현대자동차의 세계화 전략과 노동조합의 저항적 실리주의 주제어:...

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이 글은 우리나라의 대표적인 다국적기업이자 글로벌 기업으로 성장하고 있는 현대

자동차를 대상으로 회사의 세계화 전략과 노동조합의 대응을 살펴보기 위한 것이다.

현대자동차는 세계화전략의 일환으로 해외생산의 확대와 더불어 지구적 생산방식으로

자리를 잡은 린 생산방식의 적용을 추진하였다. 이에 대해 노동조합은 고용안정을 지

향하여 ‘저항적 실리주의’로 대응하였다.

저항적 실리주의는 ‘변화에 대한 반대’를 바탕으로 해외생산의 확대와 생산방식의

혁신에 저항한다. 그러나 이러한 저항은 단기적이고 기업내부에 매몰되었을 뿐 아니라

실리에 바탕을 둔 노사 간의 담합을 전제로 하고 있다는 점에서 노조의 전략 부재를

드러낸다. 또한 그것은 경제적 합리성을 배제하고 있다는 점에서 세계적인 경쟁이 지

배하고 있는 자동차 산업에서 지속가능하지도 않다.

결과적으로 현대자동차의 세계화전략에 대한 노동조합의 저항은 내부노동시장의 강

화를 가져왔지만 테일러주의적이고 경직적인 작업조직을 유지시킴으로써 노동의 인간

화라는 측면에서도 한계를 드러내었다. 게다가 해외생산의 확대와 자동화ㆍ모듈화ㆍ외

주화 등 노동절약적인 생산방식이 관철되면서 고용의 불안은 오히려 심화되었다.

따라서 이 글에서는 현대자동차 노동조합의 세계화 대응전략으로서 글로벌 허브전

략의 수립과 이에 조응하는 경쟁적이고 노동중심적인 생산방식의 확립, 노사공동위원

회를 축으로 하는 비판적 개입, 그리고 작업장이기주의를 뛰어넘는 지부 및 산별 차원

의 중심성 확보를 제안하였다. 노동조합의 이러한 대응은 ‘전략적 실리주의’로 종합할

수 있다. 이는 나아가 노동시장에서의 규제완화를 저지하기 위한 사회운동적 노조주의

와 아울러 국제기본협약의 체결과 같은 노동자 국제주의로 발전한다.

주제어: 현대자동차, 세계화, 생산방식, 글로벌 허브, 노동자 국제주의, 저항적 실리주의,

전략적 실리주의

｢산업노동연구｣제15권 제1호 2009; 93~120

현대자동차의 세계화 전략과 노동조합의 저항적 실리주의

1)

박 태 주*

* 한국기술교육대학교 노동행정연수원 교수 [email protected]

초고접수 2009. 4. 30, 심사결과 5. 30, 수정원고접수 6. 16, 게재결정 6. 17

산업노동연구 제15권 제1호

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I. 머리말

I. 문제의 제기

세계화란 말은 이제 일상의 언어로 내려앉으면서 노동의 각 부분을 파고들고 있

다. 그렇지만 세계화를 맞이하는 노동의 풍경은 우울하다. 노동은 신자유주의 세계화

의 파도에 몸을 맡긴 채 스스로의 전망마저 잃고 있는 듯이 보인다. 그럼에도 불구

하고 세계화가 노동에 미치는 영향은 여전히 해독되지 않은 블랙박스에 속한다.

세계화는 노동의 지형을 어떻게 변모시켰는가? 그리고 노동은 어떻게 대응하여 왔

는가?

이 글은 우리나라의 대표적인 다국적기업이자 글로벌 기업으로 성장하고 있는 현

대자동차를 대상으로 세계화의 추진과 이에 따른 노동조합의 대응을 살펴보기 위한

것이다. 두 말할 나위도 없이 현대자동차 노사는 각각 한국경제와 노동운동에서 핵

심적인 역할을 담당하고 있다. 현대자동차는 흔히 ‘세계화의 엔진’(Elgar and Edwards,

1999)이라 불리는 다국적 기업으로서 한국경제의 세계화를 선도하고 있다. 현대자동

차 노동조합은 우리나라의 노사관계에서 유형설정자라 불릴 만큼 중요한 역할을 수

행하여 왔다. 이러한 점에서 현대자동차 노사관계는 세계화에 따른 노사 전략의 변

화를 살펴볼 수 있는 ‘기회의 땅’이기도 하다.

1990년대 후반 이래 현대자동차의 세계화 전략은 해외생산의 확대와 아울러 세계

화가 수반한 새로운 작업관행에 조응하는 현대자동차 생산방식의 정립에 집중되었다

(조형제ㆍ박태주 외, 2008). 따라서 현대자동차의 세계화에 대한 노동조합의 대응 역

시 이 두 가지 측면에서 검토할 수 있다. 실제로 세계화에 대한 높은 관심과는 달리

그 과정에서 노동조합의 역할이나 대응전략은 상대적으로 주목을 받지 못하였다

(Rowley and Benson, 2000). 이러한 점에서 이 글은 세계화와 노동의 관계에서 비어있

는 연구공간을 메운다는 의미를 지닌다. 연구방법으로는 문헌검토와 현장관찰, 그리

고 면담조사를 병행한다.


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II. 이론적 배경

1. 세계화가 노동에 미치는 영향

세계화의 정의는 모호하고 논쟁적이다. 세계화의 정의는 그것이 노동에 미치는 영

향을 이해하거나 조직노동이 세계화의 도전에 대응하는 전략을 개발하는 데 결정적

인 중요성을 갖는다(Eder, 2002: 170). 먼저 경제적인 측면에서 세계화는 경쟁을 통해

국가 간 상호의존이 증대되는 과정이며 이는 무역의 확대와 국가 간 자본이동, 생산

의 국제화, 그리고 신속하고 광범위한 기술의 확산으로 나타난다(IMF, 1997). 이러한

시장중심적인 설명은 세계화를 ‘피할 수 없는 행진’으로 보면서 동시에 노동의 배제

와 약화라는 보편적이고도 결정주의적인 해석을 곁들인다(Waddington, 1999).

신자유주의 세계화론자들에 따르면 세계화가 초래하는 새로운 규제체제가 노동에

미치는 영향은 한 마디로 ‘자본-노동의 불균등성’의 심화라고 할 수 있다. 한 나라의

규제능력을 뛰어넘는 지구적 시장의 출현과 기술이 주도하는 지구적 생산체제의 확

산은 규제체제의 완화를 요구한다. 노동이 부과한 경직성으로부터 시장을 해방시키는

것이 그것이다(Waddington, 1999). 구체적으로 세계화를 맞는 노동시장은 유연화와 고

용의 불안, 그리고 임금격차의 확대를 특징으로 한다. 나아가 이는 노사관계에 영향

을 미친다. 노동조합 조직률의 저하나 교섭구조의 분권화 및 교섭력의 약화, 그리고

동원력이나 정치사회적 영향력의 약화 등은 대표적인 모습에 속한다. 특히 다국적

기업에 의한 생산기지의 이전은 산업공동화의 원인이 될 뿐 아니라 더욱 중요하게는

공장을 해외로 옮기겠다는 위협효과(Bronfenbrenner, 2000)를 통해 노동조합의 활동에

재갈을 물린다.

한편 세계화는 생산체제의 변화를 통해 노동에 영향을 미친다. 이는 린 생산방식

이라 불리는 일본적 생산방식이 지구적 패러다임으로 광범위하게 확산되고 있다는

사실과 관련된다. Womack 등(1990)에 따르면 일본적 생산방식은 대량생산방식과의

단절을 의미하며 그것은 전세계가 가능한 한 빠르게 채택하여야 할, 단일한 최선의

길(one best way)로 나타난다. 일본적 생산방식은 그것이 갖는 두드러진 특징, 즉 항

상적인 비용절감을 달성하기 위해 노동자들의 숙련형성과 유연성, 그리고 인사관리체


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계를 동원한다. 이처럼 린 생산방식은 “인적 자원의 적극적인 활용이라는 측면에서

인간을 생산의 불안정 요소로 보는 포디즘의 이념형과 구분된다”(조효래, 2001). 그리

하여 Womack 등은 일본적 생산방식은 종업원의 참여와 권한확대를 통해 ‘인간존중

의 정신’을 실현한다고 주장한다.

