ERP 之天龙八步 - 你也能成为 ERP 专家

作者简介：

Vincent Liao – 出生于 70 年代后期，计算机专业毕业，美国生产与库存管理协会APICS认证的生产及库存管理师（CPIM），通过信息技术基础架构库 IT服务管理核心认证（ITIL v3 Foundation），在项目管理领域获得了系列的专业培训及良师指导。始终战斗在广东沿海企业信息化的第一线，从月薪 650元的台湾小厂的电脑操作员，到美国财富 500强、全球 500强的世界级企业的中高级管理职位，历任 IT系统管理员、IT主管 、ERP工程师、ERP项目经理、信息技术经理、信息服务经理以及应用开发经理等。深入接触了纸品包装，电子、塑胶、玩具制造，户外用品、运动器材制造，以及物业管理及房地产等诸多行业。从国内小型的管理信息系统（MIS），到自主开发的集团MRPII系统，再到国外知名的大型ERP系统，十几年来的亲身参与使得在 IT规划，ERP项目管理、系统实施及运维方面积累了丰富的理论知识和实践经验。

适合读者对象：

本书绝非是一般的东抄西凑的网络剪辑，而是作者从业十几年来所学习、思考、积累并沉淀下来的知识和经验的总结。既适合于“不会开关机、只会拔电源”的工厂老板，也适合于希望进一步了解和掌握 ERP知识及其项目管理的企业各层次管理者，以及身负 ERP项目管理及系统实施重大使命的 IT人员，和广大对ERP有兴趣、想深入了解的学习者。

目录

第一步        ERP的前世今生 – 认识ERP

第二步        要学神功，必先自宫– 实施ERP的自我剖析和准备工作第三步        临危受命，还是空降神兵 – ERP实施人员的责任与使命第四步        前车之鉴，后事之师 – ERP的实施方法论第五步        一招致胜，百用不厌 – ERP项目管理的理论与技巧第六步        眼观六路，耳听八方– 成为智勇双全的ERP项目经理第七步        武林秘笈之葵花宝典 – ERP常用的报表第八步        武林秘笈之九阴真经 – ERP项目实施及运维常见的问题

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第一步 ERP 的前世今生 – 认识 ERP

ERP（Enterprise Resources Planning），是企业资源计划的英文缩写。通俗的理解是，ERP是对企业所有的资源（人、财、物）进行管理的一套管理理论，并通过计算机系统实现。

在谈到ERP的时候，有必要了解一下ERP的发展历史。

西方理论和东方理论

大家知道，西方人注重数字，强调计划和控制，而东方人注重人本，强调协调和人的能动性。这些区别体现在企业管理的系统化上，就是以美国为代表的MRP（Material

Requirements Planning，物料需求计划）理论，和以日本为代表的 JIT（Just In

Time，准时制）理论。

MRP 理论

美国鬼子在企业管理的系统化理论中，最早是以解决企业物料管理的问题为出发点开始研究的。即一家企业，如何保证其生产物料的按时按量供应，以达到客户的交货要求 。Reorder Point（订货点）是较早的理论。Reorder Point的根本原理就是，假设生产对物料的需求是相对独立的、可预测的和平衡消耗的，通过设定一个订货点，以决定何时需要购买物料。订货点的公式是：

订货点（ROP） =每日平均消耗量 * 订货周期（提前期）+ 安全库存

例如，企业设定某物料的安全库存是 300，每日平均消耗量是 100，订货周期（提前期）是 7天，则订货点 = 300 + 100 * 7 = 1000。注意，订货点是指订货的时机，而不

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是订货的量。即当物料的库存量低于 1000时发出新的订货订单。而订货量则可以根据经验或EOQ（经济订货量）等决定。

订货点法本身具有一定的局限性。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。总结来说，订货点法能够为企业正常生产提供足够的物料，但是会有库存积压现象。 订货点法对物料的要求较高，要求物料具有以下特点：  对各种物料的需求是相对独立的  物料需求是连续发生的  提前期是已知的和固定的  库存消耗之后应立即补充  无法很好的解决何时定货的问题 

