Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der ...
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Alma Catic, Bakk. rer.soc.oec
Erfolgsinterdependenz zwischen
Unternehmenskultur und der Lern- und
Veränderungsfähigkeit von Unternehmen
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
einer Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
der Studienrichtung Management and International Business
an der Karl-Franzens-Universität Graz
Begutachter: Scheff, Josef, Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr.rer.soc.oec
Institut: Institut für Personalpolitik
Graz, September 2010
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen
II
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen
wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die
Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder
ausländischen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die
vorliegende Fassung entspricht der eingereichten elektronischen Version.
Datum: Unterschrift:
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen
III
Diese Arbeit widme ich
in ewiger Liebe und Dankbarkeit
meinen Eltern.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen
IV
Inhaltsverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung............................................................................................. II
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. VII
1 Einleitung ........................................................................................................... 1
1.1 Zielsetzung .............................................................................................. 1
1.2 Problemstellung, Methodik und Aufbau der Arbeit .................................. 2
2 Begriffsdefinition der Unternehmenskultur ......................................................... 4
2.1 Zur Abgrenzung der Begriffe Organisationskultur und Unternehmenskultur
…………………………………………………………………………………..4
2.2 Definition der Unternehmenskultur .......................................................... 5
2.3 Bedeutung der Unternehmenskultur für das Unternehmen ..................... 6
2.4 Analyse und Interpretation ...................................................................... 8
3 Forschungsperspektive und theoretische Ansätze .......................................... 11
3.1 Forschungsperspektive im Bezug auf Unternehmenskultur .................. 11
3.1.1 Funktionalistischer Ansatz (Variablenansatz) .......................... 12
3.1.2 Interpretativer Ansatz (Metapheransatz) .................................. 13
3.1.3 Gemischter Ansatz (Dynamischer Konstruktansatz) ................ 14
3.2 Modelle der Unternehmenskultur .......................................................... 14
3.2.1 Das Dreiebenenmodell von Schein .......................................... 14
3.2.2 Weitere Modelle der Unternehmenskultur ................................ 16
3.3 Analyse und Interpretation .................................................................... 17
4 Analyse der Unternehmenskultur .................................................................... 20
4.1 Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur .......................... 20
4.2 Einfluss der Unternehmenseigentümer und der Führungskräfte auf die
Unternehmenskultur .............................................................................. 22
4.3 Gestaltung und Veränderung der Unternehmenskultur ......................... 23
4.4 Merkmale und Ausdrucksformen ........................................................... 25
4.5 Analyse und Interpretation .................................................................... 27
5 Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Unternehmen ....................... 30
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen
V
5.1 Funktionen der Unternehmenskultur ..................................................... 30
5.2 Kulturstärke ........................................................................................... 31
5.3 Subkulturen ........................................................................................... 33
5.4 Analyse und Interpretation unternehmenskultureller Auswirkungen ...... 35
6 Lern- und Veränderungsprozesse in Unternehmen ......................................... 37
6.1 Begriffsdefinition des organisationalen Lernens und der lernenden
Organisation .......................................................................................... 37
6.2 Interpretation ......................................................................................... 40
6.3 Träger von Lernprozessen .................................................................... 41
6.4 Interpretation ......................................................................................... 42
6.5 Begriffserklärende Theorieansätze ........................................................ 44
6.5.1 Ebenen des organisationalen Lernens von Argyris und Schön 44
6.5.2 Die fünf Disziplinen nach Peter M. Senge ................................ 45
6.5.3 Analyse, Vergleich und Interpretation der Ansätze .................. 47
6.6 Begriffsdefinition von Veränderungsprozessen ..................................... 50
6.7 Auslöser von Veränderungsprozessen .................................................. 52
6.8 Durchführung und Gestaltung von Veränderungsprozessen ................. 53
6.9 Analyse und Interpretation .................................................................... 54
7 Zusammenführung von Lern- und Veränderungsprozessen ........................... 57
7.1 Widerstände und Hemmnisse erfolgreicher Lern- und
Veränderungsprozesse ......................................................................... 57
7.1.1 Individuelle und organisationale Veränderungswiderstände .... 57
7.1.2 Lernwiderstände nach Peter M. Senge .................................... 58
7.1.3 Lern- und Veränderungswiderstände nach Doppler und Lauterburg
sowie nach Pieler .................................................................................. 60
7.1.4 Analyse und Interpretation ....................................................... 61
7.2 Unternehmen zwischen Stabilität, Lernen und Veränderungen ............ 64
7.3 Bedeutung der Lern- und Veränderungsfähigkeit für Unternehmen ...... 66
7.4 Analyse und Interpretation .................................................................... 68
8 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und
Veränderungsfähigkeit von Unternehmen ....................................................... 70
8.1 Lernkultur als Teil der Unternehmenskultur ........................................... 70
8.1.1 Der Lern-Kultur-Ansatz von Schein ......................................... 71
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VI
8.1.2 Zusammenwirken von Lernen und Kultur nach Arnold ............ 74
8.1.3 Analyse und Interpretation ....................................................... 75
8.2 Innovative und veränderungsfreundliche Unternehmenskulturkonzepte77
8.2.1 Bausteine einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur78
8.2.2 Innovationen und Kreativität .................................................... 79
8.2.3 Analyse und Interpretation ....................................................... 81
8.3 Zusammenfassung der Ergebnisse und Beantwortung der relevanten
Forschungsfragen ................................................................................. 82
8.3.1 Bedeutung der Unternehmenskultur für das Unternehmen...... 83
8.3.2 Zielsetzung – Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und
Lern- und Veränderungsprozessen ....................................................... 84
8.3.3 Zukünftige Entwicklungen der Unternehmenskultur und der Lern-
und Veränderungsprozesse von Unternehmen ..................................... 87
9 Zusammenfassung und Ausblick ..................................................................... 89
Literaturverzeichnis ...................................................................................................... I
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung1: Funktionalistischer/ Variablen-Ansatz vs. Kognitiv- interpretativer/Metapher-
Ansatz ........................................................................................................................... 11
Abbildung 2: Kulturebenen nach Schein ........................................................................ 15
Abbildung 3: Die Entwicklungsspirale der Unternehmenskultur ..................................... 21
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 1
1 Einleitung
In der Einleitung werden die Ziele, die Problemstellung, die Methodik und der Aufbau
dieser Masterarbeit dargestellt.
1.1 Zielsetzung
Die Zielsetzung der Arbeit besteht in der Untersuchung des Zusammenhanges
zwischen der Kultur und der Lern- und Veränderungsprozesse eines Unternehmens.
Die Grundfragestellung ist, wie die Unternehmenskultur sowie Lern- und
Veränderungsprozesse in Unternehmen einander beeinflussen, welche Bedeutung sie
für das Unternehmen haben und wie sie sich auf dieses auswirken.
Im engeren Sinne wird der Frage nachgegangen, in welchem Ausmaß und in welcher
Art und Weise die Unternehmenskultur
- die Lern- und Veränderungsprozesse,
- die Bereitschaft und die Fähigkeit einer Organisation zu lernen, sich zu
verändern und sich weiterzuentwickeln sowie
- Neuerungen und Veränderungen einzuführen und anzuwenden
beeinflusst.
Folgende zentrale Forschungsfragen sind zu beantworten:
- Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für ein Unternehmen?
- Welche Auswirkungen hat die Kultur eines Unternehmens auf seine Lern- und
Veränderungsfähigkeit?
- Wie beeinflusst und unterstützt sie diese?
- Wie beeinflusst sie das Unternehmen im Allgemeinen?
- Welche Bedeutung haben in der heutigen Zeit Lern- und Veränderungsprozesse
für Unternehmen?
- Welche zukünftigen Entwicklungen können in Bezug auf die Unternehmenskultur,
die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen sowie deren
Zusammenhang erwartet werden?
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 2
1.2 Problemstellung, Methodik und Aufbau der Arbeit
Eine ansteigende Instabilität des wirtschaftlichen, sozialen und politischen Umfeldes
von Unternehmen wird immer deutlicher zu dessen Realität. Dies geschieht durch
schneller werdende technologische Entwicklungen, kürzere Innovationszyklen, durch
Zeitmangel sowie durch eine breitere Lern- und Wissensbasis. Damit sind Unternehmen
täglich einem extremen Lern- und Veränderungsdruck ausgesetzt. Dieser bietet
einerseits neue Chancen, aber gleichzeitig bringt er auch Risiken mit sich.1
Lernen und Veränderung werden somit zu einem bedeutenden Wettbewerbs- und
Erfolgsfaktor der Unternehmen. Um in einem Unternehmen eine nachhaltige Lern- und
Veränderungsbereitschaft zu gewährleisten, müssen diese Prozesse in die
Unternehmenskultur integriert werden. Nach Schein können Lern-, Veränderungs- und
Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens nur durch ein tiefer gehendes Verständnis
der Kultur dieses Unternehmens erreicht und weiterentwickelt werden.2 Hieraus kann
die Hypothese abgeleitet werden, dass die Unternehmenskultur für nachhaltiges Lernen
und nachhaltige Veränderungen in Unternehmen eine große Bedeutung haben kann.
Mit einem tiefen Verständnis unternehmenskultureller Prozesse können Lern- und
Veränderungsprozesse des Unternehmens erfolgreich gestaltet werden. In der
vorliegenden Arbeit soll diese Hypothese überprüft werden.
Um die vorgegebenen Ziele zu erreichen, steht das Thema Unternehmenskultur im
Mittelpunkt. Des Weiteren werden Prozesse des Lernens und Veränderns in
Unternehmen bearbeitet. Bei der Analyse dieser beiden Gebiete wird auf
Zusammenhänge und eventuelle Abhängigkeiten besonders eingegangen.
Da es sich hier um eine reine Theoriearbeit handelt, wird als Methodik eine
vergleichende Literaturanalyse angewandt. Um die in der Zielsetzung genannten
Fragen zu beantworten und die gestellte Hypothese zu hinterfragen, werden in jedem
Themengebiet als Erstes grundlegende Fragestellungen zu der jeweiligen Thematik
behandelt. Primär geht es um folgende Fragen: Wie wird Unternehmenskultur definiert,
wie entsteht, entwickelt und manifestiert sie sich? Ist es möglich, die Kultur einer
1 Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 24ff.
2 Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 3.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 3
Organisation zu verändern? Kann sie beeinflusst, gestaltet und gelenkt werden? Wie
werden das Lernen und die Veränderung in Unternehmen definiert? Wie kommen sie
zustande und welche Schwierigkeiten bzw. Widerstände und Hemmnisse bringen diese
Prozesse mit sich? Welche theoretischen Modelle und Ansätze erklären diese
Phänomene?
Die Bedeutung der theoretischen Beiträge für das Thema, die Zielsetzung und die
zentralen Forschungsfragen der Arbeit werden analysiert, kritisch hinterfragt und
interpretiert. Das letzte Kapitel bezieht sich auf den untersuchten Zusammenhang. Hier
werden die Kernaussagen aus den theoretischen Abhandlungen und aus der
vergleichenden Literaturanalyse eingeführt, um sie abschließend zusammenzufassen
und zu analysieren.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 4
2 Begriffsdefinition der Unternehmenskultur
In diesem Kapitel wird die Unternehmenskultur definiert. Zuerst wird ein
Unterscheidungsversuch zwischen den Bezeichnungen „Organisationskultur“ und
„Unternehmenskultur“ vorgenommen. Im Anschluss wird die Bedeutung der Kultur für
ein Unternehmen dargelegt.
2.1 Zur Abgrenzung der Begriffe Organisationskultur und
Unternehmenskultur
Der Begriff Kultur findet seinen Ursprung in den lateinischen Ausdrücken „colere“ und
„cultura“. Der erste Begriff steht für „pflegen“ und „ausbilden“ im religiösen und
landschaftlichen Sinne, der zweite ist hingegen eine Bezeichnung für körperliche und
geistige Pflege. Er bezeichnet die gesamte, geistige und künstlerische Lebensart einer
Gemeinschaft oder eines Volkes.3
Die Begriffe „Organisationskultur“ und „Unternehmenskultur“ werden oft als Synonyme
betrachtet.4 In der Regel wird Unternehmenskultur häufiger angewandt.5 Da jedoch
Organisation nicht gleichgesetzt werden kann mit Unternehmen, besteht auch Bedarf
nach einer Differenzierung der beiden Begriffe.6
Organisations- wie auch Unternehmenskulturen bilden durch organisationsspezifische
Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen, Artefakte und Verhaltensweisen den
Charakter einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Durch diese Elemente wird der
Zweck einer Organisation, also eines sozialen Verbandes oder eines Unternehmens,
bestimmt. Bei einem rein wirtschaftlichen Zweck wird von Unternehmens-, bei allen
anderen Zwecken von Organisations- oder Vereinskultur gesprochen.7
3 Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 33. und vgl. Jost, H.-R.,
Unternehmenskultur, 2003, S. 9. 4 Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 7.
5 Vgl. May, T., Organisationskultur, 1997, S. 41.
6 Vgl. Krulis-Randa, J.-S., Einführung, 1990, S. 11.
7 Vgl. Schneider, U./ Hirt, C., Management, 2007, S. 211.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 5
Die Bezeichnung Organisationskultur kann also als Oberbegriff betrachtet werden.
Gemäß dieser Betrachtungsweise umfasst die Organisationskultur sowohl die Kultur
von Wirtschaftsunternehmen als auch die Kultur anderer Organisationen, wie bspw. von
Organisationen öffentlicher Verwaltungen8 oder von sozialen Systemen, während sich
die Unternehmenskultur als Teil der Organisationskultur nur auf wirtschaftliche
Unternehmen bezieht.9
2.2 Definition der Unternehmenskultur
Jedes Unternehmen weist eine organisationsspezifische und einzigartige Kultur auf.
Diese entwickelt sich durch lange Lern- und Selektionsprozesse.10 Obwohl Kultur als
ein wichtiges Merkmal von Unternehmen anerkannt wird, herrscht über ihre Definition
und Messung weitgehende Uneinigkeit.11
Dill (1987) definiert, in Anlehnung an Heinen/ Dill (1980), Unternehmenskultur wie folgt:
„Unter einer Unternehmenskultur wird eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte,
Normen und Einstellungen verstanden, welche die Entscheidungen, die Handlungen
und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Die gemeinsamen Werte,
Normen und Einstellungen stellen dabei die unternehmenskulturellen Basiselemente
dar. Diese werden durch organisationale Handlungsweisen, Symbole und symbolische
Handlungen verkörpert und konkretisiert.“12
Pümpin u.a. (1985) fassen unter Unternehmenskultur ebenfalls die Gesamtheit von
Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen zusammen. Diese prägen das
Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und damit das Erscheinungsbild des gesamten
Unternehmens.13
Eine der am weitverbreitetsten Definitionen ist jene von Schein: „Ein Muster
gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme
externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit
8 Vgl. Pullig, K.K., Unternehmenskulturen, 2000, S.8.
9 Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.3.
10 Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 196.
11 Vgl. Ernst, H., Unternehmenskultur, 2003, S. 25.
12 Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 100.
13 Vgl. Wever, U., Unternehmenskultur, 1989, S. 34.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 6
als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter
Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“14
Nach Kasper (1990) wird die Unternehmenskultur von Umweltentwicklungen sowie von
inneren evaluativen und kognitiven Aspekten beeinflusst. Die erstgenannten Aspekte
sind Werte und Normen, die zweiten Wissen und Überzeugungen. Hieraus entsteht
eine gemeinsam akzeptierte Interpretation der Realität. Diese prägt das Handeln aller
Unternehmensmitglieder unsichtbar, aber nachhaltig.15
Diesen Definitionen zufolge kann Kultur als ein vielschichtiges Mittel zur Integration
verschiedener Elemente im Unternehmen gesehen werden. Sie integriert Normen,
Werte, gemeinsam erlerntes Wissen sowie Betriebsklima, Denkmuster und
Verhaltensweisen in eine tiefgehende strukturelle Stabilität. Das Wissen entsteht unter
anderem durch gemeinsame Erfahrungen. Somit haben alle Unternehmensmitglieder
ein starkes Zugehörigkeitsgefühl inne.16 Kultur ist also das Spiegelbild der Einstellungen
und der Arbeitsmoral der Belegschaft des Unternehmens.17 Durch die tägliche
Arbeitsbewältigung entstehen grundlegende Annahmen darüber, welches Denken und
Verhalten sich als richtig bewährt hat und als erfolgsführend gesehen werden kann.18
Neue Mitglieder haben sich an Verhaltensnormen und allgemeine Regeln zu halten,
andernfalls werden sie in das Team nicht richtig integriert.19
2.3 Bedeutung der Unternehmenskultur für das Unternehmen
Der Kern einer Unternehmenskultur kann als „unsichtbare Basis“20 nicht direkt
wahrgenommen werden. Sie beeinflusst aber das Unternehmen auf allen Ebenen in
erheblichem Ausmaß. Durch unter anderem die Unternehmenskultur bilden sich in
einem Unternehmen gemeinsame Grundsätze und Ziele.21
14
Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 25. 15
Vgl. Kasper, H., Management, 1990, S.20. 16
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 21ff. und vgl. Schneider, U./ Hirt, C., Management, 2007, S. 51. 17
Vgl. Auer-Rizzi, W., Unternehmenskulturen, 2007, S. XIII. 18
Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 196. 19
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 203. 20
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 24. 21
Vgl. Schneider, U./ Hirt, C., Management, 2007, S. 67.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 7
Die Kultur eines Unternehmens steuert das Verhalten der Mitarbeiter durch klare
Vorstellungen, welche festlegen, was als gut oder nicht gut gedeutet wird. Sie formt ihre
Wahrnehmungen, Erwartungen, Denk- und Verhaltensmuster. Dadurch ermöglicht sie
gleichartige Interpretationen und Verständigungsrichtungen, bewirkt einheitliche
Handlungen und reduziert Unsicherheit und Komplexität im Unternehmen.22 Die
Unternehmenskultur beeinflusst Interaktionsprozesse sowie angewandte
Führungsmethoden, Organisationsstrukturen und Strategien.23 Sämtliche Ängste von
Mitarbeitern sowie von Führungskräften werden hierdurch verringert.24 Durch die
Normen und Werte, aus welchen die Kultur besteht, schafft sie den Geist und die
Persönlichkeit des Unternehmens.25
Als aus historischen Lernprozessen entstandener Erfahrungsspeicher spiegelt die
Unternehmenskultur die Entwicklungsgeschichte jedes Unternehmens wider.26 Durch
ihren Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter prägt sie das äußere Erscheinungsbild
des Unternehmens.27 Durch Schaffung eines Basiskonsenses und Orientierungshilfen
für alle Mitarbeiter sowie durch die Beeinflussung der Unternehmensstrategie
unterstützt die Kultur die Geschäftsführung. Außerdem wirkt sie sich auf die
Bewältigung betrieblicher Veränderungen aus.28 Des Weiteren kommt der
Unternehmenskultur die Aufgabe zu, Motivation und Kreativität im Unternehmen zu
entwickeln sowie bei den Mitgliedern Leistungs- und Veränderungsbereitschaft zu
fördern.29 Unternehmenskultur integriert unterschiedliche Ziele und Interessen aller
Organisationsmitglieder und kann somit die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an
veränderte Wettbewerbsanforderungen anzupassen, stärken.30 Durch die Integration
der Unternehmensziele in die Kultur ist der Erfolg des Unternehmens in
entscheidendem Ausmaß von eben dieser Kultur abhängig.31
22
Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. 23
Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 101. 24
Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. 25
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 472. 26
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 332. 27
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 211. 28
Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 39. 29
Vgl. Auer-Rizzi, W., Vorwort, 2007, S. XIII. 30
Vgl. Beyer, H., Unternehmenskultur, 1995, S. 16. 31
Vgl. Schneider; M., Zielvorgaben, 2007, S. 623.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 8
Jede Struktur- und Strategieänderung greift aber auch in die Kultur des Unternehmens
ein. Somit bewirken größere Veränderungen im Unternehmen immer einen Wandel
bzw. eine entsprechende Anpassung der Unternehmenskultur. Dies lässt sie lebendig
und dynamisch erscheinen.32 Des Weiteren beeinflusst das soziale und geschäftliche
Umfeld einer Organisation ihre Kultur sehr stark, daher beinhaltet sie viele Elemente
und Eigenschaften, die in dieser Umgebung zum Erfolg benötigt werden.33 Auf die
Veränderbarkeit der Unternehmenskultur soll in den nächsten Kapiteln näher
eingegangen werden. Dazu werden ausgewählte Ansätze bearbeitet und diskutiert.
Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil der Unternehmenskultur ist, dass sie, im
Gegensatz zu Produkten und Dienstleistungen, einmalig und nicht vervielfältigbar ist.34
Ein Nachteil ist hingegen, dass man viel Zeit braucht, um auf diesem Wege
Wettbewerbsvorteile zu erzielen.35 Schlussfolgernd kann gesagt werden, dass die
Unternehmenskultur eine Schlüsselgröße für den Erfolg des Unternehmens darstellen
kann.36
2.4 Analyse und Interpretation
Zur Erklärung der Unternehmenskultur wurden im Kapitel 2.2. nach einer ausführlichen
Selektion nur einige Definitionen präsentiert. Für den Vergleich der dargestellten
Definitionen ist vorwegzunehmen, dass sie sich teilweise unterscheiden. Bis zu einem
gewissen Grad handelt es sich hier jedoch um ähnliche, einander ergänzende und
weiterführende Erklärungen.
Ausgehend von der Gegenüberstellung dieser Definitionen kann Folgendes
zusammengefasst werden: Die Unternehmenskultur subsumiert wandelbare und
zeitspezifische Symbole, Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die
erkundbar und erlernbar sind.37 Diese Elemente werden von allen
Unternehmensmitgliedern gemeinsam geschaffen und weiterentwickelt.38 Sie
32
Vgl. Wever, U., Unternehmenskultur, 1989, S. 35. 33
Vgl. Deal, T./ Kennedy, A., Unternehmenserfolg, 1987, S. 151. 34
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 31. 35
Vgl. Pieler, D.: Wege, 2001, S. 148. 36
Vgl. Schnyder, A.-B., Corporate, 1998, S. 101. 37
Vgl. Krulis-Randa, J.-S., Einführung, 1990, S. 6. 38
Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 22.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 9
beeinflussen das Verhalten aller Mitarbeiter und prägen das äußere und innere
Erscheinungsbild des gesamten Unternehmens.39 Durch die menschlichen
Interaktionen erhält die Kultur eine emotionale Eigenschaft. Sie gibt allen Betroffenen
ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Hieraus entsteht die Voraussetzung für das
einheitliche Auftreten eines Unternehmens nach Außen hin.40 Unternehmenskultur ist
also ein kollektives, erlerntes und überwiegend als unbewusst charakterisiertes
Phänomen, das auf das ganze Unternehmen Einfluss ausübt.41
Aus dieser Zusammenfassung und aus der Darstellung der Bedeutung der Kultur für ein
Unternehmen ist ersichtlich, dass die Unternehmenskultur das Unternehmen auf allen
Ebenen deutlich beeinflusst. Einerseits geschieht dies durch die oben genannten
Elemente. Diese Elemente sind im gesamten Unternehmen vertreten, wodurch die
Kultur Einfluss auf alle Bereiche des Unternehmens hat. Auf der anderen Seite vollzieht
sich dies über den starken Einfluss, den die Unternehmenskultur auf die Mitglieder der
Organisation ausübt. Unbewusst leitet sie die Einstellungen, Handlungen und sogar die
Emotionen der Organisationsmitglieder, indem sie ihnen ein kollektives
Zugehörigkeitsgefühl vermittelt.
Somit beeinflusst die Kultur eines Unternehmens auch die Einstellung der Mitarbeiter zu
Lern- und Veränderungsprozessen. Einerseits ist sie aus historischen Lernprozessen
entstanden und spiegelt somit die Geschichte des Unternehmens wider, andererseits
werden Erkenntnisse, die durch diese Lernprozesse entstehen, in zukünftigen
Prozessen vorgegeben. Auf diese Weise und durch die Beeinflussung der
Unternehmensstrategie wirkt sich die Kultur auch auf Veränderungsprozesse des
Unternehmens aus. Ferner bewirkt jede interne Unternehmensveränderung oder
externe Änderung der Umwelt auch eine entsprechende Anpassung und im Folgenden
eine Änderung der Unternehmenskultur. Die weiteren Ausführungen werden zeigen,
dass jeder Lernprozess im Unternehmen auch einen Veränderungsprozess verursacht.
Somit ist eine Abhängigkeitsbeziehung zwischen diesen beiden Bereichen festzustellen.
39
Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 34. 40
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 204. 41
Vgl. Schneider, U./ Hirt, C., Management, 2007, S. 213.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 10
Als bedeutendste Aussage für den Zusammenhang zwischen der Kultur und den Lern-
und Veränderungsprozessen in Unternehmen kann festgehalten werden, dass bereits
durch die Gegenüberstellung von relevanten Definitionen der Unternehmenskultur und
durch die kurze Darstellung ihrer Bedeutung für das Unternehmen ein Zusammenhang
zwischen diesen zwei Bereichen festgestellt wurde. Eine gewisse
Abhängigkeitsbeziehung ist dementsprechend vorhanden. Diese wird durch die
folgenden Ausführungen weiter hinterfragt sowie tiefer analysiert und interpretiert.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 11
3 Forschungsperspektive und theoretische Ansätze
Dieses Kapitel behandelt die Forschungsperspektive und ausgewählte
Erklärungsmodelle der Unternehmenskultur.
3.1 Forschungsperspektive im Bezug auf Unternehmenskultur
In der Unternehmenskulturforschung existieren im Wesentlichen zwei methodische
Ansätze sowie eine Kombination dieser Ansätze. Hier wird zwischen der
funktionalistischen/variablen und der kognitiv-interpretativen/Metapher-Sichtweise
unterschieden.42 Die folgende Abbildung fasst die wichtigsten Eigenschaften dieser
Forschungsrichtungen zusammen. Diese sollen im Anschluss näher erläutert werden.