신자유주의 세계화론자들의 주장에 대한 반론도 만만하지 않다. 이들은 무엇보다

도 세계화 과정의 불균등성과 그것에 영향을 미치는 국민국가나 노동의 역할을 강조

한다. 신자유주의 세계화의 과정에서 국민 국가는 그것을 촉진시키거나 지연시킬 뿐

아니라 그 수단과 경로를 결정짓는 핵심적인 주체에 속한다(Harrod, 2002). 더욱이 자

본주의 사회에서 사회적 규제는 국민국가를 통해 조직되며 이는 제도적인 차원에서

경로의존성을 갖는다. 노동 또한 단순히 외부적인 힘의 대상에 머물지는 않는다. 스

스로 규제완화에 저항할 뿐 아니라 생산체제의 성격과 형태에 도전한다. 세계화에

대한 각 주체들의 다양한 대응방식과 그 결과 형성된 제도적인 경로의존성은 세계화

라는 동질적인 압력에도 불구하고 각국의 사회경제적 시스템이 수렴하지 않는 주요

한 이유를 설명한다. 이러한 점에서 세계화는 경제적인 현상이자 정치ㆍ사회적인 현

상이며 결과적으로 의사결정권자들 간의 상호작용에 의한 선택의 결과라고 할 수 있

다(Eder, 2002: 183).

생산방식의 변화에 대해서도 이들은 '자본주의의 다양성'이라는 관점에서 다양한

생산방식이 존재한다고 주장한다(Boyer et al., 2002). 린 생산방식이 자동차업체에서

지배적인 생산원리로 나타난다는 사실을 인정하면서도 다른 사회적 시스템은 다른

생산방식을 낳는다는 것이다. 한편 린 생산방식은 생산흐름의 중단에 대한 자본의

취약성을 증대시킴으로써 노동자들의 작업장 교섭력을 강화시키기도 한다(Silver,

2003; Waddington, 1999). 특히 다국적 기업이 공급사슬을 확장하고 이를 적기생산방

식(just-in-time)으로 결합시켰다는 사실은 만일 노동이 특정 사업장이나 특정 공정의

작업을 중단시키면 전체 공급사슬이 영향을 받는다는 것을 의미한다. 그리하여 “전략

적 파업, 특히 자동차 기업의 전체 기술 분업에서 민감한 지점을 목표로 삼은 연좌

파업은 노동소요의 물결이 정점에 이를 때마다 자동차 노동자들이 매번 선택한 무기

가 되었다”(Silver, 2003: 112).

일본적 생산방식에 대한 평가도 동일한 것은 아니다. 그들은 일본적 생산방식은


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새로운 아이디어로 포장된, 낡은 시간단축 생산방식에 불과하다고 주장한다(Babson,

1992). Ishida(1997: 51) 역시 노동자들이 짧은 사이클 타임 속에서 표준화된 작업을

반복적으로 수행한다는 점에서 린 생산방식은 테일러주의의 확대이며 노동자들의 과

업이란 기계를 돌보는 것에 지나지 않는다고 주장한다. 나아가 일본적 생산방식의

특징이라고 일컫는 다기능(multi-skilling)이란 저숙련 다과업(multi-tasking)에 불과하며

개선(kaizen)은 작업의 표준화, 즉 테일러주의를 진전시킬 뿐이다(Berggren, 1992). 또

한 일본의 노동자들이 테일러주의에 협조하는 것은 전투적인 노조의 연속적인 청산,

즉 일본의 패배한 노동운동에서 비롯되었다고 주장한다(Berggren, 1992).

결론적으로 신자유주의 세계화론자들은 진공상태로 바뀐 국가의 역할을 시장 및

다국적 기업이 대체한다는 전제하에서 세계화가 노동에 미치는 부정적인 영향을 강

조한다. 그러나 노동은 단순히 외부적인 힘의 대상이 아니라 규제체제의 변화에 개

입하여 영향을 미친다. Ferner 등(1998: viv)이 주장하듯이 “국제화의 압력은 현실적이

고 상당하다. 그러나 그것이 노사관계에 미치는 결과는 결코 단일한 것도 압도적인

것도 아니다”. 이러한 점에서 세계화에 대한 노조의 대응은 의미를 갖는다.

2. 세계화에 대한 노조의 대응

세계화와 그것이 가져오는 변화에 대해 노조는 다양한 방식으로 대응하여 왔다.

그것은 노동운동의 이념에 따라 실리주의적 접근과 사회운동적 접근으로 나누어진다.

세계화에 대한 노동조합의 대응에서 먼저 눈에 띄는 것은 실리주의적인 접근이다.

세계화가 진전되면서 노동운동의 탈정치화가 진전되기 때문이다. 자본의 이동과 기술

진보, 그리고 유연한 노동시장에 대한 강조는 노동조합으로 하여금 경제적 이슈에

집중하게 만든다.

실리주의적 접근은 다시 전략적 실리주의와 종속적 실리주의 그리고 저항적 실리

주의로 나뉜다. 전략적 실리주의가 갖는 특징은 노사가 장기적인 관점에서 전략적

목적에 합의하고 교섭을 통해 이를 실현시킨다는 점이다. 이는 보다 효율적이고 경

쟁적인 기업을 위해 노사가 협력한다는 점에서 ‘최선의 관행을 지향하는 노동조합주

의’(best practice unionism)라고 불리기도 한다(Lambert, 2002: 187). 세계화에 대해서는


－ 98－

건설적인 참여태도를 가지며 국제연대에 대해서도 적극적이다. 한편 종속적 실리주의

는 자주적인 조직과 이데올로기, 그리고 전략이 없는 가운데 노동자의 이익을 기업

의 목적에 종속시킨다. Lambert(2002: 190)는 “이 경우 ‘종속’은 국제경쟁력이라는 말

로 번역된다”고 말하고 있다. 종속적 실리주의는 노동운동의 탈정치화와 더불어 국가

주의의 모습을 띠면서 노동자 국제주의(labor internationalism)에 대한 관심을 희석시킨

다. 마지막으로 저항적 실리주의는 기업내적인 대응을 축으로 단기적인 실리를 추구

한다는 점에서는 종속적 실리주의와 궤를 같이하지만 노동조합의 자주성을 바탕으로

파트너십 접근에 저항한다는 점에서 구분된다. 저항적 실리주의는 국가의 규제체제는

물론 기업 내에서 새로운 생산방식의 도입 그 자체에 대해 부정적인 태도를 보일 뿐

아니라 노동자 국제주의에 대해서도 소극적이다( 참조).

실리주의 사회운동적

조합주의전략적 실리주의 종속적 실리주의 저항적 실리주의

회사 통제 상대적으로

독립적, 산업별

노조주의

기업/회사 노조주의 상대적으로 독립적 고도로 독립적;

산업별 노조주의

내부 조직구조 상대적으로

민주적인 작업장

구조

권위주의적/관료주

의적; 독립적인

작업장 대표성 부재

상대적으로


구조


구조; 참여적

경영참가 적극적인

경영참가

경영참가 기회의

결여와 소극적인

태도

경영참가 기회의

부족과 소극적인

태도

경영참가와 아울러

사회적 규제를

강조

경쟁력 고용안정과의

관계에서 적극적

회사주도의 적극성 비판적 소극적

세계화에 대한

태도

건설적인 참여/

국제적인 최선의

관행을 추구

‘발전’을 위한

정부의 도구

비판적 비판적이고 독립적

공동체 조직과의

관계

위기, 변화, 새로운

형태의 참여

없음 약함 발달된 관계

지구적 연대 적극적/혁신적 수동적/관료적;

합법화의 추구

수동적/소극적 적극적, 혁신적이며

새로운 방향

자료: Lambert, 2002. 참고, 필자 작성.

세계화에 대한 노조 대응의 유형별 특징


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한편 노동운동은 세계화의 시대에 직면하여 전략을 다양화하고 힘을 늘리기 위해

사회적 연대에 나서기도 한다. 공장의 담벼락 안에 갇힌 이익집단을 벗어나 작업장

차원의 투쟁을 사회운동으로 전환시키려는 전략이 그것이다. 이러한 사회운동적 접근은

특정 이슈에 초점을 맞춰 다른 운동과 동맹을 맺는 것으로 지구적 차원에서 노동과

공동체간의 동맹 내지 글로벌 사회운동적 조합주의(Moody, 1997)로 발전하기도 한다.

