企 業 概 論

晶華國際酒店

班級：四企一乙

指導老師：蔡璞 學生：(49646201)王莉茹 (49646205)李采真 (49646206)李琇鈴

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*目 錄*

第一章-------------------企業發展歷史 p.3

第二章-------------------------經營績效 p.5

第三章-------------理念、願景、使命 p.10

第四章----------如何經營與獨到之處p.16

第五章----------------------成功的原因p.24

第六章----------------靈魂人物的影響p.28

第七章-------------------------參考資料p.32

第八章----------潘思亮談杜拜及結語p.40

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第一章

企

業

發

展

歷

史

企業發展歷史

民國六十二年，晶華酒店集團的創始人潘孝銳先生預見台北將發展成亞洲的

金融中心，五星級商務飯店自有其市場需求，遂有投資興建豪華商務飯店的計劃；

民國七十三年，東帝士集團董事長陳由豪先生加入台北晶華酒店的經營團

隊，

並於同年十二月二十四日與麗晶酒店集團簽約，共同執行此項投資總額約新

台幣四十億元的興建計劃。

民國七十五年，東帝士集團關係企業之一的東帝士營造，在麗晶酒店集團的

技術指導下，負責台北晶華酒店的興建工作。

民國七十九年，台北晶華酒店正式開始營運，初名台北麗晶酒店，直到民國

八十二年，晶華酒店集團基於永續經營、建立自有品牌的理念，正式將原來的台

北麗晶酒店更名為台北晶華酒店，期以台北晶華為藍圖，展開連鎖旅館的經營架

構。

民國八十九年四月，潘氏家族與東帝士集團達成股權轉移協議，潘氏家族成

為台北晶華酒店的主要股東。

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第二章

經

營

績

效

經營績效

◎利潤中心與品質控制

晶華酒店在開幕二年後開始實施利潤中心制，除了客房、俱樂部等部門外，

性質相近的餐廳也形成利潤中心；以較明確的權責區分與績效計算，促成營運成

本的降低與利潤的提高。在服務品質的控制方面，晶華酒店在委託麗晶集團管理

的時代，就已經建立了明確的標準服務流程與餐飲製作流程，並且配合對員工專

業知識與服務態度的訓練來強化服務品質。另外亦透過各種競賽與活動來激勵員

工提高服務水準，例如『禮貌回饋』 的活動，也是以各種激勵的獎項，期望使

所有員工以更親切有禮的態度，讓來客有賓至如歸的感覺。

◎客房服務

臺北晶華酒店強調較大的客房空間，每個客房平均面積達十五坪以上，比一

般臺北國際觀光旅館的平均面積多出五坪。客房之基本設備包括彩色電視、立體

音響、放影機、迷你吧台；大理石浴室內有浸泡式浴缸和隔離式淋浴設備；在床

頭、辦公桌、浴室各有三支雙線長途電話；另外國際直撥線路，可獨立連接在個

人電腦和傳真機上，確保住客的商務隱私；此外，房客可以依照個人喜好完全控

制房間的溫度。在每一層客房均安排有 24 小時值勤的領班 (butler) ，擔負相當

於家庭管家的責任，只要住客一按鈴，管家就會盡快趕到，提供服務。

◎餐飲服務

晶華酒店的餐飲業務作的相當成功，共有十個不同風格口味的餐廳，合計至

少可以容納 1400 人以上，各個餐廳在設備、規格與色調上都採用相當一致的設

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計，因此在維護與重置上的成本較低，這是以建築業起家的中安公司在旅館興建

規畫之初即設想到的作法。單就營業收入來看，晶華客房雖高於餐飲部，但坪效

卻不及後者。

晶華酒店在餐飲業務的推展上，相當重視以活動事件來配合餐飲的促銷。除

了謝師宴的特惠專案外，諸如法國週的現場製作絲巾、美食節品酒大會等，平均

每一個月到二個月就會舉辦一次類似活動。

晶華酒店整體建築物的壯觀華麗，與酒店入口處的氣派宏偉，對於爭取國內

喜慶宴客的訂席與住房，相當有幫助。針對這種喜宴的市場，晶華酒店除了不時

推出特惠專案外，另外也透過與出租汽車公司合作的方式，將部份迎賓的業務外

包，對宴會客人提供禮車的服務。

◎店務中心與會議廳

針對商務旅客所提供之商務中心為 24 小時開放，服務內容包括個人電腦、

膝上電腦、通訊設備、三國語言秘書服務和國際財經消息等。另外備有轎車接送

住客往返機場、商業區洽公和市區購物、旅遊。

在會議與宴會廳方面，晶華設有一間大型宴會廳與六間特定功能的會議廳。

能夠提供從 8 到 1000 人的商業會議、社交活動或是結婚喜宴等的需要。而相關

設備與服務的提供則包括全套的視聽器材、即席翻譯系統、錄音和攝影等。

◎休閒健身設施

晶華酒店設有雅風健康俱樂部，位於酒店地下三樓，提供完整的健身設施、

水療與美容服務、美髮沙龍、按摩服務、理容院與溫水游泳池等。目前這些設施

除供房客使用外，另外也對外發行會員卡，供會員使用。新近推出的貴族卡，收

取二萬元入會費與二萬五千元的年費，除俱樂部設施的使用外，尚可自由參加有

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氧舞蹈、瑜伽課程與接受專業教練提供的諮詢服務，成功的吸引了頗多上班族的

迴響，使得俱樂部的業務，在固定的房客之外，又開發了新的目標市場。

◎商店街

大型的商店街是晶華酒店的的特色之一。包括有近三十種國際知名服飾品牌

的『麗晶精品』 (Regent Galleria)， 以及亞洲最大的免稅商店購物區，提供高品

質的禮品、服飾精品與化妝品等。目前商店街之招商與規畫的工作是統一外包給

國內的『多友』公司負責。

◎會員與促銷活動

針對忠誠度較高的顧客群，晶華酒店也推出『晶華護照俱樂部』 ，以類似

貴賓卡的方式，提供額外的服務禮遇與實質回饋，以建立與穩固這些客源。凡是

在一年內住宿晶華酒店達十個晚上，就可以取得會員資格，而享有優先訂房、延

後退房、參加每週一次總經理設宴的雞尾酒會、以及積點優惠住房等權益。

晶華酒店相當注意爭取一些知名人士來華期間的住宿，藉以提高旅館知名度

與聲譽。例如美國巨星麥可傑克森訪華期間住在晶華酒店，就是晶華在提出完整

的安全、行動動線與餐飲等各方面配合的詳盡規畫下，才爭取到的。其他曾下榻

晶華的知名人士還有宮澤里惠、成龍、恰客與飛鳥等。

◎旅館管理顧問業務

晶華酒店集團目前主導台北、台中、天祥、高雄地區四家酒店，以及美國、

東南亞數家旅館的營運管理，並且與國際麗晶、四季集團有密切的合作關係，因

而在商務旅館、度假休閒旅館、複和式旅館與俱樂部的經營型態上，擁有豐富的

實務經驗；集團因擁有上述這些旅館經營管理上的專業 know-how，所以在旅遊

專業總部下，設立晶華國際旅館管理顧問公司，在國際市場上，提供私人或集團

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投資者營運計畫書與管理顧問契約。舉凡投資分析、市場調查、行銷公關、旅館

