Enrique Benjamín Franklin. auditoria administrativa 3e_cap5
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Transcript of Enrique Benjamín Franklin. auditoria administrativa 3e_cap5
Enrique Benjamín
FRANKLIN
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“Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a sí mismo.”
Steve Martin
Herramientas para la captación de información y presentación de resultados: cuestionarios, cédulas y gráficos y escalas
de medición
CUESTIONARIOS
Componentes
• Elementos de diseño
• Acciones previas
• Campos de distribución
• Criterios de apoyo
• Estrategia
• Clasificación
– Pregunta cerrada simple
– Pregunta cerrada con respuestas múltiples
– Preguntas cerradas y abiertas de código múltiple
• Contenido de los cuestionarios
– Información general de la organización
– Información del área
• Áreas de aplicación
– Por etapa de proceso administrativo
– Por elemento específico
Introducción
• Los cuestionarios representan un recurso idóneo para captar la información de la organización en todas sus versiones, ámbitos y niveles, toda vez que permiten no sólo la recopilación de datos, sino la percepción del medio ambiente, la cultura organizacional predominante y el nivel de calidad del trabajo en función de su gente
• Los cuestionarios que aquí se incorporan abarcan una amplia gama de posibilidades, ya que incluyen los tópicos más utilizados por las organizaciones cotidianamente, los cuales pueden emplearse en la medida de la profundidad de los resultados que se persiguen con su aplicación
• En atención al nivel de desagregación de las preguntas por área y rubro específico, posibilitan la selección de las variables que en cada caso requiere una organización, de acuerdo con su naturaleza, giro, objeto y grado de evolución alcanzado
• Su contenido es susceptible de adaptarse o ampliarse, considerando las condiciones de operación de cada instancia, ya sea pública, privada o social, así como de los resultados esperados
Elementos de diseño
• Su diseño debe hacerse tomando en cuenta tanto aspectos conceptuales asociados con la rigidez metodológica del estudio, como con aspectos prácticos asociados con la experiencia profesional, para que su cobertura sea viable de instrumentarse y de redituar los beneficios que se desean obtener
• Es indudable que la idea central implícita en la esencia de cada pregunta, el juego de variables relacionadas con las conexiones lógicas derivadas de su uso, así como la interrelación entre las diferentes áreas y rubros, producen un efecto multiplicador, lo que hace que de una palabra se desprendan toda clase y número de alternativas, que en su conjunto proporcionan un perfil completo susceptible de evaluar el comportamiento de una organización en forma por demás exhaustiva
Acciones previas
• Realizar un recuento de la documentación descriptiva, archivos, estudios y datos estadísticos existentes, para ubicar el contexto de análisis en la determinación de las preguntas
• Llevar a cabo una observación directa para validar el orden y la secuencia a seguir
• Someter las propuestas de cuestionario a un proceso de control y evaluación conocido como prueba previa o pretest
Campos de distribución
El espacio correspondiente para los datos de registro de la entrevista como ubicación o adscripción de los entrevistados, información del área, responsable de la aplicación, así como la fecha y duración de la aplicación
Las instrucciones explicadas de manera sencilla y concisa
Las preguntas o ítems
El espacio para respuestas, mismo que debe facilitar tanto la lectura como la respuesta
El espacio para consignar las observaciones generales
Criterios de apoyo
(De forma)
Para crear un clima propicio e infundir confianza en la persona a la que se aplica un cuestionario, es necesario que el responsable se presente y explique el objetivo que se persigue con él, aclarando cualquier duda y contestando a las preguntas
Una vez que se ha establecido la comunicación, iniciar la captación de la información con preguntas introductorias para atraer la atención del entrevistado. Por ende, las preguntas tienen que ser claras y amables, a manera de acercamiento
En la medida que se vaya avanzando, formular preguntas relacionadas con el tema central de la entrevista. Este tipo de cuestionamiento debe incluir preguntas filtro para ubicar el contexto de los puntos clave y del entrevistado