한편 생산의 국제화는 유사한 작업조건과 생활조건을 형성하며 이는 노동자 국제

주의의 토대가 된다. 노동자 국제주의란 노동조합이 국제적인 수단이나 조직을 활용

하여 국경을 뛰어넘는 협력을 강화함으로써 노동조합주의의 공간적 확산을 꾀하는

것을 의미한다(Greer et al., 2008). 여기에는 국제적인 차원에서의 단체교섭이나 노사

협의, 동원, 정보교환, 사회행동강령(social code of conduct)이나 국제기본협약의 제정

등 다양한 활동이 포함된다. 그러나 국가 간 불평등의 증대나 선후진국 노조 간 목

표와 전략의 차이는 국경을 뛰어넘는 연대의 형성을 가로막는다. 특히 다국적 기업

이 지구적인 차원에서 생산네트워크를 재편하는 과정은 노동자들의 국제적인 연대를

강화하기도 하지만 일자리 유지를 겨냥한 노동자들 간의 경쟁을 부추기기도 한다.

그리하여 세계화의 과정에서 노동은 한편으로는 국제적인 연대를 모색하지만 다른

한편으로는 생산기지를 유지하기 위해 다른 나라의 노동자들과 경쟁하는 모순적인

상황에 빠진다(김영수 외, 2008).

이상의 논의를 종합할 때 이 글에서 다룰 논지는 분명하여진다. 다국적 기업으로

서 현대자동차가 추진하여온 해외 생산기지전략과 새로운 생산방식의 채용에 따른

고용 및 근로조건의 변화가 어떠한 모습으로 나타나는가? 그리고 이에 대해 노조가

어떻게 대응하여 왔으며 그 한계는 무엇인가가 그것이다.

III. 현대자동차의 세계화 과정

1. 현대자동차 해외생산의 확대

자동차 산업은 ‘세계화의 최전선’에 속한다. 완성차 제조업자들은 수출과 해외생산


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국가 가동연도 생산능력 주요 생산차종 지분비율

현대자동차

터키 97.7 100 Accent, Matrix 70%

인도 98.10 600Santro, i10, Getz

Sonata, Accent100%

중국 02.1 600Accent, Elantra,

Sonata, Tucson 50%

미국 05.5 300 Sonata, Santa Fe 100%

체코 08.11 300 i30 등 100%

소계 1,900

기아자동차

중국 02.7 430Rio, Cerato, Optima,

Carnival, Sportage 50%

슬로바키아 06.12 300 Ceed, Sportage 100%

미국 (09. 하반기) 300 미정 100%

소계 1,030

계 2,930

자료: 현대ㆍ기아자동차, 2008 자동차산업 Handbook, 필자 수정

현대ㆍ기아차 해외 생산능력(2008년)

(단위: 천대)

은 물론 지역과 국가를 뛰어넘는 상호주식 보유와 전략적 동맹, 부품업체까지 포함

하는 강화된 M&A, 그리고 기업내부거래에 이르기까지 다양한 형태의 세계화전략을

구사하여왔다. 이러한 점에서는 현대자동차도 예외가 아니었다. 그런데 현대자동차가

추구하여온 지배적인 세계화전략이 외연적으로는 수출과 해외생산의 확대로 나타났

다면 내포적으로는 일본적 생산방식을 모방하려는 노력으로 나타났다.

1990년대 후반에 이르러 현대자동차의 외연적인 세계화 전략에서는 현지생산의 확

대ㆍ강화가 지배적인 경향으로 자리를 잡게 된다. 현대자동차가 해외 생산체제의 구

축에 나선 이유는 △ 규모가 작고 정체된 내수시장을 벗어나 규모의 경제를 달성하

고, △ 수출 급증에 따른 통상 마찰이나 보호주의를 회피하는 한편 △ 환리스크에

대비하기 위한 것이라고 할 수 있다. 그렇지만 현대자동차가 해외생산를 급속히 늘

린 바탕에는 ‘글로벌 톱(global top) 5’ 정책이라고 불리는 양적 중심의 성장정책이 자

리하고 있다는 사실을 간과할 수는 없다. 이러한 점에서 현대자동차의 해외 생산체

제 구축은 불가피한 시대적 흐름이라는 측면과 아울러 현대자동차의 의식적이고 주


－ 101－

도적인 전략이 작용하고 있다. 그러면 구체적으로 현대자동차의 해외생산 전략은 어

떻게 전개되어 왔을까?

현대자동차의 해외 진출은 공격적이라 할 만큼 적극적이고 ‘현대속도’라 불릴 만

큼 빠르게 진행되어 왔다. 현대자동차는 1997년 터키공장을 필두로 1998년 인도,

2002년 중국 진출에 이어 2005년에는 미국공장을 가동시켰다. 최근에는 중국 및 인

도 공장의 생산능력을 늘리는 한편 유럽의 전진기지로서 체코 공장을 준공하였다

( 참조). 그리하여 2008년 말 현재 현대자동차의 해외생산능력은 190만대로 국

내생산능력 180만대를 뛰어넘고 있다.

현대자동차의 해외생산 물량도 꾸준히 늘어나고 있다. 2000년 17만 8천대에 머물

렀던 해외생산이 2008년에는 110만대를 넘고 있다. 그리하여 같은 기간 동안 수출비

중은 56.1%에서 65.8%로 늘어난데 반해 총생산에서 차지하는 해외생산의 비중은

10.5%에서 40.0%로 늘어났다(). 주요 권역별 현지 생산-판매체제를 구축하여

세계 정상권의 완성차 업체로 발돋움하겠다는 현대ㆍ기아차의 글로벌 경영전략이 모

습을 갖춰가고 있는 셈이다. 그렇게 될 경우 2010년, 현대자동차 그룹의 생산능력은

국내 300만대, 해외 300만대 등 총 600만대에 이르고 해외 생산이 총 생산물량에서

차지하는 비중은 50%에 이를 전망이다.

구분 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

국내생산

(A)

생산(B) 1,525 1,513 1,702 1,646 1,674 1,684 1,618 1,707 1,674

내수(C) 647 707 767 630 550 571 581 625 571

수출(D) 828 801 928 1,012 1,124 1,131 1,032 1,076 1,099

해외생산(E) 178 260 410 410 590 699 844 911 1,117

수출비증(D/(C+D), %) 56.1 53.1 54,7 61,6 67.1 66.5 64.0 63.3 65.8

해외생산비중

((E/(A+E), %)10.5 14.7 19.4 19.9 26.1 29.3 34.3 34.8 40.0

자료: 한국자동차공업협회, 자동차통계월보, 각월호.

현대자동차의 국내 및 해외생산추이

(단위: 천대, %)

현대자동차의 해외 생산기지 확장과 관련하여 주목되는 사실은 해외 생산이 지속

적으로 늘어났지만 국내생산이 줄지는 않았다는 점이다. 1998년 외환위기 당시 77만


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대 수준으로 급감하였던 국내 생산대수는 99년 이후 꾸준히 증가하여 2002년에는

170만대를 상회하였으며 이 물량은 2008년까지 큰 변동 없이 유지되었다. 이러한 점

에서 현대자동차 전체로 볼 때 최소한 2008년까지는 해외 생산의 확대가 국내 생산

을 대체하였다고 보기는 어렵다. 오히려 국내의 생산물량을 유지하면서 해외생산을

확대시킴으로써 전체적으로 현대자동차의 생산을 확대ㆍ확산시키는 과정(Pries, 2004

참고)이었다고 할 수 있다. 한편 현대자동차는 내부적으로 생산방식을 변화시킴으로

써 글로벌 기업으로 성장하는 전략을 채택하였으며 이는 작업조직의 변화를 둘러싼

노사 간의 긴장과 갈등으로 나타났다.

2. 현대자동차 작업조직의 현상

생산방식이 생산기술과 작업조직의 결합방식을 말한다면(조형제, 2005) 노동과 직

접적인 관련을 갖는 것은 작업조직이다. 그런데 현대자동차에서 나타나는 작업조직의

변화과정을 추적하는 일은 이 글의 범위를 뛰어넘는다(이에 대해서는 주무현, 2008;

정승국, 1999; 조형제, 2005; 이영희, 2001; 조효래, 2001 등을 참조). 이 글은 작업조

직의 성격에서 나타나는 테일러주의적인 요소를 살펴보는데 그친다. 조형제(2005)가

지적하듯이 현대자동차가 추진한 생산방식의 일본화(Japanization)는 기술적인 차원에

국한되었을 뿐 생산방식은 단순반복적인 작업의 수평적 확대라고 하는 테일러주의적

노동조직의 강화로 이어졌다. 이러한 특징을 드러내는 사례로서는 경직적인 작업조직

과 단순반복적인 작업, 그리고 작업조직의 자율성 결여 등을 들 수 있다.