O r g a n i s a t i o n s k u l t u r
Funktionalistischer Ansatz Kognitiv-Interpretativer Ansatz
Systemparameter Funktionsweise eines organisierten
Sozialsystems
Kultur als interne Variable Kultur als Grundmetapher einer
konzeptionellen Organisation
"Unternehmen hat
eine Organisationskultur"
"Unternehmen ist
eine Organisationskultur"
Organisationskultur als
strategischen Erfolgsfaktor entdecken
Organisationskultur als Ausgangspunkt
und Zentralbegriff für ein neues Paradigma in der
Organisationsforschung
Fragen bezogen auf:
-spezifische Ausprägungen der
Organisationskultur,
-subsystemspezifische Differenzierungen,
-Einflussgrößen,
-Auswirkungen
Fragen bezogen auf:
-interaktionale Entstehung gemeinsamer
Sinnmuster,
-Gemeinsamkeiten zwischen Unternehmen,
--die Organisationskultur "Zur-Geltung-Bringen"
Abbildung 1: Funktionalistischer/ Variablen-Ansatz vs. Kognitiv- interpretativer/Metapher- Ansatz
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Dülfer, E.: Organisationskultur, 1991, S. 76.
42
Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 19.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 12
3.1.1 Funktionalistischer Ansatz (Variablenansatz)
Im Variablenansatz, „Organisation hat Kultur“43, bzw. „Ein Unternehmen hat Kultur“44,
wird Unternehmenskultur als ein Ergebnis45 und, wie die Bezeichnung schon andeutet,
als eine von mehreren Variablen einer Organisation definiert. Gestaltungs- und
Veränderungsmöglichkeiten sind selbstverständlich.46 Da Unternehmenskultur hier als
einer von vielen Parametern des ganzen Systems verstanden wird, werden Fragen
nach ihren systemspezifischen Ausprägungen, nach Differenzierungen in Subsysteme,
nach möglichen Einfluss- und Auswirkungseffekten sowie nach ihren
Gestaltungsmöglichkeiten behandelt.47
Nach Sackmann basiert der funktionalistische Forschungsansatz der
Unternehmenskultur auf folgenden vier grundlegenden Annahmen:
- die Unternehmenskultur ist nur eine von mehreren Variablen einer Organisation,
- sie setzt sich aus Teilprodukten zusammen,
- sie erfüllt im Unternehmen eine wichtige Funktion und
- sie wird vom „Leader“ der Gesellschaft geschaffen und verändert.48
Die Funktionen der Unternehmenskultur werden im Kapitel 5.1. und die Beziehung der
Unternehmensgründer und der Führungskräfte zu Kultur werden im Kapitel 4.2.
ausführlich behandelt werden.
Als Kernaussage dieses Ansatzes könnte hervorgehoben werden, dass die
Unternehmenskultur als Konzept „machbarer“ Kulturen eine gestaltbare
Instrumentalvariable des Managements ist und nicht nur eine unbeeinflussbare
Kontextvariable darstellt. Mit ihren Hauptfunktionen können bestehende Wert- und
Normvorstellungen im Sinne der Unternehmensziele beeinflusst und gelenkt werden.
Sie kann aber nicht beliebig konstruiert oder angeordnet werden, sondern lässt sich nur
43
Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. 44
Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 19. 45
Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.25. 46
Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 19f. 47
Vgl. Dülfer, E., Organisationskultur, 1991, S. 75. 48
Vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.155f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 13
aus einem nachhaltigen kulturellen Lernprozess, dessen Träger Menschen sind,
weiterentwickeln.49
3.1.2 Interpretativer Ansatz (Metapheransatz)
Im interpretativen Ansatz bzw. Metapheransatz wird das ganze Unternehmen als eine
Kultur gesehen. Darauf deuten die Zitate „Organisation ist Kultur“50, bzw. „Ein
Unternehmen ist Kultur“51 hin. Es ist ein einheitlicher Prozess52, welchen nur die
Mitarbeiter wirklich verstehen und interpretieren können. Dabei sind
Gestaltungsmöglichkeiten einzelner Variablen auch für sie fast unmöglich. Hier werden
der Unternehmenskultur nur geringe Gestaltungs- und Veränderungsmöglichkeiten
zugewiesen.53
Sackmann hebt folgende Aussagen hervor:
- die Unternehmenskultur bietet, als Metapher für die gesamte Organisation, eine
Perspektive um die Organisation und ihre Prozesse zu verstehen,
- sie ist eine kollektive soziale Konstruktion,
- sie besteht aus Orientierungshilfen für Wahrnehmung, Denken, Fühlen und
Handeln und
- alle Organisationsmitglieder sind Kulturträger und Kulturgestalter, da sie die
organisatorische und die kulturelle Wirklichkeit des Unternehmens ausmachen.54
Die Hauptaussage dieses Ansatzes ist, dass ein Unternehmen selbst als eine Kultur
betrachtet wird. Alle Geschehnisse des Unternehmens werden als eine Summe
kultureller Phänomene bzw. als „kulturelle Wirklichkeit“55 bezeichnet.56 Hierdurch wird
im Unternehmen eine Basis für einheitliches Denken und Handeln aller Mitarbeiter
geschaffen.57 Nur eine ganzheitliche Erfassung kann erfolgsführend sein.58
49
Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 41. 50
Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. 51
Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 19. 52
Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. 53
Vgl. Dülfer, E., Organisationskultur, 1991, S. 75. 54
Vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.161f. 55
Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 42. 56
Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 42. 57
Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 450. 58
Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 20.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 14
3.1.3 Gemischter Ansatz (Dynamischer Konstruktansatz)
Der sog. dynamische Konstruktansatz „Organisation hat und ist Kultur“59 ist eine
Zusammenführung des funktionalistischen und des interpretativen Ansatzes.
Dementsprechend wird die Unternehmenskultur gleichermaßen als Prozess und als
Ergebnis definiert.60
Auch hier geht Sackmann von vier wesentlichen Grundannahmen aus:
- „Jedes Unternehmen ist und hat eine Kultur“61,
- die Kultur eines Unternehmens ist eine komplexe und dynamische Konstruktion,
- ihre Ausprägungen sind teils sichtbar und teils unsichtbar und
- diese Ausprägungen sind komplex und multikausal miteinander verknüpft.62
Um die Betrachtung der Forschungsperspektive abzuschließen, ist zu sagen, dass die
beiden erstgenannten Ansätze weniger voneinander getrennt zu verstehen sind. In
einer überwiegenden Anzahl von Studien werden beide Ansätze in Betracht gezogen.63
Eine Synthese beider Ansätze ist sinnvoll, da sie einander ergänzen. Der erstgenannte
Ansatz erläutert die Möglichkeiten, der zweite die Grenzen eines Kulturmanagements.64
3.2 Modelle der Unternehmenskultur
Im Folgenden erfolgt eine Darstellung des Kulturmodells nach Schein, da dieses Modell
für die Erklärung der Unternehmenskultur am weitesten verbreitet ist. Danach werden
die Erweiterungen dieses Modells durch das Eisbergmodell und das Prozessmodell von
Hatch kurz erläutert.
3.2.1 Das Dreiebenenmodell von Schein
Nach Schein kann die Kultur jeder Gruppe, also auch eine Unternehmenskultur, durch
ein Dreiebenenmodell ihrer Artefakte, Werte und Grundprämissen analysiert werden.65
59
Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. 60
Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. und vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.162. 61
Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.163. 62
Vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.162f. 63
Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 450. 64
Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 42. 65
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 33.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 15
Abbildung 2: Kulturebenen nach Schein
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schein, E.: Unternehmenskultur, 1995, S. 30.
Die erste Ebene des Modells bilden die Artefakte. Das sind sichtbare Strukturen und
Prozesse eines Unternehmens, die man sieht, hört und fühlt. Einige Beispiele für
Artefakte sind die Architektur des Gebäudes, die Sprachweise, die Kleidung, die Art der
Gefühlsäußerung oder übliche Rituale und Zeremonien. Sie sind leicht zu beobachten,
aber schwer zu entschlüsseln.66
Die mittlere Stufe dieses Modells machen die bekundeten Werte aus. Sie können durch
Strategien, Ziele oder Unternehmensphilosophien explizit formuliert werden oder aus
Verhalten und Erzählungen abgeleitet werden. Mit der Unternehmensentwicklung
formen sie grundlegende Annahmen darüber, was richtig und was falsch ist.67
Der Kern einer Kultur liegt in der dritten Ebene des Modells, also in den
Grundprämissen. Sie sind der Ursprung von Werten und Handlungen. Diese sind
unbewusste Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle. Im Zeitablauf
66
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 30f. 67
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 31f.
ARTEFAKTE
BEKUNDETE
WERTE
GRUNDPRÄMISSEN
KULTUREBENEN
Sichtbare Strukturen und Prozesse, die
leicht zu beobachten, aber schwer zu
entschlüsseln sind
Strategien, Ziele, Philosophie –
bekundete Rechtfertigungen
Selbstverständliche, aber unbewusste
Anschauungen, Wahrnehmungen,
Gedanken und Gefühle, Ausgangspunkt
für Werte und Handlungen
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 16
werden sie so selbstverständlich, dass die Gruppenmitglieder sich kein anderes
Verhalten vorstellen können. Erst wenn man diese entschlüsselt hat, kann man die
Kultur verstehen.68
Zwischen diesen drei Ebenen besteht eine dynamische Wechselwirkung. Die
Grundprämissen ändern sich mit einem Wertewandel. Dieser Wandel kann in beide
Richtungen vollzogen werden, sowohl von Grundprämissen über Werte und Normen bis
hin zu Artefakten, als auch umgekehrt. Um eine Kultur verstehen zu können, müssen
diese gemeinsamen Annahmen und der Lernprozess, durch den sie entstanden sind,
erkannt werden.69
3.2.2 Weitere Modelle der Unternehmenskultur
Das Eisbergmodell stellt das Ebenenmodell von Schein bildlich, in Form eines
Eisberges dar.70 Es will verdeutlichen, dass eine Unternehmenskultur nur zum Teil
sichtbar und bewusst ist und in einem bedeutenden Ausmaß unsichtbar bleibt. Dabei
bilden die Artefakte die sichtbare Spitze des Eisberges. Werte und Normen sind nur
teilweise sichtbar. Die Grundannahmen, welche die Unternehmenskultur am stärksten
prägen, sind eigentlich immer unbewusst. Sie bleiben im Eisbergmodell stets unter der
Wasseroberfläche.71
Das Prozessmodell der Kultur von Hatch erweitert das Ebenenmodell von Schein um
ein weiteres Element - die Symbole. Die Annahmen, Artefakte, Werte und Symbole
werden in einem Kreis dargestellt und durch Manifestations-, Realisations-,
Symbolisations- und Interpretationsprozesse miteinander verbunden. Der Kreislauf
kann sich, wie der Wandel bei Schein72, in beide Richtungen bewegen. Hierbei kann
dieser Prozess bei jedem Element anfangen. In dieser Weise entwickelt sich eine
Unternehmenskultur, dessen Dynamik im Vordergrund steht.73
68
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 30ff. 69
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 30ff. 70
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 207. 71
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 31. 72
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 30. 73
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 209f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 17
3.3 Analyse und Interpretation
Hauptuntersuchungspunkte des funktionalistischen Ansatzes sind Auswirkungen und
Einflüsse der Unternehmenskultur auf das Unternehmen als Gesamtheit sowie
unternehmensspezifische kulturelle Eigenschaften, welche die Individualität jedes
Unternehmens kennzeichnen. Dieser Ansatz betrachtet die Unternehmenskultur als
eine veränderbare Variable, deren Gestaltung und Änderung als selbstverständlich
gesehen werden. Unternehmenskultur ist zwar gestaltungs- und änderungsfähig, aber
sie kann nicht beliebig geändert, sondern durch lange, konstante und geordnete
Lernprozesse geformt werden. Es folgt die Interpretation, dass die Unternehmenskultur
selbst einen Lernprozess darstellt.
Im letzten Teil dieser Arbeit wird gezeigt, dass Lernprozesse im Unternehmen immer
auch Veränderungen indizieren. Bei einem Lernprozess ist ständig alles in Bewegung.
Das Wissen wird immer wieder erneuert, wodurch sich Grundeinstellungen und Werte
verändern. Kultur kann als Ergebnis eines ständigen Lernprozesses gedeutet werden.
Dieser Lernprozess führt zu konstanten Veränderungen. Mit dieser Interpretation kann
der hier untersuchte Zusammenhang zwischen Kultur, Lernen und Verändern in einem
Unternehmen bestätigt werden. Der funktionalistische Forschungsansatz unterstellt
diesen einzelnen Elementen eine indirekte, aber konstante Abhängigkeitsbeziehung.
Der Hauptstandpunkt des interpretativen Ansatzes ist, dass das ganze Unternehmen
als einheitlicher Prozess einer Kultur gesehen wird. Nur die Mitarbeiter des
Unternehmens können ihn wirklich verstehen und interpretieren. Dieser Ansatz
unterstellt der Kultur geringe Gestaltungs- und Veränderungsmöglichkeiten, die nur den
Organisationsmitgliedern, welche als die einzigen potenziellen Kulturträger und
Kulturgestalter gesehen werden, vorbehalten sind. Auf diese Weise bietet dieser Ansatz
eine Perspektive, um die Organisation und ihre Prozesse zu verstehen. Sie werden als
eine Einheit betrachtet und analysiert. Gerade hier wird ein Bezug zum untersuchten
Zusammenhang dieser Arbeit gesucht, denn Lernprozesse sind auch ein Teil der
Prozesse, die sich in einem Unternehmen täglich abwickeln. Sie implizieren wiederum
Veränderungsprozesse. Zusammen mit allen anderen Prozessen werden diese als eine
Gesamtheit analysiert und interpretiert.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 18
Der gemischte Konstruktansatz ist eigentlich eine Synthese der beiden erstgenannten
Ansätze. Somit kann alles, was in der obigen Interpretation dieser zwei Ansätze gesagt
wurde, mit einigen Einschränkungen auch hier angewandt werden. In Bezug auf den
Zusammenhang von Kultur zum Lernen und zur Veränderungen ist festzustellen, dass
einige Teile der Kultur als veränderbar, erlernbar und gestaltbar gesehen werden,
während andere eher als konstant und unveränderbar zu betrachten sind. Somit ist in
einem Vergleich der zwei exakten Forschungsansätze zu schließen, dass beide der
Unternehmenskultur Änderungsfähigkeit zugestehen, sich jedoch in den Grenzen dieser
Veränderungsmöglichkeiten unterscheiden. Der erstgenannte Ansatz erteilt der
Unternehmenskultur große Veränderungsfähigkeit, während der zweite von einer eher
geringen, fast unbedeutenden Veränderungsfähigkeit der Unternehmenskultur spricht.
Das Modell von Schein stellt das Grundmodell zur Erklärung der Unternehmenskultur
dar, dessen Idee in den beiden anderen Forschungsansätzen überwiegend miteinfließt.
Die Beschäftigung mit den Erweiterungsmodellen in den vorangestellten Ausführungen
soll die vielseitige Auseinandersetzung mit dem Begriff Unternehmenskultur
verdeutlichen.
Schein erklärt die Kultur eines Unternehmens in seinem Modell durch drei Ebenen, die
aus unterschiedlichen Elementen bestehen. Durch diese sichtbaren und unsichtbaren
einzelnen Elemente ist das ganze Unternehmen erfasst und beschrieben. Da die Kultur
alle diese Elemente charakterisiert, wirkt sie auf das ganze Unternehmen, auf alle seine
Mitglieder und somit auch auf seine Beziehung zur Umwelt. Hervorgehoben werden
kann, dass den Kern jeder Kultur die Grundprämissen bilden. Sie manifestiert sich
durch beobachtbare Artefakte und gemeinsam bekundete Werte, Normen und
Verhaltensausprägungen. Auf diese Weise ist die Kultur ständig in Bewegung, was von
sowohl internen als auch von externen Faktoren beeinflusst wird. Sie übt Einfluss auf
das ganze Unternehmen sowie auf dessen Umfeld aus. Des Weiteren wird die Kultur
von allen diesen Komponenten ständig beeinflusst, wie bereits im Kapitel 2.3. erläutert
wurde.
Durch diese Analyse können zwischen dem Modell von Schein und den interpretierten
Ansätzen der Forschungsperspektive einige Gemeinsamkeiten hervorgehoben werden.
Diese beziehen sich vor allem auf den Variablenansatz. In beiden Ausführungen wird
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 19
bestätigt, dass Unternehmenskultur aus historischen Lernprozessen entsteht und sich
dadurch immer weiterentwickelt. Mithilfe unternehmenskultureller Eigenschaften die
sich im Unternehmen vernetzen, beeinflusst die Unternehmenskultur das ganze
Unternehmen und somit auch die Umsetzung von Prozessen des Lernens und des
Veränderns. Diese Zusammenhänge wurden auch im Kapitel 2.4. erläutert. Die hier
angeführten Modelle bestätigen diese Zusammenhänge einmal mehr.
Schlussfolgernd ist die Tatsache hervorzuheben, dass die Kultur und das Lernen und
Verändern in einem Unternehmen in einer konstanten, direkten oder indirekten
Abhängigkeitsbeziehung zueinander stehen.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 20
4 Analyse der Unternehmenskultur
Am Anfang werden die Entstehung und Entwicklung sowie die Gestaltungs-,
Veränderungs- und Lernmöglichkeiten der Unternehmenskultur diskutiert. Danach wird
der Einfluss der Gründer und der Führungskräfte von Unternehmen auf die
Unternehmenskultur dargestellt. Im Anschluss werden die wichtigsten Charakteristika
dieses Phänomens behandelt. Einige dieser Eigenschaften wurden in den bisherigen
Ausführungen schon erwähnt. Hier werden sie detaillierter zusammengefasst und
beschrieben. Diese Analyse wird vorgenommen, um die Eigenschaften der
Unternehmenskultur genauer zu erläutern sowie ihre Auswirkungen auf das gesamte
Unternehmen und somit auch auf seine Lern- und Veränderungsprozesse näher zu
beschreiben.
4.1 Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur
Im Einklang mit zahlreichen Definitionen des Begriffes Unternehmenskultur bestehen
auch unterschiedliche Auffassungen über ihre Entstehung und Entwicklung.74 Im
Folgenden werden die Entwicklung und die Erfassung von Unternehmenskultur durch
die Entwicklungsspirale von Kobi und durch die Erklärung ihrer
Erfassungsmöglichkeiten von Schein dargestellt.
Kobi (1986) stellt den Entstehungsprozess von Unternehmenskulturen in Form einer
Entwicklungsspirale dar. Unternehmenskultur entwickelt sich von fundamentalen Grund-
annahmen bis zum Unternehmenserfolg in einem spiralförmigen Zusammenhang. Nach
den Fundamentalannahmen folgen Grundwerte, Erfahrungen, geteilten Werten,
Normen und Regeln sowie Verhalten und Handlungen. Diese Entwicklungsstufen
wirken sich am Ende der Spirale auf den Unternehmenserfolg aus.75
74
Vgl. Dierkes, M., Veränderung, 1990, S. 17. 75
Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 28f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 21
Abbildung 3: Die Entwicklungsspirale der Unternehmenskultur
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A.: Unternehmenskultur, 1986, S.
28.
Fundamentalannahmen sind durch den Charakter der Organisationsmitglieder und
durch ihre Beziehungen zueinander und zur Umwelt definiert. Grundwerte sind die
grundlegenden Überzeugungen und bilden die Basis für individuelle und
unternehmerische Ziele. Aus Erfahrungen entstehen gemeinsame Überzeugungen und
Erwartungen. Sie bilden allgemein geteilte Werte. In dieser Entwicklungsstufe kommt es
zur Gründung kultureller Normen in Form von allgemeingültigen und anerkannten
Regeln und Standards. Diese beeinflussen das tägliche Verhalten und die Handlungen
der Organisationsmitglieder und prägen somit indirekt den Erfolg des ganzen
Unternehmens. 76
Das Dreiebenenmodell von Schein bietet neben dem Aufbau der Unternehmenskultur
auch einen Lösungsvorschlag, wie diese erfasst werden kann. Dieser
76
Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 28f.
Fundamental
annahmen
Grundwerte
Erfahrungen
Geteilte
Werte
Normen, Regeln,
gültige Meinungen
Verhalten, Handlungen
Unternehmenserfolg
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 22
Erfassungsprozess beginnt bei der sichtbaren Ebene der Unternehmenskultur, den
Artefakten, bspw. bei sichtbaren Strukturen und Prozessen. Danach werden die
bekundeten Werte, Normen und Standards, die sich in Strategien, Zielen,
Verhaltensmustern und Symbolsystemen manifestieren, betrachtet. Im letzten Schritt
sind noch die Grundannahmen zu interpretieren, d.h. Wahrnehmungen, die eigentlich
selbstverständlich aber nicht allgemein bekannt sind. Wie bereits im Kapitel 3.2.1.
erwähnt wurde, bilden diese unbewussten Elemente die Basis für die oberen Ebenen.77
4.2 Einfluss der Unternehmenseigentümer und der Führungskräfte
auf die Unternehmenskultur
Ausgehend von Scheins Argumentationen schaffen, entwickeln, verankern und
verändern Führungspersönlichkeiten kulturelle Grundprämissen. Dies gilt auch für
Unternehmensgründer und Eigentümer, insbesondere wenn sie eine Führungsrolle
ausüben.78
Unternehmensgründer geben, bewusst und unbewusst, gleich bei der Gründung des
Unternehmens ihre eigenen Werte und Grundprämissen vor. Diese verankern sich im
Zeitablauf in der Unternehmenskultur und prägen sie stark.79 Sie werden zu
grundlegenden kollektiven Überzeugungen des ganzen Unternehmens.80 So stehen bei
vielen großen Unternehmen zu Beginn starke Persönlichkeiten, die mit festen
Grundwerten, Überzeugungen und großer Entschlossenheit ihre Ziele verfolgen.81 Ihre
unternehmerische Vision bildet den Grundstein der Entwicklung der Identität und der
Kultur des Unternehmens.82
Der Zusammenhang zwischen der Führungsebene und der Unternehmenskultur ist in
zweierlei Hinsicht bedeutend. Einerseits beeinflussen und verstärken die
Führungspersönlichkeiten durch ihren Einfluss und die Rolle, die sie darstellen, die
77
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 29f. und vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 340f. in Anlehnung an Schein (2004). 78
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 308ff. 79
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 308ff. 80
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 38. 81
Vgl. Wever, U., Unternehmenskultur, 1989, S. 137. 82
Vgl. Körner, M.: Corporate, 1993, S. 43.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 23
gelebte Unternehmenskultur sehr stark. Zum anderen werden sie als ihre
Repräsentanten gesehen und üben für andere Mitarbeiter eine Vorbildfunktion aus.83
Eine erfolgreiche Kulturänderung ist immer von Schlüsselpersonen des Unternehmens
abhängig. Kulturwandel wird als Führungsaufgabe gedeutet.84 Somit besteht eine ihrer
bedeutendsten Aufgaben darin, die Elemente der gelebten Unternehmenskultur
kontinuierlich zu analysieren, um sie konstruktiv zu nutzen und gegebenenfalls zu
verändern.85 Eine gewünschte Veränderung der Unternehmenskultur kann nur erreicht
werden, wenn die neuen Werte und Verhaltensweisen von Führungskräften unterstützt
und vorgelebt werden.86
Sackmann bestätigt ebenfalls, dass die Unternehmenskultur während ihres langjährigen
Entwicklungsprozesses im Zentrum der Aufmerksamkeit der Führungskräfte stehen
sollte, um zu einem Erfolgsfaktor des Unternehmens zu werden.87 In vielen
Unternehmen werden die grundlegenden Eigenschaften, die deren Kultur ausmachen,
auch lange Zeit nachdem die Gründer, Eigentümer oder dominante
Führungspersönlichkeiten dort nicht mehr tätig sind, stark von deren Charakter oder von
deren persönlichen Zielen beeinflusst.88
4.3 Gestaltung und Veränderung der Unternehmenskultur
Unternehmenskulturen sind nicht ausdrücklich als statisch zu definieren, dennoch
weisen sie eine starke Beständigkeit auf. Bei der Frage, ob und wie
Unternehmenskultur veränderbar ist, teilen sich die Meinungen.89 Der im Kapitel 3.1.1.
bearbeitete, instrumentelle Ansatz besagt, dass Unternehmenskulturen gezielt
beeinflussbar sind, während der im Kapitel 3.1.2. bearbeitete, interpretative Ansatz zum
Gegenteil tendiert. Einige Forscher sind weiter der Meinung, dass eine Veränderung nur
bis zu einem gewissen Grad möglich ist. Demnach sind beide Ansätze kombinierbar.