Prever posibles “saltos de pregunta”, en función del conocimiento y manejo del tema, para garantizar la continuidad de la entrevista
De acuerdo con la profundidad de la investigación o algidez del tema, procede emplear mucho tacto al preguntar o espaciar ese tipo de preguntas, para obtener respuestas de manera gradual sin desgastar la relación entre las partes
En caso de que las circunstancias lo permitan, se pueden enlazar preguntas en batería para ahondar en aspectos específicos
Es recomendable utilizar preguntas accesibles y cada vez menos incisivas, con lo que se puede mantener de principio a fin la atmósfera de cordialidad entre las partes
Criterios de apoyo (De fondo)
La integración del cuestionario tiene que contemplar la posición en la estructura organizacional del entrevistado
El contexto de los temas debe de ser lo suficientemente versátil como para captar la información sustantiva en forma progresiva, sin que para ello se incluyan preguntas vagas o imprecisas
Quien aplique el cuestionario tiene que estar concentrado en las actitudes y forma de responder a las preguntas, en particular, si alguna de ellas, se vincula con algún aspecto que implica responsabilidad económica o impacta al proceso decisional por su alcance
Es conveniente destacar, que el trasfondo de las preguntas incide en el manejo de supuestos, que no siempre afloran con facilidad
Existe una interrelación lógica entre los diferentes componentes de la organización, lo que obliga a “cruzar” preguntas de control y evaluación por área, proceso, función, sistema y nivel jerárquico
Estrategia
Su implementación práctica debe realizarse amalgamando tres vertientes:
composición organizacional, procesos estratégicos y tipo de liderazgoprevaleciente
Composición organizacional, ya que es necesario observar una secuencia lógica y consecuente con la realidad, de acuerdo con las unidades administrativas existentes, tanto sustantivas como adjetivas, asesoras (internas y externas), la relación con órganos desconcentrados o descentralizados, relaciones funcionales, matriciales y de coordinación, así como con unidades estratégicas de negocios
Procesos estratégicos, porque al margen de la naturaleza de la organización o su esfera de acción, su funcionamiento se centra en sus competencias esenciales, las cuales muchas veces se enmarcan en sus procesos centrales o estratégicos. Asimismo, atendiendo al nivel técnico y de conocimiento de sus integrantes
Liderazgo prevaleciente, es importante ya que define la forma de comportamiento y cultura organizacional imperante, lo que incide en la espontaneidad o prejuicio para responder un cuestionario, particularmente si no se toman las providencias necesarias para entrevistar primero a las “áreas difíciles” o las que actúan desde
las “torres de marfil”
CLASIFICACIÓN
Las alternativas de respuesta están limitadas a dos o tres posibilidades. Este tipo de preguntas nos permite registrar,
interpretar, codificar analizar con mucha facilidad y no requiere de alto entrenamiento para el entrevistador
Pregunta cerrada simplePregunta cerrada simple
Pregunta Respuesta
SI NO
En este esquema se maneja un número mayor de alternativas, lo que permite más posibilidades de respuesta. También es fácil de codificar y analizar
Su desventaja principal radica en obtener las categorías de respuesta más adecuadas para el objeto de la investigación
Pregunta cerrada con respuestas Pregunta cerrada con respuestas múltiplesmúltiples
Pregunta Respuesta
VentasComprasContabilidadAdministración General
En esta alternativa el número de respuestas posibles es infinita, por lo que requiere de mayor experiencia del entrevistador para centrar la respuesta
Sin embargo, presenta dificultades para clasificar las categorías, por el número de posibilidades, la presencia de prejuicios por parte del entrevistador y, también , del codificador para clasificar las respuestas
Pregunta abiertaPregunta abierta
Pregunta Respuesta ¿ ¿
En éstas se manejan primero las preguntas cerradas estructuradas lógicamente para llevar después al entrevistado a campos más restringidos que le permitan verter su opinión de una manera específica
Preguntas cerradas y abiertas o de Preguntas cerradas y abiertas o de código múltiplecódigo múltiple
Pregunta Respuesta ¿ ¿ ¿Por qué?
