition de l’évaluation du potentiel
Tableau 4 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les enjeux et problèmes rencontrés dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre
Tableau 5 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur à des fins internes.
Tableau 6 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur pour une complémentarité externe.
Tableau 7 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le type d’interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation
Tableau 8 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les difficultés relevées par plusieurs conseillers
Tableau 9 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant d’autres difficultés plus personnelles soulevés.
Tableau 10 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les connaissances qui sont utiles de la formation de conseiller d’orientation à la maîtrise.
Tableau 11 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les besoins de formation
Tableau 12 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les explications du
nombre peu élevé de conseillers dans les organisations
8
Tableau 13 Thèmes émergents et définitions opératoires de l’avenir de la profession
Tableau 14 Modèle de la procédure de recrutement adapté à la pratique des conseillers
d’orientation
9
Introduction
Depuis plusieurs années déjà, le vieillissement de la population est un sujet qui fait partie des
conversations populaires. Dans plusieurs secteurs tels que la santé, l’éducation ou encore le
marché du travail, il est souligné à quel point les écarts démographiques de la population auront
des répercussions importantes. Devant ce constat pour le moins inquiétant il va de soi de se
demander comment les entreprises pourront compenser ou quels sont leurs plans d’action pour
récupérer ce manque de main-d’œuvre imminent.
En 2012, ces enjeux devenus actuels ont certainement des conséquences sur la gestion du
personnel dans les entreprises québécoises. Dans cette optique il s’avère intéressant de faire le
portait des professionnels qui sont interpellés comme des acteurs importants dans cette ère de
pénurie de main-d’œuvre. Les conseillers et conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du
travail sont confrontés quotidiennement à ces enjeux. Encore trop méconnu, la profession de
conseiller d’orientation organisationnelle réalisant des mandats en évaluation de potentiel, est
une profession qui se trouve au cœur des ajustements prévus entre les mentors et la relève. Ces
évaluations de potentiel tantôt pour du développement professionnel tantôt pour de la dotation
sont un sujet qui se trouve dans la mire de la gestion des talents que nécessite cette
restructuration organisationnelle.
Dans l’essai qui suit, une présentation de la problématique actuelle sera d’abord mise en
avant plan. Ensuite, le chapitre 2 démontrera une conception théorique d’un cadre de référence
du processus de l’évaluation de potentiel, servant à baliser les propos tenus par les participants
afin de bonifier cette recherche. Dans le troisième chapitre, la question et l’objectif de la
recherche seront étayés. Puis, il sera question de présenter la méthodologie utilisée, suivi de
l’analyse des résultats obtenus contenue aux chapitres 4 et 5. Finalement, une discussion en
chapitre 6 sera établie dans l’optique de faire une comparaison des résultats obtenus avec le
cadre théorique.
10
1. Problématique
Depuis plusieurs années déjà, il est de notoriété publique que le vieillissement de la
population québécoise génère des répercussions sur le marché du travail (Statistique Canada,
2011). Cet écart engendre une pénurie de main-d’œuvre qui aura un effet sur la gestion
stratégique du personnel dans les organisations et le départ massif de plusieurs travailleurs
implique des répercussions importantes sur le marché du travail. Gosselin, Foucher et Cyr (2004)
expliquent que la plupart des entreprises verront leur personnel diminuer, car les plus anciens
travailleurs, qui constituent la grande majorité des employés actuellement, envisagent un départ à
la retraite d’ici 5 à 10 ans. Le texte de Gosselin et coll. (2004) à propos d’un manque de
personnel qualifié pour former les plus jeunes dans plusieurs domaines d’activité est toujours
d’actualité en 2011.
En effet, le départ des travailleurs rattachés à la cohorte des baby-boomers aura un impact
important sur le marché du travail. Selon Karpicek (2008), nous assistons depuis quelques
années à un vieillissement de la population : « le fait le plus inquiétant est le dépassement, prévu
en 2019, du nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport à celui des moins de 19
ans » (p.12).
Dans le passé, des groupes de travailleurs pouvaient subvenir au manque d’employés
potentiels comme l’arrivée des femmes sur le marché du travail, les immigrants, etc.
(Planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Ce manque de main-d’œuvre
qualifiée produira une perte majeure de connaissances affirment les auteurs Gosselin Faucher et
Cyr (2004). Pour certains dirigeants d'entreprises, il semble que les transformations imminentes
du marché du travail soient perçues comme étant un problème à long terme. Ainsi, les jeunes
apprenants qui arriveront sur le marché du travail auront un manque d’encadrement qui aurait
permis d’acquérir les compétences et l’expérience nécessaires afin de tenir le rôle de
gestionnaires (Site internet de la planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Il
pourrait même émaner de ce manque d’employé clé au sein d’une organisation, une perte du
savoir-faire primordial à la survit de l’entreprise (Site internet du Gouvernement du Québec,
11
2011). Une grande majorité des entreprises au Québec pourrait disparaître par manque de
planification de leurs ressources.
1.1 L’appel à la relève
Sur une note plus critique, certaines recherches ont permis d’évaluer la situation de
manière rigoureuse afin de faire un portrait plus précis de la situation. Il va sans dire que
certaines questions se posent quant à l’avenir des ressources humaines dans les prochaines
années. Un groupe de recherche du ministère des Ressources humaines et Développement social
du Canada a effectué une étude sur les incidences du vieillissement de la population canadienne
sur le marché du travail et les compétences (2008) dans l’optique de faire un portrait sur l’écart
démographique des travailleurs. Ils indiquent encore une fois une propension de la population à
se diviser de plus en plus sur le marché du travail. Selon cette étude, une grande partie des
compétences pourrait être perdue dans ces transformations du marché du travail; « Le
vieillissement de la population aura une incidence sur l’offre canadienne de gens de talent et de
travailleurs qualifiés nécessaires à l’édification d’une économie du savoir de plus en plus
novatrice et productive » (Initiatives de recherche sur les compétences, 2008, p.1). Le
vieillissement de la main-d’œuvre aura pour effet d’accroître la rareté de la main-d’œuvre dans
certains domaines et d’ainsi d’augmenter l’importance de la sélection du personnel.
Avec les différentes transformations démographiques prévues, l’auteur Jacques Légaré
(2004), professeur en démographie à l’Université de Montréal, explique dans l’article les enjeux
démographiques et leurs conséquences l’importance de mettre en place dès maintenant des
mécanismes de planification des ressources humaines, lesquels permettront de bien gérer la
main-d’œuvre; «D’autre part, dès 2030, on observera, pour un retraité, 2 personnes d’âge actif au
sein de la population, alors que ce ratio se situe actuellement aux alentours de 5 pour 1 et qu’il
était de 10 pour 1 en 1941 » (Légaré, 2004, p.13).
Selon la Chaire de développement et de la relève dans la PME du HEC de Montréal,
certaines statistiques sur la population active sont éloquentes. En effet, 25 % des personnes sont
âgées de 50 ans et plus; « Si la moyenne d’âge du retrait de la vie active est fixée à 60 ans, c’est
12
plus du quart de la population qui se retirera d’ici 10 ans, 39 % d’ici 15 ans (45 ans et plus) »
(Chaire de développement et de la relève, 2007, p.1). Cette même recherche démontre que 24 %
des employeurs sont âgés de 54 ans et que 40 % d’entre eux ont 50 ans et plus. Non seulement
beaucoup de travailleurs quitteront le marché du travail dans les prochaines années, mais
plusieurs d’entre eux sont soit des dirigeants ou des employés occupant des postes clés pour la
survie d’une entreprise.
De manière plus concise, de nombreux facteurs internes, mais aussi externes expliquent la
pertinence, mais aussi les besoins en terme de dotation : La globalisation des organisations
clientes et des bassins de candidats, les facteurs économiques tels que la crise financière sur le
marché du travail et l’influence des facteurs socioéconomiques, notamment la pénurie de main-
d’œuvre, la perspective d’une judiciarisation progressive des processus de sélection, la transition
vers une économie de savoir, l’accélération des changements au sein des organisations, l’érosion
de la confiance dans l’intégrité des dirigeants (SQPTO, 2011, p.4)
Il va sans dire que les enjeux de la gestion des ressources au sein d’une organisation
comporteront, dans certains domaines, des effets percutants sur la pérennité de l’organisation.
D’ailleurs, le concept de ressources humaines a évolué pour faire place à une conceptualisation
différente compte tenu des divers enjeux. Avec le taylorisme au début du XXe siècle, les
travailleurs étaient considérés davantage comme un « sujet » qui effectue le travail de manière
répétitive. Aujourd’hui, le travailleur est davantage pris en cause dans leur processus intellectuel
ou leur réaction affective souligne Verquerre (2008). L’arrivée des technologies a su marquer le
développement des compétences reliées à l’utilisation de celles-ci qui demandent une expertise
différente et une qualification technique plus poussée des employés. Les départements des
ressources humaines sont confrontés à de nouvelles pratiques dans l’optique de favoriser une
rétention ou plutôt une fidélisation du personnel.
Tel que mentionné préalablement, les candidats compétents ou à potentiels élevés se font
rares sur le marché du travail actuellement souligne Hosdey (2008). De plus, ce même auteur
explique que peu d’employeurs mentionnent ne pas avoir de problématique en recrutement.
Plusieurs facteurs viennent bouleverser la sélection telle qu’elle l’était auparavant; « postes dits
13
critiques, pénurie de candidats dans des régions où l’offre de formation est insuffisante,
conditions de vie défavorables ou supposées telles dans d’autres régions, accessibilités difficiles
à l’entreprise, infrastructures scolaires et de loisirs déficients, etc. » (Hosdey, 2008, p.14).
1.2 L’évolution de la dotation
La sélection du personnel a évolué dans une optique d’objectivisme, mais aussi afin de
faire un portrait le plus juste possible du candidat évalué ce qui justifie l’arrivée des tests
psychométriques. Selon l’auteure Sonia Laberon (2011), il est pertinent de croire qu’un
amalgame de procédés et moyens assessment centers, mises en situation, tests d’aptitudes,
entretiens structurés, tests de jugement situationnel, biodatas, inventaire de personnalité)
(Laberon, 2011, p.52) sont pertinents pour procéder à une méthode de sélection comportant des
seuils respectables de validité prédictive et qui par conséquent diminue les chances d’erreurs de
recrutement. D’ailleurs, Petterson (2000) indique que « la mesure des différences individuelles
permet d’avoir une approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines,
particulièrement en ce qui concerne l’évaluation des compétences et la prédiction du rendement
au travail » (p.298). Au début du XXe siècle, il était beaucoup plus rare d’entendre parler
d’évaluation de candidats alors qu’aujourd’hui il devient suggérer pour les entreprises de
procéder à une évaluation plus approfondie de leur personnel.
Depuis environ la fin du XXe siècle, le terme talent devient de plus en plus en vogue
selon Roger et Bouillet (2008), « La notion de talent est utilisée par les entreprises, les
consultants ou les chercheurs en gestion des ressources humaines dans des sens très différents »
(p.33). On parle de talent dans l’optique de cibler les personnes étant les plus susceptibles de
faire profiter leurs compétences à l’organisation. Ce concept est employé pour favoriser la
perception positive du travailleur et encourager la psychologie positive pour utiliser les forces de
l’employé au lieu de noter ses lacunes. La gestion des talents dans une entreprise marque une
nouvelle façon de gérer les ressources humaines, car le département a maintenant un objectif
plus crucial qui est de cibler les personnes possédant un haut potentiel dans l’optique qu’il puisse
accéder à des postes de hautes responsabilités (Peretti, 2008).
14
En conséquence, le concept de ressource a fait place à celui de talent qui désigne une
approche plus positive et qui peut signifier quelque chose d’épuisable selon les auteurs Roger et
Brouillet (2008). Le talent réfère à la notion de compétences dans l’optique de désigner ce que
l’individu possède ou les ressources qu’il détient afin de pourvoir à un poste. C’est dans cette
optique que les entreprises désirent favoriser les forces des individus pour augmenter leur
potentiel. Ainsi, il est possible de noter sur le marché du travail le manque de main-d’œuvre
qualifiée et des employeurs aux prises avec de jeunes travailleurs sans expérience. D’ailleurs, le
Conseil RH pour le secteur communautaire note que les jeunes gestionnaires désirent avoir des
promotions et accéder à des postes de haut niveau parfois sans jamais avoir été encadrés de
manière adéquate.
Dans certaines entreprises, il est aussi possible de percevoir une différence entre les
générations de travailleurs qui engendre des difficultés dans les relations de travail. Cette perte
de connaissance des employés expérimentés qui quitteront le marché du travail et l’arrivée des
nouveaux engendres pour l’entreprises des difficultés à faire face aux défis, soulignent les
auteurs Gosselin et coll. (2004).
Il est entendu que l’intérêt vient souvent avec le talent. C'est d'ailleurs ce qu’explique
Albert Banquera lorsqu’il note que « plus nous nous sentons compétents pour une tâche ou un
type de tâche donné et plus nos intérêts pour ces tâches se développent » (Roudaut 2008, p.37).
C’est ce qui expliquera, en quelque sorte, la pertinence des évaluations du potentiel dans les
entreprises. Dans certains cas, la recommandation n’est pas positive, car le candidat ne
correspond pas à ce que l’organisation recherche. Dans certains cas, c’est pour le candidat que la
recommandation n’est pas souhaitée, car il pourrait ne pas s’épanouir professionnellement dans
ce nouveau poste. Ces évaluations sont dans le but de favoriser une meilleure cohérence entre ce
que l’employeur désire et ce que l’employé peut offrir en ce qui concerne ses compétences.
Selon un document synthèse produit par la Société Québécoise en psychologie du travail
dans le cadre d’un minicolloque sur l’évaluation de potentiel (2011), les raisons de l’utilisation
d’évaluations de potentiel qui ont été soulevées par des organisations sont : obtenir un point de
vue objectif et externe à l’organisation, comparer de manière systématique, claire et objective
15
des candidats pour un même poste, évaluer des construits psychologiques et comportementaux
qui sont difficiles à évaluer par d’autres méthodes, obtenir un avis professionnel relativement au
potentiel d’un individu d’être performant dans un poste ou un contexte organisationnel précis,
évaluer le « fit » avec l’environnement proximal (ex. supérieur immédiat) et distal (ex. culture
organisationnelle), identifier les risques potentiels liés à l’embauche d’un candidat, fournir un
plan détaillé permettant de gérer, développer, coacher et intégrer efficacement des employés
(SQPTO, 2011, p.4)
Brièvement, on peut conclure que le recrutement a pour objectif de doter l’entreprise des
meilleurs joueurs possible. Aujourd’hui, on parle aussi de « mariage de personnalité ». En effet,
en plus de rechercher le candidat le plus « compétent » possible pour l’organisation, il est
question de rechercher un certain type de personne pour la jumeler à l’entreprise ou à l’équipe.
Or, l'évaluation de potentiel détermine plus en détail à quel genre d'individu l'entreprise fait face,
et s'il possède les qualifications requises afin de prendre part à plus de responsabilités et donc se
développer au sein de l’organisation. Plus précisément, il est question de comprendre la
dynamique de l’individu le plus près possible de la réalité. Lemyre-Desautels et Rainville (1996)
définissent l’évaluation de potentiel comme ceci;
« L’évaluation de potentiel est un pronostic de réussite. Il s’agit de
prévoir avec une probabilité suffisante la capacité d’une personne à
assumer des responsabilités différentes ou accrues. Cette procédure
regroupe plusieurs techniques d’évaluation des caractéristiques
individuelles ou les habiletés de gestion d’une personne ou d’un
groupe de participants. Les comportements sont évalués dans des
situations concrètes, réelles ou simulées. Cette évaluation correspond
au bilan entreprise en France et aux assesment centers américains, sa
durée varie d’un à trois jours » (Lemyre-Desautels et Rainville, 1996,
p.41).
16
Développés durant la Seconde Guerre mondiale par les armées anglo-saxonnes, les
assements centers ne sont pas des lieux géographiques à proprement dire, explique Bernaud
(2008). La méthode qu’ils ont utilisée a été remaniée par la suite pour faire son entrée dans les
entreprises américaines (Bernaud, 2008). Les méthodes utilisées par ces centres d’évaluations
sont ce qui se rapproche le plus des processus utilisés des firmes ou entreprises en psychologie
du travail au Québec. Ils sont un lieu où un candidat est évalué, principalement pour les cadres,
les dirigeants ou encore tout salarié pour lequel une évaluation de son potentiel serait pertinente
(Bernaud, 2008, p.79). Tantôt dans une perspective de relève, de sélection ou encore de
développement professionnel, les journées d’évaluation sont dans l’optique d’évaluer le candidat
à l’aide de différents outils tels que des tests psychométriques, des questionnaires de
personnalités, des entrevues semi-dirigées, des simulations en jeux de rôles, dans certains cas un
panier de gestion, etc. Ces outils permettent aux évaluateurs de mesurer le candidat d’une
manière plus complète et plus approfondie que simplement par une entrevue de sélection.
Il demeure tout de même intéressant de constater l’évolution du marché du travail, celle
des ressources humaines et par conséquent celui du potentiel des travailleurs d’aujourd’hui. À la
lumière des propos amenés jusqu’ici, il apparait que l’évaluation de potentiel prend son sens
dans cette lignée d’évolution toute conjointe, mais peu rassemblée sur le plan scientifique.
Plusieurs ouvrages ont été produits sur la question du recrutement principalement par des
chercheurs dans des disciplines telles que la gestion. Ainsi, beaucoup d’apports ont été produits
par des experts sur la question de la sélection professionnelle, mais ils ne tiennent pas lieu de
recherche effectuée par des scientifiques, explique Laberon (2011). La psychologie étant
pourtant une approche très pertinente qui s’arrime bien avec la sélection, les recherches
concernant le processus d’un point de vue plus « macro » sont encore très peu approfondies.
En outre, les démarches de l’évaluation de potentiel en vue d’une sélection, engendrent
des répercussions positives pour l’entreprise. Comme mentionnée précédemment dans ce texte,
cette démarche favorise la détection des candidats clés pour l’entreprise afin de réduire au
minimum le taux de roulement du personnel. Aussi, au terme de recherches empiriques sur la
question, les pratiques de sélection du personnel se sont avérées très rentables pour une
17
organisation. Petterson (2000) souligne que 21 études font le postulat que les programmes de
sélection sont très avantageux pour l’organisation. En fait, il met même en relief que, dans
presque toutes les études, les gains dépassent visiblement les coûts. Ainsi, des retours financiers
sont perceptibles lors des processus de recrutement plus approfondis puisque le candidat se joint
bien à ce que l’organisation recherche. D’ailleurs, des gains en millions de dollars pour les
grandes entreprises ont été constatés. Il est même possible que la sélection devienne une des
pratiques de gestion des ressources humaines les plus fructueuses dans une organisation
(Petterson, 2000).
Qui parle d’évaluation de potentiel dénote en quelque sorte la prédiction d’un
comportement de performance. Un grand débat autour de la possibilité de prédire ou non la
performance est un sujet d’actualité. En fait, une façon de mieux prévoir le rendement d’un futur
employé se fait par la méthode la plus « réaliste » en matière de prédiction de la performance.
Ainsi, les évaluateurs avec leurs clients ciblent les compétences clés à posséder pour le poste et
les tâches pour lesquels le candidat est évalué. D’ailleurs, Madame Laberon souligne que « La
plupart des auteurs s’accordent sur l’idée que la qualité de la décision de recrutement serait le
résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir » (Laberon,
2011, p.45). En conséquence, le candidat possédant le plus de ses compétences clés ou des
qualités requises pour l’emploi seront le plus susceptibles d’être performant, car il possédera la
capacité ou le potentiel recherché pour les tâches (Petterson, 2000).
En fait, plus précisément en évaluation de potentiel, le potentiel d’un employé peut se
définir de plusieurs façons note Denis Morin, professeur en gestion des ressources humaines à
l’UQAM. Il précise que l’on peut considérer le potentiel humain en milieu de travail de plusieurs
façons (Morin, 2010) : sa capacité d’occuper des postes généraux de direction ou de cadre
supérieur, sa capacité d’occuper des postes de cadre intermédiaire ou sur le plan technique ou
fonctionnel, sa capacité d’offrir un rendement de grande valeur : l’employé en poste; il faut
veiller à son développement pour élargir son champ de responsabilités; l’employé peut
également présenter un dossier impeccable témoignant d’un rendement exceptionnel en tout
temps (Morin, 2010, p.1).
18
De plus, il est pertinent que l’évaluation du potentiel soit en lien direct avec l’emploi
recherché afin de cibler le meilleur candidat en lien avec l’entreprise. Cependant, un principe
demeure important pour que l’évaluation soit pertinente selon Tziner, Jeanrie et Cusson (1993),
« Lorsque les objectifs de la sélection ont été mal cernés, les résultats ne pourront manifestement
pas répondre de façon optimale au besoin » (Tziner et al. 1993, p.15). Ainsi, la pertinence de
bien jumeler l’individu à l’entreprise, mais surtout à son besoin quant au poste à pourvoir prend
tout son sens. Il n’est pas dit qu’une évaluation sera aussi pertinente dans le cas où elle n’aurait
pas d’objectifs ou de besoins précis à combler.
Les professionnels œuvrant en psychologie organisationnelle se doivent donc de faire un
portrait le plus précis possible d’un individu. Leur objectif est de comprendre la dynamique de
l’individu et de reconnaitre sa compatibilité avec le poste pour lequel il postule, ou aspire. Pour
ce faire, outre les psychologues organisationnelles, les conseillers d’orientation deviennent des
acteurs de plus en plus présents dans ce secteur. Ils accèdent à la psychologie organisationnelle
en mettant à profit leur habileté d’évaluation, d’utilisation de la psychométrie et plus encore.
