UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

DESARROLLO GERENCIAL I

TEMA:

Gerente Tradicional y Gerente Emprendedor de la

Era de la Globalizacion

GRUPO 6:

Nicolás Paillacho

Paola Ramos

PROFESOR:

Ing. Julio Calvopiña

CURSO: CA 9-6

2012

GERENTE TRADICIONAL Y GERENTE EMPRENDEDOR DE LA ERA DE LA

GLOBALIZACIÓN

INTRODUCCION

En la actualidad el desempeño de un gerente o cualquier persona de la dirección y

supervisión requieren de conocimientos, actitudes, habilidades generales y

específicos, suficientes, actualizados y oportunos para esto la formación académica

debe ser idónea, lo que garantiza conocimientos científicos y técnicos relacionados

con la actividades profesional e institucional, el conocimiento de la economía por la

que se atraviesa y su actualización constante habilidades administrativas básicas, así

como respecto al manejo de las relaciones humanas. Es imprescindible, igualmente,

el conocimiento del dirigente líder, de sí mismo, de su Institución y de los diversos

escenarios de la realidad inmediata y mediata en la cual opera la Institución y de sus

diversos escenarios. Lo anterior demanda el necesario complemento de actitudes

personales pertinentes, diferenciadoras, competitivas, que en especial reflejen

autoestima, capacidad innovadora, sujeción a la ética y moral social, superación per-

manente e insatisfacción con la excelencia.

Hay varias versiones que se pueden recoger respecto de un perfil del emprendedor,

tantas cuantas posturas personales pueden manifestarse, desde diversas aristas,

desempeños, intereses, formaciones, ideologías, entre otras. La presente es, por

tanto, la apreciación inscrita en una realidad, una experiencia y formación, un punto

de vista, pero que pretende ampliar el surco para que nuevas apreciaciones

concurran al tratamiento del tema, aparentemente despreocupado o postergado.

REFERENTES PARA EL DISEÑO DEL ESQUEMA

Labora en forma independiente, esto es sin relación laboral subordinada, en un

accionar que requiere ser, por lo tanto, deliberado y consciente. Actúa con autonomía

y es el responsable único y exclusivo del éxito o fracaso alcanzado en la gestión. A

través de su función específica o intencionalidad, muchas veces no exteriorizada ni

internalizada en el colectivo social de su incidencia, aporta para la solución de un

problema o la satisfacción de una necesidad de la sociedad.

Conoce la realidad, sus escenarios, para detectar en ellos sus fuerzas internas y

externas propulsoras (fortalezas y oportunidades) y las obstaculizantes (problemas-

amenazas y debilidades). Tiene certeza, fe e ilusión de sí mismo. Es proclive a dar

rienda suelta a la creatividad, sin restricciones, sensible de entender los límites del

riesgo y el fracaso. Tiene la capacidad de superar la mediocridad y pasividad

predominantes para erguirse en pionero y líder. Es capaz de dosificar en sus

esfuerzos el necesario complemento de atributos cuantitativos y cualitativos para la

dirección y gestión.

Delinea visiones retadoras y complejas, las cuales luego, con denuedo, las cristaliza,

desestimando en el camino los tentadores y fáciles halagos y zalamerías de la

pasajera y, muchas veces, ilusoria coyuntura. Se constituye legalmente y cumple a

cabalidad las obligaciones que el sistema regulatorio y prescriptivo le impone, para

su adecuado desempeño en la sociedad. Diseña y desarrolla un esfuerzo concertado

con las fuerzas de la competitividad: la fuerza laboral involucrada, sus clientes,

proveedores, regula dores y controladores y, en alguna medida, con los propios

competidores. Propicia un clima interno de trabajo adecuado y trascendente,

aportando con él a la sana convivencia colectiva en condiciones y capacidad de forjar

nuevos y mejores rumbos solidarios.

Concreta y alcanza el reconocimiento a sus esfuerzos, en razonables utilidades

financieras, dosificadas de una solidaria contribución social y la consecuente

legitimación de la colectividad. Aprendió a lograr utilidades, pero también a cargar

con las pérdidas, sin más trámite. Labora sin referencia de horario, ni calendario.

Comprende suficientemente que para lograr prosperidad y bienestar es preciso el

esfuerzo individual y colectivo racionalizado, mediante los cuales alcanza el máximo

de resultados, con el mínimo de recursos. También comprende que en ambientes de

restricciones, corresponde potenciar creativamente las fortalezas y forjar

oportunidades.

Está claro que estas pocas reflexiones son parte de una agenda compleja y amplia

vinculada a la necesidad impostergable de contar, en lo individual, familiar,

institucional y social, con la capacidad competitiva sostenida, que permita encarar

con bienestar, los nuevos escenarios y realidades, condicionadas por un tiempo a la

vigencia de la globalización.

ESQUEMA DIFERENCIADOR DE COMPETENCIAS

Los breves antecedentes para presentar el siguientes esquema diferenciador de

competencias, rasgos y atributos entre un perfil tradicional comúnmente identificable

y la propuesta de un perfil de lo deseable, el gerente emprendedor, pertinente a la

era vigente, advertidas las principales exigencias y tendencias de los escenarios.

