Eneagrama Um Instrumento Inovador de Gestao de Pessoas
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1
AILTON FERREIRA DE ALMEIDA
O ENEAGRAMA:
UM INSTRUMENTO INOVADOR NA GESTÃO DE TALENTOS
CURITIBA
2010
2
Aos gestores que acreditam que toda pessoa é um talento e que é sua responsabilidade colaborar para potencializá-lo.
3
"Não se gerencia pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivas as forças e o conhecimento específico de cada pessoa”.
(PETER DRUCKER, 1999)
4
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo apresentar o eneagrama como uma ferramenta eficaz na gestão de pessoas a partir de pesquisas bibliográficas. O desafio da gestão de pessoas no século XXI é a formação de lideranças com competência técnica e competência interpessoal. A complexidade organizacional resultado das demandas do mercado e a grande subjetividade das pessoas, exigem líderes habilidosos que entenda e compreenda as pessoas nas suas necessidades e influencie para a inovação e a predisposição para aprender todo dia e a mudar continuamente. A gestão de pessoas no século XXI exige um modelo de gestão centrado no potencial humano, onde este tenha liberdade de expressão e espaço para a criatividade. A organização do século XXI competitiva é um organismo coletivo, onde integra objetivos individuais, grupais e organizacionais. Assim o equilibrio da organização depende do equilibrio dos indivíduos e das relações estabelecidas entre eles e as organizações. O eneagrama vem contribuir mostrando que toda pessoa é diferente, porém tem semelhanças que possibilita na identificação com um tipo de personalidade. Mostra que na estrutura da personalidade cada pessoa é um talento mas também tem fragilidades. O autoconhecimento é uma chave para o desenvolvimento da pessoa e quanto mais se conhece, menos interpreta o outro e mais compreende. O gestor precisa conhecer o talento do colaborador, mas também a tendência ao desequilíbrio, para o bem do profissional, da equipe e da organização.
Palavras-chave: Mudança Organizacional. Gestão de Pessoas. Eneagrama. Liderança.
5
SUMÁRIO
RESUMO ……………………………………………………………………………..
1 INTRODUÇÃO ……………………………………………………………………. 06
2 COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS E A GESTÃO
DAS MUDANÇAS .............................................................................................
09
2.1 A EMPRESA E SEUS DESAFIOS .............................................................. 11
2.1.1 A Comunicação na Gestão de Mudanças ................................................ 15
2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................... 16
3 GESTÃO DE PESSOAS: MUDANÇAS E INOVAÇÕES ............................... 19
4 O ENEAGRAMA NA GESTÃO DE TALENTOS ........................................... 26
4.1 O QUE É ENEAGRAMA ............................................................................. 26
4.2 HISTÓRICO DO ENEAGRAMA .................................................................. 26
4.3 A TEORIA DAS TRÊS INTELIGÊNCIAS .................................................... 29
4.3.1 Inteligência Instintiva ................................................................................ 29
4.3.2 Inteligência Mental ................................................................................... 31
4.3.3 Inteligência Afetiva ................................................................................... 33
4.4 DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PERSONALIDADE ..................................... 34
4.5 O QUE MOTIVA CADA TIPO DE PERSONALIDADE ................................ 62
4.6 O QUE ESTRESSA CADA TIPO DE PERSONALIDADE ........................... 66
4.7 COMO CADA TIPO DE PERSONALIDADE EXERCE A LIDERANÇA ...... 74
4.8 RELACIONAMENTO ENTRE OS ESTILOS DE LIDERANÇA ................... 87
4.8.1 Como desenvolver a habilidade no relacionamento interpessoal ............ 89
4.9 CAMINHO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL .............................. 99
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 102
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 106
ANEXOS ........................................................................................................... 109
6
1 INTRODUÇÃO
A mudança no mercado tem refletido na forma das empresas conduzirem
seus negócios, influenciando no processo decisório e no relacionamento
interpessoal dos seus envolvidos. Essas transformações exigem das pessoas
rapidez para se adaptarem as novas demandas, multifuncionalidade, postura
dinâmica e prática para realização das atividades.
Nesse sentido, questiona-se: como fazer do trabalho meio de realização dos
objetivos pessoais do trabalhador, aliado ao grau de comprometimento e de
responsabilidade na organização? Como conciliar vida pessoal e vida profissional
neste contexto de exigência de multifuncionalidade? Enfim, como gerenciar talentos
mantendo os colaboradores motivados para aprender a mudar diante das novas
demandas?
Este trabalho quer ser uma contribuição a partir da experiência do autor como
gestor no uso de uma ferramenta eficaz na gestão de pessoas na empresa na qual
atua. Portanto o objeto deste trabalho é apresentar a ferramenta do eneagrama1
como um instrumento inovador para auxiliar na gestão de talentos nas organizações.
Está organizado em três capítulos: o primeiro tem o objetivo de apontar as empresas
como sistemas sociais complexos que requerem liderança e gestão; o segundo
identificar o investimento na gestão de pessoas como uma estratégia para o
desenvolvimento organizacional e o terceiro apresentar o eneagrama como um
instrumento para o desenvolvimento pessoal e como uma ferramenta para o
gerenciamento de talentos.
O interesse surgiu sobre este tema a partir da lacuna percebida durante o
curso em MBA - Gestão de Pessoas que não ofereceu uma ferramenta prática que
ajudassem os alunos ( quase todos envolvidos na gestão de pessoas de suas
empresas) a ampliar o olhar sobre o comportamento humano e também a
1 Eneagrama é um sistema de personalidade que apresenta 9 padrões de comportamento humano,
mapeado pelo movimento Sufis próximo de 2000 anos na região que hoje chamamos de Afeganistão, porém há autores afirmam que já existia indícios de eneagrama a 4000 anos. O Sufismo uma ramificação do Islamismo sistematizou e utilizava no desenvolvimento de seus membros através dos mestres. Esse método de autoconhecimento possibilita a pessoa conhecer os centros de inteligência da pessoa humana, que são eles; centro de inteligência mental, centro de inteligência emocional e centro de inteligência instintivo. Cada pessoa desenvolveu bem uma dessas inteligências, se apóia em uma e aprendeu a reprimir outra em momentos de stress.
7
preocupação apresentada numa pesquisa sobre os desafios para a área de RH para
os próximos anos. Esta pesquisa foi divulgada no relatório do The Boston Consulting
Group (BCG)2. Segundo o relatório realizado com 4.700 executivos de RH, sobre 17
tópicos de gestão de RH e sobre 194 ações associadas a estes tópicos. A pesquisa
engloba habilidades que os executivos esperam serem as mais relevantes para a
gestão do capital humano de 2010 a 2015. A conclusão do relatório mostra que o
equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos funcionários e o desenvolvimento
de lideranças está entre os principais desafios na gestão das organizações.
Talento e liderança, diante da complexidade das organizações e dos
relacionamentos interpessoais, estão se tornando em recursos cada vez mais
limitados. O gerenciamento de talentos, segundo o relatório, foi apontado como o
maior desafio de RH por 9 dos 17 países analisados, dentre eles estão o EUA,
Cingapura, Japão, Inglaterra e Austrália. Também o aperfeiçoamento das lideranças
esteve entre os 3 principais desafios de RH para 10 entre os 17 países analisados.
Segundo Rainer Strack3, um dos autores do relatório, as empresas que
apresentarem habilidade em estratégia de RH estarão à frente dos concorrentes.
Sendo assim, o gerenciamento dos talentos deve tornar-se uma estratégia
das organizações para desenvolver-se e manter-se no mercado competitivo4.
Portanto esta pesquisa justifica seu objeto de estudo, primeiramente, pela
demanda que a temática tem produzido na última década no âmbito das
organizações, e seguidamente, pela inserção e trabalho do autor na proposta da
gestão de talentos por meio do eneagrama.
O eneagrama tem dois movimentos na sua aplicabilidade: (1) é o processo de
apresentar os tipos de personalidade e seus padrões de comportamentos e ajudar
as pessoas a se auto-identificar, levando a perceber que as pessoas são distintas,
porém tem semelhanças que possibilita o mapeamento das personalidades; (2) é o
movimento para o desenvolvimento para graus superiores de consciência de si
mesmo. Pode-se dizer que este segundo processo é um método de
desenvolvimento para a vida toda. O foco deste trabalho é somente para o primeiro
2 Empresa de Consultoria global especializada em estratégia e gestão empresarial, atua em 38
países. Em 2007 realizou uma pesquisa quantitativa via internet em 83 países sobre os principais desafios do futuro. A pesquisa teve como foco os desafios mundiais na área de RH até 2015. 3 Senior Partner ande Managing Director European Leader Organization Practice. BCG Dusseldorf
4 Fonte: www.administradores.com.br acessado em 25/05/2009.
8
processo – suficiente para ampliar o campo de visão sobre o ser humano e auxiliar
na gestão de pessoas.
9
2 A COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS E A GESTÃO DAS
MUDANÇAS
As empresas vivem uma busca contínua de desenvolvimento para
acompanhar as transformações do mercado e assim conquistar o seu espaço.
Até a década de 70, quando se falava em mudança organizacional, se
entendia que bastava fazer algumas alterações no organograma da empresa, a
extinção de alguns setores que chegaria às mudanças necessárias para
acompanhar o mercado.
A partir da década de 80, os administradores perceberam que essas
mudanças não tinham o efeito desejado e que era necessário mudar, sobretudo,
alguns valores e crenças dos grupos, isto é, precisava transformar a cultura da
empresa para chegar aos resultados (WOOD, 2000, p. 247). No momento atual essa
temática é relevante para os consultores e gerentes que provocam as organizações
a entrarem no processo de mudança e também para acadêmicos que exploram os
fenômenos organizacionais.
É certo que as empresas precisam se adequar às mudanças do mercado e à
velocidade das políticas mercadológicas. Na era da adaptabilidade, quem não se
adequa está fadado ao fracasso. As empresas obrigatoriamente passam ou devem
passar por transformações decorrentes dos avanços na área científica e tecnológica.
Essas transformações levam as empresas a repensarem seus processos de
trabalhos e a gestão de pessoas. Obrigam-se, nesse caso, a realinhar tecnologia,
produtos, processos e pessoas, pois a nova tecnologia exige modificação nos fluxos
e processos, isto é, necessita de novos conhecimentos para a execução das tarefas.
Assim, um novo desenho da organização se faz necessário, e o redesenho exige a
redefinição dos perfis humanos para o desempenho das novas funções.
A mudança organizacional mexe com a cultura da organização, que, por sua
vez, influencia o próprio processo de desestabilização. A experiência tem mostrado
que toda mudança aumenta o nível da ansiedade dos colaboradores diante da
possibilidade de perder o emprego gerando medo do novo modelo de gestão e
insegurança em relação aos novos procedimentos (MOSCOVICI, 1985, p.120).
Portanto, para se adaptar às novas exigências do mercado, não é suficiente
mudar apenas a tecnologia: fazem-se necessária uma gestão dos processos de
10
mudança, contemplando os recursos humanos como os protagonistas do sucesso
ou do fracasso.
Na prática, a mudança organizacional é complexa. Não é suficiente intuição
ou boa vontade. Torna-se importante o referencial teórico a partir das várias
experiências bem ou mal sucedidas. O embasamento teórico pode definir tanto a
aproximação quanto o enfrentamento do desafio. Wood Thomaz no livro Mudança
Organizacional, fala do paradigma da complexidade para compreender as
organizações no processo de mudança.
O Paradigma da Complexidade, em seu contexto mais global, corresponde a uma nova percepção dos fenômenos organizacionais, capaz de penetrar na profunda rede de paradoxos, ambigüidades e conflitos de todo tipo que constituem as organizações. Mais que o desenvolvimento de novos conceitos, este paradigma implica nova forma de perceber e compreender as organizações. Representa, simultaneamente, um desafio às premissas que permeiam a maioria das práticas organizacionais – incluindo as de RH(...)( WOOD, 2000, p. 250).
As transformações tecnológicas e a exigência da clientela interna e externa
obrigam a repensar os processos, os fluxos e a gestão de pessoas. Essa mudança
mais do que tecnológica deve ser mudança de mentalidade. Nesta mudança precisa
ser levada em consideração a dimensão racional e emocional dos recursos
humanos. Os colaboradores são os agentes da mudança, por isso sem
convencimento racional e emocional a mudança não tem consistência; com o tempo
procedimentos antigos ganham destaque. O colaborador precisa ser sensibilizado,
motivado, envolvido e educado para um novo pensar, sentir e agir na organização.
É indispensável a consideração de que só a tecnologia não garante o
sucesso da mudança, pois não há mudança sem os recursos humanos alinhados
aos processos. São as pessoas as geradoras de mudança. São necessárias
pessoas com vontade de participar. Ainda há de se considerar o envolvimento das
pessoas e os bloqueios à mudança. Às vezes, os bloqueios não são apenas por
parte das pessoas, mas da própria organização, por conta de seu formato de gestão
centralizada nos gerentes, concentração dos processos de trabalho e estruturas de
poder piramidais.5
5 Estruturas de poder piramidais dizem respeito a um modelo organizacional, onde o foco está na
hierarquia de poder.
11
Esse modelo organizacional cria nos líderes a cultura da arrogância e do
autoritarismo, o que gera um clima pessimista de baixa auto-estima, absentismo,
induzindo à baixa qualidade de resultados, gerando agressividade contra a
hierarquia e provocando rigidez às transformações.
Algumas organizações com esse modelo funcionam por fluxos excessivos de
informação, regulamentações, procedimentos, etc. Esse tipo de gestão tem como
base uma visão mecânica sobre os recursos humanos, percebendo-os como peças
de uma máquina à qual deve servir de forma acrítica. Não se entende a pessoa
como um ser que possui necessidades múltiplas, que vão além dos aspectos
pecuniários, como, por exemplo, as necessidades de caráter simbólico; o
agradecimento e reconhecimento diante de uma meta alcançada.
Os colaboradores precisam sentir-se membros da organização, agentes
ativos e responsáveis, além de participantes influentes no desenvolvimento da
empresa; quando são envolvidos com as metas da organização, sentem-se
ajudando a organização a vencer (DRUCKER, 1993, p. 76).
Estar em processo de mudança organizacional deve fazer parte da cultura
das empresas diante de um mercado cada vez mais dinâmico, flexível e variável. E
no planejamento dessa mudança, os recursos humanos precisam ganhar um espaço
de destaque.
2.1 A EMPRESA E SEUS DESAFIOS NA GESTÃO
Para conquistar espaço no mercado complexo, o sucesso está ligado
diretamente ao desenvolvimento dos seus colaboradores, pois serão eles que
viabilizam esse processo. De acordo com Garret e Dias (GARRET; DIAS, 2003, p.
87) ―conseguir o equilíbrio entre obter resultados e cuidar das pessoas é o ponto
crucial e deve ser definido em cada organização‖.
As empresas segundo estes autores Garrett e Dias (2003, p. 92) precisam
contribuir para o desenvolvimento de seus colaboradores para melhorar sua
performance. Eles citam as seguintes ações;
12
Criação de um ambiente favorável à troca de idéias e de experiências; o estimulo ao trabalho em equipe, também como forma de ampliar o aprendizado e a pesquisa.
Saber lidar com a ocorrência de erros.
Criar ambiente de abertura e sugestões e contribuições dos colaboradores, desenvolverem suas lideranças para atuarem como facilitadores do processo de aprendizagem.
Incentivar e apoiar as iniciativas de desenvolvimentos de seus colaboradores; conceber e disponibilizar programas e oportunidades de aprendizagem; ampliar o escopo e a abrangência de seus programas de treinamento; reconhecer e motivar os colaboradores que buscam seu desenvolvimento profissional.
Estabelecer constantemente uma estratégia corporativa de desenvolvimento de seu pessoal. (GARRET e DIAS, 2003, p. 92).
A gestão das empresas está cada vez mais complexa. As dinâmicas das
mudanças rápidas, as exigências do mercado global e as inovações tecnológicas
exigem mudanças na forma de gestão. Este contexto demanda respostas imediatas
e criativas das empresas, visando não perder oportunidades de mercado e criar
novos produtos e serviços.
As variáveis para análise no ambiente empresarial são muitas; dentre elas
pode-se destacar a concorrência interna e externa, tecnologias, clientes mais
exigentes de seus direitos de consumidor. Segundo Alexandre Garret e Fernando
Luiz Dias (2003, p. 35) ―as organizações tem necessidade de conciliar seu
pensamento estratégico e visão global com a realidade dos mercados locais‖, e
ainda Prahalad6 fala da necessidade de uma visão global da empresa global; ―ela
deve ter integração operacional, coordenação estratégica, transparência de
conhecimentos e adaptabilidade ao contexto local‖ (HSM, 2002).
Empresas locais de produção têm buscado parcerias com empresas de
outros segmentos para terceirizar alguns processos de produção e assim reduzir
custos. Desta forma ganha-se em rapidez; aproxima-se dos concorrentes para
possível compra de empresas e se tem acesso a novos mercados. As empresas do
mesmo segmento econômico têm se associado entre si para possibilitar a integração
de tecnologias, comprovando-se que o trabalho em rede fortalece as empresas.
Além dos desafios já citados de gestão das unidades, agilidade e
produtividade, para sobreviver no mercado, é necessário atender aos padrões
internacionais. Segundo o professor Michael Hammer7, o cenário das organizações
exige um modelo de gestão com as seguintes características: ―a equipe acima do
6 Palestra promovida pela HSM do Brasil em 2002 em São Paulo.
7 Palestra na Expo Management, promovida pela HSM no Brasil em 2002 em São Paulo.
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indivíduo, o cliente acima do chefe, a disciplina acima do caos e da improvisação,
transparência e compartilhamento, responsabilidade pessoal, responsabilidade
coletiva e agir como adultos‖ (HAMMER apud GARRET; DIAS 2003 p. 38).
Cada empresa precisa avaliar sua capacidade de liderar as mudanças
necessárias para estar em condições de competir. Prahalad (PRAHALAD apud
GARRET; DIAS, 2003, p. 40) afirma que:
Para avaliar a capacidade de uma empresa em competir, deve-se observar bem o grau de mudanças que estão ocorrendo em seu setor de atuação, como também o grau das mudanças incorporadas em sua direção estratégica e a capacidade de adaptação a elas. Além disso, a empresa deve manter com qualidade sua infra-estrutura e estar pronta para transformações em todos os níveis.
Para as empresas estarem em níveis competitivos com o mercado, ela
depende de fatores como:
(1) a capacidade de suas lideranças em comandar esse processo de
transformação e a qualidade e prontidão do seu quadro de colaboradores,(2) sentimentos, expectativas, motivações diferenciadas precisam ser consideradas em sua individualidade e em sua ação no grupo e (3) Ter a capacidade de envolver e comprometer os colaboradores com as estratégias de negócio é o modo de potencializar reações positivas às constantes mudanças exigidas nos ambientes organizacionais (GARRETT; DIAS, 2003, p. 41).
Nas empresas que estão alinhados os processos e fluxos e existe uma boa
solução tecnológica de gestão, o grande diferencial na performance do negócio é o
potencial humano. Os resultados das empresas estão diretamente vinculados ao
tratamento e relacionamento com o quadro de colaboradores. O acento está na
capacidade de gerenciamento, como comenta Peter Drucker;
O centro de uma sociedade, economia e comunidade modernas não é a tecnologia nem a informação, tampouco a produtividade. É a instituição gerenciada como o órgão da sociedade para produzir resultados. E a gerência é a ferramenta específica, a função específica, o instrumento específico, para tornar as instituições capazes de produzir resultados. Isto, porém, requer um novo paradigma gerencial final: a preocupação da gerência e sua responsabilidade é tudo o que afeta o desempenho da instituição e seus resultados – dentro ou fora, sob o controle da instituição ou totalmente além dele. (DUCKER, 1999, p. 41).
14
Para equalizar produtos, inovação, tecnologia, pessoas, processos e fluxos,
concorrência, exigência dos clientes, controle de qualidade, é imprescindível a
preparação do líder. Segundo Garrett e Dias;
hoje não se pode pensar em lideres e liderados sem levar em conta suas emoções suas experiências de vida e seu modo de pensar e agir. A imprevisibilidade comportamental e a personalidade única de cada indivíduo caracterizam bem a dificuldade que reside em liderar pessoas. (GARRET; DIAS, 2003, p. 42).
Chopra8 em palestra fala da importância de um líder bem preparado, ―o líder
é a alma simbólica da coletividade, que age como catalisador de mudanças e
transformações. A consciência grupal polariza-se em si mesma com o líder e ele
projeta a consciência grupal‖ (CHOPRA apud GARRET; DIAS, 2003, p. 42).
O sucesso de uma organização se constrói com líderes com habilidades de
análise, percepção e encaminhamentos dos problemas. Percebe-se o padrão de
líderes de uma empresa nas formas como lida com as rotinas e na relação com os
liderados. É a sua forma de se relacionar com seus colaboradores que vai dar a
unicidade ou dispersão na busca de resultados.
Por décadas os índices de resultados eram o fluxo de caixa, a rentabilidade,
lucratividade e os demonstrativos de resultados. Hoje se faz necessário os
administradores prestarem atenção na ação social da empresa e na satisfação dos
colaboradores. Com as exigências do mercado globalizado, a exigência de produzir
com menor preço e com menor tempo e a ênfase na logística e no atendimento ao
consumidor, se faz necessário habilidade na gestão de pessoas para administrar o
stress dos colaboradores, visto que eles são a estratégia competitiva da empresa,
como afirma Tom Peters;
as organizações deparam com o grande desafio de buscar o equilibrio entre as exigências de melhoria de performance e a necessidade de manter a saúde de sua estrutura produtiva. Desafio que (...) pode ser resolvido a partir de uma efetiva atuação das lideranças organizacionais. (PETERS, 1998, p. 23).
Diante dos desafios do mercado e a exigência de inovar na gestão, se
percebe que as empresas que conseguirem montar equipes de trabalho
8 Palestra na Expo Management, promovida pela HSM do Brasil em novembro de 2002 em São
Paulo.
15
multifuncionais com a liderança voltada para a formação dessas equipes, podem
criar um dos pilares de sustentação na organização. O fator fundamental na busca
de vantagens competitivas será o espírito de grupo, pois a interação das pessoas
em equipe pode responder com maior rapidez às demandas do mercado.
2.1.1 A Comunicação na Gestão de Mudança
Se o sucesso da mudança está em grande parte nas mãos de motivados
colaboradores, então é necessário considerar outro aspecto de ordem mais
profunda: a comunicação no interior das organizações. Uma comunicação que
motive e conduza à participação efetiva e afetiva dos recursos humanos no processo
de mudança.
A comunicação que motiva à participação efetiva e afetiva no processo
dependerá do modelo de gestão adotado pela empresa. Um modelo fechado,
centralizado, em que os recursos humanos são percebidos como peças de
engrenagem, terão dificuldade para envolver os colaboradores num primeiro
momento. Necessitará mudar a mentalidade de pessoas-peças de máquina para
pessoas-sistemas, interagindo como o sistema maior da organização
(CHIAVENATO, 1983, p. 82).
Nesse sentido, mudança tecnológica sem mudança de mentalidade no
interior da organização não produz resultados satisfatórios, mas cria o risco de
induzir, no seu interior, resistência aos processos de mudança. Dessa forma, a
mudança é um problema de mentalidade, em que os meios tecnológicos só se
tornarão eficazes pela força da vontade e do desejo dos homens que os utilizam.
Desejo e vontade não podem nascer e desenvolver-se sem que sejam criadas, na
organização, relações de confiança, as quais serão possíveis de se alcançar criando
oportunidades para que haja uma real comunicação.
Considerando a necessidade do envolvimento do colaborador, a organização
precisa construir um sistema de gestão global de comunicação via intranet, murais,
reuniões constantes e etc. Se fizer isso tanto se beneficiará como também seus
colaboradores. A eles permitirá mais conhecimento da organização, das suas
atividades, uma visão dos problemas que existem nos diferentes setores, o
16
sentimento de serem tratados humanamente, a supressão de sentimentos de
isolamento e de anonimato, o sentimento de poder exprimir os seus próprios pontos
de vista, o sentimento de pertencer a uma equipe e mais interesse pelo próprio
trabalho, fazendo com que o clima da organização melhore.
Para as lideranças, possibilitará mais conhecimento dos problemas dos seus
colaboradores, melhores relações com cada um deles, percepção dos valores
individuais e dos sentimentos grupais, conhecimento de espíritos criativos e
inovadores. Enfim a organização se beneficiará com um maior dinamismo,
entusiasmo e vivacidade, menos desperdício de tempo e de material, maior
satisfação de todos os que têm responsabilidade de gestão, aumentando a
produtividade. Essa comunicação envolvente cria novos processos e estruturas de
gestão organizacional, colaborando para a construção de um ambiente democrático,
flexível e integrado, possibilitando que as ações de comunicação permeiem todos os
processos de gestão.