興建設計、建築工程、經營管理和員工約聘、培訓工作、市場行銷等專業性課題，

都為業主提供了完整的服務，並且代為安排一切財務問題。

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第三章

理念、願景、使命

經營理念---簡單而優雅的經營哲學 雖然今日的晶華酒店已由原來國際Regent 飯店的委託管理，轉變為獨立經

營的型態，但是其指導原則「Simple but Elegant」仍深深影響著今日的經營管理

者--陳由豪先生。

「簡單而優雅，又自然散發舒適溫馨的意味，是所有 Regent 飯店的共同特

質。連大廳樑柱都漆成單純的白色，沒有繁複縟麗的裝飾，不但省錢省事，給人

的感覺也很清爽。」陳由豪以為，要維持這種簡單而優雅的味道，得靠不斷保養

換新，「成功的旅館，要不論是經營了廿年卅年，都要看來像新的一樣。」

晶華酒店開業多年以來，餐飲部門經常人滿為患，不論那一家餐廳生意都很

好，除了料好味實，「物美價廉」，一直是晶華餐飲吸引人的不二法寶。

階段一：管理契約時期（民國七十九年至民國八十二年）

晶華酒店於民國七十九年正式開幕，時值台灣國際觀光旅館發展的國際連鎖

旅館時期，在與傳統經營型態及新式大型國際連鎖旅館的激烈競爭下，晶華運用

下列的策略作為，邁開它在旅館經營上的第一個階段。

◎選擇優勢立地條件~中山北路，形成產品特色

晶華酒店所在地為中山北路商業、購物活動的中心，立地條件頗佳，對於偏

好中山北路風情的日本旅客而言，這樣的地點是一項非常重要的產品特色。由於

晶華酒店的目標市場主要鎖定在日籍商務型旅客，故晶華在地點的選擇上，考量

現址位為中山北路商業、購物活動的中心，能與目標市場配合，形成重要的產品

特色。關於這項策略，晶華酒店本身的裝潢、設備與服務能滿足日本旅客的需要

°而根據調查，日本旅客的確較偏愛位於中山北路的旅館。

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◎建立晶華知名度和拓展業務

由於晶華集團有意願將所有權與經營權分開，且國際麗晶集團的知名度和管

理能力具有一定水準，因此晶華酒店成立之初，乃將經營管理完全委託國際麗晶

旅館集團，而這樣加入連鎖，對晶華酒店的知名度建立與業務拓展有相當大的幫

助。藉著委託國際麗晶集團，依附其聲譽及知名度來拓展麗晶酒店初期本身的知

名度及業務。

◎確保服務品質

由於旅館服務品質大部份決定於員工的服務態度與水準，晶華酒店以『微笑

天使』、『禮貌回饋』等競賽活動，配合對員工專業知識與服務態度的教育訓練，

來確保服務品質。藉著競賽和活動及教育訓練激勵員工，提昇服務品質。而使用

競賽活動的另一項理由是，晶華酒店的組織文化適合這種競賽式的激勵方式。

◎創造產品特色以吸引顧客

由於國人選擇餐廳的消費習慣，較注重裝潢的氣派與華麗，同時特殊節日與

事件的促銷活動，對國人的吸引力大。此外，國人在觀光飯店舉行喜宴時，偏好

飯店提供禮車與鮮花等服務。對此，晶華酒店透過建築特色、活動、餐廳多樣化

來吸引顧客。

◎以外包方式降低成本；掌握與合作廠師或機構的關係以確保產品品質

依據旅館業產業特性與成本習慣，汽車服務、商店皆與停車場等事業，以專

業經營較易發揮規模經濟。由於直接經營缺乏規模經濟，成本高於外包給廠商的

費用，故採取外包政策，以降低成本；而慎選合作的對象，掌握供貨來源及其穩

定性，可以確保提供服務的品質。對於汽車服務、商店街與地下樓停車場等服務

項目，由於自己直接經營缺乏規模經濟，因此，晶華採外包政策，而對於合作對

象的選擇，以汽車為例，強調體質的健全、車輛的維修，駕駛人員的素質和安全

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記錄。為了使此項策略更有效率得執行，晶華酒店持續得控制外包廠商的服務品

