Environnement de La PME 2

A.JADIRLP/ Management des Organisations*

tape 1 Dtermination des objectifs et prparation des planstape 2 Dfinition des principales tches

tape 3 Dcomposition de ces lments ensous-tchestape 4 Attribution des ressources

tape 5 valuation delefficacit de la nouvelle structure

LP/ Management des Organisations

Lorganisation de lentreprise A- Elments de base de lorganisation Lorganisation de lentreprise a deux exigences:

la division du travail, et la coordination des tches. Ds quune action comporte une certaine complexit en termes de nombre et de diversit des tches et/ou des acteurs, deux exigences fondamentales mais contradictoires doivent tre satisfaites : - Diviser le travail global en tches plus lmentaires, ce qui implique de spcifier les tches et de spcialiser les moyens employs;- Coordonner les tches ainsi divises pour que laction globale souhaite se ralise, ce qui implique de donner une finalit commune lemploi des moyens.A.JADIRLP/ Management des Organisations*


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Lorganisation est le cadre dans lequel la stratgie se met en uvre. Le premier acte de lorganisation consiste structurer lentreprise, c'est--dire distribuer le rle des personnes, rpartir les services, dfinir les relations qui existent entre eux: soit latralement (relation fonctionnelle), soit verticalement (relation hirarchique), et assurer la coordination des activits et des tches.

Les entreprises comportent souvent plusieurs units et diffrents niveaux hirarchiques. De ce fait, la direction gnrale doit rpartir lautorit et dcentraliser le pouvoir de dcision. Ainsi, plus la taille de lentreprise est importante, plus le nombre dunits spcialises saccrot et plus le pouvoir est ncessairement dcentralis pour maintenir ensemble les diffrentes parties et les diffrents acteurs de lentreprise: cest lobjet de la coordination.Diffrentes structures sont concevables. Le choix dun type de structure plutt quun autre dpend de multiples facteurs (ou dterminants): la stratgie, lenvironnement, le systme technique (ou la technologie), la taille, lge et la culture.



Du point de vue statique:

organiser cest tablir une hirarchisation des diffrentes personnes composant lentreprise et la coordination de leur travail.

Du point de vue dynamique:

organiser cest tudier le fonctionnement dune entreprise, analyser comment elle met en uvre les moyens dont elle dispose pour atteindre ses objectifs.



LES ETAPES DE LA STRUCTURATIONPrciser les objectifs auprs de tous les individus concerns,

Dfinir les principales tches accomplir,

Dcomposer les tches en sous-tches,

Attribuer des ressources aux units administratives ou aux individus concerns,

valuer lefficacit de la structure.



LES PRINCIPES DORGANISATIONLnonc des objectifsLa dfinition des tchesLa description demploiLa coordinationLa responsabilitLautoritLautorit responsable



LES MODELES DE STRUCTURES Pour raliser les objectifs de lentreprise, il faut confier des responsabilits ceux qui travaillent, clarifier les relations entre les personnes, regrouper les ressources et rpartir les tches.A.JADIRLP/ Management des Organisations*


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A.JADIRLP/ Management des Organisations*P.D.G.Vice-prsident la productionDirecteur delapublicitDirecteur rgional des ventes EstVice-prsident lacommercialisationDirecteur desventesDirecteur rgional des ventes CentreDirecteur rgional des ventes OuestDirecteur delarechercheVice-prsident aux financesStructure verticale (niveaux hirarchiques)Structure horizontale (fonctions)


Lorganisation de lentrepriseLa dcomposition horizontale

Lentreprise se structure autour de deux axes: horizontal et vertical Les tches accomplir pour grer lentreprise sont multiples et requirent des capacits diffrentes: do la spcialisation des organes et des individus. Cette division correspond la dcomposition horizontale. Deux cas retenir:

Cas o les produits vendus et les marchs sont relativement semblables: le travail est divis par rapport aux grandes fonctions remplir ( production, ventes etc) et ensuite on dcoupe par produits/marchs.

Cas o les produits et les marchs sont trop htrognes: on pratique dabord une division par produits/marchs et, ensuite, lintrieur de ces divisions, on opre un dcoupage par fonctions.A.JADIRLP/ Management des Organisations*


L organisation de lentreprise Dcomposition horizontale : les fonctions principalesLes fonctions principales ci-dessous ne sont pas exhaustives; elles existent, cependant, dans les diffrentes organisations sous un vocable ou un autre et peuvent tre associes dautres fonctions ou au contraire plus centralises en fonction de lentreprise:

- F1: fonction technique- F2: fonction vente- F3: fonction administration- F4: fonction logistique- F5: fonction financire- F6: fonction socialeA.JADIRLP/ Management des Organisations*