Evidentemente que a superação do modelo mecanicista9 de gestão é um
processo lento e gradual, pois são décadas de estruturação e exige a participação e
envolvimento da diretoria e de todos os colaboradores. É necessário conscientizar
as lideranças da necessidade de dividir o poder. A comunicação hierárquica precisa
ser substituída por uma comunicação baseada em equipes, que por sua vez podem
responder mais rapidamente aos padrões econômicos mundiais.
2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A tendência contemporânea em administração tem apresentado a
necessidade de reestruturar as hierarquias, isto é, diminuir os níveis hierárquicos e
estruturais. Essas tendências são em consequências da conjuntura econômica,
redução de custos, fluxos de trabalho, racionalização das atividades e os entraves
gerados pela excessiva hierarquização de níveis, criados pela estrutura funcional.
9 Modelo de gestão de estrutura funcional verticalizada, desenvolvido a partir da Era Industrial (1780 a
1950) influenciado pelo pensamento positivista cartesiano. Nessa estrutura a comunicação é padronizada segundo regras vertical de ―cima para baixo‖.
17
Este novo ambiente organizacional necessita de lideranças que assumam
uma postura profissional mais flexível em relação a sua equipe de trabalho, que
aprenda a repensar sua conduta comportamental com sua equipe, que esteja atento
ao interesse das pessoas e suas motivações. Se a sua comunicação levar em
conta a pessoa, colaborará no comprometimento da equipe, fazendo aflorar um
clima organizacional satisfatório e o fortalecimento das relações interpessoais, desta
forma os resultados organizacionais podem ser melhores.
Na administração centrada na pessoa, as lideranças terão que considerar os
aspectos subjetivos dos funcionários como suas necessidades, expectativas e
sentimentos. Este modelo considera a pessoa como centro do processo de trabalho,
pois é através dela que os processos são executados com isso facilita o
desempenho individual e do grupo. Kanaane cita alguns aspectos característicos
deste modelo;
a liderança tende a propiciar autonomia às pessoas e aos grupos;
há uma tendência acentuada de estabelecer uma liberdade pessoal: o indivíduo tende a assumir a administração de seu próprio tempo no ambiente de trabalho;
há facilitação do processo de aprendizagem.
ênfase na independência tanto em termos do pensamento como da ação;
valorização da criatividade inovadora acentuando a realização individual e/ou grupal;
estímulo à auto avaliação como um atributo necessário para a incorporação da responsabilidade pessoal e profissional;
estímulo a uma postura em que prevaleça o feedback nas interações pessoais e profissionais;
ênfase na maximização das potencialidades, tornando as aptidões e habilidades compatíveis com as tarefas;
focalização do aspecto que proporcione ao indivíduo auto desenvolvimento levando-o à busca de satisfação na realização de atividades adequadas à sua pessoa;
estímulo ao desenvolvimento com ênfase nos estados empáticos, projetando-se no lugar do outro;
ênfase às relações interpessoais, tendo em vista o contexto sócio-profissional (KANAANE, 2009, p. 43).
Estas características mostram que este estilo de gestão segundo Kanaane
―capacita o grupo ao processo de tomada de decisão, em detrimento a decisão
individual, o que conta aquisição as potencialidades de liderança de todos os
envolvidos‖ (KANAANE, 2009, p. 43).
18
Quando a decisão é grupal gera um clima favorável ao consenso, pois leva
em consideração a visão dos indivíduos e assim interagem trocando experiências e
valores individuais.
Estilo de gestão centrado na pessoa é um tanto complexo se a organização
como um todo não assumir o modelo. A filosofia deste modelo exige flexibilidade e
liberdade de ação e esses atributos não são considerados pela direção das
organizações. O modelo tem como pressuposto a valorização da livre expressão e o
despertar da criatividade, desta forma a organização é um organismo coletivo.
Segundo Kanaane ―uma abordagem que valorize o potencial humano tende a
aproximar-se de uma visão mais abrangente, contendo uma proposta integradora
composta de objetivos individuais, grupais e organizações. Esta abrangência refere-
se à interdependência das partes que a compõe em que o todo não se refere tão
somente, ao somatório destas distintas partes‖ (KANAANE, 2009, p. 44).
A abordagem centrada no potencial humana, não descarta a possibilidade
que em algumas situações a decisão precisa ser individual do líder e que em certas
situações a liderança deve voltar-se pra as tarefas visando ao alcance dos
resultados projetados.
O desafio do líder nesta abordagem está em ser mediador para atender as
necessidades da organização, que projeta metas, resultados e a mobilização do
quadro funcional, estimulando, motivando e proporcionando condições facilitadores
para que as pessoas alcance suas necessidades. A liderança neste modelo tem um
paradoxo, isto é adotar um comportamento de modo que ao atender os objetivos da
organização, proporcione meios para que os indivíduos possam comprometer-se
com as tarefas e entender que ao se responsabilizar-se por elas alcança totalmente
ou parcialmente as suas necessidades e expectativas.
A valorização do colaborador como ser humano melhora a qualidade do
ambiente de trabalho, consequentemente eleva a auto-estima, melhora a qualidade
de vida e a qualidade dos serviços e a eficácia da organização. Segundo Kanaane
―o equilibrio da organização depende do equilibrio dos indivíduos e das relações
estabelecidas entre estes e as organizações‖ (KANAANE, 2009, p. 49).
O desafio está em preparar lideranças com a habilidade em conciliar pessoas
e tarefas sem perder de vista as metas de resultados desejados pela organização.
19
3 GESTÃO DE PESSOAS: MUDANÇAS E INOVAÇÕES
Tomando-se o instrumento escolhido para a intervenção na realidade, o
Eneagrama, dentro da proposta de gestão, enfoca as pessoas como fonte principal
geradora de mudanças, centrada principalmente no autoconhecimento e autogestão.
Este autoconhecimento e autogestão levam em consideração a pessoa integral em
sua totalidade envolvendo emoções, racionalidade e atitudes.
A empresa que se propõe a cuidar dos talentos muito mais que gerenciar
pessoas com habilidades e fazeres múltiplos, deve facilitar o encontro de cada
pessoa como parte de um todo, em que a unidade e a pluralidade nascem da
especialidade de cada um que, de forma alguma se dissipa no todo, mas que
enriquece significativamente o grupo.
Espera-se que cada pessoa que compõe a equipe em questão tenha a
consciência de seus valores e limitações, que se conheça na estrutura própria de
sua personalidade, habilidades, valores e necessidades, deixando ao gestor a tarefa
distinta de gerir os talentos do grupo numa acepção bem próxima à tarefa do
maestro que, regendo uma orquestra, em que cada um tenha uma noção exata de
seu virtuosismo, apenas se permite conduzir o todo na unidade e desenvolvimento
de uma harmonia perfeita, conforme o autor David Klein escreve;
Para gerir seu capital intelectual de forma mais sistêmica, a empresa deverá elaborar uma pauta para se transformar de uma organização que simplesmente compreende indivíduos detentores de conhecimento numa organização focalizada no conhecimento em e através de funções internas de negócios e que orquestra o fluxo de know-how de e para empresas externas. A trama de tal pauta compreende muitos fios: pessoas, incentivos, tecnologia, processos e outros elementos que precisam ser tecidos cuidadosamente de forma compatível com a estratégia, cultura, capacidades e os recursos da empresa. (KLEIN, 1998, p. 2).
Para que haja um real enriquecimento do grupo neste enfoque de gestão,
torna-se necessário que o caos e a crise sejam vistos não como monstros lendários
destruidores do conforto pré-estabelecido, mas, como a matéria básica para as
transformações e mudanças. (DUCK, 2001, p. 27). Quando se trata de mudar
padrões estabelecidos, ou se questionar a vigência dos mesmos, inevitavelmente se
abordará emoções conhecidas ou desconhecidas. A própria referência à palavra
20
mudança já remete ao medo pelo abalo da realidade como já é conhecida e já está
posta.
Inevitavelmente mudar implica riscos. Menosprezar a influência dos aspectos
emocionais da mudança seria um reducionismo perigoso. Quando as lideranças de
uma empresa se propõem a engendrar a maravilhosa aventura de mudar e crescer,
devem levar em conta a ―verdadeira avalanche de emoções e dinâmicas humanas‖
(DUCK, 2001, p.32) que terão que enfrentar. Segundo a mesma autora, emoções
podem e devem ser gerenciadas como dados, juntamente como tantos outros dados
considerados ―tangíveis‖. Para lidar com este ―monstro da mudança‖, são sugeridos
três elementos básicos do gerenciamento da mudança:
1. Estratégia: crença apaixonada no caminho a ser seguido. 2. Execução: administração básica e boa. 3. Gerenciar o monstro requer uma sensibilidade aprimorada para as
questões emocionais e comportamentais inerentes à mudança, e a vontade de abordá-las (DUCK, 2001, p. 33).
Quando a empresa encontra-se com sintomas de estagnação, Jeanie Duck
(2001) elege um caminho que passa pela decisão de mudar, pela consciência de
algo estar errado e pela crise. Pode chegar a alcançar resultados e usufruto e se
não houver desistência da mudança, que mesmo seguindo a senda da preparação,
implementação e determinação, pode ser minada pelos conflitos, disputas e
fracassos ou se contentar apenas com pequenos sucessos. A autora dá o nome de
curva da mudança ao trajeto mapeado acima.
Outra proposta de mudança empresarial é o conceito de reengenharia
defendido por Ferreira (2002) numa exposição que vai do mecanicismo de Taylor às
estratégias emergentes de gestão. A reengenharia sugere que este princípio seja
adotado como recurso de desconstrução de práticas em:
Empresas que estejam em situações financeiras calamitosas.
Empresas que ainda não estão em dificuldades, mas cuja gerência prevê problemas.
Empresas em seu pico de desempenho, porém cuja gerência apresenta uma postura agressiva (FERREIRA, 2002, p. 210-211).
Segundo Ferreira (2002) a ferramenta de transformação que é a
reengenharia:
21
É um processo que envolve um certo toque de loucura.
É orientada para processos, atravessando fronteiras e estruturas organizacionais.
É ambiciosa, envolve mudanças revolucionárias.
É uma contestação às regras, rompendo com quaisquer pressupostos assumidos.
É a utilização criativa da tecnologia da informação como um dos seus principais habilitadores.
É um processo que utiliza toda a potencialidade das pessoas, por isso os fatores humanos e organizacionais são considerados também como habilitadores, não podendo ser relegados ao segundo plano.
É um processo top-down, que necessita de forte liderança.
É um processo que impacta em toda a empresa.
É um processo que envolve um longo período e investimentos, não sendo resolvido no curto prazo (FERREIRA, 2002, p. 212).
Em um dos modelos de resolução dos problemas citados (ABREU apud
FERREIRA, p.212), a fase de estratégia é seguida pela fase de ativação, fase de
melhoria e por fim, ―pela fase de redefinição, com a formação de novas unidades de
negócios.‖
Peter Drucker (1999) aborda a urgência com que os trabalhadores
contemporâneos, principalmente os trabalhadores do conhecimento, precisam
aprender a gerenciar a si mesmos. Explanando como as empresas nascem,
evoluem ou mesmo desaparecem com grande rapidez devido às exigências do
mercado, o autor prevê que bons trabalhadores do conhecimento que saibam auto
gerir-se suplantarão o tempo de vida de suas empresas e ainda estarão no mercado
de trabalho quando aquelas deixarem de funcionar.
Como característica essencial do projeto de autogestão Drucker (1999)
propõe além de uma educação continuada que agrega o valor de especialista ao
trabalhador que seja feita uma contínua análise de feedback. Numa constante
avaliação, um roteiro de perguntas sugestivas auxilia o processo:
Eles precisam perguntar: Quem sou eu? Quais são minhas forças?
Como trabalho?
Eles precisam perguntar: A que lugar pertenço?
Eles precisam perguntar: Qual é a minha contribuição?
Eles precisam assumir responsabilidade pelo relacionamento.
Eles precisam planejar para a segunda metade de suas vidas. (DRUCKER, 1999, p. 132).
Conhecer-se, ser coerente com o aprendizado deste autoconhecimento
avaliando-se constantemente, é para Drucker (1999), o segredo do sucesso pessoal
como trabalhador em crescimento e autogestor de sucesso.
22
Neste ponto torna-se importante revalidar a proposta deste estudo sobre o
papel do instrumento Eneagrama para o autoconhecimento, a autogestão, uma vez
que seu uso leva a uma avaliação perene e um crescimento constante e
autogerenciável.
Retomando o supracitado Chopra (CHOPRA apud GARRET; DIAS, 2003, p.
42), que diz que ―o líder é a alma simbólica da coletividade, que age como
catalisador de mudanças e transformações‖ percebe-se que é na formação das
lideranças que se deve pensar quando se sugere mudanças de paradigmas em
gestão de recursos humanos... E como toda transformação passa necessariamente
por mudanças de valores, em primeiro lugar há de se questionar sobre esses
valores. Como os valores, quase sempre são oriundos de um complexo sistema de
crenças, tornar-se-á imprescindível uma autoprospecção em busca do cenário
interior que rege o universo de cada indivíduo nesta aventura de transformação.
Radicalizando-se a abordagem que trata da mudança do horizonte em gestão
de talentos na empresa, no ensejo de que o utópico arraste consigo a possibilidade
do novo, busca-se nos pressupostos que regem as grandes mudanças
educacionais, algumas bases em que se afirmar a realidade nova.
Ora, em educação, as abordagens mais promissoras propõem uma
humanização das relações, o respeito à essência e à diversidade e, sobretudo; o
incentivo à autonomia construída numa práxis solidária que resultará em gestão
auto-sustentável e profícua.
Heterogeneidade e complexidade são termos que nos remetem a uma
mudança de patamar na epistemologia contemporânea com o caso da modernidade.
Na presente pós-modernidade o respeito pelas diferenças, a interação dos valores
culturais e a construção do conhecimento são parte de um tecido que lembra um
sistema integrado e aberto a inúmeros arranjos e abrangências. Lançam-se assim
as bases para uma educação pós-moderna que permite um olhar mais profundo
acerca da realidade, muito além das aparências e que, rompendo com certezas
positivistas e cartesianas, nortearão a gestão do conhecimento, um dos capitais
mais importantes da empresa. Muito embora o conhecimento individual dos
colaboradores de uma empresa não possa ser mensurado como uma commodity
quantum, (MATURANA apud KLEIN, 1998, p.117), não se pode menosprezar a
influência do contexto e suas implicações em teorias de sistemas, em que o sistema
é visto como:
23
um conjunto ordenado de componentes cuja operação sinérgica constitui mais do que meramente ―a soma das suas partes‖.O valor dos princípios sistêmicos tem sido exaltados pelos tecnocráticos ―engenheiros de sistemas‖, pelos proponentes ―sociotécnicos‖, que alegam superar os primeiros, e pelos proponentes da ―reengenharia participativa‖, que, por sua vez, alegam superar a ambos.(...) (KLEIN, 1998, p. 112).
Mas, a partir da segunda metade do século passado, devido às construções
teóricas baseadas em sistemas que se tornaram cada vez mais sofisticadas (KLEIN,
1998, p.113), uma evolução sem precedentes imprimiu um ritmo crescente de
organização e gerenciamento do conhecimento que levou também a uma revisitação
epistemológica sob o ponto de vista da complexidade. A partir dos anos 60, a
cibernética agrega como dado o ponto de vista do observador. Recentemente,
teorias sistêmicas permitem perceber, ―os sistemas empresariais como sendo auto-
organizadores, no sentido de que os caminhos de sua evolução são determinados,
em grande parte, pelos próprios sistemas‖ (WHITAKER apud KLEIN, 1998, 113).
A noção de sistema e rede interligada perpassa as ciências exatas para
atingir todo o campo conceitual do conhecimento. Edgar Morin (2004) propõe a
história como possibilidade e acolhe o desafio do século XXI como sendo a religação
de todos os saberes.
Muito além do significado clássico de complicado, a complexidade adentra a
construção de um novo modo de perceber o contexto. Para além das conhecidas e
divisíveis categorias conhecidas pelas ciências compartimentadas em disciplinas, a
noção de complexidade remete ao tecido, à teia, em que ―a globalização do
conjunto, mais do que uma pluralidade, constitui uma unidade‖:
Trata-se de uma tomada de posição epistemológica, Joel de Rosnay tem razão ao fazer de seu macroscópio uma nova ótica, enquanto que para Edgar Morin o postulado do pensamento complexo corresponde essencialmente a uma reforma, se não mesmo a uma revolução, do procedimento do conhecimento que quer de agora em diante manter juntas perspectivas tradicionalmente consideradas como antagônicas (universalidade e singularidade). Jean-Louis Le Moigne evidencia a dimensão teleológica dos sistemas que vem questionar o modelo mais simples do determinismo de Laplace, ao mesmo tempo em que recusa a hegemonia da análise cartesiana ou a filosofia positivista herdada de Auguste Comte. Georges Lerbete retoma, a propósito da transdisciplinariedade, o tema bachelardiano de uma poética da ciência. O conjunto torna-se assim, para nossa inteligência, uma unidade relativamente autônoma (...) (ARDOINO in MORIN, 2004, p. 549-550).
24
Segundo nos indica Morin (2004) é apenas um ―salto qualitativo‖ que vai
atestar a passagem no antigo paradigma para o novo, repleto de possibilidades, sem
perder o aprendizado precioso de uma etapa anterior do conhecimento humano, que
ainda mais se humaniza neste processo de se reinventar.
O saber aplicado à gestão bem sabe que um colaborador ajustado na sua
função, com liberdade de se expressar dentro da organização é um fator
preponderante para que haja mudanças.
O trabalhador que sabe o valor que tem, sente que tem influência e sabe que
vai ser ouvido na sua empresa, também sabe que esta comunicação aberta é muito
mais valiosa até do que os atrativos financeiros. ―A abertura à comunicação é o
benefício clássico e sem ônus‖ (CHIAVENATO, 2010, p.190) esta atitude de
abertura e valorização deve começar de cima para baixo.
Como conseqüência desta abertura surge o Empowerment ou como se ouve
a simples tradução nos meios acadêmicos: o empoderamento! Chega a hora de dar
poder e responsabilidade às lideranças. Desta responsabilidade nasce a iniciativa, a
proatividade e o trabalho já não é mais um fim, mas um meio de realização pessoal.
Dar poder é a melhor maneira de cultivar lideranças e ―faz maravilhas dentro
da organização‖, como afirma Chiavenato (2010). Mas sugere uma mudança de
comportamento, uma transformação cultural, a assunção de um novo paradigma em
gestão.
O indivíduo reconhecido como livre e autônomo, que toma consciência de seu
próprio valor, que encontra na empresa espaço para se expressar, participa e
provoca mudanças. É este mesmo colaborador que sentirá apoio e estabilidade
suficiente para desafiar-se, mergulhando em sua interioridade pelo
autoconhecimento (conforme o proposto por este estudo), agregando a si mesmo
valores pela autogestão e crescimento pessoal. Como proprietário generoso e lúcido
de seus talentos parecer-lhe-á justo partilhá-los com a instituição que o promove
como pessoa. Pelo poder e pela motivação, segundo Chiavenato, (2010)
comprometem-se as lideranças e desenvolvem-se as competências.
Assim um ambiente fecundo na intenção de agregar valor à pessoa e à
organização será um meio ideal para o desenvolvimento da proposta de trabalho
com o eneagrama.
Ao proporcionar um acréscimo de consciência e valor ao indivíduo, numa
escala de crescimento pessoal e organizacional, gera-se parceria, sinergia e
25
beneficio, com certeza, ao cliente que está na ponta da cadeia. (CHIAVENATO,
2010, p. 191).
Pelo poder delegado, abre-se caminho para um crescimento planejado e
auto-sustentável. O trabalho de autoconhecimento e autogestão torna propício e até
indispensável o emprego do eneagrama como instrumental para perenizar
mudanças e bons resultados.
Para que esse paradigma centrado no individuo possa tornar-se uma cultura
na organização se faz necessário um programa de desenvolvimento pessoal e
organizacional onde o gestor tenha um mapa do perfil do seu quadro de lideranças,
para isso precisa contar com um instrumento relacional e pedagógico para que
possibilite, por exemplo, que uma pessoa se torne mais tolerante com relação a
outra por compreendê-la melhor. Esse instrumento relacional e pedagógico
possibilitará conhecer como o outro é e como o outro tende a se comportar, criando
expectativas mais realistas com relação ao outro, muito mais fincadas na realidade
que no desejo de que o outro seja como se gostaria que ele fosse.
A ferramenta proposta neste trabalho para auxiliar na gestão de pessoas é
um instrumento relacional e pedagógico que leva as pessoas a perceber com
clareza que há maneiras diferentes de se reagir a estímulos semelhantes. Diante
dessa percepção, é provável que se julgue menos o outro e que tenha maior
aceitação do outro e passe a viver as diferenças individuais apenas como diferença,
não como desigualdade. Possivelmente com essa percepção é provável que o
respeito às diferentes capacidades e habilidades na organização tende a crescer.
Por exemplo, a partir de um melhor conhecimento acerca dos estilos ou tipos
de personalidade, o gestor pode lidar de maneira mais compreensiva com cada
colaborador e com o grupo de colaboradores, possibilitando, inclusive, que entre os
membros do grupo essa atitude de apreciação das diferenças renda bons frutos em
termos de convivência, e tolerância, admiração, em vez de inveja, desigualdade e
disputas desgastantes por poder.
26
4 O ENEAGRAMA NA GESTÃO DE TALENTOS 4.1 O QUE É O ENEAGRAMA?
O eneagrama é uma doutrina tipológica complexa e sofisticada para
compreender os tipos de personalidade e suas inter-relações. O termo é oriundo do
grego enneas, que significa nove, e grammos, que significa pontos. O eneagrama
apresenta nove padrões de personalidade que constituem um sistema de
desenvolvimento humano.
4.1.1 Histórico do Eneagrama
Ninguém sabe onde começou nem quem deu origem ou elaborou esse mapa
do caminho que uma pessoa pode seguir para resgatar quem ela é em essência.
Acredita-se que existe já há 4.000 anos, tendo surgido primeiro no que hoje
chamamos de Afeganistão. Esteve relacionado à tradição sumérico-acadiana, na
qual era conhecido como ―selo caldeu‖. Já foi comparado à Árvore da Vida da
cabala, além de ter sido utilizado por Pitágoras em sua geometria sagrada.
Até meados do século XX, esse ―código‖ permaneceu estritamente ligado à
tradição oral, dando-se a conhecer aos adeptos do sufismo10. ―Os mestres
iluminados, conhecedores do sistema completo, não o davam a conhecer em sua
totalidade. Quando o discípulo se aproximava em busca da iluminação, o mestre só
lhe ensinava o que correspondia a seu tipo concreto de personalidade‖. (MELENDO
2004, p. 11) O que se conhece do eneagrama no ocidente teve seu início com
George Gurdjieff (1872-1949).
Para Oscar Ichazo (1960) se atribui o conhecimento do eneagrama sufi em
círculos acadêmicos; primeiramente no Chile, de onde é originário, e, após, nos
Estados Unidos. Ichazo educou-se na Bolívia e no Perú, e foi introduzido na
tradição Sufi do eneagrama por um homem cujo nome não foi revelado. Alguns anos
depois, Ichazo chamou a atenção de alguns membros de Esalen (Califórnia), entre
10
Seita mística ligada ao Islamismo
27
os quais se encontrava Claudio Naranjo, O´Learly, Helen Palmer e outros
prestigiosos psiquiatras que atualmente ensinam essa forma de conhecimento.
O sistema do eneagrama foi introduzido, pela primeira vez, publicamente, no
curso de Experiências Religiosas, realizado em 1971 na Loyola University de
Chicago e, posteriormente, em distintos seminários e oficinas por todo o planeta,
onde se tem constatado experimentalmente a validez deste sistema.
Atualmente, o eneagrama, ―é reconhecido mundialmente como a ferramenta
gerencial do século 21 e já é aplicada em mais de 30 países com pleno sucesso por
multinacionais tais como Boing, Motorola, IBM e por instituições reconhecidas como
Stanford University, CIA, entre outras‖. (PATERHAN 2003, p.299)
O grande desafio hoje na gestão de um negócio é a gestão de pessoas, ou
seja, montar equipes com sinergia focada em resultados. É desafio também atrair
talentos, desenvolver talentos e reter talentos, encontrar ou formar profissionais não
somente com competência técnica, mas também com competência interpessoal,
profissionais com flexibilidade para lidar com pessoas de todas as culturas. Há quem
diga que no futuro profissionais com essas habilidades serão muito disputados pelas
empresas.