質與穩定性。

◎降低各個價值活動的成本

晶華在當初飯店規畫時，十個餐廳在設備、規格與色調上都採用相當一致的

設計，因此在維護與重置的成本較低，另外公司在成立後的第二年開始採用利潤

中心的組織方式，也有部份原因是為了將低各個價值活動的成本。在餐廳設備、

規格、色調上的一致，所帶來維護與重置上的成本降低夠顯著，且一致性的結果

不致妨礙個別餐廳的風格與特色的情況下，晶華酒店將設備、規格標準化，促使

管理便利，降低管理成本。此外，晶華酒店的組織文化及結構讓其可以順利進行

組織上的改組。

◎設立俱樂部形成產品特色並開發新市場

由於休閒健身設施是旅客在選擇旅館時的重要考慮因素，而俱樂部會員卡的

消費市場有需求存在，加上健身俱樂部的成本習性具有規模經濟的特性，晶華酒

店設立了雅風健康俱樂部，完備休閒健康與美容設施，形成飯店的另一項特色，

俱樂部為開發住房客人以外的國人市場，對外發行會員卡雅風俱樂部的設立除了

是形成旅館經營的一項特色外，更籍由對外發行會員卡，開發住房客人以外的客

戶，使俱樂部的經營得以發揮規模經濟。晶華酒店努力提升雅風健康俱樂部的設

備水準，使其足以向外吸收會員，此外晶華酒店也適當地調整俱樂部會員與飯店

住客的使用權益。

階段二：獨立經營時期（民國八十二年以後）

與國際麗晶集團解除十年的管理契約之後，台北晶華的經營管理階層將以獨

立經營的方式，朝向國際連鎖化的方向進行。

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◎成為跨足各類型旅館領域的大型連鎖飯店

由於飯店的經營管理經驗與競爭優勢可以有效移轉到新的據點，加上晶華集

團的人力、財力與管理能力足以支援擴張的速度。晶華酒店目前除了台北晶華之

外，還有台中晶華酒店、天祥晶華酒店與高雄青雲晶華酒店，且台北、台中、天

祥、高雄等地區的需求特性並不相同，故台中晶華與高雄青雲晶華為複合型旅

館，而天祥晶華為純粹休閒度假旅館。晶華酒店以既有成功的經營理念與管理經

驗，跨足不同的旅館型態，使競爭優勢能在不同的領域內得以擴散延伸。

願景 觀光飯店的競爭，就是經營管理人員與第一線服務人員素質的競爭。她認

為，透過網路科技建立專業性、系統性、實用性，以及國際性的數位學習環境，

進而讓員工透過 e-learing 達到教育訓練目標，將有助業者提昇人力資源整體素

質。

基於優勢延伸法則，晶華酒店集團自 2003 年起複製餐飲或住房經營成功經

驗，積極對外擴張。目前，晶華除已在台北信義計劃區成功搶下多個灘頭堡，觸

角也向上海或東京等國際都會延伸。從館內走向館外、單點走向多點，晶華要能

大開大闔地加速擴張，最重要的「子彈」，就是人力。

為此，晶華酒店集團決定申請參加政府推動的「數位學習產業推動發展計

劃」，並成功建制「晶華企業學習網」，成為台灣觀光餐旅服務業中，第一個完成

e 化教育訓練平台的業者。在晶華集團負責推動此一計劃者，正是李靖文。

李靖文表示，從需求面來看，晶華建制數位教育訓練平台具有如下好處：

1、減輕資深人員的訓練負擔。

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2、做好知識管理，系統化地累積智慧成本。

3、建置分享的學習環境。

4、飯店商品或服務更新時，可更快完成教育訓練。

5、厚植企業未來發展實力。

6、在激烈的市場競爭中取得優勢。

「省時兼省錢」，李靖文從不同面向分析數位學習系統的好處。她表示，晶

華酒店每年編列 800 萬元預算進行員工教育訓練，惟此預算中有 50％是重複訓

練新人。因此，舉凡重複性高、制式的，以及變動性有限的公司制度或各部門的

標準作業流程，均可透過 e 化教育訓練平台，節省反複操作的開支。

觀光飯店用人，通常是人員報到後展開教育訓練，而晶華在導入數位學習系

統後，則可讓有志投入餐旅服務業者，預先了解產業特性並「預習」各部門工作。

李靖文表示，過去晶華酒店的新人報到後，平均需訓練 10 天後才能上線，如今

透過 e 化「預習」與測驗，基層同仁只要訓練 3 天即可上線。

由於網路具無遠弗屆的特性，故對晶華各級員工來說，e-learing 的最大好處

是，學習時間非常有彈性與「遠距學習」，即便是下班在家，只要有心向學，任

何時間都可以上網學習。李靖文透露，對大型觀光飯店言，舉辦教育訓練最麻煩

的事情不是預算，而是「師資」、「時間」與「地點」。她表示，e 化可使這些問

題迎刃而解。

為了營造良好的學習氛圍，晶華建制的企業學習網內，不只有公司制度、章

程，各單位不同級職人員的 S.O.P，以及各種商品與服務的解說。該平台內還利

用不同表現方式，讓員工得以學習語文或是非餐旅服務業的其它才藝。李靖文表

示，為了「寓教於樂」，晶華酒店已決定與遊戲軟體供應商合作，不久後晶華員

工即可一邊玩遊戲、一邊學習公司要求的相關知識技能。

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第四章

如何經營與獨到之處

如何經營與經營獨特之處

展開價值鏈是進行策略矩陣分析的第一個動作。而價值鏈，乃由一連串的價

值活動所組成。這些價值活動一方面提供了附加價值，一方面也發生了成本，同

時也是企業競爭優勢的潛在的來源。

1.地點選擇

地點對旅館業相當重要，理想的地點選擇對營運有很大的影響。

2.旅館興建規畫

晶華本身定位為商務型的規畫。還有飯店外觀造型的設計、房間坪數的規

畫、裝潢風格的選擇以及實際的施工等。

3.連鎖經營方式

東帝士集團以訂定管理契約的方式，委託國際麗晶集團代為經營。透過知名

連鎖旅館的經營，可以提高名氣並獲得專業管理技術的轉移，共同分享價值活動。

4.人力資源管理

人力資源包括了人員招募、教育訓練、福利設計、獎酬與激勵等，業者應要

把握人才來源、運用及留才。

5.資訊系統

電腦資訊系統應用在旅館業主要在三部份：訂房、結帳、顧客資料處理。良

好的資訊系統可以簡化訂房作業、節省內部人力與減少錯誤，並提供旅客個人基

本資料與偏好習慣，使旅客能享受最迅速最完善的服務。

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6.採購儲存

為維持旅館營運的品質及順暢，採購及存貨的品質、數量等等的控制格外重

要，採購及存貨的物品包含了餐飲部門的飲料或客房部門的設備，存貨方面，特

別要注意維持良好的水準，才不至於空間浪費或影響服務。

7.訂房作業

主要為旅客訂房資料的登記、整理取消等處理，並且將預訂房間的客戶之個

人資料，整理提供給相關部門。

8.訂餐作業

包括一般訂餐作業、取消訂單處理、固定業務追蹤與訂餐業務開發等工作內

容。

9.客房服務

包括布巾制服管理、設備保養維修與更新、耗品替換補充與內外清潔整理等。

10.餐飲服務

晶華餐飲活動獲利的重要性高於住宿活動，因此極為重視餐飲服務的多樣性

與方便性，內容包括與訂餐作業的確認，菜色口味的變化、點菜與上菜速度的控

制、餐盤餐桌的清潔整理、音樂、空調、服務生的儀容整潔、接待服務態度、結

帳記帳等。

11.特殊客房服務

為了提供旅客最適切的配合與滿足，晶華針對不同需求的旅客，設計各種特

殊的客房設計與樓層安排。例如禁煙樓層，貴賓、商務旅客專用樓層、、、等。

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12.大廳服務

包括門僮服務、行李服務、電梯服務和其他代客叫車等服務。

13.櫃檯服務

包括旅客基本資料處理、特殊要求處理、旅客遷出之出納、電話總機服務及

所有有關旅客諮詢服務之資料準備。

14.商店街

主要包括土產名店、手工藝店、精品店，甚至是委託經營的免稅商店，或是

航空公司櫃檯等營業場所。

15.附屬服務

晶華提供電腦、投影設備、傳真機、電視機、打字機、影印機以吸引商務旅

客。另外還包括機場接機服務、停車場、美容院、保健室、洗衣室、、、等。

16.會員服務

晶華將其設備完善的健身房，以發行會員卡的方式吸收其他非住宿目的的消

費者，成為具獨立獲利能力的利潤中心。在其基本的旅宿設施之外，還包括三溫

暖、按摩服務、游泳池、球場、健身房、兒童遊樂場....等。

17.行鎖／促銷

主要包括特惠專案與聯合促銷活動的設計，廣告的安排，公關活動的企畫、

以及一些主題活動 (美食週、西班牙文化節) 的構想、規畫到執行等。所有位推

廣業務所進行的行銷活動與促銷組合。

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18.業務活動

通常稱為整批銷售，即在年度之前將旅館房間以較低價錢批售給旅行業及提

供長期商務客源的公司行號，以維持年住房率在一定水準。旅館之業務部門需和

旅行社、公司行號訂契約，並追蹤一些特定業務。

19.顧客反應

對顧客意見的迅速回應是掌握市場的關鍵，所以此項因素具有重要的策略含

意，若顧客的回饋系統不當，則很容易流失顧客，漸漸失去市場佔有率。

20.聲譽形象建立

顧客在選擇旅館時，其品牌形象及聲譽的考慮因素很大，因此品牌形象的建

立與維持成為一重要策略價值活動。

21.最終整體服務

觀光旅館所提供的產品為各式各樣之產品與服務的組合（e.g. 住宿、餐飲、

購物、健身、洽商），因此以「最終整體服務」此一價值活動作為所代表的〝產

品〞，以便分析。

●考量商務人士工作生態，推出長住型酒店

公寓去年年中開幕的新光信義傑仕堡，除了是晶華首次跨入酒店公寓管理範

疇的代表作，更是台灣第一座真正由五星級飯店進入長期住宿管理的產品。潘思

亮有鑑目前大中華地區人口成長減緩，許多成功企業家在小孩成人離家後，想找

尋都市地區居住；以及商務人士兩地奔波，無意置產的考量，故將晶華飯店管理

結合約月租公寓形式推出長期住宿酒店式公寓，規劃 18~135 坪(18~42 萬)10 種

不同房型住宿，提供頂級商務人士一年以上的住宿需求。此外，他的眼光不只停

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留在台灣地區，更極力將晶華品牌的酒店式公寓與中小型旅館商品，以合作而非