1.3
19
1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation
Le conseiller d’orientation est un professionnel reconnu pour effectuer des processus
d’évaluation du potentiel. Celui-ci peut travailler à divers endroits et les assises de son champ
d’activité sont toujours uniformes à sa pratique. Le champ d’exercice du conseiller d’orientation
se définit comme suit :
« Évaluer le fonctionnement psychologique, les ressources
personnelles et les conditions du milieu, intervenir sur l’identité ainsi
que développer et maintenir des stratégies actives d’adaptation dans le
but de permettre des choix personnels et professionnels tout au long
de la vie, de rétablir l’autonomie socioprofessionnelle et de réaliser
des projets de carrière chez l’être humain en interaction avec son
environnement » (Site internet de l’Office des professions, 2012).
Les conseillers d’orientation sont des acteurs pertinents qui travaillent avec l’individu
dans son milieu de travail et favorisent une adéquation pertinente entre l’individu et un emploi
ou un poste. Celui-ci intervient sur l’identité personnelle, mais aussi professionnelle afin de
favoriser des stratégies d’adaptation actives. Selon le Guide d’évaluation en orientation
(OCCOQ, 2010 les conseillers d’orientation sont des agents très bien placés pour faire des
évaluations d’un individu par rapport à un perfectionnement, une situation problématique ou
autres. Selon ce même guide, « le jugement professionnel implique une prise de décision fondée
sur la collecte d’informations à l’aide de différents moyens, une justification du choix des
moyens utilisés en lien avec les visées ou intentions » (OCCOQ, 2010, p.5).
Le conseiller d’orientation, à titre de professionnel, est à même de rendre des jugements
professionnels portés sur une des trois dimensions de la personne avec lesquelles il travaille soit;
le fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu (Guide
d’évaluation en orientation, 2010). Celui-ci met en place plusieurs composantes afin de faire un
tout dans l’optique de comprendre la dynamique humaine.
20
La formation du conseiller est possible dans une des universités suivantes : Université de
Sherbrooke, Université Laval, UQAM et Université McGill. Dans l’optique d’obtenir un permis
décerné par l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec l’individu doit
répondre à certaines exigences dictées par le Règlement du Code des professions qui est
d’obtenir un diplôme de deuxième cycle dans une des universités précédemment mentionnées
(OCCOQ, 2010). Le conseiller sera formé sur diverses composantes, en voici un aperçu :
« La formation porte notamment sur la psychologie, le développement
de la personnalité et des fonctions intellectuelles, cognitives et
affectives, la psychométrie et l'évaluation du fonctionnement
psychologique des personnes, le counseling individuel et de groupe, la
psychopathologie, les théories du développement vocationnel, le
développement de l'identité, l'apprentissage, etc., et elle inclut au
moins un stage pratique de 400 heures » (Site internet de l’OCCOQ).
Il est bien connu que la majorité des conseillers d’orientation œuvre dans le milieu
scolaire, réadaptation, l’employabilité, etc. (Site internet de l’OCCOQ). Selon Froment (2010),
de nombreuses sociétés emploient maintenant des conseillers d’orientation dans le secteur
organisationnel tel que Bell Canada, Desjardins, Loto-Québec, Raymond Chabot, Grant
Thornton, Telus, CGI, Premier tech, Sun Life du Canada, etc. (Froment, 2010, p.1).
Une recherche effectuée en 2007 par le comité de pratique des conseillers d’orientation
dans les organisations a démontré que 41 % des conseillers d’orientation en milieu
organisationnel œuvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans et la moitié des conseillers
exerçant en milieu organisationnel le font à titre de consultant externe. Dans cette recherche, il a
été démontré que les conseillers d’orientation œuvrant dans ce milieu exercent plus
particulièrement dans les cinq domaines suivants : la gestion de carrière, la dotation, la formation
et perfectionnement, la transition de carrière et le développement organisationnel (Comité de
pratique des c.o. dans les organisations, 2007). Les conseillers d’orientation travaillant dans ce
type de milieu peuvent mettre leur formation et leur expertise à profit dans une organisation. En
effet, selon un article sur le site de l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation,
21
« Les conseillers d'orientation organisationnels sont ceux qui sont
spécialisés dans le service-conseil, l'évaluation et l'intervention auprès
des organisations. Compte tenu notamment de la pénurie de main-
d’œuvre, s'assurer que la bonne personne est à la bonne place afin
d'optimiser le déploiement des talents est une préoccupation constante
des organisations. Or, les conseillers d'orientation organisationnels
possèdent de solides compétences en évaluation et en counseling de
carrière permettant de faire ce travail à la satisfaction des entreprises
et des travailleurs » (Site internet de l’OCCOQ, 2010).
Les conseillers œuvrant dans le milieu organisationnel de la profession offre des services
tels que :
« Le recrutement et la sélection, l’évaluation de potentiel, le
développement des compétences, les programmes d’aide aux
employés, les transitions professionnelles, la motivation des cadres, la
gestion de carrière et la réaffectation professionnelle, le bilan des
compétences, les gestions de la formation et du changement, la
gestion de programme de coaching et de mentorat, le développement
organisationnel, et la coordination de stages en entreprise » (Site
internet de l’OCCOQ, 2010).
À travers ces diverses tâches, le conseiller d’orientation répond aux exigences du guide des
compétences générales des conseillers d’orientation. Dans ses fonctions en milieu
organisationnel, le conseiller d’orientation exerce un rôle de consultant par exemple à titre
d’expert-conseil. Il est apte à travailler dans différents milieux et il peut assurer le leadership au
besoin.
Dans un article paru dans le journal les affaires ayant pour sujet les conseillers
d’orientation, de vrais coachs, il a été noté que « le counseling est une forme d'intervention
psychologique et sociale qui a pour but d'aider quelqu'un à surmonter les difficultés qui
l'empêchent de fonctionner adéquatement dans une situation donnée. Les conseillers d'orientation
22
axent quant à eux leur intervention sur le développement de l'identité en milieu de travail »
(Froment, 2010, p.1).
Les conseillers d’orientation dans les organisations sont de plus en plus nombreux et ils
œuvrent à plusieurs niveaux dans une entreprise tant à titre d’employés que de consultant par
exemple ils peuvent : recruter et sélectionner de la main-d’œuvre, évaluer le potentiel de la main-
d’œuvre et des cadres, assurer le développement des compétences, coordonner ou intervenir dans
le cadre des programmes d’aide aux employés, assurer les transitions professionnelles dans
l’organisation, favoriser et développer la motivation des cadres, coordonner les programmes de
réaffectation professionnelle, effectuer des bilans de compétences, gérer la formation et le
changement, gérer des programmes de coaching et de mentorat, coordonner des stages en
entreprises (Proulx et Bussières, 2009, p.15).
En quoi les conseillers d’orientation sont-ils aptes ou enclins à effectuer de tels mandats?
Selon les auteurs Proulx et Bussières (2009) ce qui diffère dans l’intervention des ressources
humaines pour les conseillers d’orientation c’est qu’ils placent l’humain au cœur de leur travail.
Pour les conseillers d’orientation, le département les ressources humaines ne sont pas seulement
une entité administrative avec les politiques de structure salariales, programmes d’assurances
collectives, etc., mais bien plus. En effet, le bon fonctionnement en milieu de travail et l’aspect
humain deviennent les priorités du conseiller qui est appelé à toujours travailler entre les trois
dimensions soit individu, travail et société. Selon les auteurs, les conseillers d’orientation sont
des spécialistes dans l’évaluation du fonctionnement psychologique de la dynamique individu-
travail ce qui est un atout important dans une organisation. « La ressource humaine s’humanise
(...). Nous sommes les spécialistes pour attirer, fidéliser, mobiliser et développer les individus en
entreprises » (Proulx et Bussières, 2009, p.15).
Il est surprenant de noter le peu de littérature sur les thèmes de l’évaluation de potentiel et
le conseiller d’orientation. Les études sur la pratique des conseillers d’orientation en milieu
organisationnel sont très limitées et davantage lorsqu’il est question de la pratique des conseillers
d’orientation œuvrant en psychologie du travail ou plus précisément ceux qui œuvrent en
évaluation de potentiel en sélection.
23
C’est dans cette lignée que l’essai qui suit tentera de prendre le pouls de ceux qui
travaillent actuellement pour des organisations. Les conseillers d’orientation œuvrant en
évaluation de potentiel seront en mesure d’expliquer leur rôle en lien avec les besoins des
entreprises et d’exposer leur représentation d’une évaluation de potentiel et des enjeux
d’aujourd’hui en sélection. À cet égard, il y a lieu de se demander quelles peuvent être les
pratiques professionnelles des conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel au
sein d’entreprises aux besoins variés. Or, il s’avère tout d’abord nécessaire de mieux circonscrire
la notion d’évaluation de potentiel sur laquelle va se fonder cette démarche de recherche.
24
2. Cadre théorique
Afin de faire un portrait précis du processus d’évaluation de potentiel auquel les conseillers sont
amenés à établir, un cadre théorique suivant le processus est présenté dans les lignes
subséquentes. Celui-ci a pour objectif de baliser la pratique des conseillers et de mettre en relief
les différentes facettes de leurs interventions.
2.1 Pertinence et choix du cadre théorique
Afin d’appuyer la démarche de l’évaluation de potentiel sur un cadre théorique précis, le
modèle de l’experte en psychologie du travail, Sonia Laberon a été retenu. Madame Laberon est
chercheuse, plus précisément maître de conférences en psychologie du travail et des
organisations à l’Université de Bordeaux Segalen. Elle est codirectrice du master professionnel
en psychologie du travail et responsable du diplôme de ressources humaines et de la psychologie
des organisations « ses travaux portent sur le recrutement et les processus psychologiques qui
permettent d’expliquer les pratiques des recruteurs et leurs représentations de l’efficacité du
travail » (Laberon, 2011, p. 1).
Aussi, ses recherches actuelles sont orientées vers les pratiques de sélection et
d’intégration organisationnelle afin de réduire la discrimination professionnelle. Elle vise à
« augmenter la qualité de vie des nouveaux salariés » (Laberon, 2011, p.1), et ainsi contribuer au
développement des organisations. De cette notoriété enviable, madame Laberon possède une
pertinence scientifique dans le domaine ce qui a contribué au choix du modèle.
Madame Laberon a dirigé un manuel de référence dans lequel on retrouve plusieurs
informations relatives au recrutement du point de vue psychologique. Les différents chercheurs
qui ont contribué à l’ouvrage de référence (Psychologie et recrutement; modèles, pratiques et
normativités) pour le modèle ci-présent sont; Jean-Luc Bernaud, Marilena Bertolino, Grégoire
Bollman, Xavier Borteyrou, Marilou Bruchon-Schweitzer, Florence Cassignol-Bertrand, Natalie
Delobbe, Pascale Desrumaux, Pierre-Henri François, Bernard Gangloff, Annette Kluge,
25
Franciska Krings, Chrsitine Lagabrielle, Claude Louche, Fabio Lorenzi-Cioldi, Dirik D. Steiner,
Anne-Marie Vonthron (Laberon, 2011, p.6). L’ouvrage est un livre de la collection Ouverture
psychologique de l’éditeur de Boeck. L’objectif de ce livre prend tout son sens pour cette
recherche puisque le but de cet ouvrage est de recenser les travaux majeurs en psychologie
portant sur le recrutement et la sélection. La plupart des livres abordant la thématique des
pratiques de recrutement le font de manière empirique alors que d’autres présentent des modèles
ou bien des recherches qui s’orientent plus dans une optique visant à parfaire la connaissance des
disciplines en sciences de la gestion, en économie ou bien en sociologie, rares sont celles qui
abordent le recrutement sous un angle psychologique (Laberon et coll., 2011). Globalement, le
manuel vise à favoriser la compréhension des processus évolutifs et décisionnels reliés à la
procédure du recrutement (Laberon, 2011, p.1). Le modèle proposé par l’auteure tient sa
pertinence aussi par le fait qu’il est très récent, car l’ouvrage de Laberon et coll. date de 2011.
Les pratiques de sélection sont en constante évolution et depuis quelques années, l’enjeu
de la dotation est encore plus présent. Dans l’ouvrage présenté de madame Laberon, un modèle
général classique de la procédure de recrutement est élaboré. Ce cadre théorique est une
synthèse d’une revue de littérature des trente dernières années en recrutement. En effet, Laberon
et son collègue Jean-Luc Bernaud, qui a écrit le premier chapitre du manuel où est présenté le
modèle, ont choisi plusieurs auteurs qui présentaient leur conception face aux étapes du
recrutement et des principales phases de chacun d’entre eux. Laberon et Bernaud (2011)
présentent un cadre qui retient l’idée globale des différents auteurs de disciplines variées
concernant la méthodologie d’un processus de recrutement.
2.2 Présentation et description du modèle théorique
Laberon et Bernaud (2011) présentent un modèle composé de cinq grandes étapes qui à
leur tour sont décomposées en phases. Leur modèle qui se nomme modèle général classique de
la procédure de recrutement est divisé comme suit; analyse, stratégie, évaluation, sélection et
concrétisation. Ces différentes étapes seront approfondies dans les lignes subséquentes afin de
mieux cerner les différentes phases de ce modèle. Celui-ci est simple et facile à transposer. Il
permet de situer facilement des actions ou des interventions de professionnels à l’intérieur du
26
cadre d’autant plus que celui-ci implique un certain enchainement chronologique en ce sens ou
toutes les étapes sont en quelque sorte dépendantes les unes et des autres (Laberon et Bernaud,
2011). Le cadre est élaboré de manière à pouvoir facilement conceptualiser un processus de
recrutement, il a un côté pratique qui sera intéressant pour l’application des résultats. Les étapes
s’avèrent être en ordre dans une séquence logique ce qui permet de situer une action plus
aisément. De plus, les étapes incluses dans les différentes phases ne sont pas obligatoirement
appliquées dans le processus de recrutement. Avec les cinq étapes, il sera possible de considérer
seulement les phases nécessaires afin de situer le processus d’une évaluation de potentiel et ne
pas tenir compte des phases ne correspondant pas à une telle démarche.
27
2.2.1 Les étapes du modèle
Tableau 1Modèle général classique de la procédure de recrutement
28
Analyse de la demande du besoinDéfinition de fontion / Profil de posteChoix des prédicteurs / Profil du candidat idéalAnalyse
Approche "recruitment"Identification des ressourcesIdentification des moyensCampagne de recrutementStratégie
Premier tri Examen approfondi
Évaluation
Décision de sélection / Choix des candidatsDécision d'embauche
Sélection
Négociation / ContratIntégration
Concrétisation
29
2.3 Première étape : l’analyse
La première étape de ce modèle est l’analyse. Cette étape génère trois phases soit
l’analyse du besoin, la définition de fonction (profil de poste) et le choix des prédicateurs (profil
du candidat idéal). Celle-ci constitue une procédure hautement stratégique pour entamer et mener
à terme un bon processus de sélection (Laberon et Bernaud, 2011)
2.3.1 Analyse de la demande- du besoin
Selon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), l’analyse du besoin est en fait le questionnement
du recruteur en lien avec l’objectif de recruter. C’est le recruteur ou le consultant qui fait le pont
entre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud, 2011). Il prend en compte les divers défis
pour l’organisation. Cette phase implique des actions telles que l’écoute, l’analyse, cibler des
paradoxes, des reformulations, de la négociation et parfois un rôle-conseil (Laberon et Bernaud,
2011). Or, l’auteur mentionne « qu’il s’agit pour le recruteur d’établir une certaine cohérence
entre la demande et le besoin. La demande est alors reformulée en prenant en compte les
différents facteurs afférents à la situation. Elle est replacée dans son contexte organisationnel afin
de mieux choisir la solution et la procédure les plus adaptées » (Laberon et Bernaud, 2011, p.24).
Ainsi, c’est à cette étape que le recruteur, dans son analyse du poste, doit prendre en
considération les enjeux pour l’organisation, la stratégie pour l’entreprise, etc. (Laberon et
Bernaud, 2011)
2.3.2 Définition de fonction- Profil de poste
Ensuite, il y a une définition du poste où il en ressort un recueil et une description précise sur
l’environnement du poste, sur l’entreprise et des responsabilités, les caractéristiques, les enjeux
du poste à pourvoir ainsi que la culture organisationnelle dans lequel il s’installe (Laberon et
Bernaud, 2011). Cette phase constitue celle où il importe de définir les activités de travail et non
30
pas les compétences ou caractéristiques requises puisque ceux-ci sont établis à la prochaine
phase. Par la suite, les auteurs Laberon et Bernaud (2011) mentionnent qu’il faut indiquer les
critères de performance nécessaire à valider les prédicateurs ou pré requis (Laberon et Bernaud,
2011). Dans certains cas, cette étape est effectuée par le département des ressources humaines de
l’entreprise même.
2.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéal
La dernière section de cette phase est en effet dans l’optique de créer un profil du candidat
désiré. Il s’agit donc de « traduire » ce que l’emploi exige en terme de qualifications,
caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). L’amalgame de plusieurs caractéristiques
indiquera le profil clé. Madame Laberon et monsieur Bernaud (2011) indiquent que « beaucoup
d’auteurs donneront à ces caractéristiques le nom de « critères de sélection » (Laberon et
Bernaud, 2011, p.25).
2.4 Deuxième étape : la stratégie
La phase stratégie est celle qui contient le plus d’étapes. Elle contient les dimensions à
considérer et les phases à exécuter afin de faire une approche de candidat pour l’évaluation. Dans
certains cas, cette étape n’est pas complétée par l’évaluateur externe ou le professionnel elle
concerne davantage l’entreprise dans le cadre du recrutement avec son département des
ressources humaines.
2.4.1 Approche ou « Recruitement »
En premier lieu, il s’agit de l’approche ou « recruitement ». Cette étape consiste en un
processus au cours duquel l’entreprise doit trouver un moyen de séduire les candidats afin que
les travailleurs soient tentés de poser leur candidature pour travailler dans l’entreprise. (Laberon
et Bernaud, 2011).
2.4.2 L’identification des sources
Par la suite, il y a l’identification des sources. Cette étape consiste à rechercher le
meilleur candidat possible pour le poste par des moyens internes (promotion interne dans
31
l’entreprise) ou externes par exemple (annonces, forums d’emplois, etc.) (Laberon et Bernaud,
2011). Il est donc question de cibler et de trouver la source à utiliser pour le recrutement.
2.4.3 L’identification des moyens
Dans un troisième temps, la stratégie consiste aussi à l’identification des moyens. Cette
identification vise à cibler une façon de procéder au choix et d’aller trouver des candidats
souvent en lien avec les coûts tels que service de recrutement interne ou cabinet de recrutement
tels que des chasseurs de têtes. (Laberon et Bernaud, 2011).
2.4.4 Campagne de recrutement
Finalement, la dernière phase consiste à la recherche du candidat. Elle implique la
communication avec le ou les candidats (Laberon et Bernaud, 2011). Cette étape est quasi
inexistante dans le cas de recrutement interne donc dans l’entreprise même, et correspond à
« l’annonce » d’une offre d’emploi dans le cas de recrutement externe (Laberon et Bernaud,
2011).
2.5 Troisième étape : l’évaluation
Cette étape est le centre même de l’évaluation pratique du candidat à l’aide de ressources. Elle
est constituée de deux phases permettant de procéder à la lecture approfondie du candidat à
évaluer. C’est à cette étape que le cœur du travail du professionnel en psychologie du travail est
fait. (Laberon et Bernaud, 2011)
2.5.1 Premier tri. Le premier tri consiste à un premier classement du candidat basé sur son curriculum
vitae, son dossier de candidature et sa lettre de motivation (Laberon et Bernaud, 2011). Cette
étape est la première confrontation du candidat avec les exigences plus techniques du poste.
(Perretti, 2009).
32
2.5.2 L’examen approfondi
Lors de l’examen plus en détail du candidat, il est question d’évaluer les caractéristiques
de celui-ci pressenti pour le poste. Cette phase peut contenir entre autres un entretien classique,
structuré ou situationnel. Dans une perspective de conceptualiser la dynamique de la personne, il
peut y avoir aussi des tests psychométriques composés de questionnaires de personnalité, de tests
d’intelligence ou autre en fonction du besoin. Selon Laberon et Bernaud (2011), il peut aussi y
avoir des demandes de références ou encore des inventaires biographiques afin d’avoir le pouls
de son impact au travail, de ses valeurs ou autre. Enfin, des mises en situation sont effectuées
dans l’optique d’avoir un portrait des réactions du candidat « mettre le postulant dans une
situation la plus proche possible de sa future situation professionnelle et d’évaluer son
comportement » (Laberon et Bernaud, 2011, p.28). Bien que ce ne soit basé sur aucune
validation, il peut y avoir utilisation de la graphologie à titre de méthode pour l’évaluation de
l’individu (Laberon et Bernaud, 2011). Finalement, l’examen approfondi peut être effectué par
des « Assessments Centers » qui visent une triangulation de techniques. Différents procédés
peuvent être choisis pour faire partie intégrante se rattachant à la phase d’évaluation.
2.6 Quatrième étape : la sélection
Le moment où il y a constat des informations recueillies du candidat se nomme la phase de
sélection. Cette phase comporte deux étapes afin de concrétiser le processus d’évaluation
précédente. Cette étape consiste à se prononcer sur l’évaluation des candidats. Elle vise à établir
une recommandation ou un arrêt sur les candidatures évaluées pour le poste.
2.6.1 Décision de sélection des candidats
Ainsi, à cette phase, on peut assister au choix du candidat ou à la décision de sélection
(Laberon et coll., 2011). De ce fait, une décision quant aux meilleures candidatures sera rendue
pour ainsi arriver à la décision d’embauche, la dernière étape de cette phase.