83
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 37. 84
Vgl. Weinand, F: Personalmanagement, 2000, S. 329. 85
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 315. 86
Vgl. Rüttinger, R.: Unternehmenskultur, 1986, S.188. 87
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 241. 88
Vgl. Dorow, W., Grundtypen, 2007, S. 53. 89
Vgl. Schnyder, A.-B., Corporate, 1998, S. 101.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 24
Durch konstante Anpassungen an interne und externe Umfeldbedingungen unterliegen
Unternehmenskulturen langfristigen und ungesteuerten Veränderungsprozessen.90
Jede Änderung, sei sie intern als Änderung von Unternehmensmerkmalen oder extern
als Änderung der Unternehmensumwelt, bewirkt ungeplante und unsystematische, oft
auch unbewusste Veränderungsprozesse der Unternehmenskultur. Dagegen werden
bei bewussten Gestaltungsprozessen Veränderungen absichtlich hervorgerufen.91
Nur wenn ein Unternehmen sich seiner Kultur bewusst wird, kann es diese gezielt
gestalten und von ihren positiven Wirkungen profitieren. Eine geplante Gestaltung kann
in drei Schritten vorgenommen werden. Zuerst wird eine Ist-Analyse durchgeführt,
danach ist die gewünschte Soll-Kultur zu definieren und letztendlich sind Maßnahmen
zu planen, um die Unternehmenskultur vom Ist- zum Soll-Zustand zu führen.92 Beim
Diagnostizieren der Ist-Kultur sind die Basisannahmen, Werte und Normen zu
erkunden. Der erwünschte Soll-Zustand wird durch Formulierung einer Strategie
definiert. Um einen langwierigen Kulturgestaltungsprozess zu vollziehen, muss die
Unternehmensstrategie, d.h. der erwünschte Soll-Zustand, klar sein. 93 Um diesen Soll-
Zustand, als Eigenschaft der neuen Unternehmenskultur, in den alltäglichen
Unternehmensalltag aller Mitarbeiter zu integrieren, muss dieser vor allem von der
Führungsebene vorgelebt werden.94 Ein geplanter Kulturwandel ist jedoch nicht durch
Vorschriften, sondern in Form von zielgerichteten Lernprozessen zu erreichen.95 Bei
bekanntem Soll-Zustand kann der gewünschte Wandel durch Flexibilität und
Anpassungsfähigkeit aller Organisationsmitglieder, mit Unterstützung der
Führungsebene, herbeigeführt werden. 96
Die Unternehmenskultur lässt sich nicht einfach beliebig managen, formen und
gestalten. Für Veränderungen wird eine fundierte Kulturanalyse benötigt.97 Eine
vollständig geplante Neugestaltung der Kultur eines Unternehmens wird grundsätzlich
90
Vgl. Blazejewski, S./ Dorow, W.: Unternehmen, 2007, S. 11. 91
Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 139. 92
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 213. 93
Vgl. Rüttinger, R.: Unternehmenskultur, 1986, S.187f. 94
Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 62. und vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 213ff. 95
Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 62. und vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 213ff. 96
Vgl. Rüttinger, R.: Unternehmenskultur, 1986, S.187f. 97
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 23.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 25
als unwahrscheinlich bis unmöglich angesehen.98 An dieser Stelle ist trotzdem
festzuhalten, dass eine der Aufgaben einer Unternehmenskultur darin besteht, durch
ihre Vergangenheitsorientierung und Identitätsverfestigung eine bewahrende und
stabilisierende Wirkung zu erzeugen.99
4.4 Merkmale und Ausdrucksformen
Der Unternehmenskultur können folgende Merkmale zugeschrieben werden: Implizit,
kollektiv, konzeptionell, emotional, historisch und interaktiv. Unternehmenskultur ist
implizit. – Dies ergibt sich aus der Selbstverständlichkeit aller Annahmen und Prozesse,
die eine Kultur ausmachen.100 Das Merkmal kollektiv besagt, dass es sich bei der
Unternehmenskultur um ein Gruppenphänomen mit gemeinsamen Werten und
Orientierungen handelt. Das Handeln und Verhalten der einzelnen Mitglieder wird
einheitlich und kohärent.101 Konzeptionell steht für die Stiftung von Sinn und
Orientierung in einer komplexen Umgebung. Die Eigenschaft emotional gibt vor, was in
einer Kultur geliebt und was gehasst wird.102 Unternehmenskulturelle Eigenschaften
werden nicht bewusst gelernt, sondern durch historische und interaktive Lern- und
Sozialisationsprozesse miterlebt und verinnerlicht.103
Des Weiteren fasst Kasper zehn dominierende Merkmale der Unternehmenskultur
zusammen, die sich teils mit der ersten Darstellung überschneiden. Er beschreibt
Unternehmenskultur als sozial, verhaltensgesteuert, menschengeschaffen, allgemein
akzeptiert und gelebt, tradiert, erlernbar, anpassungsfähig, bewusst und unbewusst
sowie nicht direkt fassbar. Ferner kann Unternehmenskultur laut Kasper als Ergebnis
und/ oder als Prozess gesehen werden.104 Tradierung bedeutet, dass sich aus der
Vergangenheit des Unternehmens Orientierungsmuster für die Gegenwart entwickeln.
Durch die Anpassungs- bzw. Wandlungsfähigkeit ist die Unternehmenskultur nicht
statisch, sondern entwickelt sich kontinuierlich und zeitgemäß weiter. Als erfahrbar und
98
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 351f. 99
Vgl. Klimecki, R.-G./ Probst, G.J.B., Entstehung, 1990, S. 56. 100
Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 450f. 101
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 25. und vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 332. 102
Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 450f. 103
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 332f. und vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 451f. 104
Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.18.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 26
erlernbar kann sie von Außenstehenden durch Symbolsysteme verstanden und
wahrgenommen werden.105 Die gemeinsamen grundlegenden Überzeugungen, die in
den Köpfen der Organisationsmitglieder unbewusst verfestigt sind, sind nicht sichtbar
und können daher nicht unmittelbar erkannt und erfasst werden.106 Das letztgenannte
Merkmal, die Betrachtung der Unternehmenskultur als Ergebnis und/ oder als Prozess,
weist auf die im Kapitel 3.1. detailliert bearbeiteten Forschungsansätze hin.
Unternehmenskultur drückt sich nicht in klaren Zahlen und harten Fakten aus, sondern
durch emotionale Qualitäten. Sie wird an ihren Ausdrucksformen erkannt. Dies kann
durch Kommunikation, Verhalten, Strukturen oder soziale Ereignisse geschehen. Unter
Strukturen sind hier unter anderem das Gebäude, die Raumgestaltung sowie die
gängigen Organisationsformen und Führungsinstrumente gemeint. Zu den sozialen
Ereignisse zählen alle Veranstaltungen und Rituale die, bei entsprechenden
Gelegenheiten, organisiert werden.107 Durch Verhalten und Kommunikation wird die
unternehmensspezifische Art und Weise, wie Kollegen sowie Vorgesetzte und
Mitarbeiter miteinander und mit Außenstehenden umgehen und kommunizieren,
dargestellt.108
Ausdrucksformen der Unternehmenskultur resultieren aus Handlungen, die sowohl aus
Entscheidungen als auch aus Verhalten entstehen. Letzteres baut auf implizite
Umgangsformen sowie Verhaltensregeln. Solche Handlungen können einerseits aktiv,
andererseits in Form von Architektur oder Kleidungsritualen auch passiv sein.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Kultur eines Unternehmens mit
seinen Ausdrucksformen in einem permanenten Interaktionsprozess steht.
Die besondere Bedeutung der Merkmale und Ausdrucksformen einer
Unternehmenskultur für ihre Analyse ist naheliegend. Da durch diese die Eigenschaften
und die Auswirkungen der Kultur erst wahrgenommen werden, kann behauptet werden,
dass sie die zum Teil sichtbare, zum Teil unsichtbare Basis bzw. die Grundbestandteile
für das Verständnis der Kultur eines Unternehmens ausmachen.109
105
Vgl. Krulis-Randa, J.-S., Einführung, 1990 S. 6f. 106
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 25. 107
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 473f. 108
Vgl. Wever, U., Unternehmenskultur, 1989, S. 35. 109
Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 45ff.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 27
4.5 Analyse und Interpretation
Die Erklärung der Entwicklung der Unternehmenskultur von Kobi besagt, dass die
Unternehmenskultur das ganze Unternehmen, bis hin zum Unternehmenserfolg
beeinflusst. Dadurch übt sie ihren Einfluss auch auf dessen Mitarbeiter aus. Die
spiralförmige Darstellung assoziiert, vergleichbar der Forschungsperspektive und dem
Ansatz von Schein, dass alles ständig in Bewegung ist. Somit ist das Unternehmen
stets Veränderungen unterzogen. Um diese Veränderungen zu beeinflussen und zu
gestalten, ist konstant neues Wissen zu erwerben. Dies erfordert die Durchführung von
Lernprozessen.
Das Modell von Schein wurde schon im Kapitel 3.3. analysiert und interpretiert. Im
vierten Kapitel wurde gezeigt, dass es zusätzlich eine Erfassung der
Unternehmenskultur bietet. Das Ziel einer solchen Erfassung ist, die Kultur eines
Unternehmens zu hinterfragen, um sie leichter und besser zu verstehen. Nur bei einem
guten Verständnis dieser kulturellen Elemente kann ihr Einfluss auf alle Bereiche des
Unternehmens analysiert werden. Diese Aussage bestätigt die in der Problemstellung
dieser Arbeit aufgestellte Hypothese, dass Lern- und Veränderungsprozesse durch
tiefes Verständnis unternehmenskultureller Prozesse erfolgreich gestaltet werden
können.
Der erstgenannte Ansatz stellt den Entstehungsprozess einer Unternehmenskultur dar,
während der zweite eine Möglichkeit bietet, sie zu erfassen. Durch die Darstellung
beider Ansätze ist aber ersichtlich, dass die Kultur eines Unternehmens durch ihre
einzelnen Elemente, wie Annahmen, Werte, Erfahrungen, Normen, Regeln etc., das
ganze Unternehmen, nämlich Einstellungen, Emotionen und Verhalten der Mitarbeiter,
Strategien sowie Ziele des Unternehmens, beeinflusst. Auf diese Weise beeinflusst sie
auch dessen Lern- und Veränderungsprozesse.
Im Kapitel 4.2. wurden die Rolle und der Einfluss der Eigentümer und Führungskräfte im
Unternehmen sehr deutlich hervorgehoben. Somit kann gefolgert werden, dass deren
persönliche und professionelle Einstellung zum Thema lernen, entwickeln und
verändern sich auf das ganze Unternehmen auswirkt. Sie werden mit der Zeit in der
Kultur verfestigt. Diese Einstellung beeinflusst die Mitarbeiter auf zwei Wegen -
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 28
einerseits direkt, durch die Vorbildfunktion der Führungskräfte und andererseits indirekt,
durch den Einfluss der Unternehmenskultur auf die Angestellten. Somit spiegeln sich
die Einstellungen der Führungskräfte und der Eigentümer in den Einstellungen aller
Organisationsmitglieder wider. Dies äußert sich in der Art und Weise, wie das
Unternehmen zu Lern- und Veränderungsprozessen steht und mit wie viel Erfolg oder
Misserfolg es diese gestaltet und durchführt.
Die Veränderungsfähigkeit sowie die Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung einer
Kultur wurden durch Interpretation der Forschungsansätze im Kapitel 3.3. analysiert.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Unternehmenskultur als aus historischen
Lernprozessen entstandenes und dementsprechend vergangenheitsorientiertes
Phänomen eher eine stabilisierende und änderungsfeindliche Natur hat. Wie aus allen
vorherigen Ausführungen hervorgeht, werden ihr aber auch Eigenschaften wie
wandlungs-, änderungs- und folglich auch lernfähig zugewiesen. Bei Fragen nach der
Änderungsfähigkeit einer Unternehmenskultur teilen sich die Meinungen der
Wissenschaftler und somit auch die dazugehörigen Erklärungsmodelle. Die meisten
sprechen der Unternehmenskultur diese Eigenschaft zu. Die Diskrepanz liegt hier oft in
den Grenzen, die der Kulturgestaltung und –veränderung zugeschrieben werden.
Ein Weg, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen, ist die betriebliche
Weiterbildung.110 Bestimmte Formen von Kulturveränderungen können durch den
Transfer von organisationalem Wissen eines Unternehmens vollzogen werden.111
Demnach können Kulturen nach dem Grad ihrer Flexibilität und Lernbereitschaft
unterschieden werden.112 Hier kann ein direkter Zusammenhang zwischen der
Unternehmenskultur und den Lern- und Veränderungsprozessen erkannt werden. Des
Weiteren können im Unternehmen keine Lern- und keine Veränderungsprozesse ohne
Einfluss der Unternehmenskultur vollzogen werden. Da sie auf alle Bereiche des
Unternehmens bedeutenden Einfluss ausübt, beeinflusst sie auch die Einstellungen der
Organisationsmitglieder zu Lern- und Veränderungsvorhaben. Wie oben beschrieben
und im Kapitel 4.2. verdeutlicht, haben hier Führungskräfte und andere einflussreiche
Persönlichkeiten in ihrer Rolle als Vorbildfunktion ebenfalls einen bedeutenden Einfluss.
110
Vgl. Pieler, D., Wege, 2001, S. 147ff. 111
Vgl. Reinhardt, R., Modell, 1995, S.191. 112
Vgl. Klimecki, R.-G./ Probst, G.J.B., Entstehung, 1990, S. 56.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 29
Wie im Kapitel 4.3. bereits erwähnt, ist ein gezielter, systematischer
Veränderungsprozess der Unternehmenskultur eine langfristig angelegte Aufgabe, die
bei allen Beteiligten ein Umdenken und Umlernen erfordert. Diese Lernprozesse setzen
bei allen Organisationsmitgliedern einzeln und auf kollektiver Ebene an. Ihre
Schwierigkeit besteht in der Änderung langjähriger und erfolgreicher Denk- und
Verhaltensmuster.113 Eine Änderung bestehender Unternehmenskulturen auf diesem
Wege erfordert eine kritische Hinterfragung und Veränderung des bisher gelebten
Rollenverständnisses von Führungskräften, Betriebsräten und Mitarbeitern. Diese
Weiterentwicklung verlangt Kooperation, Beteiligung und gemeinsame Gestaltung
anstatt Machtausübung, Befehle und blinde Ausführung.114
Im letzten Absatz dieses Kapitels wurde deutlich, dass Unternehmenskultur durch ihre
Merkmale und Ausprägungen auf alle Bereiche des Unternehmens bedeutenden
Einfluss ausübt. Zu den Merkmalen, die eine direkte Beziehung zum Zusammenhang
zwischen Kultur sowie Lern- und Veränderungsprozessen gleich auf den ersten Blick
zeigen, können die Entstehung, Entwicklung und Verfestigung der Kultur durch lange
Lernprozesse der Gruppe, die sich in diesen historischen Lernprozessen konstant
verändert, gezählt werden. Ferner wird Unternehmenskultur als zum Teil entwicklungs-
und wandlungsfähig charakterisiert. Diese Veränderungen können wiederum nur durch
Lernprozesse gestaltet werden. Auf diese Weise können in einem Unternehmen keine
Lern- und Veränderungsprozesse ohne Einfluss der Kultur vollzogen werden.
Die vorangestellte Interpretation bestätigt die Hypothese, dass die Unternehmenskultur
das Unternehmen in allen Bereichen, einschließlich seiner grundlegenden Einstellungen
zu Lern- und Veränderungsprozessen, bedeutend beeinflusst. Sie steht mit diesen
Prozessen in einer konstanten Abhängigkeitsbeziehung.
113
Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 140. 114
Vgl. Beyer, H.: Unternehmenskultur, 1995, S. 17.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 30
5 Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Unternehmen
Die Auswirkungen der Unternehmenskultur werden als Erstes durch ihre Funktionen
dargestellt. Anschließend wird die Kulturstärke behandelt und Subkulturen werden
bearbeitet.
5.1 Funktionen der Unternehmenskultur
Die Funktionen, die der Unternehmenskultur zugeschrieben werden, können originär
oder derivativ sein. Originäre Funktionen sind unmittelbare Funktionen, die direkt aus
der Unternehmenskultur bzw. aus unternehmenskulturellen Werten, Normen und
Einstellungen resultieren, während derivative Funktionen aus originären abgeleitet
werden.115 Unter originären Funktionen der Unternehmenskultur werden Koordination,
Integration und Motivation genannt. Die Koordinationsfunktion stimmt das Verhalten und
die Arbeitsweisen einzelner Mitarbeiter und Abteilungen, im Sinne einer gemeinsamen
Verständigung und erfolgreichen Zusammenarbeit, aufeinander ab. Die Integrations-
funktion dient einer Verbindung der Organisationsmitglieder. Durch eine Identifikation
untereinander und mit dem Unternehmen entsteht ein „Wir-Gefühl“. Somit werden die
Mitarbeiter motiviert, die kollektiven Werte, Normen und Ziele als die eigenen zu sehen
und zu verfolgen, da auch ihre individuellen Bedürfnisse befriedigt werden. Dies
spiegelt die Motivationsfunktion wider.116 Diese Funktionen lassen die Kultur eines
Unternehmens zu dessen Erfolg oder Misserfolg beitragen.117 Unter derivativen
Funktionen werden eine Reihe von effizienz- und effektivitätsbeeinflussenden
Wirkungen, welche sich aus der Koordinations-, Integrations- und
Motivationsbeeinflussung der Unternehmenskultur ergeben, zusammengefasst.118
Sackmann teilt der Unternehmenskultur aus einer etwas anderen Sichtweise folgende
zentrale Funktionen zu: Reduktion von Komplexität, Koordination des Handelns,
Identifikation mit dem Unternehmen und Kontinuität. Des Weiteren beeinflussen diese
115
Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 138. 116
Vgl. Heinen, E., Unternehmenskultur, 1987, S.147ff. und vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 140ff. 117
Vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.156f. 118
Vgl. Heinen, E., Unternehmenskultur, 1987, S.157ff. und vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 163ff.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 31
Funktionen die Kommunikation, die Motivation sowie die Lern- und Anpassungsfähigkeit
des Unternehmens. Somit üben sie Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Durch
Umsetzung grundlegender Überzeugungen, kollektiver Denkmuster und eingeübter
Verhaltensweisen im Unternehmensalltag wird klar, was als wichtig oder unwichtig
behandelt wird. Folglich werden Informationen schnell aussortiert. Somit können sich
die Mitglieder mit dem Unternehmen identifizieren. Erfolgsbringende Denkmuster und
Verhaltensweisen der Vergangenheit werden kontinuierlich angewandt. Sie werden zur
Routine. Nicht erfolgreiches Verhalten wird vermieden, wodurch Komplexität reduziert
und das Handeln koordiniert wird. Auf der anderen Seite kann diese Routine jedoch den
Umgang mit neuen und unbekannten Situationen sowie die Lern- und Veränderungs-
fähigkeit des Unternehmens deutlich erschweren.119 Bei funktionalen und starken
Kulturen kann das Problem auftreten, dass die aufkommende Notwendigkeit,
Veränderungen durchzuführen, nicht erkannt wird. Die Mitarbeitet sind nicht in der Lage
die bevorstehenden Veränderungen durchzuführen, vor allem dann, wenn neue
Problemlösungsmuster benötigt werden.120
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine funktional „richtige“ bzw.
erfolgsbringende Unternehmenskultur als ein strategischer Erfolgsfaktor im Sinne einer
Identifikation mit Unternehmenszielen stark und einheitlich ist. Die Unternehmenskultur
integriert und motiviert die Mitglieder zur Zusammenarbeit und macht das Unternehmen
somit überlebens-, anpassungs- und wandlungsfähig. Sie verleiht ihm Einzigartigkeit
und hebt es von anderen Unternehmen ab.121
5.2 Kulturstärke
So wie es keine „richtige“ oder „bessere“ Kultur gibt, so kann auch nicht angenommen
werden, dass starke Kulturen besser seien als schwache.122
Das umfassendste Schema zur Beurteilung, ob eine Unternehmenskultur als „stark“
oder eher als „schwach“ charakterisiert werden kann, ist die Beurteilung ihrer Prägnanz,
119
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 27ff. 120
Vgl. Heinen, E., Unternehmenskultur, 1987, S.157ff. und vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 163ff. 121
Vgl. Beyer, H., Unternehmenskultur, 1995, S. 22. und vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.157. 122
Vgl. Dülfer, E., Organisationskultur, 1991, S. 37.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 32
des Verbreitungsgrades und der Verankerungstiefe. Die Prägnanz zeigt, wie klar und
umfassend die Orientierungsmuster und Werthaltungen einer Kultur sind. Bei starken
Kulturen herrschen hier ganz klare Vorstellungen, während schwache Kulturen dagegen
viele Unklarheiten und Unterschiede aufweisen. Der Verbreitungsgrad zeigt, wie viele
Organisationsmitglieder die kulturellen Grundwerte teilen. Bei starken Kulturen tun das
sehr viele, im Idealfall alle, während bei schwachen Kulturen sehr unterschiedliche
Normen und Wertvorstellungen verbreitet sind. Die Verankerungstiefe zeigt, ob und wie
diese kulturellen Grundmuster im Alltag angewandt werden.123
Nach Schreyögg (1989) können folgende Charakteristika zu positiven Auswirkungen
einer starken Unternehmenskultur gezählt werden: Eindeutige Handlungsorientierung,
reibungslose Kommunikation, schnelle Entscheidungsfindung, zügige
Informationsgewinnung, hohe Motivation und Teamgeist sowie Stabilität und
Zuverlässigkeit. In solchen Unternehmen gibt es klare Orientierungsmuster für tägliche
Handlungen und Entscheidungen und eine sog. „gemeinsame Sprache“, die alle
verstehen und anwenden. Somit werden Informationen wirkungsvoll verbreitet.
Entscheidungen werden schnell getroffen und umgesetzt. Die klar vorgelegten Werte,
Normen und Orientierungsmuster motivieren die Mitarbeiter und stärken den
Teamgeist. Sie vermitteln ein Gemeinsamkeitsgefühl, das Zuverlässigkeit und Stabilität
entstehen lässt. Negative Auswirkungen starker Unternehmenskulturen werden vor
allem im Zusammenhang mit Veränderungen deutlich. Sie tendieren dazu,
geschlossene Systeme zu werden und leisten somit automatisch Widerstand gegen
Veränderungen. Im Verlauf der Zeit kann sich das Denken in Stereotype entwickeln.
Einer möglichen Umsetzung neuer Alternativen wird keine Chance gegeben.124 In
Unternehmen mit starken Kulturen sind Mitarbeiter oft durch unter anderem
Verankerung und Verinnerlichung von grundlegenden Werten der Organisation und
durch kollegiale Kontrolle einem gewissen Gruppen- und Leistungsdruck ausgesetzt.125
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass starke Unternehmenskulturen
einerseits Wettbewerbsvorteile aufweisen, andererseits können sie aber durch ihren
Vergangenheitsbezug selbstgefällig und starr werden. Solche Kulturen werden oft
123
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 341f. und vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 465f. 124
Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 58ff. 125
Vgl. Schneider; M., Zielvorgaben, 2007, S. 619. und S. 623.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 33
veränderungsunfähig und können sich veränderten Umfeldbedingungen nicht
anpassen.126 Warnsignale, Probleme, aber auch Chancen aus der Umwelt werden nur
schwer wahrgenommen. Flexibilität und Innovationstätigkeit des Unternehmens werden
eingeschränkt. Eine Abschottung von der Außenwelt kann auftreten, denn diese wird
als Bedrohung für die kulturelle Identität gesehen. Damit dieser Zustand nicht auftritt,
sollten Regeln und Grundsätze nicht starr und unveränderlich, sondern immer an
aufkommende Erneuerungen und neue Bedingungen angepasst werden.127 Ob Stärke
für eine Kultur gut oder schlecht ist, hängt also unter anderem davon ab, ob ihre
Einstellungen zur Umwelt passen. Eine starke Kultur kann sich gleichzeitig auf einem
Gebiet positiv auswirken und auf einem anderen negativ, wie bspw., wenn sie nicht
bereit ist, Veränderungen der Umwelt zu akzeptieren. 128
5.3 Subkulturen
Mit dem Wachstum eines Unternehmens steigt auch die Möglichkeit einer Entwicklung
von Subkulturen.129 Je größer ein Unternehmen ist, je länger es besteht und je
differenzierter einzelne Aufgabenstellungen sind, desto wahrscheinlicher sind
Subkulturbildungen.130
Subkulturen werden definiert als Bestandteile einer übergeordneten Gesamtkultur, die
durch arteigene und unterschiedlich ausgerichtete Werte, Normen und Einstellungen
einzelner Teilgruppen innerhalb des Unternehmens differenziert werden.131 Als Teile
der Hauptkultur haben sie einige Elemente mit dieser gemeinsam. Darüber hinaus
verfolgen sie dieselbe Entwicklungs- und Aufbaulogik wie die Hauptkultur.132
Subkulturen können sich, bezogen auf ihre Beziehung zur Hauptkultur, in drei
Richtungen entwickeln - sie können einander ergänzen, unabhängig voneinander
agieren aber auch gegeneinander arbeiten.133 Somit sind zu unterscheiden:
126
Vgl. Wever, U., Unternehmenskultur, 1989, S. 122. und S. 182. 127
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 212f. 128
Vgl. Dülfer, E., Organisationskultur, 1991, S. 37. 129
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 26. 130
Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.38. 131
Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 93f. 132
Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 467. 133
Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 26.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 34
- Verstärkende Subkulturen, die zur Gesamtkultur komplementär sind. Ihre Wert-
und Normvorstellungen ergänzen und unterstützen diese.
- Neutrale Subkulturen, die zum Teil ihre eigenen Werte, Normen und
Orientierungsmuster entwickeln. Sie stehen der Gesamtkultur parallel oder
indifferent gegenüber.