Muy de acuerdo De acuerdo Indeciso En desacuerdo Muy en desacuerdo ______________________________________________________________________________________________________
• Nombre o razón social• Giro• Objeto o atribución• Registro Federal de Causantes• Ordenamiento(s) Jurídico(s) de creación• Modificaciones• Organigrama• Domicilio(s) oficina central y representaciones • Teléfono• Fax• Correo electrónico
Contenido de los cuestionariosContenido de los cuestionariosInformación generalInformación general
• Nombre del área• Clave del área• Fecha • Área de adscripción• Objetivo(s)• Responsable(s)• Naturaleza(tipo de estudio) • Personal asignado al área• Fase • Recursos• Instrucciones particulares
Contenido de los cuestionariosContenido de los cuestionariosInformación del áreaInformación del área
Por elemento específico Objetivos Políticas Procedimientos Programas Sistemas Proyectos Coordinación Comunicación Proveedores Almacenes e inventarios Servicios generales Distribución del espacio Adquisiciones Importaciones Recursos humanos Recursos financieros y contabilidad Producción Comercialización Investigación y desarrollo Calidad Servicio a clientes Asesoría interna Asesoría externa
Áreas de aplicaciónÁreas de aplicaciónPor etapa del proceso administrativo
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control
CÉDULAS
Estructura general1. Tipo y nombre de la cédula
2. Destinar un espacio en la parte superior para datos de identificación de la organización, logotipo, titulo, fecha, número de página, área y etapa o elemento bajo estudio
3. De preferencia, dividir la cédula en forma modular, para ordenar y estandarizar la información
4. Reunir y jerarquizar la información de acuerdo con su importancia y utilidad
5. Interrelacionar la operación con el diagnóstico y evaluación
6. Facilitar la interrelación de información de contexto, proyección y percepción
7. El diseño debe prever el tamaño de los espacios para no limitar la extensión del contenido, así como la secuencia y movimiento necesarios para su llenado
8. Incluir un espacio en la parte inferior para las observaciones, anotaciones diversas y datos de la persona responsable de su aplicación, de quien la revisa y de quien la autoriza
Uso
Permite captar información que en cuestionarios no es factible de percibir, ya que abre el rango de respuesta, ordena la información de forma más accesible, permite comparar conceptos, sistematizar los registros y facilita la profundidad del enfoque para analizar los resultados
Asocia con fluidez los indicadores que orientan el proceso de auditar a en forma más versátil, toda vez que los traduce en una plataforma que relaciona conceptos con comportamientos y alternativas de acción con estrategias
Integra causas y efectos de manera tácita, lo que se constituye en un valioso soporte para el proceso de toma de decisiones
Hacen más permeable y profundo el proceso de evaluación porque no solo contempla las variables bajo análisis, sino el impacto que estas tienen en otras variables o áreas de operación, creando una cadena de factores, indicadores, registros y consecuencias.
Ventajas Son un vehículo más amable para lograr una interacción natural entre el entrevistado y el auditor
Permite detectar supuestos que a veces no afloran de manera franca con la formulación de preguntas directas
Abre sustancialmente el espacio para manejar con mayor libertad la información
Simplifica el proceso de administración de la información
Ordena ideas no solo los conceptos
Centra las respuestas en atención a requerimientos disminuyendo el margen de error
Su conformación permite amalgamar información técnica y de desempeño
Su estructura vincula la visión que justifica las acciones en forma objetiva y subjetiva
ClasificaciónHerramientas operativas
Programa de trabajo Reporte de avance semanal
Objetivo: Organizar el trabajo de manera lógica y consistente
Herramientas de diagnósticoCédula de análisis documentalCedula para la detección y registros de hallazgos y evidenciasCédula para el registro de aspectos relevantesCédula para la captación y tratamiento de causas y efectos
Objetivo: Conocer el funcionamiento de la organización
Herramientas de evaluación Cédula para determinar criterios de evaluación Cédula para evaluar el impacto en la resolución de aspectos críticos Criterios de puntuación para la evaluación final:
Proceso administrativo Elementos específicos Elementos específicos y de proceso Proceso de diagnóstico y evaluación
Objetivo: Cuantificar el comportamiento de variables clave
LOGOTIPO
PROGRAMA DE TRABAJO INICIO
SUSPENSIÓN
REINICIO
TERMINACIÓN
CANCELACIÓN
TERMINACIÓN
ÁREA: CLAVE: RESPONSABLE:
NUM.