현대자동차에서 유연성의 제한은 전반적인 측면에서 발견된다. 그나마 잔업과 특

근을 활용한 노동시간의 유연성과 비정규직을 활용한 수량적 유연성만이 돋보일 뿐

이다. 생산설비의 혼류화를 통한 물량이관조차 원활하지 않다(윤윤규 외, 2008 참조).

특히 전환배치로 대변되는 기능적 유연성이 제한적이라는 사실은 표준화된 작업을

단순반복적으로 수행한다는 사실로 이어진다. 비록 조 내에서 자발적인 직무순환이

이루어지나 이는 작업의 단조로움이나 근골격계의 발생을 회피하기 위한 수단일 뿐

체계적인 현장학습이나 전환배치와는 거리를 갖는다. 현대자동차에서 이러한 유연성

의 결여는 적정인원(man/hour: M/H)에 대한 표준의 결여와 맞물려 생산의 효율성을


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떨어뜨리는 역할을 한다. ‘하던 곳에서 하던 일을 하던 방식으로 계속하는 것이 고용

안정’(노조간부 면담)이라는 인식아래 테일러주의적인 작업조직을 유지함으로써 노동

의 인간화마저 배제하고 말았다고 할 수 있다.

통제적인 측면에서 바라보았을 때 작업조직 내에서 차지하는 현장감독자의 권위나

의사결정에 대한 참여 역시 제한적이다. 생산량을 맞추는 데 급급한 경영진들은 이

를 위해 대의원들과 타협하고 이 과정에서 현장감독자는 소외된다. 그 결과 토요타

에서는 현장감독자들이 작업관리 외에도 인사관리와 원가관리를 병행하는 데 반해

현대자동차에서는 주로 작업관리에 치중한다(우종원, 2007). 현대자동차에서 현장감독

자들이 작업관리를 담당한다지만 M/H 협상은 사실상 노조(대의원)에 의해 무력화되

고 보전도 간단한 설비점검에 머무를 뿐 기술적인 이해가 필요한 부분은 전문적인

보전공이 담당한다. 노무관리 역시 근태관리가 핵심을 이루지만 대의원과의 충돌을

우려하여 그들에 대한 근태관리를 외면함으로써 노무관리의 재량과 효율성을 떨어뜨

린다(정승국, 2000 참조).

책임의 하향이동과 자율성이 따르지 않는, 단순히 팀으로 작업하는 것을 팀작업이

라 부르지는 않는다(Prujit, 2003). 작업조직이 직무의 확대나 구상과 실행의 분리완화,

인간과 기술사이의 상호보완의 증대, 참여와 공동결정의 확대 등을 포함하지 않는다

면 그러한 작업조직이 고전적인 테일러주의를 대체하였다고 보기는 어렵다. 이는 이

러한 작업조직이 “노동을 최대한 단순화시키고 표준화시켜 언제든 교환이나 교체가

가능한 대상물로 전락시킨다”(전국금속산업노동조합연맹, 2006: 115)는 점에서도 그러

하다. 그 결과 현대자동차에서 일선 감독자의 제한적인 권위는 그들을 단순히 '중간

적인 존재‘로 머무르게 하는 가운데 대의원 우위의 작업장 질서가 형성되고 있다. 그

러면 현대자동차의 해외생산전략과 테일러주의적인 작업조직에 대해 노동조합은 어

떻게 대응하여 왔으며 또한 그것은 역으로 노동조합에 어떠한 영향을 미쳤을까?

IV. 현대자동차의 세계화전략에 대한 노조의 대응

현대자동차의 세계화 전략에 대한 노조의 대응은 두 가지 측면에서 살펴볼 수 있


－ 104－

다. 하나는 해외생산의 확대에 대한 저항이며 다른 하나는 생산방식의 변화에 대한

저항이다. 그런데 이러한 저항은 기본적으로 조합원이 느끼는 고용불안에서 비롯되고

있다. 여기에서 고용이란 국제경쟁과 경기순환으로 경영의 불확실성이 증대되면서 해

고에 대한 반대개념에서 ‘확대된 개념의 고용’으로 전화된다. “현대차에서 고용의 안

정이란 장시간 노동의 보장으로 바뀌었다. 그 뿐이 아니다. 전환배치도, 노동강도의

강화도 다 고용불안에다 끼어다 붙였다”(노조간부 면담). 다른 노조 간부는 이를 “벌

수 있을 때 벌고 쉽게 벌자”는 말로 요약하고 있다. 이처럼 실리주의에 바탕을 둔

‘확대된 개념의 고용’이 회사의 세계화 전략에 의해 도전을 받자 노동조합은 저항으

로 대응하였다.

1. 해외생산의 확대에 대한 노조의 대응

세계화된 경제체제에서 세계화된 상품으로 자리를 잡은 자동차의 생산을 국내에

묶어둔다는 것은 이미 가능하지 않다. 그런데 해외 현지공장의 확대에 대한 노조의

우려에는 몇 가지 사실이 중첩되고 있다. 첫째는 고용과 임금에 대한 불안이다. 이는

해외 생산의 확대가 국내 수출을 대체함으로써 국내생산을 축소시킬지 모르기 때문

이다. 두 번째는 노사관계에서 힘의 균형이 사용자 측으로 옮겨갈지도 모른다는 우

려이다. 노사관계가 경쟁력의 키워드로 등장하고 해외생산기지로의 이동이라는 위협

효과가 구체화될 경우 고용안정을 위해서는 양보교섭이 불가피할지도 모른다. 세 번

째는 해외 공장의 증설이 국내 투자를 감소시키고 궁극적으로는 국내 공장의 ‘포기’

로 나타날지도 모른다는 우려이다. 이는 신규 투자가 해외 일변도로 진행되면서 국

내 투자는 설비 개보수에 머무르고 있는 현실과 궤를 같이 한다. 마지막으로는 급속

히 확대되는 해외 경영이 위기에 처할 경우 막대한 투자비용으로 인해 그 충격이 국

내 공장에까지 미칠지 모른다는 우려이다.

현대자동차가 본격적으로 해외 생산을 시작한 것은 1998년이며 노조가 해외 공장

의 문제를 인식하고 대응하기 시작한 것은 2003년이었다. 사실 인도(1998년)와 중국

(2002년) 진출만 하더라도 노동조합은 이를 무역장벽을 회피하기위한 시장접근전략으

로 인식하여 별다른 대응을 하지 않았다. 그러다가 주력수출시장인 미국 진출이 발


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표되자 노동조합은 고용에 대한 위기의식을 느끼면서 대응체제를 고민하게 된다. 노

동조합의 대응은 무엇보다도 단체협약의 체결로 나타났다. 여기에는 △국내공장에 재

직 중인 정규인력은 만 58세까지 정년을 보장하며1), △판매부진, 해외공장 건설 등을

이유로 노조와 공동결정 없이 정리해고, 희망퇴직을 실시하지 않으며, △국내 공장의

생산물량을 2003년 수준으로 유지하는 한편 노사 심의ㆍ의결 없이 국내공장을 일방

적으로 축소하거나 폐쇄하지 않으며, △해외생산 차종 및 부품의 국내 역수입을 금

지하며, △차세대 차종을 국내공장에 우선적으로 배치함과 아울러 △공장폐쇄가 불가

피할 경우 해외공장을 우선 폐쇄한다는 내용 등이 포함되었다.

단체협약에서는 노조의 고용안정 요구가 일관되게 관철되고 있음을 알 수 있다.