Qué son Competencias?

Son aquellas características personales (técnicas y humanas) que predicen y

producen un desempeño excelente en un contexto específico, en función de una

estrategia, estructura y cultura organizacional

Su formación académica.

El valor de la ciencia y tecnología.

De cara a la innovación.

Alcance metodológico gerente básico.

Su conocimiento de la realidad.

Sus valores éticos y morales.

Su filosofía de vida.

Su actitud humana y social.

Conocimiento de idiomas y Conocimiento de la Informática.

La Planificación.

Los escenarios temporales de acción.

Su principal dedicación laboral.

Sus símbolos personales satisfactorias básicos.

Su actitud frente a la verdad.

Su estrategia frente a la modernización.

GERENTE TRADICIONAL

1. Permanece distante de la formación y actualización profesional académica.

Accede con dificultad conocimiento teórico. La basta experiencia de lo cual

hace alarde.

2. Permanece indiferente frente a sus desarrollos. Procede de manera a crítica.

Es en esencia empírico. Frente a los apuros, es cliente novelero de la ciencia

y tecnología.

3. Desestima su importancia y la compensa con la rutina.

4. Para sus decisiones se apoya en apreciaciones lineales superficiales. Sus

principales medios son la intuición, percepción, corazonada, empirismo.

1. Cuando te apremia la urgencia a lo insalvable, busca apoyarse en la ciencia y

la tecnología; pasado el susto y el apuro, las descarta y las subestima.

5. La conoce en forma superficial y limitada por lo cual transita en la

incertidumbre. Con frecuencia aparece confundido cuando ocurren hechos

importantes Apenas logra configurar apreciaciones y visiones unilaterales

6. Su valoración es referencial, enunciativa y de apariencia. Muchas veces

aparece mencionado en actos o procesos de dudosa justificación o

explicación.

7. Por sus actuaciones lo distinguen como: rectivo, cómodo y silencioso

espectador, habitualmente resignado, protegido, incondicional.

8. Aparece distante de la complejidad real de la sociedad global y de la

circunscrita al escenario y ámbito institucional. Ejerce un paternalismo

manipulador.

9. No le otorga importancia, a penas siente la necesidad. No le otorga

importancia. Requiere urgentes procesos de alfabetización. Lo poco que

alcanza a conocer, pronto queda obsoleto.

10. Es un ejercicio repetitivo, generalmente anual, aplicando instrumentos

tradicionales y rígidos.

11. En su accionar predomina el inmediatismo, es socio de honor del corto plazo.

Con dificultad accede a esfuerzos relacionados con el mediano y largo plazo.

12. En el escenario interno; persevera y afianza su situación y posición personal.

Maniobra para consolidarse, utilizando la intriga, los golpes bajos y demás

medios de diversa naturaleza necesarios para éste propósito

13. Está atrapado en la ansiedad de logros y símbolos materiales de poder y

status.

14. Es el único dueño. En muchos temas solamente él tiene la razón. Le falta

tiempo para patentarla.

15. Desestima su importancia y cuando la indaga advierte un caudal de nuevos

hechos vigentes, asume posturas obsoletas. Es reconocido imitador novelero.

GERENTE COMPETITIVO

1. Se actualiza académicamente, sistemáticamente y selectiva.

2. Con capacidad critica seleccionada y adapta lo que dispone y conoce.

Apoyado en la investigación sistemática, tiene la capacidad de asimilar

adaptar, crear y operar alternativas apropiadas.

3. Es parte de sus retos y desafíos permanentes para lo cual se preparo.

4. Es consistente de sus obstáculos, decide arriesgar, aprender. Utiliza el

pensamiento científico, fortaleciendo la racionalidad, objetividad y

sistematicidad. Se apoya en la experiencia.

5. Es amplio, al referirse a los diversos aspectos de los escenarios ecológicos,

tanto políticos, económicos y sociales, así como científicos y tecnológicos,

de su sector específico de acción y del global en general. Puede lograr

apreciaciones y visiones multidisciplinarias.

6. Sus actos los fundamentos en la vigencia de los valores positivos

demandados por la sociedad e institucionales evidenciando transparencia en

todos ellos se rige por la ética de su profesión.

7. Es usualmente proactivo, protagonista estelar, gran luchador, autosuficiente

generador de oportunidades, leal, amigo.

8. Sus actuaciones y actos evidencian sensibilidad y solidaridad. Asume

responsabilidades y retos sociales.

9. Domina los fundamentos de, al menos, tres idiomas de uso universal.

Reconoce su importancia y la aplica. Conoce los fundamentos teóricos y

prácticos indispensables. Se actualiza de manera conveniente.

10. La considera un medio fundamental, flexible, adaptativo, estratégico, apoyado

en el conocimiento de la realidad, de un equipo base y con la aplicación de

instrumentos centrados en el análisis y prospectiva institucional, de sus

mercados, tendencias y paradigmas, alentando la participación,

involucramiento y concertación.