- Gegenkulturen, die im Zeitablauf ihre eigenen Werte, Normen und Einstellungen
bilden. Diese können sich zum Teil gegen die Hauptkultur richten und zu dieser
eine konkurrierende Beziehung entwickeln.134
Konkurrierende Gegenkulturen können sich als Störfaktoren erweisen. Auf der anderen
Seite aber entkrampfen und beleben sie die Unternehmenskultur. Somit wird ihnen für
eine Vollziehung kulturellen Wandels die Hauptrolle erteilt.135 Unter Voraussetzung
eines entsprechenden Lernpotenzials entwickeln sich neue Normen und
Verhaltensweisen, die eine starke und veränderungsfreundliche Gesamtkultur bilden.136
Bei Unternehmenskulturen mit ausgeprägten Subkulturen bietet sich, durch die
Entwicklung von mehreren Kulturen, die Möglichkeit, diese kulturelle Vielfalt konstruktiv
zu nutzen.137 Bei hoher Komplexität, die durch ökonomische und gesellschaftliche
Veränderungen entsteht, ist kulturelle Vielfalt eine Schlüsselkompetenz.138
Subkulturen können demnach nicht generell als störend bezeichnet werden, denn für
die Entwicklung und die Anpassungs- bzw. Veränderungsfähigkeit von Unternehmen
sind unterschiedliche Sichtweisen bzw. mehrere Subkulturen erwünscht, welche eine
unterstützende Funktion einnehmen.139 Einer der wesentlichen Aspekte von lernenden
Unternehmen ist Verschiedenheit und Vielfältigkeit. Die meisten Unternehmen neigen
aber zu Homogenität und Gleichheit, denn Heterogenität führt zu möglichen
Kontrollverlusten. Gerade aber der Umgang und das Akzeptieren von Verschiedenheit
im Unternehmen ist einer der zielführenden Wege zum Lernen und zur Produktivität.140
134
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 343f. und vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 94f. 135
Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 469. 136
Vgl. Rüttinger, R.: Unternehmenskultur, 1986, S.28. 137
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 311f. 138
Vgl. Sackmann, S./ Bissels, S./ Bissels, T., Vielfalt, 2002, S. 44. 139
Vgl. Klimecki, R.-G./ Probst, G.J.B., Entstehung, 1990, S. 61. 140
Pedler, M./ Burgoyne, J./ Boydell, T., Unternehmen, 1994, S. 146.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 35
5.4 Analyse und Interpretation unternehmenskultureller
Auswirkungen
Durch unternehmenskulturelle Auswirkungen werden im Unternehmen Handlungen
koordiniert und Orientierungsrichtungen vorgegeben. Außerdem werden Lernprozesse,
Wissensaustausch und Innovationsbereitschaft unterstützt.141
Wie aus Kapitel 5.2. ersichtlich wird, gibt es unterschiedliche Definitionen der Stärke
einer Unternehmenskultur. Im Sinne der ersten Einteilung und der interpretierten
Ausführungen von Schreyögg weisen starke Unternehmenskulturen positive wie auch
negative Effekte auf. Die schlechte Seite von starken Kulturen äußert sich vor allem in
Veränderungsprozessen. Da starke Kulturen dazu neigen, sich in ihren vergangenen
und erfolgsbringenden Denk- und Lösungsmustern zu verankern, kann es oft
geschehen, dass sie Veränderungen nicht erkennen und nicht bewältigen können oder
wollen oder sogar Widerstand gegen diese hervorrufen. Nach der Beurteilung von
Rüttinger sind starke Kulturen per Definition lern-, anpassungs- und veränderungsfähig.
Nicht nur, dass sie zu Veränderungen bereit sind, sondern sie nehmen sich dieser an
und handeln hier proaktiv anstatt reaktiv. Kulturen, die nicht ausschließlich starr und
vergangenheitsorientiert sind, sondern offen, lebendig und zukunftsbezogen,
unterstützen und erleichtern die Durchführung dieser Prozesse.
Des Weiteren können sich auch Funktionen der Unternehmenskultur auf die Lern- und
Veränderungsprozesse sowohl positiv als auch negativ auswirken. Grundsätzlich sind
funktional starke Kulturen wünschenswert. Durch ihre Funktionen kann die
Unternehmenskultur die Mitarbeiter dazu bewegen, sich in diese Prozesse aktiv
einzubringen. Bei einer ausgefüllten Integrationsfunktion fühlen sie sich einander und
dem ganzen Unternehmen verbunden. Gemeinsam ist das Streben nach Veränderung
leichter. Während die Motivationsfunktion die Mitarbeiter in diesen Vorhaben motiviert,
leitet die Koordinationsfunktion ihre Handlungen sowie Gedanken und Gefühle. Sie
verleiht dem ganzen Prozess quasi einen Sinn und führt ihn in Richtung der
Zielerreichung. Auf der anderen Seite jedoch können Kulturen mit stark ausgeprägten
Funktionen bevorstehende Lern- und Veränderungsprozesse in bedeutendem Ausmaß
behindern oder sogar verhindern. Wenn sie stark vergangenheitsorientiert sind, sehen
141
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 212.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 36
sie eine eventuell aufkommende Notwendigkeit, Veränderungen einzugehen, nicht ein.
Selbst wenn sie diese eingesehen haben, sind sie nicht in der Lage, mit ihren
vergangenen Erfolgsmustern die neuen Herausforderungen zu bewältigen.
Aus Kapitel 5.3. geht hervor, dass Subkulturen einerseits unerwünscht sind,
andererseits stellte sich heraus, dass sie viele Vorteile mit sich bringen. Vor allem
Gegenkulturen sind für die heutige Zeit vorteilhaft. Sie bringen ins Unternehmen andere
und neue Ansichten, mehr Offenheit, Lebendigkeit und Vielfalt ein. Somit sind sie für
Veränderungen und auch für Lernprozesse vorteilhaft und unterstützen diese.
Aus diesen Interpretationen kann geschlussfolgert werden, dass stark
vergangenheitsorientierte und statische Kulturen Lern- und Veränderungsprozesse
negativ beeinflussen, sie erschweren und behindern sie, während lern- und
änderungsorientierte Kulturen auf diese Prozesse positiven Einfluss haben. Sie
erleichtern und unterstützen ihre Durchführung.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 37
6 Lern- und Veränderungsprozesse in Unternehmen
Dieses Kapitel verfolgt das Ziel, das Lernen und Verändern in Unternehmen zu
erläutern. In diesem Sinne wird zuerst das Lernen definiert. Danach werden Arten und
Träger von Lernprozessen vorgestellt. Als begriffserklärende Theorieansätze werden
die Lernebenen von Argyris und Schön und die fünf Disziplinen von Peter M. Senge
bearbeitet. Im zweiten Teil des Kapitels werden Veränderungsprozesse definiert. Diese
werden durch ihre Auslöser und einige Arten ihrer Durchführung bearbeitet.
6.1 Begriffsdefinition des organisationalen Lernens und der
lernenden Organisation
Das Wissen einer Organisation ist zum Teil explizit, zum wesentlichen Teil ist es aber
implizit.142 Explizites oder digitales Wissen ist das Wissen einer Organisation, das
artikulierbar, verbal kommunizierbar, rekonstruierbar und objektivierbar ist, wie z. B.
dokumentierte Fakten, Regeln und Erfahrungen. Dagegen ist das implizite oder analoge
Wissen unbewusst, latent und nicht in Worte gefasst.143 Es ist in den Köpfen der
Mitarbeiter sowie in den ungeschriebenen Ritualen, Geschichten, Werten und Normen
der Unternehmenskultur verankert.144
Probst/Büchel (1994) definieren organisationales Lernen folgendermaßen: „Unter
organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der
organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und
Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugrahmens von
und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen.“145
Organisationales Lernen besteht aus:
- einem gewissen Informationsgehalt,
- einem Lernprozess, in dem diese Informationen erworben, verarbeitet und
gespeichert werden,
142
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 286. 143
Vgl. Schreyögg, G./ Noss, C., Bedeutung, 1997, S. 71. 144
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 286. 145
Probst, G. / Büchel, B., Lernen, 1994, S.17.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 38
- einem Lernenden, dem dieser Lernprozess zugeschrieben wird und
- aus einem Lernergebnis, das am Ende des Lernprozesses vorliegt.146
Organisationales Lernen findet nur statt, wenn individuelle Lernprozesse Konsequenzen
für das Verhalten der Organisation haben,147 denn Organisationen lernen durch
Kollektivierung und Kommunikation von individuellem Wissen und Erkenntnissen,
Beschleunigung des Lernens relevanter und des Verlernens unzweckmäßiger Muster
sowie durch Sensibilisierung für Veränderungen.148 Es ist als ein kollektives Phänomen
zu sehen. Wenn alle Organisationsmitglieder ihr Verhalten ändern und dieses sich in
neuen Strukturen und Prozessen niederschlägt, findet das Lernen in der Organisation
statt.149
Als organisationale Lernfähigkeit wird die bewusste und selbstkritische
Auseinandersetzung mit Lernprozessen in einer Organisation bezeichnet sowie die
Gestaltung dieser Prozesse, um das Problemlösungspotenzial der Organisations-
mitglieder zu optimieren.150 Sie ermöglicht der Organisation, für Neuerungen ständig
bereit zu sein. Dies ist durch Änderungen bereits gelernter Erwartungs- und
Kognitionsmuster möglich. Hierbei handelt es sich um eine dauerhaft und intensiv
einsetzbare und bereitzustellende Spezialkompetenz des Unternehmens, welche ihren
Bestand in der komplexen Umwelt151 hat. Darüber hinaus gewährleistet sie die
Fähigkeit einer Organisation, sich durch proaktive Veränderungen interner Prozesse
und Strukturen, im Vergleich zu den Wettbewerbern, schneller an veränderte Umwelten
anzupassen.152 Der Erwerb organisationaler Lernfähigkeit kann also als ein
Veränderungsprozess beschrieben werden.153
Senge (1990) beschreibt die lernende Organisation als einen Ort, an dem Menschen
täglich neue, erweiterte Denkmuster entwickeln, durch eine kontinuierliche Erweiterung
146
Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 19. 147
Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 67. 148
Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 44. 149
Vgl. Wilkesman, U., Organisation, 1999, S. 486. 150
Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 73f. 151
Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 563. 152
Vgl. Reinhardt, R., Modell, 1995, S.83. 153
Vgl. Reinhardt, R., Modell, 1995, S.80.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 39
ihrer Fähigkeiten angestrebte Ziele erreichen und somit täglich gemeinsam lernen.154
Die wichtigste Aufgabe der lernenden Organisation ist das Wissen im Unternehmen zu
managen, das zu einer immer wichtigeren Ressource des Unternehmens wird.155 Das
Konzept der lernenden Organisation bezieht sich auf das ganze Unternehmen. Da aber
jede Abteilung in der Lage ist, die ganze Organisation zu beeinflussen, kann sich
organisationales Lernen aus jedem Bereich des Unternehmens entwickeln.156 Eine
lernende Organisation besitzt dementsprechend die Eigenschaft kontinuierlicher
Selbsttransformation und fördert dabei das Lernen bzw. die Lernprozesse ihrer
Mitglieder.157 Diese bringen ihr neu erworbenes Wissen wieder proaktiv in die
Organisation mit ein.158 Somit ist es bedeutend bei Strategiebildungen, alle
Organisationsmitglieder miteinzubeziehen, um ein lernendes Unternehmen zu
erreichen. So fühlen sich diese den getroffenen Entscheidungen verpflichtet und
bemühen sich um die Erreichung der gesetzten Ziele.159
Zusammengefasst werden kann, dass ein lernendes Unternehmen eine Vision ist, die
durch Lernprozesse aller Unternehmensebenen realisiert wird.160 Das Handeln in der
Organisation wird als eine lernende Veränderung gesehen.161 Die Idee einer lernenden
Organisation ist also mit kontinuierlichen organisationalen Veränderungen eng
verbunden.162 Dies impliziert, dass das Lernen und der Wandel verwandte Begriffe
sind.163 Schlussendlich ist zu sagen, dass die Lernfähigkeit eines Unternehmens in
dieser Wissensgesellschaft eine Grundvoraussetzung für seinen Erfolg darstellen
kann.164
154
Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 7. in Anlehnung an Senge, 1990, S. 3 und 14. 155
Vgl. Wilkesman, U., Organisation, 1999, S. 485. 156
Vgl. Pedler, M./ Burgoyne, J./ Boydell, T., Unternehmen, 1994, S. 72f. 157
Vgl. Reinhardt, R., Modell, 1995, S.83. 158
Vgl. Merz, E. Lernen, 2000, S. 227. 159
Vgl. Pedler, M./ Burgoyne, J./ Boydell, T., Unternehmen, 1994, S. 189. 160
Vgl. Pedler, M./ Burgoyne, J./ Boydell, T., Unternehmen, 1994, S. 11. 161
Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 42. 162
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 373. 163
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 373. 164
Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 286.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 40
6.2 Interpretation
Am Anfang dieses Kapitels wurde das Lernen im Kontext der Betriebswirtschaftslehre
als ergebnisbezogene165 Veränderung der organisationalen Wissensbasis definiert.166
Alle Organisationen befinden sich, ob bewusst oder unbewusst, in einem ständigen
Lernprozess.167 Ziel des organisationalen Lernens ist, durch Interaktionen mit internen
und externen Einflussfaktoren die Wissens- und Wertebasis des Unternehmens zu
verändern bzw. zu erhöhen sowie seine Leistungs-, Handlungs- und
Problemlösungsfähigkeit und seine Beziehung zur Umwelt zu verbessern.168 Lernen
wird aus einer Bewegung herbeigeführt. Es entsteht durch Änderungen von Meinungen,
Reaktionsweisen oder Zuständen, die durch Lernprozesse entwickelt werden und sich
von den alten Zuständen unterscheiden.169 Außerdem lernen Organisationen und ihre
Mitglieder aus ihren Handlungen und Erfahrungen, indem sie aus deren Konsequenzen
Schlussfolgerungen ziehen und daraus Implikationen für die Zukunft ableiten.170
Eine für diese Arbeit relevante Aussage kann folgendermaßen hergeleitet werden:
Wenn in einem Unternehmen ein Lernprozess vollzogen wird, wirkt dieser auf Elemente
der Unternehmenskultur ein. Die Unternehmenskultur wiederum beeinflusst über ihre
Elemente den Verlauf dieses Prozesses in bedeutendem Ausmaß. Der Ablauf und der
Erfolg dieses Lernprozesses hängen in diesem Zusammenhang von der grundlegenden
Einstellung der Kultur zu Veränderungen ab. Lernen wurde ja schon als eine
Veränderung der organisationalen Wissensbasis definiert, dementsprechend ist ein
Lernprozess als ein Veränderungsprozess zu sehen. Die Ausgestaltung dieses
Prozesses ist somit von der Unternehmenskultur bedeutend beeinflussbar. Durch diese
Darstellung wurde zwischen diesen drei Elementen eine gegenseitige
Abhängigkeitsbeziehung bestätigt.
165
Schreyögg, G./ Noss, C., Bedeutung, 1997, S. 68. 166
Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 26. und vgl. Schreyögg, G./ Eberl, P., Lernen, 1998, S. 519. 167
Vgl. Scheurer, S./ Zahn, M., Lernen, 1998, S. 174. 168
Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.354. 169
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 373. 170
Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 6.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 41
6.3 Träger von Lernprozessen
Probst/Büchel (1994), unterscheiden folgende vier Arten von Trägern des Lernens in
Organisationen: Individuen, Eliten, Gruppen und soziale Systeme.171
Individuen lernen durch kognitive Prozesse. Ihr Wissen wird aus Motiven, Interessen
und Wertvorstellungen abgeleitet und durch Kommunikation geäußert. Als Eliten
werden dominierende Koalitionen, also Gruppen, die großen Einfluss im Unternehmen
ausüben, wie z.B. die Unternehmensführung, bezeichnet. Durch die Ausübung ihrer
Machtpositionen indizieren sie Veränderungen im Unternehmen. Einzelne kreative und
erfinderische Gruppen, Abteilungen oder Subkulturen können durch ihre Kreativität zu
neuen Erkenntnissen und grundlegenden Veränderungen beitragen. In jeder
Organisation entstehen im Laufe der Zeit Lernerfahrungen, die durch alltägliche
Strukturen und Prozesse ausgelebt werden. Durch Regeln, Prozeduren und
Programme werden diese in sog. Gesamt-Speicher-Systeme gespeichert. Somit bildet
sich ein neues Gesamt-System, welches Veränderungen auf der Unternehmensebene
verursacht und von den einzelnen Individuen und Gruppen unabhängig ist.172 Ein
Unternehmen kann also, wie ein Individuum, vorhandenes Wissen speichern und neues
Wissen erlernen.173 Einzelne und gruppenbezogene Lernerkenntnisse müssen in der
Organisation kommuniziert, transformiert und integriert werden. Durch Erfüllung dieser
Transformationsbedingungen entsteht effizientes organisationales Lernen. Nur so kann
individuelles Wissen in der Organisation angewandt werden und die einzelnen
Mitarbeiter können das organisationale Wissen nutzen.174
Des Weiteren können unternehmensübergreifende Netzwerke Träger von
Lernprozessen sein.175 Bei dieser interorganisationalen Lernform lernen
Organisationen, die in bestimmten Kooperationen stehen, von ihren
Kooperationspartnern oder durch Prozesse entlang der Wertschöpfungskette.176
171
Vgl. Probst, G. / Büchel, B., Lernen, 1994, S. 64. 172
Vgl. Probst, G. / Büchel, B., Lernen, 1994, S. 64ff. 173
Vgl. Rudolph, H., Unternehmen, 1997, S. 205. 174
Vgl. Probst, G. / Büchel, B., Lernen, 1994, S. 17ff. 175
Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 26. 176
Vgl. Scheurer, S./ Zahn, M., Lernen, 1998, S. 174.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 42
Schlussfolgernd ist zur Beziehung zwischen den einzelnen Trägern von Lernprozessen
zu sagen, dass individuelle und gruppenbezogene Lernprozesse als Voraussetzung für
das Lernen auf organisationaler Ebene gesehen werden.177 Um im Unternehmen
genutzt werden zu können, ist das individuelle Lernen in einen kollektiven
Lernzusammenhang einzubinden und zu integrieren.178 Einzelne individuelle
Erfahrungen und Gruppenprozesse bilden zusammen die gemeinsame Wissens- und
Handlungsbasis der Organisation. Durch Visionen, Strukturen und Strategien tragen sie
zur Erreichung vorgelegter Ziele bei.179
6.4 Interpretation
In Unternehmen findet das Lernen auf individueller, gruppenbezogener, d.h. kollektiver
Ebene und auf der Ebene des gesamten Unternehmens statt.180 Individuelle
Lernprozesse werden durch Gestaltung entsprechender Freiräume gefördert, während
soziale bzw. kollektive Lernprozesse durch Verbesserung von
Kommunikationsmöglichkeiten beschleunigt werden. Für soziales bzw.
gruppenbezogenes und dementsprechend auch für organisationales Lernen ist
Kommunikation eine notwendige Bedingung. Individuelle Lernprozesse laufen
ursprünglich ohne Kommunikation ab. Durch Kommunikation werden diese aber an
andere Individuen weitergegeben. Dadurch entsteht das Lernen auf sozialer Ebene.
Durch diese kollektiven Lernprozesse eignen sich die Individuen wieder neues Wissen
an.181
Da Unternehmen aus einzelnen Individuen bestehen, wird die Bedeutung des
individuellen Lernens für organisationales Lernen deutlich. Organisationen können auch
unabhängig von einzelnen Mitarbeitern lernen, aber nicht unabhängig von allen
Organisationsmitgliedern. Eine kausale Abhängigkeit ist zu erkennen.182 Diese
einzelnen Träger von Lernprozessen implizieren Veränderungen und zwar durch
177
Vgl. Sonntag, K., Wege, 1997, S. 48. 178
Vgl. Wilkesman, U., Organisation, 1999, S. 490f. 179
Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 67. 180
Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 24. 181
Vgl. Nothhelfer, R., Lernen, 1999, S. 210ff. 182
Vgl. Reinhardt, R., Modell, 1995, S.71.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 43
Kommunikation und Übertragung ihres Wissens, ihrer Denkhaltungen und ihrer
Erkenntnisse. Somit bewirken und beeinflussen sie organisationales Lernen.183
Des Weiteren können organisationale Lernprozesse nicht als Summe individueller
Lernprozesse interpretiert werden.184 Organisationales Lernen ist mehr als die Summe
des Lernens einzelner Organisationsmitglieder.185 Individuelles Lernen kann als der
Ausgangspunkt für organisationales Lernen bezeichnet werden186 und ist
dementsprechend eine notwendige, aber keine ausreichende Voraussetzung.187
Wie aus dem vorliegenden Beitrag hervorgeht, vernetzen sich diese Prozesse
gegenseitig. Daraus kann geschlossen werden, dass sie zusammen ein großes Netz
von gegenseitigen Einflussbeziehungen bilden. Diese wirken über unterschiedliche
Einflussfaktoren und verbreiten das Netz über das ganze Unternehmen. Alle diese
Lernprozesse verursachen somit der Situation entsprechend kleinere oder größere
Veränderungen. Sie sind in der Lage, das ganze Unternehmen zu beeinflussen bzw.
Veränderungen in allen Bereichen des Unternehmens zu verursachen.
Ferner sind aus diesem Beitrag zwei Zusammenhänge dieser Prozesse zur
Unternehmenskultur erkennbar. Einerseits werden die einzelnen Lernprozesse durch
Kommunikation transferiert und ergänzen somit einander. Das Lernergebnis wird
leichter eingeführt. Im ersten Teil dieser Arbeit wurde erklärt, dass die Kommunikation
im Unternehmen ein wichtiges Element der Unternehmenskultur darstellt. Sie wird von
dieser bedeutend beeinflusst. Auf der anderen Seite wird hier wieder die gegenseitige
Abhängigkeitsbeziehung zwischen der Kultur und den Veränderungsprozessen
offenkundig. Es wurde schon erwähnt, dass die Unternehmenskultur den Ablauf und
den Erfolg jedes Veränderungsprozesses beeinflusst. Jeder Lernprozess, auch der
kleinste, kann als ein Veränderungsprozess definiert werden, denn die durch diesen
Prozess entstandene Lernerkenntnis verursacht eine Veränderung der im Unternehmen
eingeübten Abläufe und Strukturen. Somit beeinflusst der Lernprozess auch die Kultur
selbst, wodurch wiederum der beidseitige Einfluss dieser Beziehung ersichtlich wird.
183
Vgl. Probst, G. / Büchel, B., Lernen, 1994, S. 64ff. 184
Vgl. Schreyögg, G./ Eberl, P., Lernen, 1998, S. 519. 185
Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 67. 186
Vgl. Scheurer, S./ Zahn, M., Lernen, 1998, S. 174. 187
Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 66.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 44
Aus der Darstellung von unternehmensübergreifenden Netzwerken als Träger von
Lernprozessen geht hervor, dass neben unternehmensinternen Faktoren, wie der
Unternehmenskultur, auch unternehmensexterne Faktoren einen bedeutenden Einfluss
auf diese Prozesse ausüben können. Als solche beeinflussenden Faktoren sind
Gegebenheiten am Markt, andere Unternehmen sowie allgemeine Technologie- und
Innovationsentwicklungen der Umwelt zu nennen. Um weiterhin konkurrenzfähig zu
bleiben, muss das Unternehmen mit diesen Fortschritten mithalten oder bestenfalls, im
Vergleich zur Konkurrenz, proaktiv handeln.
Abschließend kann folgende Aussage getroffen werden: Die Träger des Lernens in
Organisationen stärken die gegenseitige Abhängigkeitsbeziehung zwischen Kultur, dem
Lernen und Verändern in einem Unternehmen sowie seine Beziehung zur Umwelt.
6.5 Begriffserklärende Theorieansätze
In diesem Kapitel werden die Lernebenen von Argyris und Schön und die fünf
Disziplinen von Peter M. Senge vorgestellt und analysiert.
6.5.1 Ebenen des organisationalen Lernens von Argyris und Schön
Nach dem Ansatz zur Differenzierung von Lernprozessen von Argyris und Schön (1978)
werden diese auf der Grundlage von Handlungstheorien unterschieden. Die Theorien
bestehen aus gemeinsamen Basisannahmen der Organisationsmitglieder und werden
durch ihre Handlungen ausgedrückt.188 Folgende drei Ebenen des Lernens werden
definiert: das „Single-Loop“-, das „Double-Loop-“ und das „Deutero-Learning“.189
Die nachgestellten Ausführungen sollen diese Lernformen näher erläutern:
- Das „Single-Loop-Learning“, Einschleifenlernen oder Anpassungslernen bezieht
sich auf Prozesse, bei denen Fehler erkannt und verbessert werden, ohne die
bestehenden Regeln und Normen zu ändern.190 Die, zur Zielerreichung
angewandten Ressourcen und Fähigkeiten ändern sich, während dieselben Ziele
188
Vgl. Schreyögg, G./ Eberl, P., Lernen, 1998, S. 517. 189
Vgl. Drumm, H.-J., Prozessstrukturen, 2000, S.140. 190
Vgl. Scheurer, S./ Zahn, M., Lernen, 1998, S. 175.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 45
verfolgt werden.191 Annahmen und Handlungsstrategien werden also
unbedeutend verändert, sodass die Wertvorstellungen der gültigen
Handlungstheorie unverändert bleiben.192
- Das „Double-Loop-Learning“, Zweischleifenlernen oder Veränderungslernen
verändert grundlegende Annahmen, Werte, Normen, Strategien und
handlungsleitende Theorien.193 Fundamentale Veränderungen mit langfristigen
Konsequenzen und Auswirkungen für das Unternehmen werden vorgenommen.
Neue Verhaltensweisen entstehen.194 Es kommt zu einer Neuorientierung des
Unternehmens.195
- Das „Deutero-Learning“, Mehrschleifenlernen oder Verständnislernen sammelt,
kommuniziert und reflektiert Wissen, Lernkontexte, Lernverhalten sowie
Lernerfolge und -misserfolge, die aus den zwei ersten Lernformen entstanden
sind.196 Außerdem reagiert es auf Veränderungen des externen Umfeldes.197
Somit wird diese Art des Lernens als Metaebene des organisationalen Lernens
oder als „Lernen des Lernens“198 charakterisiert.199
Abschließend ist zu sagen, dass das „Single-Loop-Learning“ das Ziel verfolgt, interne
Anpassungsprozesse innerhalb unveränderter Normen und Standards zu verbessern.