于是善于研究的美国鬼子又整出了MRP理论，以弥补订货点法的不足。

MRP的基本理论是，首先把物料的需求分成独立需求和非独立需求。独立需求是指企业外部对企业物料的需求，需求之间没有相关性。例如，客户对企业生产的产成品的需求以及对备品备件的需求等。独立需求只能预测，不能计算出来。而非独立需求（也叫相关需求）是指通过独立需求推导出来的物料需求。一般是通过产品结构（Bill of Material,

BOM）进行推导计算。例如，某一个成品 F的独立需求是 1000，而该成品需要两种物料进行组装（设为物料A和物料B），每组装一个成品需要 2个A和 1个B，因此通过对成品F的独立需求，可以推导出我们需要 2000个A和 1000个B来进行组装。物料 A和B

的需求称为非独立需求（也叫相关需求），因为它们的需求情况依赖于成品 F的需求。非独立需求可以计划，可以计算出来。MRP之所以称之为物料需求计划，正是通过产品（或备件等）的独立需求对这些非独立需求物料进行计划和计算。

MRP是基于时段式订货点（Time-Phased Order Point，TPOP）对物料需求进行计算的。时段式订货点与订货点的原理相似，但其区别在于时段式订货点把需求情况拆分成时段，例如每周，或者每天等。如下表：

所用技术订货量： 600 固定量安全库存： 80 固定量已分配量： 0

物料 X提前期： 2 周低阶码： 4

期间

1 2 3 4 5 6 7 8 9

销售预测 100 100 120 120 100 100 100 100 125

兄弟工厂需求   50   140       10  

工程特别需求           20      

慈善捐赠 30       30        

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特别促销             80    

安全库存增加   10              

预期提前生产             5 5  

相关需求 40 30 10 20 50 40 20 10 0

总毛需求 170 190 130 280 180 160 205 125 125

时段式订货点与订货点相比，其优点是将独立需求和相关需求以时段式的方式统计，不再要求一个持续稳定的需求模式。

MRP使用时段式订货点的逻辑，通过时段来计划补货订单，基于对供应和需求的对冲计算（即从毛需求到净需求的计算），并使用提前期偏置计算补货订单的下达时间。净需求 = 毛需求 – 在途计划接收量（未结订单） – 可用库存

下表为一个典型的MRP计算表格：物料 A 批量 = 200

提前期 = 2 周 1 2 3 4

毛需求 50 250 100 50

在途计划接收量（未结订单） 　  200 　  　 预计可用量（可用库存） 150 100 50 150 100

净需求 　  　  50 　 计划订单接收 　  　  200 　 计划订单下达 200 　  　  　 在上表中，期初库存为 150，时段 1的毛需求为 50，故预计可用量 = 期初库存 - 时

段 1的毛需求 = 150 – 50 = 100。因为尚有可用库存，即当前库存完全可以满足当期需求，所以在时段 1不会产生净需求。同理，时段 2的预计可用量 = 时段 1的预计可用量 – 时段 2的毛需求 + 时段 2的在途计划接收量 = 100 – 250 + 200 = 50。因为尚余有可用库存，所以在时段 2也不会产生净需求。继续看时段 3的情况，时段 3的预计可用量 =

时段 2的预计可用量 – 时段 3的毛需求 = 50 – 100 = -50。这时预计可用量变成了负数，即当期可用库存不能满足当期的需求，净需求产生了。根据上面提供的公式，时段 3的净需求 = 时段 3的毛需求 – 时段 3的在途计划接收量（未结订单） – 时段 2的可用库存 =

100 – 50 = 50。在这个时候，我们就需要有补货订单来补充了。即在时段3应该要有可用的补货库存，因为物料的提前是 2周，所以需要提前在时段 1发出补货订单。而补货的数量取决于订货批量的大小，即 200。当时段 3已有补货订单补充库存后，其预计可用量变为 150，而时段 4的预计可用量 = 时段 3的预计可用量 – 时段 4的毛需求 = 150 – 50

= 100。在本例中，完整地讲解了MRP的两个关键技术——毛需求至净需求的计算及提前期

偏置。要求大家熟练掌握。

MRP 理论在随后又经历了不断的完善、扩充和发展，其间经历了闭环

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MRP（Closed-loop MRP），到MRP II（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划），再到 ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）。以下是这些理论发展的主要概括：