獨資興建的方式，推至對岸上海、北京，以及其他海外地區。

以品牌、經驗、地理優勢，滿足大陸客來台住宿需求

有鑒於近來政府宣示將大幅度開放大陸觀光客來台，潘思亮信心的表示，以

大陸觀光客對晶華品牌的認知、台北晶華的地理位置，以及晶華多次接待大陸參

訪團的經驗等優勢，晶華絕對有足夠服務資源可以滿足大陸觀光客來台住宿的需

求。此外，晶華還陸續地在蒐集並整理顧客喜好、消費習性、觀光重點等相關資

料，期望所提供的軟硬體服務，可以更符合這塊目標市場的需求。同時，晶華積

極的參與大陸各大都市所舉辦的國際旅展，期望透過與當地業者的交流以及與市

場大眾的直接接觸，一方面宣傳晶華品牌，一方面更貼近了解大陸觀光客需要。

●善用網路作行銷

五星級 e 化 五倍速行銷

五星級飯店之所以能夠被評等為五顆星，代表在服

務品質方面有著一定的水準與努力。

相較於一般餐廰，晶華酒店做的不是一般大眾的生意，而是族群比較穩定的

主顧客。如何維繫與主顧客的關係、如何讓主顧客在第一時間知道住房及飯店內

各餐廰定期推出的優惠活動等，就變成最重要的事情了。

DM 電子化，一年最少節省 80 萬

以往為了維持與客戶的聯繫，晶華酒店都要定期寄送季刊給客戶。現在，印

刷版的季刊已經改由 e-mail 的電子報取代。目前的會員約兩萬人，若以一份 DM

的成本 10 元來計算，一年可省下約 80 萬元的費用。晶華酒店行銷公關經理張筠

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表，以前印刷版本的 DM 包括設計、校稿等等流程，每次做一份季刊至少需要 2

到 3 個星期，現在改為電子 DM 省下的不只是成本，還省下了寶貴的時間。

目前晶華酒店停止發行一年四次的季刊，但是以 E-mail 發送電子報的次數

卻增加了，張均認為 E-mail 的機動性比較強，可以在最快時間通知會員最新訊

息。例如西餐廰要推出情人節大餐，可以臨時與住房做結合，推出住房與浪漫晚

餐的情人節專案；或是針對住房高峰的季節推出的商務旅客住房優惠等，都可以

透過 E-mail 以最快的速度送到會員手裡。不但很快速，也節省了前端作業的時

間。

對於晶華酒店這樣的五星級飯店來說，用 E-mail 與會員溝通能不能給客戶

一樣的形象以及品質，是晶華擔心以及必須繼續努的地方。不過由於目前使用

E-mail 的效果還不錯，所以今年開始，晶華酒店在網路方面還打算繼續加碼，預

計會重新分配行銷預算，將更多的資源投入網路行銷的部分。

整理會員資料庫，邁向電子商務

對於晶華酒店來說，做生意的對象並不是一般的大眾消費者，在客戶層比較

穩定與忠誠的情況下，將客戶資料管理導向資訊化就變成一件有意義的事情。所

謂的有意義，代表著這樣的投資可以在未來產生效應，建在客戶資料庫中的資

料，三、五年後都可以是有效的。晶華酒店的客戶資料約從兩年前開始建置，建

置的方式主要是由飯店裡面各餐廰提供，在一個月當中，每個餐廰約可以增 10

到 20 個名單。此外，晶華酒店也透過網路舉辦活動、或是與名店街的名店合作、

或是以網路訂房等方式來收集有效的客戶 e-mail 的資料，建立起目前的會員資料

庫。

張筠指出，今年將會刪除資料庫中無效的名單，重新建立起一份完整的名

單，並繼續收集資料。有了完整的資料庫與有效的客戶名單，接著就可以朝向

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ec(e-commerce，電子商務)邁進。電子商務主要針對飯店裡面的住房以及餐廳用

餐訂位等相關的產品而建立，會視客戶的反應以及整體市場的狀況來發展適合的

商品；而晶華酒店名店街的部分由於與飯店客層重疊性高，也會有一些互相配合

的活動。

E 化後輕鬆完成內部經營管理

早在利用資訊化進行外部行銷之前，晶華便已將內部管理經營的事情全面資

訊化了。以餐廰來說，外場的服務人員點菜的同時，廚房可以直接收到。未來，

除了利用網路與客戶聯繫好關係，也希望將內場 Lotos 系統與外場 Micros 系統

進行連線整合，節省更多的人力。

晶華酒店經營了 12 年，五星級飯店持續資訊化並善用網路行銷，整體的形

象加入了年輕味道，相信可以激發更好的創意與經營手法。

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第五章

成

功

的

原

因

成功的原因

甫於 2002 年榮獲美國權威旅遊雜誌 Conde Nast Traveler，評選世界最佳飯店

名單(The World's Best Places to Stay)，台北晶華酒店以全方位完善的軟硬體及優

秀的服務脫穎而出，成為全台灣唯一上榜的五星級飯店，且是二年來第二度獲此

一殊榮的唯一國際飯店。

自 2000 年晶華酒店便成功的導入，由日泰管理顧問所總代理的 SunSystems

(SunAccount 及 SunBusiness) ，至今使用 SunSystems 已經有三年多的時間。晶

華酒店財務部資深副總裁林志興先生說: 總代理 SunSystems 的日泰管理顧問提

供給我們最棒的顧問服務，以及最好最即時的售後服務。

不論是任何行業別，管理報表是企業決策很重要的一項指標，而日泰管理顧

問所總代理的 SunSystems 的商業智能工具 Vision XL 是產生報表的強大工具，

再加上日泰管理顧問開發的 Report Master，更是加強了 SunSystems 與 Vision XL

在報表這一部分的強大功能。在財務報表上，我們要求的十分嚴謹且複雜，而日

泰管理顧問都能針對我們的要求，給予我們最大的協助，且超出我們的預期目

標。『專業、熱誠』這是我們衷心對日泰管理專業顧問群的印象。

在管理報表上最怕的是，修改時間耗費太久、跑報表速度慢、靈活性不夠，

分析的不夠仔細，以及不能夠即時的做報表的分析。但是這幾點，在日泰管理顧

問所總代理的 SunSystems 中都不是問題，並有很好的發揮，林志興副總裁這樣

說。一般財會人員對於在 Excel 的操作可以說是最熟悉，在 Excel 中作報表是非

常方便，但是由於資料需要從另一個系統剪貼至 Excel 中使用，這樣一來無法做

出最即時而且正確的報表，同時如果有任何人修改資料，也不會留下任何記錄，

在安全控管上無法令人安心。 SunSystems 所提供的商業智能工具 Vision XL 就

能解決這些問題。只要使用者在 SunSystems 做任何資料的輸入或是修正，Vision

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XL 在產生報表時會立即抓到最新且正確的資料，並且全程的在 SunSystems 的