Das „Double-Loop-Learning“ soll eine Anpassung des Unternehmens durch Änderung
eben dieser Normen und Standards an eine sich ändernde, externe Umwelt erleichtern.
Das „Deutero-Learning“ ermöglicht als organisationales Lernen höherer Ordnung die
Realisierung der vorgelegten Ziele der unteren Lernebenen, indem es als eine
übergeordnete Ebene die beiden unteren Ebenen reflektiert und verändert.200
6.5.2 Die fünf Disziplinen nach Peter M. Senge
Peter M. Senge (1990) identifizierte in seinem Ansatz „Die fünfte Disziplin“ fünf
Lerndisziplinen zur Gestaltung organisationaler Lernprozesse, nämlich das
191
Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 27. 192
Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 35f. 193
Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 36ff. 194
Vgl. Scheurer, S./ Zahn, M., Lernen, 1998, S. 175. 195
Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 28. 196
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 378. 197
Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 28. 198
Wilkesman, U., Organisation, 1999, S. 485. 199
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 378. 200
Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 67f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 46
Systemdenken, die Selbststeuerung, mentale Modelle, geteilte Vision und das
Teamlernen.201
Im Folgenden werden diese Disziplinen vorgestellt:
- Selbststeuerung oder „Personal Mastery“ ist die Disziplin der Selbstmotivierung,
Selbstbeherrschung, Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Diese
Disziplin wird als geistige Grundlage der lernenden Organisation gesehen,202
denn sie fördert lernbereite und visionäre Persönlichkeiten.203
- Mentale Modelle oder „Mental Models“204 sind meistens unbewusste, aber tief
verwurzelte Annahmen, Symbole und Bilder von möglichen
Handlungsalternativen, welche die Organisation stark beeinflussen. 205
- Die gemeinsame Vision oder „Shared Vision“206
Eine Vision, die von den Führungskräften verordnet wird, ist kontraproduktiv.207
Sie sollte, wenn möglich, von allen Organisationsmitgliedern getragen werden.
Nur in diesem Fall kann von einer gemeinsamen Vision gesprochen werden. 208
- Das Team-Lernen oder „Team Learning“209
Die Intelligenz des Teams überschreitet die Intelligenz der Individuen. Die
Individuen lassen sich auf ein „gemeinsames Denken“ ein. Erfolgreich
koordiniertes Handeln wird entwickelt. Herausragende Lernergebnisse werden
erzielt. Die einzelnen Mitglieder lernen und entwickeln sich schneller, als sie es
alleine tun würden.210
- Das Systemdenken oder „System Thinking“211 untersucht die wechselseitige
Beeinflussung der einzelnen Disziplinen. Es verbindet alle Disziplinen
miteinander und integriert sie zu einem Ganzen. Senge kommt zur Erkenntnis,
201
Vgl. Schreyögg, G./ Eberl, P., Lernen, 1998, S. 520. 202
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.16. 203
Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 70. 204
Franken, S., Führung, 2007, S. 293. 205
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.17f. 206
Franken, S., Führung, 2007, S. 293. 207
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.18f. 208
Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 71. 209
Franken, S., Führung, 2007, S. 293. 210
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.19f. 211
Franken, S., Führung, 2007, S. 293.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 47
dass das ganze System mehr ist als die Summe seiner einzelnen Teile.212 Die
Bedeutung dieser Disziplin wird durch die Benennung des Ansatzes als „Die
fünfte Disziplin“ deutlich.
6.5.3 Analyse, Vergleich und Interpretation der Ansätze
In der Darstellung organisationaler Lernprozesse von Argyris und Schön werden diese
nach der Tiefe und der Reichweite der Veränderungen, die sie im Unternehmen
verursachen, unterschieden. Die erste Lernebene verursacht kaum eine Veränderung.
Auf jeden Fall führt sie zu keinen grundlegenden und langfristigen Veränderungen von
kulturellen Basiselementen, wie Annahmen, Normen und Regeln. Dieser Ebene werden
also nur Veränderungen zugeschrieben, die durchgezogen werden, um ein bereits
bekanntes Problem zu lösen. Wenn ein erwünschter Sollzustand bekannt ist, werden
Soll-Ist-Abweichungen entdeckt und korrigiert213.
Die zweite Ebene wird hingegen durch ernste und umfangreiche Veränderungen
charakterisiert. Dies sind Veränderungen, die grundlegende Annahmen, Werte und
Normen des Unternehmens ändern. Da es sich hier um unternehmenskulturelle
Eigenschaften und Elemente handelt, greifen diese Prozesse, durch die Tiefe und die
Reichweite der Veränderungen, die sie verursachen, direkt in die Kultur des
Unternehmens ein. Des Weiteren ist festzustellen, dass der Bezug der Kultur zu
Veränderungen auf den Erfolg eines solchen Veränderungsprozesses einwirkt. Wenn
die Kultur Veränderungen und Neuerungen betreffend eher starr ist, sind Lernprozesse
schwieriger durchzuführen. Wenn die Kultur diese jedoch unterstützt, werden sie
leichter vollzogen. Diese Prozesse sind charakteristisch für Krisensituationen214, in
denen sich grundlegende Werte und Überzeugungen als problematisch erweisen. Die
Prozesse werden hinterfragt und die vorgelegten Sollgrößen werden Veränderungen
unterzogen.215
Die dritte Ebene kann als eine Metaveränderung definiert werden, da sie
Veränderungen aus den Lernergebnissen der zwei ersten Ebenen zusammenfügt und
212
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.21f. 213
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 376. 214
Vgl. Scheurer, S./ Zahn, M., Lernen, 1998, S. 175. 215
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 376f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 48
diese den Bedingungen des externen Umfeldes des Unternehmens anpasst. Dadurch
ermöglicht sie dem Unternehmen mit der Zeit und mit den aktuellen Gegebenheiten des
Marktes mitzuhalten. Somit können alle oben beschriebenen Erkenntnisse hier
zusammengefügt, weitergenutzt und interpretiert werden.
In dieser Darstellung erreichen Lernprozesse, abhängig von der Tiefe und der
Reichweite der bevorstehenden Veränderung, unterschiedliche Niveaus.216 Das
Anpassungslernen hilft den Organisationsmitgliedern, die laufenden Prozesse und
Strukturen des Systems effizient zu gestalten. Das Veränderungslernen reorientiert und
revitalisiert das gesamte Wissen des Unternehmens, um die Abhängigkeitsbeziehung
zur Umwelt effizient zu gestalten. Das Verständnislernen trägt zur Remodellierung des
Unternehmens bei, damit es auch in der Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. 217
Die Hauptidee des Ansatzes von Senge ist, dass durch Bündelung der fünf Disziplinen
eine lernende Organisation entwickelt werden kann. Dabei werden die ersten vier
Disziplinen in der fünften Disziplin dem Systemdenken zusammengefügt.218
Menschen, die es schaffen, die Eigenschaften der Selbststeuerung bei sich zu
entwickeln, sind Realisten, die ihre Energien bündeln, ihre Visionen konstant klären und
vertiefen und ihre Ziele geduldig verfolgen und verwirklichen.219 Die Erreichung dieser
Eigenschaften wirkt sich positiv auf die Vollziehung von Lernprozessen aus. Individuelle
Visionen und Ziele werden mit jenen des Unternehmens verglichen und identifiziert.
Mitarbeiter zeigen in den Lernprozessen und in den Veränderungen, die diese Prozesse
verursachen, mehr Selbstständigkeit.
Unternehmenskulturelle Eigenschaften wie Annahmen, Werte und Normen machen die
Disziplin der mentalen Modelle aus. Wenn neue Erkenntnisse und bevorstehende
Veränderungsvorhaben im Widerspruch zu mentalen Modellen stehen, werden diese
meistens nicht verwirklicht.220 Die mentalen Modelle sind sichtbar zu machen, damit sie
216
Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 30. 217
Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 31. 218
Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 70. 219
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.16. 220
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.17f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 49
verändert werden können.221 Dieser Zusammenhang verdeutlicht, dass
Unternehmenskultur durch ihre Elemente diese Disziplin ausmacht. Von ihren
grundlegenden Annahmen hängt deren Ausgestaltung ab.
Eine der ältesten Führungsideen ist es, eine gemeinsame Zukunftsvision zu entwickeln
und aufrecht zu erhalten, denn ohne gemeinsame Ziele und Wertvorstellungen kann
keine Organisation auf Dauer erfolgreich sein. Eine echte, gemeinsam entwickelte
Vision bewirkt, dass die Menschen engagiert sind, gemeinsame Zukunftsbilder
entwickeln und aus eigenem Antrieb lernen.222 In dieser Disziplin sind mehrere
Merkmale der Unternehmenskultur erkennbar, wie z.B. gemeinsame Ziele und
Wertvorstellungen sowie gemeinsame Visionen aller Organisationsmitglieder, die durch
den Einfluss der Führungsebene vollzogen werden. Dies geschieht aber nicht durch
Verordnung, sondern durch gemeinsames Besprechen und Handeln.
Das Team-Lernen entwickelt sich durch erfolgreiche Dialoge, nachdem behindernde
Abwehrstrukturen erkannt und beseitigt wurden.223 Das gemeinsame Lernen bildet
einen der grundlegenden Bausteine einer lernenden Organisation. 224
Durch das Systemdenken ist bei den Menschen und in der gesamten Organisation ein
fundamentales Umdenken unumgänglich. Sie sehen sich selbst und ihre Umgebung mit
anderen Augen. Es kommt zur Erkenntnis, dass sie in einer ständigen
Abhängigkeitsbeziehung zur Umwelt stehen. Die Ursachen für aufkommende Probleme
werden aber nicht im Umfeld gesucht, sondern in internen Organisationsmustern und
eigenen Handlungen erkannt.225 Die Hauptaussage der bedeutendsten Disziplin des
Systemdenkens besteht darin, dass die einzelnen Disziplinen des organisationalen
Lernens gemeinsam effizienter sind als einzelne individuelle Lernprozesse. Um sein
Potenzial zu entfalten, braucht das Systemdenken aber alle anderen Disziplinen. Das
Vorhandensein einer gemeinsamen Vision bewegt das langfristige Engagement der
Mitarbeiter. Mentale Modelle ermöglichen Fehler im vorhandenen System zu entdecken
und fördern Offenheit gegenüber Veränderungen. Mit Personal Mastery entwickeln die
221
Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 71. 222
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.18f. 223
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.19f. 224
Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 71. 225
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.21f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 50
Individuen aus Selbstmotivation und Selbststeuerung systematische
Betrachtungsweisen. Durch das Team-Lernen wird ihre Realitätswahrnehmung deutlich
erweitert.226
Ein Vergleich dieser beiden Ansätze ist durch ihren Zusammenhang mit der
Unternehmenskultur zu erläutern. Aus dieser Interpretation ist einsehbar, dass beide
Ansätze eine starke Interdependenz der Lernprozesse und der Unternehmenskultur
aufweisen. Beim Ansatz von Argyris und Schön ist dieser Zusammenhang vor allem
durch die zweite Ebene, bei der grundlegende kulturelle Eigenschaften getroffen
werden, sichtbar. Außerdem ist ein Zusammenhang durch die Aussage beweisbar,
dass Ursachen und Probleme sowie Lösungen bei Lern- und Veränderungsvorhaben in
internen Gegebenheiten gesucht werden. Diese implizieren Eigenschaften und
Elemente der Unternehmenskultur, denn sie üben auf das ganze Unternehmen einen
Einfluss aus. Beim Ansatz von Senge wurde bewiesen, dass alle seine Disziplinen
ebenfalls die kulturellen Elemente betreffen und in dieser Weise auch von diesen
beeinflusst, bzw. gelenkt werden.
Schlussfolgernd ist zu bemerken, dass beide Ansätze eine gute Erklärung des
Konzeptes lernender Organisationen und organisationaler Lernfähigkeit bieten. Ferner
wurde hier eine starke Verbindung zu der Einstellung des Unternehmens im Hinblick auf
bevorstehende Veränderungen, aber auch im Hinblick auf die Unternehmenskultur
erkannt. Erläutert wurde, dass sowohl die Unternehmenskultur als auch ihre Einstellung
zu Veränderungsvorhaben eine bedeutende Rolle bei der Durchführung dieser
Lernprozesse spielen. Hier kann die Aussage getroffen werden, dass der untersuchte
Zusammenhang dieser Arbeit, also die Interdependenz zwischen Unternehmenskultur
und Lern- und Veränderungsprozessen, durch die Interpretation und den Vergleich der
Ansätze von Argyris und Schön sowie Senge hergestellt und bewiesen wurde.
6.6 Begriffsdefinition von Veränderungsprozessen
Unternehmen sind, von Ihrer Gründung an, auf dauerhafte Stabilität ausgerichtet. Sie
haben aber täglich die Herausforderung zu bewältigen, mit tief greifenden
Veränderungen umzugehen. Diese wirken sich auf ihre Struktur, Kultur und Strategie
226
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.21f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 51
aus.227 Somit sind sie einem permanenten Veränderungsdruck, welcher Flexibilität und
Variabilität verlangt, ausgesetzt.228 Veränderungen sind notwendig und
selbstverständlich.229 Sie finden immer statt. Ausgehend von der Konstellation, dass der
Wandel in einer Organisation das einzige Beständige und Stabile ist, kann Veränderung
als der Normalzustand bezeichnet werden.230 Dies ist ein konstanter Prozess, bei dem
es keine einmalig richtige Entscheidung gibt. Es existiert keine Sicherheit, dass es zu
einer Verbesserung kommen könnte.231
Nach Wischnevsky und Damanpour (2006) umfassen Unternehmensveränderungen
kontinuierliche, radikale und transformationale Modifikationen des Unternehmens auf
Mikro- und/ oder auf Makroebene. Dabei umfasst die Mikroebene die individuelle sowie
die gruppenbezogene Fähigkeit und Bereitschaft der Organisationsmitglieder mit
Veränderungen umzugehen. Die Makroebene umfasst Veränderungen auf Ebene des
ganzen Unternehmens. Diese betreffen die Ausrichtung und Gestaltung von Strategie,
Struktur sowie Kultur. Radikale Veränderungen werden, im Gegensatz zu
kontinuierlichen, in einem kurzen Zeithorizont vollzogen, während durch
transformationale Veränderungen mehrere Bereiche oder Abteilungen des
Unternehmens parallel modifiziert werden. Dadurch wird der Kern des Unternehmens
verändert.232
Als Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens wird die Fähigkeit bezeichnet, fest
verankerte Strukturen aufzugeben und sich an veränderte Bedingungen schnell und
flexibel anzupassen.233 Im weiteren Sinne ist organisationale Veränderung als die
Gesamtheit des Wandels in einem bestimmten Zeitraum definiert. Im engeren Sinne ist
es, als geplanter Wandel, eine mechanische Steuerung.234
227
Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 795. 228
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 362. 229
Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 5. 230
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 77. 231
Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 198. 232
Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 797f. 233
Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 23. 234
Vgl. Meyer, M./ Heimerl-Wagner, P., Veränderung, 2000, S. 168.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 52
Ein Veränderungsprozess bzw. ein Lernprozess235 an sich ist selten das eigentliche
Ziel. Es ist ein Mittel, um die vorgelegten Ziele zu erreichen.236 Ein langfristiges Ziel von
Veränderungsmaßnahmen ist, eine flexible und hoch innovationsorientierte
Organisation zu schaffen. Diese bewältigt interne und externe Wandlungsprozesse
effektiv,237 um Wettbewerbsvorteile zu erwirtschaften und die Überlebensfähigkeit des
Unternehmens nachhaltig zu sichern. 238
6.7 Auslöser von Veränderungsprozessen
Indikatoren für bevorstehende, notwendige Veränderungen können allgemeine
Umweltveränderungen oder auch eine Unternehmensanalyse sein.239 Eine konstante
Veränderungsnotwendigkeit resultiert demnach aus verschiedenen internen und
externen Einflussfaktoren, die sich selbst ständig verändern.240 Somit wird zwischen
offensiven und reaktiven Unternehmensveränderungen unterschieden. Offensive
Veränderungen werden vom Unternehmen aktiv ausgelöst, während reaktive
Veränderungen als Folge von geänderten Umwelt- oder Marktbedingungen
entstehen.241
Nachhaltige organisationale Veränderungen entstehen aus unternehmensweitem
Wissen und unternehmensweiten Zielen, aus lernfördernden Strukturen, Prozessen und
Weiterbildungsmöglichkeiten sowie aus dem Engagement und der Lernbereitschaft der
einzelnen Organisationsmitglieder.242 Individuelle und kollektive Interessen und
Bedürfnisse, die durch unterschiedliche Emotionen ausgedrückt werden, sind die
eigentlichen, oft versteckten Auslöser von Veränderungsprozessen.243
Die Einstellungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder spielen bei
Unternehmensveränderungen eine wichtige Rolle.244 Der Erfolg von
Veränderungsprozessen hängt in bedeutendem Ausmaß davon ab, inwieweit die
235
Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.357. 236
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 77. 237
Vgl. Schubert, H.-J., Veränderungsmanagement, S. 358. 238
Vgl. Stock-Homburg, R./ Pescher, J., Change, 2008, S.114. 239
Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.355f. 240
Vgl. Ringlstetter, M.-J./ Schuster, M., Wandel, 2001, S. 350. 241
Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 796f. 242
Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.357. 243
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 77. 244
Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 795.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 53
Mitarbeiter sie verstehen, akzeptieren, anwenden und sich mit ihnen und mit den Zielen,
die durch diese Prozesse zu erreichen sind, identifizieren können.245 Die Einbeziehung
der Mitarbeiter in Entscheidungen, bezogen auf Veränderungsvorhaben, kann ihre
Arbeitszufriedenheit sowie allgemein ihre Akzeptanzbereitschaft gegenüber den
bevorstehenden Veränderungsprozessen deutlich beeinflussen.246
6.8 Durchführung und Gestaltung von Veränderungsprozessen
In der Organisationsforschung wurden drei unterschiedliche Ansätze erarbeitet. Sie
zeigen, wie Veränderungen, zum Ersten durch Umsetzung vorgegebener Ziele, zum
Zweiten durch Überwindung von Widerständen und zum Dritten durch
organisatorisches Lernen durchgeführt werden können. Dem ersten Ansatz zufolge wird
ein Veränderungsprozess nach einem ausgearbeiteten Plan durchgeführt. Zur
Zielerreichung werden Lösungswege verfolgt, welche als optimal vorgegeben sind.247
Die meisten Veränderungsprozesse sind aber zu komplex, um nach einen
vorgegebenen Plan realisierbar zu sein.248 Soziale Systeme sind grundsätzlich nicht
beherrschbar und nicht planbar.249 Die weiteren zwei erwähnten Ansätze der
Organisationsforschung werden hier nicht diskutiert, denn Lern- und
Veränderungswiderstände werden im Kapitel 7.1. ausführlich bearbeitet.
Organisationales Lernen wurde im ersten Teil dieses Kapitels behandelt und wird in den
weiteren Ausarbeitungen noch mehrmals erwähnt werden.
Nach dem organisatorischen Änderungsgesetz von Levin werden erfolgreiche
Veränderungen in Unternehmen in drei Phasen vollzogen. Levin nennt seine Phasen
„Auftauen“, „Verändern“ und „Stabilisieren“. In der Auftauphase werden alte
Gewohnheiten „aufgetaut“ und infrage gestellt. Neue Ideen werden diskutiert. Wenn das
System sein Gleichgewicht aufgibt und die Bereitschaft sich zu verändern entwickelt,
können die jeweiligen Veränderungen eingeführt werden. Erst wenn sich die neuen
Zustände stabilisiert haben, ist die Veränderung vollzogen. Dieser Änderungsprozess
wird durch aktive Teilnahme und Kooperation der Mitarbeiter unterstützt. Das Gefühl
245
Vgl. Schubert, H.-J., Veränderungsmanagement, S. 359. 246
Vgl. Rosemann, B./ Gleser, C., Change, 1999, S.134. 247
Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 197. 248
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 362f. 249
Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 197.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 54
der Gruppenzugehörigkeit ist hier von besonderer Bedeutung, denn
Veränderungsprozesse in Gruppen sind für die Betroffenen weniger beängstigend.250
Nach Jost (2003) durchlaufen nachhaltige Veränderungsprozesse grundsätzlich vier
Phasen. In der ersten Phase ist die Veränderung noch nicht bekannt. Somit wird etwas
unbewusst falsch gemacht. In der zweiten Veränderungsphase ist die Veränderung
bekannt, aber sie wird (noch) nicht eingehalten. Der Vorgang wird bewusst falsch
gemacht. In der dritten Phase wird die Veränderung vollzogen. Die Betroffenen
bemühen und konzentrieren sich, den entsprechenden Vorgang bewusst richtig zu
machen. Die letzte Phase tritt ein, wenn der neu eingeführte Vorgang zu Routine wird.
Die Betroffenen müssen sich nicht mehr auf den exakten Ablauf konzentrieren, sie
machen es unbewusst richtig. Nach Eintreten der vierten Phase, nachdem die
Neuerung in den Alltag integriert wurde, wird von einer nachhaltigen Veränderung
gesprochen.251
Die oben beschriebenen Modelle und Ansätze veranschaulichen, dass frühe
Veränderungsphasen durch natürliche Angst und Verunsicherung charakterisiert sind.
Daraus entsteht Widerstand. Dies ist selbstverständlich, da Veränderungen mit
Problemen assoziiert werden und keine Gewissheit geben, ob sich die Situation zum
Guten oder zum Schlechten entwickelt.252 Widerstände von Lern- und
Veränderungsprozessen werden im siebten Kapitel behandelt.
6.9 Analyse und Interpretation
Im Kapitel 6.6. wurde festgelegt, dass Unternehmen von Natur aus eher statisch und
veränderungsfeindlich sind. Diese Eigenschaft ist mit der Unternehmenskultur in
Beziehung zu bringen, denn ihrer Definition zu Folge ist sie vergangenheitsorientiert
und sollte daher eher stabil als konstant änderbar sein. Des Weiteren aber wurde
konstatiert, dass Unternehmen dennoch täglich Veränderungen ausgesetzt sind.
Umweltveränderungen werden immer mehr unvorhersehbar. Durch eine deutliche
Verkürzung von Produktlebenszyklen und Produktentwicklungszeiten, durch den
250
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 368f. 251
Vgl. Jost, H.-R., Unternehmenskultur, 2003, S.129f. 252
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 97. und vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 197.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 55
Anstieg der Innovationsgeschwindigkeit sowie die Beschleunigung von
Kommunikationsprozessen hat die Veränderungsdynamik bei kürzeren Veränderungs-
zyklen deutlich zugenommen. Die Zeit, die sich immer mehr zu einem knappen Gut
entwickelt,253 ist zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor geworden.254 Äußere
Umfeldbedingungen ändern sich und sind mit den im Unternehmen üblichen Regeln
und Verhaltensweisen nicht mehr zu bewältigen oder die Organisation verändert sich
selbst, sodass ihre Mitarbeiter sich in diese nicht mehr integrieren können.255
Um sich auf aufkommende Veränderungen vorzubereiten, hat eine Organisation sich
selbst, vor allem aber die Eigenschaften ihrer Kultur und ihre Umwelt konstant zu
analysieren.256 Um langfristig zu existieren, müssen zukünftig erfolgreiche, lernende
Unternehmen Umweltänderungen und neue Trends rechtzeitig erkennen, um schnell
und flexibel reagieren zu können.257 Um zu überprüfen, ob die aktuellen, externen und
internen Anforderungen erfüllt werden, sind regelmäßige Inspektionen und Wartungen
der strategischen und operativen Maßnahmen, der Aufbau- und Ablauforganisation
sowie der gängigen Kooperations- und Kommunikationsformen notwendig. 258 Durch
gezielte Veränderungsprozesse wird ein wichtiger Beitrag zu Sozialkompetenz aller
Organisationsmitglieder geleistet. Die Kommunikation und die Transparenz in
Konfliktsituationen werden verbessert, gewohnte Denk- und Verhaltensweisen werden
abgelegt.259 Durch Gestaltung richtiger Veränderungsprozesse kommt es zu mehr
Autonomie der einzelnen Abteilungen, Dezentralisation der Strukturen, neuen
Arbeitsformen, Überwindung von Denkhierarchien, einer Konzentration auf einzelne
Kernkompetenzen sowie Förderung sozialer Fähigkeiten und zu einem Personalisieren
von Verantwortungen.260 Alle diese Elemente sind von der Unternehmenskultur
abhängig bzw. in ihren Grundannahmen verankert. Die Veränderungen wirken sich
also auf die Struktur, die Strategie sowie auf die Kultur des Unternehmens aus. Hier ist
die Aussage zu formulieren, dass der Ablauf eines Veränderungsprozesses in
bedeutendem Ausmaß von der generellen Einstellung der Unternehmenskultur zu
253
Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.360. 254
Vgl. Schubert, H.-J., Veränderungsmanagement, S. 355. 255
Vgl. Stein, B./ Westernayer, G., Notwendigkeit, 2000, S. 87. 256
Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 24. 257
Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 125. 258
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 124. 259
Vgl. Kühnle, S. , Konzept, 2001, S. 367. 260
Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 200., S. 203. und S. 204.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 56
Veränderungen abhängig ist. Es handelt sich also um eine gegenseitige
Abhängigkeitsbeziehung.