2.6.2 Décision embauche
La dernière étape de cette phase permet de se positionner en regard de la candidature du
candidat qui est évalué pour le poste. Bien souvent confiée à la Direction de l’entreprise qui
recrute il n’en reste pas moins que lorsque l’évaluateur donne son constat, il en résulte parfois
33
une décision concertée. Quoi qu’il en soit, la décision est prise par l’organisation (Laberon et
Bernaud, 2011). Fait pertinent, les auteurs mentionnent qu’à la fin de ce processus et au moment
du choix des candidats pour un poste « Les justifications données doivent donc être prises et
reposer sur des éléments rationnels » (Laberon et Bernaud, 2011, p.29).
2.7 Cinquième étape : la concrétisation
Cette phase concerne assurément l’entreprise qui recrute. Elle comporte des dimensions qui ne
sont pas accessibles pour les professionnels ayant procédé au processus de recrutement.
2.7.1 Négociation — contrat La dernière phase est celle qui vient terminer le processus d’embauche. Souvent effectué
par l’entreprise même, cette dernière étape tend à peaufiner le processus effectué avec le
candidat retenu. Ainsi, elle passe par une négociation du contrat de travail et du salaire pour
arriver à la signature de celui-ci. (Laberon et Bernaud, 2011)
2.7.2 L’intégration
Finalement, afin de bien effectuer un processus d’embauche qui sera profitable pour
l’entreprise, l’intégration du candidat devient un stade qui trouve toute son importance dans
l’optique de s’assurer de l’adhésion et la cohésion de celui-ci (Laberon et Bernaud, 2011). Cette
dernière étape est principalement régie par l’entreprise qui procède à l’embauche. Elle peut par
contre prendre la forme de coaching ou de mentorat afin que le nouvel employé acquière les
compétences nécessaires à son cheminement professionnel au sein de l’entreprise (Laberon et
Bernaud, 2011).
2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O.
Dans une optique d’évaluation de potentiel, il est aisé de comprendre la transposition
possible avec le modèle de Laberon et Bernaud (2011) en tenant un processus d’évaluation. En
effet, un conseiller d’orientation pourrait intervenir dans différentes sphères du modèle.
34
Tout d’abord, dans la prémisse de présenter une inférence entre le cadre théorique
présenté plus haut à un processus d’orientation, un modèle tiré du guide d’évaluation en
orientation sera présenté dans les lignes subséquentes. Ce guide a été publié par l’Ordre des
conseillers et conseillères en orientation. Un groupe de travail constitué de plusieurs conseillers
d’orientation a été créé afin de travailler sur le document. Les auteurs qui ont contribué à la
création du guide sont; Louis Cournoyer, Liette Goyer, Alain Dubois, Josée Beauséjour, Réginal
Savard, Richard Locas, Martine Lacharité et Marie Cardinal-Picard. Par la suite, des validations
effectuées par d’autres professionnels membres de la communauté universitaire ainsi que la
communauté professionnelle ont validé le document. (Guide d’évaluation en orientation, 2010)
L’objectif du guide, mais aussi de la présentation du cadre, sont expliqués par les divers auteurs;
« L’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec
(OCCOQ) présente ce guide qui vise à fournir un cadre de référence
pour l’évaluation en orientation. Il comprend des informations et des
principes directeurs pour éclairer les pratiques d’évaluation des
conseillers et conseillères d’orientation. Ce guide présente un cadre de
référence général permettant aux conseillers et conseillères
d’orientation de mieux circonscrire le processus d’évaluation avec ses
dimensions et ses enjeux. Ce guide cherche à éclairer la pratique en
matière d’évaluation, sans renvoi précis à une conception ou à une
approche particulière, de manière à respecter les choix théoriques »
(Guide d’évaluation en orientation, 2010, p.2).
Le modèle d’évaluation en orientation comporte quatre phases. Ce cadre est un processus
non linéaire, donc il peut y avoir des ajustements nécessaires au besoin et parfois revenir sur des
étapes du processus en cours de l’évaluation (Guide d’évaluation en orientation, 2010). Selon les
auteurs de ce guide; « L’évaluation en orientation est un processus qui consiste à recueillir,
décoder, analyser et communiquer des informations sur la personne » (Guide d’évaluation en
orientation, 2010, p.10)
Décoder
Communiquer
Évaluer la situation de la personne
Recueillir Analyser
DEMANDE ET CONTEXTE DE SERVICE
35
Tableau 2Modèle d’un processus en orientation
Les quatre
étapes du
processus :
A-Recueillir : obtenir des informations pertinentes relativement à la situation de la personne.
B-Décoder : traduire les informations dans un langage clair et spécifique à l'orientation
C-Analyser : examiner de façon systématique et méthodique des informations recueillies et décodées dans le but d’en dégager une compréhension suffisante de la situation de la personne.
D-Communiquer à la personne (ici et maintenant) les informations les informations issues du jugement professionnel à l’égard de la situation de la personne.
Il est possible de faire une comparaison entre le modèle de Laberon et Bernaud (2011) présenté
plus haut et le modèle conceptuel en orientation du guide (2010) afin de déterminer la pertinence
du modèle de recrutement utilisé par un conseiller d’orientation.
2.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir)
En premier lieu, l’étape de l’analyse du cadre conceptuel est pertinente dans le processus en
orientation. Les trois phases peuvent être des actions complétées par des conseillers
d’orientation. Les deux premières étapes étant de prendre le besoin du client payeur (l’entreprise)
et d’obtenir des informations pertinentes relativement à la situation du poste et de celui qui devra
le pourvoir (le candidat). Ces deux premières phases du cadre se traitent bien avec la première
36
Les informations ci-mentionnées sont reproduites du Guide d’évaluation en orientation (l’OCCOQ, 2009, pp. 14 à
20)
étape du processus d’orientation qui est de recueillir de l’information et comprendre le besoin.
En évaluation de potentiel, il est aussi pertinent de recueillir le besoin et de bien comprendre les
enjeux et les caractéristiques du mandat ou de la demande.
2.8.2 Étape de l’analyse (Décoder)
Ensuite, la troisième phase de l’analyse du modèle de Laberon et Bernaud (2011) comprend le
choix des prédicateurs (profil du candidat idéal). Cette phase consiste à traduire ce que l’emploi
exige en matière de qualifications, caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). Cette
phase, qui est incluse dans l’étape de l’analyse du cadre conceptuel de Laberon et Bernaud
(2011), se joint au principe de la deuxième étape du processus d’orientation qui est de décoder. Il
est question ici de traduire ou expliciter des informations requises par un client, quel qu’il soit, et
de le transposer en langage clair pour l’évaluation. Dans le cas d’une évaluation de potentiel, le
professionnel vise à transposer les caractéristiques de l’employeur en dimensions ou en critères
et de les convertir aux fins de l’évaluation. Dans les deux cas, il s’agit de vulgariser les besoins
ou la demande afin de pouvoir procéder à une évaluation selon le schème professionnel du
conseiller d’orientation.
2.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser)
Dans ce cas-ci, les deux phases de l’évaluation du cadre conceptuel du modèle de Laberon et
Bernaud (2011) soit le premier tri et l’examen approfondi sont pertinentes. Ces deux phases
concernent l’évaluation du candidat en évaluation de potentiel à l’aide de différents outils. Les
dispositifs utilisés pour l’évaluation, quel qu’il soit, sont dans l’optique de comprendre la
dynamique de l’individu. Ainsi, la troisième étape de l’évaluation est pertinente dans le
processus d’orientation puisqu’elle vise toutes deux à examiner les informations recueillies afin
d’en arriver à une compréhension de l’individu dans son ensemble.
37
2.8.4 Étape de la sélection (Communiquer)
Dans les deux modèles, il est question de se positionner de manière rigoureuse et de se baser sur
des données tangibles concernant quelqu’un. L’étape de communiquer du processus d’évaluation
concerne l’étape de la sélection du modèle de Laberon et Bernaud (2011) pour la première phase.
En effet, le conseiller d’orientation procédera à un positionnement quant à l’évaluation d’un
candidat, mais il en reviendra à l’organisation de procéder à la décision d’embauche ou non.
Cependant, les étapes des deux modèles s’apparentent bien en ce sens ou elles visent toutes deux
à communiquer des informations issues d’un jugement professionnel. Ainsi, il est pertinent de
croire que l’étape Communiquer du processus d’orientation côtoie le même objectif que la phase
de la décision de sélection du choix du candidat du cadre de Laberon et Bernaud (2011).
Plusieurs conseillers d’orientation œuvrent actuellement dans ce milieu ce qui laisse entrevoir la
création d’un lien entre l’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation. Les étapes décrites
ci-haut comportent une similarité avec le processus d’orientation plus « standard ». De ce fait, ce
travail a pour objectif de faire état du travail des conseillers œuvrant dans ce milieu et de faire le
portrait de leur conception au regard de l’évaluation de potentiel et des besoins organisationnels
en sélection.
38
3. Question et objectif de recherche
Cette recherche vise à décrire les pratiques professionnelles de conseillères et de conseillers
d’orientation réalisant des mandats d’évaluation de potentiel dans le milieu organisationnel.
Plus spécifiquement, il est question de :
1. Décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processus
d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre.
2. Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors
de la réalisation de mandats d’évaluation de potentiel.
3. Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les
conseillères d’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein
d’entreprises.
Les résultats devraient permettre de nourrir les connaissances sur les pratiques professionnelles
de conseillers et de conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du travail. Ils devraient
également permettre de faciliter le développement de ce type de pratique en contexte
organisationnel. Finalement, une meilleure compréhension du rôle du conseiller d’orientation
réalisant ce type de tâches permettra de connaître les implications de celui-ci lors d’une
évaluation de potentiel.
39
4. Méthodologie
Plusieurs éléments ont été démontrés ci-haut dans l’optique de faire le portrait de la situation,
mais aussi pour démontrer le cadre qui a été retenu pour cette recherche. À ce stade-ci, il sera
davantage question de présenter la méthode utilisée pour l’ensemble de la recherche en débutant
par le choix de type de recherche, de l’échantillon choisi, des instruments utilisés, de la démarche
effectuée lors de l’entretien ainsi que la façon dont seront présentées les données.
4.1 Type de recherche
Pour l’essai présenté, c’est une recherche de type qualitative qui a été choisie. Cette recherche
avait donc pour but de décrire un phénomène et les résultats qui en découlent ne sont pas en
pourcentage ou en chiffre. Selon Paillé et Mucchelli (2009) « Nous entendons par « recherche
qualitative de terrain » la recherche qui implique un contact personnel avec les sujets de la
recherche, principalement par le biais d’entretiens et par l’observation des pratiques dans les
milieux même où évoluent les acteurs » (Paillé et Muccheli, 2009, p.9). Ainsi, dans l’optique de
produire une recherche qualitative terrain, huit conseillers et conseillères d’orientation devaient
être sélectionnés et leur témoignage vise à répondre aux objectifs de cet essai. Étant donné le peu
de littérature sur les conseillers d’orientation œuvrant dans des mandats d’évaluation de
potentiel, les résultats obtenus permettent une exploration de cette pratique afin de mieux
comprendre leur apport mais aussi pour permettre de faire des liens avec la pertinence sociale de
ce type d’intervention.
4.2 Échantillon
Pour choisir les participants de cet essai, un échantillon a été sélectionné d’une population
précise. En effet, pour faire le portrait de la pratique des conseillers d’orientation œuvrant dans
des mandats d’évaluation de potentiel, les sujets devaient être sélectionnés et posséder certains
critères précis. Ainsi, pour la recherche qualitative suivante, un échantillon non probabiliste
devait être complété. Non probabiliste, car c’est d’une manière non aléatoire et répondant à des
40
caractéristiques précises que les conseillers d’orientation ont été sélectionnés (Fortin, 2006). Ce
critère de sélection a été entamé afin de bien répondre à l’objectif et à la question de recherche.
Dans un premier temps, une recherche sur le bottin du site de l’Ordre (Site internet de
l’OCCOQ) a été produite dans l’objectif de cerner les conseillers d’orientation en
organisationnel. Certains critères de sélection avaient été préétablis lorsqu’il a été question
d’effectuer la localisation des participants.
Les sujets devaient être des conseillers d’orientation ayant une expérience dans le milieu
organisationnel de la profession et avoir effectué des services dans le milieu organisationnel, ne
pas avoir deux conseillers d’une même entreprise ou d’une même firme, si possible couvrir un
certain territoire afin de ne pas avoir que des conseillers de la région de Montréal, avoir un ratio
équilibré d’hommes et de femmes et être même de l’Ordre des conseillers et conseillères
d’orientation du Québec. La stratégie ciblée fut d’approcher des conseillers d’orientation qui
correspondaient à ses différents critères. Tout d’abord une liste fut établie avec des conseillers
trouvés sur le site de l’Ordre et le site internet « Linked in » qui a pu aider à la localisation de
certains conseillers d’orientation. De cette liste, un choix correspondant aux critères mentionnés
ci-haut a été effectué afin d’avoir un équilibre dans le territoire ainsi que dans le sexe des
participants. Par la suite, les conseillers ont été rejoints par courriel de façon confidentielle pour
une demande de participation à cet essai. Les huit conseillers, qui ont été sélectionnés, ont
accepté avec générosité de collaborer aux entretiens. Sommairement, cette sélection a permis de
constituer huit conseillers d’orientation, dont 3 femmes et 5 hommes qui proviennent de Laval,
Montréal, Rive-Sud et Québec.
4.3 Instrument et démarche d’entretien
Pour effectuer la collecte de données visant à répondre aux objectifs de recherche mentionnée ci-
haut, un entretien avec les participants, d’une durée d’environ 45 minutes, a été effectué. Les
participants étaient donc rencontrés dans leur environnement et enregistrés au moyen d’une
enregistreuse numérique. Pour effectuer cet entretien avec le sujet, un questionnaire d’entrevue a
été créé. L’auteure Gisèle Tessier explique que le guide d’entretien « se présente sous forme d’un
41
document écrit, permettant d’évoquer des points clés avec l’interviewé et comportant soit des
questions précises, soit les thèmes à aborder, avec des sous-thèmes et des référents bien
déterminés » (Tessier, 1993, p. 113). Ce guide d’entrevue est composé de dix questions divisées
en trois sections soit la représentation de la problématique, le rôle et le type d’intervention fait
par le conseiller d’orientation et finalement la formation et le portrait du conseiller d’orientation
dans le milieu organisationnel. Les questions ont été conçues dans l’optique de répondre aux
objectifs de recherche qui vise à décrire les représentations des conseillers et des conseillères
d’orientation, analyser les pratiques professionnelles et finalement identifier des pistes de
développement
Les questions du guide ont été produites dans l’optique de permettre à l’interviewé une latitude
dans ses réponses. Les questions sont donc ouvertes et ne suggèrent pas d’orientation quelconque
pour adopter le point de vue réel du sujet. Le guide d’entretien est annexé à cet essai (ANNEXE
1 ). Avant de débuter les entretiens, un formulaire de consentement a été signé avant chaque
interview. Une fois que le participant avait signé et compris les modalités de confidentialité de
l’entretien, les questions ont débuté et le magnétophone mit en marche.
4.4 Analyse des données
Pour effectuer l’analyse des données de cet essai, l’ouvrage de référence de Paillé et Mucchielli
(2010) a été utilisés pour effectuer le regard rigoureux du traitement des données. Pour effectuer
cette analyse, il a d’abord été question de faire une première lecture des retranscriptions
(verbatim) des entretiens pour les huit entrevues effectuées afin de permettre une représentation
plus globale des propos. Par la suite, les principales idées qui pouvaient souligner des concepts
ou thématiques intéressants ont été identifiées dans la marge des documents de façon non
définitive. Ce qui signifie que des idées récurrentes ont été soulevées en marge pour chacun des
entretiens. Par la suite, les principales idées ont été regroupées dans un tableau pour être
analysées plus en profondeur afin de créer des thématiques plus concrètes. Le tableau permettait
de regrouper les idées soulevées et de les mettre ensemble par thèmes afin de permettre un tri.
Seuls les regroupements les plus appropriés et communs, par plus de trois conseillers, ont été
soulevés, excepté pour un thème, dans l’optique de faire un portrait global et représentatif. Par la
42
suite, les verbatim ont été mis dans le tableau afin de permettre une meilleure analyse des propos
en lien avec les thèmes créés.
4.5 Éthique
Par souci d’éthique et de confidentialité, l’identité des participants demeurent tout à fait
confidentiel. Une fois les données retranscrites en « verbatim », les enregistrements seront
détruits et une seule copie demeurera disponible auprès du directeur de cet essai. De plus, les
formulaires de consentement signés par les participants ainsi que les enregistrements sur une clé
USB ont été conservés dans un tiroir sous clé. En aucun cas l’identité des participants ne sera
dévoilée et ceux-ci ont toujours été rejoints de manière individuelle par courriel ou par
téléphone. Pour obtenir l’autorisation d’éthique pour effectuer cette recherche, un formulaire a
été envoyé à la direction du programme de maîtrise et a été signé par le directeur de la recherche,
le directeur de programme ainsi que l’étudiante chercheuse. Par la suite, des documents ont été
créés pour assurer l’éthique du présent essai qui se retrouve en annexes soit : le formulaire de
consentement (ANNEXE I), le questionnaire utilisé pour les entretiens (ANNEXE II), puis
finalement le protocole d’entretien (ANNEXE III).
43
5. Analyse des résultats
Cette partie du travail consiste à faire l’état des propos des huit différents conseillers rencontrés
lors de cette recherche qualitative. À la suite des entretiens, différentes parties du verbatim de
l'entrevue seront présentées dans l’optique de présenter les résultats. Ainsi, les participants de
cette recherche seront identifiés de la façon suivante : C.O1, C.O.2, C .O.3, C.O.4, C.O.5, C.O.6,
C.O.7, C.O.8. L’abréviation de « C.O. » signifie ici conseillers ou conseillères d’orientation. Le
masculin sera utilisé dans les lignes subséquentes. Les différents propos des conseillers ont pu
être regroupés en neuf parties qui seront à leur tour divisé en thèmes. Les parties regroupant les
propos des conseillers ont été organisées comme suit :
I. L’évaluation comme moyen d’intervention
II. Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre;
III. Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation
IV. Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus
V. Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu;
VI. Bagage de compétences utilisée par les conseillers dans leur travail;
VII. Savoir acquérir dans la formation des conseillers;
VIII. Explication de l’étroite pratique du conseiller en organisationnel;
IX. Anticipation du milieu dans les prochaines années.
Chacune des parties ont été soulevées dans l’optique de faire un constat de la pratique des
conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de potentiel et vise à répondre aux objectifs de la
recherche qui sont de décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation
d’un processus d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre, analyser les
pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de la réalisation de
mandats d’évaluation de potentiel et finalement identifier des pistes de développement
professionnel pour les conseillers et les conseillères d’orientation appelées à réaliser des mandats
d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises soit les trois objectifs de cet essai.
44
5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention
Plusieurs définissent l’évaluation de potentiel, mais il est rare d’entendre la définition de
praticien dans le domaine. Afin de prendre le pouls sur ces experts du terrain, les conseillers
d’orientation interrogés ont présenté leur conception de l’évaluation du potentiel. L’analyse des
entretiens a permis de faire ressortir les quatre thèmes suivants :
Tableau 3Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition de l’évaluation du potentiel
Thèmes émergents Définitions opératoires
L’évaluation à la fois comme un outil et un processus
Un instrument permettant de faire l’évaluation
de la personnalité afin de mettre la bonne
personne à la bonne place.
Assemblage personnalité-emploi Une adéquation entre le profil d’une personne et
les critères d’un poste dans un emploi.
Saisir un portrait Analyse globale des éléments de l’évaluation
pour en arriver à faire une photo temporelle
d’un candidat.
Validation d’informations Procédés pour faire une confirmation ou une
recommandation sur un candidat.
L’évaluation à la fois un outil et un processus
L’évaluation de potentiel comme un outil serait expliquée, dans le cadre de cette analyse
comme un instrument permettant de faire une évaluation de la personnalité afin de mettre la
bonne personne à la bonne place. Comme mentionne le C.O.1 « ben en fait l’évaluation, c’est un
processus qui nous permet en tant que consultant d’avoir, dans le fond l’évaluation de la
personnalité ». Il est perçu comme un instrument aidant à pouvoir évaluer la personnalité. Le
C.O. 5 explique lui qu’il voit l’évaluation de potentiel comme un outil « un outil pour les
45
employeurs pour sélectionner la bonne personne à la bonne place » « je le vois, c’est un outil
dans un processus de dotation pour arriver à mettre les meilleures personnes aux bonnes places »
« ... c’est vraiment un outil pour éclairer et gérer son risque par rapport à cette candidature ».
Puis le C.O. 8 confirme cette vision lorsqu’il avance que selon lui « l’évaluation devient un
moyen pour lui dire que ce n’est pas la bonne personne ou devient un moyen pour le confirmer
dans ça ».
En somme, selon ces trois C.O., l’évaluation de potentiel peut être vue comme un outil, un
moyen ou un instrument qui visent à faire une évaluation de la personnalité d’une personne dans
le but de mettre la bonne personne à la bonne place.
Assemblage personnalité-emploi
L’évaluation de potentiel peut être aussi, pour certains, une adéquation entre le profil d’une
personne et les critères d’une poste dans un emploi. Fait intéressant dans le cadre de l’analyse
des entretiens de cet essai, ce thème est le seul ayant été à l’unanimité pour tous les participants
rencontrés. En effet, tous s’entendent pour dire que l’évaluation du potentiel est en quelque sorte
un mariage entre une personnalité et un emploi. Comme le souligne le C.O. 1, « l’évaluation de
la personnalité de quelqu’un est en lien avec un emploi et en lien avec une entreprise »... « tu
veux savoir, si elle va bien cadrer dans le poste dans l’entreprise que tu évalues, si elle s’est bien
orientée ». Il y aurait des critères entre le poste et le candidat à jumeler comme explique le C.O.