그런데 그것은 외형적으로 ‘일정 조건만 확보되면’ 노조가 해외 생산을 반대하지 않

겠다는 내용이기도 하다. 실제로 노조는 “국내공장의 유지를 관건으로 인식하였으며

국내 생산량 유지를 약속받고서 해외생산을 인정하는 방식을 택하였다”(노조간부 면

담). 그런데 결과적으로 국내물량은 줄지 않았다. “해외생산을 하면 국내물량이 줄

것이라는 노조의 주장은 설득력이 떨어졌다. 2003년도 단체협약에서 합의한 164만대

물량은 그 이후에도 지켜졌다. 2006년도에 물량이 줄은 건 파업 탓이지 해외생산으

로 줄어든 것은 아니었다”(노조간부 면담). 이는 결과적으로 해외생산에 대해 노동조

합이 제대로 대응하지 못하였다는 사실을 의미한다. “해외생산에 반대한 것은 정서적

인 고용불안 탓이었지만 고용불안이 현실화되지 않은 상황에서 반대를 위해 행동에

나서기에는 명분이 약했다”는 다른 노조간부의 말이 이를 뒷받침한다.

여기에서 관심의 대상이 되는 것은 물량이 줄었을 때 해외공장을 우선 폐쇄한다는

원칙이다. 공장폐쇄가 불가피하더라도 해외공장을 우선적으로 폐쇄한다고 규정한 협

약이 실현되리라는 보장은 없기 때문이다. 합작투자는 말할 것도 없거니와 단독투자

라 하더라도 자본의 철수는 해당 국가의 법과 제도의 규제를 받는다(현대자동차 노

동조합 근무형태개선을 위한 프로젝트 연구팀, 2004). “만일 우리가 미국공장을 폐쇄

하면 미국에서 현대차를 파는 건 물 건너간다. 이러한 점에서 해외공장 우선 폐쇄조

항은 심리적인 고용불안을 해소하기 위한 립 서비스일 뿐”이라는 한 노조 간부의 지

적은 설득력을 갖는다. 더욱 중요한 것은 그것이 일자리 보전을 위한 국가주의적 시

1) 이는 2007년도 단체교섭에서 59세로 연장되었다.


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각을 드러내고 있다는 점이다(김영수 외, 2008). 해외공장 우선폐쇄 조항은 국내의 고

용을 유지하기 위해 해외 공장의 노동자를 희생양으로 삼는다는 비판으로부터 자유

로울 수 없다. 후술하듯이 이는 현대자동차 노조가 노동자 국제주의의 일환으로 추

진하여온 국제기본협약(international framework agreement: IFA)의 체결과도 모순된다.

결정적인 문제는 이러한 단체협약에도 불구하고 조합원의 고용 불안은 해소되지

않고 있다는 점이다. 여기에는 단체협약이 해고를 방지하기에는 충분하지 않다는 점

과 아울러 회사가 단체협약을 지키지 않을 것이라는 불신이 작용하고 있다(하부영,

2005). 단체협약은 ‘종이쪼가리’(노조간부 면담)라는 인식은 이러한 고용불안 심리를

단적으로 드러낸다. 더욱 근본적으로 현대자동차에서 만연된 고용불안은 - 비록 그것

이 심리적인 것이라 하더라도 - 현대자동차가 추구하여온 생산방식과 직결된다. 많은

연구자들이 공통적으로 지적하듯이 현대자동차의 생산방식은 자동화에 대한 강한 의

존과 엔지니어 지향, 그리고 IT기술을 활용한 높은 생산관리 수준을 특징으로 한다

(조형제ㆍ이병훈. 2008; 조형제ㆍ박태주 외, 2008). 다시 말해 자본은 노동자들을 생산

의 핵심적 주체가 아니라 기계에 의해 대체되거나 무력화되어야 할 ‘불안정한 생산

요소’로 간주한다. 그 결과 노동은 자동화에 의해 배제되고 IT 기술에 의해 통제되어

야 할 대상으로 나타나며 이는 고용 그 자체까지 위협한다.

결론적으로 현대자동차의 해외생산전략에 대해 노동조합은 고용안정이라는 ‘일정

조건’을 내걸고 반대하였지만 물량감소가 현실화되지 않은 상황에서 투쟁의 목표를

잃어 버렸다고 할 수 있다. 심리적인 고용안정 조차 보장되지 않는 상황에서 노동조

합의 관심은 고용불안의 또 다른 주범이자 세계화의 내포적 수단인 작업조직의 변화

로 이어진다.

2. 현대자동차의 작업조직 변화에 대한 노조의 대응

작업조직은 생산의 기술적 요소와 결합하여 생산방식을 이룬다. 따라서 경쟁력이

있는 생산방식을 구축하려는 현대자동차로서 작업조직의 혁신은 핵심적인 세계화전

략을 이룬다. 게다가 현대자동차에서 조합원이 느끼는 고용불안은 해고의 위험뿐 아

니라 노동강도의 강화나 전환배치를 포함한다는 점에서 경직된 작업조직과 밀접한


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관련을 갖는다. 현대자동차에서 유연한 작업조직이 구축되지 못한 이면에는 여러 가

지 요소가 존재한다. 우선은 숙련형성체제가 갖춰지지 못하였다는 사실이며 그 바탕

에는 노사 양측이 교육훈련의 필요성을 공감하지 못한다는 사실이 존재한다. 사용자

는 현장 숙련이 탈숙련화ㆍ단순화되고 있는 가운데 종업원의 고령화까지 진전되면서

교육훈련의 효과를 확신하지 못하고 있다. 또한 현실적으로 물량 맞추기에 급급하여

“재직자 중 희망자가 있어도 부서에서 제동을 거는”(현장감독자 면담) 실정이었다.

종업원 역시 숙련향상에 대한 임금이나 승진 등 인센티브가 따르지 않는 상황에서

이에 대한 동기를 갖기가 쉽지 않았다. 심지어 능력을 발휘하면 오히려 일이 집중되

기 때문에 숙련형성을 기피하였다(조형제ㆍ박태주 외, 2008: 43). 노동조합은 숙련 유

인적인 임금 및 승진시스템이 도입되면 조합원간의 경쟁이 강화됨으로써 내부의 단

결을 저해한다고 믿었다. 이는 달리 말해 연공서열형 임금ㆍ승진체계에 바탕을 둔

기업내부노동시장을 유지하려는 시도였다고 할 수 있다.

노동의 유연화는 노사관계 그 자체에 의해서도 제한되어 왔다. 먼저 전환배치는

‘본인의 동의’를 전제로 한다는 점에서 “본인이 희망 안하면 방법이 없”(노조간부 면

담)다2). 종업원은 새로운 환경에 적응하는 부담 뿐 아니라 더욱 중요하게는 전환배

치를 고용불안의 문제로 인식하여 내켜하지 않았다. 물론 이러한 어려움에는 전환된

인력을 받는 측의 실리주의까지 가세한다: “님비현상이다. 자기가 바쁘더라도 다른

사람이 오는 걸 원치 않는다. 내가 나 혼자 벌어먹어야지, 왜 다른 사람 받느냐 해서

전환배치가 안된다”(현장감독자 면담).

전환배치가 제한된 가운데 생산의 유연성을 확보하는 대안으로 대두된 것은 혼류

생산의 확대였다. 그러나 한 라인에서 2~3개의 모델을 생산하는 혼류생산 역시 물량

부족을 우려한 조합원의 반발에 부딪치고 있다. 물량이 노동시간을 결정짓고 노동시

간이 임금의 액수를 결정짓는 시급제에서 물량의 확보는 임금소득과 직결되기 때문

이다: “공장 간 물량이동이 안 된다. 지금은 물량이 넘쳐나지만 앞으로는 내가 배고

2) ‘본인의 동의를 전제’로 한다는 것은 제도라기보다는 관행이 작용하고 있는 듯이 보인다. 특

히 “2001년, 희망자가 소요인원보다 적을 시 ‘입사역순으로 한다’는 조항을 ‘조합과 합의한

다’로 바꿈으로써 본인의 동의는 관행적으로 굳어졌으며 노조 또한 이를 강제하였다”(노조간부

면담).


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플 수 있으니 창고에 쌓아두겠다는 식이다”(관리직 면담). 외주화나 모듈화를 제한하

는 것 역시 물량확보라는 관점에서 비롯된다. 연대 운동으로서 노동운동이 임금극대

화라는 개인적 실리주의 앞에서 파편화되고 있다고도 할 수 있다. 한편 노동강도의

강화에 대한 반대는 무엇보다도 회사가 채택하고 있는 M/H 표준인 모답스

(MODAPTS) 방식에 대한 거부로 나타났다. M/H 표준의 설정은 노동강도를 강화시키

는 근거가 될 뿐 아니라 고용불안과 직결된다는 우려가 있기 때문이다. 게다가 M/H

협상권은 대의원이 가진 현장권력의 핵심이라는 점에서 작업장의 반발도 간과하기

어렵다.