Entwicklung und in diesem Zusammenhang auch Veränderung bedeutet immer auch
Lernen bzw. eine Veränderung der Wert- und Wissensbasis des Unternehmens.261 Das
Lernen und Verlernen sind ein Bestandteil und eine notwendige Voraussetzung jeder
Veränderung.262 Oft ist in einem Veränderungsprozess nicht das Lernen selbst die
Barriere, sondern vielmehr das Verlernen der alten Gewohnheiten, Denk- und
Verhaltensweisen. Dieses Verlernen stellt eine Voraussetzung für neue Lern- und
Entwicklungsprozesse dar.263 Ein Weg, um den kontinuierlichen Wandel in einer
Organisation zu gewährleisten, ist die fortlaufende Veränderung ihrer Wissensbasis.
Das Wissen wird durch Lernprozesse erneuert. Um dies zu ermöglichen, ist aber auch
das Verlernen der alten Methoden notwendig, was erneut einen Veränderungsprozess
darstellt. Eine erfolgreiche Durchsetzung von Veränderungsprozessen in einer
Organisation impliziert die Erreichung organisationaler Lernfähigkeit und ist von
Veränderungen der Strukturen des gesamten Systems abhängig.264 Hier kommt wieder
die Aussage zum Vorschein, dass das Lernen und der Wandel eng verwandte Begriffe
sind. Lernergebnisse sind ohne Veränderungsprozesse nicht durchsetzbar, und bei
jedem noch so unbedeutendem Veränderungsprozess wird etwas Neues dazugelernt.
261
Vgl. Schäfer, A., [u.a.], Organisation, 2000, S.241. 262
Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 209. 263
Vgl. Schäfer, A., [u.a.], Organisation, 2000, S.241f. 264
Vgl. Reinhardt, R., Modell, 1995, S.249.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 57
7 Zusammenführung von Lern- und Veränderungsprozessen
In diesem Kapitel wird das Lernen und Verändern in Unternehmen tiefgehender
analysiert. Mögliche Widerstände, die diese Prozesse erschweren, werden bearbeitet.
Im Anschluss wird die Bedeutung der Stabilität bzw. des Wandels sowie die Bedeutung
der Lern- und Veränderungsfähigkeit untersucht.
7.1 Widerstände und Hemmnisse erfolgreicher Lern- und
Veränderungsprozesse
Im Kapitel 6.6. wurde festgestellt, dass Veränderungen und damit auch das Lernen265
zum Unternehmensalltag gehören. Sie sind keine Ausnahme, sondern die Regel.266
Obwohl Unternehmensveränderungen vielseitige Vorteile mit sich bringen, laufen sie
selten problemlos ab.267 Mitarbeiter sehen Veränderungen oft als eine Bedrohung. Je
mehr eine Änderung sie selbst betrifft, desto mehr fürchten sie diese.268 Somit können
keine Lern- und keine Veränderungsprozesse ohne Widerstand vollzogen werden.269
7.1.1 Individuelle und organisationale Veränderungswiderstände
Nach Watson (1975) können Veränderungswiderstände auf individueller und auf
organisationaler Ebene entstehen.270 In beiden Fällen ist der häufigste Auslöser der,
dass Veränderungen mit der Existenz eines Problems gleichgesetzt werden. Außerdem
besteht eine Ungewissheit, ob die Veränderung zu einer Verbesserung führt oder
nicht.271
Die Hintergründe individueller Widerstände sind Angst vor Ungewissheit und
Unsicherheit, genauer ist es die Angst, die erworbene Sicherheit zu verlieren, vor
sozialen Kompetenz- und Prestigeverlusten sowie vor einer Verschlechterung der
265
Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.354. 266
Vgl. Stock-Homburg, R./ Pescher, J., Change, 2008, S.114. 267
Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 796. 268
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 76. 269
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 336. 270
Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 28. 271
Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 197.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 58
Möglichkeiten, seine Bedürfnisse befriedigen zu können.272 Widerstände aus der
Person entwickeln sich auch aus Verhaltensfixierungen. Einmal gebildete
Verhaltensweisen und Gewohnheiten werden zur Routine. Mit der Zeit werden sie als
Bedürfnisbefriedigung empfunden. Wenn diese eingeübten Vorgänge durch andere zu
ersetzen sind, sehen die Menschen ihre Bedürfnisbefriedigung als gefährdet an. An der
ersten Erfahrung in einer gegebenen Situation werden alle weiteren Erfahrungen
gemessen. Bei zu großen Abweichungen werden diese abgelehnt. Wenn
Veränderungsprogramme die eingeübten, aber nicht mehr erfolgsbringenden
Verhaltensweisen entwerten, resultieren daraus oft Frustrationen. Die Betroffenen
klammern sich an vergangene Erfolge und streben nicht nach neuen Lösungen. Ein
sog. Frustrations-Regressions-Effekt tritt ein.273
Oft ist es auch die Organisation selbst, die ungewollt Widerstände gegen geplante
Änderungen indiziert.274 Diese sind, von der Natur der Organisation aus betrachtet,
selbstverständlich, denn eine Organisation wurde grundsätzlich zur Etablierung von
Ordnung und Stabilität geschaffen. Durch Widerstände gegenüber
Veränderungsprozessen verteidigt die Organisation ihre Kontinuität. 275 Ein Widerstand
auf organisationaler Ebene kann sich entwickeln, wenn die verfestigten Normen,
Routinen, Strukturen und kollektiven Orientierungsmuster der Unternehmenskultur
durch Veränderungsprogramme infrage gestellt werden. Das „Nicht-hier-empfunden-
Syndrom“ besagt, dass Veränderungsprogramme, die von außen kommen, abgelehnt
werden.276
7.1.2 Lernwiderstände nach Peter M. Senge
Peter M. Senge hebt folgende sieben Lernhemmnisse, die in Unternehmen besonders
oft auftreten, hervor: 277
272
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 365. 273
Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 27f. 274
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 365. 275
Vgl. Blazejewski, S./ Dorow, W.: Unternehmen, 2007, S. 35. 276
Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 29f. 277
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.29. und S. 38.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 59
- „Ich bin meine Person“
Wenn Mitarbeiter ihrer Aufgabe gegenüber zu loyal sind und diese mit ihrer
Identität verwechseln, können sie sich nicht vorstellen, etwas anderes zu tun. Sie
sehen das Gesamtergebnis der Organisation nicht ein und fühlen sich für dieses
nicht verantwortlich.
- „Der Feind da draußen“
Eigene Fehler werden nicht eingesehen. Es wird abgelehnt, etwas Neues zu
lernen oder etwas zu verändern.
- „Angriff ist die beste Verteidigung“
Unter dem Vorwand proaktiv zu sein, wird aggressiv gehandelt, um der Erste zu
sein. Ob damit das entsprechende Problem wirklich gelöst wird, ist
nebensächlich.
- „Die Fixierung auf Ereignisse“
Die ausschließliche Fixierung auf Ereignisse ist ein Fehler, denn die meisten
Bedrohungen kommen nicht von einmaligen Ereignissen, sondern von sich
langsam anschleichenden Prozessen, die hier nicht rechtzeitig bemerkt werden.
- „Das Gleichnis vom gekochten Frosch“
Wenn ein Frosch in einen Topf mit kochendem Wasser gesetzt wird, versucht er
sofort herauszuklettern. Wenn die Temperatur des Wassers sich langsam erhöht,
bleibt er ganz ruhig. Die Temperaturerhöhung empfindet er als angenehm. Am
Ende ist er zu schlapp und unfähig, um aus dem Topf zu klettern. Etwas
Ähnliches kann mit Unternehmen passieren, welche die langsam anwachsenden
Überlebensbedrohungen nicht erkennen. Sie müssen lernen, langsame Prozesse
und Veränderungen zu erkennen, denn diese stellen oft die größten
Bedrohungen dar.
- „Die Illusion, dass wir aus Erfahrungen lernen“
Organisationen sind meistens vergangenheitsorientiert und lernen aus
Erfahrungen. Die Gewissheit, ob eine wichtige Entscheidung richtig oder falsch
war, erfolgt aber oft erst nach Jahren.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 60
- „Der Mythos vom Managementteam“
Das Lösen von komplexen, organisationsübergreifenden Problemen wird oft als
Aufgabe des Managements verstanden. Dabei wird an der vorgelegten
gemeinsamen Vision und Strategie geklammert. Ernsthafte Vorbehalte und
Unstimmigkeiten werden nicht offenkundig gemacht.
Nach Senge können Lernhemmnisse in Unternehmen durch Anwendung seines
Ansatzes zur lernenden Organisation verhindert werden.278 Dieser Ansatz wurde bereits
in Kapitel 6.5.2. bearbeitet. Größtenteils bleiben Lernhemmnisse aber unentdeckt. Um
sie zu lösen müssen sie jedoch erst entdeckt und erkannt werden.279
7.1.3 Lern- und Veränderungswiderstände nach Doppler und Lauterburg
sowie nach Pieler
Nach Doppler und Lauterburg (2008) können Lern- und Veränderungswiderstände
folgendermaßen geäußert werden:
- aktiv durch Angriff oder passiv durch Flucht und
- verbal durch Reden oder nonverbal durch Verhalten. 280
Aktive und verbale Widerstände werden durch Widersprüche, Gegenargumentationen,
Vorwürfe oder sogar durch Drohungen offengelegt. Aktive nonverbale Widerstände
äußern sich durch Aufregung, Unruhe, Streit, Intrigen oder Gerüchte. Passive verbale
Widerstände drücken sich bei einem Mitarbeiter durch ausweichendes Verhalten,
schweigen, blödeln oder wenn er etwas ins Lächerliche zieht, während passive und
nonverbale Widerstände durch Flucht, in Form von Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit
oder inneres Fernbleiben erkannt werden können.281
Pieler (2001) nennt unterschiedliche Elemente, die neue Lern- und
Veränderungsprozesse in Organisationen besonders erschweren. Diese sind:
- Paradigmen, also vorgehen nach ausschließlich bekannten Strukturen und
Schemata,
278
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.28ff. 279
Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.29. und S. 38. 280
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 339. 281
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 339.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 61
- verharren bei bewährten Prozeduren und Mechanismen,
- festhalten an Fehlentscheidungen,
- Selbstbestätigung,
- Selbstüberschätzung,
- fehlende Rückkoppelung,
- kognitive Dissonanz, d.h., dass neue Informationen immer so interpretiert
werden, dass sie die eigenen Entscheidungen bestätigen,
- Perfektionismus, d.h., dass gleich nach der Veränderung erwartet wird, dass
alles sofort perfekt ist,
- Projektion, wobei Führungskräfte die Betroffenen zu sehr beeinflussen,
- Kontrollillusionen, dass alles kontrollierbar sein muss
- Häufigkeit und Repräsentativität, wenn häufig aufkommende Ereignisse als
bedeutender beschrieben werden als sie es eigentlich sind,
- Fixierung auf plötzliche Veränderungen und
- Gigantonomie, bei der das Ziel mit einem großen, statt mit mehreren kleinen
Schritten erreicht werden will.282
Widerstände, die zu Hemmnissen von Lern- und Veränderungsprozessen in
Organisationen führen, kommen in der Regel nicht isoliert vor. Sie überlagern und
verstärken einander gegenseitig, was den bevorstehenden Prozess zusätzlich
erschwert.283
7.1.4 Analyse und Interpretation
In diesem Beitrag wurde konstatiert, dass keine Veränderungen ohne Widerstände
durchgeführt werden können. Bei Durchführung und Gestaltung von tief greifenden
Veränderungsprozessen in Unternehmen sind die betroffenen Mitarbeiter oft mit diesen
nicht einverstanden. Sie können sie nicht verstehen oder nicht nachvollziehen. Daraus
resultieren Unzufriedenheiten, die Änderungswiderstände zur Folge haben.284
Zu den grundlegenden Ursachen für Widerstände zählen einerseits unterschiedliche
Ängste der Betroffenen. Menschen fürchten sich von Natur aus vor unbekannten
282
Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 27ff. 283
Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 27. 284
Vgl. Rosemann, B./ Gleser, C., Change, 1999, S.134.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 62
Zuständen und neu eintretenden Situationen. Für alte Probleme haben sich bereits
eingeübte Verhaltensweisen und sichere Lösungswege etabliert. Sind diese in neuen
Situationen nicht mehr anwendbar oder nicht mehr erfolgsführend, ist Ratlosigkeit das
Resultat und Angstzustände treten ein, woraus sich wiederum Widerstände entwickeln
können. Diese Beschreibung ist auch auf die gesamte Organisation übertragbar. Es
wurde schon mehrmals festgestellt, dass Unternehmen ihrer kulturellen Eigenschaften
zu Folge, eher vergangenheitsorientiert und veränderungsscheu sind. Ist eine Kultur
nicht veränderungsscheu, kommt es trotzdem zu Problemen, wenn eingeübte
Verhaltensweisen und Lösungswege in neuen, geänderten Situationen nicht mehr
anzuwenden sind und keine Erfolge bringen. Aus diesen Zuständen kann die
Organisation Widerstände gegen die neu aufkommende Situation und gegen die
Veränderung entwickeln. In den vorherigen Ausführungen wurde beschrieben, dass nur
veränderungsfreundliche und nicht ausschließlich vergangenheitsorientierte Kulturen
Veränderungsprozesse positiv unterstützen können.
Fasst man Senges Widerstände zusammen, kommt man zu dem Schluss, dass
Mitarbeiter von Natur aus nicht bereit sind Veränderungen einzugehen. Folglich sind
sie auch nicht bereit, etwas Neues zu lernen. Sie suchen die Ursachen für ein
aufgetretenes Problem immer in externen Gegebenheiten oder in anderen Mitarbeitern
bzw. Abteilungen und nicht in ihren eigenen Denk- und Verhaltensmustern. Auf diese
externen Ursachen haben sie naturgemäß keinen Einfluss, also bemühen sie sich auch
nicht, etwas zu unternehmen. Außerdem herrscht oft die Meinung vor, dass Lern- und
Veränderungsprozesse ausschließlich von der Führungsebene zu gestalten sind. Des
Weiteren fixieren sie sich nur auf konkrete Ereignisse und wollen somit die sich
langsam anschleichenden Bedrohungen nicht einsehen.
Doppler und Lauterburg erklären in der oben beschriebenen Einteilung, wie
Widerstände geäußert werden. Zu interpretieren ist, dass sie teils sichtbar hervortreten
(verbale und aktive Ausprägungen), zum anderen Teil können sie auch unsichtbar oder
sogar unbewusst sein (nonverbale und passive Widerstände). An dieser Stelle kann
eine Beziehung zur Unternehmenskultur hergestellt werden: Die Art, wie sich
Widerstände in einem Unternehmen ausprägen, hängt unter anderem von den
kulturellen Eigenschaften ab, bspw. vom üblichen Verhalten, der üblichen
Meinungsäußerung und der Kommunikation im Unternehmen.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 63
In der Darstellung der Widerstände nach Pieler ist erkennbar, dass die hier
vorgestellten Grundelemente mit den Ursachen für Widerstände nach Senge zum
größten Teil korrelieren. Außerdem sind, wie bei Doppler und Lauterburg, einige dieser
Ausprägungen sichtbar, andere wieder unsichtbar. Aus diesen zwei Ansätzen ist
ersichtlich, dass Lern- und Veränderungswiderstände das ganze Unternehmen
umfassen. Sie können sich aus jedem Bereich und aus jeder Gruppe entwickeln.
Eine Kombination der drei vorgestellten Ansätze führt zur Schlussfolgerung, dass Lern-
und Veränderungswiderstände von kulturellen Grundwerten, Annahmen und
Eigenschaften bedeutend beeinflusst werden. Es kann die Behauptung aufgestellt
werden, dass sie durch diese geformt werden. Hier ist die grundlegende Einstellung der
Kultur und damit auch des ganzen Unternehmens zu Lern- und
Veränderungsprozessen der Schlüsselfaktor. Wenn eine Unternehmenskultur
vollkommen lern-, entwicklungs- und veränderungsscheu ist, macht sich diese
Einstellung im ganzen Unternehmen breit. Somit entwickeln sich Widerstände
gegenüber den beschriebenen Prozessen. Wie die Widerstände geäußert werden,
hängt mit den gewohnten Verhaltens- und Kommunikationsweisen des Unternehmens
zusammen, welche sich wiederum aus der Kultur entwickeln.
Wenn, im Gegensatz dazu, eine Kultur in ihren Basiswerten und Annahmen Lern- und
Veränderungsbereitschaft entwickelt, unterstützt sie dadurch die Gestaltung und die
Durchführung von Lern- und Veränderungsprozessen. Aus der Definition von
Widerständen ist erkennbar, dass diese bei jeder Veränderung naturgemäß auftreten
und somit auch willkommen sind. Sie werden positiv empfangen, offen gelegt und
gelöst. Dadurch kommt es zu neuen Lernerkenntnissen und somit zu Fortschritten im
bevorstehenden Lern- und Veränderungsprozess.
Daher ist mit Veränderungsvorhaben konstruktiv umzugehen.285 Sie müssen bewusst
und kommunizierbar werden.286 Intensive Kommunikation und Informationsverteilung
über die Hintergründe der bevorstehenden Veränderungen sowie die Beteiligung der
betroffenen Mitarbeiter an diesbezüglichen Entscheidungen sind wichtige
285
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 97. und vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 197. 286
Vgl. Meyer, M./ Heimerl-Wagner, P., Veränderung, 2000, S. 172.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 64
Voraussetzungen für deren Akzeptanz.287 Wenn die Mitarbeiter oder einzelne Gruppen
keine Angst um ihren Arbeitsplatz oder um ihre Position im Unternehmen haben, wenn
sie nicht das Gefühl haben, um diese konkurrieren zu müssen, sind sie bereit
Informationen und Wissen weiterzugeben und auszutauschen.288 In Gruppen sind
Menschen durch gemeinsame Lernprozesse viel eher bereit, Vorbehalte abzubauen
und sich auf Veränderungsprozesse einzulassen.289
Hier kann die Aussage getroffen werden, dass vergangenheitsorientierte und
veränderungsscheue Kulturen bei Lern- und Veränderungsprozessen mehr
Widerstände verursachen, während bei lebendigen und veränderungsoffenen Kulturen
Widerstände in geringerem Ausmaß auftreten. Im zweiten Fall werden diese Prozesse
leichter vollzogen. In dieser Interpretation wurde durch die Darstellung von einzelnen
Ansätzen zu Widerständen ein eindeutiger Zusammenhang zwischen den drei
untersuchten Bereichen dieser Arbeit hergestellt. Dieser Interpretationsweise zur Folge
stehen die Kultur und Lern- und Veränderungsprozesse eines Unternehmens in einer
konstanten Abhängigkeitsbeziehung.
7.2 Unternehmen zwischen Stabilität, Lernen und Veränderungen
Ein menschliches Grundbedürfnis ist das Bedürfnis nach Sicherheit und Geborgenheit.
Diese Bedürfnisse können im Unternehmen aber zu Trägheit und Erstarrung führen.
Damit das Unternehmen solchen Zuständen nicht unterliegt, ist diesen rechtzeitig
entgegenzuwirken. Hieraus ergibt sich die Frage, wie viel Unsicherheit ein Mensch und
infolgedessen eine Organisation ertragen können.290
In gewissen Situationen wird Stabilität, also bewusstes Nichtlernen und Nichtverändern,
bevorzugt. Dies kann eine kurzfristig richtige Entscheidung sein. Stabilisierung alleine,
ohne risikobehaftete Lern- und Veränderungsprozesse, die schnelle und flexible
Anpassungen an neue Umweltveränderungen ermöglichen, kann aber nicht dauerhaft
effektiv sein. Die stabilisierenden Routinen werden im Zeitverlauf für eine
Weiterentwicklung des Unternehmens bedrohlich. Ihre Funktionalität ist konstant zu
287
Vgl. Rosemann, B./ Gleser, C., Change, 1999, S.134. 288
Vgl. Yelow, P.-M., Wissenstransfer, 2007, S. 194. 289
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 368. 290
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 124.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 65
überprüfen, damit sie, wenn notwendig, verändert oder abgeschafft werden. Ohne
eigene Grundannahmen, eingeübte Strukturen, Denk- und Verhaltensmuster hätte ein
Unternehmen aber keine Selektionsvorstellungen und würde jede, auch unbedeutende
Umweltveränderung akzeptieren, was zu einer Auflösung der Unternehmensgrenzen
führen würde und die Existenz des Unternehmens deutlich gefährdet wäre.291
Ein Unternehmen ist als ein offenes System mit seiner Umgebung in vielfältiger Weise
verbunden, bspw. durch Gesetze der Gesellschaft, an die es sich halten muss. 292 Sie
werden vom wirtschaftlichen und kulturellen Kontext, der sie umgibt, geformt und
diesem passen sie sich an.293 Aufgrund dessen kann das Unternehmen gegenüber
seiner komplexen Umwelt nicht eine einmalige Grenze ziehen. Da die Umwelt
unvorhersehbar ist, sollte, wenn fortlaufende Veränderungen nicht realitätsbezogen
sind, eine permanente Veränderungsbereitschaft durch Lernfähigkeit sichergestellt
werden.294
Ausgangspunkt jeder Veränderung in Unternehmen sind die vorhandenen normativen
und kognitiven sowie formellen und informellen Organisationsstrukturen, die in zwei
Richtungen wirken können. Sie können die Veränderung zulassen oder verhindern und
dadurch den Rahmen für zukünftige Entscheidungen vorgeben. Die Veränderung betrifft
aber auch die Strukturen selbst. Somit sind organisationale Strukturen gleichzeitig die
Rahmenbedingungen für die Veränderung und das Objekt der Veränderung. Sie wirken
strukturierend und sie werden selbst strukturiert.295
Die Differenzierung zwischen statischen und lernorientierten Unternehmenskulturen
zeigt, dass statische Unternehmenskulturen in Branchen, die nur geringem Wandel
unterliegen, die Existenz des Unternehmens sichern können. Bei einer starken
Veränderungsintensität, die immer mehr Wirtschaftszweige umfasst, ist eine solche
Kultur wenig nützlich. Im Endeffekt kann sie ihren Zweck nicht erfüllen, da sie die
291
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 385ff. 292
Vgl. Rosenstiel von, L., Einfluss, 1990, S. 134. 293
Vgl. Pedler, M./ Burgoyne, J./ Boydell, T., Unternehmen, 1994, S. 15. 294
Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 563. 295
Vgl. Meyer, M./ Heimerl-Wagner, P., Veränderung, 2000, S. 171. und S. 176.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 66
Veränderungsprozesse im Unternehmen nicht ankurbeln kann. Sie können
Lernprozesse nicht verhindern, sie behindern sie aber in bedeutendem Ausmaß.296
Traditionelle, bürokratische und stark hierarchiebetonte Unternehmen können durch
Anwendung formalisierter Vorgehensweisen und Lösungsmuster eine momentane
Stabilität ermöglichen. Für permanente Bewältigung komplexer und dynamischer
Umweltveränderungen fehlt ihnen eine gewisse strukturelle Flexibilität.297 In einer
dynamischen und komplexen Umwelt führen streng hierarchische und
kommunikationsfeindliche Strukturen zu Anpassungsschwierigkeiten, während
organische, lebendige und vielfältig vernetzte Strukturen als Erfolgsfaktoren gesehen
werden.298
Um gleichzeitig Grenzstabilisierung und Weiterentwicklung zu erreichen,299 benötigen
Organisationen demnach beide Komponenten – Stabilität und Wandel. Sie brauchen
einerseits eine stabile Struktur und andererseits sich weiterentwickelnde Lern- und
Veränderungsprozesse. Zwischen diesen beiden Komponenten ist eine ausgleichende
Balance herzustellen.300 Die Stabilität ist in Flexibilität zu transformieren und umgekehrt,
ohne dabei das transformierende System, also das Unternehmen, zu gefährden oder
sogar zu zerstören.301
7.3 Bedeutung der Lern- und Veränderungsfähigkeit für Unternehmen
Der schnelle Wandel der Umwelt fordert Unternehmen stark.302 Umweltanforderungen,
die sich permanent ändern, erfordern kontinuierliche und nachhaltige Änderungen bzw.
entsprechende Anpassungen der betroffenen Unternehmen.303 Mit deutlichem Anstieg
der Dynamik und Komplexität von Veränderungen ist die effiziente Gestaltung von
Veränderungsprozessen zu einem bedeutenden Erfolgsfaktor geworden.304 Ein oft
angewandtes Maß ist, wie flexibel Menschen und Organisationen auf Veränderungen
296
Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 94f. 297
Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 43. 298
Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 24. 299
Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 571. 300
Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 387f. 301
Vgl. Westermayer, G./ Stein, B., Notwendigkeit, 2000, S. 84. 302
Vgl. Schnyder, A.-B., Corporate, 1998, S. 103. 303
Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.360. 304
Vgl. Schubert, H.-J., Veränderungsmanagement, S. 359.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 67
reagieren.305 Die Bewältigung weitreichender und tief greifender Veränderungsprozesse
ist ohne Lernen von Neuem, das auch das Verlernen von Altem impliziert, nicht
möglich.306
Wettbewerbsvorteile bilden eine Grundlage für den Erfolg und die Existenzsicherung
jedes Unternehmens.307 Unternehmenswettbewerb impliziert einen konstanten Wandel.