2 « c’est l’adéquation avec des attentes pour identifier son profil »… « c’est sur qu’il veut
s’assurer d’avoir une personne qui va être en adéquation avec ses besoins et qu’y vont avoir des
conditions de succès ». Dans cette définition de l’évaluation de potentiel, on retrouve aussi un
concept d’identification des compétences dans cet arrimage explique le C.O. 3 « d’aller
comprendre le fonctionnement d’une personne, identifier le profil de la personne autant les
points forts que les points à développer en fonction du profil qui est recherché dans un poste ».
Puis le C.O. 4 renchérit dans la même lignée « c’est de voir la compétence démontrée lors de
l’évaluation d’un sujet, d’un candidat face à des compétences qui a été identifié au préalable
c’est-à-dire si pour un poste donné on a besoin de retrouver 8 compétences particulières ».
Toujours dans l’optique d’une adéquation ou d’un accord emploi-personne, le C.O.6 explique
46
l’objectif dans cette évaluation de critères « l’objectif visé c’est est-ce que cette personne-là
répond à mes critères de postes, elles fitent avec mon organisation, mes valeurs ». D’ailleurs,
cette façon de vouloir répondre à ce « fit » est fondamentale dans l’évaluation de potentiel
explique le C.O. 7 « fondamentale mettre la bonne personne à la bonne place. C’est ce qui fait en
sorte que les entreprises veulent qu’on les évalue ». Ce qui serait non seulement une définition,
mais aussi un but dans cette évaluation mentionne le C O.5 « dotation pour arriver à mettre les
meilleures personnes aux bonnes places, mais aussi faire en sorte qu’ils réussissent dans ce
poste-là »… « Il y a une partie fit là-dedans entre le poste et la personne ». Finalement, le C.O.8
confirme toutes ces façons de concevoir cet arrimage de personnalité avec les critères du poste
en expliquant concrètement que « notre mission c’est vraiment d’arriver au match le plus parfait
possible entre un candidat et une entreprise pour le développement de chacun et c’est là que mon
rôle de C.O. devient super intéressant. Mettre la bonne personne à la bonne place » ce qui résume
bien la conception globale des conseillers cités ci-haut dans cette explication de l’évaluation de
potentiel.
En somme, il est pertinent de constater que tous s’entendent pour dire qu’il y a une sorte
d’arrimage entre la personnalité d’un individu et les critères ou besoins du poste. Il serait juste de
penser que cette conception de l’évaluation de potentiel, étant partagée par tous, est un
fondement concret de la mission qu’un conseiller d’orientation en évaluation de potentiel doit
accomplir.
Saisir un portrait
Cette autre conception de l’évaluation élaborée par certains conçoit, l’évaluation de potentiel
comme une analyse globale des éléments, une sorte de photo temporelle d’un candidat. Les
conseillers ont expliqué l’évaluation du potentiel comme un portrait qui est tantôt définit comme
une photo, ou bien comme une analyse du candidat tous deux dans une optique d’une image
globale d’un candidat comme le mentionne le C. O.2 « dans le fond, c’est de faire un portait en
fonction d’un contexte, un besoin, en fonction d’un individu ». Une photo de la personnalité pour
certain explique le C.O. 6 « donc à partir des ces outils-là on va émettre la synthèse des résultats
des tests ce qui donne une photo du candidat » ou encore le C .O.1 « c’est une photo de la
personne que tu vas prendre dans le temps » ce que corrobore le C.O. 5 « donc c’est vraiment,
47
une lecture, une photo de l’individu avec une analyse, une évaluation plus poussée » ou encore le
C.O. 8 « l’évaluation de potentiel je la considère c’est très photographique. On prend une photo
de la personne pour voir s’il « fit » dans le poste et dans l’organisation ». Pour utiliser un autre
terme, certain ont défini ce portrait non pas comme une photo, mais comme une analyse globale
de l’individu comme le C.O.1 « le consultant fait une analyse globale avec tous ces éléments-là
pour en arriver à une recommandation pour l’employeur qui a demandé l’évaluation de
potentiel ».
En somme, que ce soit une photo ou une analyse globale, il reste que pour les C.O. 1-2-5-6 et 8,
l’évaluation de potentiel vise à définir le profil ou le portrait d’un individu pour en arriver à faire
une photo temporelle du candidat.
Validation d’informations
Toujours dans l’optique de définir l’évaluation de potentiel selon les C.O. de cette recherche,
certain ont aussi mentionné percevoir l’évaluation de potentiel comme une validation
d’informations ou plus précisément comme un moyen pour faire une confirmation ou une
recommandation sur un candidat. Le C.O. 5 illustre bien cette conception de confirmation qu’est
l’évaluation de potentiel à certains moments « ils vont arriver à l’étape de l’évaluation de
potentiel pour dire on veut une confirmation en disant c’est quoi les risques en embauchant cette
personne-là, est-ce qu’elle est prête à faire ce poste-là, si elle n’est pas prête comment je peux
faire pour la coacher, la développer » et ce dans le but de « c’est venir confirmer ou infirmer des
impressions d’entrevues et ajouter et nuancer des informations sur la personne ». Selon le C.O. 6,
« dans ton processus de recrutement tu as eu des impressions, mais moi je peux venir te la
confirmer, te l’infirmer ou la nuancer et t’aider à prendre une décision bien éclairée ». Ainsi,
l’évaluation de potentiel serait dans une optique de « Pour valider les choses, pour s’assurer
d’avoir la bonne personne » mentionne le C.O. 7 ce qui est corroboré par le C.O. 8 qui ajoute que
« l’évaluation devient un moyen pour lui dire que ce n’est pas la bonne personne ou devient un
moyen pour le confirmer dans ça ».
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En somme, l’évaluation de potentiel serait une confirmation, une validation pour infirmer ou
confirmer des informations à propos d’un candidat toujours dans l’optique d’avoir le portrait le
plus précis possible du postulant.
5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre
Dans l’optique de faire le portrait de la situation actuelle en matière de contexte de pénurie de
main-d’œuvre et des besoins du marché, les conseillers d’orientation interrogés ont présenté
différents enjeux présents sur le marche du travail actuellement et compte tenu du contexte
actuel. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les trois thèmes suivants :
Tableau 4Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les enjeux et problèmes rencontrés dans
le contexte de pénurie de main-d’œuvre
Thèmes émergents Définitions opératoires
Rapport de l’offre et la demande Critères pour l’embauche des candidats
diminués par le manque de choix de ressources.
Pénurie de main-d’œuvre Pénurie de main-d’œuvre entre autre créé par le
départ à la retraite des travailleurs de la
génération des « baby-boomers ».
Valeur ajoutée de l’engagement Préoccupation actuelle des employeurs
concernant la fidélisation des employés.
Rapport de l’offre et la demande
Le rapport de l’offre et la demande fait référence dans ce cas-ci aux critères d’embauche des
candidats qui sont diminués ou ignorés par l'employeur par le manque de choix de ressources, ce
49
qu’appuie la C.O.1 lorsqu’il explique que « ben en fait c’est qu’ils ont moins de choix, des stars
entre guillemets, des candidats parfaits ils en ont moins parce qu’ils ont moins de choix donc les
enjeux c’est que des fois ils doivent faire avec des candidats qui ne sont pas idéaux si je peux
dire ». Les employeurs n’ont plus autant de choix qu’avant principalement dans certains secteurs
mentionne le C.O. 3 :
« Il y a des domaines où les candidats ont le gros bout du
bâton puis les employeurs ne veulent pas perdre ces candidats-là,
parfois ce n’est pas le profil idéal, mais ils vont l’embaucher quand
même parce qu’ils n’ont personne d’autre puis ils diminuent la portée
des points à développer des fois du candidat, parce qu’ils veulent voir
plus les côtés positifs parce que souvent ils ont de la pression pour
embaucher quelqu’un pour le poste hein parce que la chaise est
vide ».
Ce qui a pour effet que les employeurs peuvent moins se permettent d’être « difficile » pour leur
candidat ajoute le C.O.3 « ils passent plus facilement par-dessus les points à développer, ils
diminuent la portée de ce qui peut être négatif puis ils prennent quand même le candidat »
Puis le C.O. 6 confirme cette même idée lorsqu’il ajoute que :
« Les employeurs ont de la difficulté à trouver de la main-d’œuvre
qualifiée on voit de plus en plus qu’il y a plus d’emplois qu’il y a de
diplômés dans certains secteurs; le secteur des technologies de
l’information, secteur assurances, service financier, transformation
alimentaire, des mines, secteur de la santé et de la construction. Le
marché du travail actuellement c’est difficile, il y a des départs à la
retraite et puis euh trouvé de la main-d’œuvre qualifiée. On offre aux
entreprises de dire maintenant lorsque vous rencontrez les gens vous
être en entrevue. »
50
Ce qui s’explique en partie les changements dans le marché du travail. D’ailleurs, le C.O.8
mentionne que les embauches ne sont plus comme avant « aujourd’hui le candidat a le gros bout
du bâton et c’est lui qui négocie. Dans un poste de comptable par exemple, j’ai déjà vu des gens
demander les états financiers des entreprises avant même que le processus de sélection
commence, car il ne voulait pas aller dans une entreprise avec des problèmes financiers ».
En somme, les embauches sont différentes, les enjeux et le marché ayant changé les employeurs
n’ont plus le même choix des candidats qu’auparavant. Ils doivent compenser pour procéder à
une embauche dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre.
Pénurie de main-d’oeuvre
Afin de bien comprendre les enjeux présents dans le contexte actuel, la pénurie de main-d’œuvre
est un thème qui est ressorti dans les propos des conseillers qui se définit, dans le cadre de cette
analyse, comme un manque d’employé clé créé entre autre par le départ à la retraite des
travailleurs de la génération des « baby-boomers ». Un enjeu important qui engendre des
répercussions importantes sur le marché comme explique le C.O.2 « on peut parler des baby-
boomers qui partent à la retraite. Pour deux personnes qui vont prendre leur retraite, il y en a un
qui va entrer sur le marché du travail » et le C.O. 6 renchéri cette idée en ajoutant « le marché du
travail actuellement c’est difficile il y a des départs à la retraite et puis euh. Trouver de la main-
d’œuvre qualifiée. » Le départ à la retraite de cette grande partie de la population a des
répercussions sur le recrutement, d’ailleurs le C.O.8 évoque « on parle beaucoup de pénurie de
main-d’œuvre, la démographie joue pour beaucoup et les postes deviennent de plus en plus
précis, on a besoin d’un ingénieur en mécanique, mais pas juste un ingénieur en mécanique avec
des connaissances en robotique avec des expertises et l’entreprise doit former davantage les gens
à l’interne pour les préparer »
En somme, le départ à la retraite de la génération des baby-boomers engendre une pénurie de
main-d’œuvre qui amène des répercussions dans le recrutement de candidats.
Valeur ajoutée de l’engagement
51
La valeur ajoutée de l’engagement est définie, dans le cadre de cette recherche comme une
préoccupation actuelle des employeurs concernant la fidélisation à long terme des employés dans
l’entreprise. D’ailleurs, l’évaluation de potentiel peut servir à favoriser cet aspect mentionne le
C.O. 4 :
« Les entreprises maintenant de plus en plus vont l’utiliser non plus
juste en sélection, lorsque qu’arrive une situation où on doit combler
un poste, mais plutôt de dire, on va amener les ressources
professionnelles maintenant, auprès de notre équipe en place déjà. On
va appeler ça de la rétention maintenant. On va voir se faire une
transformation de l’utilité de l’évaluation comme telle, ça c’est très
intéressant. Pour favoriser le maintien à l’emploi de ces gens-là et
puis quitte à faire des promotions à l’interne par la suite ».
Dans cette pénurie de main-d’œuvre, l’engagement devient un enjeu important mentionne le
C.O. 5 :
« Le gros enjeu je pense ce sont la rétention ils sont confrontés à (…)
De plus en plus on voit des c.v. des gens qui sont 3 ans à une place et
3 ans à une autre. Le marché est relativement bon. Il y a plein
d’opportunité, alors comme employeur c’est de dire bon j’embauche
quelqu’un, est-ce qu’il va pouvoir évoluer dans mon organisation, je
pense qu’il y a tout le côté de la rétention »
Ce qui est appuyé par le C.O.7 « l’engagement est un peu plus difficile pour les employeurs ce
sont les préoccupations ». D’ailleurs le C.O. 2 fait remarquer que « le mot rétention disparait de
plus en plus de notre langage on va parler plus d’engagements. C’est l’engagement, la
mobilisation, le sentiment d’appartenance, c’est la mode ».
52
En fait, ce besoin de maintien en emploi des employés devient une préoccupation importante des
employeurs « parce qu’il va falloir susciter de l’engagement, va falloir être capable de faire une
bonne attraction des ressources et les amener à les mobiliser pour qu’il se donne » mentionne le
C.O. 2. Il devient un atout pour une entreprise dans cette ère de pénurie de main-d’œuvre d’avoir
des composantes ou des avantages pour attirer le personnel dans son entreprise comme soutient
le C.O. 6 « L’attraction de la main-d’œuvre. Qu’est-ce qui me démarque comme entreprise donc
les entreprises faut vraiment qu’ils travaillent fort ».
En somme, les enjeux de la pénurie de main-d’œuvre amènent aussi un désir chez l’employeur
de conserver les bons employés en poste et de les tenir mobiliser tout en favorisant l’engagement
de ceux-ci afin qu’ils perdurent dans l’entreprise.
5.3 Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation
Lors des entretiens avec les conseillers d’orientation, il fut intéressant de savoir ce qui
motivait un entrepreneur ou une organisation à procéder à une évaluation du potentiel. Parmi les
réponses obtenues par les conseillers d’orientation et pour faciliter leurs distinctions, les objectifs
ont été divisés en deux catégories soit les objectifs à des fins internes et de complémentarité.
5.3.1 Fins internes
Selon les conseillers d’orientation, certains des objectifs des employeurs qui ont été nommés sont
à des fins internes dans l’entreprise. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les
deux thèmes suivants :
Tableau 5Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur
à des fins internes.
Thèmes émergents Définitions opératoires
53
Amélioration de l’intégration Favoriser l’adaptation du candidat dans
l’entreprise.
Gestion des talents Favoriser la mobilisation du candidat à
l’intérieur de l’organisation.
Amélioration de l’intégration
L’amélioration de l’intégration dans cette analyse présente l’optique de favoriser l’adaptation du
candidat dans l’entreprise, et ce dans une perspective de bien le développer à l’interne ou d’aider
son incorporation dans l’organisation. Le C.O.7 explique que « des fois ils veulent une deuxième
lecture et comment faire pour mieux l’intégrer dans l’organisation. Ça va valider leur choix, mais
c’est une préoccupation de développement » puis le C.O.2 va dans le même sens en expliquant
que « il y a un candidat et on veut que vous le validiez et là ben c’est de voir est-ce que ça
marche ou ça marche pas. Si ça marche, ben qu’est-ce que ça va prendre pour que l’intégration
se fasse facilement et sur quoi y va avoir besoin de se développer et les risques sont où, c’est des
risques de quelle nature puis, si ça ne marche pas ».
Les C.O. 5 et 6 développent davantage cette intégration en rapport à une aide à l’interne pour
aider la personne dans l’entreprise « quand je dis ils veulent être sûr c’est comme une
confirmation, mais aussi pour savoir comment l’aider. Ces forces, là-dedans il est relativement
confortable et là-dedans un peu moins, la personne peut avoir un grand potentiel, mais le poste
n’est pas vraiment faite pour elle exemple quelqu’un qui a toujours géré des professionnels
évoque le C.O.5. Le développement devient une préoccupation pour les employeurs ajoute le
C.O. 6 « de plus en plus les organisations nous demandent de rajouter dans le rapport quel sont
les compétences qu’il est en mesure de développer et de faire un rapport un développement de
compétences de plus en plus ils veulent qu’on ajoute un développement des compétences qu’on
identifie les compétences et ce qui est possible pour la personne de développer et les
compétences sous-jacentes pour les développer ».
54
En somme, certains employeurs font appel à l’évaluation de potentiel dans une optique de
vouloir bien cerner les compétences et le portrait du candidat afin de pouvoir l’aider dans son
intégration dans l’entreprise même.
Gestion des talents
Dans les objectifs internes auquel les employeurs font appel à des évaluations de potentiel il y a
aussi une optique de gestion des talents. Celle-ci est expliquée comme suit aux fins de cet essai :
favoriser la mobilisation du candidat à l’intérieur de l’organisation. Dans certains cas, il est
question de favoriser la main-d’œuvre qui est déjà en place afin de les faire évoluer à travers
l’organisation telle que le mentionne le C.O.5 « s’ils sont heureux et qu’ils sont à la bonne place
il y a des chances qui restent là aussi plus longtemps et vont évoluer à travers l’organisation » et
le C.O.4 va dans le même sens en expliquant les bienfaits engendrer dans cette réorganisation
interne
« le sens réel du mot évaluation de potentiel, gestion de la relève
prend son sens parce qu’au lieu d’aller piger à gauche, à droite, à
l’extérieur, on pige à même notre entreprise puis on regarde bon…
dans 3 ans, je sais que je vais avoir un poste à combler à ce niveau-là,
qui dans ma gang peut faire la job, donc c’est dans ce sens-là que
c’est amené. Pis les employés qui seront évalués aiment beaucoup ça
habituellement donc ça renforce le lien, y ‘a plein d’avantage
intéressant » C.O.4.
De plus, dans cette réorganisation il y a parfois une optique de mobilisation lorsque l’employé
est depuis longtemps dans l’entreprise même comme l’explique le C.O. 5 :
55
« J’ai quelqu’un qui est chez nous depuis longtemps, on le trouve
bon, on sent qu’il commence à être « blazé » dans ses responsabilités
on se dit, comment on pourrait le développer ou vers quel genre de
défis je pourrais l’amener pour m’assurer de le garder, il y a comme
un aspect de développement, mais un aspect aussi de préparation de la
relève » ... « Dans certains mandats que j’ai eu à faire, c’était des gens
qui ont été identifiés par l’organisation comme étant de haut potentiel.
C’est des ressources qui sont dans l’organisation depuis 4 ou 5 ans,
mais ils en ont mené large, bon potentiel, ils disent on ne veut pas les
perdre ces gens-là c’est quoi le step après ».
Cette gestion des talents ou du personnel est aussi perçut par le C.O. 2 « garde on a un employé
qui est chez nous depuis vingt 20 ans puis il se questionne puis là on veut l’aider, c’est récurrent
les grandes organisations telles que chez XXX, s’il n’est pas heureux là on veut voir s’il pourrait
être heureux ailleurs et on veut voir ce qui en est ».
En somme, pour tous ces C.O. une réorganisation interne ou une gestion des talents s’avère un
objectif des organisations pour faire appel à l’évaluation de potentiel. Que ce soit pour mobiliser
afin de donner aux employés de nouveaux défis ou encore pour s’assurer d’un bonheur au boulot,
dans les deux cas, les employeurs font appel à l’évaluation de potentiel pour faire de la gestion
de personnel logique et adapté au potentiel de chacun à même l’entreprise.
5.3.2 Objectifs de complémentarité
Selon les conseillers d’orientation, certains des objectifs des employeurs qui ont été nommés sont
des besoins de complémentarité externe. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les
deux thèmes suivants :
Tableau 6
Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur pour une complémentarité externe.
56
Thèmes émergents Définitions opératoires
Assurance supplémentaire Validation additionnelle afin de permettre une
décision plus éclairée de l’évaluation.
Objectivité de l’évaluation Avoir un avis externe sur la candidature des
postulants à l’aide d’outils objectifs.
Assurance supplémentaire
Un autre besoin pour les organisations qui cette fois-ci est dans une optique plus externe de
complémentarité s’avère être pour une assurance supplémentaire. Dans cette analyse, cette
assurance est définie comme une validation additionnelle ou complémentaire afin de permettre
une décision plus éclairée des employeurs. Ici, les conseillers ont expliqué que cet objectif des
employeurs faisant référence à une aide de prise de décision comme l’explique le C.O.3 « quand
on arrive avec un profil, ils veulent que ça leur permette de prendre une décision ». Aussi, dans
l’optique de valider leur choix pour arriver à cette décision « pour valider leur choix aussi. Les
entrevues sont faites vite parfois ils nous appellent et ils nous donnent le mandat, on pense avoir
vu ça, c’est pour valider les choses, pour s’assurer d’avoir la bonne personne » afin de s’assurer
d’avoir un bon candidat explique le C.O.7. Les employeurs apprécient avoir une idée externe
pour venir confirmer ou infirmer leur vision d’un candidat « quand une entreprise appelle pour
une évaluation de potentiel, ils veulent savoir s’ils ont la bonne personne. C’est comme s’ils
prenaient une assurance supplémentaire pour vérifier ou contre vérifier leur propre décision »
évoque le C.O.8.
En somme, les employeurs font appel aux évaluations de potentiel afin de contre-vérifier leur
perception sur un candidat pour les aider à prendre une décision ou une assurance supplémentaire
de ce postulant pour un poste.