현대자동차의 작업장은 대의원 우위의 노사관계와 현장감독자의 무력화로 특징지

어진다(박태주, 2006). 대의원은 생산중단의 위협과 M/H 협상권, 연장 및 특근 동의

권, 그리고 산업안전 감독권을 통해 현장권력을 장악한다(이병훈, 2005). 이에 대해

사용자측은 생산지상주의 경영방침이나 ‘MTM’(man-to-man)이라 불리는 활동가에 대

한 개별관리전략을 통해 결과적으로 조반장의 무력화를 조장한다. "반장을 무장 해제

시킨 것은 회사이다. 말만 반장이지 결국은 대의원 중심이고 현장관리자는 찬밥이다

“(현장감독자 면담, 이병훈, 2005에서 재인용). 그 결과 대의원들은 작업장 내부의 문

제에 대해 경영 측과 비공식적으로 교섭하는 주체가 되었으며 작업장에서는 대의원

을 주체로 하는 새로운 집합적 정체성이 형성되었다(정승국, 1999).

토요타 생산방식에서 명백하게 또는 암묵적으로 전제되어 있는 것은 경쟁적인 생

산방식은 노동조합의 개입으로부터 자유로워야 한다는 사실이다. 가령 Pries(2004)는

일본의 린 생산방식은 일본이 노조로부터 자유롭거나 노조가 약한(‘union lean’) 지역

이었기 때문에 성공할 수 있었다고 지적한다. 그러나 현대자동차에서 ‘강한 노조’의

존재는 린 생산방식의 수용을 막은 핵심적인 요인이었다. 현대자동차에서는 노동절약

적이고 자동화의존적인 생산방식이 고용불안을 매개로 대립적이고 갈등적인 노사관

계를 발전시켰다고 할 수 있다. 또한 갈등적인 노사관계를 회피하기 위해 현대자동

차는 노동절약적 자동화에 의존하게 되고 이는 다시 고용불안을 부추겨 노사대립을

강화하는 결과로 나타났다(박태주, 2006). 그렇다고 현대자동차에서 노사관계가 갈등

적인 성격만을 갖는 것은 아니다. 노사 어느 쪽도 일방적으로 상대방을 압도할 수

없는 상황에서 노동조합은 실리를 챙기면서 물량주의를 추구하는 회사와 담합하는


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이른바 ‘담합적 갈등관계’를 형성한다(이에 대해 자세한 것은 박태주, 2006 참조).

결론적으로 현대자동차의 작업조직은 테일러주의적인 경직성과 대의원 우위의 작

업장 노사관계로 특징지어진다. 그리고 그 바탕에는 규제완화의 내부화에 대한 노동

조합의 거부가 자리하고 있다. ‘확대된 개념의 고용’이라는 실리를 얻기 위해 노조는

저항적인 모습을 취하지만 다른 한편 이러한 실리는 회사의 물량주의와 담합을 전제

로 한다. 이러한 점에서 현대자동차의 세계화 전략에 대한 노조의 대응은 저항적 실

리주의가 관철되는 과정이었다고 할 수 있다.

V. 종합적인 평가 및 대안

1. 노동조합의 대응전략에 대한 평가

현대자동차의 세계화 과정은 해외생산의 확대와 유연하고 경쟁적인 생산방식을 구

축하려는 현대자동차의 노력으로 나타났으며 노동조합은 저항적 실리주의로 대응하

여왔다. 그러나 저항적 실리주의가 갖는 한계, 다시 말해 노동조합이 당면하는 딜레

마 역시 분명하다.

노조의 대응전략에서 첫째로 제기되는 물음은 경쟁력에 대한 고려가 배제된 저항

적 실리주의가 과연 고용의 안정에 기여하는가라는 점이다. 이는 다시 말해 세계화

된 자동차 산업에서 기업의 경쟁력 제고가 전제되지 않는 고용보장이 가능한가, 나

아가 해외생산의 중단이 국내의 고용을 보장하는가 하는 물음이기도 하다. 국내의

경쟁력에 대한 고려 없이 해외생산을 반대하거나 유연성을 제한하는 것은 노동조합

이 힘이 있을 동안에만 유지될 뿐 경제적인 합리성에 의해 보장되는 것은 아니다.

실제로 현대자동차에서 나타나는 고용의 불안은 법제도나 단체협약과는 별개로 시장

에 의한 고용보장 메커니즘이 취약하다는 사실과 관련된다.

두 번째로 노동조합의 실리적인 대응은 집단적 노사관계를 해체하고 있으며 이는

지부의 역할축소로 나타난다. 공장간 물량이동이나 전환배치, M/H 협상이나 잔업ㆍ

특근시간의 결정은 물론 심지어 비정규직의 활용에 대해서는 해당 사업장의 대의원


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이 직접적으로 책임을 떠맡고 있다. 작업장의 주요 이슈에 대한 지부의 개입력이 ‘현

장권력’에 밀리면서 노조의 대응이 파편화되고 있는 셈이다. 기업의 경계선을 넘지

못하는, 심지어 사업장 단위로 파편화된 집단이기주의가 세계화에 대한 노조의 대응

을 기업내부로 한정지었다는 것은 자연스런 논리의 귀결에 해당된다.

노동조합이 기업내부적으로 대응하였다는 사실은 현대자동차 노조가 산별적 대응,

나아가 사회운동적 대응을 간과하였을 뿐 아니라 국제적인 연대도 산발적인 대응에

그치고 있다는 사실에서 잘 드러난다. 국가의 규제체제와 회사의 생산체제가 밀접히

결합되어있다는 사실을 감안할 때 기업내부의 조직과 활동이 기업바깥과 결합되지

않으면 그것은 고립되고 비효과적인 운동으로 남을 뿐이다. 그렇지만 사회적 연대에

대한 현대자동차 노동조합의 태도는 닫혀있었다고 할 수 있다: “노조 내부의 정치적

인 벽들로 인해 사회적 연대는 시도조차 된 적이 없다. 만일 그렇게 했다면 맛들이

가 개량주의자와 손잡는다고 비판받았을 것이다”(노조간부 면담). 산별차원의 대응

역시 초보단계를 벗어나지 못하고 있다. 현대자동차 노조는 2006년 금속산별체제에

편입하였다. 그렇지만 산별교섭의 성사는 물론이거니와 산별체제의 정착이 지연되면

서 세계화에 대한 산별차원의 접근 역시 지연되고 있다.

현대자동차 노동조합은 2005년 단체교섭에서 국제기본협약과 관련하여 초보적인

합의서를 채택하였다. “회사는 해외현지공장의 경우 해당 국가의 노동관계법을 준수

하고 노동자의 노동기본권을 보장하며 종업원들에게 생활임금과 쾌적하고 안전한 노

동조건을 제공하기 위해 최선을 다한다”는 내용이었다. 비록 원칙의 선언에 그치고

있지만 해외 공장 노동자들에 대한 노무관리의 기조를 설정하였다는 점에서는 의미

가 있다. 그러나 그해 12월에 노조 집행부가 교체되면서 이 합의서는 국제금속노련

이 서명의 당사자로 참가하는 국제기본협약으로 발전하지는 못하였다(김영수 외,

2008). ‘텅 빈 수사(rhetoric)’로서 국제주의라는 슬로건만 내건 채 기업 내부에 갇혀버

렸다고도 할 수 있다. “사실 마음은 있어도 내 코가 석자였다. 집행부는 현안에 매달

려 여력이 없었다.”(노조 간부 면담).

세 번째는 노동조합이 회사의 세계화전략에 저항하였지만 현실적으로 회사의 전략

은 관철되고 있다는 점이다. “회사가 무리하고 방만하게 해외생산의 확대를 추진하는

데 대해 노조는 꾸준히 반대하였지만 회사는 하고 싶은 대로 하였다”(노조간부 면


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담). 생산의 유연화도 “노사관계가 삐걱거리기는 하였지만 결과적으로는 회사의 안대

로 갔다. 전환배치나 물량이관만 하더라도 노조는 시간만 끌었을 뿐 회사한테 다 내

줬다”(노조간부 면담). 노조의 수세적인 대응이 결과적으로는 사용자가 변화를 주도

하게 만들었다면 실리에 바탕을 둔 저항은 담합의 과정을 거치면서 종속적 실리주의

로 전락할 수도 있다는 것을 보여주는 지점이다.