Eine notwendige Voraussetzung stabiler Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens,
die sein Überleben, seine Konkurrenzfähigkeit und seinen Gewinn gewährleisten, sind
konstante proaktive und reaktive Veränderungen. Wandel ist aber ohne Lernfähigkeit
nicht möglich und das Lernen hat ohne Wandel keinen Realitätsbezug. Somit wird das
Lernen als ein Teil des Unternehmenswandels gesehen. Diese zwei Begriffe stehen in
einer konstanten Abhängigkeitsbeziehung. Die bestehenden Ressourcen und
Fähigkeiten sind zu kombinieren und weiterzuentwickeln, um sie effizienter nutzen zu
können und eventuell neue Fähigkeiten zu erlangen.308
Der Ansatz von Pieler (2001) besagt, dass nur Unternehmen, die gleichzeitig eine hohe
Lern- und Veränderungsfähigkeit gewährleisten können, welche in die
Unternehmenskultur integriert sind, die größten Chancen haben, im Wettbewerb
dauerhaft zu bestehen. Wenn beide Komponenten als niedrig bezeichnet werden,
besteht nur geringes Innovationspotenzial. Das Verharren bei bewährten Kultur-
determinanten kann die Existenz des Unternehmens gefährden. Bei einer hohen Lern-,
aber niedrigen Veränderungsfähigkeit resultieren zwar gute Lernerfolge, aber sie
werden nicht umgesetzt. Es finden keine Veränderungen statt. Starke mechanische
Strukturen behindern Anpassungsprozesse und Innovationen. Diese scheitern an der
Umsetzung. Wenn dagegen die Veränderungsfähigkeit hoch, die Lernfähigkeit jedoch
niedrig ist, wird ein vorhandener Handlungsdruck eingesehen. Die vorgenommenen
Veränderungen führen nicht zu gewünschten Erfolgen, denn es gibt kein neues Wissen
und keine Innovation, sondern nur Umstrukturierungen. Diese belasten die Organisation
zusätzlich. Wenn beide Komponenten gleichzeitig hoch sind, tritt der Idealfall ein. Bei
geeigneter Aufbau- und Ablauforganisation und Integration des Lernens und
Veränderns in die Unternehmenskultur bewirken gleichzeitig hohe Lern- und
305
Vgl. Westermayer, G./ Stein, B., Notwendigkeit, 2000, S. 84. 306
Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 24. 307
Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.357. 308
Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 95.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 68
Veränderungsfähigkeit, dass das Unternehmen schnell lernt und sich Veränderungen
flexibel anpasst. Das Innovationspotenzial des Unternehmens wird optimal genutzt.309
Um wettbewerbsfähig zu bleiben und um seine Existenz zu sichern, muss ein
Unternehmen mindestens so schnell wie seine Umgebung lernen. Nur so kann eine
Anpassung an die Umgebung gewährleistet werden. Wenn seine Anpassungsfähigkeit
unter das Veränderungsniveau seines Umfeldes fällt, so verliert es seine Wettbewerbs-
wie auch Lebensfähigkeit.310 Ein zukünftig erfolgreiches Unternehmen ist eine lernende
Organisation.311 Erfolgreicher Wissenstransfer ist eine Voraussetzung langfristiger
Wettbewerbsvorteile.312 Das Konzept der lernenden Organisation bildet die Basis für
eine Umorientierung der Unternehmen zur Entwicklung neuer Veränderungskonzepte,
die die Notwendigkeit eines permanenten Wandels betonen, der als ein
selbstverständlicher Bestandteil der täglichen Arbeit gesehen wird.313
7.4 Analyse und Interpretation
In den letzten zwei Abschnitten dieses Kapitels wurde versucht, die richtige Grenze
zwischen Stabilität und Variabilität in einem Unternehmen zu erkunden. Des Weiteren
wurde die Bedeutung der Lern- und Veränderungsfähigkeit noch einmal analysiert. Im
Kapitel 7.2. wurde argumentiert, dass Unternehmen beide Eigenschaften, Stabilität und
Variabilität, brauchen. Stabilität ist notwendig, um das Unternehmen von seiner Umwelt
zu identifizieren. Es muss seine eigenen Grundwerte, Verhaltensweisen und
Entscheidungsrichtungen finden und praktizieren. In Branchen, die nicht großen
Veränderungen unterworfen sind, können, in kurzen Zeiträumen auch traditionelle und
änderungsfeindliche Unternehmen erfolgreich sein. Auf längere Sicht benötigen jedoch
auch sie zumindest ein Mindestmaß an Flexibilität und Änderungsbereitschaft.
Auf der anderen Seite wurde besonders deutlich, dass Unternehmen, vor allem in
diesen sich ständig wandelnden Zeiten, offen für Veränderungen sein sollten. Zwischen
diesen zwei Gegensätzen ist eine Balance zu finden. Hierzu können wir erneut die
Unternehmenskultur in Verbindung bringen. Diesbezüglich kann folgende Aussage
309
Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 22ff. 310
Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 17. 311
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 78. 312
Vgl. Yelow, P.-M., Wissenstransfer, 2007, S. 193. 313
Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 42.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 69
getroffen werden: Um zwischen Stabilität und Variabilität ein optimales Gleichgewicht
zu erreichen, sollte die Unternehmenskultur beide Eigenschaften enthalten. Einerseits
ist sie in ihrer Definition vergangenheitsorientiert und verfestigt somit im Unternehmen
ihre eigenen Werte und Grundannahmen sowie generelle, allgemeingültige
Eigenschaften. Andererseits sollte die Unternehmenskultur aber immer für
Veränderungen und neue Lernerkenntnisse offen sein und somit Lern- und
Veränderungsprozesse proaktiv durchführen und gestalten.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 70
8 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und
Veränderungsfähigkeit von Unternehmen
In diesem abschließenden Kapitel werden das erste und das zweite Themengebiet
dieser Arbeit, die Unternehmenskultur und die Lern- und Veränderungsprozesse in
Unternehmen, zusammengefügt. Als Erstes wird der Begriff Lernkultur eingeführt und
definiert. Dieser wird durch die Ansätze von Schein und von Arnold vertiefend erklärt.
Im Anschluss werden innovative und veränderungsfreundliche Unternehmenskulturen
bearbeitet. Am Ende des Kapitels werden aus den bisherigen Analysen und
Interpretationen der theoretischen Abhandlungen Kernaussagen gebildet. Des Weiteren
werden die in der Einleitung festgelegten Ziele und Fragestellungen beantwortet.
8.1 Lernkultur als Teil der Unternehmenskultur
Bei der Betrachtung kontinuierlichen Lernens im Kontext einer Kulturanalyse kommt es,
wenn die Unternehmenskultur als eine konservative und stabilisierende Größe
beschrieben wird, zu einem Paradox. In dieser Weise wird sie als ein
Entwicklungshemmschuh gesehen. Ferner ist jedoch eine lern-, anpassungsfähige und
innovative Kultur, in Richtung Lernkultur, vorstellbar.314
Eine betriebliche Lernkultur umfasst die Denk- und Verhaltensmuster der
Organisationsmitglieder. Dies bezieht sich auf Wissensveränderungen, also das Lernen
und Verlernen auf individueller und gruppenbezogener Ebene sowie auf der Ebene des
gesamten Unternehmens.315 Sie wird als die dauerhafte Etablierung und Pflege des
Lernens in einem Unternehmen bezeichnet. 316 Eine Lernkultur kann nicht verordnet
oder einfach erlassen werden. Sie wird durch tägliche Veränderungen erarbeitet,
gebildet und weiterentwickelt. In dieser Art und Weise kann sie auch gestaltet
werden.317
314
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 295. 315
Vgl. Weinand, F: Personalmanagement, 2000, S. 178. 316
Vgl. Sonntag, K., Wege, 1997, S. 51. und vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 42. 317
Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 100.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 71
Eine ideale Lernkultur wird dadurch charakterisiert, dass alle Organisationsmitglieder ihr
Wissen austauschen, voneinander lernen und dieses Wissen und ihre Erfahrungen dem
Unternehmen vollständig zur Verfügung stellen. Durch diesen konstanten Wissens- und
Erfahrungstransfer wird die organisationale Wissensbasis kontinuierlich erweitert und
die Vision eines „lernenden Unternehmens“ wird umgesetzt.318 Demnach ist es als ein
permanent lernendes System zu verstehen.319
Ob ein Unternehmen eine solche Lernkultur besitzt, bzw. ob und in welchem Ausmaß
das Lernen gefördert wird, hängt von folgenden Faktoren ab:
- Dem Stellenwert, den das Lernen in diesem Unternehmen hat. Damit Lernen
einen zentralen Stellenwert einnehmen kann und den Organisationsmitgliedern
Sinn und Identität stiftet, sind Lern- und Entwicklungsaspekte als verbindliche
Leitziele explizit zu formulieren.
- Der Art und Weise, wie Lernen auf individueller, gruppenbezogener sowie auf
Unternehmensebene stattfindet, bzw. von der Art und Weise der Umsetzung
sowie der Gestaltung des Lernens im Unternehmen.
- Dem Ausmaß der Unterstützung, mit dem die Gestaltung einer lernfähigen Kultur
gefördert wird, durch z.B. Integration des Lernens in die Unternehmensplanung
und die Einbeziehung aller Organisationsmitglieder in die Lernprozesse.320
Als besonders konstruktive und fördernde Elemente einer Lernkultur können somit lern-
und entwicklungsorientierte Leitbilder, die aktive Teilnahme aller Organisations-
mitglieder an Lernprozessen und die Integration dieser Lernprozesse in die
Unternehmensplanung herangezogen werden.321
8.1.1 Der Lern-Kultur-Ansatz von Schein
Schein hebt zehn wesentliche Merkmale, die eine lernende Kultur auszeichnen,
hervor.322 Diese Merkmale werden im Folgenden dargestellt.
318
Vgl. Weinand, F: Personalmanagement, 2000, S. 421. 319
Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 195. 320
Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 43ff. 321
Vgl. Sonntag, K., Wege, 1997, S. 53. 322
Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 82.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 72
„Das Verhältnis zwischen Unternehmen und Umfeld“
Eine Kernprämisse der lernenden Kultur ist, dass das Unternehmen seinen
Umweltkontext bis zu einem gewissen Grad beherrschen kann. Es ist dominant,
orientiert seine Handlungen aber an Umweltveränderungen.323 Je turbulenter das
Umfeld ist, desto notwendiger ist es, das die Führungspersönlichkeit im Unternehmen
vermittelt, dass es möglich und notwendig ist, dieses Umfeld zu kontrollieren.324
„Das Wesen menschlicher Handlungen“
Eine weitere Kernprämisse stellt die Problemlösung durch proaktives Handeln und
Lernen dar. Die lernende Führung muss ihr Vertrauen in die aktive Problembewältigung
als Basis von Lernprozessen offen legen. Dabei ist das aktive Lernen bedeutender als
die eigentliche Lösungsfindung. Der Lernprozess ist in die Kultur zu integrieren.325
„Das Wesen von Wirklichkeit und Wahrheit“ bildet die gemeinsame Prämisse, dass
Problemlösungen aus einer pragmatischen Suche nach Wahrheit entstehen. Diese
kann, in Abhängigkeit von der Natur des Problems, überall gefunden werden. Die
Aufgabe und Herausforderung der Führung ist hier, ihre eigenen Wissens- und
Methodenmängel zu erkennen, zu bewältigen und gemeinsames Lernen im
Unternehmen anzukurbeln.326
„Das Wesen des Menschen“
Die lernende Führung muss ihren Mitarbeitern vertrauen, um sich auf diese verlassen
zu können. Die Führungsebene muss glauben können, dass die Menschen
grundlegend gut und wandelbar sind.327
„Das Wesen menschlicher Beziehungen“ behandelt die Frage, ob individualistisches
oder gruppenorientiertes Vorgehen Probleme effizienter lösen. Schein behauptet hier,
dass je nach Situation bzw. Problem beide Varianten zielführend sein können. Wenn
Kreativität und Innovation gefragt sind, kann Individualismus effizienter sein, während
bei der Umsetzung komplexer Lösungen eher eine gruppenorientierte Lernkultur
323
Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 82. 324
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 298f. 325
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 299. 326
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 299f. 327
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 301.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 73
erfolgreicher ist. Bezogen auf die Autorität der Führungskräfte behauptet er überdies,
dass partizipative Führungsstile mehr kreative Lösungen hervorbringen, während schon
gefundene Lösungen mit einem autoritären System effizienter umgesetzt werden
können. 328
„Die Natur der Zeit“
Eine lernende Kultur ist nicht vergangenheits- und nicht gegenwarts-, sondern
zukunftsorientiert. Die optimale Zeitorientierung liegt in einer mittellangen
Zukunftseinheit. Einerseits sollte man weit genug vorausdenken, um die Konsequenzen
des Handelns einschätzen zu können, andererseits sollte man in der nahen Zukunft die
Wirksamkeit dieser langfristig angelegten eigenen Lösungen beurteilen können. Dabei
ist es die Aufgabe der Führung, die Dauer einer mittellangen Zeiteinheit für jede
Aufgabe zu bestimmen. 329
„Information und Kommunikation“
Eine weitere Grundprämisse lernender Kulturen ist, dass Information und
Kommunikation eine zentrale Bedeutung für das Unternehmenswohl haben. Somit ist
ein weit vernetztes Kommunikationssystem zu schaffen. Dieses verbindet alle
Organisationsmitglieder miteinander und verbreitet möglichst genaue und relevante
Informationen. Dabei hat die Führung für jede Aufgabe das notwendige
Kommunikationssystem und die relevanten Informationen festzulegen.330
„Einförmigkeit versus Vielfalt“
In einer wandelnden Umwelt ist in Unternehmen Vielfältigkeit wünschenswert, welche
durch viele, aber miteinander verbundenen Subkulturen zur Geltung kommen kann. Die
Subkulturen bilden eine Basis für bevorstehende Lern- und Veränderungsprozesse. Die
Führungsaufgabe besteht darin, Vielfalt auf individueller Ebene sowie auf
Gruppenebene zu unterstützen und eine kulturübergreifende Kontinuität auf
Unternehmensebene zu fördern. 331
328
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 301f. 329
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 302f. 330
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 303f. 331
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 304.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 74
„Aufgaben- versus Beziehungsorientierung“
Aufgabenorientierung ist in einer stabilen Umgebung ausreichend. Bei komplexer und
turbulenter Umgebung sind Kommunikation und Vertrauen besonders wichtige
Faktoren, um aufkommende Probleme und Veränderungen gemeinsam bewältigen zu
können. Somit ist hier eine ausdrückliche Beziehungsorientierung bedeutend. Im
Endeffekt ist zwischen diesen zwei Ansätzen die richtige Balance zu schaffen. 332
„Lineare versus systematische Feldlogik“
Durch die Prämisse, dass die Welt von Natur aus nicht linear, komplex, schwer
vorhersagbar und überdeterminiert ist, werden, durch anwachsende Komplexität und
Interdependenz, systematisches Denken und die Analyse von Kraftfeldern sowie deren
Wechselwirkungen immer bedeutender. Lernende Führungspersönlichkeiten haben hier
die Aufgabe zu bewältigen, die oben angeführten Prämissen selbst einzusehen und den
Organisationsmitgliedern zu dieser Einsicht zu verhelfen. 333
8.1.2 Zusammenwirken von Lernen und Kultur nach Arnold
Arnold (1997) fasst, in Anlehnung an die bedeutendsten Beiträge zur
Unternehmenskultur von Neuberger und Kompa (1987), die wichtigsten Merkmale des
Unternehmenskulturansatzes, die eine lernende Organisation fördern, in dem Merkwort
„ELITE“ zusammen.334
Dieser Lernkulturansatz „ELITE“ drückt die Abhängigkeitsbeziehung zwischen der
Kultur und dem Lernen in einem Unternehmen durch folgende Faktoren aus:
- ver-E in igen steht für das Schaffen von Gemeinschaft, Einheit und einem
„Wir-Gefühl“ in einem Unternehmen.
- ver-Lebendigen
Hiermit meint Arnold, dass Unternehmensprozesse immer erneut zu entkalken,
zu aktivieren, zu erneuern, zu revitalisieren und zu begeistern sind.
332
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 304f. 333
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 304f. 334
Vgl. Arnold, R., Betriebspädagogik, 1997, S. 89f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 75
- ver-Innerlichen
Eine eventuell vorhandene Außensteuerung ist durch Innensteuerung zu
ersetzen, mentale Programmierung und „Ver-Wertung“ sind einzuführen.
- ver-T iefen
Die objektive Wirklichkeit ist zu erkunden, einzusehen und zu dechiffrieren. In ihr
ist ein Sinn zu suchen, um diesen im Anschluss zu deuten („Hinter die Kulissen
schauen“).
- ver-Ewigen
Ein Bezug zur Tradition und Geschichte des Unternehmens ist herzustellen,
Routinen und Rituale sind zu verfestigen, zu verdinglichen und zu
automatisieren.335
Bei diesem Ansatz werden die „ELITE“- Faktoren gemeinsam als das Zusammenwirken
von Lernen und Kultur gesehen, wobei diese beiden Begriffe in einer Abhängigkeits-
beziehung zueinander stehen und sich gegenseitig bedingen. 336
8.1.3 Analyse und Interpretation
Aus der Darstellung des Kapitels 8.1. kann interpretiert werden, dass die Lernkultur als
Teil der Unternehmenskultur zu verstehen ist. Sie befasst sich ausschließlich mit
Lernprozessen in Unternehmen, bzw. unterstützt dessen Vollzug. Es ist eine Kultur, die
Lern- und Veränderungsprozesse nicht nur unterstützt, sondern sie auch indiziert und
bewegt. Das Hauptziel dieses Konzeptes ist, das Unternehmen konstant lern- und
veränderungsfähig zu halten. Dabei sind die grundlegenden Basisannahmen, Werte
und Normen des Unternehmens beizubehalten. Diese müssen dementsprechend
veränderungsfreundlich gestaltet werden. Hier kann die Aussage getroffen werden,
dass der Begriff Lernkultur die drei Grundelemente dieser Arbeit, nämlich die Kultur,
das Lernen und das Verändern im Unternehmen, in seiner Bedeutung zusammenfasst.
335
Vgl. Arnold, R., Betriebspädagogik, 1997, S. 90. 336
Vgl. Arnold, R., Betriebspädagogik, 1997, S. 89f.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 76
Durch seinen Lern-Kultur-Ansatz geht Schein der Frage nach, ob es möglich ist, die
vergangenheitsorientierten kulturellen Eigenschaften mit nachhaltigen Lern- und
Veränderungsprozessen zu verbinden, d.h., ein System von Prämissen zu
verwirklichen, die sich gleichzeitig zu einer einheitlichen und unternehmensspezifischen
Kultur verfestigen und kontinuierliches Lernen und Verändern ermöglichen.337 Er sucht
nach einer Lernkultur, die diese Prozesse unterstützt und die Grundannahmen des
Unternehmens in diese Richtung bewegt.
Diese Merkmale und Prämissen, die eine Lernkultur nach Schein zu vertreten hat, sind
im folgenden Zitat treffend zusammengefasst: „Die Welt kann gesteuert werden, die
Menschen sollten Probleme proaktiv lösen; Wirklichkeit und Wahrheit sollten
pragmatisch entdeckt werden; der Mensch ist im Grunde gut und auf jeden Fall
wandelbar; je nach Lage können sowohl Individualismus als auch Gruppendenken
angemessen sein; autoritäre wie partizipative Systeme sind zweckmäßig unter der
Voraussetzung, daß sie sich auf Vertrauen stützen; der beste Zeithorizont liegt
zwischen naher und ferner Zukunft; die beste Zeiteinteilung orientiert sich an
mittellangen Zeiteinheiten; genaue und relevante Informationen müssen frei in einem
voll vernetzten Kommunikationssystem fließen; vielfältige aber miteinander verbundene
Unternehmenseinheiten sind wünschenswert; sowohl eine Aufgaben- als auch eine
Beziehungsorientierung sollten angestrebt werden; und die Welt bildet ein von Natur
aus komplexes Feld miteinander verknüpfter Kräfte, in der man mit höherer
Wahrscheinlichkeit auf mehrfache Kausalzusammenhänge und Überdeterminierung
trifft als auf einfache lineare Ursachen.“ 338
Aus der Darstellung dieses Konzeptes in Kapitel 8.1.1. ist ersichtlich, dass hier die
Führungsebene die bedeutendste Rolle spielt. Führungskräfte müssen die
Grundprämissen der Lernkultur zuerst selbst vertreten und folglich diese auch bei allen
anderen Organisationsmitgliedern fördern.339 Ihre Aufgabe ist eine solche Kultur zu
schaffen und zu erhalten.340 Sie setzt sich für die Entwicklung eines lernenden
337
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 296. 338
Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 306f. 339
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 307. 340
Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 195.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 77
Unternehmens ein, welches sich selbst verändern kann, um dem Wandel der Umwelt
entsprechend zu folgen.341
Die von Arnold hervorgehobenen Eigenschaften sind Bestandteile der
Unternehmenskultur. Das Gefühl zu einer Gemeinschaft bzw. zu einer Einheit zu
gehören, ist ein kulturelles Grundelement. Die Kultur entsteht und entwickelt sich aus
den Routinen und den Ritualen, die sich aus der gemeinsamen Geschichte und der
Tradition des Unternehmens ergeben. Ein direkter Zusammenhang zu Lern- und
Veränderungsprozessen ist durch den Faktor „ver-Lebendigen“ ersichtlich. Alle
Unternehmensprozesse sind also konstant zu hinterfragen, zu erneuern und zu
aktualisieren. Diese Eigenschaft bezieht sich somit auch auf Prozesse des Lernens und
damit auch auf Prozesse des Veränderns.
Ein Zusammenhang zwischen den beiden hier beschriebenen Ansätzen kann direkt aus
den sich überschneidenden Elementen geschlossen werden. Bei beiden Ansätzen
stehen die Organisationsmitglieder im Mittelpunkt. Des Weiteren sind die objektive
Wirklichkeit und die objektive Wahrheit zu erkunden. Die Probleme sind nicht im
Umfeld, sondern in einem selbst zu suchen. So werden auch Lösungen nicht von außen
kommen. Sie sind selber zu erarbeiten. Dennoch steht das Unternehmen mit seiner
Umwelt in einer konstanten Abhängigkeitsbeziehung. Diese ist für seine Weiterbildung
und Weiterentwicklung notwendig. Festzuhalten ist, dass sowohl das Model von Schein
als auch die Darstellung von Arnold die Bedeutung der Beziehung zwischen Kultur,
Lernen und Verändern in ähnlicher Weise darstellen.
8.2 Innovative und veränderungsfreundliche
Unternehmenskulturkonzepte
An dieser Stelle werden einige Ansätze vorgestellt, die erklären, was
veränderungsfreundliche Unternehmenskulturen ausmacht. Danach wird die
Unternehmenskultur, durch die Einführung der Begriffe Innovation und Kreativität, mit
dem Lernen und Verändern in Unternehmen in Zusammenhang gesetzt.
341
Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 296.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 78
8.2.1 Bausteine einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur
Obwohl jedes Unternehmen eine einmalige und einzigartige Unternehmenskultur
besitzt, können nach Doppler und Lauterburg (2008) fünf wesentliche Elemente einer
veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur hervorgehoben werden.342 Im
Folgenden werden diese aufgezählt und näher erläutert.
- Kreative Unruhe
Permanente Veränderungen der Umwelt verlangen Veränderungen von Denk-
und Verhaltensweisen sowie von Prozessen und Strategien, um vorgegebene
Ziele zu erreichen. Dies ist möglich durch nachhaltige kreative Unruhe und
Experimentierfreude auf allen Unternehmensebenen. Diese Elemente stellen die
Basiselemente einer Veränderungskultur dar. Unruhe und Veränderung sind
jedoch nicht als Gefahr, sondern als Chance zu sehen.
- Konfliktfähigkeit
Wenn tief verwurzelte und fest verankerte Strukturen, Verhaltensweisen und
Entscheidungswege zu verändern sind, entstehen naturgemäß Konflikte. Hier ist
eine konstruktive Streitkultur gefragt. Diese ist fähig, Konflikte nicht zu
verdrängen, sondern sie konstruktiv auszutragen.
- Zusammengehörigkeitsgefühl
Die Bildung des „Wir-Gefühls“ in Unternehmen ist ein langer Weg. Damit
Mitarbeiter dieses Gefühl entwickeln und sich wirklich zugehörig fühlen, ist
Mitbeteiligung das Erfolgsrezept. Durch die Beteiligung an Veränderungs-
prozessen entwickeln sich Faktoren wie gegenseitige Akzeptanz, Offenheit und
Vertrauen, aus welchen ein Gemeinschaftssinn entsteht.
- Sinnvermittlung
Damit Organisationsmitglieder einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, müssen sie ihren
individuellen Beitrag zum Gesamtergebnis und zum Erfolg des Unternehmens
wahrnehmen. Folglich steigen auch ihre persönliche Einsatzbereitschaft und ihr
Engagement.
342
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 68.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 79
- Kommunikation
Bei lebhaften Veränderungen ist richtige und umfangreiche Kommunikation
unumgänglich für die Bewältigung der ansteigenden externen und internen
Komplexität. Informelle und ebenenübergreifende Kommunikation ist konsequent
zu fördern und zu nutzen. 343
Eine solche Kultur ist Voraussetzung für einen dynamischen Wandel des
Unternehmens. Sie bildet eine Prämisse für die Existenzsicherung jedes Unternehmens
im harten Wettbewerb einer turbulenten Umwelt.344
Des Weiteren fasst Beyer (1995) acht sog. Bausteine zusammen, die bei der
Entwicklung jeder zukunftsorientierten Unternehmenskultur in ähnlicher Weise
auffindbar sind. Zukunftsorientierte Unternehmenskulturen sind demnach durch das
Diskutieren von Zielen, das Benennen von Problemen und das Lösen von Konflikten,
durch die Erarbeitung eines Leitbildes der Unternehmenspolitik, umfangreiche
Informations- und Kommunikationskanäle, konstante Weiterbildungs- und
Qualifizierungsmaßnahmen, kooperative Führung sowie neue, beteiligungsoffene und
teamorientierte Produktions- und Arbeitsformen, Problembewusstsein und durch
Veränderungsbereitschaft, die bei allen Organisationsmitgliedern vorhanden sind, sowie
durch Gewinn- und Kapitalbeteiligung charakterisiert.345
Diese zwei Ansätze überschneiden sich in bedeutendem Ausmaß, was, in Bezug auf
ihre Auswirkungen und ihren Realitätsbezug, positiv interpretiert werden kann. Sie
weisen auch Ähnlichkeiten zu den bisher dargestellten Ansätzen und Ausführungen auf.