Objectivité de l’évaluation
57
Dans les objectifs des employeurs, il y a aussi le but d'avoir une vision plus holistique de la
candidature qu’il convoite pour un poste. L’objectivité étant un avis externe sur la candidature
des postulants externes à l’aide d’outils objectifs. Le C.O.5 explique bien cette définition
« l’objectif c’est dans un processus de sélection, j’ai déjà fait un premier « screan » des fois il va
rester un candidat, des fois deux et c’est de dire lequel sera le plus habileté à faire le poste. Ou
bien valider s’il y a une candidature est-ce vraiment notre candidat, doit-on recommencer ou
c’est la personne qui sera capable de relever les défis du poste. Un avis externe avec plus
d’outils ». Afin de valider une candidature, les organisations veulent une évaluation de potentiel
aussi pour parfois, parfaire leurs habiletés comme l’explique le C.O.3 « qu’il avoir aussi c’est
notre point de vue extérieur, objectif, jusqu’à un certain point scientifique, parce qu’il y en a qui
sont très bon en entrevue de sélection et ils veulent qu’on leur confirme des choses est-ce qu’il y
a des choses qu’ils n’ont pas vu que nous on a vu dans nos tests ».
Aussi, l’évaluation de potentiel permet aux organisations d’avoir un portrait plus tangible et
concret du candidat « donc un œil externe concrètement permet ça. Donc le détachement de
l’objectivité, c’est la principale chose à mon sens » mentionne le C.O.4 et le C.O.8 corrobore
cette idée en mentionnant que « les ressources humaines ce qu’ils font c’est leur propre
processus et pour avoir un œil extérieur plus pointu, plus précis sur l’évaluation, sur le potentiel
du développement ». Il vise un détachement, un aspect plus psychométrique et objectif de la
candidature de leur aspirant pour le poste.
En somme, il est pertinent pour une entreprise d’avoir un regard plus objectif et externe d’une
candidature, ce qui s’avère à être un des éléments qui incite les organisations à vouloir des
évaluations de potentiel selon les conseillers rencontrés.
5.4 Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus.
Cette partie d’information est cruciale pour l’essai qui suit puisqu’elle comporte le processus et
les étapes de l’évaluation d'un candidat. Les différentes étapes ont une suite séquentielle, mais
non rigide. En effet, les étapes n’ont pas toutes été présentées dans le même ordre par les
58
conseillers d’orientation. Celles-ci seront présentées dans la lignée la plus conforme à la plupart
des témoignages. Il est à considérer que certaines de ces tâches peuvent être complétées dans un
ordre chronologique différent, dépendamment du professionnel. L’analyse des entretiens a
permis de mettre en relief les sept thèmes suivants, dont un comportant un sous-thème:
Tableau 7
Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le type d’interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation
Thèmes émergents Définitions opératoires
Analyse de besoin Déterminer avec l’entreprise le profil recherché
en lien les besoins du poste et l’organisation.
Choix des outils Décision des instruments qui seront utilisés lors
de l’évaluation de potentiel.
Passation des tests Les exercices, questionnaires ou autres outils
qui constituent la batterie de tests de
l’évaluation.
Réalisation d’une entrevue Interview semi-structuré avec le candidat à
évaluer.
Agencement des données mises par écrit Synthèse et analyse des données mises par écrit
dans un rapport.
Retour sur les tests à l’entreprise Un échange téléphonique à l’employeur pour lui
donner les résultats.
Rétroaction au candidat Rencontre avec le candidat pour lui donner les
conclusions du rapport.
59
L’analyse de besoin
Dans le processus d’évaluation, plusieurs étapes sont établies pour procéder à l’analyse globale
du candidat. Les conseillers rencontrés ont expliqué les différentes étapes auquel ils participaient.
L’analyse de besoins fait ici référence à l’établissement, avec l’entreprise, du profil qu’il
recherche en lien avec les besoins du poste et la réalité de l’organisation. Pour le C.O.2, c’est
d’ailleurs la première chose à faire « il fait des analyse de besoins avec le client, première des
choses pour vérifier c’est quoi les besoins » ce qu’appuie le C.O.5 « la première étape c’est
toujours de prendre le besoin du client(…)c’est quoi la réalité du poste, un affichage c’est une
autre chose, mais on veut avoir beaucoup plus, tout par téléphone, on parle vraiment avec le
gestionnaire, quand ce n’est pas possible de parler avec les gestionnaires on va parler avec les
ressources humaines, on privilégie vraiment une discussion avec les gestionnaires et des fois les
ressources humaines vont être impliquées aussi » ainsi que le C.O.4 « c’est avant même de
rencontrer la personne à évaluer, il y a un travail qui se fait en amont avec l’entreprise pour
vraiment s’asseoir et dire, quelles sont les compétences que tu désires avoir chez le candidat
idéal ». Ces trois conseillers mentionnent l’importance de commencer par un travail en amont
avant d’entamer l’évaluation, ce que corrobore le C.O. 7 « les étapes, la première c’est l’analyse
du besoin, on reçoit un appel qui s’informe des services, donc c’est de comprendre un peu le
client et voir les services qu’on va lui répondre à ces besoins-là ». Alors l’optique étant de
vraiment aller chercher le besoin du client en posant des questions et en investiguant sur la nature
des exigences à pourvoir le poste. D’ailleurs, le C.O.1 note l’importance de cette première étape
lorsqu’il mentionne «faire l’analyse de besoin premièrement, avec le gestionnaire qui cherche à
combler un poste donc ça, c’est une étape vraiment importante pour être en mesure de bien cibler
les besoins de ton client ». L’optique étant, selon le C.O.3, de s’assurer de bien comprendre :
« Du début, il faut parler avec l’entreprise du profil qu’il
recherche, des valeurs organisationnelles ce n’est pas une
intervention, mais ça fait partie du processus de vraiment bien
s’assurer de comprendre, on demande une description de poste ce sont
quoi les critères qui sont recherchés pour le poste et est-ce qu’eux
dans leur entrevue avec le candidat, ont vu, des aspects qui pouvait les
60
inquiétées, ils étaient pas sûr si le candidat a vraiment cette force-là,
ils n’ont pas réussi à percer telle question ça c’est la liste d’épicerie ».
Pour certains, cette prise de besoin avec le client payeur est un profil de compétence, ce que
souligne le C.O.8 « profil de compétence avant l’évaluation de potentiel c’est très important ».
Pour bien saisir la dynamique organisationnelle de l’entreprise et le poste, cette prise de besoin
vise à s’assurer de cadrer la personne dans une culture qui lui convient « les enjeux autant
stratégiques, les enjeux opérationnels s’il y en a au niveau de la gestion des ressources humaines
on essaie de comprendre vraiment cette dynamique-là, quand on ne connait pas l’entreprise on va
questionner aussi beaucoup sur l’entreprise, c’est quoi l’organisation, c’est-tu une organisation
très politique, c’est-tu très complexe, c’est-tu une PME » souligne C.O.5.
En somme, l’analyse des besoins vise à comprendre, valider, investiguer et questionner le poste,
le profil recherché, les enjeux et culture de l’entreprise dans l’optique de s’assurer de bien
comprendre le contexte et les exigences du client payeur soit l’entreprise.
Choix des outils
Le choix des outils dans l’analyse suivante constitue une étape où le conseiller procède à la
décision des instruments qui seront utilisés lors de l’évaluation de potentiel. Cette étape faisant
généralement suite à l’analyse de besoin mentionné ci-haut puisque c’est en fonction de celle-ci
qu’il y a choix des instruments selon le C.O.5 « parfois pour vérifier certains aspects donc en
fonction du besoin, on va élaborer notre batterie de tests pour ensuite que le candidat vienne
passer la journée ici » et le C.O.1 « dès l’analyse de besoin c’est là que tu vas aller chercher les
enjeux puis choisir tes outils psychométriques alors si tu connais bien tes enjeux tu va être en
mesure de mieux choisir tes outils(...) alors tu sais tu va choisir ta batterie en conséquence , c’est
le conseiller d’orientation qui s’occupe de ça ».
Pour certains, ce choix des outils constitue à un protocole qui sera établi pour l’évaluation du
candidat comme mentionne le C.O.4 :
61
« Donc, le choix des instruments, l’évaluation de potentiel dans un
contexte de sélection sont importants. Donc ça me permet de me
revirer de bord et là, évaluer les candidatures en fonction du protocole
que je vais avoir bâti habituellement, on peut retrouver dans une
journée autour de 5 à 8 d’heures d’évaluation dans lesquels il y a une
partie ‘’test psychométrique’’ probablement, ça n’est pas encore
arrivé où on n’a pas utilisé la psychométrie là-dedans, des tests de
personnalité à travers ça ».
Le C.O. 7 va dans le même sens « le deuxième élément c’est de définir le protocole lorsqu’on a
identifié le besoin, il y a un protocole, il y a une supervision du processus il y a des
psychotechniciens ici qui interviennent, qui accompagnent les gens et aussi d’autres collègues
ont supervise eux aussi ».
En somme, pour ces C.O., le processus d’évaluation comporte cette partie importante des choix
d’instruments ou définitions du protocole afin de personnaliser l’évaluation.
Passation des tests
Cette partie du processus est définie ici comme étant les exercices, questionnaires ou autres qui
constituent la batterie de tests ou le moment d'évaluation. Certains conseillers ont mentionné
quels étaient les divers instruments ou tests qui constituaient cette étape de l’évaluation. Elle a
été considérée comme intervention puisque certains C.O. font eux-mêmes l’administration de
leurs tests et leur correction comme le mentionne le C.O.1 « mises en situation, même chose,
jeux de rôles, c’est le c.o. qui s’en occupe. Finalement, c’est lui qui est là pendant tout le
processus d’évaluation » ainsi que le C.O.3 « ça c’est la liste d’épicerie après ça, soit nous ou
soit le client donne rendez-vous au candidat en évaluation pour qu’il passe les tests, ensuite on
corrige les tests ». Alors pour cette raison, l’évaluation ou le « testing » a été considéré comme
une action ou une étape où le conseiller d’orientation pouvait être interpelé.
62
Lors de cette batterie de tests, plusieurs outils peuvent être utilisés; « ça va inclure une série de
tests psychométriques, on va utiliser une différente gamme que ce soit au niveau des intérêts,
aptitudes, test de personnalité, test de connaissance, test situationnel, in basket pour vraiment
bien mesurer » soulève le C.O.8 puis le C.O. 5 va dans le même sens « Mise en situation, panier
de gestion, tests psychométriques, entrevue euh mise en situation interactive ». Plus précisément,
il peut y avoir, en plus des tests psychométriques et paniers de gestion, des mises en situation qui
sont, selon le C.O.4, sont de bons outils pour procéder à l’évaluation du candidat « Il y a souvent
aussi un panier de gestion qui est utilisé, surtout pour les gestionnaires, sinon, il y a aussi des
APS, ce sont des simulations, des jeux de rôles, mais ça c’est vraiment très particulier parce que
ça me permet de mesurer plus la qualité, la compétence relationnelle davantage » puis le C.O.6
appuie cette affirmation lorsqu’il mentionne « on va aussi ajouter une mise en situation où il y
aura des acteurs, un jeu de rôle, le candidat qui a préalablement dans une situation qu’est-ce que
tu veux vraiment mesurer on va adapter une mise en situation en fonction de ça il y a un
observateur c’est fascinant de voir après trois minutes que la personne sont naturelle se déploie
elle oublie ».
En somme, il est possible de constater que la plupart des outils utilisés par les conseillers lors
d’une évaluation sont des tests psychométriques composés de questionnaire d’intérêt,
d’aptitudes, des questionnaires de personnalité, de connaissance, des paniers de gestion ainsi que
des mises en situation. De plus, certains font eux-mêmes l'administration et la correction.
Réalisation d’une entrevue
L’entrevue où l’interview, avec le candidat évalué, est complétée presque automatiquement dans
le processus d’évaluation. Les C.O.6 et 7 mentionnent qu’il y a entrevue alors que d’autres C.O.
sont allés plus en détail à savoir le moment dans le processus où l'entrevue est complétée. C’est
l'élément sur lequel il y a avait le plus de différence, le moment de l’entrevue dans le processus.
Pour le C.O.3, l’entrevue se fait après les tests « on voit la personne en entrevue, à la fin de la
journée ou dans l’avant-midi ça dépend du nombre de tests que la personne a faits et dans
l’entrevue on valide les résultats ». Puis, le C.O.8 va dans un sens similaire lorsqu’il mentionne
qu’il y a croisement des données et par la suite entrevue « la psychométrie aussi ce qui est
63
important c’est le croisement d’information que l’on peut faire avec les outils que l’on utilise
pour bien comprendre l’individu et à ça s’ajoute une entrevue et là le C.O. a vraiment des forces
particulières ».
L’entrevue peut être effectuée de différente manière, mais c’est le conseiller qui va livrer un
aspect plus personnalisé soit en faisant les questions lui-même comme mentionne le C.O.1 :
« Ensuite, l’entrevue avec le candidat est le conseiller d’orientation
qui va le faire, qui va préparer ses questions » ou encore en adaptant
son entrevue « C’est plus une entrevue de précision qui permet à la
personne de s’expliquer, de s’exprimer sur tel et tel aspect de son
travail, c’est beaucoup une entrevue qui s’approche à quelque chose
de situationnel, par exemple, les mises en situation, qu’est-ce tu ferais
si ? Parle-moi d’une situation quand tu as fait ça ».
En somme, l’entrevue est l’élément qui semble être présent, mais le plus flexible en terme de
procédure et du moment où elle sera effectuée dans l'évaluation. Somme toute, elle vise à mettre
en preuve des comportements, attitudes ou tendances de l’individu à évaluer.
Agencement des données mises par écrit
La rédaction du rapport ou la synthèse des données consiste ici l’agencement des données qui
seront mises par la suite par écrit. Cette synthèse constitue la partie centrale du travail du
conseiller d’orientation puisqu’il doit posséder des connaissances en psychométrie pour effectuer
cette étape. Le C.O. 6 explique cette étape; « suite à l’ensemble de ces activités-là, on va émettre
un rapport synthèse donc il y a une partie d’interprétation subjective, mais il y a aussi une partie
objective… On remet un rapport écrit que et on répond aux questions ».
Aussi, le C.O. 1 mentionne ce qu'il fait à cette étape « quand il met toutes les données
ensembles, il rédige le rapport ». Les autres C.O. 3, 4, 5 et 7 ont précisé que cette étape était le
rapport, mais ne sont pas entrés dans les détails. Ils ont simplement énoncé, que cette action était
celle de la rédaction du rapport qui inclut le fait d’avoir préalablement analysé tous les éléments.
64
Il est possible de penser que cette étape étant théorique et difficilement explicable, les C.O ne se
sont pas attardés à préciser quelle sorte d’analyse ils effectuent (étant donné l’acte professionnel
qu’il implique et la teneur abstraite qu’elle peut comporter). Somme toute, il est pertinent de
croire que la rédaction du rapport ou plus précisément l’analyse des données qu’elle implique est
une action qui va de soi dans l’élaboration d’un processus d’évaluation.
Retour sur les tests à l’entreprise
Le retour sur les tests à l’entreprise est une étape cruciale dans ce processus qui constitue un
retour à l’employeur pour lui donner les résultats. Les conseillers interrogés ont mentionné pour
la plupart, faire cette rétroaction au téléphone comme explique le C.O. 1 « le feedback au client,
comme moi c’est au téléphone souvent comme quand moi j’étais chez **** c’était au téléphone,
c’est tout toi qui prépare ce que tu va dire, finalement tu t’occupes de ton processus de A à Z ».
Cette étape importante demande, une préparation souligne, le C.O.3 :
« Je me fais une feuille pour résumer si je parlais vraiment à
l’employeur là, là qu’est-ce que je lui dirais, je fais une liste des
atouts, je fais une liste des points à développer du fonctionnement
général aussi toujours en lien avec ce qu’ils m’ont demandé et autres
il y a bien plus d’affaires qui sortent de l’évaluation que le client nous
a demandé de vérifier, je l’appelle ou il m’appelle on a un rdv
téléphonique et je lui donne les résultats verbalement « C.O. no 3.
Ce qui est appuyé par le C.O. 5 :
65
« Une fois que la journée est faite, il y a un feedback corporatif avec
le client, le client corporatif, l’entreprise où vraiment on va
transmettre toujours ça se fait par téléphone avec le gestionnaire
souvent décisionnel, souvent la personne RH et on leur transmet ce
que l’on a vu dans l’évaluation, les forces, c’est quoi les zones de
vigilance et on fait une recommandation par rapport au poste » C.O.
no5.
Il est intéressant de constater les différents termes utilisés pour identifier la rétroaction.
S’adressant à l’entreprise, le retour sur les tests est nommé comme la rétroaction auprès de
l’entreprise pour le C.O.4 « mais surtout une rétroaction auprès de l’entreprise ». Au client pour
le C.O. no7 « rétroaction au client » et à « l’employeur » pour le C.O.8 « le retour à
l’employeur ». Tous ces termes désignent le client payeur qui a demandé l’évaluation.
En somme, une rétroaction souvent effectuée par téléphone est adressée au client qui est
l’organisation. Cette rétroaction a pour objectif de faire le point sur les forces et les points de
vigilance du candidat et parfois même se positionner. Il est à noter que pour certain, cette
rétroaction était une étape effectuée avant la remise par écrit du rapport et pour d’autres elle était
l’étape subséquente.
Rétroaction au candidat
La rétroaction candidat est l’étape finale qui n’est pas effectuée par tous les conseillers mais qui,
pour certains, est une finalité pertinente au processus. Elle consist,e dans l’essai qui suit, à une
rencontre avec le candidat pour lui donner les résultats des tests comme l’explique le C.O. 6 « si
l’employeur procède au recrutement souvent ça va donner la chance au candidat que j’aille les
rencontrer pour leur donner leur résultat ». Contrairement à cette affirmation, il est intéressant
aussi que le C.O. 4 ajoute que ce n’est pas toujours dans un cas d’embauche « je favorise
toujours de rencontrer à nouveau la personne pour lui dire que tu l’as eu ou pas le poste, peu
importe, voici ce que ça à donné la démarche que tu as faite ».
66
Dans une autre optique, cette rétroaction ou retour sur les résultats du candidat, peuvent être dans
un objectif de développement dans certains cas « une rétroaction au client et au candidat pour lui
donner les résultats et un suivi pour voir le développement » avance le C.O.7. Dans cette même
lignée, deux conseillers mentionnent aussi qu'elle peut être effectuée dans une optique de
développement, mais qui peut aussi déboucher sur du coaching dans certains cas « Le retour
aussi des résultats au candidat, il ya un plan de développement qui peut être monté en fonction
des lacunes ciblées dans l’évaluation de potentiel et les moyens proposés pour se rapprocher du
profil de compétence idéal et il y a du coaching qui peut être la finalité optimale de l’évaluation
de potentiel » explique le C.O.8. Puis le conseiller 5 corrobore dans le même sens « ensuite le
feedback au candidat donc le candidat se déplace chez nous, on fait lire le rapport et pour lui
présenter les résultats et que ça lui donne une lecture de ce qui est ressortit de ses résultats. Peu
importe la décision, c’est volontaire, ce n’est pas tout le monde qui va chercher son feedback.
Des fois ça peut déboucher vers autre chose comme du coaching ».
En somme, que ce soit pour avoir les résultats de tests ou pour du développement, ces cinq C.O.
expliquent que cette étape est une intervention souvent finale auquel le conseiller d’orientation
participe lors d’une évaluation de potentiel.
5.5 Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu
Pour cette partie, il était question de relever les difficultés personnelles, professionnelles du
milieu auquel les conseillers d’orientation devaient faire face. Ce fut la section avec le plus de
divergences d’opinion. Ainsi dans l’optique de conserver les propos des conseillers et de bien
reconduire leur vision, cette partie sera divisée en deux sections soit les difficultés qui sont
ressorties par plus de trois conseillers et les autres difficultés plus personnelles relevés par ceux-
ci.
5.5.1 Les difficultés semblables rencontrées
Certains conseillers ont relevé des difficultés semblables qu’ils avaient à faire face dans leur
métier. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les trois thèmes suivants :
67
Tableau 8
Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les difficultés relevées par plusieurs conseillers
Thèmes émergents Définitions opératoires
Milieu stressant et pression de résultat Milieu de travail comportant des contraintes de
temps et d’une orientation axés sur les résultats.
Méconnaissance du système organisationnel Connaissance du milieu organisationnel, d’une
structure d’entreprise et de ses enjeux.
Caractère politique Aspect politique qu’implique la profession en
évaluation de potentiel
Milieu stressant et pression de résultat
Cette difficulté relevée par les conseillers soulève la particularité stressante des contraintes de
temps du milieu organisationnel et de l’orientation axée sur les résultats qu’il comporte. Cette
difficulté a été soulevée par quatre conseillers tous l’expliquant à leur façon. En effet, le C.O. 4
mentionne tout d’abord l’emploi comme n’étant pas une profession facile « donc au niveau de
cet job là, ça demande beaucoup de temps, d’investissement, ce n’est pas une job
conventionnelle de 8 à 4. Autant te le dire tout de suite, ce n’est pas facile faire ça… C’est très
difficile, c’est très exigeant ». Il y aurait deux pôles : premièrement l’axe du milieu stressant
qu’explique le C .O. 1 « c'est un milieu assez stressant si je peux dire, mais ça, ce n’est pas
propre au conseiller d’orientation je pense que quelqu’un qui va en consultation doit être en
mesure de bien gérer son stress pis de faire plusieurs mandats à la fois, d’ouvrir plusieurs
dossiers en même temps » et le stress causé parfois par le fait de traiter avec des gens de hautes
directions expliquent le C.O. 5
« Ça peut être stressant d’une certaine façon et aussi si on est moins à
l’aise dans les relations avec les gens de hautes directions, des fois on
va avoir des v.p. en ligne, des gens de haut niveau qui savent ce
qu’ils veulent, des fois, qui ont des égos. Il faut être capable d’être
68
suffisamment ferme et bien gérer ce genre de pression-là… Oui ça
peut être stressant, des fois un peu plus intimidant avec des gens de
haut niveau je dirais en début de carrière ». C.O.5.