11. Su desempeño considera objetivos contenidos en planes, programas,

proyectos y presupuestos interrelaciona-dos, para corto, mediano y largo

plazo. Tiene capacidad para generar alternativas de acción contingencias.

12. Por una sobre el funcionamiento y desempeño interno institucional, por otra

respecto al comportamiento de las fuerzas de la competitividad. Dedica parte

de su tiempo al conocimiento de los avances y desarrollos técnico-científicos,

tendencias, paradigmas, de orden general y los específicos sectoriales y del

negocio.

13. Sus mejores símbolos; un nuevo bien mercadológico competitivo, nuevos

índices de rendimiento, productividad, competitividad y sostenibilidad, nuevos

mercados, incremento de utilidades, alianzas productivas, entre otros. Los

complementa con logros de prestigio, status y auto realización.

14. En temas o situaciones complejas, de contradicción, admite que puede estar

equivocado. Se remite a la duda metódica. Replantea posiciones cuando es

necesario.

15. La acompaña de manera sistemática, día a día, centrando su atención a los

aspectos de su sector de acción sin perder de vista los aspectos generales.

Ejemplo:

La economía global y la competencia han cambiado el juego. Hoy, las compañías no

pueden darse el lujo de controlar todo desde la dirección. Deben responder

rápidamente a los cambios en los mercados, las tecnologías, las políticas

gubernamentales y las actitudes sociales. Precisan, entonces, gerentes firmes,

flexibles, creativos y emprendedores. Y son muy grandes las diferencias entre

gerenciar a secas y hacerlo como un emprendedor.

El gerente tradicional percibe su rol como la dirección y el control del desempeño de

su gente, a fin de obtener resultados predecibles, pues responde a objetivos

definidos. El gerente-emprendedor, por el contrario, comprende su trabajo como una

manera de brindar poder a las personas, con el objeto de lograr resultados sin

precedente; se orienta hacia los compromisos de la gente que dirige y los alinea con

los objetivos comunes de la empresa.

Mientras los gerentes tradicionales tratan de motivar al personal que dirigen y son

responsables por dichos individuos, los emprendedores insisten en que las personas

encuentren dentro de sí las motivaciones y demandan de cada una responsabilidad y

decisiones. Así, en tanto los primeros, asumiendo el poder que les confiere su cargo,

piensan en qué es lo que anda mal y por qué suceden los acontecimientos, los

segundos están legítimamente autorizados, a partir de la calidad de los vínculos con

su equipo y de sus compromisos. Miran hacia el futuro con la certeza de crear un

contexto adecuado para cada nueva realidad.

Al tiempo que unos observan el mañana basados en sus mejores predicciones

mientras lideran equipos y solucionan problemas enfrentando límites y obstáculos,

los otros contemplan el porvenir como una infinita gama de posibilidades,

gerenciando a su gente en un contexto de compromiso y creatividad para afrontar

nuevas realidades en las que cada problema sea una oportunidad para obtener

resultados sin precedente.

Las diferencias continúan. Mientras el gerente tradicional se enfoca en técnicas

destinadas a que la gente realice el trabajo, utiliza premios y castigos para controlar

conductas, y es razonable; el coach capacita y da libertad a las personas, confía en

la responsabilidad de su equipo y, además de razonable, es intuitivo.

El primero, de algún modo, piensa que el personal trabaja para él, y hasta puede

mostrar disgusto respecto de la gente a su cargo. Busca resultados y, con tal de

lograrlos, poco le importan los procesos. Sus metas suelen ser cuantitativas, y

mantiene y defiende la cultura organizacional en la que se formó. El gerente

emprendedor entiende que es un servidor y trabaja para las personas de su equipo.

Persigue resultados a partir de procesos éticos y coherentes y, junto con su equipo,

crea una nueva cultura para la organización.

CONCLUSIONES

En la era de la globalización es importante tener la actitud abierta de un

gerente general emprendedor ya que el gerente tradicional quedó atrás

porque no tenía la apertura necesaria.

Los gerentes emprendedores permiten que su personal sea activo y

participativo, a diferencia del gerente tradicional que solo emite órdenes y

espera resultados de sus subordinados.

El Gerente Emprendedor es capaz de reconocer una oportunidad de

negocios, sin perder de vista su efecto sobre el flujo de caja en el tiempo.

El Gerente Emprendedor con su actitud logra que el personal tenga confianza

en sí y en él, permitiéndole conocer sus fortalezas y debilidades a ser

tratadas.

Los gerentes emprendedores son muy independientes al igual que su

personal que cuenta con la libertad de acción para su mejor desarrollo.

RECOMENDACIONES

Tener la actitud de un gerente emprendedor es lo que necesitamos todos,

para de esta forma desarrollarnos y lograr nuestras metas.

Se debe tomar en cuenta que en la actualidad las empresas no se rigen a

procedimientos de gerencia que se encontraban detallados en textos, ahora

es el gerente quien día a día da su innovación para el desarrollo y crecimiento

empresarial.

BIBLIOGRAFIA

INTERNET

WEB: www.slideshare.net/.../gerente-tradicional-y-gerente-emprendedor..