8.2.2 Innovationen und Kreativität
Für die Weiterentwicklung, den Fortschritt und Erfolg von Unternehmen haben
Innovationen, durch das Ablösen bisheriger Leistungen, eine fundamentale
Bedeutung.346 Als Innovation wird eine Neuerung bzw. die erstmalige Nutzung einer
Erfindung bezeichnet.347 Kreativität überwindet fest verankerte Gewohnheiten,
343
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 68ff. 344
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 71. 345
Vgl. Beyer, H., Unternehmenskultur, 1995, S. 15f. 346
Vgl. Sammerl, N./ Wirtz, B.-W./ Schilke, O., Innovationsfähigkeit, 2008, S.131 347
Vgl. Sammerl, N./ Wirtz, B.-W./ Schilke, O., Innovationsfähigkeit, 2008, S.132.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 80
alltägliche Monotonien und Grenzen. Sie bewältigt Veränderungswiderstände und
Konflikte. Somit werden Krisen überwunden.348
Lernende Organisationen haben eine ausgeprägte Innovationsorientierung, wobei
Innovationsprozesse selbst als Lernprozesse gesehen werden.349 Durch offene und
intensive Kommunikation werden Lernergebnisse effizienter transferiert, womit die
Innovationsgeschwindigkeit des Unternehmens gesteigert wird.350
Die Kultur eines Unternehmens kann auf den Ablauf von Innovationsprozessen und
letztendlich auf den Verlauf und den Erfolg der Innovation, bedeutenden Einfluss
ausüben. Innovations- und veränderungsfreundliche Kulturen wirken förderlich, sie
erhöhen den Innovationserfolg, während hierarchiegeprägte und mechanisch
verankerte Kulturen hinderlich wirken und den Innovationserfolg reduzieren.351 Auf der
anderen Seite tragen Kreativität und Innovation zur Revitalisierung und zur
Veränderung der Unternehmenskultur bei.352 Eine Eigenschaft erfolgreicher
Unternehmen ist eine hohe Innovationsleistung, die durch positive
unternehmenskulturelle Grundhaltungen zu Innovationen erreicht wird.
Charakteristische Elemente innovationsfreundlicher Unternehmenskulturen sind
Offenheit und entsprechende Risikobereitschaft gegenüber neuen Ideen.353
Die Annahme, dass die Kultur den Wissenstransfer, die Innovationsbereitschaft und
somit auch den Unternehmenserfolg beeinflusst, impliziert, dass erfolgreiche
Unternehmen es schaffen, Innovationen in ihre Kultur und in dessen Management-
prozesse zu integrieren.354 Die konsequente, innovationsorientierte Ausrichtung der
Unternehmensaktivitäten ist eine zentrale Voraussetzung für die Sicherung der
unternehmerischen Existenz und langfristiger Wettbewerbsvorteile.355 Angewandte
Veränderungsinstrumente müssen zur Unternehmenskultur passen und mit dieser
348
Vgl. Jost, H.-R., Unternehmenskultur, 2003, S.138f. 349
Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.357. 350
Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 67. 351
Vgl. Ernst, H., Unternehmenskultur, 2003, S. 23f. und S. 39. 352
Vgl. Jost, H.-R., Unternehmenskultur, 2003, S.139. 353
Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 119. 354
Vgl. Yelow, P.-M., Wissenstransfer, 2007, S. 188. 355
Vgl. Sammerl, N./ Wirtz, B.-W./ Schilke, O., Innovationsfähigkeit, 2008, S.131
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 81
kompatibel sein. Ansonsten besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sie vom
Unternehmen nicht akzeptiert und folglich abgestoßen werden.356
8.2.3 Analyse und Interpretation
In der obigen Darstellung sind veränderungsunterstützende Eigenschaften der
Unternehmenskultur herauskristallisiert worden.
Doppler und Lauterburg nennen diesbezüglich fünf wesentliche Elemente. Die
Eigenschaft der Unternehmenskultur - die Vermittlung eines
Zusammengehörigkeitsgefühls bzw. des sog. „Wir-Gefühls“ - ist bei
Veränderungsvorhaben bedeutend, denn gemeinsam fühlen sich Mitarbeiter stärker.
Sie empfinden eventuelle Probleme weniger bedrohlich. Somit wird ein einheitliches
Auftreten des Unternehmens nach außen ermöglicht. Des Weiteren besagt die
Eigenschaft der Sinnvermittlung, dass es wichtig ist, dass Mitarbeiter ihren individuellen
Beitrag zu erfolgreichen Veränderungsvorhaben einsehen und erkennen. Dadurch
werden sie motiviert und stehen Veränderungen überzeugter gegenüber. Richtige
Kommunikation wurde schon als bedeutender Meilenstein erfolgreicher Lern- und
Veränderungsprozesse identifiziert. Konfliktfähigkeit ist bei diesen
Veränderungsvorhaben besonders bedeutend. Wenn in einem Unternehmen Konflikte
kreativ gelöst werden, kommt es zu neuen Erkenntnissen. Kreative Unruhe ist gefragt,
denn alles sollte ständig in Bewegung sein. Aus Experimenten entstehen neue Ideen.
Es kommt zu neuen Erkenntnissen, die zu Innovationen führen können. Somit werden
Veränderungen nicht als Risiko, sondern als Chance gesehen.
Die von Beyer dargestellten Eigenschaften zukunftsorientierter Kulturen überschneiden
sich im wesentlichen Teil mit der oben erklärten Darstellung. Er nennt als
erfolgsbringende Eigenschaften das Lösen von Konflikten, gute Informations- und
Kommunikationskanäle sowie teamorientiertes, also gemeinsames Arbeiten. Des
Weiteren hebt er hervor, dass Ziele und Leitbilder bekannt und klar sein müssen.
Weitere wichtige Faktoren sind konstante Weiterbildungsmaßnahmen, kooperative
Führung, vor allem aber eine grundlegende Veränderungsbereitschaft.
356
Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 247.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 82
Aus diesen Darstellungen ist ersichtlich, dass sich die Ansätze überschneiden und
ergänzen. Es kann die Aussage getroffen werden, dass zukunftsorientierte, lebendige
und änderungsfähige Kulturen eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche
Durchführung von Lern- und Veränderungsprozessen darstellen.
In Kapitel 8.2.2. wurde der Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der
Lern- und Veränderungsprozesse im Unternehmen im Begriff der Innovation gesucht.
Hier wurde festgestellt, dass Innovationen in dieser wandelnden Gesellschaft für die
Weiterentwicklung und den Erfolg eines Unternehmens von besonderer Bedeutung
sind. Ein Innovationsprozess wurde als ein Veränderungs- und ein Lernprozess
beschrieben, denn Innovationen sind naturgemäß Veränderungen und sie verursachen
Veränderungen im Unternehmen. Ferner kommen bei jeder Innovation neue
Erkenntnisse zustande.
Wie erfolgreich ein Innovationsprozess vollzogen wird, hängt in bedeutendem Ausmaß
von grundlegenden unternehmenskulturellen Einstellungen zu Lern-, Veränderungs-
und demnach auch zu Innovationsprozessen ab. Zukunfts- und wandlungsorientierte
Kulturen unterstützen diese Prozesse, während statische und vergangenheitsorientierte
Kulturen sie verhindern und erschweren. Auf der anderen Seite wirken diese Prozesse
auch auf die Kultur. Sie greifen in ihre Grundannahmen, Werte und Normen ein, sie
beleben, erfrischen und aktualisieren diese.
Hier ist auch eine Überschneidung zu den zwei bearbeiteten Ansätzen ersichtlich. Somit
ist folgende Aussage festzulegen: Die Unternehmenskultur spielt bei
zukunftsorientierten Lern- und Veränderungsprozessen, seien dies Innovationen oder
nicht, eine bedeutende Rolle. In diesem Sinne ist eine zukunftsorientierte und
veränderungsfreundliche Kultur wünschenswert. Eine gegenseitige
Abhängigkeitsbeziehung ist hierbei erkennbar.
8.3 Zusammenfassung der Ergebnisse und Beantwortung der
relevanten Forschungsfragen
In diesem abschließenden Kapitel werden die Ergebnisse der Analysen und
Interpretationen der theoretischen Beiträge dieser Masterarbeit zusammengefasst. Die
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 83
Zielsetzung der Arbeit bestand darin, den Zusammenhang zwischen der Kultur und der
Lern- und Veränderungsprozesse eines Unternehmens zu erforschen. Dement-
sprechend lautete die Grundfragestellung: Wie beeinflussen Unternehmenskultur sowie
Lern- und Veränderungsprozesse im Unternehmen einander, welche Bedeutung haben
sie für das gesamte Unternehmen und wie wirken sie sich auf dieses aus. Im engeren
Sinne wurde untersucht, in welchem Ausmaß und in welcher Art und Weise die
Unternehmenskultur die Lern- und Veränderungsprozesse sowie die Bereitschaft und
die Fähigkeit einer Organisation zu lernen, sich zu verändern und weiterzuentwickeln
sowie Neuerungen und Veränderungen einzuführen und anzuwenden, beeinflusst.
Hieraus wurden zentrale Forschungsfragen gebildet. Um diese besser beantworten zu
können, wurden grundlegende thematische Fragestellungen geformt und durch die
dargestellten theoretischen Beiträge analysiert. Aus allen diesen Fragestellungen wurde
die Hypothese gebildet, dass Unternehmenskultur für nachhaltiges Lernen und
Verändern von Unternehmen eine große Bedeutung haben kann. Durch die
Bearbeitung und Beantwortung der einzelnen Fragestellungen wurde diese Hypothese
überprüft.
8.3.1 Bedeutung der Unternehmenskultur für das Unternehmen
Die Bedeutung der Unternehmenskultur für ein Unternehmen wurde, als eine
Einführung in die Problematik des Themas, im zweiten Kapitel bearbeitet. Hier wurde
geklärt, dass die Unternehmenskultur das Unternehmen auf allen Ebenen und in allen
Bereichen beeinflusst. Dieser Einfluss kann in zwei Arten vollzogen werden.
Einerseits geschieht dies durch Elemente, wie z.B. Grundprämissen, Werte und
Normen. Diese Elemente machen jede Kultur aus und werden von ihr geformt und
gelenkt. Sie werden durch das Modell von Schein und seine Erweiterungen durch das
Eisbergmodell und das Prozessmodell von Hatch sowie durch alle weiteren Modelle
und Erklärungsversuche dieses Konzeptes wiedergegeben. Kobi stellt in seiner
Entwicklungsspirale den Entwicklungsprozess einer Unternehmenskultur dar. Dieser
Ansatz besagt, dass sich Kultur über ihre Elemente auf das ganze Unternehmen, bis
zum Unternehmenserfolg, auswirkt. Diese Elemente und Eigenschaften sind quasi wie
ein Netz miteinander verbunden. Die Vernetzung vollzieht sich im ganzen Unternehmen
und übt somit ihren allumfassenden Einfluss aus.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 84
Auf der anderen Seite beeinflusst die Unternehmenskultur, durch die oben
beschriebenen Elemente, die Mitglieder einer Organisation. Sie schafft im Unternehmen
ein Gemeinschafts- und Zugehörigkeitsgefühl der Betroffenen. Über ihre bewusste und
unbewusste Überzeugungskraft formt sie ihr Verhalten, ihre Einstellungen und sogar
ihre Emotionen. In dieser Weise ermöglicht sie ein einheitliches Auftreten des
Unternehmens nach außen.
Des Weiteren wurden in Kapitel 4.2. Unternehmensgründer, -eigentümer und
Führungskräfte als besonders einflussreich beschrieben. Kulturelle Elemente werden
insbesondere von diesen Personen weitergegeben. Die Einstellungen, übliche
Verhaltensweisen und Visionen der Gründer verankern sich im Unternehmen bzw. in
seinen kulturellen Elementen. Sie haben für andere Organisationsmitglieder eine
Vorbildfunktion. Über diese Vorbildfunktion und über den Einfluss, den sie im
Unternehmen ausüben, kommt ihre Bedeutung für diesen Aspekt zum Vorschein.
Schlussfolgernd kann folgende Aussage formuliert werden: Die Unternehmenskultur
beeinflusst durch ihre unternehmensweit vernetzten Eigenschaften und Elemente, somit
auch durch ihren Einfluss auf alle Organisationsmitglieder, das gesamte Unternehmen
in bedeutendem Ausmaß.
8.3.2 Zielsetzung – Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und
Lern- und Veränderungsprozessen
Der Entwicklungsprozess einer Unternehmenskultur wird als ein langer, historischer
Lernprozess beschrieben. Unternehmenskultur wird also selbst als ein Lernprozess
bezeichnet. Des Weiteren beeinflusst sie alle im Unternehmen bevorstehenden Lern-
und Veränderungsprozesse. Jeder Lernprozess wird per Definition als ein
Veränderungsprozess beschrieben. Umgekehrt ist jeder Veränderungsprozess zugleich
auch ein Lernprozess. Bei jedem Lernprozess kommt es zu einer Veränderung im
Unternehmen. Ferner bewirkt auch jeder Veränderungsprozess neue Erkenntnisse - es
wird etwas Neues dazu gelernt. Jede Veränderung im Unternehmen oder in seiner
Umwelt wirkt sich auf die Unternehmenskultur aus. Eine entsprechende Anpassung und
dementsprechend eine Änderung der Unternehmenskultur wird vollzogen.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 85
Aus dieser Darstellung kann folgende Aussage formuliert werden: Unternehmenskultur
sowie Lern- und Veränderungsprozesse eines Unternehmens prägen, beeinflussen,
ergänzen und führen einander weiter. Somit stehen sie in einer konstanten
Abhängigkeitsbeziehung.
Die zielführendste, in der Einleitung gestellte Frage war, welche Auswirkungen die
Kultur eines Unternehmens auf seine Lern- und Veränderungsfähigkeit hat, also wie sie
diese beeinflusst und unterstützt.
In Kapitel 8.3.1. wurde erwähnt, dass die Unternehmenskultur das Unternehmen auf
allen Ebenen und in allen Bereichen beeinflusst, so auch die Einstellung des
Unternehmens zu Lern- und Veränderungsprozessen. Dieser Einfluss vollzieht sich im
Wesentlichen durch unbewusste unternehmenskulturelle Elemente. Obwohl diese
unbewusst sind, sind sie im Unternehmen fest verankert. Des Weiteren vollzieht sich
dieser Einfluss über alle Organisationsmitglieder, vor allem aber über dominante
Persönlichkeiten des Unternehmens wie Unternehmensgründer, -eigentümer und
Führungskräfte, die durch die Stärke der Position, die sie im Unternehmen ausüben, die
Einstellung des Unternehmens bzw. der Unternehmenskultur zu Lern- und
Veränderungsprozessen in bedeutendem Ausmaß formen.
Folgende Aussage ist zu treffen: Unternehmenskultur wirkt sich, durch ihren starken
Einfluss auf das ganze Unternehmen, auch auf die im Unternehmen präsente
Einstellung zu Lern- und Veränderungsprozessen aus.
Bei der Frage, wie Unternehmenskultur die Lern- und Veränderungsprozesse in einem
Unternehmen unterstützen kann, kommt es zu einem Paradox. Grundsätzlich wird
Unternehmenskultur als vergangenheitsorientiert und statisch bezeichnet. Sie ist die
stabile Komponente des Unternehmens und grenzt es von seiner Umwelt ab. Durch ihre
kulturellen Eigenschaften verleiht sie dem Unternehmen Einzigartigkeit. Da sich
Unternehmenskulturen durch lange Lernprozesse entwickeln, werden Erfahrungen und
Einstellungen, die aus diesen Lernprozessen entstehen, in kulturellen Grundelementen
gespeichert und in zukünftigen Prozessen als Lösungswege wieder vorgegeben. Somit
beeinflusst die Kultur, positiv oder negativ, durch ihren stark vernetzten Einfluss mit
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 86
ihren Werten, Normen, Einstellungen und anderen Elementen alle aufkommenden Lern-
und Veränderungsprozesse von Unternehmen.
Auf der anderen Seite aber werden der Kultur auch Eigenschaften wie lebendig,
wandelbar, veränderungs- und lernfähig zugewiesen. Diese Thematik wurde unter
anderem in den Forschungsansätzen im Kapitel 3.1. sowie im Kapitel 4.3. bearbeitet.
Beide Forschungsansätze weisen der Unternehmenskultur diese Eigenschaften zu. Der
größte Unterschied ist aber, dass sie sich im Grenzbereich bzw. im Ausmaß, wie viel
Veränderung eine Kultur ertragen und unterstützen kann, widersprechen. Diese
Aussage wurde auch durch die ausführliche Darstellung der Gestaltungs- und
Veränderungsproblematik im Kapitel 4.3. bestätigt.
Im Kapitel 7.2. wurde konstatiert, dass Unternehmen eine adäquate Balance zwischen
Stabilität und Wandel benötigen. Die bodenständigen und stabilen Eigenschaften der
Kultur sind also willkommen und wünschenswert, um das Unternehmen stabil zu halten
und es von seiner Umwelt abzugrenzen. Auf der anderen Seite aber sind
unterstützende Eigenschaften, bezogen auf Lern- und Veränderungsvorhaben, auf
jeden Fall notwendig, um in den aktuellen instabilen und sich konstant ändernden
Umweltbedingungen bestehen zu bleiben und wettbewerbsfähig zu sein.
Diese Beziehung beweist auch der in Kapitel 8.1. eingeführte Begriff der Lernkultur - der
Teil der Unternehmenskultur, der sich ausschließlich mit der Veränderung
organisationaler Wissensbasis, also mit Lern- und Veränderungsprozessen beschäftigt.
Bei diesem Konzept steht das Lernen und Weiterentwickeln des Unternehmens im
Zentrum der Kultur. Das Konzept eines konstant lernenden Unternehmens wird
umgesetzt. Das Unternehmen wird als ein permanent lernendes System bezeichnet.
Eine weitere Beziehung zwischen Kultur, dem Lernen und Verändern in einem
Unternehmen wurde durch die Einführung des Begriffes der Innovation in Kapitel 8.2.2.
hergestellt. In dieser Darstellung wurde ein Innovationsprozess gleichzeitig als ein Lern-
und ein Veränderungsprozess beschrieben, denn Innovationen verursachen
naturgemäß Veränderungen. Dabei kommt es immer zu neuen Lernerkenntnissen. Der
relevante Zusammenhang wurde folgendermaßen hergestellt: Die erfolgreiche
Durchführung eines Innovationsprozesses wird von kulturellen Grundelementen des
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 87
Unternehmens in bedeutendem Maße beeinflusst. Hier sind innovations- und
veränderungsfähige Kulturen gefragt. Sie unterstützen die Durchführung dieser
Prozesse, während hierarchiegeprägte und änderungsfeindliche Kulturen diese bei ihrer
Einführung hindern.
Zusammenfassend ist folgende Aussage zu treffen: Für die erfolgreiche Einführung und
Gestaltung von Lern- und Veränderungsprozessen in Unternehmen sind lern- und
änderungsfähige, innovative und zukunftsorientierte Unternehmenskulturen erwünscht
und sogar notwendig. Sie unterstützen diese Prozesse, während ausschließlich
vergangenheitsorientierte und statische Kulturen sie nur erschweren, behindern oder
sogar verhindern.
Um die grundlegende Fragestellung zu beantworten, ist schlussendlich aus den hier
formulierten Aussagen zusammenzufassen, dass Unternehmenskultur und Lern- und
Veränderungsprozesse in Unternehmen in einer teils unbewussten aber konstanten
Abhängigkeitsbeziehung zueinander stehen. Diese Erkenntnis zeigt, dass durch diese
Arbeit der Zusammenhang der Komponenten mehrmals bewiesen wurde. Eine
zukunftsorientierte und lernfreundliche Unternehmenskultur kann unter den
beschriebenen Umständen die Bereitschaft und die Fähigkeit einer Organisation zu
lernen, sich zu verändern und sich weiterzuentwickeln sowie Neuerungen und
Veränderungen einzuführen und anzuwenden, in bedeutendem Ausmaß beeinflussen.
Schlussfolgernd ist festzuhalten, dass die in der Problemstellung genannte Hypothese,
dass einerseits Unternehmenskultur für nachhaltiges Lernen und Verändern von
Unternehmen eine große Bedeutung haben kann und dass andererseits Lern- und
Veränderungsprozesse des Unternehmens mit einem tiefen Verständnis
unternehmenskultureller Prozesse erfolgreich gestaltet werden können, durch diese
Arbeit bestätigt wurde.
8.3.3 Zukünftige Entwicklungen der Unternehmenskultur und der Lern-
und Veränderungsprozesse von Unternehmen
Die in Kapitel 6.6. formulierten Aussagen, dass Veränderungen in diesen schnelllebigen
Zeiten keine Ausnahme, sondern die Regel sind und dass in einer Organisation der
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 88
Wandel das einzig Beständige ist, erklären, wie bedeutend es für ein Unternehmen ist,
Lern- und Veränderungsprozesse zu vollziehen und diese zur Routine werden zu
lassen.
Diesbezüglich kann hier hervorgehoben werden, dass sich in diesen turbulenten Zeiten
der Markt, die Wettbewerber und das Unternehmensumfeld im Allgemeinen konstant
ändern. Dieser Wandel wird unter anderem durch die schnellen technologischen
Entwicklungen und die immer kürzer werdenden Innovationszyklen verursacht. Die Zeit
wird zu einer knappen Ressource.
Um weiter existieren zu können und am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die
Unternehmen mit diesem Umweltwandel mithalten. Um dies zu bewerkstelligen, sind
alle im Unternehmen angewandten Verfahren konstant zu hinterfragen und auf ihre
Effektivität zu prüfen. Nur so können neue Verfahren und Methoden eingeführt werden,
um mit dem Umweltwandel Schritt halten zu können. Dies impliziert, dass kleinere und
größere Lern- und Veränderungsprozesse konstant durchzuführen sind. Veränderungen
sollten also nicht einmalige Ausnahmefälle, sondern die Regel werden. Sie sind nicht
als Risiko zu sehen, das möglichst zu umgehen ist, sondern als Chance, die möglichst
gut auszunutzen ist.
Lern- und veränderungsfreundliche Unternehmenskulturen sind bei dieser Frage das
wichtigste Merkmal. Um Lern- und Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten zu
können, sind diese in die Unternehmenskultur zu integrieren (vgl. bspw. Schein). Wenn
sie nicht zu den grundlegenden kulturellen Elementen passen, können sie vom
Unternehmen nicht richtig akzeptiert werden. Die Mitarbeiter sind nur schwer in der
Lage, diese nachzuvollziehen und sie zu integrieren.
Schlussfolgernd kann demnach folgende Aussage gemacht werden: In Zukunft werden
Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen an Bedeutung gewinnen. Somit
werden lern- und veränderungsfähige Unternehmenskulturen immer mehr gefragt sein.
Der Zusammenhang zwischen diesen zwei Bereichen wird immer enger und
bedeutender für das Unternehmen und für seinen Erfolg werden.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 89
9 Zusammenfassung und Ausblick
Durch diese Magisterarbeit wurde das Ziel verfolgt, die Interdependenz bzw. den
Zusammenhang zwischen der Kultur eines Unternehmens und den Lern- und
Veränderungsprozessen, die in diesem Unternehmen erfolgen, zu erforschen und näher
zu erläutern. Die bedeutendsten Erkenntnisse hierzu wurden im Kapitel 8.3.
abschließend zusammengefasst. Die formulierten Aussagen bestätigten, dass die
grundlegenden Fragestellungen beantwortet wurden und dass das Ziel der Arbeit
erreicht wurde.
In diesem Kapitel wurde konstatiert, dass die Unternehmenskultur durch ein vernetztes
System von unterschiedlichen Elementen und Eigenschaften, die sie prägt das ganze
Unternehmen in bedeutendem Ausmaß beeinflusst. Somit übt sie auch bedeutenden
Einfluss auf seine Lern- und Veränderungsprozesse aus. Dieser Einfluss wird zum Teil
bewusst, zum wesentlichen Teil wird er jedoch unbewusst vollzogen. Er ist konstant
präsent. Somit wurde bewiesen, dass die Kultur durch den starken Einfluss ihrer
Elemente und Eigenschaften auf das ganze Unternehmen die grundlegende Einstellung
des Unternehmens zu Lern- und Veränderungsprozessen formt.
Des Weiteren wurde festgestellt, dass Lern- und Veränderungsprozesse einander
implizieren, denn ein Lernprozess ist per Definition auch ein Veränderungsprozess. Er
verursacht im Unternehmen Veränderungen. Jeder Veränderungsprozess evoziert
gleichzeitig Lernerkenntnisse, denn durch jede Veränderung entsteht etwas Neues.
Auf der anderen Seite wirken sich alle unternehmensinternen und –externen
Veränderungen auch auf die Kultur des Unternehmens aus. Sie beeinflussen und
verändern sie stark. Dadurch wird die Kultur lebendig, wandelbar, formbar und
veränderbar. Hier wurde eine gegenseitige Abhängigkeitsbeziehung festgestellt.
Ferner wurde konstatiert, dass Unternehmen in der Zukunft, den externen
Umweltveränderungen folgend, Lern- und Veränderungsprozessen immer mehr
unterzogen sein werden. Somit werden lern- und veränderungsfreundliche sowie
unterstützende Kulturen zunehmend gefragt und erwünscht sein. Der Zusammenhang
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 90
zwischen Unternehmenskultur und Lern- und Veränderungsprozessen wird immer mehr
an Bedeutung gewinnen.
Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen I
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