安全控管下完成，這也是我們能放心使用 SunSystems 的重要因素之一。

由於晶華酒店的報表十分繁複，報表的產生速度即是一個很大的問題，但日

泰管理顧問為我們解決了這個問題。更換系統前，每跑一次所有報表需要一天的

時間，到現在跑 11 份報表只須要 54 分 23 秒，就時間、速度上來說實在相差很

多。而且只需要一位使用者來操作，即可完成連續動作，如：輸入參數、計算報

表、傳送 E-MAIL 的功能，並直接將不同類型的報表用 E-mail 送給各個相關人

員，可以省去人工整理報表，以及複製報表，傳送報表等繁瑣的工作，真正的達

到企業電腦化作業的目標。

旅館業時常會為了因應環境或市場的改變，需要做部門、產品甚至人事上的

調動，導致因報表修改而產生許多繁瑣的、易出錯的問題。因為 Vision XL(商

業智能工具)是架構在 Excel 的環境下，所以能夠很輕易的搭配 Excel 的使用，來

修改並產生符合新管理要求的報表。這樣一來我們就不再依賴資訊部門的人員，

來為我們修改報表，若有臨時性的報表需求，財務部人員也可以輕而易舉的設計

出來，這使得財務部人員的自主性提高，也提昇我們的工作品質。當管理階層在

察看報表時，如果對於報表數字有疑問，更可以利用 Vision 的 Drill Down 來做

分析，由報表上所呈現的數字，深入再深入的瞭解組成數字的來源（如：部門、

產品、專案、人員等），甚至每筆交易的傳票明細內容，都可以在看報表時，借

由 Drill Down 的功能來查核。可以立即的掌控想知道的正確資訊，不需要再依

賴他人，花時間去查出有問題的數字的組合，這種有自主性的分析效益對管理階

層的人來說，不僅僅能依據最新且正確的資訊作即時的判斷，且可以提供最適當

的決策標的，才能在最短時間做出對企業而言最正確最有力的決定。

林志興副總裁還說，除了系統本身的功能非常符合使用者需求之外，負責協

助輔導 SunSystems 上線的日泰管理顧問公司在過程中也扮演了相當重要的角

-26-

色。日泰管理顧問擁有近 21 年的輔導 SunSystems 上線的經驗，擁有豐富經驗的

資訊與財務會計背景之專業顧問群，針對我們的需求， 都能夠提出專業且誠懇

的意見。在使用 SunSystems 的過程中，恰好碰上了有新版本升級的機會，

SunSystems 在台灣總代理日泰管理顧問，主動通知並且提供免費的軟體版本升

級，提供最新修正過的系統版本，讓我們在版本更新後，毫無原先的疑懼，例如：

會產生對新版本不適應……等的問題。日泰管理顧問所提供的諮詢服務，都讓人

猶如吃了定心丸似的，根本不擔心會造成適應不良的問題，讓使用者在繼續使用

SunSystems 更新版的同時，毫無後顧之憂，這是最令人印象深刻的。

林志興副總裁還特別提醒，使用一個好的財務軟體，必須要有好的管理顧問

公司來配合，好的管理顧問公司除了必須具備了電腦及會計的專業素養外，良好

的溝通能力，時時為客戶著想，了解客戶的需求，並對所代理軟體瞭解透徹，能

將客戶的需求融入至系統中，並就該系統的限制提出最好的解決方案，讓套裝軟

體也能夠有量身訂做的質感，這些才是系統能夠成功導入使用的關鍵因素，而這

些日泰管理顧問都做到了，實在值得一再推薦。

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-28-

第六章

靈

魂

人

物

的

影

響

靈魂人物的影響-----潘思亮、潘孝銳

潘思亮------

●晶華頂級印象，打造大中華五星飯店集團

潘思亮以內斂而深思熟慮的投資布局，以及創新的行銷策略，利用短短七年

時間，打造出「晶華」品牌，以極簡而優雅的風格，塑造晶華酒店低調奢華的頂

級形象。目前潘思亮更將「晶華」品牌精神延伸，打造一系列餐飲頂級品牌，更

將商務飯店管理的眼光放在大中華地區，以「Modern Chinese 現代中國」的設計

理念，以及短中長期的住宿商品，海外集中拓點，打造大中華地區的五星級飯店

集團。

●品牌優勢延伸，打造頂級精神服務

92 年底開始，潘思亮將「晶華」品牌的優勢持續延伸，複製品牌的成功經

驗，先後在飯店內推出頂級蘭亭上海料理、Robin's 牛排屋及鐵板燒、沐蘭 SPA

及大班(TAI PAN RESIDENCE & CLUB)等幾個令人驚艷品牌，並以並將 BANDO

8 及 WASABI 兩個自創品牌，擴張到信義計畫區，為晶華開發台北東區餐飲市

場的先鋒。

93 年潘思亮推出創舉，在台北晶華內的 18、19 樓開設第一家「CEO24 小

時全管家服務」的大班，將粵語「大班」的意義作為概念發想(意指舊時英國東

印度公司在中國的企業家)，以 CEO 級客層作為服務的對象，設計各項體貼的軟

硬體設備；潘思亮也同時了解，對於往來世界的商旅人士而言，各國雋永的歷史

文化更是他們感興趣的焦點，故將中國歷史文化結合現代時尚品味，推出

「Modern Chinese」現代中國的概念。

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● 晶華擬併購餐飲品牌

潘思亮投資經營事業，除善用用「優勢延伸法則」，就是利用「挾洋攻堅」

策略，借重國外企業的品牌知名度與獨到的商品研發能力，以及經營管理的Know

How、經驗攻城略地。

晶華旗下日本餐廳品牌 WASABI 昨日在新竹大遠百舉行開幕記者會，這是

晶華旗下第一個走出台北市的餐廳，潘思亮說，餐廳投資門檻較低，回收也較快，

短期內會繼續在全台尋找合適拓點，其中也包括中南部。

潘思亮分析，為了承接中國觀光客，目前市場上有許多人看好飯店業的前景

而相繼投入，不過在競爭者愈來愈多下，投資報酬率不如預期好，這也是晶華積

極開拓餐飲版圖的重要原因。

潘思亮透露，目前已展開與國際連鎖餐飲品牌洽談併購計劃，價格仍在討

論，就潘思亮指明年餐飲業績將呈倍增目標，顯示併購計劃最快明年可實現。

晶華館外餐廳品牌已有泰式、中式及日式料理來看，併購品牌將以國際連鎖

西式餐飲為主，潘思亮指出，併購品牌主要是可達增加據點效益，希望透過國際

品牌知名度打開中國市場，因此對於將併購何種形式餐廳並未設限，只要有機會

都會談。

潘孝銳------

始於民國六十二年，總裁潘思亮的父親潘孝銳，早年以拆船業起家，與曾任

美國海軍總司令與財政部長的高層將領 Mr．Anderson 交誼深厚，Anderson 退休

後便與潘孝銳討論投資事宜，開啟了晶華誕生的契機。幾經波折，民國七十三年，

潘孝銳與東帝士陳由豪開始聯手合作興建晶華酒店。

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http://www.contentinside.net/redirkey.aspx?wid=1&kw=%25u5546%25u54C1