O eneagrama é um método de desenvolvimento humano dinâmico. É um
sistema com nove personalidades que se integram e se influenciam. Essas
personalidades formam nove padrões de comportamento distintos, mas com muitas
semelhanças que possibilitam um mapeamento das personalidades. O eneagrama
―descreve nove diferentes maneiras de relacionar-se no plano profissional. Cada um
desses pontos de vista é definido por determinadas preocupações mentais e
emocionais... Nenhum tipo é melhor que o outro, e cada um deles podem ser por si
próprio, eficiente, mas o modo de interagir de cada um é radicalmente diferente dos
demais‖ (PALMER 2002, p. 17-18).
Gurdjieff11 divide as nove personalidades em ‖três regiões corporais: cabeça,
coração e ventre, atribuindo-lhes espécies diferentes de ―inteligência‖. À cabeça
atribui o centro mental, ao coração o centro emocional, ao ventre o centro instintivo e
motor. Em cada pessoa predomina uma dessas três regiões corporais‖. (ROHR,
1998, p. 46). Pode-se visualizar esses centros de energia na figura 1.
11
Georges Ivanovitch Gurdjieff (1872 – 1949), russo que iniciou o resgate da sabedoria milenar oriental do sistema do eneagrama para o ocidente.
28
FIGURA 1: Tríade Instintiva, Mental e Afetiva12
Cada pessoa no desenvolvimento da personalidade desenvolveu mais uma
inteligência do que outra. De modo que cada pessoa é um talento em uma das três
inteligências. Dessa forma adquiriu habilidades no uso dessa inteligência, que faz
toda diferença no resultado das ações desempenhadas.
O centro de inteligência mental é o centro do pensamento, da análise, da
coleta de dados. A pessoa que tem essa Inteligência predominante tem habilidades
e comportamento que se adéqua melhor em algumas ações e menos em outra. No
conjunto isto é, numa equipe, essa pessoa tem objetividade, discernimento, que
bem direcionada é uma riqueza para a organização.
O centro de inteligência afetivo é o centro dos sentimentos, das relações
interpessoais. A pessoa que tem essa inteligência predominante tem habilidade
relacional, é um líder excelente para trabalhar clima organizacional pela sua
habilidade em compreender as pessoas.
O centro de inteligência instintivo é o centro do movimento físico, do agir, da
agressividade. As pessoas que tem esse centro predominante são pessoas práticas,
que constantemente interferem no ambiente transformando-o. São pessoas com
potencial natural para ser líder de poder13.
12
Fonte: www.Up9.com.br/eneagrama.html acessado em 19/07/2010. 13
Líder de poder se refere aquela pessoa assertiva que toma decisões, assume riscos, focado em
resultados.
29
A partir da teoria das três inteligências se percebe que cada pessoa trás um
talento natural, uns para pensar com objetividade, outros para se relacionar e outros
para fazer resultados práticos. Esse talento precisa ser direcionado para funções
nas quais poderá dar mais resultado.
O eneagrama propõe-se a ajudar a ―identificar nosso próprio tipo e a lidar com
nossos problemas; a compreender nossos colegas de trabalho, pessoas amadas,
familiares e amigos; e a apreciar a predisposição que cada tipo tem para as
capacidades humanas superiores, tais como a empatia, a onisciência e o amor.‖
(PALMER, 1993, p. 23).
Desse modo, o eneagrama vem contribuir na gestão de pessoas com a
identificação de qual inteligência é predominante no profissional para aproveitar bem
o seu talento e o mapeamento das personalidades com suas características, para
saber lidar com suas fragilidades e investir no desenvolvimento das habilidades que
são mais fracas. Com isso tem um perfil profissional que facilita o gerenciamento do
potencial e das fragilidades.
4.2 TEORIA DAS TRÊS INTELIGÊNCIAS
4.1.1 Inteligência Instintiva
É o caminho ou o centro da ação. Predomina aqui uma energia ligada ao agir
concreto, ao fazer, ―às mãos‖, com preponderância da energia, do movimento físico.
Pessoas com este perfil preocupam-se com segurança, reações instintivas e
existência. Acham essencial ter influência e poder numa situação, pois acreditam
que o poder e a influência tornam as pessoas mais valiosas. São pessoas
orientadas para o instinto. Os tipos deste centro são movidos pela agressividade,
agindo de dentro para fora, uma vez que o dinamismo e a ansiedade os perpassam.
O centro instintivo também é chamado por Rohr de centro do ventre;
o centro corporal que os rege principalmente é o aparelho digestivo e o plexo solar. Pessoas ventrais reagem instintivamente. Ouvidos e nariz são seus sentidos mais aguçados. Numa nova situação dizem em primeiro
30
lugar: ―Aqui estou, tratem comigo‖ – ou perguntam: ―Como estou eu neste momento?‖ A vida é para eles uma espécie de campo de batalha(...). As pessoas ventrais são regidas – consciente ou inconscientemente – por agressões. Mas tem pouco domínio sobre suas angústias e temores que ficam escondidos atrás de uma fachada de auto-afirmação. Externamente atuam com desembaraço e firmeza, ao passo que internamente podem ser atormentados por dúvidas morais (ROHR, 1998, p. 47).
Em relação aos outros e ao mundo, predomina uma atitude de enfrentamento,
de transformação, de não submissão nem acomodação. prevalece sobre a reflexão
e sobre o sentimento, pois ela é guiada por uma força impulsiva, instintiva, mais
primária. São pessoas exigentes consigo mesmas, com os outros e com a vida.
Ignoram facilmente a importância dos sentimentos e dos relacionamentos, bem
como da objetividade e do discernimento ou deliberação.
Quando assumem o controle, geralmente o fazem de maneira óbvia, ou, às
vezes, indiretamente, nos bastidores, ou, ainda, de maneira passivo-agressiva. Sob
uma aparência estóica, escondem insegurança e um sentimento inquietante de
ameaça desconhecida. Comparam-se continuamente com os outros,
conscientemente ou não, e avaliam seu poder ou autoridade em determinada
situação; uma vez feita a avaliação, recuperam a confiança e a segurança. Seu
conhecimento – instintivo – provém das profundezas do seu ser, dando-lhes a
aparência de inabaláveis em suas decisões. Como a reação espontânea é um modo
de vida, podem gerar vida em qualquer ambiente, ainda que intimidando, ao mesmo
tempo em que podem de maneira mais suave, gerar vida em qualquer ambiente,
criando descontração e entusiasmo, para eles mesmos e para os outros.
Quando entram numa situação, sentem-se preocupadas com a própria
segurança e força em relação aos outros, consciente ou inconscientemente. Quando
não alcançam suas expectativas num relacionamento ou situação, deslizam para o
abismo de uma profunda insegurança, que pode ser expressa como raiva dirigida
para os outros ou como autocrítica e dúvidas em relação a si próprio.
São pessoas vagamente hostis em relação a tudo, até mesmo em relação a
elas mesmas. Raramente estão satisfeitas com as coisas do jeito que são, querendo
reorganizá-las ou transformá-las. Usam sua energia para a própria proteção e veem
tudo em termos de certo-errado, bom-mau, lucro-prejuízo; têm dificuldades de
aceitar o mundo do jeito que ele é. As pessoas deste centro passam a vida inteira
lutando contra a sensação básica da própria insignificância.
31
Esse centro é próprio dos tipos Um, Oito e Nove, a raiva está presente na
estrutura emocional destes tipos. A raiva do tipo Um, ainda que profunda,
geralmente se manifesta por meio de indignação/irritação, seguida por
manifestações de ressentimento. O tipo Um é também muito autocrítico e tende a
internalizar a raiva. O tipo Oito expressa sua raiva com frequência e de forma direta.
Sua raiva, que começa na barriga e se move rapidamente para cima e para fora, é
estimulada por vários eventos, tal como uma injustiça feita a alguém, fraquezas dos
outros, alguém tomando o controle de uma situação de forma ineficaz e alguém
mentindo. A raiva do tipo Nove, as vezes chamada de ―raiva adormecida‖,
permanece sob a superfície. A raiva se ativa quando o tipo nove sente-se ignorado
ou forçado a fazer algo, então sua raiva pode tornar-se um comportamento passivo-
agressivo. O tipo nove tende a evitar a raiva direta e conflitos, preferindo a sensação
de união e solidariedade com os outros.
4.2.2 Inteligência Mental
O centro teórico é o caminho do pensamento. Predomina aqui uma energia de
cunho cerebral, mais racional, ficando explícita uma postura de análise, de
observação, de busca pela compreensão. Este centro gera padrões previsíveis de
pensamento, articulação e decisão. Isso caracteriza também um jeito próprio de se
relacionar com os outros e com o mundo, fazendo com que a reflexão se
sobreponha à ação ou tenda até a substituí-la. Nesse caso, o ―primeiro passo tende
a ser sempre para trás‖, recuando para analisar.
Este centro é descrito por Rohr como o centro da cabeça.
São regidos pelo sistema nervoso central e o sentido mais desenvolvido neles é visão. Numa situação nova querem primeiro localizar-se: ―Onde estou?‖ ou ―Como isto tudo se ajusta?‖ Encaram a vida principalmente como enigma e mistério. Tem grande senso de ordem e dever. Sua atitude é em geral, isenta e objetiva. Parecem ter menos necessidades e podem deixar espaços para os outros. Pessoas da cabeça se perguntam muitas vezes: ―Será que estou dependente? Será que sou independente?‖ Agem apenas depois que refletiram e então prosseguem metodologicamente. Em situações de necessidade, acusam a si mesmo de bobas e indignas. Enquanto seu medo é exagerado, escondem não raro seus sentimentos, de ternura atrás de uma fachada de objetividade e imparcialidade. Externamente agem de forma clara, convincente e inteligente, mas
32
internamente sentem-se muitas vezes isoladas, confusas e absurdas. (ROHR, 1998, p. 49).
É uma energia que deixa a pessoa mais voltada para ela mesma, retraída e
precavida. Para estas pessoas, o mais importante da vida é conseguir o que elas
chamam de ―visão objetiva‖, o que, na prática, traduz-se por uma atividade
impessoal. Acreditam que a informação e a objetividade tornam qualquer pessoa
mais estimada e valiosa e, por isso, orgulham-se da profundidade e extensão de seu
conhecimento. São pessoas orientadas para os fatos, compreendendo a experiência
dos outros apenas de forma abstrata, sem perceber a carga emocional ou a reação
espontânea como ameaça à objetividade.
Em relação aos outros centros, as pessoas do centro teórico são as menos
pessoais, pois abordam a vida numa perspectiva hipotética e ideal, e não de um
ponto de vista prático e relacional. Estas pessoas se recusam geralmente a aceitar a
informação dos outros dois centros, numa tendência ao fechamento apenas sobre
aquilo que é próprio de seu centro. A maneira típica de enfrentar as situações é
manter-se fora delas, refletir e depois agir com deliberação.
Consciente ou inconscientemente, as pessoas deste centro sentem-se
superiores aos outros, imaginam que seu ponto-de-vista objetivo e desinteressado
lhes dá vantagem em lidar com a realidade. Geralmente escondem essa atitude de
superioridade atrás de uma fachada de amabilidade ou falsa humildade. As pessoas
deste centro passam a vida inteira lutando contra um sentimento básico de
incapacidade.
Este centro é próprio dos tipos Cinco, Seis e Sete, compartilha a tendência de
envolverem-se em análises elaboradas como reação a sua emoção comum, o medo.
O tipo Cinco responde a seus medos por retração, refugiando-se em suas mentes
com o objetivo de compreensão. O tipo Seis reage a sua preocupação e medos
antecipando cenários negativos e planejando alternativas prevenindo o que poderia
sair errado. O tipo Sete toma uma rota diferente para tratar o medo, movendo-se
rapidamente de toda preocupação e possibilidades negativas. Ainda que não
aparente ser temeroso na superfície, ele foge do medo e da dor por meio da ilusão
de si mesmo.
33
4.2.3 Inteligência Afetiva
O centro afetivo é o caminho da emoção. Predomina aqui o mundo dos
sentimentos, das emoções e dos relacionamentos. Isso significa que a emoção é o
ponto forte dos tipos deste centro e significa que eles também são mais sensíveis;
que seus sentimentos pesam mais no jeito de viver; mais facilmente que os outros
se sentem magoados ou feridos em seus sentimentos. Predomina também a
dimensão do relacionamento, da sociabilidade.
Pode-se dizer que são tipos com a emoção à flor da pele. Tem-se, assim, a
predominância de uma energia de tipo afetivo, relacional, social, emocional,
sentimental. As pessoas deste centro acreditam que só os relacionamentos
interpessoais poderão fazer com que elas se sintam valorizadas. Têm o desejo e a
necessidade de que os outros as vejam de maneira positiva. Quando deixam as
emoções aflorarem, são sentimentalistas e empolgadas, amantes da pompa e das
coisas espetaculares, pois isso alimenta suas emoções.
Este centro é denominado por Rohr de centro do coração.
A energia das pessoas do coração move-se em direção aos outros. O mundo dos sentimentos subjetivos é seu domínio. Seu tema são as relações inter-humanas. O coração e o sistema circulatório são seu centro corporal. Os sentidos mais desenvolvidos são o tato e o paladar. Assim como nas pessoas ventrais o importante é o poder, nestas o que interessa é o estar a disposição. É difícil se concentrarem sobre si mesmas. Em cada nova situação perguntam logo de saída: ―Vocês precisam de mim?‖ ou ―Com quem estou reunido?‖ Encaram a vida como uma tarefa que precisa ser executada. Por isso procuram prestígio e aparência. O lado positivo disso é que possuem em geral um sentimento de responsabilidade bem desenvolvido (...). Enquanto vivem exageradamente sua preocupação pelos outros, reprimem suas agressões e se escondem por trás de uma fachada de bondade e ativismo. Exteriormente atuam de forma desembaraçada, alegre e harmônica, mas internamente se sentem muitas vezes vazias, incapazes, tristes e envergonhadas. (ROHR, 1998, p. 48).
No relacionamento com as pessoas, preocupam-se mais com a própria
imagem do que com as situações objetivas e com as pessoas. Tudo o que fazem e
dizem baseia-se numa necessidade de passar para os outros uma imagem
apropriada de si mesmos. Por isso, gostam de estar e conversar com as ―pessoas
certas.‖ Inconscientemente, são pessoas manipuladoras, e muito sensíveis, usam os
sentimentos em proveito próprio, especialmente procurando que os outros gostem
34
delas. Como manipuladoras bem-sucedidas, são sutis em suas técnicas, fazendo
que nem os outros nem elas mesmas tenham consciência de que haja manipulação.
Este centro é próprio dos tipos Dois, Três e Quatro. Indivíduos com este tipo
trabalham duros para proteger uma imagem particular e usam suas emoções para
perceber como os outros estão respondendo a eles. O tipo Dois cria uma imagem de
ser agradável e busca nos outros um reforço para sua auto estima. O tipo Três
trabalha para projetar uma imagem de sucesso e busca respeito e admiração dos
outros pelo que fazem. O tipo Quatro é o mais voltado para sua vida interior,
comparado aos demais tipos do centro do coração, cria uma imagem de ser único e
especial e usam sua sensibilidade emocional para defender-se contra a rejeição.
4.3 DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PERSONALIDADE
Ter personalidade é inerente a todo ser humano, por isso é uma área de
estudo muito pesquisada e muito polêmica, são várias as linhas de abordagem para
conhecer o ser humano. Para o psicólogo Ênio Brito Pinto14 (2009, p. 64) em artigo
na Revista Espaços afirma que mesmo sendo polêmico o estudo se ocupa de dois
fundamentos básicos que todas as abordagens da psicologia ―trata
fundamentalmente, (1) da pessoa como um todo e (2) das diferenças individuais‖. A
objetivo é compreender o comportamento humano através da maneira como cada
indivíduo funciona na interação dos diversos aspectos que compõem seu todo e seu
jeito complexo de ser.
Segundo Ênio (2009) todas as linhas psicológica caracteriza alguns critérios
para a abordagem que são eles:
a personalidade é genética, ou seja, corpo; está relacionada com o crescimento e o desenvolvimento, ou seja, correlaciona-se às mudanças no decorrer do tempo; vincula-se às relações familiares, ou seja, à hereditariedade e ao modo de apresentação do mundo; relaciona-se à cultura, à geografia e à época, ou seja, ao campo; e por fim está imbricada com a classe social, ou seja, com as oportunidades. (PINTO, 2009, p. 67)
14
Ênio Brito é psicólogo, psicopedagogo e Dr. em Ciências da Religião, autor de livros sobre comportamento humano.
35
Isso quer dizer que ao estudar a personalidade humana é preciso levar em
conta os fatores genéticos, a família e a sua visão de mundo comunicada, o
ambiente vivencial e as relações entre as pessoas que passa por mudanças ao
longo do tempo e as vezes amadurecimento. Portanto o ser humano é configurado
neste leque de influências. O eneagrama apresenta um mapa de configuração que
ajuda perceber o funcionamento da personalidade de cada pessoa.
Wagner III (2003 ) quando escreve do comportamento organizacional fala da
importância de conhecer a estrutura dos traços de personalidade para entender os
traços em si e suas inter-relações para responder as necessidades da empresa.
―Várias empresas, como a General Motors, a J. C. Penney e a Westinghouse, recorrem muito a programas de mensuração da personalidade na avaliação e na promoção de seus empregados. Muitas outras se valem desses programas como peneiras para a contratação inicial. A American Multi Cinema, por exemplo, a terceira maior cadeia americana de salas de exibição, procura indivíduos com capacidade para lidar com grandes números de pessoas numa situação positivamente caótica. (WAGNER III, 2003, p. 43)
Quanto aos testes de personalidade existem muitas críticas e restrições
porque não são precisos e muitas palavras podem ser mal compreendidas, porém
não tira a validade dos testes para conhecer traços da personalidade como
referenciais. Segundo Robbins,
um dos referenciais de personalidade mais amplamente utilizados é o chamado indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI). Basicamente é um teste de personalidade constituído de cem questões para descobrir como as pessoas normalmente se sentem ou agem em determinadas situações. Com base nas respostas dadas pelos indivíduos ao teste, eles são classificados como extrovertidos ou introvertidos, sensitivos ou intuitivos, racional ou emotivos e perceptivos ou julgadores. Essas categorias são combinadas então em 16 tipos de personalidade. (ROBBINS, 2000, p. 317).
As tipologias são instrumentos úteis para quem tem a responsabilidade de
gestar talentos, desenvolver talentos e manter talentos numa organização.
Evidentemente que nem uma ferramenta de tipos de personalidade é precisa,
porque o ser humano é complexo, dinâmico e rico de possibilidades, porém existem
semelhanças de padrão de comportamento que possibilita o mapeamento tipológico.
Como referências as ferramentas são necessárias para estudar e diagnosticar
comportamento organizacional. Ênio falando de tipologias afirma que;
36
cada ser humano tem em si componentes universais, típicos da espécie, como todo ser humano; tem semelhanças com outros seres humanos, com os quais compartilha jeitos parecidos de ser, estilos (ou tipos) de personalidade. Cada ser humano é único, irrepetível, inigualável, configura de maneira original o tipo de personalidade a que pertence. No que coloca cada ser humano como semelhante a todos os outros seres humanos, uma única necessidade psicológica é universal: todos necessitam de amor. (PINTO, 2003, p. 71).
O eneagrama classifica nove tipos de personalidade, não é um sistema fixo,
mas um sistema de linhas interligadas que indicam um movimento dinâmico, no
qual, embora o sujeito se identifique mais intensamente com as questões do seu
tipo, tem os potenciais de todos os nove tipos ou pontos, conforme demonstra a
figura 2. Este é o diagrama do eneagrama com a posição específica de cada um dos
nove tipos de personalidades e os nomes a eles atribuídos por Helen Palmer15 e
David Daniels.16 Para identificação com o tipo de personalidade, fazer o teste de
identificação de tipo em anexo.
FIGURA 2: O eneagrama dos tipos de personalidade17
15
Helen Palmer é professora de Psicologia e Intuição na Universidade de Harvard, considerada um dos maiores nomes do tema em todo o mundo e autora de cinco livros, incluindo um Best-seller editado em 18 línguas e com mais de meio milhão de cópias vendidas. 16
David Daniels, doutor em medicina é professor clínico de Psiquiatria e de Ciências Comportamentais na Universidade de Stanford, aclamado como um dos mais importantes professores de eneagrama de todo mundo. 17
Fonte: http://www.grupoforkker.com.br/base.asp?id=20 acessado em 19/07/2010.
37
Tipo Um
Idealista e perfeccionista, o tipo um quer o seu mundo interior e exterior
perfeitos, tendo idéias claras de como deve ser esta perfeição. Procura sempre
melhorar as coisas, as pessoas e a si mesmo. Torna-se super crítico, certo e errado,
tem uma conotação moral, portanto, tem muitos ―deveres‖, muitos ―tem que‖, e muito
sentimento de culpa. É como se houvesse um júri dentro de sua cabeça, ditando o
que deve fazer e dizer, remoendo-se e julgando o que tem dito e feito. Este tipo não
admite falhas, pois exige um controle duro e constante. O resultado é uma pessoa
rígida e moralista.
A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema
do tipo Um;
foram meninos e meninas bonzinhos. Aprenderam a se comportar de maneira adequada, a assumir responsabilidade e, acima de tudo, a ser corretos aos olhos dos outros. Eles se lembram de ter sido dolorosamente criticados e, em conseqüência, aprenderam a se monitorar com severidade, a fim de evitar erros que chamassem a atenção alheia. Supõem com grande naturalidade que todo o mundo compartilhe seu desejo de auto-aperfeiçoamento e, muitas vezes, ficam desapontados com aquilo que veem como falha de caráter moral nos outros.(PALMER 1993, p. 98).
Quase sempre os pais deram uma conotação moral ao ser ―bom‖ e ―ser mau‖.
Interiorizou as críticas e os castigos com a resolução de nunca mais ser errado,
imperfeito, ruim. Os erros dos outros frequentemente atrapalham seus planos de
perfeição, sobretudo pela raiva que provocam.
Esta fita gravada na infância continua tocando na vida adulta, mostrando
como ele, os outros e o mundo deveriam ser melhores. Sua sexualidade também
geralmente foi reprimida, ou por causa dos pais ou porque a força de seus
sentimentos naquela área ameaçava o controle sobre si, pois precisava ser ―bom‖
Guarda a imagem de ―perfeito‖, fazendo tudo certo ou justificando seu
comportamento quando tem dúvida a respeito da opinião ou interpretação dos
outros. Existe também uma compulsão para melhorar os outros e o mundo.
Procura a certeza de seu comportamento estar certo, primeiro argumentando
consigo, depois tentando convencer os outros. Produz muitas razões para provar
que está certo, explica detalhes, capricha na expressão de seu ponto de vista. Gosta
da franqueza, tem que falar a verdade sem rodeios. Sendo criticado, sabe defender-
38
se porque a crítica mais forte vem de dentro. Depois rumina as críticas, podendo
chegar à conclusão de que eram válidas, pode mudar de opinião, pedir desculpas e
defender a nova posição com o mesmo fervor da antiga. Evita as generalizações e
corrige a si mesmo na conversa. Sabe executar um bom trabalho e não precisa de
ninguém para elogiá-lo. A vida é uma coisa séria e curta demais para fazer tudo o
que se deve realizar para alcançar a perfeição, para fazer deste mundo um lugar
melhor para todos.
A raiva é a emoção predominante, mas já que a raiva teve de ser reprimida
como sendo ruim, tornou-se ressentimento (uma irritação crônica). Outra saída foi
descobrindo um motivo justo para a raiva, por exemplo, a injustiça; assim tornou-se
zelo ou ―indignação virtuosa‖. Naquele momento de descobrir um motivo que
legitima a raiva, pode tornar-se fúria, lembrando feridas do passado; o vulcão
adormecido explode e assusta quem não conhece aquela faceta de sua
personalidade. Outras necessidades reprimidas podem vir à tona na mesma
explosão. A força da raiva parece desproporcional, e realmente é. Outras vezes a
raiva transforma-se em sarcasmo, ironia, em relação a si mesmo ou aos outros.
Quanto aos sentimentos é uma insatisfação crônica porque ainda não
conseguiu a perfeição de si e do mundo. Tem medo de confiar nos seus instintos,
precisando de confirmação de fora. Por isso não satisfaz suas necessidades
básicas, seus desejos naturais. Acha difícil identificar e expressar seus sentimentos,
vive mais na cabeça do que no coração. Sentimentos fortes destruíram a imagem
que quer projetar, então tem que ser reprimidos. A falta de satisfação dos desejos
nos relacionamentos desde a infância deixa uma sensação de carência, mas o ―juiz
interior‖, o ―dever‖ de ser correto, não deixa tratar da carência. Acha muito difícil
acreditar em elogios enquanto vê somente sua imperfeição. Gozar de lazer, divertir-
se causa crises de consciência porque; ―os pobres não tem esta oportunidade‖.