마지막으로 제기되는 문제는 노사 간 힘 관계에 의해 유지되는 저항적 실리주의가

앞으로도 지속가능할까라는 점이다. 노동조합의 저항적 실리주의는 단순노동의 반복

적인 수행에서 비롯되는 노동의 소외감이나 장시간 노동에 대한 부담 등 내부적인

요인뿐 아니라 경쟁력의 제고를 향한 사용자측의 공세로 흔들리고 있다. 특히 노사

가 2009년도에 실시하기로 합의한 주간연속 2교대제는 단순히 교대제의 변경과 노동

시간의 단축에 머무르지 않는다. 노사가 이미 단축된 노동시간에 따른 물량의 보전

을 합의하였다는 사실은 생산성이나 유연성 제고는 물론 작업조직의 근본적인 변화

에 합의하였다는 사실을 의미한다(박태주, 2009 참조).

자동차 산업의 만성적인 공급과잉이나 최근의 경제위기까지 감안할 때 앞으로 현

대자동차가 해외생산을 빠른 속도로 늘릴 것으로 보이지는 않는다. 그러나 각국의

보호주의가 강화될 경우 “시장이 있는 곳에서 생산한다”는 원칙 아래 해외생산의 확

대를 서두를 것이며 이 역시 위협효과를 통해 생산방식의 변화를 강제할 것이다.

연공서열형 임금구조와 임금인상, 그리고 고용안정을 내용으로 하는 내부노동시장

조차 안정적이라고 말하기는 어렵다. 노조 주도적인 내부노동시장은 그것이 경제적인

의미에서 정당성을 갖지 못할 경우 끊임없는 불안정성을 드러내기 때문이다. 숙련상

승과 동반되지 않은, 시장임금을 웃도는 기업임금뿐 아니라 제품시장에서 증대되는

불확실성과 기술혁신은 어느 것도 내부노동시장을 흔드는 요인이 될 수 있다. 이러

한 점에서 볼 때 경쟁력이라는 변수를 외면한 채 저항적 실리주의 노선을 견지한다

는 것은 지속가능하지 않다고 할 수 있다.

결론적으로 현대자동차 노조는 회사의 세계화 전략에 맞서 발달한 내부노동시장을

고수하며 거기에 안주하여 왔다고 할 수밖에 없다. 현대자동차 노조가 추구하는 실

리는 집단의 내부에 갇혀있을 뿐 아니라 다른 집단과 날카로운 경쟁관계에 놓인다는

점에서 집단이기주의의 표현일 뿐이다(Zoll, 2000). 이러한 세계화 대응전략은 노동의


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인간화나 고용안정의 실현에서도 한계를 갖는다. ‘패배하지 않은 노동운동’에도 불구

하고 작업조직이 테일러주의에서 벗어나지 못하고 있는 것은 생산방식의 기술중심적

인 특성에서 비롯되지만 실리주의에 바탕을 둔 담합의 결과라고도 할 수 있다. 뿐만

아니라 노동조합이 해외생산의 확대를 가로막아온 외형과는 달리 사실상 이를 용인

하는 결과로 나타나기도 하였다. 결과적으로 노조의 전략은 불완전하고 모순적일 뿐

아니라 지속가능하지 않다고 할 수 있다. 노동조합의 대응전략이 지속가능하지 않다

면 대안은 무엇일까?

2. 노동조합의 대안적 대응전략

세계화에 대한 현대자동차 노동조합의 대응이 저항적 실리주의에 매몰되어 왔다면

대안으로서 제시할 수 있는 것은 내부적으로는 전략적 실리주의를 달성하고 나아가

대외적으로는 사회적 연대를 실현하는 일이라고 할 수 있다. 이는 내부적으로는 노

사가 장기비전으로서 글로벌 허브(global hub) 전략을 공유하면서 생산방식에서 최선

의 관행을 실현시켜 나가는 한편 기업내부의 단체교섭주의(collective bargaining unionism)

의 경계선을 넘어 사회운동적 노조주의를 실현하는 것을 내용으로 한다. 이 경우 노

사관계는 한편으로는 노조의 자주성을 바탕으로 노사의 전략적 목표와 그 실현에 합

의하면서 다른 한편으로는 노사의 이해상충을 인정한다는 점에서 ‘갈등적 협력관

계’(Pries, 2004: 151)로 발전한다.

장기시계(視界)의 확보가 필요하다는 점에서 글로벌 허브 전략은 대안이 될 수 있

다. 글로벌 허브전략이란 국내 공장을 핵심 거점으로 삼아 세계화전략을 추진하는

것을 말한다. 이 경우 국내공장은 △핵심 연구개발(R&D)기능의 수행, △고부가가치

화의 선도 및 신차의 개발과 정착(test bed), △생산방식의 혁신과 확산, △국내외 공

장간 생산, 판매 및 구매의 조정, △핵심인력의 파견으로 해외공장 지원, 그리고 △

바람직한 노사관계 및 인적자원개발에 대한 전략의 확보와 같은 역할을 담당한다.

다시 말해 글로벌 전략을 추구하되 동시에 모공장(mother factory)으로서 국내공장의

중심성을 확보함으로써 회사를 ‘한국에 뿌리를 둔 다국적 기업’으로 발전시키는 전략

이 그것이다.


－ 113－

글로벌 허브전략이 노사가 공유하는 정체성이 될 수 있다면 이를 뒷받침하는 노조

의 전략은 ‘최고의 관행을 지향하는 노조주의’라고 할 수 있다. 최고의 생산방식을

실현하려는 회사의 노력을 지원하면서 다른 한편으로는 고용보장과 노동의 인간화를

교환하는 것이 그것이다. 그리고 이러한 교환의 형태는 ‘고용안정과 경쟁력 제고를

위한 기업협정’(이상호, 2008; Seifert et al., 2005 참조)의 형태를 띠게 될 것이다. 실

제로 동일한 브랜드 제품을 병행 생산하는 공장이 많을수록 그리고 유사한 부품과

표준화된 조립과정을 가진 플랫폼 공유가 확대될수록 생산제품의 국제적인 이동은

용이하여진다. 경영진들은 생산기지 간의 ‘강압적인 비교’(coercive comparison)를 근거

로 특정 생산기지의 투자 철수를 위협하거나 물량의 재배치를 내세워 양보교섭을 강

요하기도 한다(Greer et al., 2008). 실제로 이 과정에서 투자의 우선순위가 변경되거나

물량의 재조정, 심지어는 투자 철수가 실제로 발생하기도 한다. 글로벌 허브전략이

국내의 경쟁력에 의해 뒷받침되어야 하는 이유는 바로 여기에 있다3).

자동차의 생산방식에서 유연성은 전략적인 중요성을 갖는다. 대량생산체제에서 유

연성은 시장수요의 변동이나 제품 사이클 및 판매계획의 변화에 따라 필수적인 경쟁

요소로 등장하기 때문이다. 그런데 현대자동차 노조의 경우 유연화 자체를 거부함으

로써 경쟁력의 제고와 더불어 ‘통제된 유연화’ 나아가 ‘노동자친화적인 유연화’로 나

아가는 길목을 막아버렸다. 또한 M/H 표준의 설정은 그것을 주로 인원투입의 문제로

다룸으로써 인간공학적인 개선을 통한 노동의 인간화로 연결시키지 못하였다. 이러한

사실은 현대자동차의 글로벌 허브전략에 조응하는 경쟁적인 생산방식을 확립하되 유

연화와 노동의 인간화를 결합시키는 ‘새로운 현대자동차 생산방식(New Hyundai

Production System)’을 개발할 필요가 있다는 사실을 말한다.

글로벌 허브전략을 실현시키는 과정은 달리 말해 ‘교섭된 세계화'의 과정이라고

할 수 있다. 만일 노조와 합의를 전제로 세계화를 추구한다면 노동조합의 경영참가

3) 자국의 경쟁력을 강화하려는 노력이 노동자 국제주의와 모순되는 것은 아니다. 가령 불가피

하게 양보교섭을 수용하더라도 그것이 국제적으로 ‘고통을 분담’하는 경우라면 연대적인 행

동이 될 수 있다. 또한 물량의 국제적인 재배치와 관련하여서도 경쟁력을 둘러싼 경쟁을 회

피할 일이 아니라 국제간 물량의 공정한 배분을 위해 공동으로 대응방안을 마련할 필요가

있다. 이러한 행동이 다국적기업 내에서의 국가 간 경쟁을 극복하지는 못하지만 새로운 연대

의 원칙을 도입한다는 점에서는 의미가 있다(Greer et al., 2008 참고).