民國七十九年，台北麗晶酒店正式營運，起初由現任副董事長潘思源經營，

一年後便徵召潘思亮由美返國接手，當時潘思亮年僅 27 歲，擁有主攻財稅金融

的 MBA 學位，這位在美國接受十多年教育的潘家第二代開始接下晶華酒店。九

年的相處，潘思亮相當肯定陳由豪財務上的精打細算，「連醬油招標都是貨比多

家，直到最低價的三家還再標一次」，這種強力控管成本的概念，使晶華的財務

基礎日驅穩健。並從利潤中心的角度出發，種下晶華此一品牌「優勢延伸」的企

業發展主軸。

以利潤為經，以創新為緯的經營策略

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第七章

參

考

資

料

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三種模式，搶功上、中、下客層

重管理、輕資產的經營

「深耕型的飯店走金字塔頂端的消費者，餐廳走中產階級，連鎖餐飲則攻大

眾市場」潘思亮心裡雪亮，第一種深耕型飯店是品牌主力，卻不易移轉優勢；餐

廳較飯店所需資本少，但投入研發、時間又比連鎖餐飲多；連鎖餐飲則以快速複

製能力見長。三種成長模式 ，分攻上、中、下客層。

潘思亮眼中，屢奪達美樂全球績效冠軍、在台擁有 115 個分店、獲利五千六

百萬元的台灣達美樂，是最有爆發力的成長平台。

「達美樂這麼好的平台，上面可以載很多國際品牌，未來是要獨立上市的」

他篤定的說，「我們接下來要走的路，就是幫別人自創品牌、管理品牌。」

話鋒轉到未來達美樂經營平台是否搭載國際咖啡、速食連鎖品牌前進中國，

潘思亮笑一笑說，「只要想得到的，都有可能。」

大舉擴張之際，管理人才成為晶華最大資產。政大 EMBA 執行長卓于民觀

察，晶華經營團隊有台灣少見「重管理，輕資產」的傾向。

這要歸功於晶華的背景，晶華首創台灣飯店地上使用權先例，士地所有權屬

於政府，晶華則有五十年地上權，之後君悅飯店、一○一大樓許多 BOT 案都循

晶華模式。「晶華一開始重點就不是投資房地產，而是透過經營旅館獲得利潤，」

于卓民評論，「這個思考讓經營團隊在成長過程中，比較強調 KNOW-HOW、價

值跟人才升級。」

「重管理、輕資產」也反映在晶華的財務操作上。晶華首創台灣標竿企業減

資的先例，繼二○○二年減資五○%之後，去年八月，晶華更大幅減資七二%，

一口氣將二十一億資本額減到六億元。甩開臃腫的股本後，每股盈餘跟著倍增，

股價創下三八七元新高。晶華搖身一變，成為傳產股股王。

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「原本減資是經營不善、前景不明公司的專利。晶華之後，減資成為趨緩年

代下活用資本的象徵」勤業眾信董事陳清祥解讀。

人和名聲是未來的策略重點----潘思亮VS于卓民

問：晶華獲利能力一向驚人，去年營業額二十八.七億，獲利就有七.九億；連續

三年 ROE（股東權益報酬率）都二○%以上。可以談談晶華獲利的關鍵?

潘：一開始我們酒店的 business model 跟其他酒店不太一樣。我們是五十年

地上權，創台灣酒店地上權先例，之後的凱悅、未來 101 很多 BOT 案都是以我

們為範本。最重要的是，晶華是商業混合開發的範例。我們就是知道酒店會帶來

很多國際旅客，所以跟免稅商店合作，由他們來輸入零售管理的 know-how，也

透過他們吸引全世界領先的精品品牌進駐，形成麗晶精品(Regent Galleria)。

我們大廳二樓，也形成了全世界高級珠寶跟手錶最集中的地方，有點像巴黎

的 Place Vedome，因為我們有 HAPPY WINSTON、BOUCHERON 等全世界最頂

級的珠寶手錶精品進駐。

這就提供酒店發展一個很重要的基礎，提供一個固定的租金收入，可以在早

期就償還了銀行利息跟貸款，這是一個考量。

過去六年，是全世界觀光業最困難的六年，有九一一、有 SARS，有各種不

同的天災人禍，在這樣的時候，這個保護傘就讓我們產生固定的現金流量。租金

佔營收比重其實不高，大概是一○%到一一%左右，但是很穩定。

第二點就是我們餐飲的比重非常高。不只酒店裡餐廳的超過酒店營放五○%

以上，且我們把酒店裡非常成功的自助餐以優勢延伸的策略推到飯店外。近年

來，我們也一直在餐飲業發展，尋求世界最強的合作伙伴，這也是一個成長的動

力。

問：于執行長如何看晶華的營運模式?

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于：每一個事業都有主要的營收來源，晶華主要有四個。第一個主要是地下

的精品店，不只包括固定租金收入，也替酒店創造了很獨特的一點，做到差異化。

另外兩個收益來源，一個是從住房來的，一個是餐飲來。台灣觀光旅館業跟

美國不一樣，美國是靠住房爭取收入，餐飲只是附帶。但台灣正好相反，台灣餐

飲是主要，住房相對變得次要。台灣的環境培養出一套適合台灣消費者行為的經

營模式，而這套經營模式是可以外銷到中國大陸、東南亞國家的。

最後一個營收來源，是透過餐飲經營走到外面去開餐廳。董事長提到很多的

經營方法，其中很重要的就是找好的合作伙伴，從第一次做精品店到外面開餐飲

都是如此。晶華很多合作案的結果都不錯，可見晶華已經創造 reputation(好名

聲)，晶華要找國際餐飲合作，我想他們都會同意。這是晶華非常成功的一個策

略。

邁入成長第三階段

問：晶華成長管道很多元，最近收購的達美樂將扮演什麼角色?

潘：收購達美樂會把我們帶到國際餐飲界另一個高峰。

收購達美樂的過程有點曲折，起初我們是跟另一個國際業者合作，想把他引

進，但談到一半的時候，忽然聽說達美樂要賣(註：達美樂當時要賣台灣所有股

權與北京、上海的代理權)，這讓我們必須去權衡是要選擇一個零開始、一家一

家慢慢開店的業者來合作，還是選擇一次就收購一個有一百多家、並且已獲利的

平台。

對我們來說，達美樂是一個平台，因為他在台灣的聲譽表現好，所以總部願

意把在中國北京、天津、上海的這些權利都免費給台灣達美樂，所以我們不需要

一開始就付這樣的權利金。我們現在也是跟台灣達美樂經營團隊合作的，雖然我

們是百分之百經營，但可以說是全權支持，讓這個經營團隊經營下去。

其實我們飯店也經過了三個不同發展階段，一開始是飯店的擁有者，委託外

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國人經營。第二階段就是自創品牌「晶華」，從委託外國人經營到自己經營，但

我們還是跟外國人維持伙伴關係。我們接下來要走的是第三階段，就是幫別人自

創品牌，管理品牌。

這種變革有點像台灣的科技製造業。從 ODM、OEM、到 OBM(original brand

managerment)的發展過程，剛開始是別人的錢、在來是借別人知識，最後是要靠

自己的 imagination(創造力)。

這是晶華第二十年來，在未來的十年最重要的就是進入 original brand

management。也是因為我們策略的演變，所以重點就不在有形的資產，而是說無

形的資產，最重要的是人和 reputation。

這個聲譽不只是消費者，也是對同仁、還有其他的合作伙伴。

問：晶華步入成長第三階段的時候，于執行長怎麼看晶華的機會和挑戰?