Il y a un autre stress, causé cette fois par une pression de résultat qu’évoque le C.O.3 « on a une
pression de résultat, en organisationnel on a un client coopératif qui paye, qui nous envoie un
candidat ».
En somme, les conseillers d’orientation organisationnelle en évaluation de potentiel doivent être
conscients du stress que la profession dans ce milieu peut causer. Que ce soit une pression de
résultat, de gérer plusieurs dossiers en même temps ou encore de traiter avec des dirigeants
d’entreprise, il peut être parfois intimidant principalement pour les nouveaux en poste de faire ce
métier.
Méconnaissance du système organisationnel
Cette difficulté fait référence dans ce cas-ci à la connaissance du milieu organisationnel, d’une
structure d’entreprise et de ses enjeux. Ces difficultés semblent plus présentes pour les
conseillers qui sortent de l’école principalement et qui n’ont pas de bagage « organisationnel »
dans leur formation comme l’explique le C.O.8 :
« Les difficultés sont là, le langage du C.O. qui sort des bancs de
l’école c’est beaucoup le développement de l’individu qui est plus
loin du « business langage ». Le langage plus administration que les
gens apprennent en ressources humaines ou dans d’autres disciplines
alors c’est sûr que c’est des intérêts personnels qui doivent palier pour
aller chercher ces informations-là et ce volet-là est beaucoup moins
présent » C.O. no8.
Puis le C.O. 7 corrobore dans le même sens par rapport à la difficulté des jeunes qui sortant de
l’école :
69
« L’autre élément c’est la compréhension de l’organisation et c’est le
même problème pour les psychologues organisationnels, c’est de
comprendre rapidement les besoins des organisations. J’ai une
formation en industrielle alors je suis capable de cerner rapidement
les besoins. La majorité des jeunes n’ont pas cette connaissance,
comprendre les répercussions les enjeux de l’organisation tout
comprendre le système organisationnel ».
Alors ces deux C.O. mentionnent la difficulté de la méconnaissance d’une structure d'entreprise
pour un jeune conseiller en orientation. Les aspects sur lesquels ils doivent palliés sont
principalement la structure d’une entreprise ajoute le C.O.1 « mais ce serait bon qui ait quand
même un volet comment c’est structuré une entreprise, c’est quoi une démarche de recrutement,
par où ça passe, qui est responsable de ça en entreprise, ce n’est pas évident quand tu n’as jamais
baigné là-dedans c’est ce volet, ça gagnerait à être développé » et le C.O. 5 « ce que je trouve
difficile c’est que souvent on arrive avec un background plus psychologique, t’arrives, mais tu ne
connais pas le milieu des affaires, comment ça se passe, le côté plus politique des organisations,
comme toute la structure, la structure d’une organisation, les niveaux, cadre intermédiaire. Tout
ce langage au départ. Toute la réalité organisationnelle du monde des affaires, du marché ».
En conclusion, selon ces quatre C.O., il est difficile pour les conseillers d’orientation n’ayant pas
de bagage organisationnel d’aller sur le marché du travail. La méconnaissance du
fonctionnement d’une entreprise semble une difficulté qui atteint plus précisément les C.O. ayant
peu d’expérience dans le milieu.
Caractère politique
Le caractère politique de la profession de conseiller d’orientation œuvrant en évaluation de
potentiel fait référence ici aux aspects politiques qu’elle implique. Tout d'abord, l’aspect
politique fait référence à l'utilisation de mots appropriés et une utilisation diplomatique de ceux-
ci explique le C.O. 5 :
70
« Pour les difficultés, l’aspect rédaction aussi au début quand tu
commences, les rapports, dire les choses de façon correcte, le
feedback aussi utiliser les bons mots, tu ne veux pas blesser les gens.
Il faut que la personne ait appris quelque chose, mais on ne veut pas
démolir les gens. Il y a une façon au début de bien tempérer, il y a un
aspect assez politique je dirais, beaucoup de tact, de diplomatie à
développer dans ton approche pour justement être suffisamment franc
et intègre pour dire les vraies choses, mais en même temps de dire
d’une façon que ça va être constructif. Il y a une façon de dire ».
C.O.5.
Il y a donc l’aspect politique dans l’utilisation des mots, mais aussi de tenir compte de l’aspect
politique d’une entreprise. Cette complexité amène une difficulté de plus révèle le C.O.2 « il faut
que tu te protèges tout le temps, tu sais, c’est très politique, c’est un sens politique ». Le C.O.4
élabore en expliquant les incidences d’un poste dans une organisation et ces enjeux qui
deviennent des difficultés à tenir compte en évaluation de potentiel « il faut vraiment
comprendre l’incidence d’un poste versus l’environnement intérieur et extérieur de l’entreprise,
la collectivité, au niveau politique parce qu’il y a des rebondissements politiques à travers ça ».
C.O. 4.
71
5.5.2 Difficultés plus personnelles rencontrées
Certains conseillers ont relevé des difficultés distinctes (comportant moins de deux C.O. pour
une difficulté) auquel ils devaient faire face dans leur métier. Comme ils ont nommé plusieurs
difficultés et afin de faire un portrait global de celles-ci, les obstacles mentionnés ont tous été
relevés comme thématique. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les six thèmes
suivants :
Tableau 9
Thèmes émergents et définitions opératoires concernant d’autres difficultés plus personnelles soulevés.
Thèmes émergents Définitions opératoires
Lacune en psychométrie Connaissance parfois limitée de certains outils
psychométriques.
Retour sur les tests Jugement parfois difficile des entrepreneurs à
l’égard des conseillers en rétroaction des tests.
Limites d’informations des outils L’organisation demande parfois des
informations qui ne peuvent être perceptibles
dans les outils psychométriques.
Approfondissement des perceptions Être capable d’aller au-delà des propos du
candidat en entrevue.
Impacts importants Les répercussions importantes d’avoir à se
positionner en regard de la carrière d’un
individu.
Crédibilité des conseillers dans ce milieu Les conseillers d’orientation qui ne sont pas
toujours reconnus dans le métier.
72
Lacune en psychométrie
Cette difficulté fait référence, dans ce cas-ci, à une connaissance limitée de certains outils
psychométriques. Cette lacune, soulignée par deux conseillers, est un manque pour effectuer la
profession dans ce milieu. Il y aurait donc un manque d’expérience pour les tests
psychométriques explique le C.O.1 « c’est que quand tu commences à faire de l’éval., tu ne les
connais pas les tests de personnalité ou pas beaucoup alors les premiers candidats que tu évalues
il faut que tu te fasses une grille de référence interne » et un manque de connaissances mentionne
le C.O. 7 « c’est notre formation en psychométrie, bien que l’on ait des cours en mesure et
évaluation et en psychométrie, on a une compétence assez limitée dans l’interprétation des
résultats des outils d’interprétation ».
En somme, cette difficulté est due, d’une part, à un manque d’expérience d’utilisation des outils,
mais aussi un manque d’approfondissement de la psychométrie de la formation pour préparer à
l’évaluation.
Retour sur les tests
La rétroaction est une difficulté dans ce cas-ci en faisant référence à l’aspect du jugement parfois
difficile des entrepreneurs à l’égard des conseillers en rétroaction de leur candidat. Cette
difficulté, soulignée par le conseiller 2, implique de devoir faire face à la pression de
l’organisation envers le conseiller :
« Il faut que tu sois professionnel. Je trouve que des fois, t’es jugé
injustement bien souvent et puis… quand tu es comme discrédité
vraiment du revers de la main des fois… Au début, je trouvais ça dur
parce que c’est comme… par exemple : au début, je commençais, je
fais un feedback et tu m’aurais demandé à la fin du feedback si ça a
bien été. Je t’aurais dit oui, ça a bien été. Le client s’est plaint »
C.O.2.
En somme, cette difficulté est un élément extérieur, qui demande une bonne maîtrise de soi, mais
qui est extrinsèque au conseiller.
73
Limite d’information des outils
La limite d’information des outils est une autre difficulté soulignée cette fois-ci par deux
conseillers. Cette problématique fait référence, dans cette analyse, à l’organisation qui demande
parfois des informations qui ne peuvent être perceptibles dans les outils psychométriques. Sans
élaborer explicitement cet obstacle, le C.O.3 a mentionné être un élément contraignant pour lui
« on a la limite de la personne en entrevue, mais on a la limite des outils aussi, ça ne dit pas tout
non plus ». Le C.O.5 entre plus en détail dans cette difficulté exposée en expliquant que parfois
les demandes vont trop loin et c’est de la responsabilité du conseiller de savoir la limite
d’information qu’il peut tirer de ses outils « souvent en évaluation c’est gris, et les clients au
corporatif des fois vont, la job que l’on a à faire de les sensibiliser à la limite des tests. Des fois
ils nous posent des questions comme si on pouvait lire dans le cerveau des gens. Des fois ils vont
surévaluer ».
En somme, cette difficulté est présentée, mais il en va de la responsabilité du conseiller aussi de
souligner la limite des informations qu’ils peuvent tirer de ces outils et de le souligner à son
client. C’est à ce niveau là que pour ses deux conseillers, cet aspect semble être une difficulté.
Les dirigeants ou l’entreprise cliente ne semblent pas toujours conscients de cette limite.
Approfondissement des perceptions
L’approfondissement des perceptions soulevées par le C.O.3 est une complication due aux
restrictions des propos du candidat en entrevue. Plus précisément, il souligne :
« C’est de pouvoir surtout, quand on a un bon vendeur devant nous,
de ne pas se faire avoir par ce qu’il dit, la difficulté parfois en
évaluation ou en entrevue de sélection c’est de percevoir quelque
chose d’un candidat ou à travers ces résultats et il dit le contraire de
ce que tu évalues ou de ce que tu observes ça c’est un défi, je pense
que ça peut être une difficulté(…) on a la pression que le profil soit le
plus proche possible de la réalité ». C.O. no3
74
En somme, ce conseiller souligne l’aspect difficile d’aller au-delà de ce que la personne
mentionne en entrevue.
Impacts importants
L’impact est une difficulté soulevée par deux conseillers qui fait référence aux répercussions
importantes d’avoir à se positionner en regard de la carrière d’un individu. Le C.O.4 précise
clairement cette limite :
« Parce que si tu nommes la personne en poste par la suite et que la
personne a fait jamais le suivi pis l’entreprise « crash » à cause de ça,
parce que c’est déjà arrivé… Parce que l’évaluation est mal ficelée au
départ… Il y a des retombées très importantes… Il faut tenir compte
de l’impact de tout ça. (… )L’impact que tu fais de l’évaluation sur
une personne ça a des répercussions sur 5, 10 , 200 personnes comme
telle, on est vraiment macro » C.O. 4
La décision ou le positionnement à faire en évaluation de potentiel est une difficulté pour ce C.O.
et le conseiller 5 va dans le même sens en expliquant « il y a comme un côté de se positionner et
de dire, j’ai comme un peu l’avenir et la carrière de quelqu’un entre les mains. Veut veut pas,
l’impact de notre recommandation ».
En somme, il n’est pas facile pour ces deux C.O. de devoir se positionner en rapport de l’avenir
professionnel d’un individu. Les évaluations psychométriques, quelles qu’elles soient, ont des
répercussions importantes sur la vie de quelqu’un et en évaluation de potentiel ces conséquences
vont être plus répandues sur différents acteurs.
Crédibilité des conseillers dans ce milieu
Un grand débat concernant la crédibilité des C.O. est aussi une des difficultés soulevées par un
des conseillers rencontrés. La crédibilité fait référence, dans le cadre de cette analyse, à la
reconnaissance dans le métier. Pour un conseiller, il y a encore, dans certaines firmes, non pas la
75
majorité mais une image à parfaire : « La reconnaissance est une autre difficulté, mes collègues
ne me considèrent pas comme un C.O. on a une crédibilité encore à établir ».
En somme, bien que nous ayons une belle visibilité selon certains conseillers, il est encore
possible d'avoir à établir une crédibilité pour un conseiller d’orientation dans ce milieu.
5.6 Bagages de compétences utilisés par les conseillers dans leur travail
Certains cours ou techniques apprises dans la formation à la maîtrise en orientation sont
importants dans le métier de conseiller en psychologie du travail. L’analyse des entretiens a
permis de mettre en relief les trois thèmes suivants :
Tableau 10
Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les connaissances qui sont utiles de la formation de conseiller d’orientation à la maîtrise.
Thèmes émergents Définitions opératoires
Compréhension de la psychologie Bien comprendre la dynamique de l’être humain
sur le plan psychologique.
Méthode de counseling Les techniques en counseling sont importantes
pour certaines interventions.
Conception de la mesure La connaissance de la psychométrie pour
effectuer des évaluations.
Compréhension de la psychologie
Une des connaissances qui s'avère utile pour cette profession, selon certains conseillers, serait la
compréhension de la psychologie qui est ici la compréhension de la dynamique de l’être humain
sur le plan psychologique. D’ailleurs, selon le C.O.7 les conseillers ont des compétences à ce
76
niveau « les c.o. sont bien bons pour comprendre l’individu » et le C.O.1 va dans le même sens
« ben tout ce qu’on apprend sur la personnalité on s’en sert clairement, on fait des liens vraiment
important avec la théorie que l’on apprend versus quand on commence à analyser des tests de
personnalité et d’analyser une personne dans son ensemble, bien c’est vraiment utile ». Utile sur
le plan de la compréhension de l’individu dans son milieu de travail ajoute le C.O.5 « la mesure
euh pis euh pis dans le fond la compréhension de la dynamique humaine, puis la compréhension
de l’être humain dans son travail ». Selon ces trois C.O., les conseillers d’orientation ont une
bonne compréhension de l’être humain, mais à quel niveau. Un autre conseiller est allé plus loin
pour expliquer la raison de cette compétence « à mon avis, par contre, les CO, on est bien
positionnés parce qu’on a la connaissance du…le lien entre l’individu et son environnement, la
fameuse adéquation » mentionne le C.O.4.
En somme, les apprentissages effectués pour comprendre la dynamique humaine sont importants,
mais davantage lorsqu’ils sont placés en lien avec son milieu de travail.
Méthode de counseling
Le counseling, comme élément pertinent de la formation, fait référence ici aux techniques de
counseling lors de certaines interventions. Quatre conseillers ont mentionné trouver important les
cours de counseling à différents niveaux. Pour le C.O. 1 :
« Toutes les techniques d’entrevues de counseling ben moi je m’en
sers en entrevue de sélection ça donne une couleur finalement à ton
processus d’évaluation de potentiel, une couleur qu’un psychologue
industriel n’aura peut-être pas parce que nous avons une approche
différente, une vision différente qui n’est pas plus ou moins bonnes
c’est juste une couleur puis moi je trouve que ça rend le processus
intéressant » C.O.1.
Ce conseiller parle de couleur et d’ajout dans les entretiens et le C.O. 3 va dans le même sens
lorsqu’il mentionne « lorsqu’elle est à l’aise, elle ne se sent pas menacé, je suis sure que mes
77
cours en relation d’aide m’ont aidé là-dedans ». Ainsi, pour ces deux C.O., le counseling leur
permet de faire de meilleures entrevues.
Dans un autre ordre d’idée, ces techniques peuvent être pertinentes pour travailler en
organisationnel dans une optique d'accompagnement. Le C.O.1 indique que « le feedback et au
client et en entreprise toute l’approche que l’on apprend dans le programme, toutes les pratiques
que l’on apprend, la reformulation, l’écoute active, ce sont toute des choses qui vont te servir et
en entrevue et en feedback » alors que le C.O.6 ajoute :
« On a des compétences qui sont très intéressantes pour travailler en
organisationnel, on a les habiletés pour faire des entrevues, du
counseling.(…)on apprend beaucoup à être un accompagnateur, à
confronter les gens, à bien confronter les gens lorsque c’est
nécessaire, à garder des distances thérapeutiques, tout ça fait que ça
nous prépare vraiment bien à accompagner les gestionnaires ou les
professionnels en développement de leurs compétences ça ajoute un
côté très professionnel au coaching que certain coach n’ont pas ».
C.O. 6.
En somme, que ce soit pour les entrevues, la prise de besoin ou la relation avec les différents
acteurs en situation de relation d’aide, les techniques de counseling ont une valeur ajoutée, voire
même un atout pour le conseiller.
Conception de la mesure
La mesure et évaluation dans le cadre de cette analyse fait référence à la connaissance de la
psychométrie pour faire des évaluations. Pour certains conseillers, la psychométrie est très utile
dans cette profession « les cours en mesure et évaluation ça aide beaucoup » mentionne le C.O.
3. D’ailleurs, selon le C.O.7 ce ne fut pas assez « mesure et évaluation ce fut utile juste pas
assez ».
78
Alors selon eux, la formation en psychométrie est un élément pertinent de la formation ce que
confirme le C.O.6 « moi je trouve que les c.o. ont une formation qui est très pertinente pour
travailler avec les organisations puisqu’on a le volet counseling de carrière, le volet évaluation et
les cours de psychométrie ».
Deux autres répondants vont plus loin en expliquant à quel niveau la psychométrie peut être
aidante. Pour le C.O. 5 :
« Les cours qui aident c’est beaucoup c’est en psychométrie, en
mesure et évaluation.(… )Si je regarde ma formation de c.o., tout le
côté évaluation c’est super important quelqu’un qui veut aller en
évaluation de potentiel il faut que tu aies une connaissance des tests,
savoir ça marche comment un test pis idéalement les entrevues
comportementales, les mises en situation comment, qu’est-ce que je
vais évaluer, l’approche d’évaluation, mais aussi le comportement ».
Il y a toute la compréhension et le fonctionnement d’un test, mais il y a aussi le croisement
d’informations qu’il est possible de percevoir selon le C.O. 8 « la psychométrie aussi ce qui est
important c’est le croisement d’information que l’on peut faire avec les outils que l’on utilise
pour bien comprendre l’individu et à ça s’ajoute une entrevue et là le C.O. a vraiment des forces
particulières ».
En somme, la connaissance de la psychométrie dans le cadre d’évaluation de potentiel est très
importante autant pour la compréhension des tests que pour les informations qu’elle fournit.
5.7 Savoir à acquérir dans la formation des conseillers
Certaines dimensions de la formation et/ou des connaissances sont insuffisantes à certains égards
pour le métier. Les conseillers d’orientation font le portrait de ce qui serait utile pour bonifier
leur apprentissage. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief le thème suivant :
79
Tableau 11
Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le savoir à acquérir dans la formation des conseillers.
Thèmes émergents Définitions opératoires
Volet entrepreneurial Compréhension et connaissance du milieu des
affaires et du côté « business ».
Volet entrepreneurial
Le volet entreprenarial est le seul élément que les conseillers d’orientation ont globalement
identifié comme étant être la piste de formation supplémentaire à acquérir. Ce volet
entreprenarial est axé ici sur la compréhension et la connaissance du milieu des affaires et du
côté « business ». Dans le cas où cette partie serait intégrée, selon la C.O.1, les conseillers
seraient bien mieux préparés par la suite pour ce milieu « Un peu plus sur le côté organisationnel,
business, ressources humaines, gestion, s’il y avait un petit volet comme ça moi je pense qu’on
est très bien préparé à faire faire à ce genre de milieu là ». Par ailleurs, quatre autres conseillers
ont signifié leur besoin de voir des cours plus organisationnels dans le programme de formation
explique le C.O.3 « les affaires qui manquent dans la formation comprendre la dynamique d’une
entreprise d’une organisation, la production, les ventes, la gestion, les ressources humaines, c’est
quoi un organigramme, comment ça fonctionne une business c’est quoi les enjeux dans une
business » ainsi que le C.O. 5 « ce côté de cours qui explique un peu plus, ça pourrait être de
cours de management, ça pourrait être intéressant pour dire l’organisation elle fonctionne
comment, c’est quoi un peu la hiérarchie, la structure, toute l’expérience, l’école ne peut nous
donner tout ça ».
D’ailleurs, le C.O.6 possède un bagage plus organisationnel et il signifie cet aspect manquant
pour les autres conseillers qui n’ont pas accès à cette partie « donc de ma souvenance de la
maîtrise il doit surement y avoir des cours, ils vont surement développer un volet plus
organisationnel (…) Scolaire et organisationnel c’est deux mondes. Moi j’ai un bagage DRH,
80
mais je voyais que ceux qui n’ont pas ce volet-là ne comprenaient pas les mêmes choses que
moi. Un volet management » C.O.6. Dans l’optique de parfaire la formation, mais aussi de
cristalliser la nouvelle appellation de conseiller œuvrant dans ce milieu mentionne le C.O.7 :
« J’aurais tendance à rajouter des cours pour le volet en
développement organisationnel. Pour qu’il y ait vraiment une
spécialisation de conseiller d’orientation organisationnel (…) Toute la
formation en relation industrielle. Il devrait y avoir une concentration
des cours en développement organisationnel. Il y a des cours que je
laisserai. Des cours de 45 heures sur repères, mais ceux qui vont en
organisationnel en ont pas tellement besoin ». C.O. 7.
En somme, selon ces conseillers, un volet plus entrepreneurial serait approprié, voire nécessaire
pour parfaire la formation et être mieux préparé pour la profession de conseiller en orientation
organisationnelle œuvrant en évaluation de potentiel.
5.8 Explication de l’étroite pratique de conseillers en organisationnel.
Peu de conseillers d’orientation œuvrent dans le milieu organisationnel de la profession
comparativement à d’autres milieux. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les
trois thèmes suivants
81
Tableau 12
Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les explications du nombre peu élevé de conseillers dans les organisations
Thèmes émergents Définitions opératoires
Perception des conseillers d’orientation Les conseillers d’orientation ont une vision ou
une conception du milieu parfois peu renseignée
ou basée sur des préjugées.
Promotion de la profession Peu de mouvement pour promouvoir et faire
connaître ce milieu.