Chega a ter escrúpulos, dando ênfase demasiada a pequenas falhas ou sensações
involuntárias.
Uma mudança nas normas, regras, leis, costumes, cria muita ansiedade. Se a
mudança abre espaço para satisfazer desejos, sentir prazer surge à preocupação
com princípios e a dúvida se deve ou não gozar do que não mereceu. Mesmo
quando assume a responsabilidade pelas suas ações, fica preocupado com o que os
demais estão pensando, ouvindo críticas veladas mesmo onde não existem. Tudo
39
isto tira a tranquilidade deixando-o sempre inquieto, uma inquietação que pode
aparecer exteriormente como agitação, dificuldade em ficar no mesmo lugar, etc.
No relacionamento é autoritário, sentindo-se responsável pelo melhoramento
das pessoas e do mundo, já que ele sabe o que é errado. Intolerante com o que
acha ser mal, quer impor sua moralidade. Quer que os demais partilhem suas idéias.
Gosta de fazer pregações, sermões, dar conselhos, instruções. Divide a humanidade
em amigos e inimigos ou com quem o decepcionou. Sente-se ética e moralmente
superior ao resto da humanidade. Uma causa serve como plataforma para denunciar
profeticamente os injustos e pecadores, mas a movimentação é mais raiva do que
amor. A facilidade em captar o negativo nos outros pode criar a depressão ou levar
ao afastamento.
Existe muita projeção e muitas ambiguidades em relação às autoridades.
Precisa delas para estabelecer regras de conduta, também para colocar os
relaxados ―na linha‖, e sente-se mais seguro com linhas claras de responsabilidade.
Gosta de ter a aprovação delas e se ressente de críticas, projeta nelas sua crítica
interna. É muito sensível aos erros e injustiças que elas cometem. Já que é mais
moralista do que legalista, pode ser muito rebelde, sem ser agressivo, quando acha
que a lei ou uma ordem não é justa.
Segundo Palmer (1993) o caminho de integração pode começar com um
grande fracasso, quando descobre que não precisa ser perfeito para ser amado
pelas pessoas. Isto leva a uma mudança nos valores, a abrir mão da crítica interna,
da imagem de ser perfeito e das normas externas para descobrir suas próprias
verdades e criar sua própria autoridade moral.
Para que isto aconteça, geralmente precisa abrir-se para alguém que não o
julgue, com quem possa falar de seus sentimentos, sobretudo não com aqueles que
criam embaraço; alguém que saiba questionar suavemente seus pressupostos em
relação à vida, às expectativas e ―deveres‖, abrindo-o para perspectivas mais
amplas. Assim descobre que ter impulsos sexuais, sentir raiva, etc., não significa
obsessão, indisciplina, ser escravo das paixões que muitas pessoas comportam-se
razoavelmente bem sem ter censo interior severo. Reconhece que sua raiva é um
sinal de que suas necessidades não estão sendo atendidas. Expressar sua raiva
diretamente e ser aceito mesmo assim, traz uma grande libertação que o encoraja a
manifestar outras emoções ―proibidas, outras necessidades reprimidas. O
inconsciente torna-se fonte e não porão.
40
Segundo Maite Melendo, quando a personalidade tipo Um encontra o seu
centro ―são trabalhadores, não poupam esforços. Desejam melhorar todo o seu
ambiente, e assim o tentam, fazendo que tudo seja mais agradável. Organizados,
honrados e diretos, querem ser justos com todos e tratar todos por igual, sem
preferências ou distinções. Desejam ser autênticos e que os outros também o
sejam‖ (MELENDO 2004, p. 143).
Tipo dois
O tipo dois gostaria de doar-se através do serviço, prevendo as necessidades
de cada um, sempre disposto a ajudar, dar uma mão, um bom conselho, ser tudo
para todos, carregar os fardos dos outros.
A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema
da personalidade tipo dois;
movem em direção das pessoas como se buscassem uma resposta à pergunta interior; ―gostarão de mim‖? Tem uma necessidade marcante de afeição e de aprovação, querem ser amados, protegidos, querem se sentir importantes na vida de outras pessoas. Foram criança que ganharam carinho e segurança, satisfazendo os desejos alheios. Como fruto de sua busca de aprovação, desenvolvem um sensível radar pessoal para a detectação de estados de espírito e de preferências. (PALMER 1993, p. 128).
Busca relacionar-se com outros e ajudá-los, para receber a gratidão e
apreciação deles. Quando sente recusa a ajuda, sente-se rejeitado. Quando não se
demonstra apreciação, fica desapontado. Quando falta reconhecimento, pode dar
uma de vitima, de ―coitadinho‖ e fazer com que os outros se sintam culpados pela
pouca gratidão. Pode chegar a assumir tanto que não consegue realizar o que
prometeu.
Movimenta-se espontaneamente na direção do outro. Parece ter um ―radar‖
para detectar preferências e necessidades. Embora tenha a capacidade para ser
líder, prefere ficar por trás como ajudante conselheiro. Identifica-se com a autoridade
e adapta-se aos desejos dela. Gosta de estar na presença de pessoas poderosas.
A ansiedade é a emoção predominante, fica sempre com medo de que
alguma coisa terrível vá acontecer.
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Acredita que seu único valor está no que faz pelos outros. Sua importância é
aquela que tem opinião dos outros. Se ninguém precisa dele, então não é ninguém.
Muda de identidade para adaptar-se aos desejos, às necessidades, reais ou
projetadas, dos outros. Sabe disso, e menospreza-se. Não sabe que ajudar é mais
necessidade própria do que do outro.
É sentimental, valoriza e guarda lembranças de afeição e amizade. Esquece-
se de si, perde-se nos sentimentos alheios, portanto fica mais fácil descobrir seus
próprios sentimentos estando só. Reconhece suas necessidades, mas logo sente
culpa, achando-se egoísta. Sente-se cansado, esgotado de tanta dedicação, o que
gera nele uma sensação de ser vítima, de ser explorado, de não ter amigo.Pergunta-
se: ―que mais poderia ter feito? Pode sofrer crises nervosas, tipo histeria, com
acessos de choro sem saber por quê. Tem muita dificuldade em pedir ajuda, em
comunicar diretamente seus sentimentos. Fica com raiva (reprimida) porque os
outros devem saber o que ele está sentindo.
É no relacionamento de serviço que satisfaz seu desejo de aprovação. Quer
conhecer profundamente os outros, que lhes comunicam seus problemas, escutam-
os com carinho, mas não consegue abrir-se a eles. Estes podem acreditar que
realmente o conhece, mas ele não partilha seus sentimentos de vulnerabilidade,
carência, raiva, por medo de ser rejeitado. Assim ele mantém certa distância, mas
sente muita solidão e tem poucos amigos íntimos.
Tem um repertório bem diversificado de maneiras de apresentar-se, servir,
agradar, dependendo da necessidade percebida de cada um. Cada um destas
maneiras é percebida por ele como seu verdadeiro ―EU‖ e não uma máscara. Supõe
que com a dose certa de atenção individualizada, pode seduzir qualquer um. É
também um grande protetor ―responsável pela flor que cativou‖. Chega a sentir-se
prisioneiro dos desejos do outro e fica revoltado com a situação, sobretudo se
suspeita que esteja traindo seu ―EU‖ verdadeiro para satisfazer o parceiro. Não sabe
distinguir entre dependência, independência e interdependência.
Gosta da dependência alheia, mas quer ser independente. Identifica-se
demais com quem sofre e para sair deste sofrimento tenta tirar logo o outro do lugar
onde está. Quando o outro se sente bem, ele também se sente bem. A afirmação
valoriza seu serviço e responde a pergunta interior: ―Será que sou amável?‖. Gosta
de fazer elogios, cumprimentar, até ajudar, mas, em troca, espera o mesmo
42
tratamento. Seria ótimo se os outros fizessem para ele o que ele faz para eles, mas
isso geralmente não acontece.
Segundo Palmer (1993) para se integrar começa com a auto-afirmação, pode
acontecer quando se descobre que pode ser amado, sem ter que fazer nada para
agradar. Isto pode acontecer em um momento de crise quando não agüenta mais
ser aquele ―serviçal‖. Quando resolve que o primeiro necessitado de ser amado e
servido é ele mesmo. É a hora da descoberta do verdadeiro ―EU‖ como ser amável e
amado. A impressão que pode e deve ajudar a todos em tudo tem que desaparecer,
também o sentimento de culpa quando toma conta de suas próprias necessidades.
Descobrir que o mundo não acaba quando ele diz ―não‖ traz um grande alivio.
Assumir a raiva como sua e descobrir como expressá-la adequadamente ajuda na
caminhada.
Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Dois encontra o
seu centro ―são sensíveis e bondosos, ocupam-se dos outros e estão dispostos a
sacrificar-se por outras pessoas. Valorizam muito as relações interpessoais; são
ternos, carinhos e afetivos; procuram por todos os meios para que se sintam à
vontade com eles; desejam que os outros se sintam queridos.‖ (MELENDO, 2004, p.
143)
Tipo três
Para o tipo três o sucesso no que faz é a coisa mais importante da vida.
Portanto, não sabe ficar parado, sempre com pelo menos um projeto. Antes de
terminar um, já tem outro planejado. Está sempre se esforçando, produzindo. O
lazer é para realizar coisas menos ―sérias‖ ou recuperar a energia para as tarefas de
amanhã.
A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema
da personalidade tipo Três;
foram as crianças que eram apreciadas por suas realizações. Lembram-se de que, ao voltarem da escola, lhes perguntavam pelo seu desempenho, e não pelas sensações ou sentimentos que pudessem ter em relação aquele dia. Recompensavam-se o desempenho e a imagem mais do que as relações emocionais ou um envolvimento profundo com a vida de outras pessoas. Por serem amadas por suas realizações e conquistas, aprenderam a suspender as próprias emoções e a direcionar a atenção para a conquista do status que lhes asseguraria amor. A idéia era trabalhar duro pelo reconhecimento, assumir papéis de liderança e vencer. Era muito
43
importante evitar o fracasso, porque só os vencedores eram dignos de amor (PALMER, 1993, p. 163).
Os relacionamentos são muito importantes porque é por meio deles que vem
a aprovação. É muito social e generoso e pode ir além dos limites de dedicação,
mas espera dos que serve o mesmo olhar de aprovação que recebia quando
criança. Quer ligar-se ao maior número de pessoas e percebe todas como querendo
vínculos, relacionamentos. Mas no meio da turma pode se sentir muito só.
Planeja tudo para garantir o bom êxito, o sucesso. Gosta de metas definidas,
avaliações, etc. Pode até perder-se nos planos e esquecer as pessoas envolvidas
ou os beneficiários. Pode não entender a reação (raiva, protestos) daqueles pelos
quais trabalha sem consultá-los. É organizado e eficiente, pragmático e oportunista.
É competitivo, sempre quer o primeiro lugar, não tanto para sair-se melhor do que os
demais, mas porque isto representa o sucesso, aprovação. Sabendo que vai sair em
segundo lugar, pode cair fora. A falta de produção é interpretada como ineficiência.
Acredita no seu produto e sabe vendê-lo. É muito procurado para dar cursos,
exposições, fazer propagandas.
A ansiedade é a emoção predominante, devido ao medo de falhar, fracassar e
assim perder a razão da existência. Se o projeto falhar, ele falha, considera-se
incompetente. Tem medo dos sentimentos mais fortes, podem tornar-se
incontroláveis e atrapalhar seus planos. Sente-se ferido, mas não gosta de sentir
pena de si, levá-lo a aparecer fraco. O sentimento de ser ferido facilmente
transforma-se em raiva (de si ou dos outros), mas a raiva não pode ser demonstrada
porque quebra relacionamentos e a imagem de ―bem sucedido‖. Acha muito difícil
admitir que esteja sentindo raiva e amor em relação à mesma pessoa ao mesmo
tempo. O controle torna-se muito importante para ele, quando perde o controle fica
muito agressivo.
No fundo sente-se incapaz, inferior, identifica-se com a imagem e esta
imagem depende do que faz e de que os demais acham do desempenho dele, isto
é, depende da opinião dos outros. Quando pede a opinião, é porque quer ouvir que
está se saindo bem. Duvida que alguém possa amá-lo pelo que ele é e não pelo que
faz. É importante aparentar confiança e não admitir dúvidas ou falhas. Quando o
barco ameaça afundar, pula fora dele. Põe a culpa do fracasso nos outros e logo vai
para outra atividade. Ter uma profissão reconhecida é importante, ter diploma,
44
credenciais reconhecidas, título, ser premiado, membro de clube ou associação, etc.
Sempre pinta um retrato positivo do que faz. É bom ator, troca de papel com
facilidade, mas fica ansioso quando o papel não é bem definido. Vive atrás de uma
máscara e acaba identificando-se com ele ―Quem sou eu?‖ Torna-se uma pergunta
difícil de responder.
Na infância o desempenho mereceu maior recompensa do que a festividade.
Portanto, aprendeu a suspender ou sufocar emoções fortes para não atrapalhar o
trabalho ou impedir a aprovação. Sente muita confusão entre os verdadeiros
sentimentos e aqueles que assumem para ficar em sintonia com o papel ou a
imagem que quer projetar. Pode dar a impressão de intimidade e sensibilidade
quando precisa, mas por dentro reconhece que esta não passa de uma fachada, e
sente-se uma fraude. Às vezes fica furioso com aqueles que só vêem a fachada e
não a pessoa atrás dela. Emocionalmente está mais em contato com o sucesso e
sua recompensa do que com os sentimentos produzidos pelo trabalho em si, por
exemplo: cansaço, dor. Projeta sempre vigor, jovialidade, bem-estar, otimismo. O
constante ―fazer‖ não deixa tempo para cultivar a intimidade ou pode ser uma
maneira de fugir dela, porque o deixa vulnerável. Sente muita dificuldade em expor
concretamente suas necessidades e sente-se abandonado quando os demais não
adivinham ou intuem o que precisa. Na hora do sucesso é capaz de afirmar: ―A sua
inveja é a minha felicidade‖.
Dedica-se de corpo e alma à criação de relacionamentos com os outros e
entre outros, mesmo quando estes não desejam tal relacionamento. Fica mais
preocupado com a tarefa do que com a relação alheia. Fazer as coisas juntos é a
maneira perfeita de relacionar-se. É bom de equipe, com um entusiasmo contagiante
que levanta as metas e inspira alto nível de excelência numa equipe. Sabe partilhar
responsabilidade, mas é capaz de manipular as pessoas quando o sucesso está em
jogo. Geralmente esconde seus sentimentos reais num relacionamento.
Segundo Palmer (1993) o caminho de integração para o tipo três é através de
um grande fracasso, pode ser o ―momento de verdade‖, quando descobre que é
amado e apreciado pelo que é e não somente pelo que faz, que não precisa mais
preservar a imagem, agradar a todos, satisfazer as expectativas reais e imaginárias
de si e dos demais. Isto pode trazer um sentimento de grande alívio. Numa parada
forçada começa a reconhecer seus sentimentos (sobretudo a raiva), nomeá-los, ficar
com eles como seus e deles participar. Precisa de ajuda para chegar a este ponto. A
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intimidade emocional leva a reconhecer valores dentro de si, antes desconhecidos.
Viver o momento presente com suas emoções torna-se importante e também poder
dizer ―não‖ e curtir o lazer pelo fazer.
Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Três encontra o
seu centro ―possuem grande capacidade de organização. Sabem com clareza quais
são seus objetivos e conseguem alcançá-los. Trabalham muito bem em equipe e
sabem estimular os componentes desta última, contagiando os que trabalham com
eles. Como são muito objetivos podem ser bons conselheiros e ajudar outras
pessoas a organizar suas vidas segundo seus ideais‖ (MELENDO, 2004, p. 143).
Tipo quatro
O tipo quatro é ―especial‖, faz tudo com estilo, até com brilho. Sai das modas
convencionais, destaca-se no meio da multidão. Externamente faz tudo para
aparecer, agir e ser casual, calmo, elegante. Demonstra certa arrogância por saber o
que é certo ou errado. Quando não está deprimido é hiperativo, sempre buscando
relacionamento, aperfeiçoando as atividades e refinando os relacionamentos.
A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema
da personalidade tipo Quatro;
lembram de abandono na infância e, em consequência, sofrem de um senso de perda e de privação. Sua condição interior se reflete no protótipo literário do romântico trágico que, tendo obtido reconhecimento e sucesso material, permanece firmemente enfocado no amor perdido, no amor inalcançável, num amor futuro e numa imagem de felicidade que só o amor pode trazer. Para compreender essa visão de mundo você precisa se projetar num estado mental onde as decisões se baseiam na química cambiante do humor tanto quanto na percepção de fatos reais; e onde as conversas são lembradas tanto por seu tom emocional e insinuações quanto por quaisquer palavras que realmente tenham sido expressas (PALMER, 1993, p. 197).
A vida é o espaço curto que temos para refazer o relacionamento quebrado,
redescobrir o paraíso perdido. Mas está cheio de sofrimento e de separações. As
coisas são feias, as pessoas grosseiras, assim viver torna-se um drama, uma
tragédia, um grande peso para quem é sensível e fino.
A emoção predominante é a ansiedade, sobretudo em relação ao ambiente e
as pessoas naquele ambiente. Esta leva a querer controlar, planejando o ambiente e
manipulando as pessoas, avaliando tudo e todos. Antecipa encontros escrevendo
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cenários imaginários, ensaiando-os como se fossem cenas onde se tenha a
desempenhar um papel. Receia a espontaneidade do prazer que levaria a perda do
controle. Perdendo a imagem que quer projetar, sentiria de novo o abandono.
Acredita que não tem valor como pessoa, porque se tivesse não teria sido
abandonado, teria sido amado. Toda a aparência é para esconder este fato, a si
mesmo e aos outros. Acha que seu destino é mesmo sofrer e expressa isto de
maneira teatral, gestos de desespero, acusações exageradas, lágrimas e suspiros.
Mesmo assim, a experiência é tão ―especial‖ que nunca vai poder expressá-la de
maneira adequada. Portanto continua a girar num ciclo vicioso.
Vive intensamente a vida, a alegria é êxtase, a tristeza é tragédia e a
alienação é total. A criatividade artística, música, dança, poesia, arte, torna-se o
veículo de sentimentos muito fortes e profundos que a linguagem comum não é
capaz de expressá-los. Na melancolia envolve-se numa atmosfera de doce
lamentação. Interessa-se por temas mórbidos e trágicos; a morte, a perda, a solidão,
o esquecimento. Algo parece estar faltando quando não está sentindo algo
profundamente. Sente-se ferido por coisas mínimas e fica mal-humorado, ofendido.
Perde a esperança de encontrar-se com quem o compreende. Tende a atirar
a culpa na insensibilidade dos outros e não na sua hipersensibilidade. Sente inveja
da felicidade dos outros e não reconhece que é seu próprio exagero que produz
tanta tristeza. A idéia que as coisas ruins só acontecem com ele aumenta os
sentimentos de inveja e tristeza. Sente inveja dos dons alheios, já que se acha sem
valor. Tem dificuldade em viver o momento presente, o objeto possuído, o amigo na
sua frente, o lugar onde está, já que está possuído por sentimentos mais fortes
(desejos, saudades, nostalgia, cobiça) em relação ao passado ou ao futuro. Vê
somente o negativo, o efêmero do presente e o positivo do futuro, o prazer
antecipado, que uma vez alcançado, se tora efêmero.
Notam-se mudanças bruscas, altos e baixos, nos sentimentos, por exemplo: o
amor rapidamente vira ódio quando não correspondido. Isto leva a comportamentos
contraditórios, explosões dramáticas, ações e gestos exagerados, ameaças de
suicídio (que não passam de ameaças).
Têm uma sensação de irreal em relação ao mundo atual. O mundo do
passado e do futuro parece mais real. Portanto está sempre buscando (e nunca
acha) o ―real‖, o autêntico. Já que não encontra valor no seu interior, o mundo
exterior torna-se mais importante, mas tem que ser ―posto em ordem‖ porque a
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confusão exterior reflete a desordem interior. Quer controlar o ambiente mesmo que
para isto precise romantizar a realidade, exagerar a ―tranquilidade‖, invocar a ―visão
cósmica‖ para poder sobreviver neste ―mundo cão‖.
É muito importante ter bons relacionamentos e fazer com que os outros os
tenham também. Assim garante-se ordem, harmonia e beleza no universo. Quando
deseja ter um relacionamento profundo, usa seu dom de captar as emoções do outro
para corresponder ao temperamento dele. Mas tem tanto medo de ser rejeitado que
não se abre em profundidade para não revelar seu ―vazio‖, cria certo distanciamento
que geralmente, acaba provocando exatamente o que queria evitar; o afastamento
do outro. Sente-se responsável pelo tom emocional e a harmonia do ambiente,
grupo, evento, lugar. Quer pertencer ao grupo, mas tem medo de perder sua
unicidade nele. Gosta de ser admirado, mas tem grande dificuldade em acreditar nos
elogios, menos ainda no amor dos outros. Ignora as autoridades, a não ser quando
eles também são ―elite‖ e projetam uma imagem parecida com a sua. Gosta de ser
reconhecido por ―gente fina‖.
Segundo Palmer (1993) o caminho de integração começa quando se sente
amado pelo que é e não pelo que aparenta ser. Este leva a auto-aceitação, a
revelar-se e a deixar que os amigos cheguem mais perto. Ganha coragem de
admitir-se um ser inacabado, com falhas, e descobre que não vai ser abandonado
por isso. Isto implica na aceitação de um mundo imperfeito, com muita coisa feia e
desajustada, mas também muita coisa bonita. Implica viver mais no momento
presente, aceitando o que tem como suficiente, expressar sentimentos ―feios‖, por
exemplo: a raiva, e ver que o mundo não acaba por isso, abrir mão de expectativas
e responsabilidades e libertar-se de uma visão excessivamente romântica da vida.
Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Quatro encontra
o seu centro ―são indivíduos muito atraentes. Em virtude de sua sensibilidade,
compreendem muito bem os outros. Já que se sentem incompreendidos, querem
que os outros não sofram como eles. Seu senso estético ajuda os que os cercam a
apreciar a beleza. Tem bom gosto e são educados‖ (MELENDO, 2004, p. 144).
Tipo cinco
O tipo cinco coloca a fonte de sua independência e segurança no saber, no
entender, baseado no seu senso agudo de percepção. Está sempre observando
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tudo o que está acontece ao seu redor. Junta informações, procura de maneira
obsessiva a chave que lhe revelaria o sentido das coisas, que colocaria no lugar
certo todas as peças do quebra cabeça da vida. Gasta sua energia nesta procura,
para satisfazer ou preencher um vazio interior profundo.
A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema
da personalidade tipo Cinco;
se sentiram incomodados quando eram crianças, as paredes do castelo foram rompidas e sua privacidade roubada. Sua defesa estratégica é a retirada, minimizar o contato, simplificar suas necessidades, fazer todo o possível para proteger o espaço privado. Cincos dizem que inventam formas elaboradas para criar uma distância segura, porque, assim que alguém se aproxime demais, eles perdem sua defesa fundamental. O mundo exterior parece intrusivo e perigoso. Em consequência, preferem acolher o pouco que encontram pelo caminho a se arriscar a deixar os muros seguros do lar (PALMER, 1993, p. 234).
A cada situação, afasta-se e assume uma posição de observação, tentando
chegar ao significado dos eventos, situações, experiências. Procura harmonia, assim
sentir-se-ia no controle. Olha, investiga, analisa, esperando que no fim o sentido vá
revelar a ele. Tende a procrastinar, deixando a ação para o futuro. Recusa o
engajamento, a entrega de si. Não assume uma posição forte nem se declara
abertamente.
Seu silêncio é devido ao medo de arriscar uma opinião ou porque quer mais
tempo para refletir ou não gosta de jogar suas pérolas de sabedoria aos porcos.
Quando faz silêncio diz que alguma coisa está errada, mas, ele não revela o que
(passivo-agressivo). Fisicamente presente e emocionalmente ausente, acaba
chamando a atenção por ser tão retraído. Numa conversa tanto espera pelo
momento exato que no fim não fala nada. Quando alguém pergunta o que está
sentindo ou pensando, sente-se invadido. Pressionado, oferece um resumo genérico
ou uma conclusão sintética. Desafiado, defende-se, justifica-se com agressividade
ou arrogância, ou volta ao silêncio.
Acredita que a vida é um problema fisicamente a ser resolvido,
intelectualmente a partir de um lugar bem seguro, mas assustadora demais para ser
vivida. Sempre há mais fatos a serem clareados, novos ângulos a serem
examinados, sentidos mais profundos a serem examinados, a serem descobertos.
Conhecendo o significado dela, a vida tornar-se-ia mais controlável. Na procura do
sentido global, pode perder nos detalhes.