于：剛提到第三階段，第一階段是透過經營管理合約(management contact)

委託外國人經營，第二階段雖然仍跟香港麗晶集團合作，卻是自己經營，兩階段

就像是早期台灣製造的 OEM、ODM，都仰賴外國人來幫助我們。

台灣是一個小的島國，一般觀念是「有土斯有財」對土地的投資興趣很高。

但晶華比較「輕資產、重管理」，跟旅館成長的過程有關係。這是晶華要做自創

品牌，管理品牌一個很大的優勢。

為什麼要併購達美樂?因為可以快速進攻台灣、中國的市場，它的管理團隊

能力獲得總部的肯定，品牌在台灣有一定的價值，這是一個非常好的進攻中國的

好團隊。如果說他帶來的是很快速提供 know-how，他帶來的是快速提供 pizza

給消費者嗎?晶華的管理 know-how，如何跟達美樂團隊合作?

問:其實晶華和達美樂定位、定性落差都很大，達美樂和晶華如何結合造更高的

價值?

潘:我們開一個餐廳，必須要投入很多的研發、很多的時間，是一個獨立的

概念。達美樂則是走規模，他是單一產品，走一百多個點、甚至一千多個點的連

鎖系統，他擅長的是產業的流程管理(indusrtrial engineering)，我們是把他當作單

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一事業在經營。而且，對我來說，當我們併購一家公司，我們看到的是他們的流

程。

如果說，我們的管理要跟他們做什麼樣的搭配，這樣往往弊多於利。我們缺

的是資本，缺的是去大陸發展的資金，所以我們扮演的是資金提供的角色、策略

投資者的角色。他帶給我們不僅是達美樂 pizza 的能力，在這個平台上面，我們

還有機會去跟國際其他領導品牌合作。

而且未來的戰場是區域的、是亞洲的。這也是我們為什麼要讓達美樂獨立經

營。我們要的是他們平台的能力，快速展店、國際連鎖的能力。這個平台可以ˇ

多放幾個國際品牌，未來是要獨立上市的。

問:于執行長怎麼看達美樂平台的潛力?

于:我們把休閒餐飲分成幾種作法，一個是深耕型住房餐廳，像晶華這樣，

投入很多人力、資金。第二種是餐廳，一個開一個開，這也是要投入資本、人力、

研發，擴充速度比較慢。另外一端，我們稱作快速成長型，連鎖店就是像達美樂，

很快佈點。這是三種不同 business model。

晶華集團其實是並行三種模式。比如說天祥晶華，就是深耕型。深耕型的限

制，是優勢無法移植到外國去，比如說晶華的精品店，經營的聲譽可以動，但是

精品不行。所以深耕型雖然可以創造名聲，但是比較難移轉優勢。

考慮到未來企業成長，就要另闢管道。第二種就是餐廳，比如說泰市場、

WASABI、BANDO 8，這投資是相對比較少。第三種就是連鎖系統，像達美樂，

很快地佈點，流程控制好像就可以做起來。

晶華現在是三種成長模式並行。達美樂帶來的潛力，就是在快速成長中，以

SOP(Standard Operating Procedure 標準作業程序)維持品質和顧客滿意的穩定。這

種 know-how 學起來，可以幫助第一種和第二種商業模式成長的速度。

問：三個 model 中，目前最重要的主力是哪些？

潘：三個 model，真的是說到重點。因為飯店是走金字塔頂端的消費者，M

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型消費的一端。餐廳是走綜合，middle-class (中產階級)。接下來 pizza franchise

是走 mass affluent (小富階級)。未來是 M 型社會，我相信我們未來也是以第一種

跟第三種 model 為成長主力。第一個 model 就是走品牌管理，往精緻、更五星級

的飯店發展。第三個 model 就是快速複製國際餐飲。

問：台灣中產階級萎縮後，餐飲事業受到什麼影響？優勢延伸出去的餐廳，經營

績效如何？

潘：這些餐廳都有百分之十到百分之十五的股東權益報酬率(ROE)。餐廳發

展有地域限制，因為這些餐廳的優勢延伸是依賴我們在台北晶華中央廚房，不能

跑太遠，跑太遠就不能利用我們中央廚房供貨的能力。我們也不可能讓所有的餐

廳去做自己的甜點、菜色，這是非常大的投資。

晶華往第三個階段發展，也就是品牌管理，這方面的人才必須要從全世界借

頭腦。我們的希望是要做大中國五星級的飯店。因為目前其他五星級的飯店都源

起於國外，以西方為主，也有新加坡。目前，在這麼大的市場裡面，居然中國人

自己還沒有辦法打出一片天。

其實中國的品牌，並不一定代表只有中國人才可以做。我們要做的，是要從

中國出發的全球品牌。

問：中國市場競爭激烈，于執行長認為晶華有何優勢？

于：現階段，晶華在台灣已經有了知名度，但這是不夠的，你需要一個更大

的舞台，來培養更多的資源、人才、經驗。 到大陸去，就如同晶華過去成功的

經驗，重管理不重資產的話，就要找好的合作夥伴。

另外，我們在台灣累積的優勢如何轉移到大陸去，這也很重要。是人過去，

還是制度過去？人過去的話，會不會影響到台灣營業？制度過去，能不能如我們

預期營運順利？經常我們在看台灣企業國際化，我們常常提醒，你的優勢帶不帶

的過去？

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最後，是各點之間的協調，大陸有點，台灣有點，你如何引進台灣客人到大

陸晶華去，如何引進大陸客人到台灣晶華來，在同一個晶華體系之間把客人留

住，創造最大的價值，這也是要規劃的。

服務業的機會在國際

問：你對台灣服務業，有什麼建議和想法？

潘：服務業的精緻化、提升，其實最重要的就是人才。因為台灣的天然資源

不錯，台灣的山在東亞是屬一屬二的，台灣也有溫泉，台灣也有故宮博物院，台

灣有自己特色。但是台灣人力資源是不夠的，因為台灣起先以農立國、接下來以

工立國，所以服務業雖然佔 GDP 比例很高，但卻是很年輕的產業，需要跟世界

借頭腦、或借技術。

舉個最簡單的例子，以芳療師(SPA therapist)為例。你去香港的四季飯店，芳

療師是從東南亞過去、是印尼的、是正統的。台灣不准，目前台灣法規不准特殊

技術的外籍人士。台灣如果要服務業國際化，提升人力資源這方面，我覺得要完

全開放。這是我們所面臨的最大問題。台灣的內需市場會一直地萎縮。我相信接

下來的兩年，會是很不穩定的兩年。台灣只要一有大選，就很容易把大家的注意

力模糊掉。但是，晶華是在整個亞洲區域經營，接下來我們做的品牌創造、品牌

成長，會讓我們脫離台灣的宿命。(源自：天下雜誌 371 期)