闭环MRP：闭环MRP是在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP理论认为，只有在考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，物料需求计划（MRP）才能保证物料需求的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检和执行控制。在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力和需求负荷之间的平衡情况。

制造资源计划（MRP II）：在闭环MRP的基础上，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。因制造资源计划的英文缩写与物料需求计划的英文缩写一样，为了加以区分故把制造资源计划缩写为MRP II。

企业资源计划（ERP）：ERP的基本思想是在MRP II的基础上，将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持集团，如财务、市场、销售、质量、工程等，还包括竞争对手的监视管理。而ERP就是对企业所有的外、内部资源进行全面综合管理的一个集成系统。

随着时代的进步和技术及理论的发展，可以预见还会有所谓的 ERP II，ERP III等出来。但是这些理论中关于物料计划的核心思想仍然是MRP。正所谓万变不离其宗，所以掌握了MRP的原理就掌握了ERP系统中物料计划的核心。

JIT 理论

针对西方人的MRP理论，日本人却创立了完全不同的学说。日本鬼子的聪明之处在于，他们更懂得自己的国情及人性观点。日本是一个小岛国，资源极度匮乏，所以他们对“资源”的珍视态度可见一斑。这成就了他们的 JIT（准时制）理论。

JIT理论的重点在于控制资源与减少浪费。但很多是管理层面上的东西，能够运

用到 ERP系统上的有供应商管理（VMI/VOI，供应商管理库存），Kanban物料

拉动系统等。这里主要介绍一下Kanban系统。

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Kanban翻译成“看板”既简单又贴切。就是一块让人看的板，上面有物料供需的

一些信息，何时生产，何时需要何种物料等等。当然也未必是一块板，也可以是

一张卡片，贴在物料箱上。我们叫做Kanban Bin（看板箱）。

图：看板箱与看板卡

看板补货系统其实应用起来是非常简单的。 当下游工序在生产中领用了上游工

序供给的一箱物料时，会把箱子中的看板卡连同空箱子退回到上游工序，上游

工序看到有空箱子和卡片，就按卡片上标明的信息 （物料编码及数量）进行生

产。没有空箱子则不生产。这就是最简单的拉动式生产，即由下游的需求拉动上

游的生产。

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下图是我在学习 CPIM时自己画的双卡片式看板系统的完整流程图。双卡片是指

一张物料移动卡，一张生产指令卡。

图中的编号基本表明了流程的顺序。但是要 理解生产系统是一个不断循环运动

的系统，没有真正的起点，也没有终点。左边区域表示上游工序，右边区域表示

下游工序。在上游工序（也叫供应工作中心）设有 出库点和入库点。出库点放置

已经生产好产品的看板箱（满箱），入库点回收由下游工序交来的空的看板箱

（空箱）。而在下游工序（也叫使用工作中心）也设有入 库点及出库点。入库点

放置从上游工序供给过来的装好产品的看板箱（满箱），而出库点则放置使用

后的看板箱（空箱）。

以下是对每个步骤的具体解释：

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1、在下游工序（使用工作中心），从入库点领用一箱物料进行生产（该箱物料

附有一张移动卡）

2、解下移动卡，并放入收集箱中

3、物料被装配区使用（或者物料被转移到“工作箱”中），满箱变成空箱，并放

置在出库点

4、从收集箱中拿下移动卡并与出库点的空箱放置在一起

5、把空箱（连同移动卡）传送至上游工序（供应工作中心）的入库点

6、解下移动卡并经由收集箱再挂在出库点的满箱上（出库点的满箱上原来有一

张生产卡）

7、解下满箱上的生产卡并放入收集箱中

8、把满箱（连同移动卡）传送至下游工序的入库点（8和 9可以同时发生）

9、从收集箱中拿下生产卡并与入库点的空箱放置在一起，并创建派工单（即生

产指令）

10、生产产品并将产出品（统称为物料）放入空箱中，空箱变成了满箱。再把满

箱（连同生产卡）传送至出库点

注：移动卡在所圈起来的浅黄色区域内流转，生产卡在所圈起来的浅蓝色区域

内流转

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