Profil particulier Le métier de conseiller d’orientation
organisationnel implique un profil particulier.
Perception des conseillers d’orientation
La perception des conseillers serait une des causes du nombre modique de conseillers dans les
organisations. La perception des conseillers, dans le cadre de cette analyse, démontre une
insuffisance d’information dans le milieu qui engendreraient peu de professionnels en
organisationnel. Pour le C.O.1, les conseillers eux-mêmes ne se projettent pas dans ce milieu
« même au sein des c.o. qui se voit que dans le scolaire, je pense que les c.o. ont de la difficulté à
se projeter dans d’autres milieux, mais ont a les compétences, on dirait qu’il y a beaucoup de
monde qui ne le voit pas facque il faudrait que ça parte des c.o. » puis le conseiller no3 va dans
le même sens en ajoutant que « Je me rends compte que les c.o., les gens ont peur de
l’organisationnel parce que c’est loin d’eux autres ». Pourtant, selon le C.O.2 « s’il n’y a pas
beaucoup de c.o. c’est principalement à cause des c.o. parce qu’il n’y a pas de préjugés ou de
différence entre un psychologue et un c.o ». Alors, les conseillers d’orientation eux-mêmes
doivent se projeter et développer les possibilités qu’ils ont.
82
En somme, les conseillers d’orientation sont très peu nombreux à connaître le milieu
organisationnel ce qui peut expliquer en partie, selon les participants interrogés, le peu de
professionnels œuvrant dans ce milieu.
Promotion de la profession
La promotion de la profession serait un autre aspect qui expliquerait le peu de conseillers
d’orientation dans ce milieu. La promotion de la profession s’explique dans l’analyse qui suit,
comme une promotion et un mouvement faible pour faire connaître ce milieu. D’ailleurs, il est
pertinent de noter que sept conseillers sur huit ont identifié cet aspect comme explication au peu
de conseillers dans le domaine. Il y a eu tout de même des efforts à venir jusqu’à maintenant
souligne le C.O.3 « mais je trouve que l’on ne fait pas assez valoir ça notre valeur ajoutée.
Comme là il y a la semaine québécoise de l’orientation sur l’organisationnel, c’est important ». Il
n’en reste pas moins qu’il doit y avoir, plus de promotions explique le C.O.1 :
« De se faire connaître plus dans le marché, mais il y a dix ans il en
avait pas des c.o. dans les boîtes de consultation alors déjà il y a de
l’avancement, je pense, à Fellice ou il y a des c.o. c’est de
l’avancement, mais c’est vraiment à petits pas je pense qu’il faudrait
que ça rayonne un peu plus. C’est méconnu, c’est un beau domaine
c’est super stimulant, on gagnerait à être là vraiment là, on a
beaucoup à apporter » C.O.1.
Certains parlent de sensibilisation « de sensibiliser les gens en psycho, comme en orientation,
comme dans d’autres domaines… quoique c’est pas mal ces deux là qui font la grosse job…eh…
sensibiliser au niveau du fait que ça existe cette profession-là, l’évaluation » C.O.4, alors que
d’autre explique un peu plus en détail l’historique de ce milieu qui expliquerait le peu de
connaissance du milieu;
83
« Je pense que c’est un peu des stéréotypes que l’on a, les conseillers
d’orientation c’est dans une école puis un psychologue c’est dans un
bureau privée ou sur le divan. Moi je pense que c’est plus euh
l’évolution de la profession parce que si on part du début de la
profession des c.o. c’était dans des écoles alors il y a des changements
qui s’opère de façon graduelle. Les psychologues aussi c’est la même
chose, au début c’était des psychologues cliniciens, ensuite des
psychologues scolaire, puis c’éest comme une évolution des
professions c’est peut –être pour ça qu’il y en a moins c’est en
émergence, ce sont des professions qu’il y a vingt 20 ans on ne parlait
même pas (… ) Il y a un aspect de visibilité et comment prendre sa
place, puis de faire valoir sa profession au près des organisations,
certains ne savent pas » C.O. 5.
Ceci expliquerait en partie le travail qui doit être accomplit. Il y a un effort qui semble vouloir
émerger, mentionne le C.O.7 « c’est clair qu’il y a un effort de vouloir développer. D’être plus
présent. Qu’on sorte du cadre, mais il y a du travail à faire ».
Deux autres conseillers mentionnent aussi le travail que l’Ordre des conseillers doit pouvoir faire
de leur côté :
« Il ya encore un manque d’information à ce sujet là. Même les c.o.
je ne sais pas jusqu’à quel point l’Ordre la ou la maîtrise fait sont
travail là-dessus jusqu’à quel point les gens savent les possibilités,
sont au courant, manque d’information parce que comme je vous dis
je pense qu’ils sont bien reçu par les entreprises. Il y aurait un travail
de sensibilisation à faire » C.O. 6.
Alors que pour le C.O.7, l’Ordre doit pouvoir rejoindre tous les milieux afin d’être plus
représentatif de la diversité d’emploi dans lequel un conseiller peut œuvrer
84
« L’Ordre a un rôle à jouer. Je me permets d’être critique nous avons
un Ordre qui est très centré sur la protection du public si je fais un
parallèle avec l’Ordre des conseillers en ressources humaines il sont
un côté associatif très fort, formation, rencontre, etc. C’est très
énergisant pour les professionnels du côté organisationnel on se
retrouve très peu à l’Ordre dans un colloque de c.o. il va y avoir un
atelier deux ateliers » C.O.7.
En somme, il semble perceptible qu’il reste du travail de promotion à faire, tant du côté des
conseillers que de l’Ordre professionnel pour informer et faire connaître ce milieu.
Profil particulier
Le dernier point soulevé par les conseillers interrogés concernant le peu de professionnels dans
ce milieu fait référence au profil particulier qui se définit par le fait que le métier de conseiller
d’orientation organisationnel implique un profil particulier. Le C.O.1 explique le conseiller qui
choisit ce milieu n’a pas un profil standard de conseiller « mais ça attirait peut-être du monde en
orientation qui un profil plus corpo, comme moi en ressources humaines je trouvais qu’il me
manquait un petit côté psycho facque je suis allé chercher cette maîtrise-là, je n’avais pas le
profil standard du c.o. scolaire ». Puis le conseiller 3 l’explique plus en détail lorsqu’il
mentionne que :
« Ça prend beaucoup de E, ça ne prend pas juste du S, pis je pense
que si on avait, pour l’organisationnel, même quelqu’un qui travaille
en ressources humaines dans une entreprise ça prend du E parce que
tes clients c’est les dirigeants, c’est les gestionnaires, ce sont les
employés alors si tu décides de mettre sur pied un programme de
formation, il faut qu’il y ait des gens qui s’inscrive il faut que tu en
fasses la promotion que tu en parles aux gens que t’écoutes leur
85
besoin . Il y a un aspect un peu leadership à développer que l’on
n’apprend pas à l’école, souvent on a plus le côté S » C.O.3.
Il y aurait donc un côté entrepreneur nécéssaire pour faire ce métier ce qu’appuie le conseiller 8
« les intérêts du conseiller d’orientation je pense que les c.o qui sont dans l’organisationnel ont
un côté entrepreneur et c’est ce qui fait les meilleurs c.o. en organisationnel. Cette volonté de
développer c’est d’être passionné, je crois, ça devient un véhicule d’affaires super intéressant au
niveau économique ça devient intéressant ». Plus précisément, le C.O.4 entre plus en détail en
expliquant que le métier n’est pas accessible à tous ce qui fait qu’en plus d’avoir le profil il faut
avoir des compétences spécifiques :
« Il y a très peu de gens qui sont destinés à faire de l’évaluation, chez
les psychologues tout comme les conseillers en orientation. La raison,
et là je n’ai pas vu de recherche qui va appuyer ça, mais(…) C’est un
sujet qui est toujours là et qui à toujours été, les gens qui s’en vont en
relation d’aide étudient habituellement…bon… finissent en relation
d’aide alors que faire de l’évaluation, ce n’est plus de la relation
d’aide, c’est un rôle de coaching auprès des entreprises et auprès,
évidement, des employés comme tels. C’est très différent évaluer que
de faire de l’empathie en action chaque jour, dans ce sens-là. Ça
prend un côté en fait plus sociologique, socio-économique en fait
même, parce qu’il faut que tu comprennes les rouages politiques,
organisationnels (…) Manque de connaissances, manque
d’informations auprès de ces métiers là, mais surtout, comme je le dis,
je ne suis pas certaine qu’il y a 10%, même pas… 5 % de la
population des professionnels qui sont aptes à faire des évaluations »
C.O. 4.
En somme, il existe un profil particulier pour œuvrer en évaluation de potentiel plus précisément
en organisationnel qui nécessite un profil quelque peu entrepreneur ainsi que des intérêts pour
une relation de rôle-conseil. Ces éléments constitueraient des atouts pour ce milieu.
86
5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines années
Les conseillers rencontrés expliquent, selon leurs observations, l’avenir de la profession du
conseiller d’orientation organisationnel qui œuvre en évaluation de potentiel. L’analyse des
entretiens a permis de mettre en relief les deux thèmes suivants :
Tableau 13
Thèmes émergents et définitions opératoires de l’avenir de la profession
Thèmes émergents Définitions opératoires
Métier en demande Il y a de la demande pour la profession de
conseiller d’orientation dans le milieu
organisationnel.
Visibilité en essor Les conseillers d’orientation qui œuvrent en
évaluation de potentiel sont de plus en plus
présents.
Métier en demande
L’avenir de la profession serait marqué entre autres par une demande accrue de conseiller
d’orientation dans le milieu organisationnel. Il y a tout d’abord l’aspect de manque de main-
d’œuvre dans le milieu souligné par le C.O. 5 « par rapport aux années à venir je vois vraiment
ça plus positif, moi je pense que c’est (…)on a de la misère à recruter, on se le cachera pas les
ressources ça court pas les rues » puis le conseiller no1 l’explique par « dans le milieu en
général il y a de la demande pour faire de l’évaluation de potentiel ça fait un petit bout de temps
que certains se tournent vers les C.O. ».
87
Dans le milieu en général il y a de la demande expliquée par le manque de main-d’œuvre de la
société actuelle mentionne le C.O.4 « c’est sur qu’avec…que le manque de main-d’œuvre
qualifiée va jouer un moment important… Et tellement agréable pour les gens qui font ce métier-
là évidemment parce qu’il va y avoir plus de mandats. Eh…ça risque d’être positif en même
temps est- ce qu’on a su, nous-mêmes, nous préparer une relève ».
Ainsi, les conseillers 5 et 6 mentionnent les possibilités grandissantes pour les personnes
désireuses de travailler dans ce domaine « ll cherche des gens, alors je pense que la profession, je
parle de consultant en évaluation de potentiel est en très très bonne santé je pense que ça va juste
continuer d’augmenter » C.O. 5 « si je me fis à la tangente actuelle il peut y avoir une explosion
de belles possibilités de travailler conjointement, les c.o. au niveau des organisations autant en
recrutement, en sélection et en évaluation du potentiel, pae, la motivation des cadres, les bilans
de compétences. Les gens qui veulent partir là-dedans » C.O. 6.
En somme, il semble pertinent de croire que l’avenir de la profession est florissant pour les
professionnels désireux de faire carrière en évaluation de potentiel. Ceci s’explique par la
demande, puisqu’il n’y a pas beaucoup de conseillers d’orientation dans ce milieu, mais aussi pas
le manque de main-d’œuvre en général dans le marché du travail.
Visibilité en essor
Finalement, le dernier élément soulevé par les conseillers rencontrés fait état d’une visibilité en
essor qui signifie que les conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel sont de
plus en plus présents. En effet, selon le conseiller 3, les conseillers d’orientation
organisationnelle sont de plus en plus impliqués « je prédis que l’on va prendre de plus en plus
de place, on est de plus en plus implanté dans la SQPTO je pense que l’on a une volonté
d’affirmer notre valeur ajoutée c’est un travail de longue haleine ». On perçoit une volonté de
déploiement explique le C.O.7 « c’est clair qu’il y a un effort de vouloir développer. D’être plus
présent. Qu’on sorte du cadre, mais il y a du travail à faire ». Finalement le C.O.8 mentionne que
l’avenir est très positif « l’avenir est très beau pour les C.O., je pense que les C.O. dans les 5 ou
10 prochaines années va devenir un joueur clé dans les organisations et être justement celui qui
88
va bien arrimer le potentiel d’un individu à une organisation et pas seulement de façon statique,
mais continue dans le temps ».
En somme, il y a une visibilité de plus en plus marqué chez les conseillers d’orientation œuvrant
dans le milieu organisationnel.
Finalement, les éléments dégagés des conseillers rencontrés ont été pour la plupart généralement
similaires. Plusieurs éléments ont permis une compréhension plus en profondeur de la pratique
des conseillers d’orientation, ainsi qu'un lien avec le contexte actuel. Ce qui a été nommé des c.o.
rencontrés permet une riche interprétation de l’intervention fais par ses professionnels. Il est
possible de percevoir une cohérence entre les éléments amenés par les conseillers, et ceux
soulevés dans la section problématique de cet essai. Somme toute, il est intéressant de percevoir
que les difficultés rencontrées ont été les éléments de réponses les plus hétérogènes envers les
participants alors qu’à l'unanimité la formation manquante était le volet entrepreneurial. De
même qu’il est possible de percevoir en regard des thèmes ressortis de cette analyse, une
pertinence avec le modèle proposé par l’auteure Sonia Laberon.
89
6. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillères en
orientation œuvrant en évaluation de potentiel
Cette partie vise à faire état des connaissances actuelles en regard des points théoriques présentés
dans la problématique, le cadre conceptuel et les résultats exposés ci-haut. Étant donné le peu
d’écrits sur la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de potentiel, la
synthèse de ces résultats sera présentée sous forme de points saillants afin de mettre l’accent sur
les observations établies. Il sera question de faire le point sur les éléments répondant aux
objectifs de cette recherche. Il s’avère pertinent de mettre en relief ceux-ci;
-Décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processus
d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre.
-Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de la
réalisation de mandats d’évaluation de potentiel.
-Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les conseillères
d’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises.
Faits saillants de leurs conceptions en regard du contexte actuel
Transformation de la dotation dans certains secteurs
Le départ massif de la génération des baby-boomers a été confirmé par les conseillers
interviewés quant aux conséquences qu’il engendre sur le marché du travail ce qui corrobore le
constat de l’auteur Karpicek (2008). Selon lui, nous assistons depuis quelques années à un
vieillissement de la population : « le fait le plus inquiétant est le dépassement, prévu en 2019, du
nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport à celui des moins de 19 ans »
(p.12).
Ajouté à cette dimension, un autre aspect important a été nommé comme un enjeu pour la
sélection du personnel suite au contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre. En effet, selon les
conseillers rencontrés, l’embauche des candidats prend une autre forme en regard des enjeux
90
actuels. Il s’avère que pour certains secteurs, les entreprises n’ont plus autant le choix qu’avant et
se montre plus ouvert à développer les candidats au sein même de leur organisation plutôt que
d’attendre que ceux-ci possèdent tous les critères nécessaires. Ainsi, la rencontre avec les
conseillers a pu démontrer la restriction de critères à laquelle sont confrontées les organisations
face à l’embauche de leurs ressources dû au manque de main-d’œuvre. L’initiative de recherche
sur les compétences (2008) allait dans ce sens en expliquant que; Le vieillissement de la main-
d’œuvre aura pour effet d’en accroître la rareté de la main-d’œuvre dans certains domaines et
ainsi modifier les critères de sélection.
Contexte nécessitant de favoriser l’engagement
Dans cette même lignée, les conseillers ont apporté un point important en lien avec les
transformations actuelles du marché du travail. Outre la pénurie de main-d’œuvre, les
organisations sont maintenant confrontées à un concept important; l’engagement. La génération
précédente était plutôt sédentaire en regard de leur emploi tandis que les nouvelles générations
sont plus flexibles quant à leur plate-forme professionnelle. Ainsi, les dirigeants ont un enjeu
important avec lequel ils doivent composer, celui de pouvoir maintenir ou favoriser
l’engagement de leur personnel dans l’optique qu’ils perdurent dans l’organisation.
Cet aspect actuel dans la sélection a été mentionné au préalable dans la problématique comme
étant un enjeu important par l’auteur Verquerre. Cet auteur illustrait la transformation actuelle
des ressources humaines en comparaison avec le XXe siècle. Avec le taylorisme au début du
XXe siècle, les travailleurs étaient considérés davantage comme un « sujet » qui effectue le
travail de manière répétitive. Aujourd’hui, le travailleur est davantage pris en cause dans son
processus intellectuel ou sa réaction affective souligne Verquerre (2008). Les départements des
ressources humaines sont confrontés à de nouvelles pratiques dans l’optique de favoriser une
rétention ou plutôt une fidélisation du personnel. Ainsi, certains conseillers ont relevé un des
paramètres cruciaux avec lequel les entreprises doivent composer.
De plus, soulignons qu’un des conseillers en orientation interrogé a mentionné que le concept de
rétention n’était plus « à la mode » faisant plutôt référence à une « cage dorée » alors qu’il
s’avère selon lui, plus actuel de parler d’engagement.
91
Intentions multiples pour l’utilisation de l’évaluation de potentiel
En dehors des objectifs des organisations tels qu’une aide en sélection ou une objectivité,
certains des conseillers rencontrés ont mentionné des besoins à fins internes importants. Les
visées externes ont été élaborées en première partie de cet essai tel que mentionne Petterson
(2000) lorsqu’il indique que « la mesure des différences individuelles permet d’avoir une
approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines, particulièrement en ce
qui concerne l’évaluation des compétences et la prédiction du rendement au travail » (p.298). Au
début du XXe siècle, il était beaucoup plus rare d’entendre parler d’évaluation de candidats alors
qu’aujourd’hui il est suggéré aux entreprises de procéder à une évaluation plus approfondie de
leur personnel.
Ce qui apparaît intéressant ce sont les autres demandes des organisations, relevées par les experts
du milieu, qui font référence à d’autres utilisations de l’évaluation du potentiel. En effet, en
dehors de la sélection, cette pratique s’avère utile pour une connaissance plus arrondie du
candidat de ses forces et de ses pistes de développement. Ceci contribue à aider le gestionnaire à
l’intégration de son nouvel employé. En plus de favoriser sa mobilisation à l’interne, le
gestionnaire peut mieux cerner les points de vigilances de ses ressources et s’assurer de leurs
développements.
Toujours dans une optique de mieux connaître leurs candidats, les gestionnaires font aussi appel
à l’évaluation de potentiel dans le but de faire une gestion des talents à l’interne. Selon certains
conseillers d’orientation interrogés, il est pertinent pour un gestionnaire de favoriser la
promotion ou l’attribution de poste de plus haut niveau à certains employés à l’interne ce qui
contribue à leur émancipation professionnelle au sein de l’entreprise. De cette façon, ils
conservent l’affiliation avec leur personnel et mettent l’accent sur leurs employés clés. Ces
différentes raisons sont en lien avec ce qui a été nommé sur les raisons de l’utilisation
d’évaluations de potentiel soulevées par les organisations de la SQPTO (2011, p.4).
92
Faits saillants de leur pratique en évaluation de potentiel
Ce qu’est l’évaluation de potentiel
Il a été déterminé que l’évaluation de potentiel devait aider ou alimenter le professionnel sur son
analyse de manière à approfondir la dynamique de l’individu le plus près possible de la réalité.
Ce qui a été présenté comme étant une définition de l’évaluation de potentiel se rapproche de
l’explication donnée par les professionnels interrogés. Les conseillers ont renchéri les définitions
présentées ci-haut, mais somme toute ils ont su parfaire les définitions déjà connues. Il est
intéressant de regrouper les différentes définitions pour faire un portrait global sur ce que les
conseillers interrogés ont pu ressortir comme étant une définition plus holistique de l’évaluation
de potentiel. Ils ont identifié l'évaluation de potentiel comme un instrument pour mettre la bonne
personne à la bonne place ou encore une adéquation entre un candidat et un poste. De plus, ils
ont suggéré une analogie de l’évaluation de potentiel comme étant une photo temporelle d’un
candidat ainsi qu’une confirmation sur l’embauche de celui-ci. Somme toute, les conseillers ont
expliqué une façon plus « terrain » d’expliquer les rouages de l’évaluation de potentiel ce qui
donne une explication complète de cette pratique.
Difficultés relatives au milieu et à la profession
Dans la section de la problématique, il n’a pas été question d’une recherche effectuée sur les
difficultés relevées par des conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel.
Ainsi, il fut intéressant de porter un regard sur les éléments énoncés par ceux-ci lors cette partie.
En effet, des réponses, dans l’ensemble, plutôt différentes ont été soulevées. En premier lieu,
certains s’entendaient pour mentionner que le milieu en soi était stressant et qu’il y avait une
pression de résultat. En outre, ils étaient plusieurs à être d’accord pour dire que la
méconnaissance des systèmes organisationnels était une difficulté en soi ainsi que le caractère
politique de la profession.
Cependant, plusieurs autres difficultés relevées ont été nommées tels que certaines des lacunes
en psychométrie qui consistaient un obstacle à la pratique. De plus, un des conseillers a soulevé
la difficulté du retour sur les tests à l’organisation qui implique une partie de la profession qui
93
s’avère "challengeante". Puis d’autres ont nommé la limite de l’information que procurent les
outils, les impacts importants sur la carrière d’un individu ainsi que l’entreprise ou
l’approfondissement des propos de la personne entrevue. Finalement, il a été relevé par un
conseiller que la crédibilité est encore à parfaire. Ainsi, il semble pertinent de croire que
plusieurs difficultés relatives à ce milieu sont à considérer dépendamment du professionnel. Ces,
rejoignent un autre point amené par les conseillers, le métier n’est pas fait pour tous les types de
personnes.
