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Ensayos o encuestas de retroalimentacin

Las principales Intervenciones amplias para mejorar la comunicacin, resolver problemas, y para el liderazgo de la organizacin son las encuestas de retroalimentacin

DefinicinConsiste en recolectar datos acerca de una organizacin o departamento mediante cuestionarios Una vez sintetizados , los datos se utilizan para diagnosticar problemas desarrollar planear de accin para resolverlos con ellos se retroalimenta a los miembros de la organizacin Desarrollo de una encuesta de retroalimentacinLos miembros de la organizacin deben estar involucrados en la planeacin preliminar contar con un consultor externo El cuestionario debe ser aplicado a todos los miembros de la organizacin El consultor externo debe analizar los datos obtenidos tabularlos ,sugerir enfoques para llevar acabo el diagnostico entrenar personal interno y ayudar a analizar los datosLa retroalimentacin informativa debe dirigirse a la direccin , al administrador principal etc.Cuando la informacin se enva al ejecutivo principal debe llevarse a cabo una reunin urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e interpretarlos datos

Con frecuencia en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben "cataratas ", o "cascadas" de datos de retroalimentacinTendencias recientes al principio solo incluan encuestas de opinin entre el personal de la empresa , en la actualidad se recaban daos relacionados con ausentismo , rotacin del personal tasa de accidentes Jack fleitman cita varios indicadores que pueden utilizar para analizar una organizacin como :

Ocupacin real =planilla programada Planilla real Rotacin del personal =renuncias del personal total del personalInasistencia ( ausentismo) = inasistencia das hbiles Coso de la planilla real =personal de base + personal de confianza + eventuales x sueldos integrados Grado de capacitacin =personal capacitado total del personalCosto del personal en el rea de produccin =sueldos salarios costo de produccin El ensayo de retroalimentacin es sobre todo una herramienta de diagnostico que se puede contemplar con otras intervenciones David A. Nadler en su libro de retroalimentacin y el desarrollo organizacional enumera alguna algunas preguntas tpicas en una encuesta de clima organizacional

Recomienda . Entrevista de orientacin .diseada para utilizarse durante la recopilacin preliminar de informacin acerca de una empresa, incluye preguntas abiertas durar entre 20 minutos 2 horas se puede utilizar para entrevistas previas, el consultor debe haber roto el hielo con preguntas introductorias sin apegarse a que son solo una gua . teniendo relacin con..La persona su trabajo El trabajo o mismo Relacin del empleado con diversos gruposSupervisin Otorgamiento de recompensas Satisfaccin en el trabajoProblemas cambios para afrontarlosActividad sindical

El instituto de investigaciones sociales de la universidad de Michigan aplico un cuestionario breve mensual de retroalimentacin de actitudes en dicho cuestionario se media con la escala de likert de 1 a 7 con cada alternativa diferente evaluacin cada seccin relacionada con las declaraciones de la persona sobre su trabajo , la relacin con supervisores e informacin general

Encuesta sobre eficacia del grupo Utiliza tambin la escala de likert, las normas de retroalimentacin sobre eficacia del grupo sinterizan cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimacin de la media, la desviacin estndar una media de todos los grupos que se ha y a considerado Dentro de la teora de sistemas existe un modelo bsico de retroalimentacin de sistemas

Insumo. Informacin que se obtiene cuando se aplican encuestas de retroalimentacin Transformacin . Info. que se computa con fines de anlisisResultado .info. final que se obtiene despus de calcular las encuestas de retroalimentacin retroinformacin. Proceso de retroalimentacin de info. cuyo propsito es lograr un cambioREUNIONES DE CONFRONTACIN

Es una herramienta diseada para movilizar los recursos de toda la organizacin con la finalidad de identificar problemas prioritarios, que permiten detectar los mismos.En una reunin de confrontacin debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo a reactivo.

CONFLICTO PROACTIVO

Genera resultados o consecuencias positivas para la organizacin.

CONFLICTO REACTIVO

Genera consecuencias negativas.

Pirmide de los conflictosRepresenta lo importante que es para la organizacin solucionar de manera oportuna un conflicto.HUELGA

ENFRENTAMIENTO

TORTUGUISMO

INCONFORMIDAD

MALOS ENTENDIDOS

RUMORES

Se incrementa la gravedad del conflicto cuando no se atiende oportunamente EL PERDN Es necesario perdonar a alguno de los protagonistas de la reunin de confrontacin para permitir el dilogo y encontrar una solucin ms eficaz.