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O medo é a sua emoção predominante porque tem medo de perder sua
identidade, ser absorvido pelo mundo. Sente-se perdido, pequeno, confuso. Protege
seu espaço interior por medo de ficar exposto, vulnerável, invadido. É o medo que
torna a procura de compreensão compulsiva e constante. Tem medo de seus
próprios sentimentos, de ser por eles controlado e assim perder sua fonte interior de
energia, sua independência.
Acredita que não tem valor, pois tem a sensação de não ser importante, de
ser inadequado, insignificante. Por ser tão calado, não recebe muita afirmação num
grupo, o que confirma sua opinião de que ele cria pouco impacto e de que sua
ausência não vai ser notada. Minimizando sua importância, minimiza também suas
necessidades pessoais na busca de sua independência solitária.
Se alguém perguntar como se sente, ele responde o que pensa. Vive na
cabeça. Racional e objetivo, é o menos emocional de todos. No fundo ele quer amor
e calor humano, mas não admite isto, nem a si mesmo nem aos outros. Fica tão
isolado e inatingível que, nem o amor nem a ternura, são capazes de penetrar a
casca. Condena sentimentos como passageiros e expressões de sentimento uma
bobagem. Ao mesmo tempo pode experimentar uma dor muito profunda por não
poder ligar-se emocionalmente como outros fazem. Esta dor aumenta a sensação de
valor dentro dele, e ele retira-se de novo para analisar o que está acontecendo com
ele. Dá a impressão de que seus sentimentos secaram na fonte.
Quando fica zangado, torna-se gelo. Recusa entrar numa briga, diz que não
tem importância. Depois de uma experiência forte, analisa o que aconteceu para
saber o que estava sentindo. Parece desapegado, mas no fundo quer sentir desejos
que o levariam a envolver-se. Pode orgulhar-se de sua superioridade no desapego,
mas o vazio lá dentro não deixa sentir-se realizado, satisfeito com isso. Quando
entende bem o programa de um encontro, pode sentir-se à vontade, mas se algo
inesperado acontece, distancia-se logo.
No relacionamento com outras pessoas procura entender-se, distancia-se das
pessoas, o que dificulta relações pessoais. As pessoas sentem-se incomodadas
com seu jeito de julgar tudo, ser ―dono da verdade‖, ser arrogante. É muito sensível
a qualquer invasão de seu espaço. Pode ser abrupto nas respostas ou mostrar
desconfiança. É frio nos relacionamentos e tende a ser visto como quieto, distante,
tímido. Sente-se confuso quando as pessoas não vêem o que ele vê. Não gosta de
ser interrompido e acha muito difícil interromper uma conversa ou colocação. Espera
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ser convidado, mas sem pressão, para falar e, mesmo assim, fala somente o
essencial, e pensa que está falando muito. Perde a paciência com quem não
entende e chega a desprezá-lo. É parcimonioso em energia, sentimentos, tempo e
discurso.
Segundo Palmer (1993) o caminho de integração começa quando aceita o
convite, feito sem pressão, de participar da vida. Em seguida, pelo encorajamento da
pessoa de confiança, quando expõe suas idéias e as põe em prática e reconhece
que valeu a pena, que ele tem algo de valor para contribuir. Chega a crer que os
outros necessitam dele, que faz diferença na vida deles. Pelo crescimento na
confiança, começa abrir-se a afeição, aceitação, reconhecendo sua necessidade de
ternura e arriscando expor seus sentimentos. Tenta corresponder à paciência e
gentileza do outro. Num ambiente de confiança sente-se bastante seguro para usar
sem medo a palavra ―EU‖. Descobre que o sentido das coisas não está tanto na
mente quanto nas experiências sentidas.
Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Cinco encontra o
seu centro ―são muito perceptivos; percebem tudo o que acontece ao seu redor. Não
exercem a crítica negativa; as coisas não estão bem ou mal; tudo é interessante de
conhecer. Ávidos de saber, não se cansam de conhecer coisas novas. Sabem
escutar muito bem os outros e costumam ser inteligentes e perspicazes‖
(MELENDO, 2004, p.144).
Tipo seis
O tipo seis precisa de leis, ordem, estruturas, porque sua segurança está
baseada numa autoridade exterior. Gosta de ter a aprovação das autoridades.
Dentro de uma estrutura sabe onde encaixar-se. Age com cautela, gosta de fixar
limites. Porque não confia em si, é um indeciso. Se não concordar com uma
estrutura, uma lei, tenta derrubá-la, mais de maneira insidiosa, sutil.
A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema
da personalidade tipo Seis;
perderam a fé nas autoridades quando pequenos. Lembram-se de que tinham medo dos que tinham poder sobre eles e de que não eram capazes de agir em benefício próprio. Essas lembranças foram trazidas para a vida adulta na forma de suspeita dos motivos de outras pessoas. Seis tentam atenuar essa insegurança, ou buscando um protetor forte, ou agindo contra
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a autoridade na postura do patrulheiro. Há tanto o desejo de achar um líder, de ser leal a uma organização protetora, tais como a Igreja, a firma ou a universidade, quanto um igual descrédito pela hierarquia autoritária. Tanto a postura do cumpridor do dever quanto a do patrulheiro se originam da desconfiança em relação à autoridade (PALMER, 1993, p. 268).
Não crê no seu próprio poder de decisão e julgamento. Quer verificá-lo,
buscando as opiniões de outros mais informados ou com a autoridade. O dever é
muito importante, certeza é ficar dentro da lei. Procura um lugar mais seguro, físico e
emocionalmente, de onde pode ver como agir. O constante questionamento interior
leva a adiar tudo, enquanto mede os prós e contras, procura mais informação, checa
tudo.
Afasta-se, cede seu terreno para poder colher mais informações, voltar com
mais certeza, prevenido contra qualquer perigo de errar. Fica em cima do muro para
entender o que está acontecendo, descobrir o sistema certo, recolher mais dados.
Perde contato com seu ―EU‖ (sua autoridade interior) para olhar através dos olhos
dos outros. Tem ideais muito elevados, exigências desumanas em relação a si e aos
demais. É guardião da tradição mais do que inovador. Acredita no que os outros
dizem e pode enganar-se facilmente. Às vezes pula cegamente para ação sem
pensar.
Segundo Palmer (1993) existe dois tipos de seis, dependendo de sua atitude
frente ao mundo e a vida. O tipo seis fóbico desconfia da vida e de sua capacidade
de lidar com ela. Vive assustado, ameaçado, imagina o perigo e foge dele. Duvida
de suas próprias idéias e planos. ―Será que vai dar certo?‖. Leva um tempo para
entrar em ação e pode dizer ―isto não passa de um ensaio‖. O tipo seis anti-fóbico
reage fortemente contra seu medo, torna-se aventureiro, pioneiro, duble de cinema,
compulsivamente corajoso, tudo para provar a si mesmo, que é capaz de vencer e
sentir-se seguro em qualquer situação. Aceita qualquer desafio, lança-se na defesa
dos ameaçados, é competitivo. Às vezes vive a fantasia de ser ―herói‖. A vida torna-
se para ele uma luta constante.
O medo é a emoção predominante, é tão forte que pode até paralisar, ou
levar a fingir que a dificuldade não existe, para não ter que lidar com ela. Tem medo
de ficar sem uma autoridade em quem encostar-se e, ao mesmo tempo, medo de
ser traído pela mesma autoridade. É seu companheiro de sempre, mas sem ele
temeria um ataque surpresa. Inibido, tem medo de não encaixar-se, não estar em
harmonia com os demais, não ser entendido, de ser prejudicado pelos que tem
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poder ou autoridade, entrar numa conversa ou grupo, dar opinião, tornar-se centro
de atenção. A tendência de estruturar sua vida é para diminuir seu medo. Sente
muita dificuldade em tomar uma decisão.
Quando deixa de ser obediente, joga a culpa na autoridade, para recuperar o
poder que perdeu. Quando tem problemas com a fidelidade, torna-se vigilante,
acusador, justiceiro, defensor da fidelidade alheia. Confunde a procura de
confirmação de seu ponto de vista com a procura de segurança pessoal, ficando
cego a outros pontos de vista. Projeta no seu amigo a desconfiança que esta
sentindo de si.
É tímido e reservado e facilmente fica embaraçado. Sente pouca compaixão
para si ou para quem transgride a lei. Quando deixa os outros fazerem coisas que
poderia ter feito, sente-se vazio e fica frustrado com a oportunidade perdida.
Trabalha tanto com a cabeça, perguntando, processando, até conversando e
relatando que tem grande dificuldade em chegar aos sentimentos. ―Sinto que...‖
aparece muito mais do que ―Eu Sinto...‖ Ignora seus sentimentos para ir em frente
com a tarefa. Sente dois tipos de raiva; aquela em que transforma seu medo, para ir
em frente com coragem, e outra, agressiva, que geralmente sai indiretamente ou na
forma de uma recusa ou recuo.
Procura relacionar-se bem com uma pessoa de confiança (guia, guru), uma
autoridade oficial ou informal que possa respeitar, admirar, seguir. Gosta de ser o
―predileto‖ desta pessoa, pode tornar-se super dependente. Não gosta de sentir-se
só, identifica-se mais como membro do grupo ao qual pertence do que como
indivíduo. Compromete-se com o código do grupo e não admite questionamento.
Quando reconhece o perigo da perda de independência pode rebelar-se.
Divide as pessoas em amigos e inimigos e quer determinar de que lado está cada
um. Demora em confiar num amigo, suspeita de segundas intenções e qualquer
problema ou uma pequena discussão pode colocar em risco todo o relacionamento.
Às vezes, a procura de inimigos e conflitos torna-se compulsivo, como meio de
provar sua coragem. Provoca e aborrece para chamar a atenção e sentir-se seguro.
Escuta mais os pensamentos e relatos dos outros do que seus sentimentos.
Segundo Palmer (1993) o caminho de integração acontece quando começa a
dar mais valor a sua autoridade interior do que às autoridades de fora, começa a
confiar em seu próprio julgamento, a andar com seus próprios pés, a tomar decisões
e viver com as consequências. Esta dá uma sensação de liberdade sem ter que
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passar pela revolta contra o mundo. Descobre que ser leal não implica em sempre
dizer amém. O sucesso, mesmo em pequenas coisas, ajuda a criar uma sensação
de autoconfiança. Também ajuda a perceber que as pessoas realmente confiam
nele e aceitam a co-dependência com ele.
Descobrir de onde vem seu medo (por exemplo, de situações de infância)
ajuda-o a reconhecer como pessoa ferida, mas capaz de entender e vencer seus
recalques, por exemplo, sua ansiedade. Liberta também o reconhecimento de todos
os seus sentimentos (não somente o medo), desejos, intuições, necessidades.
Parece que um programa de exercícios físicos pode ajudá-lo a caminhar
emocionalmente. É preciso relaxar, brincar, não levar tudo a sério, enfim, assumir a
liberdade sem preocupar-se tanto com as expectativas (reais ou imaginárias) dos
outros. Aprende a reconhecer e dialogar som seus temores em vez de agir contra
eles. Arrisca fugir das regras, rompe com as tradições e descobre que seu mundo
não acaba por causa disto.
Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Seis encontra o
seu centro ―são muito acolhedores e leais. Vivem totalmente dedicados à sua
família, grupo ou causa. Tem um grande companheirismo e são muito fiéis a seus
amigos. O grupo é para eles muito importante, e sabem sacrificar-se por ele.
Quando o trabalho ou o que se espera deles está bem definido, são muito dedicados
e pontuais, empenhando em seu trabalho mais do que lhes é exigido‖ (MELENDO,
2004, p. 144) .
Tipo sete
O tipo sete procura o sentido, o significado de tudo o que não existe, não
parte por parte, mas como um todo. A cabeça fica cheia de idéias, sonhos, projetos,
informações, enquanto ele procura a chave do quebra-cabeça que resolveria o caos,
interior e exterior. Com aquela chave, ele ficaria no controle da vida. O fato de não
poder descobrir sentido ameaça todo seu ser. O sofrimento, físico e emocional, é o
que menos faz sentido na vida. Portanto tem que ser evitado, ignorado, negado.
Evita tudo o que parece pesado, difícil e vai sempre para o que é
interessante, fácil. Para sentir-se vivo acha que deve ser e aparecer feliz, agradável,
alegre, cheio de entusiasmo e de otimismo. Já que o momento presente é sempre
cheio de sofrimento, de coisas tristes e de incertezas, vai para o futuro, sonhando
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com dias melhores, quando tudo será perfeito, ideal, harmonioso, sem sofrimento
nenhum. Executar planos, concretizar sonhos, exige esforço e sacrifício, portanto
tende a ficar nos planos e sonhos para não ir para a ação. No lugar da ação, elabora
novos planos.
A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema
da personalidade tipo Sete;
tem uma estratégia para lidar com o medo sentido na infância (...) movem rumo às pessoas numa tentativa de cativar e desarmar com graça e jocosidade. Defrontadas por um início de vida assustador, crianças Setes dispersaram seu medo escapando para as possibilidades ilimitadas da imaginação (...). Setes não transmitem nenhuma ansiedade. Eles não parecem ter medo. Tendem a serem alegres e radiantes, muitas vezes entregues aos planos e aos prazeres (PALMER, 1993, p. 307).
Procura a segurança do sentido das coisas, interessa-se mais pelo como
funcionam as pessoas e a realidade do que pelas próprias pessoas e realidade.
Gosta de classificar, sistematizar, achar traços comuns. Afasta-se da realidade para
fazer planos que os outros devem levar para a ação, concorda que quem assume
um trabalho deve dedicar a ele toda a sua atenção e aceitar as consequências,
sejam alegres ou tristes. Quando precisa mesmo, trabalha para viver.
Prefere ficar em segundo plano porque ocupar o primeiro exige muito
trabalho. Ser responsável para uma coisa limita muito outros interesses. É
aventureiro, gosta de explorar novas possibilidades, novos territórios. Prefere falar
sabiamente sobre idéias do que concretizá-las. O homem livre planeja, o escravo
executa. Faz de tudo para evitar o sofrimento. A gratificação tem que ser imediata,
mesmo em relação ao desejo de ter certeza e clareza.
Está sempre em movimento; intelectual, emocional e fisicamente. Levanta-se
para mais um dia cheio de possibilidades, faz uma lista de coisas interessantes que
poderia fazer, faz muito delas, e depois se abandona. Se alguma coisa não sair
certo, recusa reconhecer o erro e passa para outra coisa, não fica imobilizado.
Acusa os demais de serem pessimistas, tentando convencê-los que tudo vai dar
certo, gosta mais de supervisionar do que agir. Para satisfazer sua gula de
informações, faz muitas perguntas. Parece disperso, mas, na cabeça dele, tudo está
ligado ou em processo de ser ligado. Gosta de falar em analogias, metáforas e
assim evita a realidade ―nua e crua‖. Pode intoxicar-se com sua imaginação ou com
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a satisfação de seus desejos. Pula de galho em galho, de uma idéia para outra,
fazendo uma ginástica mental.
O sentido da vida é um segredo que pode ser desvendado pela inteligência.
O problema é conseguir dados suficientes, mas a própria procura de dados é um
prazer, entre tantos outros que a vida providencia. Por isso, gosta muito de mapas,
planos, esquemas, desenhos. O futuro é sempre melhor do que o presente ou o
passado porque nele tudo é possível, realizável. Quer viver sempre mais e melhor.
Diverte-se com a vida. O mundo é limitado cheio de coisas interessantes a serem
exploradas, experimentadas até a última gota, mas o entusiasmo pelo futuro, o
prazer antecipado é sempre maior do que o gozo presente. Gosta de contar estórias
e vive a estória com mais intensidade do que a vida atual.
O medo é a emoção predominante, sente medo de sofrimento, da incerteza,
não compreender e não ser compreendido, de ser enganado, tapeado, de sua
própria raiva, de confrontos e conflitos. Consegue esconder seu medo sob a
máscara de felicidade ou projetando-se para um futuro melhor ou fazendo contatos
agradáveis, desarmando assim o ―inimigo‖. Na aventura, assume riscos calculados,
planejando tudo previamente ou contentando-se com aventuras imagináveis.
Experimenta emoções intensas; dor, medo, tristeza, raiva, ansiedade, mágoa,
isolamento, mas são eliminadas com a convicção; ―tenho que ser feliz, os outros
esperam isto de mim, então sou feliz‖. Parecer ou sentir-se triste é não estar bem, e
tem que estar bem. Quando alguma coisa vai mal, procura levantar e animar os
outros, mostrando confiança, otimismo, alegria, sentimentos que realmente não está
sentindo. É o palhaço que faz rir enquanto interiormente está chorando. Sente muito
prazer em recordar o passado (nostalgia, saudade). Demonstra gula mental
(estímulo, planos); emocional (carinho, afeto) e física (comida, sexo). Sempre quer o
melhor que a vida lhe oferece.
O relacionamento com as pessoas no inicial é fácil; ele quer atrair, desarmar,
e faz isto de maneira agradável. Se o outro não compartilhar de sua alegria,
otimismo, ele tenta convencê-lo. Se não conseguir nada, afasta-se, concluindo que o
outro não tem condições de ver ou entender o assunto. Ele tem ―coisas melhores‖ a
fazer do que tentar persuadir um ―estúpido‖. Pode ser tão convencido de sua própria
excelência que busca somente ambientes e pessoas capazes de apreciar tanta
excelência. Ele se acha igual ou melhor do que qualquer autoridade:
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Gosta de ter companheiro para fazer coisas juntos, apreciar as mesmas
coisas, que não julgue e não imponha limites ao seu ―viver bem‖. Se um amigo
cansa de esperar um compromisso mais sério ou por motivo afasta-se, ele é capaz
de sentir saudades, mas logo busca uma explicação racional que deixa ambos sem
culpa. Não pode imaginar que alguém o rejeite nem que ele mereça ser rejeitado.
Evita críticas e conversas sérias, tende a afastar-se se o companheiro se torna
dependente ou deprimido.
Segundo Palmer (1993) para integrar-se precisa assumir um compromisso
permanente ou um trabalho e continuar com ele até o fim. Descobre que o
sofrimento também faz parte da vida e que não é totalmente negativo, destrutivo,
que pode até levar à felicidade. Descobre que não precisa estar sempre sorrindo nos
lábios para ser aceito, nem pulando de galho em galho para sentir-se feliz. Descobre
que cada momento de vida merece ser vivido, seja qual for a experiência. No
inverno da vida, na escuridão da noite, as sementes estão germinando. Quando se
descobre olhando para um amigo com desprezo, pode ser o momento de questionar
seu narcisismo, de começar a aceitar o ―negativo‖ no outro e em si mesmo, como
coisa normal.
Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Sete encontra o
seu centro ―são verdadeiramente capazes de sentir prazer e de fazer que os outros
o sintam. Possuem um otimismo com que sabem contagiar os outros para conseguir
que sejam felizes‖ (MELENDO, 2004, p.144).
Tipo oito
O tipo oito é super-responsável, autoconfiante e independente, acha que pode
fazer tudo sozinho. Fica revoltado com qualquer tipo de pressão. Tem paixão pela
vida; causas, pessoas, tudo o que vive ou dá vida. Tende a ser extremista;
dicotomiza, preto/branco, certo/errado, verdade/mentira, fraco/forte, amigo/inimigo;
tudo/nada. É idealista em relação a tudo o que vê como verdade. Quando sua
verdade é atacada, sente que sua pessoa está sendo violada e reage com força.
A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema
da personalidade tipo Oito;
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oitos descrevem uma infância combativa, onde os fortes eram respeitados os fracos não. Na expectativa de serem prejudicados, apreenderam a se proteger adquirindo uma sensibilidade requintada quanto às intenções negativas dos outros. Oitos se veem como protetores. Eles se veem como escudo de amigos e de inocentes, colocando-os atrás de seus próprios corpos protetores, enquanto continuam a lutar contra as disparidades. (PALMER, 1993, p. 339).
Sabe logo se gosta ou não, se alguém é bom ou ruim. Tem uma sensibilidade
aguda e intuitiva de situações de injustiça, falsidade, manipulação, pretensão.
Penetra segundas intenções e intui se alguma coisa vai dar certo ou não. A defesa
da verdade é uma obsessão, não sabe render-se a um argumento. Suas reações
são imediatas, sem reflexão, no que pode parecer dureza. Gosta de competição,
aceita qualquer desafio, e desafia qualquer um, sobretudo numa batalha em defesa
da verdade. Para ele, a escuta é sempre difícil, na hora da batalha, não escuta mais
nada e perde a perspectiva. Acredita que o que está vendo é a verdade total,
portanto não aceita opiniões.
A vida é uma luta pela sobrevivência e pela dignidade pessoal que somente
os fortes ganham. É para ser vivida ao máximo, no trabalho, no lazer, no repouso.
Tem a ilusão de que a vida possa ser sempre uma festa para todos e não abre mão
desta ilusão, mesmo quando as circunstâncias provam o contrário. Pode ser tão
agressivo na defesa de uma causa, que atrapalha mais do que ajuda. É apto a ser
manipulado para travar as batalhas dos outros e intrometer-se onde não deve.
A raiva é a emoção predominante, geralmente sai diretamente e às vezes
com força destruidora. Sabe encontrar o ponto mais fraco do adversário,
normalmente na identidade, tirando a máscara, ou no ponto mais fraco do
argumento. Pode perder o controle, usando palavrões, etc. Por um lado, vendo sua
vítima sofrer, sente-se culpado, censura-se e castiga-se com maior raiva ainda.
Sente-se melhor quando a raiva do outro brota diretamente também. Entra no
conflito, não por gostar dele, mas porque alguém tem que enfrentar a situação e
tentar resolvê-la.
Sua raiva pode expressar-se indiretamente também, por exemplo, humor para
mostrar absurdo da posição do outro, zombaria, sarcasmo, palavras ásperas.
Fantasias de vingança ajudavam a superar sua ansiedade quando era criança e
ainda podem aparecer no adulto. Sentindo-se humilhado, planeja a humilhação do
outro e sente-se aliviado, ―ainda não perdi tudo‖, sobretudo se a vingança pode ser
vista como maneira de fazer justiça. Pode voltar a sentir de novo uma antiga raiva
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(ressentimento), sobretudo se a briga não for resolvida. Quem já sentiu raiva dele
pode tratá-lo como se fosse campo mimado.
Exibe mais paixão do que sentimento, a emoção envolve todo seu ser, gosta
de colocar tudo para fora, para logo depois acalmar-se. Quando algum problema o
agita, não consegue prestar atenção a qualquer coisa até que seja resolvida a causa
da agitação. Ter que esperar é frustrante, portanto logo entra em ação. Sente um
desejo profundo de realizar-se e vai atrás do desejo até ficar satisfeito. Gosta de
estímulos e não aguenta a rotina, o tédio, gosta de variedade, de movimentar-se,
andar de lá para cá procurando uma saída para sua energia. Por causa da sua
energia atrai pessoas dependentes, mas não gosta de pessoas dependentes e
tende a afastar-se delas. Depois de uma explosão de raiva volta a relembrar a cena
e sente-se muito mal, culpado, envergonhado, vulnerável. Não chega a revelar isto,
mas pode pedir perdão, não pelo que disse, mas pela maneira com que falou.
Comunica o amor mais como proteção do que por expressões de afeto e
ternura. De fato é muito carente de afeto, mas não demonstra. Qualquer tipo de
injúria, ferida é sentida como se seu ser interior houvesse sido ferido.
No relacionamento com as pessoas é autoritário com tendência a ser ditador.
Gosta de poder e não aceita que os outros tenham poder sobre ele. Não respeita
muito a lei e é muito sensível às manipulações. Torna-se irritado e rebelde frente à
interferência de fora. As autoridades e estruturas são vistas como uma invasão de
seu direito de ser ele mesmo. Para ele, todos têm direitos iguais. Respeita, mas não
se impressiona com status; diretor e garis são iguais. Diz acreditar na democracia,
mesmo se esta tem que ser imposta. Gosta de testar a integridade das autoridades.
Às vezes cai na contradição de imiscuir-se na vida do outro pra protegê-lo ou
aconselhá-lo contra a intromissão alheia. Gosta de pertencer a uma comunidade,
grupo de luta, uma família, mas sem perder sua individualidade. Sente-se mais
independente por causa deste pertencer. Porém no meio da multidão sente-se só.
Por ser tão honesto e franco, os companheiros sempre sabem onde estão
com ele, mas sua maneira brusca e direta de expressar-se e sua convicção de ter
toda a verdade podem magoar, sobretudo aqueles de quem mais gosta.
Tem problemas com a amizade, o amor. Quando ama, torna-se vulnerável e
sente medo de perder sua independência. Proteger-se contra quem toca na criança
meiga, indefesa e carente que está dentro dele. Deixar que o outro seja amoroso
com ele é difícil, tem que acontecer bem devagar. Sua predisposição é mais para a
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solidão do que para a intimidade e sabe expressar mais a raiva do que o amor. Fica
assustado quando reconhece que está sentindo atração e saudades de alguém.