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第八章

潘思亮談杜拜及結語

一、潘思亮談杜拜

晶華酒店董事長 / 潘思亮

杜拜讓我印象深非常深刻。我的感覺是，杜拜政府對觀光的發展，就像台灣

對高科技的發展一樣，所有的資源和政策都是支持杜拜變成一個區域性、甚至是

全世界的觀光勝地。

讓我印象最深刻的是，他們的政府和企業，都非常行銷導向。杜拜最有名的

就是「棕櫚島」和「世界島」這些填海的大工程，我問他們：「你們沙漠土地這

麼多，為什麼不開發沙漠，卻選擇填海﹖」他們就反問我說：「你覺得在沙漠造

鎮，跟填海哪一個才能吸引全世界的注意﹖」

所以杜拜不是選哪一個方便、哪一個便宜，而是要創造影響力 (make

impact)，它要讓全世界矚目的，所以它的行銷策略是利用很大的計畫來吸引全世

界來投資，而不是一家一家地行銷。

杜拜軟體 人才多元找世界一流

另外，我也注意到他們所有的營運計畫都是 15 年到 20 年的。我覺得，當然，

阿拉也在他們身邊，最近幾年因為 911 事件，很多海外的阿拉伯資金回流到中

東，也來到杜拜。我也跟一些當地人聊，他們提到，其實回教是相當保守的，但

在杜拜，是唯一一個伊斯蘭教女孩子不用遮紗、是最開放的地區，所以很多人來

這裡買房子，是為了送小孩還來這裡念書。

因此，這裡已經成為中東一個優先投資的地方，我覺得非常像新加坡在亞洲

的地位，很多鄰近的國家因為教育的關係，或種種政治不穩定的關係把資金和人

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都送到新加坡，杜拜在中東也扮演這樣的角色，所以在這方面，因為這樣的機會，

他竄起的非常快速。

在觀光業的發展上，杜拜有它得天獨厚條件。第一，它的天氣非常暖和，而

且也沒有什麼天然災難，這很容易吸引歐洲人，特別是冬天來避寒。

而其實杜拜的緯度和台灣是一模一樣的，都在北迴歸線上，所以它有台灣所

沒有的﹔但台灣也有它沒有的，像是台灣的山，就是台灣的寶，而這裡的海灘是

他們的寶，他們真的是善用他們的寶，完全就是優勢延伸。

但我覺得對觀光業來說，很重要的是軟體—國際化的軟體。因為在杜拜完全

是英文，員工從全世界來，有阿拉伯人、歐洲人、菲律賓人、中國人、印度人什

麼都有。

舉例來說，昨天我們去一個沙漠裡的飯店，應該也算是六、七星級飯店，他

的經營完全是國際化，像飯店安排乘坐吉普車到沙漠中奔走的活動，而這個司機

居然是南非人，為什麼找南非人？

因為南非有很多類似的沙漠、動物和生態，所以我覺得杜拜很國際化，他從

全世界各領域去吸取最優秀的人才，一起到杜拜來。

但目前台灣卻管的很嚴。向台灣旅館業政府允許我們可以找外籍高階主管，

卻不能找外籍一般中低階的工作人員，所以要複製這種世界級的旅遊經驗，在台

灣就絕對不可能。但在杜拜你就可以享受到，這種可能是南非最好的駕駛、歐洲

最好的美食、或亞洲最好的 SPA，這都有可能。但台灣不可能從印尼或泰國引進

最好的按摩師。

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杜拜執行力 取法國際落實本土訓練

這幾個飯店之所以能做的這麼好的另一個原因是，每一個飯店集團都有自己

的學校來訓練人才，這幾天拜訪很多政府部門，我注意到一件事，當我走進他們

辦公室的時候，觀光局好像是跟劍橋大學有辦一個合作課程，當我走到金融局，

發現他們跟倫敦商學院也有合作訓練課，所以我覺得他借腦袋借的很徹底。

而且不只是借老外的頭腦，也把他們的人送到全世界最好的國家、城市、學

校去學習，所以這是一種良性的循環，會越來越成熟、精緻。

晶華酒店最近有一個新任的總經理是從阿布達比這邊過來的，他告訴我們，

杜拜觀光局的行銷其實是針對全世界所有的旅遊業者，它不會說；「拜託一下幫

我怎樣怎樣，」它就說：「來，你們的年冊，我出錢幫你們印，你把杜拜放第一

頁。」

這是很直接的一種行銷策略，直接進入來源，通路來行銷，所以杜拜政府、

觀光局的行銷，是比我們私人企業的行銷還要來的更直接，而且所有的行銷企

劃、或觀光局的發展計畫都是每 5 年一期，5 年、10 年、15 年，先訂了策略目

標，然後再找方法來達成短、中、長期的策略和目標，可見它是非常有規劃、而

且執行力是非常強的。

台灣賣點 用古董山水加值商務觀光

台灣也有自己的特色，台灣的山好，有阿里山、太魯閣、日月潭等，台灣的

山峰也是東亞最高的，所以我各覺得台灣的山脈、溫泉是個賣點，而且是世界級

的賣點。

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但現在的問題是我們的市場非常局限，我們沒有歐美市場，只有商務市場，

所以台灣觀光業大部分還是在做國內旅遊為主。不過現在大陸觀光客開放來台觀

光，可能也是一個方向。

我一直想到「亞太營運中心」，這東西好像是 10~20 前的古董，但杜拜就是

讓自己成為中東營運中心。因此，台灣另一個可以做的就是商務觀光，因為台灣

以商立國，這些商務觀光客來到台灣以後，如果可以讓他們多留幾天，讓他們去

看看故宮、或到花東，他們對台灣的印象就會完前改觀。

以往他們只來台灣兩三天，做完生意，晚上就是吃吃飯、回飯店，根本看不

到台灣最好的一面。既然這些商務客人已經來到台灣了，再想辦法讓他們多留兩

天，那就不得了了。因此，台灣的商務觀光，跟山嶽觀光是相當值得發展的部份。

而商務觀光本來就是特色，就把這個特色繼續發揮、延伸，會議、商務、延伸的，

就讓人家多留幾天，那也是消費，也會產生很大的產值。

台灣啟示 學好英文以夷制夷

最後，我從杜拜經驗中所看到的，對台灣最重要的啟示是，要學好英文。台

灣的英文能力可能也是我們落後國際社會的一個很大的原因。以前到大陸去，大

陸的英文能力還不怎麼樣，現在我感覺大陸的英文能力已經超過台灣，更不要說

台灣主要的對手—香港或新加坡。

杜拜是阿拉伯世界，但完全是一個英語國家，因此它可以借全世界的頭腦和

知識，因為它是英語國家，所以可以去吸引所有中東各國的菁英來此投資、安居、

求學，所以我覺得英文能力是很重要的基礎建設。

台灣就是因為這點沒有起來，所以其他國際話都是空的。我想只少第一步台

灣政府能做的，就是開放外籍的主管和特殊才華的員工，比如 SPA 或其他產業。

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我們要國際化，一定加強英文能力，因為觀光業的客戶都是外國人，所以要以夷

制夷(笑)。(本文轉載自遠見雜誌第 250 期)

二、結語

晶華酒店為了在競爭激烈的市場上佔有一席之地，企業必須不斷地求新求

變，而在各方面也不能馬虎，像是產品方面：包括房間、食物、服務……等，一

定是經過嚴格的品質控管才能呈現給顧客，行銷方面：結合節慶提出各種不同的

方案來吸引消費者，員工方面：每一位員工必須通過一定水準的語言能力及臨場

的應變能力才能進來服務，所以我們了解到”經營一家飯店是一件不容易的事”

然而晶華酒店不僅是國際級大飯店，也提供體貼入微的服務、完善的各項設

施，有了國際巨星麥克傑克森的下榻而更加聲名大噪，因此名列 2004 年亞洲最

佳 20 大飯店，也連續六年禪連國內最賺錢的飯店，而且晶華酒店比較注重專案

的開發及促銷的活動，在市場上擁有不錯的評價，但即使第一，晶華酒店仍然不

斷的在求進步，這就是能成為五星級知名飯店的地方，如此的不安於現狀。

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