－ 114－

는 필수적이라고 할 수 있다. “회사의 독주에 대해 노조는 최소한의 따라잡기도 못하

였다. 회사시각의 자료만 제공되었을 뿐이다. 정보의 차단은 정책의 부재로 이어졌

다”. 한 노조간부의 표현이다. 그런데 회사의 정보독점을 비판하면서도 경영참가를

‘자본에 옷 벗고 투항하는 것’이라고 본다면 이는 앞뒤가 맞지 않는다고 할 수밖에

없다. 회사의 세계화전략에 대해 저항과 반대라는 방어적 투쟁을 참여와 요구라는

공세적인 투쟁으로 전환시키기 위해서라도 의사결정과정에 대한 노동조합의 참여는

중요하다. 경영참가가 바탕이 될 때 세계화는 ‘경영이 주도하는 세계화’가 아니라

‘노사가 공동으로 관리하는 세계화’라는 모습을 띠게 된다(Speidel, 2000). 노조가 경

영에 참가하기 위한 구체적인 수단으로서는 단체교섭에 덧붙여 노사공동위원회와 같

은 정책협의의 장을 활성화시키는 방안을 검토할 수 있다. 이는 단체교섭이나 노사

협의회와 달리 그 성격이 노사대립적이라기보다는 노사 공동의 지혜를 모으는 장으

로 기능할 수 있기 때문이다. 노사공동위원회에서는 이른바 경영권과 관련한 사항을

다루더라도 단체교섭의 대상 논란에 휘말리지도 않는다. 단체교섭은 제한된 시간동안

운영되기 때문에 일상적인 대응이 불가능하지만 노사공동위원회는 상시적인 협의가

가능하다는 장점도 갖는다4). 노사공동위원회 이외에도 우리사주제를 활용하는 방안

이나 노동조합 추천 사외이사제도의 도입 등에 대해서도 시간을 갖고 검토할 수 있

을 것이다.

세계화에 대한 노조의 대응이 기업내부에 머무르지는 않는다. 기업 내부의 규제체

제는 국가의 규제체제를 반영할 수밖에 없다. 산별차원의 대응은 물론 사회적인 동

맹이 필요하다는 사실을 말하는 지점이다. 또한 자동차 산업에서 국제적인 연대는

글로벌 모기업 노동조합을 중심으로 국제적인 협력을 제도화하려는 노력, 즉 기업

내 노동자 국제주의(in-firm labor internationalism)로 나타난다. 그리고 그 중심에는 국

제기본협약을 체결하려는 노동조합의 노력이 존재하고 있다(Stevis and Boswell,

4) 2009년 3월말에 타결된 물량 노사공동위원회는 이러한 가능성을 보이는 예라고 할 수 있다.

“물량만 하더라도 지금까지는 모델 고정 시부터 대응하여 왔다면 앞으로는 기획 단계부터

설명회를 요구할 수 있다. 그렇게 되면 생산기지전략이나 수출전략, 파워트레인이나 소재의

외주화 전략 등을 미리 알 수 있어 초기대응이 가능하다. 상시적으로 협의할 기구가 없다보

니 모든 부담이 단체교섭으로 몰렸다면 이는 단체교섭의 부담을 줄여줄 수도 있을 것이다”

(노조간부 면담).


－ 115－

2007). 이를 통해 노동조합은 근로조건을 하향시키려는 국제적인 압력에 대응하면서

저개발국의 근로조건 개선에 기여하고 나아가 최소한의 공정경쟁을 확립할 수 있

다5). 이외에도 노조의 국제적인 연대는 캠페인이나 성명서의 차원을 넘어 국가 간

노동자 대표들의 접촉은 물론 국제기구를 통한 정례적인 모임, 나아가 공동교섭이나

연대적인 동원으로 발전한다.

VI. 맺음말

세계화라는 거대한 압력 자체는 비록 동일하다 하더라도 이에 대한 이해당사자의

전략적 대응까지 반드시 그러한 것은 아니다. 차별화된 대응이 일어나고 있는 것이

사실이라면 글로벌화를 추진하고 있는 현대자동차에 대해 노조가 어떠한 전략을 채

택할 것인가는 중요한 관심의 대상이 되지 않을 수 없다. 먼저 이 글에서는 현대자

동차가 해외생산의 확대와 생산방식의 개선을 축으로 추진하여 온 세계화 전략에 대

해 노조가 ‘확대된 개념의 고용’을 확보하기 위해 저항적 실리주의로 일관하여 왔음

을 밝혔다. 그러나 이러한 저항적 실리주의는 그 시계가 단기적이고 적용범위가 기

업내부에 한정됨으로써 담합적인 성격으로부터 자유롭지 못할 뿐 아니라 경제적 합

리성을 배제하고 있다는 점에서 지속가능하지 않다. 또한 그것이 전략적 실리주의로

발전하지 못한다면 노조의 힘이 약화될 경우 종속적 실리주의로 전락할 수도 있다.

이러한 과정에서 우선 중요한 것은 노사가 장기적인 발전 전망을 확보하고 공유하

는 일이라고 할 수 있다. 그러나 이러한 장기비전은 노사 어느 일방이 추진할 수 있

는 성격이 아니라 노사가 합의를 통해 실현하는 길밖에 없다. 이러한 점에서 이 글

5) 국제기본협약은 의도하지 않은 문제를 드러내기도 한다. 국제기본협약은 저개발국의 주요한

경쟁우위요소인 저임금을 제거함으로써 이들의 경쟁력을 낮출 수 있다. 또한 국제노동기준이

강제되면 경제발전이 위축될 수 있다. 그리하여 국제기본협약은 글로벌 모기업 노동자들의

일자리를 유지하기 위한 노동조합 이기주의 내지 위장된 형태의 보호주의라고 비판을 받기

도 한다(Newland, 1999). 그러나 이러한 주장은 노동조합의 국가주의적인 대응에 대한 문제의

제기일 뿐 국제노동네트워크의 형성 그 자체를 반대하는 것은 아니다. 또한 낮은 근로조건을

경쟁력으로 등치하는 것도 이러한 주장이 갖는 한계이다.


－ 116－

은 현대자동차의 세계화전략으로서 해외진출을 지속적으로 추진하면서도 생산방식의

혁신을 통해 국내공장을 그 중심에 놓는 글로벌 허브전략을 제안하였다. 생산방식의

혁신으로서는 무엇보다도 유연하고 참여적인 작업조직의 실현을 들 수 있다. 그리고

그 수단으로서는 ‘고용안정과 경쟁력 제고를 위한 기업협정’을 본보기로 하는 일괄협

상을 제안하였다. 나아가 노동조합이 ‘고립된 운동의 섬’을 벗어나기 위해서는 기업

의 울타리를 뛰어넘는 사회운동적 관점과 아울러 모기업 노동조합을 중심으로 하는

국제적인 연대가 필요하다는 사실을 밝혔다. 이러한 역할은 상당부분 노사관계의 중

앙집중성을 필요로 한다는 점에서 지부역할의 복원과 아울러 산별노조의 중심성을

전제로 한다.

Eder(2002: 179)는 “역설적이게도 세계화가 노동에 미치는 부정적인 영향의 일부는

세계화 그 자체라기보다는 조직노동의 대응방식에서 비롯되었다”고 말하고 있다. 노

동을 둘러싼 세계는 급속하게 바뀌었다. 그렇지만 조직노동의 대응은 느렸으며 새로

운 집단 정체성을 확립하는 데도 실패하였다. 세계화를 멈추거나 되돌리려는 노력으

로 세계화에 도전할 수는 없다. 세계화된 자동차 산업에서 경쟁력에 대한 방기가 고

용안정의 처방전이 될 수도 없다. 세계화가 노동에 미치는 효과는 역으로 노동이 세

계화에 미치는 효과로부터 영향을 받는다. 결국 이 글은 세계화에 대한 노동의 대응

도 중요하지만 이를 넘어 노동이 ‘만들어가는 세계화’라는 관점에서 쓰였다.

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