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
ESPECÍFICO
DURACIÓN
MES
SEMANA
OBSERVACIONES:
ELABORÓ: REVISÓ: AUTORIZÓ:
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
LOGOTIPO
REPORTE DE AVANCE SEMANAL
ÁREA EVALUADA
ETAPA O ELEMENTO
ACTIVIDADES REALIZADAS
LUNES
ELABORÓ: AUTORIZÓ:
OBSERVACIONES:
VIERNES
MARTES MIERCOLES JUEVES
NÚMERO DE HORAS:
RESPONSABLE
FECHA
PÁGINA
SUSTITUYE A
DE
PÁGINA
FECHA
DE
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
LOGOTIPO
CÉDULA DE ANÁLISIS DOCUMENTAL
ÁREA
DOCUMENTO RESULTADOS DEL ANÁLISIS PROPUESTAS
ELABORÓ: AUTORIZÓ:
OBSERVACIONES:
Especificación del nombre del documento, datos básicos, contenido, responsable de su elaboración y fuente de consulta.
Anotar las observaciones de los puntos revisados siguiendo las señales del documento y la jerarquía de los puntos críticos.
Anotar los criterios y/o recomendaciones que se formulen.
FECHA
NÚM. HOJA
DE
RESPONSABLE:
FUNCIÓN:
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
FECHA
PÁGINA
SUSTITUYE A
DE
LOGOTIPO
CÉDULA PARA LA DETECCIÓN Y REGISTRO DE HALLAZGOS Y
EVIDENCIAS
ÁREA EVALUADA ETAPA O ELEMENTO
PÁGINA FECHA DE
NUM. HALLAZGO EVIDENCIAS ASPECTOS SÓLIDOS
ELABORÓ: AUTORIZÓ:
OBSERVACIONES:
Anotar el comportamiento de un rubro específico en relación al indicador
Anotar el nombre del documento y fuente de información
Relación de las funciones, actividades u operaciones de un desempeño adecuado
ASPECTOS PARA MEJORAR
Relación de las funciones, actividades u operaciones que puedan ser objeto de mejora
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
FECHA
PÁGINA
SUSTITUYE A
DE
LOGOTIPO
CÉDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES
ÁREA EVALUADA ETAPA O ELEMENTO
PÁGINA
FECHA
DE
ASPECTOS REVISADOS
ASPECTOS RELEVANTES
ELABORÓ: AUTORIZÓ:
OBSERVACIONES:
Anotar el rubro o aspecto revisado
Anotar los hechos que tienen importancia especial, muestran aspectos fuera de contexto o pueden ocasionar consecuencias serias para la organización
COMENTARIOS RECIBIDOS
Anotar todos aquellos comentarios, observaciones, quejas, sugerencias o propuestas recibidas
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
FECHA
PÁGINA
SUSTITUYE A
DE
LOGOTIPO
CÉDULA PARA LA CAPTACIÓN Y TRATAMIENTO DE CAUSAS,
EFECTOS E IMPACTO
ÁREA ETAPA O ELEMENTO
DETECCIÓN:
CAUSAS:
EFECTOS:
RECOMENDACIÓN: BENEFICIO ESPERADO
ELABORÓ: AUTORIZÓ:
PÁGINA
FECHA DE
IMPACTO:
HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN
FECHA
PÁGINA
SUSTITUYE A
DE
LOGOTIPO
CÉDULA PARA DETERMINAR CRITERIOS DE EVALUACIÓN
ÁREA ETAPA O ELEMENTO
PÁGINA FECHA DE
FACTOR INDICADOR DOCUMENTO O REGISTRO
ALTERNATIVA DE ATENCIÓN
ELABORÓ: AUTORIZÓ:
OBSERVACIONES:
HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN
FECHA
PÁGINA
SUSTITUYE A
DE
LOGOTIPO
CÉDULA PARA EVALUAR EL IMPACTO EN LA RESOLUCIÓN
DE ASPECTOS CRÍTICOS
ÁREA ETAPA O ELEMENTO
FECHA
PÁGINA DE
ASPECTO CRÍTICO
RECOMENDACIÓN ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN
IMPACTO ESPERADO
ELABORÓ: AUTORIZÓ:
OBSERVACIONES:
CRITERIOS DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN FINAL
PUNTOS MÁXIMOS
ESTABLECIDOS OBTENIDOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
PLANEACIÓN
Visión
Misión
Objetivos
Metas
Estrategias / tácticas
Procesos
Polít icas
Procedimientos
Programas
Enfoques
Niveles
Horizontes
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
ORGANIZACIÓN
Estructura organizacional
División y distribución de funciones
Cultura organizacional
Recursos humanos
Cambio organizacional
Estudios administrativos
Instrumentos técnicos de apoyo
3.0
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