Segundo Palmer (1993) o caminho de integração começa quando admite que
não pode e não precisa fazer tudo sozinho, que nem tudo é preto e branco, que
existem várias maneiras de se olhar as coisas. Um relacionamento profundo de
amizade pode levá-lo a chegar à verdade. Começa a tratar do seu demônio interior
quando reconhece o tempo de sua raiva, sua tentação de ir ao extremo para
controlar totalmente, e reconhece de onde vem aquela tentação. Admite suas
fraquezas, sua necessidade do outro, lida com a vulnerabilidade, e autoriza-se a
cuidar de si. A comprovação de quem nem tudo no mundo são ameaça, ajuda a
recuperar a inocência perdida e mostrar o lado terno do seu caráter.
Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Oito encontra o
seu centro ―são indivíduos dotados de muita energia que se dedicam com grande
zelo a tudo o que realizam. Devido a seu senso de justiça, são muito objetivos e
podem ser excelentes amigos e conselheiros‖ (MELENDO, 2004, p. 144).
Tipo nove
Para o tipo nove o importante é ficar indiferente ao mundo, não ser levado
pela paixão, saber desligar-se de tudo e de todos, inclusive do seu próprio mundo
interior. O resultado é a inércia, uma falta de urgência e de decisão. Busca
acomodar-se, ficar no conforto resignar-se à vida, enquanto a mesma dura.
A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema
da personalidade tipo Nove;
são as crianças que se sentiram negligenciadas quando pequenas. Lembram-se de que seu ponto de vista era raramente ouvido e que as necessidades de outras pessoas eram mais importantes que as suas. Noves, por fim, adormeceram no sentido de que sua atenção se desviou de desejos reais, e eles se tornaram preocupados com pequenos confortos e substitutos para o amor. Percebendo que suas próprias prioridades tendiam a ser desconsideradas, aprenderam a se entorpecer, a desviar suas energias de prioridades e a se esquecer de si mesmos (PALMER, 1993, p. 379).
Ferido na sua auto-estima, busca sobreviver neste ―mundo cão‖ com o
mínimo de esforço. Aceita conviver com as coisas e as pessoas como são. Para não
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ser levado à excitação e assim perder muita energia, fecha-se. Para não sair
desapontado, nada espera da vida.
O mundo nunca se preocupa com ele, porque ele teria de preocupar-se com o
mundo? Seguindo a lei do mínimo esforço, para conservar a energia e segurar o que
tem, escolhe sempre o caminho que oferece menos obstáculos. Foge dos conflitos
exteriores ou fica paralisado, como se fosse drogado na frente deles. Tem uma série
de desculpas para sua indolência: ―Daqui a dez anos vai ser tudo igual‖. ―Melhor
deixar em paz um cachorro que dorme‖; ―E daí? Nada no mundo é tão urgente
assim‖. ―Por que fazer hoje o que pode ser feito amanhã?‖.
Odeia tomar decisões, a solução muitas vezes é protelar até tarde demais ou
conseguir que o outro tome a decisão para ele. Tem a convicção de que os outros
esperam demais dele, portanto não adianta começar a satisfazer os desejos deles.
Já que reprime sentimentos fortes, o mundo dele parece ser sem cor, sem sabor,
sem estímulo. Fala sem variar o tom, sem dar destaque a nada porque para ele
nenhuma coisa é mais importante do que outra.
Gosta de hábitos fixos, horários estabelecidos, de poder ―ligar o automático‖,
fazendo coisas rotineiras sem prestar atenção. Normalmente gasta seu tempo com
coisas desnecessárias que não exigem força interior, por exemplo, esporte, hobbies,
TV, fofocas, contando estórias e piadas, conforto físico.
A vida é uma luta e o universo um caos e não pode ser diferente, só resta
resignar-se a este fato e tentar sobreviver ao dia de hoje. O futuro não interessa
porque não vai ser nada melhor do que o presente e o passado.
A raiva é a emoção predominante, comunicada de muitas maneiras, quase
todas indiretas e sutis, muitas vezes inconscientes (agressão passiva). Relativiza as
coisas com ironia, cinismo, derrubando a importância dos assuntos e das pessoas.
Manda ―indireta‖ ou faz de uma maneira muito difícil de responder, coloca o outro na
defesa. Faz com que outra pessoa ou o grupo expresse a raiva dele, e depois pode
perguntar: ―porque tanta emoção‖?
É perito em fazer pequenas sabotagens nos planos. Usa o silêncio como
defesa ou castigo ou como uma maneira de expressar discordância. Por exemplo,
falta pontualidade, deixa o outro esperar, sobretudo quem está com pressa. Age de
forma contraditória, irritando a todos. Faz primeiro tudo que não é essencial,
perdendo-se nos detalhes e deixando o importante para o fim. Faz pela metade um
trabalho que o outro considera muito importante e de novo comenta: ―Porque tanta
61
emoção?‖ Num encontro ele segura a raiva por dentro e acredita que todos têm o
mesmo direito de opinar e expressar-se. Mas quando chega a um nível insuportável
ele explode, e sente um grande alivio.
Acha muito mais fácil descrever os sentimentos dos outros do que reconhecer
seus próprios sentimentos. Numa situação penosa, geralmente acha um jeito de
ajustar-se para sofrer menos com uma compensação, mas não enfrenta a causa
fundamental do sofrimento.
Na convivência em um grupo vacila entre aborrecimento frente às
expectativas do grupo em relação a ele e o desejo de ser importante no grupo. É um
bom líder porque vê todos os lados de um assunto e respeita a todos, mas não se
sente bem em situações que exijam decisões da parte dele. Quer que ninguém tome
decisões por ele, mas ao mesmo tempo é teimoso em relação às decisões da
autoridade.
Segundo Palmer (1993) a integração acontece quando assume
responsabilidade pela vida, enfrentando a penosa viagem interior, integrando a
calma natural com uma paixão pela vida e pela ação. É importante centrar-se,
aprender a admitir seu grande valor, seus verdadeiros sentimentos, e necessidades
básicas, confiando no seu próprio coração. Por isso ele precisa de alguém que
confie nele, que o ajude a reconhecer o que está acontecendo com ele, o que
realmente está sentindo, sem ceder ao desejo de criar dependência. No grupo ele
pode unir-se ao entusiasmo dos outros. Sem ter que tomar iniciativa, ele pode lutar
pelos interesses do grupo. Criando laços, e por integridade vai ser levado a assumir
a luta da vida.
Segundo Maite Melendo quando a personalidade tipo Nove encontra o seu
centro ―sua simples presença é capaz de pacificar os outros. Valorizam tanto a paz e
a harmonia que conseguem passá-las aos outros. São bons juízes nos conflitos e
muito capazes de propiciar a reconciliação. Sumamente imparciais, sabem levar
sempre em conta os pontos de vista de todos, inclusive os mais opostos. São
pacíficos e pacificadores‖ (MELENDO, 2004, p. 145).
62
4.4 O QUE MOTIVA CADA TIPO DE PERSONALIDADE
Cada tipo do eneagrama tem uma sensibilidade específica, foca a sua
atenção em determinadas questões. Conhecer essas questões ajuda saber o que
motiva cada tipo. Sabendo o que motiva e o que entusiasma pode ser uma
excelente estratégia para auxiliar na gestão de cada tipo no desempenho de suas
funções.
Tipo um
Sente-se motivado e trabalha com convicção quando as tarefas que lhe são
atribuídas estão claramente definidas, quando ele sabe o que se espera dele, o que
lhe compete, como deve começar e como se espera que termine. A motivação é
ainda maior quando as tarefas estão ligadas a valores fortes, especialmente quando
a justiça está em causa. Segundo a professora Helen no trabalho ―procura nas
pessoas provas de caráter ético, tais como disciplina, boas maneiras, aparência,
respeito.‖ (PALMER, 2002, p. 75) Grandes causas e causas nobres! Tudo o que
signifique melhorar algo entusiasma a pessoa desse Tipo e essa motivação aumenta
quando ela sente poder melhorar a si mesma. Há um grande potencial de energia
que se mobiliza quando grandes idéias estão em jogo. Por isso, a pessoa deste Tipo
precisa sempre ter idéias fortes para seguir, se assim não for, a sua grande energia
vai perder-se em coisas mesquinhas.
Tipo dois
Sente-se motivado quando a sua ação traz algo de positivo para os outros,
quando é útil para alguém. Ele se sente ainda melhor quando conhece a pessoa ou
as pessoas que vão se beneficiar de seu trabalho. A motivação aumenta ainda mais
quando esse alguém é uma pessoa influente. No local de trabalho professora Helen
afirma que o tipo dois ―molda a própria identidade a partir de autoridades capazes de
oferecer apoio. O homem braço direito. A secretária que sabe dos segredos. A
eminência parda.‖ (PALMER, 2002, p. 102). Um ambiente de calor humano incentiva
a pessoa deste Tipo. As relações interpessoais, a empatia, a manifestação de
63
carinho e de gratidão são fundamentais. ―Preciso de sua ajuda‖ é a expressão
mágica que mobiliza uma pessoa deste Tipo, desde que haja o devido cuidado para
que isso não seja utilizado como meio para explorar a boa vontade da pessoa e tirar
proveito de sua generosidade, essa pode ser uma grande estratégia de
relacionamento.
Tipo três
É atraído por todo o tipo de trabalho que possa contribuir para melhorar a sua
auto-imagem e a imagem de seu grupo, sua empresa. Sente-se estimulado quando
lhe pedem para ser eficiente e rápido num contexto difícil e competitivo. Sente-se
ainda mais incentivado quando os êxitos obtidos merecem sinais de reconhecimento
que possam ser exibidos. No trabalho segundo a professora Helen ―quer um
caminho livre até o sucesso. Visa metas definidas. Quer recompensa pelo esforço.
Não tolera ganhos ambíguos‖ (PALMER, 2002, p. 129). É muito sensível às formas
de incentivo ao trabalho, como por exemplo, prêmios, promoções, brindes...
Qualquer desafio é um estímulo para as pessoas deste Tipo, desde que vejam nele
uma possibilidade concreta de êxito. Colocar desafios, mexendo com o ―brio‖
pessoal e a auto-estima do Tipo três é uma estratégia motivadora.
Tipo quatro
Sente-se motivado e dá o melhor de si quando tem oportunidade de
proporcionar uma contribuição original e pessoal. Gosta que as suas tarefas
envolvam a sua sensibilidade e tenham algo de profundo, de estético, de simbólico.
O ambiente de calor humano, sensível e respeitador, é também decisivo para a
motivação das pessoas deste Tipo. Sente-se ainda mais motivado quando seu
trabalho contribui para desenvolver o que cada pessoa tem de particular e de
fragilidade. A liberdade durante a fase de execução dos trabalhos é condição
fundamental para que a pessoa vibre e se entusiasme com as tarefas. No trabalho
segundo professora Helen o tipo quatro ―quer um trabalho que o distinga. Um
trabalho que exija criatividade e mesmo genialidade, um que de excentricidade na
apresentação pessoal, um estilo original na vida profissional‖ (PALMER, 2002, p.
155).
64
Tipo cinco
Sente-se motivado com qualquer tarefa que lhe dê a oportunidade de utilizar
sua capacidade de observação, de raciocínio e de análise. Uma certa dose de
competição intelectual pode estimular a pessoa deste Tipo. Gosta de ambiente de
trabalho tranquilo e discreto, sem pressão de tempo e de resultados, onde possa
desenvolver as tarefas no seu ritmo próprio, indo ao fundo das questões. É mais
atraído pelas atividades autônomas que possa realizar sozinho. Segundo Helen este
tipo ―trabalha duro pelos benefícios da privacidade e pela liberdade de perseguir
interesses pessoais. Trabalha para adquirir autonomia‖. (PALMER, 2002, p. 181). É
capaz de manter sua motivação durante longos períodos, concentrando-se numa
tarefa, quando tem certeza de que isso é importante.
Tipo seis
Sente-se motivado quando trabalha por uma boa causa e, sobretudo, quando
faz esse trabalho com um grupo de pessoas que ele julga leais e nas quais confia.
Gosta também que as tarefas e responsabilidade estejam bem definidas e que as
regras do jogo sejam bem claras. Tradições e valores que significam segurança
também estimulam as pessoas deste Tipo. Tarefas que pressupõem análise,
reflexão, incentivam também o potencial destas pessoas. Segundo Helen ―tem
grandes poderes de análise. A atenção é voltada para o questionamento e para o
exame da posição contrária. A dúvida e uma suspeita do óbvio desenvolvem a
clareza mental‖ (PALMER, 2002, p. 208). A tranquilidade do ambiente, um clima de
calor humano e de segurança, sem ameaças, pressões e desconfianças ajuda muito
a estimular as pessoas desse Tipo. Sentem-se bem colaborando em causas nobres,
especialmente de índole humanitária, onde a justiça, o direito e a dignidade das
pessoas estão em questão.
Tipo sete
Sente-se motivado quando tem oportunidade de planejar, de inovar, criar e
recriar um futuro positivo. Um ambiente alegre e cheio de entusiasmo é afrodisíaco
65
para a atividade das pessoas deste Tipo. Segundo Helen ―tem excelente
desempenho em projetos sem limites definidos e que não degenerem em rotina.
Estabelece redes, planeja, sintetiza idéias e métodos. Alinha o projeto com outras
áreas de interesse‖ (PALMER, 2002, p. 236). Gosta de sentir-se livre na execução
dos projetos, com muita margem de autonomia, sendo particularmente motivado na
fase de planejamento e nas etapas iniciais de execução de um projeto. Quanto mais
projetos em jogo, maior é a adrenalina da pessoa. Mostra sua excelência quando
pode participar sendo um criador, um gerador de idéias, um treinador, um consultor,
um conselheiro, deixando para outros a responsabilidade de executar a tarefa. A
mudança, a novidade, a diversidade, a aventura são estimulantes para pessoas
deste Tipo.
Tipo oito
Sente-se estimulado e até excitado quando há desafios e tanto mais quanto
maiores forem esses desafios. Se estes exigirem dele sacrifício, melhor ainda. Um
desafio para uma pessoa deste Tipo é como um pano vermelho na frente de um
touro; ele vai com tudo! A motivação é grande quando a pessoa se sente
responsável pelo trabalho a ser feito, pelos métodos a serem utilizados e pelos
resultados a serem obtidos. Segundo Helen este tipo ―assumirá a liderança. A
atenção volta-se para aqueles que são fortes concorrentes ao controle do projeto, da
firma, da lealdade do pessoal. Respeita uma liderança honesta. Aprecia um
oponente de valor‖ (PALMER, 2002, p. 262). Aprecia a ação, as situações de risco, a
postura de combate, o ―tudo ou nada‖, os ambientes competitivos, onde tem de
enfrentar e transformar, em vez de acomodar-se e seguir a onda. As causas ligadas
à justiça e à proteção dos mais fracos são particularmente energizantes para as
pessoas deste Tipo.
Tipo nove
Sente-se mais motivado quando há uma atmosfera de paz e de tranquilidade.
Depende muito do entusiasmo, da motivação, do envolvimento e da coesão das
pessoas com que vive. Gosta de ambientes estáveis, onde as tarefas são rotineiras,
onde não há grandes imprevistos e mudanças de ritmo inesperadas. As regras
66
também precisam ser bem definidas. Fica mais à vontade quando as regras e as
decisões são bem estabelecidas em grupo ou em equipe. O elogio é também um
estimulante para as pessoas do Tipo nove, embora sejam discretas e não trabalhem
motivadas por recompensas. É importante que não haja pressões de qualquer
espécie, mas que a pessoa se sinta livre para caminhar no seu ritmo próprio,
embora esse mesmo ritmo possa ser estimulado. Segundo Helen que no local de
trabalho este tipo ―relaxa quando não há atritos. Quer que as coisas dêem a
sensação de conforto e que funcionem sem controvérsias. Quer que os colegas de
trabalho se dêem bem uns com os outros, como uma família. Tem um profundo
desejo de que haja bons sentimentos no trabalho e entre a chefia e os empregados‖.
(PALMER, 2002, p. 290).
4.5 O QUE ESTRESSA CADA TIPO DE PERSONALIDADE
O ser humano é único em qualquer ambiente vivencial, seja na família, no
trabalho e outros ambientes. O que será destacado de stress de cada tipo faz
referência ao padrão da personalidade de cada tipo. John caracteriza stress no local
de trabalho como ―um estado emocional desagradável que ocorre quando as
pessoas estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido
em relação a um valor importante‖. (WAGNER III, 2003, p. 121) Segundo o mesmo
autor fazendo referência a gestão de pessoas, afirma que;
existem várias causas das quais se originam a insatisfação e o stress: o ambiente físico e social, a pessoa, a tarefa organizacional e o papel da organização. Umas séries de diferentes programas de intervenção estão voltados a eliminar o evento indutor do stress, capacitando a pessoa a evitá-lo ou a lidar com ele ou, no fracasso desses esforços, a eliminar os seus sintomas. Algumas técnicas de intervenção são o enriquecimento do trabalho, o treinamento de habilidades(...) (WAGNER III, 2003, p. 142).
O stress no ambiente de trabalho precisa ser administrado porque geram
impactos organizacionais tanto financeiros com ―custos com assistência médica,
absenteísmo, rotatividade, baixo compromisso organizacional e violência no local de
trabalho,‖(WAGNER 2003, p.142), como relacionais, interferindo no clima
67
organizacional. O destaque para esse tópico do trabalho é apresentar aqueles
elementos externos que mexe no comportamento padrão de cada tipo, provando
reatividade que influenciará as várias áreas da vida da pessoa, sobretudo o
relacional e consequentemente o profissional.
A maioria dos relacionamentos, tanto profissionais quanto pessoas começa
com um grau de esperança no futuro e boa vontade por parte dos indivíduos
envolvidos. O período de início é o momento oportuno para compartilhar
expectativas com o outro, incluindo as áreas nas quais as irritações ocorrem. Essas
normalmente não ocorrem no início do relacionamento, porque durante os encontros
iniciais, ambos tentam criar uma boa impressão e se acostumar com o ambiente de
trabalho que mudou. Com o tempo, entretanto, alguns pequenos desentendimentos
e irritações ocorrem invariavelmente, porque um ofende o outro sem saber. Estas
violações ou irritações estão frequentemente conectadas ao nosso estilo no
eneagrama.
Cada tipo tem determinadas atitudes externas a ele que afeta diretamente o
seu comportamento padrão provocando estresse. Ter consciência dessas atitudes
ajuda a se cuidar e prevenir a reatividade própria do tipo e ainda a evitar no
relacionamento com colegas situações de conflito.
Tipo um
O que provoca a ira do Tipo um é não ser sério com ele. Isso pode significar,
por exemplo, não fazer um trabalho ou não fazê-lo suficientemente bem feito.
Também não gosta que as regras sejam quebradas ou desrespeitadas. Tem
dificuldade de suportar as críticas, que normalmente julga injustificada. Fica
profundamente ressentido quando acha que uma crítica lhe é feita injustamente, o
que geralmente acaba sempre pensando. Qualquer tipo de injustiça normalmente o
revolta.
A primeira reação ao estresse é o enrijecimento das defesas básicas do tipo. Para os Uns, o tempo livre torna-se gerador de ansiedade, o trabalho torna-se compulsivo e o prazer é eliminado do programa. O crítico interno torna-se cada vez mais punitivo. O controle emocional endurece e a raiva aumenta a dificuldade na tomada de decisões e na conclusão de metas importantes. (PALMER, 2002, p. 67).
68
Para aproximar deste estilo de personalidade quando irritada, precisa adotar
uma abordagem de resolução do problema, permitindo-lhe um tempo para processar
seus sentimentos e deixá-lo falar antes, dando alguma estrutura à conversa e
usando linguagem não julgadora.
Por outro lado para se controlar quando irritada este estilo de personalidade,
precisa se perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento da
pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e
sobre as áreas nas quais eu posso me desenvolver? Estou escutando com a mente
e o coração abertos?
Tipo dois
Fica chateado quando sua ajuda e gentileza não lhe trazem retorno em
termos de reconhecimento e estima, pois ele sente que tem direito a isso. Isso piora
quando se sente ignorado ou quando o acusam de egoísmo; aí, a raiva aflora
imediatamente. Fica indignado quando os fatores humanos não são levados em
conta, seja numa empresa ou num grupo.
Os primeiros sinais de estresse surgem quando as defesas básicas do Dois endurecem. O Dois aumenta a preocupação com as necessidades do parceiro e reprime as necessidades pessoais. Uma ponta de histerismo manifesta com breves explosões de irritabilidade e com ligações afetivas cada vez mais superficiais. (PALMER, 2002, 95).
Para se aproximar deste estilo de personalidade quando está irritada precisa
deixá-la falar longamente e perguntar coisas esclarecedoras. Mostrar sua
perspectiva em relação à situação e dar atenção e validar a perspectiva dele e
discutir os sentimentos e pensamentos.
Para se controlar quando está irritada este estilo de personalidade deve se
Perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento da pessoa me
ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as
áreas nas quais eu posso me desenvolver? Estou expressando minhas
necessidades de maneira direta?
69
Tipo três
Irrita-se com pessoas ineficientes, preguiçosas ou derrotistas, pois elas freiam
e comprometem seu sucesso. A preocupação com a própria imagem e com a
vaidade pessoal faz com que deteste as pessoas que ignoram a ele e os seus
sucessos. Também fica irritado com pessoas que tomam atitudes de superioridade
em relação a ele, pois interpreta isso como obstáculo para seu brilho pessoal. Fica
pouco à vontade perante alguém que lhe peça demasiada intimidade, e facilmente
entra em atrito com pessoas que exerçam liderança, embora geralmente seja
calculista nesses confrontos e consiga ―queimar o adversário‖ de forma diplomática,
pois um Tipo três ―nunca diz nada que possa ser utilizado contra ele‖. Mas o que o
arrasa profundamente é a crítica, que ele normalmente interpreta como sinal de
rejeição.
Os Três põem o coração no trabalho, de modo que qualquer ameaça profissional é altamente estressante. Os fatores de estresse mais óbvios são uma dispensa do trabalho, mesmo que temporária, ou uma doença, mas os Três também correm risco quando um relacionamento importante deteriora. O primeiro sinal é a mobilização das defesas do ponto Três. A atenção restringe-se à tarefa do momento, o que embota a sensação de ansiedade. (PALMER, 2002, p. 122).
Para aproximar deste estilo de personalidade quando está irritada precisa ser
gentil e claro e garantir que não há pressão excessiva de trabalho e não usar um
tom muito emocional e usar uma abordagem racional e de resolução de problemas.
Para se controlar quando está irritada este estilo de personalidade precisa se
perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento da pessoa me
ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as
áreas nas quais eu posso me desenvolver? Estou disposto a abrir informações que
podem ser negativas para minha imagem?
Tipo quatro
Sente-se mal quando não é respeitado como alguém especial e diferente ou
quando suas emoções e sentimentos são feridos ou não valorizados
suficientemente. As regras, normas, convenções sociais causam-lhe tédio. Sente
70
repugnância com a falta de estilo, classe e elegância. Fica desmotivado quando a
sensibilidade humana é esquecida num projeto. Fica irritado e defende-se às vezes
de forma agressiva quando é criticado, embora ele mesmo às vezes se critique
publicamente. Não suporta ser tratado como alguém igual aos outros; irrita-se
quando lhe dizem ―que se adapte‖.
O modo que habitualmente usam para seduzir não envolve nenhuma adaptação para satisfazer o gosto de outras pessoas. Querem que você saiba que está lidando com um estranho encantador, um tesouro, um achado inesperado (...).Quando ocorre uma perda, os primeiros sinais de pressão intensificam os mecanismos de defesa no ponto Quatro. Os sentimentos de pesar e de abandono aprofundam-se. (PALMER, 2002, p. 149).
Para se aproximar deste estilo de personalidade quando está irritada precisa
convidá-lo a expressar seus sentimentos e ouvir até que ele acabe completamente,
parafraseando seus sentimentos, pensamentos e significados e não diga que ele
está sendo excessivamente emotivo e cuidado para não culpá-lo ou acusá-lo.
Para se controlar este estilo de personalidade deve se perguntar: o que minha
reação a esta situação ou ao comportamento da pessoa me ensinam sobre mim
mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as áreas nas quais eu
posso me desenvolver? Estou mostrando minha objetividade e equilibrio emocional?