Un profil « type » de conseiller d’orientation
Il a été soulevé que le métier de conseiller d’orientation n’était pas pour tout le monde. En effet,
les conseillers interrogés ont mentionné le côté organisationnel que comportait la profession qui
engendre un type de relation différente à la relation d'aide dans ces types de mandat. Selon eux,
un profil plus « entrepreneur » est susceptible de se plaire davantage dans ce métier de même que
des personnes privilégiant une relation de type « rôle-conseil ».
Augmentation du nombre de conseillers dans ce milieu
Aspect intéressant à noter, il a été démontré lors de la section théorique qu’« il est bien connu
que la majorité des conseillers d’orientation œuvre dans le milieu scolaire, employabilité, etc.
(Site internet de l’OCCOQ). Selon Froment (2010), de nombreuses sociétés emploient
maintenant des conseillers d’orientation dans le secteur organisationnel tel que chez; « Bell
Canada, Desjardins, Loto-Québec, Raymond Chabot Grant Thornton, Telus, CGI, Premier tech,
Sun Life du Canada, etc. » (Froment, 2010, p.1). (…)Une recherche effectuée en 2007 par le
comité de pratique des conseillers d’orientation dans les organisations a démontré que 41 % des
conseillers d’orientation en milieu organisationnel œuvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans
et la moitié des conseillers exerçant en milieu organisationnel sont à titre de consultant
externes. »
Ce qui a été appuyé par les conseillers rencontrés. En effet, ceux-ci ont noté avoir de plus en plus
de conseillers dans la pratique et que le métier est en expansion par rapport aux dernières années.
En revanche, le peu de conseillers dans ce milieu actuellement s’expliquerait par le profil
94
spécifique du conseiller d’orientation organisationnel, les perceptions des conseillers
d'orientations de la pratique ainsi que la promotion ou la connaissance de la profession ou du
milieu.
Psychologie, psychométrie et counseling, triangle de connaissances les plus utilisées dans cette
pratique
Les conseillers d’orientation rencontrés ont noté les trois dimensions de leurs formations les plus
utiles qui sont; les cours de psychologie pour comprendre la dynamique humaine, les cours de
counseling ce qui renchérit leur rôle-conseil ainsi que leur connaissance de la psychométrie.
Somme toute, il s’avère que le conseiller place l’humain au cœur de ses préoccupations ce qui
fait ajoute un paramètre au travail du conseiller. Celui-ci étant un acteur pertinent pour s’assurer
qu’une personne fait un choix de carrière bien réfléchi en regard de son environnement, de ses
intérêts et de sa personnalité. C’est avec tout ce bagage que le conseiller d’orientation
organisationnel procède à l’évaluation d’un candidat ce qui bonifie son travail. Son analyse est
teintée de sa formation à percevoir l’individu en regard d’un choix de carrière et lui amène une
autre dimension. Les conseillers d’orientation sont des spécialistes dans l’évaluation du
fonctionnement psychologique de la dynamique individu-travail ceci s’avère bénéfique pour une
organisation. « La ressource humaine s’humanise (...) Nous sommes les spécialistes pour attirer,
fidéliser, mobiliser et développer les individus en entreprises » (Proulx et Bussières, 2009, p.15).
Le processus et ses étapes
Cette partie était particulièrement importante. Les conseillers ont précisé les différentes tâches ou
interventions auxquelles ils prenaient part lors du processus de l’évaluation de potentiel. Les
informations obtenues ont été comparées au cadre théorique proposé dans la section deux; les
étapes du modèle de Laberon (2011);
95
En premier lieu, les conseillers ont entamé l’explication de leur processus en faisant référence à
l’étape de l’analyse de besoin qui suggère de prendre la réalité du poste, de l’entreprise et des
compétences recherchées afin de bien faire le portrait de ce qu’ils recherchent et ce qui est à
considérer lors de l’évaluation. En comparant au modèle de Laberon (2011), il est perceptible de
constater un lien pertinent avec la première étape du modèle; l’analyse et la phase de l’analyse
de la demande du besoin qui consiste à; Selon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), l’analyse
du besoin est en fait le questionnement du recruteur en lien avec l’objectif de recruter. C’est le
recruteur ou le consultant qui fait le pont entre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud,
2011). Cette étape nommée par les conseillers d’orientation fait aussi référence à la phase du
choix des prédicateurs (profil du candidat idéal) qui vise à créer un profil du candidat désiré.
Il s’agit donc de « traduire » ce que l’emploi exige en terme de qualifications, caractéristiques
personnelles et sociales (Peretti, 2009). Ainsi, cette étape nommée par les conseillers fait
référence à cette première étape ainsi que les deux phases élaborées au préalable.
Par la suite, les conseillers ont fait référence au choix des outils qui comprend l’élaboration de la
batterie de test qui sera utilisé pour l’évaluation, et ce, en fonction du poste et de la demande de
l’entreprise. Cette partie, qui vise à définir le protocole, s’arrime à la phase de la stratégie d’une
manière implicite puisque pour certains cas cette étape n’est pas complétée par l’évaluateur
Analyse de la demande du besoinDéfinition de fontion / Profil de poste
Choix des prédicteurs / Profil du candidat idéalAnalyse
Accroche "recruitment"Identification des ressourcesIdentification des moyensCampagne de recrutement
Stratégie
Premier tri Examen approfondi
Évaluation
Décision de sélection / Choix des candidatsDécision d'embauche
Sélection Négociation / ContratIntégration
Concrétisation
96
externe ou le professionnel concerne davantage l’entreprise dans le cadre du recrutement avec
son département des ressources humaines. Cependant, alors que l’entreprise élabore sa stratégie
pour trouver des candidats, le professionnel élabore la sienne de son côté pour effectuer son
travail. De cette façon, d’un point de vue plus macro du modèle, il est possible d’établir un lien
entre la stratégie utilisée par les conseillers d’orientation pour leur protocole d'évaluation et celle
que l’entreprise fait de son côté. Pour adapter le modèle à la pratique des conseillers le plus
réaliste possible, l’étape du choix des outils serait donc l’étape de la stratégie dans le cas de
pratique par des conseillers d’orientation.
Puis, il est question, selon les conseillers d’orientation interrogés, de la passation des tests ainsi
que la réalisation d’une entrevue, qui rappelons-le, se fait d’une manière chronologique
différente selon les consultants. Cette partie du processus fait référence à l’étape de l’évaluation
du modèle de Laberon (2011) et plus précisément à la phase de l’examen approfondi. Cette
étape nommée par les auteurs du modèle conceptuel était plutôt épurée puisque les personnes
effectuant un processus de sélection ont rarement les qualifications pour effectuer cette étape
eux-mêmes. Ce qui s’avère intéressant pour cette partie de la sélection, c’est que les conseillers
d’orientation sont habiletés à effectuer cette étape sans problème puisqu’ils possèdent une
formation en psychométrie.
Ensuite, les données sont mises ensemble et il y a un agencement des données de fait. Cet
agencement se produit par une analyse, mais aussi par une mise par écrit du constat établi par le
professionnel dans son analyse. C’est à cette étape du processus que le professionnel doit se
prononcer ou avoir un jugement professionnel à apporter sur la candidature du candidat. Il fait
l’état des forces et faiblesses du candidat en lien avec le poste à combler. Un des conseillers
interrogés expliquait « on fait une recommandation par rapport au poste » C.O.5. Ils doivent
donc se prononcer sur l’évaluation du candidat. Dans le cas de plusieurs candidatures, il y a un
choix des meilleures candidatures qui est effectué par le professionnel. Cette sélection n’est
pas finale puisqu’il revient à l’entreprise de faire le choix de l’embauche ou non du candidat.
Cette étape constitue l’étape de la sélection puisqu’elle implique un regard critique et un
positionnement face à l’adéquation du poste et du candidat. Cette prise de position n’implique
pas toujours un choix arrêté dépendant des conseillers, mais elle réfère tout de même à une
97
compétence soulevée de l’Ordre des conseillers en orientation qui explique que « le jugement
professionnel implique une prise de décision fondée sur la collecte d’informations à l’aide de différents
moyens, une justification du choix des moyens utilisés en lien avec les visées ou intentions » (OCCOQ,
2010, p.5). Une explication des résultats est divulguée au client lors de l’étape du retour sur les
tests à l’entreprise expliqués par les conseillers. C’est à ce moment que le professionnel doit
donner les résultats verbalement sur les forces et les zones de vigilances du candidat.
Finalement, il parait important de mentionner la dernière étape du processus qui a été relevée par
certains conseillers et qui fait référence au retour au candidat sur les résultats de son
évaluation. Cette étape qui n’est pas faite par tous les conseillers rencontrés, s’avère tout de
même une partie intégrante des interventions produites lors d’évaluation de potentiel. Cette étape
peut faire référence à la concrétisation puisqu’elle implique une façon de boucler la boucle avec
le candidat évalué. Les phases élaborées du modèle de Laberon (2011) font davantage référence
à des pratiques faites par l’organisation. Toutefois, cette intervention du conseiller fait référence
au fait de parfaire l’évaluation avec le candidat, et ce, peu importe la décision d’embauche de
l’entreprise. Ainsi, les conseillers d’orientation exerçant cette étape dans leur pratique agissent
dans l’optique de pouvoir accompagner le candidat lors d'une entrevue de restitution.
Finalement, pour faire une synthèse d’un modèle ajusté basé sur le modèle de Laberon (2011)
pour la pratique des conseillers d’orientation, ce processus pourrait être adapté comme ceci;
98
Tableau 14
Modèle de la procédure de recrutement adapté à la pratique des conseillers d’orientation
Analyse de la demande du besoin
Choix des prédicteurs / Profil du candidat idéalAnalyse
Choix des outils
Stratégie
Examen approfondi
Évaluation
Décision de sélection / Choix des candidats
Sélection Entrevue de restitution
Concrétisation
99
Faits saillants des pistes de développement professionnel
Contexte favorisant la profession
Il va sans dire que le contexte de pénurie de main-d’œuvre est un facteur favorisant l’essor
qu’ont mentionné les conseillers au cours des entretiens. Pour reprendre ce qui a été mis de
l’avant dans la problématique; « Les conseillers d’orientation sont des acteurs pertinents pour
travailler avec l’individu dans son milieu de travail et favoriser une adéquation pertinente entre
l’individu et un emploi ou un poste. Celui-ci intervient sur l’identité personnelle, mais aussi
professionnelle afin de favoriser des stratégies d’adaptation actives. Selon le Guide d’évaluation
en orientation (OCCOQ, 2010 les conseillers d’orientation sont des agents très bien placés pour
faire des évaluations d’un individu face à un perfectionnement, une situation problématique ou
autre. »
Ainsi, lorsque les conseillers d’orientation rencontrés ont soulevés le fait que le métier est en
demande. Il s’avère tout à fait pertinent de faire des liens avec le contexte actuel qui dénote une
situation favorable à la mise en évidence des compétences des conseillers d’orientation dans les
organisations. De plus, les conseillers d’orientation assurent une visibilité de plus en plus
pertinente quoiqu’encore trop faible, mais qui prend de l’ampleur au fil du temps.
Aspect de la formation manquante
Presque tous les conseillers rencontrés se sont entendus pour dire que le volet entrepreneurial est
un aspect qui manque à la formation des C.O. dans les organisations. La compréhension active
de la dynamique d’une entreprise est un aspect qui bonifierait les compétences pour le conseiller
désireux de travailler dans ce milieu.
100
Conclusion
L’objectif de cet essai était de faire un portrait, le plus précis possible, de ces praticiens qui
œuvrent en évaluation de potentiel afin de faire la lumière sur leur pratique, mais aussi sur les
enjeux auxquels ils font face.
Les conseillers rencontrés ont permis de mettre en évidence des éléments importants sur cette
pratique. L’unanimité des réponses à l’égard du manque de formation concernant le volet
entrepreneurial est un facteur à considérer. Cependant, ce type de constat permettra peut-être de
mettre en place un programme d’étude pour les conseillers d’orientation organisationnel.
Cette recherche n’aurait pu être effectuée sans l’apport important des conseillers et conseillères
qui ont été rencontrés. Cependant, l’évaluation de potentiel étant effectuée principalement dans
des firmes concurrentes, une des limites de cette recherche s’avère être la confidentialité des
informations reçues.
Au fil du temps, les ressources humaines se développent et la psychologie du travail prend tout
son sens. Ceci afin de maximiser le développement professionnel des ressources dans les
entreprises québécoises. Cette recherche aura permis de faire un constat sur l’un des six champs
de pratiques de la psychologie du travail dans lequel les conseillers d’orientation sont des
acteurs.
En regard du peu de littérature liant la pratique des conseillers et conseillères d’orientation et la
psychologie du travail, il s’avère pertinent de penser que le présent essai permettra de mieux
informer les futurs conseillers ou conseillères désireux de faire carrière dans ce domaine. Aussi,
les résultats de cette recherche offriront une documentation sur le processus d’évaluation de
potentiel dans lequel le conseiller doit intervenir. En conclusion, les éléments nommés
permettront une meilleure visibilité et compréhension de ce domaine et de cette pratique.
101
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105
ANNEXE I
106
Identification
Responsable du projet : Valérie Locas Programme d’enseignement : Maîtrise en carriérologieAdresse courriel : [email protected]éléphone : 514-554-8812
FORMULAIRE D’INFORMATION ET DE CONSENTEMENT (sujet majeur)
Les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation réalisant des mandats d’évaluation de potentiel .
BUT GÉNÉRAL DU PROJET ET DIRECTION
Dans le cadre d'une recherche, vous êtes cordialement invités à prendre part à un projet d’étude basée sur les pratiques professionnelles des conseillers et conseillères d’orientation en évaluation de potentiel. Plus spécifiquement, le projet vise à
-Décrire les représentations des conseillères et des conseillers d’orientation d’un processus d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre.
- Analyser les pratiques professionnelles de conseillères et de conseillers d’orientation lors de la réalisation de mandats d’évaluation de potentiel.
· Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillères et les conseillers d’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises.
Ce projet s’inscrit dans le cadre de la production d’un rapport d’activité dirigée du programme de maîtrise en carriérologie de l’Université du Québec à Montréal (UQÀM). Louis Cournoyer, professeur au département d’éducation et de pédagogie, en assure la direction. En acceptant de participer à ce projet, vous contribuerez au développement des connaissances sur les pratiques professionnelles des conseillers et conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du travail. De plus, un développement des connaissances pourrait subvenir pour les conseillers d’orientation désireux de travailler dans ce milieu.
107
PROCÉDURE (S)
La participation à ce projet implique une rencontre avec l’étudiante responsable (Valérie Locas) pour une rencontre d’une durée d’environ 45 minutes. Un guide d’entretien composé de 10 questions vous sera fourni au préalable afin que vous puissiez préparer vos réponses au besoin. Ainsi, la rencontre sera alimentée des réponses à ces 10 questions qui globalement couvriront les 3 thématiques suivantes; représentation de la problématique de la pénurie de main-d’œuvre, le rôle et le type d’intervention du conseiller d’orientation en évaluation de potentiel ainsi que la formation et le portrait du conseiller d’orientation œuvrant dans ce milieu.
RISQUES D’INCONFORT
Les seuls risques probables à ce projet sont les divulgations que vous fournirez vous-mêmes. Ainsi, nous vous suggérons de garder confidentielles toutes informations pouvant vous porter préjudice ou à votre organisation.
ANONYMAT ET CONFIDENTIALITÉ
Tous les renseignements recueillis demeureront confidentiels. L’identité du participant ainsi que ses réponses seront tenues dans un classeur fermé à clé. Seul le chercheur étudiant ainsi que le directeur aura accès au matériel de recherche. Le matériel sera détruit après deux ans suivant la diffusion des dernières publications.
PARTICIPATION VOLONTAIRE
La collaboration à ce projet est volontaire. À tout moment, vous êtes dégagé de tout arrêter ou de retirer votre consentement, sans justification ou pénalité de quelques sortes. Votre accord à participer implique également que vous acceptez que le responsable du projet puisse utiliser aux fins de la présente recherche (articles, conférences et communications scientifiques) les renseignements recueillis tout en conservant les informations confidentielles ne permettant pas de vous identifier.
COMPENSATION
Aucune compensation ou rémunération financières n’est prévue. Cependant, vous serez favorisé lors de l’envoi et de la rédaction finale du rapport. De plus, une copie des résultats du projet de recherche vous sera acheminée en priorité à la fin de celle-ci.
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DES QUESTIONS SUR LE PROJET OU SUR VOS DROITS?
Si vous avez des questions ou des commentaires à l’égard concernant votre participation ou le déroulement de la recherche, vous pouvez communiquer avec monsieur Louis Cournoyer au (514) 987-3000 poste 3994 ou par courriel à l’adresse : [email protected]. Ce projet est approuvé par le Comité institutionnel d’éthique de la recherche de l’Université du Québec à Montréal.
REMERCIEMENTS
Votre collaboration est essentielle à la réalisation de ce projet et nous tenons à vous en remercier.
SIGNATURES :
Je __________________________________________ reconnais avoir lu le présent formulaire de consentement et consens volontairement à participer à ce projet de recherche. Je reconnais aussi que le responsable du projet a répondu à mes questions de manière satisfaisante et que j’ai disposé suffisamment de temps pour réfléchir à ma décision de participer. Je comprends que ma participation à cette recherche est totalement volontaire et que je peux y mettre fin en tout temps, sans pénalité d'aucune forme, ni justification à donner. Il me suffit d’en informer le responsable du projet.
Signature du participant : Date :
Nom (lettres moulées) et coordonnées :
Signature du responsable du projet :
Date :
Veuillez conserver le premier exemplaire de ce formulaire de consentement pour communication éventuelle avec l’équipe de recherche et remettre le second à l’interviewer.
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ANNEXE II
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Questions d’entrevue
1. Représentation de la problématique
Question # 1 :
Selon votre perception, comment décrivez-vous l’évaluation de potentiel en sélection?
Si relance : Comment l’expliqueriez-vous à un employeur?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
Question # 2 :
Selon vous, quels sont les enjeux et les problèmes rencontrés en ressources humaines compte tenu du contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre?
Si relance : Y a-t-il certains facteurs qui vous apparaissent plus déterminant que les autres pour expliquer le manque de main-d’œuvre qualifiée?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
Question # 3:
Quel est généralement l’objectif visé par le ou les employeurs lors d’une demande d’évaluation de potentiel pour un employé?
Si relance : Majoritairement s’agit-il d’employeur désireux d’augmenter leur taux de rétention, d’aller chercher le meilleur candidat possible, remplacer l’ancien candidat sur le plan professionnel et personnel, ou autre chose. ?
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Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
2. Le rôle et le type d’intervention des conseillers et conseillères d’orientation
Question # 4:
Du début jusqu’à la fin d’un processus d’évaluation de potentiel, quelles sont les interventions qui sont posées par le conseiller d’orientation pour réaliser ce type de mandat par exemple psychométrie, counseling individuel, coaching, etc.
Si relance :
Quelles sont les tâches où l’expertise du conseiller d’orientation est interpellée dans un tel processus en sélection?
Y-a-t-il des tâches qui sont plus congruente que d’autre avec la formation du conseiller d’orientation?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
Question # 5 :
En tant que conseiller, quelles sont les difficultés rencontrées lors d’évaluation de potentiel telles que les tâches, l’emploi ou la formation?
Si relance : Diriez-vous que ce sont des difficultés personnelles, professionnelles ou des difficultés reliées aux caractéristiques du milieu de travail?
112
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
Question # 6 :
Comment votre formation vous est-elle utile dans le cadre de vos fonctions à titre de conseiller d’orientation en dotation et en sélection?
Si relance : Selon vous, quel atout un conseiller d’orientation peut-il apporter dans un tel processus?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
Question # 7 :
De quelle manière arrivez-vous à intervenir efficacement comme conseiller d’orientation dans ce type de contexte et de mandat ?
Si relance : Sur quels types de théorie (s) ou d’approche (s) vous appuyez-vous dans ces mandats d’évaluation de potentiel pour procéder à votre diagnostic?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
3. Formation et portrait du c.o. œuvrant dans ce milieu
Question # 8:
Quels seraient les besoins de formations ou de qualification supplémentaire pour un conseiller d’orientation intéressé au domaine de la dotation et de la sélection?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
Question # 9 :
113
Comment expliquez-vous le peu de conseillers d’orientation œuvrant dans le milieu organisationnel de la profession plus précisément en psychologie du travail?
Si relance : Selon vous, quelles sont les causes du manque de conseiller d’orientation œuvrant en psychologie du travail?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
Question # 10 :
À votre avis, à quoi peut-on s’attendre dans les années à venir quant à l’avenir de la profession dans ce milieu?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
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ANNEXE III
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Protocole d’entretien
1. Accueillir et se présenter au répondant _________
2. Expliquer au répondant
a) L’objectif de l’entretien _________
b) Les avantages _________
c) Les inconvénients possibles _________
d) Le caractère confidentiel et les moyens de protection _________
e) L’anonymat et les moyens de protection _________
f) Le déroulement de l’entretien _________
g) La possibilité de retirer son consentement à tout moment _________
h) La dissertation après l’entretien (rapport final) _________
3. Requérir les questions du répondant au besoin et y répondre _________
4. Faire signer le formulaire de consentement libre et éclairé _________
5. Remplir les informations générales (âge, formation, etc.) _________
6. Installer le dictaphone numérique pour enregistrement _________
7. Demander au répondant s’il est prêt pour la suite; _________si oui, entamez l’entretien
Une fois l’entrevue terminée
8. Cesser l’enregistrement _________
9. Demander au répondant ses impressions en regard de l’entretien _________
Remercier chaleureusement le répondant _________