DIRECCIÓN
Liderazgo
Comunicación
Motivación
Grupos y equipos de trabajo
Manejo del estrés, el conflicto y la crisis
Tecnología de la información
Toma de decisiones
Creatividad e innovación
LOGOTIPO FECHA
PÁGINA DE
4.0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
CONTROL
Naturaleza
Sistemas
Niveles
Proceso
Áreas de aplicación
Herramientas
Calidad
Mecanismos de evaluación
TOTAL
HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN
PORCENTAJE
HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN
CRITERIOS DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN FINAL
PUNTOS MÁXIMOS
ESTABLECIDOS OBTENIDOS
ELEMENTOS ESPECÍFICOS
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
10.0
11.0
12.0
13.0
14.0
15.0
16.0
17.0
18.0
19.0
Adquisiciones
Almacenes e inventarios
Asesoría externa
Asesoría interna
Coordinación
Distribución del espacio
Exportaciones
Globalización
Importaciones
Informática
Investigación y desarrollo
Marketing
Operaciones
Proveedores
Proyectos
Recursos financieros y contabilidad
Servicio a clientes
Servicios generales
Sistemas
LOGOTIPO
FECHA
PÁGINA DE
TOTAL
PORCENTAJE
HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN
LOGOTIPO
PROCESO DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN
ETAPA O ELEMENTO:
PERSPECTIVA AVANCE RESULTADOS
5% Nula o escasa evidencia de existencia de conceptos claros
Incompleto
Escasos y limitados
25% Alguna evidencia
50% Evidencia de mejoría
75% Evidencia de una implementación adecuada
100% Fuerte evidencia de una integración total
Iniciándose
Registra logros
Casi completo
Completo
Algunas tendencias
positivas
Tendencia positiva
generalizada
Buenos
De muy buenos a
excelentes
GRÁFICOS
Fundamento
El empleo de gráficos en una auditoría administrativa representa una alternativa sustantiva para el manejo de la información, ya que pueden complementar los registros de las cédulas y cuestionarios, además de constituirse en un
mecanismo de retroalimentación durante todo el proceso de implementación de la auditoría
Fases para su usoArranque. Durante el acercamiento a la organización primero, y durante la investigación preliminar, después, la percepción y recopilación de información a través de la observación directa y el análisis documental, obligará al auditor a integrar la evidencia física, analítica y documental y a llevar un registro de sus acciones, compromisos y papeles de trabajo, esto es, un control estadístico de sus avances
Desarrollo. A medida que se implemente el programa de auditoría, la variedad y complejidad de la información irá en aumento, lo que hará que, en forma complementaria a la preparación de reportes de avance, el auditor lleve un recuento de sus tareas y de todos aquellos aspectos que estime prioritarios para alcanzar oportunamente los resultados esperados. No se diga, el coordinador general y líder de proyecto, que adicionalmente tienen que contar con una estadística operativa del programa
Conclusión. Al término de todas y cada una de las fases del programa de auditoría, la preparación del informe final y la determinación de las bases para una auditoría de seguimiento, exigen que el auditor a nivel individual y como equipo, presenten los resultados obtenidos. Esta dinámica incluye toda clase de hallazgos, evidencias, observaciones y recomendaciones, a las cuales tiene que dárseles forma. Es en este paso, cuando la opción de usar gráficos es una decisión consecuente. La comprensión y venta de ideas a las organizaciones desde su órgano de gobierno, titular, nivel directivo, mandos medios y nivel operativo, se facilitará enormemente si se soporta gráficamente.