Tipo cinco
Irrita-se com discursos superficiais e convencionais. Não suporta exposições
confusas, argumentos infundados, raciocínios ilógicos, idéias contraditórias. Fica
indignado quando seu saber é contestado. Fica perturbado quando as emoções
interferem no plano mental da comunicação, na hora de tomar decisões ou quando
está na presença de alguém. Fica estressado quando mudanças imprevistas tomam
o seu tempo, quando é apanhado de surpresa por algum compromisso, quando não
tem tempo para se preparar suficientemente. Irrita-se facilmente, e geralmente
responde ―grosseiramente‖, quando lhe colocam perguntas imbecis, quando lhe
pedem para explicar coisas óbvias ou quando tem de repetir a mesma coisa várias
vezes.
71
É aterrorizante ter de improvisar. Os Cincos muitas vezes sentem-se aflitos no território sem limites fixos e de múltiplas opções. A principal defesa do Cinco, que consiste em saber previamente a fim de estar preparado, perde efeito quando há opções demais e coisas demais para fazer. Se, ao menos, houvesse tempo para pensar(...) (PALMER, 2002, p. 174).
Para se aproximar deste estilo de personalidade quando irritada, precisa
avisá-lo antecipadamente que você deseja falar com ele e permiti-lo escolher o
momento e o local para a conversa; combinar uma duração clara para a discussão e
deixá-lo dividir seus sentimentos e pensamentos primeiro; dar bastante espaço físico
e manter uma abordagem racional do problema; manter uma baixa intensidade de
seus sentimentos para que ele não se sinta sobrecarregado.
Para se controlar este estilo de personalidade necessita se perguntar: o que
minha reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa me ensinam
sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as áreas nas
quais eu posso me desenvolver? Estou expressando meus sentimentos no momento
presente?
Tipo seis
Perde a estabilidade quando é criticado, sobretudo por uma pessoa que tem
sobre ele poder hierárquico. Fica confuso quando não há definição clara e precisa
de suas tarefas e atribuições. Reage com raiva e agressividade quando as regras,
convenções, costumes e rituais próprios do grupo não são cumpridos. O
autoritarismo, a falta de lealdade e o não reconhecimento de sua fidelidade e de seu
envolvimento o deixam agressivo e fazem dele um adversário. Fica inseguro quando
é provocado, sendo capaz de reagir com agressividade quando isso atinge níveis
mais fortes.
Os primeiros indícios de estresse aparecem no fortalecimento das defesas do Seis. Você tem uma sensação de medo. Alguma coisa funesta está por acontecer, mas não há base factual Os Seis fóbicos podem permanecer nesse estado mental durante muito tempo. Lembram-nos alguém com a cabeça baixa, andando em círculos, e que não saíra dessa por conta própria. No caso, relaxar ajuda, mas a tendência é, antes, retesar-se. Você quer ser salvo. Quer que alguém faça isso por você. Quando a tensão atinge um ponto crítico, é lutar ou fugir (...). O Seis contrafóbico não suporta esperar e parte para a ação rapidamente (...). A sensação é que está avançando, mesmo que esteja fugindo (PALMER, 2002, p. 202).
72
Para se aproximar deste estilo de personalidade quando irritada é preciso dar
espaço quando ela se retira ou manter a calma quando ele ataca; permitir lhe
compartilhar tudo o que pensa e sente e reconhecer o seu direito a ter uma
perspectiva e ser caloroso, autêntico e reconstruir a confiança.
Para se controlar quando está irritada este estilo de personalidade deve se
perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa
me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as
áreas nas quais eu posso desenvolver? Estou diferenciando minhas projeções dos
meus insights?
Tipo sete
Sente um tédio profundo perante a rotina, as normas, as regras estritas e as
convenções. Não gosta de limites, de disciplina, detesta quando ―lhe cortam as
asas‖. A crítica ou até mesmo a falta de comentários calorosos sobre seu trabalho,
idéias e planos desencadeiam sua raiva, sobretudo quando isso acontece em
público. Normalmente essa raiva aparece em tom de deboche, de ridicularização,
com muitas racionalizações pelo meio. Tem dificuldade de se envolver
emocionalmente, e os assuntos tristes e pessimistas normalmente geram fuga.
Segundo Palmer (2002) o estresse aparece quando há restrição e a sensação de
limitação a sua mente criativa.
Para se aproximar deste estilo de personalidade quando está irritada, precisa
fazer uma introdução não invasiva à conversa e fazer perguntas não julgadoras e
abertas, deixando se expressar por inteiro e usar a linha de raciocínio dele;
comunicar seu entendimento dos sentimentos dele e validar a experiência dele e ser
sincero, direto e não acusatório.
Para se controlar este estilo de personalidade precisa se perguntar: o que
minha reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa me ensinam
sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as áreas nas
quais eu posso me desenvolver? Estou disposto a lidar com problemas difíceis e
dolorosos e me manter focado neles?
73
Tipo oito
Irrita-se com pessoas indecisas, ineficientes ou que ele julga fraco. Perde o
controle quando sua autoridade não é admitida ou respeitada e, sobretudo quando
alguém tenta controlá-lo, impor-lhe obrigações ou exigências de comportamento,
pois acha que sabe muito bem o que deve fazer e como deve fazer. A falta de
franqueza, de verdade, de transparência, os compromissos arrastados, as
explanações demoradas, as injustiças, despertam normalmente uma raiva imediata
e direta. Rejeita as tentativas de envolvimento emocional e fica sem jeito com
demonstrações de carinho. O que mais irrita profundamente um Tipo oito é quando
ele se sente ou se descobre enganado, enrolado, quando percebe que alguém está
tentando ou já conseguiu tirar proveito dele, quando falam dele pelas costas ou
quando decidem algo o excluindo do grupo. Relatando sobre este tipo quando está
sob risco Palmer afirma que;
os primeiros sinais de estresse mostram um endurecimento das defesas básicas do Oito. Quando estas se tornam inadequadas com o passar do tempo, os Oitos adotam a postura mais retraída e reservada do Cinco. Quando fazer oposição não produção resultados, os Oitos tendem a afastar-se. Uma porta fechada, pouquíssima comunicação e um período de introspecção (PALMER, 2002, p. 256).
Para se aproximar deste estilo de personalidade precisa ser direto, honesto e
ouvir seus sentimentos intensos; não agir de maneira que pareça fraca ou incerta;
evitar uma linguagem que possa ser percebida como acusação.
Para se controlar este estilo de personalidade deve se perguntar: o que minha
reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa me ensinam sobre mim
mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as áreas nas quais eu
posso me desenvolver? Estou mostrando meus sentimentos de vulnerabilidade e
mostrando meu lado mais suave, tanto para mim quanto para os outros?
Tipo nove
―Freia as quatro rodas‖ quando o forçam a tomar alguma decisão ou a fazer
uma escolha para a qual não se sente preparado. Geralmente se sente paralisado
quando há pressões, autoritarismo ou conflitos. Tem dificuldade de suportar críticas,
74
especialmente quando estas são expressas de forma agressiva. Evita situações de
competição. Não gosta de mudanças ou de novidades inesperadas. É extremamente
teimoso, e isso é manifestação de agressividade passiva quando se sente cutucado,
pressionado e provocado, ou quando acha que os outros o estão tratando como
bobo. A professora Helen Palmer relata que:
Sob forte pressão, os Noves estancam e não conseguem se mexer. O lado desfavorável do estresse é o pânico paralisante (...). Os fatores de estresse mais comuns são as datas limites e a obrigação de fazer oposição às pessoas abertamente. É tão fácil identificar-se com o outro lado que você perde a sua própria posição repetidas vezes. Assim não parte para o confronto, e perde mais tempo e aumenta a sua paralisia. (PALMER, 2002, p. 282).
Para se aproximar deste estilo de personalidade quando irritada, deve se
perguntar sobre sua raiva de maneira gentil e indireta e ouvir inteiramente; mostrar
diretamente o fato de que ele expressou raiva; dividir perspectivas alternativas de
uma forma que ainda valide a perspectiva dele.
Para se controlar quando irritado, este estilo de personalidade precisa se
perguntar: o que minha reação a esta situação ou ao comportamento desta pessoa
me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as
áreas nas quais eu posso me desenvolver? Estou adotando uma posição clara sobre
os problemas e expressando minha insatisfação diretamente?
4.6 COMO CADA TIPO DE PERSONALIDADE EXERCE A LIDERANÇA
A literatura sobre liderança é grande desde os folhetinhos a trabalhos
acadêmicos mais elaborados. A importância da liderança dentro do paradigma da
mudança, isto é ―mudar todo dia‖ ganha relevância, porque são elas que
estabelecem a direção mediante a formulação de uma visão do futuro e inspiram os
colaboradores a superar barreiras. No contexto de complexidade organizacional
como já foi comentado anteriormente, os líderes são necessários para otimizar a
eficácia organizacional. Portanto é preciso que as organizações concentrem foco no
desenvolvimento das lideranças, para isso precisa ter mapeado os tipos de liderança
da sua organização. É neste sentido que o eneagrama colabora com a tipificação
das pessoas, apresentando basicamente três estilos de liderança pela
75
habilidade natural de cada tipo de personalidade; habilidade predominante mental
(líder de visão) ou afetiva (líder relacional) ou instintiva (líder de resultados). Cada
pessoa é destaque natural em um destes centros de inteligência. Todas as pessoas
podem ser lideres de influência conforme a definição de Stephen Robbins, ―uma
análise sobre todas as definições de liderança constata que é comum a todas a
noção de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento
de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Esta definição
sugere que a liderança é um processo de influência.‖ (ROBBINS, 2002, p. 371)
O mesmo autor fala que existe pesquisas recentes sobre lideranças
caracterizando dois principais estilos de lideranças;
(1) líderes transacionais, que são ―líderes que por meio do esclarecimento dos requisitos dos papéis e tarefas, orientam ou motivam seus seguidores na direção das metas fixadas‖ e (2) líderes transformacional, que são líderes que inspiram os seguidores a transcender seus interesses próprios em benefício da organização, exercendo sobre eles um efeito profundo e extraordinário. (ROBBINS, 2002, p. 397).
Seja qual nome se dê ao estilo de liderança, Robbins (2002) afirma que a
influência se consegue com credibilidade e confiança.
O componente mais dominante da credibilidade é a honestidade. Pesquisas constataram que ela é constantemente destacada como características número um dos líderes admirados. A honestidade é absolutamente essencial à liderança. Se é necessário que as pessoas se disponham a seguir alguém, seja no campo de batalha ou no conselho de diretores, elas primeiro desejam se certificar de que esse alguém seja merecedor da confiança. Além de serem honestos, constatou-se que os líderes confiáveis precisam ser competentes e inspiradores, Eles possuem capacidade pessoal de transmitir eficazmente confiança e entusiasmo. (ROBBINS, 2002, p. 477).
Robbins (2002) afirma ainda que uma pesquisa identificou cinco valores
ligado ao conceito de confiabilidade, que são eles; (1) ―integridade: honestidade e
sinceridade; (2) competência: conhecimento e habilidades técnicas e interpessoais;
(3) consistência: confiança, previsibilidade e discernimento no controle das
situações; (4) lealdade: disposição para proteger e salvar as aparências de uma
pessoa e (5) franqueza: disposição para compartilhar livremente idéias e
informações.‖ (ROBBINS, 2002, p. 403)
76
Como foi afirmado anteriormente, as qualidades da liderança no que diz
respeito a credibilidade e confiança faz a diferença na criação de uma organização
dinâmica onde seus colaboradores motivados a aprender
todos os dias. Robbins (2002) define a organização que aprende como ―uma
organização que desenvolveu a capacidade contínua para adaptar-se e mudar. Tal
como os indivíduos aprendem, o mesmo acontece com as organizações‖. O mesmo
autor descreve cinco características de uma organização que aprende:
(1) Existe um visão compartilhada com a qual todos concordam. (2) As pessoas descartam seus velhos modos de pensar e as rotinas-padrão que utilizam para resolver problemas ou realizar seus trabalhos. (3) Os membros da organização consideram todos os processos, as atividades, as funções e as interações da organização com o ambiente como parte de um sistema de inter-relações. (4) As pessoas comunicam-se abertamente (atravessando fronteiras verticais e horizontais) sem medo de crítica ou punição. (5) As pessoas sublimam seus fragmentados interesses pessoais e departamentais para trabalhar juntas e realizar a visão comum da organização. (ROBBINS, 2002, p. 477).
O eneagrama vem contribuir ao apresentar um padrão de comportamento de
cada tipo quando está liderando, ajudando a perceber a reatividade da
personalidade diante da função e as habilidades que precisam ser desenvolvidas
para a competência interpessoal. Com essa percepção a pessoa conhece
qualidades do seu comportamento para dosar a intensidade e assim fazer desse
padrão de comportamento um talento útil para a organização obrigada a mudar
continuamente.
Tipo um
São duas palavras que se juntam para formar um padrão que caracteriza a
liderança do Tipo um; controle de qualidade. Outro conceito-chave é o de
supervisão; tudo deve estar minuciosamente sob controle, supervisionado,
fiscalizado, acompanhado de perto.
Na liderança, o Tipo um procura elaborar planos perfeitos e depois procura
implementá-los etapa por etapa, implantando as idéias mecanicamente, passo a
passo, seguindo uma linha de pensamento rígida e inflexível. Quer diretriz bem clara
e definida, como numa estratégia militar, com metas detalhadas, resultados
esperados e responsabilidades entregues. Sente prazer no trabalho bem feito e
77
esmera-se nisso. Tem uma grande capacidade de trabalho e refinado senso de
organização e disciplina.
Segundo Palmer ―é provável que esse tipo de líder tenha galgado os postos
graças a esforços honestos. Tomará nota de quem faz hora extra, de quem participa
e de quem não participa. Honestidade, lealdade com a família, uma boa aparência
pessoal e respeito pela autoridade são qualidades essenciais a todo trabalhador‖
(PALMER, 2002, p. 78).
É perseverante e fiel, ético e prático. Quando precisa optar, geralmente segue
soluções testadas anteriormente, que garantem mais segurança. É difícil mudar de
idéias, de rumos, de planos. Retarda decisões diante de incertezas. É um estilo de
liderança altamente eficaz quando há planejamento e estruturas bem definidas, mas
sente dificuldade quando o improviso se faz necessário. Tem dificuldade com
decisões rápidas ou no trato com informações novas.
Gosta de um companheiro de confiança para tomar decisões na hora de
arriscar e avançar, decidir, ousar, enfrentar. Pelo jeito como exerce o controle e pelo
perfeccionismo que impõe, tende a censurar e estressar as pessoas que com eles
trabalham mais de perto. Sua liderança é marcada pela rigidez.
Pontos fortes de liderança18
O seu diferencial é a busca da excelência.
Lidera pelos exemplos.
Esforça-se para alcançar pela qualidade.
Busca a perfeição, organizado, consistente.
Perceptivo, honesto e prático.
18
Pontos forte de liderança são atributos e comportamentos que contribuem para o seu sucesso profissional. Conceito e tópicos elaborados em 2004 por Ginger Lapid-Bogda, norte americana, consultora em desenvolvimento organizacional a 35 anos. Material elaborado como ferramenta em treinamentos de liderança. www.TheEnneagraminbusiness.com, distribuído no Brasil por up9 Desenvolvimento Humano www.up9.com.br acessado em 15.07.2010.
78
Desvios de liderança19
Reativo, excessivamente crítico, defensivo quando criticado.
Inconsciente da própria ira.
Focado nos detalhes, controlador.
Sempre tem uma opinião, impaciente.
Tipo dois
São líderes eficientes, não gostam muito de ocupar o lugar de "destaque" e
preferem ser as "eminências pardas", o colaborador que influenciam o chefe sem
aparecer. São atraídos por diretrizes novas e promissoras, apóiam talentos em
ascensão e têm grande intuição para perceber necessidades alheias
Baseiam-se mais nos elementos-chave do que em estruturas meticulosas.
Têm visão de equipe coesa que cresce graças aos bons cuidados. Muito sensíveis
ao clima do grupo. Tendem a formar grupinhos de "favorecidos" ou "beneficiados".
Dentro do grupo, alinha-se com as figuras-chave. Segundo Palmer ―a visão
empresarial é a de uma comunidade florescente e coesa que prospera graças a
bons cuidados‖ (PALMER, 2002, p. 103).
Têm preocupação com o prestígio pessoal. Por isso pode tornar-se altamente
competitivo. Precisa ser reconhecido e visto, senão fica ressentido, envenena e
pode destruir tudo, isto é alimentam-se do reconhecimento, e isso pode complicar.
Fica raivoso quando não é reconhecido ou quando é ignorado.
Identifica as necessidades do "cliente" e procura a satisfação do mesmo.
Quando mudam as necessidades, também ele muda os planos e as estruturas.
Gostam de cortejar o cliente.
19
Desvios de liderança são atributos e comportamentos que podem obstruir o seu sucesso profissional. Conceito e tópicos elaborados em 2004 por Ginger Lapid-Bogda, norte americana, consultora em desenvolvimento organizacional a 35 anos. Material elaborado como ferramenta em treinamentos de liderança. www.TheEnneagraminbusiness.com, distribuído no Brasil por up9 Desenvolvimento Humano www.up9.com.br acessado em 15.07.2010.
79
Pontos fortes de liderança
O seu diferencial na liderança é a motivação e atendimento dos outros.
Desenvolve excelentes relacionamentos, é empático.
Apoiador, generoso, alegre, animado e agradável.
Responsável e trabalhador.
Atento às necessidades dos outros.
Desvios de liderança
Contemporizador, indireto, não fala não.
Tem raiva quando não é apreciado.
Não reconhece suas próprias necessidades.
Dá muita ênfase aos relacionamentos.
Fica enfurecido quando os outros são maltratados.
Inconsciente de seu padrão de ―e dando que se recebe‖.
Tipo três
A liderança é a posição preferida. Têm uma energia ilimitada por isso
naturalmente, as pessoas vão atrás e colaboram. Usa todos os truques para chegar
onde quer, adapta-se a qualquer meio.
Em ação, concentra a atenção no objetivo final e desconsidera oposições. A
força de estar em movimento, por si só, o impulsiona. É concorrente e vê os outros
como concorrentes. O que importa é o objetivo final (o sucesso). Vai até o limite e
passa além dele. Qualquer risco vale a pena se ajudar a chegar mais rápido ao
objetivo. Alimenta-se de resultados práticos. Segundo Palmer, ―se um negócio for
conduzido segundo a liderança de um Três, a visão empresarial se concentrará na
expansão dos objetivos‖ (PALMER, 2002, p. 131).
Quando está agindo, não aceita interrupções; "façam simplesmente", não há
tempo para detalhes. Sacrifica a qualidade por causa da eficiência. Sabe fazer
experiências maravilhosas com idéias conhecidas, mas não é pensador original e
inovador, sabe "embalar" idéias conhecidas.
80
Fica furioso quando os projetos são interrompidos. Quando surgem
dificuldades, fica impaciente e nas dificuldades, demite o "perturbador" ou vai
embora procurar outro lugar onde o sucesso seja garantido. Pode criar lutas pelo
poder com outros líderes... pois só há um lugar de liderança. Precisa aprender a
desenvolver um estilo de liderança cooperativa.
Pontos fortes de liderança
O seu diferencial como líder é obter resultados.
Orientado para o sucesso, conquista resultados e empreendedor.
Alta energia, supera problemas, otimista e confiante.
Habilidade de compreender uma platéia.
Desvios de liderança
Competitivo, pouco tempo para os relacionamentos.
Nem sempre disponível, impaciente com os sentimentos dos outros.
Esconde sentimentos profundos.
Acredita que sua imagem é seu ―eu verdadeiro‖.
Tipo quatro
Em situações competitivas, age como as pessoas do Tipo três. É mordaz com
os concorrentes, debocha deles e os ridicularizam. É líder visível e durão, motivado
pelo reconhecimento. Quer distinguir-se dos demais para isso é capaz de arriscar
tudo. Quando o sucesso é difícil, atrai e perde o interesse quando o desafio é
atingido.
Lidera com "marcas de distinção", com estilo próprio, com toques de requinte
e bom gosto, é "chique". Assume a liderança quando o coração está envolvido no
projeto então se envolve emocionalmente. Recusa-se a repetir o conhecido, quer
seguir rotas novas e mais emocionantes. Têm muita sensibilidade para reunir
pessoas compatíveis. Segundo Palmer, ―tem talento para desafiar os outros a
81
esforçar-se ao máximo, principalmente na atmosfera dramática da expansão dos
negócios: Somos capazes de vencer nisso‖. (PALMER, 2002, p. 157)
Pontos fortes de liderança
O seu diferencial como líder é a busca da paixão de cada um.
Busca significados por meio de conexões interpessoais.
Inspirador, criativo, busca a excelência.
Introspectivo, intuitivo e tem compaixão.
Desvios de liderança
Intenso, autocentrado, guiado pela culpa.
Entendia-se facilmente, ―de lua‖.
Dificuldades de aceitar críticas, retira-se de cena.
Desilude-se e torna-se profundamente crítico dos outros.
Tipo cinco
Lidera por trás de portas fechadas e de telefones. Raramente sabe comandar,
delegar ou lidar com emergências, portanto não gosta de imprevistos, nem de
improvisos, de exposição ou de manifestações emocionais. Quando fala em público,
passa a impressão de uma "fala decorada" e passa a mensagem sem
embelezamento. "Não está presente" e não se envolve emocionalmente.
Concentra-se nas idéias, no conteúdo essencial. Segundo Palmer, ―são
capazes de pensamentos abstratos de alto nível, os Cincos sabem reduzir um
grande volume de informações a uma proposição central. A idéia é formar uma
imagem interna que possa ser aplicada e reproduzir essa imagem com fidelidade no
mundo exterior‖. (PALMER, 2002, p. 183) Expõe os problemas sem suavizar as
arestas e é capaz de atravessar períodos longos de dificuldade, mantendo-se
perseverante. Sabe esperar e não entra em pânico, mas gosta de trabalhar
associado a um tipo mais agressivo.
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Pontos fortes de liderança
O seu diferencial de líder é dar importância a objetividade.
Analítico, perceptivo, sistemático e conhecedor.
Planeja de maneira abrangente.
Excelente em crises, persistentes e objetivo.
Desvios de liderança
Desconectado, reservado, teimoso.
Excessivamente independente.
Pouca ênfase nos relacionamentos.
Não compartilha informações.
Crítico dos outros e pouco assertivo.
Tipo seis
Lidera bem quando têm obstáculos a vencer, pois os obstáculos acordam a
atenção. Lidera com mais clareza e força quando a situação precisa ser revertida e
não tanto quando o êxito está à vista de modo que desperta e reage nas
adversidades. Quando se aproxima o êxito surgem inseguranças e desinteresse.
Sempre espera o pior e se tranquiliza quando vê que não é tão difícil assim. O
medo desaparece quando a pessoa se envolve na ação. Trabalha com vigor e
resistência por longo tempo. É importante resolver todas as dúvidas antes de
começar a agir. As dúvidas minam tudo: "sim... mas" "e se..." O negativismo acaba
complicando as coisas.
Vê mais as dificuldades que as alternativas positivas. Concentra-se nas falhas
e defeitos. O apoio-incentivo de alguém "em quem confia" ajuda a superar crises de
dúvida e inseguranças e quando fixa a atenção no objetivo, mobiliza uma força
acima do normal. Sabe delegar e incentivar outras lideranças e têm uma liderança
serena. No fundo, o único problema é não acreditarem em si mesmos.
A dúvida pode ajudar a manter a honestidade e a humildade de líder, não
ficando inchado, orgulhoso ou auto-suficiente. Não precisa de gratificações
83
imediatas. Segundo Palmer, ―o medo desaparece quando está totalmente absorto na
atividade, porque o medo está, em grande parte, na mente‖. (PALMER, 2002, p.
210).
Pontos fortes de liderança
O seu diferencial são os insight e planejamento.
Leal à empresa e aos empregados.
Responsável, prático, colaborador.
Estratégico, mente aguçada, perseverante.
Antecipa problemas.
Desvios de liderança
Preocupado, defensivo e se martiriza.
Excessivamente comprometido ou desafiador.
Não gosta de ambiguidade.
Fica imobilizado pelo excesso de análise.
Projeta seus próprios pensamentos nos outros.
Tipo sete
Têm versatilidade, tipo "Bombril," "mil e uma utilidades". Têm muita
criatividade, conseguem integrar várias coisas... "tudo tem a ver". É positivo, vê
sempre um futuro feliz. Têm facilidade de falar e são convincentes por isso
consegue mobilizar apoios. Segundo Palmer, ―o ponto forte dos Setes reside na
capacidade de correlacionar tipos diferentes de informação, transformando-os num
esquema coerente. A força dos Setes líderes está em imaginar um futuro positivo.
Veem os pontos de coordenação em sistemas diferentes e reúnem dados sob
formas altamente originais‖ ( PALMER, 2002, p. 237).
Às vezes têm dificuldade de tomar decisões e precisa aprender a delegar
responsabilidades logo após o início dos projetos. Muito bom nas fases iniciais dos
84
processos e na fase de planejamento. Não gosta de responsabilidades repetitivas,
gosta mesmo é de mudanças imprevisíveis. Facilmente "enjoa" e sai pela tangente.