Lorganisation de lentreprise la dcomposition verticale La coordination des tches et la hirarchisation des diffrentes personnes correspondent la dcomposition verticale de lentreprise et reprsentent le systme de commande de lentreprise (pyramide hirarchique). Nous distinguons 4 niveaux:N1: le niveau stratgique (dcisions long terme)N2: le niveau tactique (dcisions doptimisation moyen terme)N3: le niveau oprationnel (les rgulations court terme)N4: le niveau excution (ce nest pas un niveau de commande mais celui o on ralise les oprations dfinies)



Lorganisation de lentreprise Schma de lorganisation ou organigramme Lorganisation de lentreprise structure autour de ses deux axes peut tre reprsente par le schma suivant:

N1 Place de lindividudans la structure N2 Dcomposition verticale N3 N4

F1 F2 F3 F4 F5 F6 Dcomposition horizontaleA.JADIRLP/ Management des Organisations*


A.JADIRLP/ Management des Organisations*La structure :H.MINTZBERG dfinit la structure comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre des tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches.


Lorganisation de lentreprise La structure organisationnelle de H. Mintzberg Henry Mintzberg a schmatis une structure organisationnelle en faisant appel cinq (1982) / six (1990)lments de base :

1-Le centre oprationnel (les oprateurs qui effectuent le travail de base de production des biens et services) [1]2-Le sommet stratgique : les hauts dirigeants qui dfinissent la stratgie, les grandes orientations de lentreprise [2]3-La ligne hirarchique : la courroie de transmission entre les 2 premiers lments c--d les managers qui assurent la supervision de leurs subordonns (encadrement matrise) [3]A.JADIRLP/ Management des Organisations*


A.JADIRLP/ Management des Organisations*4-La technostructure (experts qui planifient, conoivent, contrlent sans tre directement impliqus dans le travail c--d sans autorit formelle)

5-Les fonctions de support logistique : les services qui assurent des fonctions qui ne concourent pas directement la production mais qui aident les autres exp: un service restauration, service mdical, service de transport.

6- une idologie: les lments culturels, comme des croyances , des valeurs, des traditions, des comportements, partags par les membres de lorganisation.


Lorganisation de lentreprise B- La structureLa structure reprsente le squelette de lorganisation. Elle dcrit la faon dont les tches sont rparties et comment le pouvoir est exerc, ainsi que les relations entre les divers acteurs, et ce, travers des organigrammes.

(Lorganigramme est prsentation graphique, plus ou moins dtaille, de la structure de lentreprise) a) Rpartition des tches (organisation horizontale) La structure fonctionnelle La structure divisionnelle La structure matricielle b) Lexercice du pouvoir (organisation verticale) Rpondre deux questions: qui commande qui? lautorit comment sapplique lautorit? le responsableA.JADIRLP/ Management des Organisations*


a) Lorganisation horizontale : rpartition des tches La structure fonctionnelle : conforme aux prescriptions de F.TAYLOR, met laccent sur la comptence des chefs au dtriment de lunit de commandement implique une grande efficacit technique


ApprovisionnementsProductionVentesDirection gnrale


La structure divisionnelle (souvent par zones gographique) Le dcoupage des activits se fait sur la base des marchs (ou des produits ou des couples produit/march) avec une forte dcentralisation du pouvoir de dcision. A.JADIRLP/ Management des Organisations*Direction gnraleCoordinationZone AZone BZone C

AchatsProductionVentesAchatsProductionVentesAchatsProductionVentes


La structure matricielle : dveloppe pour conduire des activits ncessitant de fort volume de communications entre spcialistes de diffrentes fonctionsA.JADIRLP/ Management des Organisations*Direction gnraleVentesProductionAchatsChef Produit AChef Produit BChef Produit CChef Produit A

XX


Lorganisation verticale : lexercice du pouvoir

La hirarchie linaire:

Lautorit est exerce sur des personnes et lgitime par la position hirarchique (pouvoir total dans un secteur dtermin): un seul chef.

La hirarchie fonctionnelle:

Lautorit est exerce sur des tches spcialises et ltendue du pouvoir porte sur la spcialit: plusieurs chefs.

La structure hirarchico-fonctionnelle (le staff and line):

Lautorit est partage en combinant les avantages des deux systmes prcdents deux catgories de cadres: - les oprationnels qui commandent, - les fonctionnels qui conseillent (conseillers).



La hirarchie linaire :

A.JADIRLP/ Management des Organisations*Direction gnraleABCXY

Z

Communication entre X et ZSphre de comptence, tendue de pouvoir


La hirarchie fonctionnelle :

A.JADIRLP/ Management des Organisations*DirectionST1ST2ST3ST4ST5ST6X


La structure hirarchico-fonctionnelle (staff & line) :

A.JADIRLP/ Management des Organisations*Direction gnralePersonnelPlanificationAchatsFabricationVentesUsine AUsine B

Relation de conseilRelation hirarchique


Lorganisation de lEntreprise B- La structure : la coordinationLa coordination est assure par cinq mcanismes: Lajustement mutuel La supervision directe La standardisation des procds La standardisation des rsultats La standardisation des qualificationsA mesure que la structure gagne en complexit et que le travail dorganisation sintensifie, les moyen de coordination voluent comme suit:

Standardisation des procds

Ajustement Supervision Standardisation Ajustement mutuel directe des rsultats mutuel

Standardisation des qualifications A.JADIRLP/ Management des Organisations*


Lorganisation de lEntreprise

- Lajustement mutuel ralise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. Exemple: contacts de gr gr entre quelques employs du mme niveau. La coordination se fait par change, ngociation et compromis.- La supervision directe ralise la coordination du travail par le biais dune seule personne qui donne les ordres et les instructions plusieurs autres qui travaillent en interrelations. Exemple: un patron explique ses employs ce quils doivent faire.- La standardisation des procds de travail ralise la coordination du travail par lapplication de processus dhomognisation et duniformisation des rgles de fonctionnement et de mthodes de travail formalises dans des manuels de procdure. Exemple: la bible chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes les manires de faire de lentreprise.- La standardisation des rsultats implique luniformisation des rsultats obtenir, des objectifs atteindre pour chaque dpartement de lorganisation. Ces rsultats sont fixs par le sommet stratgique et les cadres fonctionnels se chargent de les faire appliquer.Exemple: chaque dpartement doit dgager une rentabilit nette des capitaux investis dau moins 20%.- La standardisation des qualifications suppose une uniformisation des savoirs et des comptences des employs. Si chacun apprend en utilisant les mmes mthodes, les mmes raisonnements, les mmes faons de travailler alors les membres de lorganisation peuvent utiliser des rfrences communes (langage, mthode de raisonnements, procdures de base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne.A.JADIRLP/ Management des Organisations*


Lorganisation de lentreprise C- lvolution des structuresa) les configurations structurelles dans la pratique: La plupart des organisations sont soumises aux forces divergentes des cinq lments de base qui vont tirer lorganisation dans des directions diffrentes selon limportance quils prennent. Lentreprise va donc prendre lune des formes de structures suivantes:Structure simple (personnalisation),Bureaucratie mcaniste,Bureaucratie professionnelle,Structure divisionnalise,Adhocratie.



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Lvolution des structuresConfigurations structurelles dans la pratiqueLa personnalisation

Cest la structure la plus simple. Le dirigeant joue le rle principal; il coordonne et supervise directement. Pas ou peu de formalisation. Structure prpondrante dans les PME.

La bureaucratie mcaniste

Structure privilgie dans les organisations o les tches son routinires et trs spcialises , ce qui implique des procdures trs formalises. Prpondrance de la technostructure. Convient aux entreprises de grandes tailles.



Lvolution des structures Configurations structurelles dans la pratiqueLa bureaucratie professionnelle

Structure trs dcentralise horizontalement et verticalement. Base sur le recrutement des spcialistes avec une grande latitude dans le contrle de leur travail (standardisation des qualifications). La partie cl est le centre oprationnel; et correspond un environnement complexe et stable. A.JADIRLP/ Management des Organisations*


Lvolution des structures Configurations structurelles dans la pratiqueLa structure divisionnaire

Structure divise sur la base des marchs (produits/rgions) avec un systme de contrle dcentralis et une standardisation des rsultats en sappuyant sur une autonomie de dcisions. Llment prpondrant est donc la ligne hirarchique.

Ladhocratie

Ce type de structure reprend le type matriciel avec une spcialisation horizontale pousse, base sur la formation et fonctionnant dans un environnement complexe et dynamique (groupe de projets). Les fonctions de support logistique reprsentent la partie- cl de lorganisation. Technostructure, fonctions de support logistique, ligne hirarchique et centre oprationnel sont confondus dans une masse amorphe.A.JADIRLP/ Management des Organisations*


Lvolution des structures

b) Facteurs contingents dans le choix dune structure : sont des facteurs qui influencent la dcision de choix de telle ou telle forme de structure sont principalement:

La taille,Le systme technologique,La stratgie,Lenvironnement.



Lvolution des structuresc) Les reprsentations de lorganisation Lautorit formelle dans une structure : lorganigramme

Lorganigramme est la reprsentation schmatique de structure. Il donne une image exacte de la division du travail et rvle les principes de lorganisation et ses anomalies en faisant apparatre la localisation et ltendue des responsabilits et en mettant en vidence les doubles emplois et les conflits dautorit mais il est incapable de traduire la complexit des relations internes.A.JADIRLP/ Management des Organisations*


ORGANIGRAMME?Il indique :Les fonctions exerces,Limportance des diffrentes units de travail,Lautorit attribue chaque poste,Les liens de subordination des diffrents collaborateursLa place de chaque collaborateur et leurs responsabilitsLa permanence du commandementLes perspectives davancementA.JADIRLP/ Management des Organisations*


A.JADIRLP/ Management des Organisations*Une structure organisationnelle est un systme de tches, de rapports hirarchiques et de liens de communicationLinaire ou hirarchiqueFonctionnelleDivisionnelleMixte ou staff&lineMatricielle


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