ETAPAS PARA LLEGAR A CONCEDER ESE PERDNNEGACIN IRAREGATEODEPRESINACEPTACIN

REQUISITOS PARA QUE UNA REUNIN DE CONFRONTACIN SEA REALMENTE PRODUCTIVA Nivel ptimo de tensin entre los integrantes de la reunin.Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas; que en la reunin se deben ignorar las jerarquas y dialogar todos en un mismo nivel. Para aceptar esta situacin se requiere gran madurez.

Relaciones Intergrupales

Los individuos pasan gran parte de su existencia insertos en algn grupo, as mismo mantienen relaciones con otros grupos, a esto se le llama relaciones intergrupales

El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en s mismo. En algunos casos es necesario y productivosin embargo en otras organizaciones especialmente en aquellas con alta interdependencia el conflicto puede ser severamente disfuncional

Implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas que existen en el grupoEstrategias sugeridas por:Blake (1980)Beckhard (1973)Solicita a cada uno de los grupos que desarrollen una lista de lo que irrita a cada uno de ellos

Estrategias para resolver conflictos entre gruposSeparacin fsica entre los gruposSe permite la interaccin aunque los objetivos ya se encuentren marcadosLos grupos se mantienen separados pero se hace participar a personas relacionadas con ambos gruposSe finalizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervencin de terceras partesSe intercambia temporalmente los integrantes de los grupos con el fin de que entiendan el comportamiento del otro grupo

Conclusiones respecto a las relaciones intergrupalesSus resultados podran estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflictoEl consultor debe combinar con la alta direccin las acciones que impidan a los grupos caer en la ineficiencia al dedicar demasiado tiempo a reuniones

Existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su direccin

Sus principales exponentes Normativos son Likert, Blake y Mouton.Enfoques Normativos

Las organizaciones estn clasificadas en 4 distintos estilos de liderazgo, los cuales son conocidos como sistemas: 1. Administracin autocrtica, imperativa, exploradora2.Autocracia benevolente, incluso imperativa pero no exploradora3.Administracion consultiva4.Administracion participativaPerfiles de LikertEl enfoque de Liker puede medirse y representarse en una graficaEl enfoque de Liker puede medirse y representarse en una grafica

Para comenzar debe aplicarse en un cuestionario llamado, para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado Perfil de caractersticas organizacionales

1.Liderazgo2.Motivacion3.Comunicacion4.Desiciones5.Metas6.Control

-Existe una versin mas reciente estudio de organizaciones

En esta versin se pide a los trabajadores :Su respuesta de cada uno de los temas con una A en uno de los puntos de la escala que represente mejor su opininUna P (previa) en el punto que exprese su opinin anterior.

Es comn que dentro de los resultados del estudio se presente que las organizaciones queden dentro del sistema 2 o 3, pero si se considera contestar adecuadamente, este se aproximara o posicionara en el 4 .De este modo sabremos en que direccin se va a dirigir el cambio.

Likert asegura que cual quiera que sea la contingencia el sistema 4 es el mejor. En resumen el sistema de Likert para el diagnostico organizacional es estructurado y direccional.Es estructurado porque emplea el cuestionario perfil de caractersticas profesionales Y direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4 Mtodo de cuadricula o de parrillaBlake y Mouton(1973) sostiene que existe un mejor mtodo para dirigir una organizacin Tambin se apoyan en cuestionarios

Mtodo GridPara otorgarle operatividad al modelo, estos autores eligieron escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de inters de los administradores por la produccin y las personas

1. inters mnimo9.Gran inters

Deciden considerar solo 4 posiciones extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadricula y el estilo intermedio1.1 Administracin pobre .- Dedicacin de un esfuerzo minimizara hacer el trabajo necesario

9.1 Administracin-obediencia.- la eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieren en grado mnimo.

1.9 Administracin del club campestre.- La cuidadosa atencin a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un estilo de trabajo placentero y amistoso

9.9 Administracin de equipo.- La realizacin del trabajo es un compromiso de todo el personal, la interdependencia debida a que algo comn esta en juego

5.5 Administracin de hombres-organizacin: la marcha adecuada de la organizacin se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y moral de los empleados. Fases del DO gridFase 1El programa comienza con un seminario de una semana, reciben retroinformacin acerca de sus estilos.Fase 2Se desarrolla trabajo en equipo, se procede a una evaluacin para identificar normas y caractersticas del trabajoFase 3Se presta especial atencin al desarrollo intergrupal.Fase 4Desarrollo de modelo estratgico ideal para la organizacin (Planeacin estratgica cooperativa)

Fase 5Se pone en practica el modelo estratgico ideal

Fase 6Etapa de critica sistematica, en el cual se evalua la labor del camio efectuado y se identifican los llamados factores remora (barreras especificas que es necesario eliminar)