Consideración técnica
Desde un enfoque estrictamente técnico, los gráficos son la imagen real de la organización, la fuente de
conocimiento para derivar medidas de mejoramiento administrativo, el compendio de datos para tomar
decisiones más estructuradas y el inventario de ideas para manejar el cambio
FACTORES
Nombre del gráfico
F A C T O R E S
CANTIDAD
Nombre del gráfico
Nombre del gráfico
FACTORES
PUNTUACIÓN
NIVEL
NIVEL
NIVEL
NIVEL
NIVEL%%
%%
%%
ESCALAS DE MEDICIÓN
Una escala es una caracterización de los objetos a medir a través de una variable cuantitativa y cualitativa
La construcción de ésta, implica adjudicar un valor a un conjunto de expresiones o juicios, que pueden ser positivos, negativos o neutrales y que nos van a
expresar la manifestación individual del entrevistado ante una variable determinada
ConceptoConcepto
Confiabilidad
Capacidad para proporcionar resultados iguales, en condiciones iguales, dos o más veces a un mismo
conjunto de objetos (obtener los mismos valores o la misma jerarquización de un grupo de personas). Son
sinónimos de confiabilidad los conceptos de estabilidad, consistencia, seguridad, precisión y
predictibilidad
Validez
Corresponde al grado en que una escala mide efectivamente aquello que se propone medir
Es integral porque es aplicable a todas las variables del ámbito de una organización
Es indirecta porque las variables administrativas solo son mesurables en las manifestaciones observables y en la medición de actitudes de los integrantes de la organización
Es científica en su realización y en la metodología empleada al obtener la información en su tratamiento y análisis
Es referencial porque su finalidad está en relación con las metas y objetivos propuestos o los programas establecidos
Es continua e integrada a los procesos de todas las áreas, por lo tanto, formativa y de retroalimentación Es descriptiva ya que proporciona elementos de información para que la organización y sus miembros conciban sus propias soluciones
Características generalesCaracterísticas generales
• Ordinal o de likert
• De intervalos iguales
• De diferencial semántico
• Otras escalas y matrices
Tipos de escalasTipos de escalas
Escala ordinal o de likert
Es un tipo de escala de medición unidireccional, que consiste en la presentación de una serie de juicios que se le presentan al entrevistado. Los niveles se solicitan en términos de acuerdo o desacuerdo con la pregunta o sentencia. Este
tipo de escala está centrada en que las variaciones de respuesta será por las diferencias
individuales existentes
a) Excepcionalb) Superiorc) Buenod) Regulare) Promediof) Pobreg) Deficiente
mejora importante = 10mejora considerable = 8alguna mejora = 6sin cambios = 4deterioro considerable = 2
Totalmente en desacuerdo 5 puntosEn desacuerdo 4 puntosNeutral 3 puntosDe acuerdo 2 puntosTotalmente de acuerdo 1 punto
Escalas de intervalos iguales
En este tipo de escala, el punto inicial representará una opinión extrema, ya sea favorable o desfavorable, los puntos intermedios,
una opinión neutra y el punto final la opinión favorable o desfavorable contraria a la inicial
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Resultados Resultados pobres óptimos
1 2 3 4 5Totalmente Totalmente en desacuerdo de acuerdo
insatisfecho 1 2 3 4 5 satisfecho
Escala de diferencial semántico
Mide el significado que tiene la sentencia, pregunta u objeto para el entrevistado. Aquí, la escala tiene un par de adjetivos que son bipolares, lo que muestra al individuo que hace la elección dos
alternativas de juicio. Implica una evaluación del objeto, la percepción de la potencia o poder, así como de la actividad que demuestra
Satisfacción InsatisfacciónParticipación ApatíaColaboración ResistenciaPermanencia AbandonoAceptación RechazoCumplimiento OposiciónOrganizada DesorganizadaFlexible Rígida
técnica 1-2-3-4-5 operativaindirecta 1-2-3-4-5 directarutinaria 1-2-3-4-5 flexibleespecífica 1-2-3-4-5 generalalto 1-2-3-4-5 bajovertical 1-2-3-4-5 horizontalautoritario 1-2-3-4-5 democrático
alta bajapoco mucholargo plazo corto plazoproactivo pasivo-reactivo
Otras escalas y matrices
Existen un sinnúmero de escalas de aplicación en las ciencias sociales, primordialmente; sin embargo, para los fines de la
Auditoría Administrativa, se pueden utilizar otras opciones que nos permiten manejar la información eficazmente
Otras escalas y matrices
Nivel correctivo
Nivel preventivo
Nivel de mantenimiento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Objetivos de trabajo
Políticas de la empresa
Responsabilidades específicas
Sistemas
Procedimientos
Selección estratégica
SECTOR PÚBLICO
SECTOR PRIVADO
SECTOR SOCIAL
Estrategia internacional
Estrategia multinacional
Estrategia global
Estrategia trasnacional
FACTOR VALOR FACTOR
VALOR REAL
%
TOTAL 100