Acham sempre que tudo está bem, não percebe os pontos negativos.
Colocam a culpa no "portador de más notícias". Racionaliza os fracassos e têm
dificuldade de perceber os próprios erros e tende a repeti-los. Não aceita críticas até
debocha de quem os critica. Às vezes, por evitar o sofrimento em curto prazo, acaba
sofrendo muito em longo prazo, porque não soube ―cortar o mal pela raiz‖ no
momento exato.
Os planos as vezes são exagerados, a execução precária e a perseverança é
fraca. Racionaliza os resultados e foge dos conflitos. Têm dificuldade de assumir
suas responsabilidades e se assumir como "autoridade", por achar que isso pode
causar problemas ou desagradar. Quando há uma crise o líder Tipo sete tira férias.
Pontos fortes de liderança
O seu diferencial de líder é a inovação e flexibilidade.
Imaginativo, criativo e entusiástico.
Curioso, simpático, alto astral.
Multitarefas, pensa rápido e conecta dados diferentes.
Desvios de liderança
Impulsivo, não focado e rebelde.
Evita situações dolorosas, racionaliza.
Empatia inconsistente pelos outros.
Reativo a um feedback crítico.
Não gosta da rotina.
Tipo oito
É iniciador e pioneiro, importante durante o desenvolvimento dos projetos.
Porém menos eficiente durante os períodos de consolidação dos projetos. É capaz
de grande espírito de sacrifício para terminar os trabalhos. Prefere centralizar o
85
poder, em vez de delegar. Segundo Palmer, ―os Oitos acham difícil delegar e,
quando o fazem, mantêm olhos de águia nos resultados. Delegar é difícil porque que
controlar tudo.‖ (PALMER, 2002, p. 264). As pessoas normalmente se aliam com o
Tipo oito para que ele comande reviravoltas e reúna as tropas para tomar o controle
da situação e ainda que ele assuma a tarefa de golpear os opositores.
Gosta de fazer "demonstrações de força". Protege um núcleo escolhido a
dedo a quem chama de "o meu pessoal". Precisa ter objetivos fortes, para que seu
interesse se mantenha. Se não tiver projetos grandes acaba criando problemas.
Pode perder a cabeça com pequenas falhas, e acaba descarregando a raiva no
lugar errado, exagerando com problemas simples.
Para quem trabalha com líder tipo oito é fundamental a franqueza. Má notícia
não chateia, mas a falta de notícias, sim. Vê sementes de traição em descuidos
inocentes. Acusar é a primeira linha de defesa, poupa elogios e os aplausos são
escassos. Quando não critica, quer dizer, continue! Têm grande capacidade para
reconhecer o potencial de cada pessoa e incentivá-la a acreditar em si mesma,
passando segurança e dinamismo.
Intuição para perceber quando a situação "cheira mal" em termos de injustiça
ou falsidade. Deslealdade e injustiça, falsidade e hipocrisia tiram o tipo oito do sério.
O mau humor e a raiva direta podem causar muito estrago. Pode facilmente tornar-
se "porta-vozes de reivindicações alheias". A insensibilidade atrapalha e o tom de
voz resmungão compromete as reivindicações e os argumentos.
Pontos fortes de liderança
O seu diferencial está em fazer coisas importantes acontecerem.
Direto, autoconfiante e assertivo.
Supera obstáculos, cheio de energia.
Protetor dos outros e apóia o sucesso dos outros.
Altamente estratégico, leva os projetos adiante.
Desvios de liderança
Excesso de demandas, excessivo até a exaustão.
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Altas expectativas de si mesmo e dos outros.
Não gosta de ritmo lento, desdenha das fraquezas.
Sente-se usado quando os outros não desempenham à altura de suas
expectativas.
Controlador.
Tipo nove
É indeciso no exercício da liderança, perde a oportunidade de agir por
examinar demais as possibilidades. Concentra-se no global e não percebe o
específico. Ouve todos os lados; o que pode deixá-lo confuso com o excesso de
informação. Às vezes é impreciso na explicação de propostas e planos. Têm falta de
clareza de direção, sobretudo na hora em que isso é mais necessário. Não se sente
confortável em fazer mudanças rápidas e tomar decisões imediatas. Segundo
Palmer, ―os Noves em chefia não agem com rapidez e, uma vez que uma solução
viável esteja funcionando, tendem a querer repetir o conhecido‖. (PALMER, 2002, p.
292). Podem sentir-se sem energia para novos direcionamentos. Quando elogiado,
sente-se mais motivado.
São bons em projetos em longo prazo. Têm uma liderança serena e passa
tranquilidade. Não complica a vida das pessoas e tende a simplificar os problemas.
Não informa claramente, retêm informações, encobrem problemas, esquecendo de
dizer. Não enfrenta conflitos, prefere apaziguar. Retrai-se perante as dificuldades,
podendo desenvolver táticas passivo-agressivas ou limita-se a fazer o mínimo.
Omite-se pensando; "ninguém vai me escutar mesmo", "para que me preocupar‖?
Pode tornar-se egoísta e intransigente quando teimoso. É dominado pela Lei da
Inércia, quando em movimento, tende a continuar se movimentando e se parado,
tende a continuar parado.
Pontos fortes de liderança
O seu diferencial está na busca da inclusão e consenso.
Diplomático, fácil para se lidar.
Inclusivo, colaborador e consistente.
87
Assimila a perspectiva mais ampla por meio da atenção aos detalhes
operacionais.
Desenvolve relacionamentos duradouros.
Paciente, apoiador dos outros.
Desvios de liderança
Evita conflitos, procrastina e não é assertivo.
Agressivo-passivo quando mandado.
Indeciso, fica em dúvida.
Baixa energia, esquece prioridades.
4.6 RELACIONAMENTO ENTRE OS ESTILOS DE LIDERANÇA
A eficácia de uma liderança depende essencialmente da competência técnica
e interpessoal do líder e dos membros de equipe. Como afirmado em capítulos
anteriores a adequação de uma empresa na velocidade do mercado, depende da
sinergia de equipes dinâmicas e bem integradas. E para ter equipes com essas
características precisa que seus membros desenvolvam competência interpessoal,
isto é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às
necessidades de cada uma e às exigências da situação.
Segundo Wagner III o estudo do comportamento organizacional tem ajudado
a prever, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das
empresas; o estudo do comportamento do indivíduo que trabalha sozinho ele chama
de comportamento microorganizacional, a compreensão dos comportamentos da
empresa como um todo ele chama de macroorganizacional e o estudo das pessoas
que trabalham em equipes ele chama de comportamento mesoorganizacional que
se desenvolveu a partir da pesquisa nos campos da comunicação, da psicologia
social e da sociologia interacionista. Estas ciências têm pesquisado tópicos sobre a
socialização, liderança e dinâmica de grupo. Wagner III afirma ainda que;
88
o comportamento mesoorganizacional busca respostas para questões como: quais formas de socialização incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que líder potencial será o mais eficaz? (WAGNER III, 2002, p. 7).
Portanto existe pesquisa científica para o entendimento do comportamento
relacional do ser humano nas organizações. A tipificação do eneagrama a partir de
várias tradições sapienciais ao longo dos séculos pode ajudar no entendimento de
cada tipo de personalidade em relação e assim prever, compreender e modificar o
comportamento humano com o autoconhecimento e conhecimento do padrão de
comportamento para fazer o feedback, mas para isso precisa entender como cada
personalidade funciona.
Tendo entendido quão fundamentalmente as visões de mundo dos tipos
diferem, começa-se a perceber que uma opinião ou impressão que parece evidente,
de acordo com a própria posição, pode soar verdadeiramente sem sentido para
outra pessoa e vice-versa. É como se falasse idiomas diferentes sem se dar conta
disso.
Quando conversa com alguém do próprio tipo, e às vezes nem mesmo assim,
pode ser que apenas uma parte da mensagem esteja sendo entendida. Ou outros
tipos simplesmente ouvem essas palavras em outro contexto. E não é só isso: cada
tipo tem uma energia diferente, uma linguagem corporal diferente e um modo
diferente de abordar os outros.
O eneagrama não é um meio de aproximar as pessoas entre si ou indicá-las a
um determinado trabalho. Ele prediz que, se duas pessoas coincidem em algum
ponto do diagrama, elas podem entender melhor aquele ponto do comportamento do
outro. Na vida, as pessoas de mesmo tipo ou de tipos aparentemente opostos
podem se odiar ou amar umas às outras e, embora cada tipo tenha certos talentos,
um empregador pode se surpreender ao descobrir qual tipo na realidade faz melhor
o trabalho.
A compreensão gera a compaixão; ela também fomenta relacionamentos
produtivos. Se além de entender, quisermos ser entendidos, precisamos ―entrar na
pele‖ das outras pessoas e ver a vida como elas a veem. Ao aprender a linguagem
dos outros tipos, suspendendo o próprio julgamento sobre o que dizem e como se
expressam, se descobre a compreensão e melhora os próprios relacionamentos.
89
4.6.1 Como desenvolver a habilidade no relacionamento interpessoal
Se a competência técnica pode ser adquirida através de cursos, treinamentos,
leituras, experiência prática, feedback de gestores, a competência interpessoal
necessita também de todos esses mecanismos e treinamento especial de
sensibilização para desenvolver duas habilidades fundamentais da competência
interpessoal; a percepção e comportamento adequado para cada pessoa.
A percepção precisa ser desenvolvida para uma visão mais realista de si
mesmo e do outro. Esse processo é longo e exige autopercepção,
autoconscientização e autoaceitação e abertura para receber feedback. O
autoconhecimento pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback e
a autoaceitação do chamado ―eu cego‖ da janela de Johari (MOSCOVICI, 1985).
Quando o indivíduo adquiriu uma percepção mais realista de si mesmo, então pode
ter uma percepção mais realista da situação interpessoal.
O comportamento adequado para situações interpessoais exige o
desenvolvimento da flexibilidade perceptiva e comportamental, isto é capacidade de
ver os vários ângulos ou aspectos da mesma situação e responder adequadamente.
Essa habilidade se desenvolve no exercício de dar e receber feedback.
Segundo Moscovici a competência interpessoal ―é o resultado de percepção
acurada realística das situações interpessoais e de habilidades específicas
comportamentais que conduzem a consequências significativas no relacionamento
duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas‖ (MOSCOVICI, 1985,
p. 28).
Fala também da importância do feedback no desenvolvimento da
competência interpessoal, define o termo como uma ferramenta gerencial que
proporciona ajuda para mudança de comportamento e desenvolvimento das
pessoas, porque ela fornece informações sobre a sua atuação no que diz respeito a
habilidade técnica e interpessoal. Ainda afirma que ―a medida que os membros
amadurecem e desenvolvem as habilidades em dar e receber feedback individual,
tornam-se, também, hábeis em dar feedback ao grupo o como um todo‖,
(MOSCOVICI, 1985, p. 43) podendo assim resolver os problemas de comunicação,
de relacionamento e integração funcional.
90
Tipo um gerenciando-se
Antes de dar uma sugestão, é preciso verificar se entendeu o que está
acontecendo antes de sugerir melhorias. É bom elogiar os outros quando fizerem ou
disserem algo que lhe agradar, eles podem não saber que você notou. Também
deve ter o cuidado com o sarcasmo ou o cinismo quando estiver se sentindo ferido
ou desrespeitado.
Falar sobre seus sentimentos assim como sobre o que pensa; com sua lógica,
pois poderá parecer insensível ou crítico aos outros. Ao se controlar ou se culpar, é
necessário lembrar de que poderá parecer irritado, portanto, tente falar sobre como
se sente. Se os outros parecerem infelizes ou insatisfeitos, lembrar de que
provavelmente isso pode não ter a ver consigo, nem ser sua culpa. Ouvir apenas as
queixas deles.
Quando gostar de uma pessoa, dizer isso a ela, às vezes, a postura crítica
pode fazer com que pareça inacessível. Assim, a pessoa pode não ter certeza de
que gosta dela, e manter distância, mesmo se também gostar de ti.
Por mais que se esforce em ter um comportamento impecável, as pessoas
para quem quer dar um feedback podem não querer sua ajuda para tornar-se
perfeito.
Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo um
Essa pessoa pode não saber como se sente, portanto, fazer perguntas num
tom não crítico pode ajudá-la a perceber seus sentimentos. Portanto não considerar
a irritação da pessoa como algo pessoal. A irritação dela pode ter a ver com algo
completamente diferente e a pessoa nem saber disso.
Apresentar seu ponto de vista de maneira lógica e não emocional. As pessoas
deste tipo aceitam melhor uma idéia nova se for apresentada logicamente. Ser
direto, a pessoa deste tipo é sensível e crítica em relação à manipulação. Quando vir
algo errado, dizer; e se desculpar por seus próprios erros e críticas. A pessoa do tipo
um, gosta de saber que não é a única a errar. Se não escutar, convidar a dizer em
que está pensando e incentivar a ter bom humor e a ver o lado bom das coisas.
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Tipo dois gerenciando-se
Falar sobre si mesmo em vez de convidar as pessoas a falarem sobre elas.
Buscar ser sincero consigo mesmo na conversa, em vez de agradar a outra pessoa.
Deixar que os outros recusem suas ofertas de ajuda sem sentir-se rejeitado e não
oferecer qualquer outra coisa no lugar. Dar espaço às pessoas para resolverem
seus próprios problemas. Quando se sentir menosprezado, considerado como
previsível ou tratado injustamente, dizer calmamente, o quanto antes.
Dizer o que quer em vez de culpar o mundo por não satisfazê-lo. Nem todo
mundo tem sua intuição para as necessidades das pessoas. Evitar fazer
declarações sobre a pessoa com quem está como um modo indireto de pedir sua
opinião, mas perguntar diretamente.
Por mais que queira ajudar os outros e compartilhar seus insights, deve
manter em mente que as pessoas podem não querer sua ajuda e podem saber o
melhor curso de ação a adotar.
Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo dois
Deve dizer que aprecia o que ela faz por ti, mostrando que não precisa agir de
certo modo, ou ajudá-la por gostar dela. Convidar a falar sobre si, pois ela tenderá a
falar só sobre você. Perguntar como a pessoa está se sentindo e do que precisa
especialmente se parecer emocionada, distraída ou ―acelerada‖. Não deve se
frustrar se a pessoa não souber como se sente ou mudar a conversa com você,
simplesmente mostre que está interessado nela.
Se magoá-la de alguma forma, dizer por que e exponha seus sentimentos,
assim ela vai saber que ajudará muito simplesmente não ajudando. Se quiser fazer
algo por essa pessoa, diga que isso também lhe dá prazer. A pessoa do tipo dois é
muito sensível à manipulação e à insinceridade e lhe ―dará o fora‖ se sentir isso. No
trabalho ou em um projeto, não a deixe isolada, favoreça a sua comunicação.
Tipo três gerenciando-se
A maior parte das pessoas não é tão ambiciosa quanto você. Fazer um
esforço para escutá-las e reconhecer seus pontos fortes. Lembrar de que você se
92
distrai visualmente; portanto, em conversas importantes, procurar ficar num lugar
onde não se distraia. Se der muito rápido uma resposta ou uma solução, pare e
pense no que está sentindo, e não deixe de comentar com as pessoas.
Observar se não está sufocando os outros e diga como se sente e procure
ouvir o que as pessoas têm a dizer atentamente. Mostrar às pessoas que você
aprecia sua contribuição, no trabalho e entre amigos. Dar um tempo para ouvir as
impressões dos outros, especialmente das pessoas queridas. Revelar sinceramente
como se sente. As pessoas vão considerá-lo melhor.
As outras pessoas podem não ser tão dedicadas quanto você e podem não
se identificar com o trabalho tanto quanto você, mas isto não significa que elas não
valorizam as conquistas e que não queiram se aprimorar.
Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo três
As críticas só farão com que ela ―represente‖ ainda mais. Se quiser que ela
mude a maneira de fazer uma coisa, ou que pelo menos pense a respeito, mostre-
lhe como chegar a um resultado melhor. Se você insistir num ponto, ela vai se
afastar. Para se comunicar melhor, entre em seu nível de energia, quando estiverem
lado a lado, talvez você possa alterar o passo.
Se você se sentir manipulado ou sufocado, mostre como se sente. Ela pode
não saber o que estão fazendo, pois não gosta de magoar as pessoas. Não leve
para o lado pessoal se ela se distrair ou passar para o ponto seguinte, perguntar se
pode se acalmar um instante e explique por quê. Se gostar da pessoa ou se a
companhia dela for agradável, não deixe de dizer, pois as pessoas do tipo três
custam a acreditar que são queridas.
Tipo quatro gerenciando-se
A maioria das pessoas não está tão ligada nos sentimentos quanto você. Diga
às pessoas o que está sentindo, em vez de esperar que adivinhem mostrando que
são solidárias a você. Cuidado como o sarcasmo caso se sinta inferiorizado ou
vitimado. Em vez disso, digas às pessoas como se sente e pergunte como elas
veem a situação.
Nas discussões, cuidado para não ficar refém das emoções. Peça que o
93
esclareça caso se sinta preso às emoções. Se necessário, fale às pessoas que pode
parecer emocional demais ou distraído e peça-lhes que o ajudem a permanecer
sóbrio.
Lembrar que mesmo com todos os seus melhores esforços para ser genuíno,
verdadeiro e empático, suas intenções serão, ás vezes, mal entendidas.
Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo quatro
Procurar entrar no ritmo dela, para que sinta que você a compreende. Depois
poderá relaxar, ficando mais à vontade. Vá direto ao ponto quando pedir ajuda.
Aparentemente distraída, ela gostará de ajudá-lo. Lembrar de que ela tem uma baixa
auto-estima, mesmo que não demonstre, portanto mostre que você se preocupa
com ela e a valoriza. Respeite a intuição dela, pois ela pode perceber que você não
a respeite.
As emoções dessa pessoa são para valer, portanto nem pense em discutí-las.
Respeite os sentimentos dela por mais acalorada que seja a discussão. Pergunte o
que ela está sentindo, caso imagine que está ―emburrada‖. Cumprimente-a por sua
criatividade e por suas idéias, independentemente dos resultados.
Tipo cinco gerenciando-se
Não pode esquecer que, quanto mais se retrai, mais procura o que não quer.
Portanto, se puder, mostre como se sente, ainda que só precise de algum espaço.
Diga às pessoas que precisa de um tempo antes de se decidir e que sua presença
prejudica sua reflexão. Se achar que os outros o estão cobrando demais, reclame da
pressão, eles não o fazem por mal. Mostre às pessoas que tem dificuldade de
defender sua opinião.
Procurar mostrar aos amigos que você tem sentimentos sim, mas que tem
dificuldade de expressá-los no momento e reserve um tempo para conversar
francamente, assim as pessoas não se sentem ludibriadas. Tente retribuir os
sentimentos das pessoas com palavras, de modo que não se sintam rejeitadas ou
menosprezadas.
Quando for dar um feedback para uma pessoa, essa pode não querer uma
abordagem lógica e claramente definida e pode preferir uma integração entre
94
pensamento e sentimento.
Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo cinco
Considerar que o tipo cinco é sensível a sinais não verbais e irá se retrair se
você não se mostrar interessado e inofensivo. Não ofender se ela se mostrar
retraída, lembrando que tem dificuldade de se exprimir. O silêncio não quer dizer
rejeição, se ela estiver lá, é porque quer estar.
Quando pedir alguma coisa, tenha certeza de que seja como um favor, não
como uma cobrança. Lembrar que se ela parecer arrogante, indiferente ou irritada,
pode ser que não esteja à vontade. Dê-lhe um tempo a sós para tomar decisões.
Não exagere nos elogios. Mostrar que você confia que ela se sairá bem e seja direto
e sincero, revelando seus sentimentos de forma moderada.
Tipo seis gerenciando-se
Quando questionar um fato, veja se você não exagerou, pergunte aos amigos
o que eles pensam sobre isso, pois sua tendência é projetar. Quando tiver certeza
de que algo ruim está acontecendo, verificar a que provocações está respondendo e
veja como os outros se sentem e o que pensam. Os outros podem não entender a
mensagem por trás de suas ações, é bom lembrar de contar o que sente, assim
como de apoiá-los no que for preciso.
Não esquecer que algumas pessoas precisam de contato regular como prova
de sua confiabilidade ou amizade. Suas dúvidas podem ser entendidas como
desconfiança, parecendo que não acredita mais no que disse, diga às pessoas que
pode parecer que você hesita, mesmo quando está comprometido.
Quando fizer um feedback para uma pessoa, deixe ela assumir
responsabilidade para conquistar um resultado positivo, ao invés de acreditar que a
carga de resolver a situação está sobre seus ombros.
Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo seis
Para essa pessoa é difícil confiar, pois tem uma mente hesitante. Assim, não
leve para o lado pessoal caso desconfie de seus elogios ou cumprimentos. Ouça e
95
mostre que entendeu, caso contrário pode ser que ela não confie em você. Falar de
modo preciso e realista, lembrando de que é fácil para esse tipo de pessoa projetar
motivos ocultos e segundas intenções. Não critique nem julgue os medos dela.
Mostrar à pessoa que você gosta dela, de modo não sentimental. Os gestos
funcionam melhor que as palavras. Seja constante e coerente, agindo de acordo
com suas palavras, isso gera confiança. Sugira que ela ―caia na realidade‖ e ajude-a
sair do campo imaginário (suas projeções), fazendo perguntas do tipo: O que a está
aborrecendo? O que pensa desta situação?
Tipo sete gerenciando-se
Procurar ouvir as pessoas, porque as opiniões e sentimentos delas podem ser
tão verdadeiros quanto os seus. Se alguém lhe contar seus problemas, pergunte se
essa pessoa gostaria de seu conselho ou de sua ajuda, não vá lhe dizendo
simplesmente o que poderia fazer.
Mostrar às pessoas que até mesmo uma crítica implícita o deixa bravo, e
advirta-as para não levar o assunto para o lado pessoal. Diga aos amigos que é
difícil para você comentar suas emoções e o que é importante para você
emocionalmente.
Quando tiver uma idéia brilhante para melhorar alguma coisa ou mudar seus
objetivos, avise as pessoas antes de agir, para dar-lhes uma chance de cooperar
com você e para que não se sintam ignoradas. Lembrar que você tem uma
imaginação tão fértil que é capaz de acreditar que falou uma coisa aos outros,
quando não o fez. Portanto quando delegar uma tarefa a alguém e lhe ocorre uma
idéia para fazê-la ainda melhor, apresente a sugestão à pessoa. Não se apressar
em fazê-la por conta própria.
Apesar de você pensar rápido e ser capaz de falar de vários assuntos ao
mesmo tempo, quando fizer um feedback para alguém, essa pessoa pode precisar
focar em um tópico, até que ele tenha sido discutido completamente, antes de se
mover para outro tópico.
Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo sete
A pessoa do tipo sete tende a divagar. Traga para o presente fazendo-lhe
96
perguntas, incluindo aquelas sobre os sentimentos. Se você achar necessário ajudá-
la a enfrentar uma emoção dolorosa, seja absolutamente firme, tenha fibra e não
leve para o lado pessoal se ela tentar colocá-lo como a pessoa errada,
simplesmente traga-a de volta ao assunto.
Ouça e aprecie suas visões. Lembrando que a pessoa está compartilhando
uma parte de seu ser e não tente anular suas idéias. Se você apresentou uma idéia
que possa afetar os planos dela, espere alguma resistência e dê-lhe tempo para
incorporar suas observações. Não critique nem dê instruções. Apresente sugestões
baseadas nas vantagens de fazer a seu modo a curto e médio prazo.
Tipo oito gerenciando-se
Perceba que elevar a voz costuma fazer as outras pessoas pararem de ouvir,
e você pode falar mais alto do que pensa. Se pensar que não o escutam, em vez de
ficar se repetindo em voz mais alta ainda, peça a outra pessoa para ajudar a
esclarecer a conversa, dizendo-lhe o que acha que entendeu do que você disse. Se
as pessoas o incomodarem, explique-lhes isso imediatamente. Elas podem não
saber que você se incomodou.
Dizer às pessoas que, se fizer muitas perguntas, é para elas entenderem, não
para desagradá-las. Ouça as pessoas com cuidado e reflita sobre seu ponto de vista
antes de responder. Lembrar que as outras pessoas não têm tantas respostas
quanto você. Talvez seja melhor dar um tempo pra elas, em vez de teimar em querer
tudo para já. Observe a sua tendência de ser agressivo sem um motivo forte para
isso. E, quando agir assim, peça desculpas tão logo perceba.
Por mais que você prefira lidar com os problemas assim que eles ocorrem, as
outras pessoas podem desejar lidar com os problemas a seu tempo e do seu jeito.
Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo oito
Diga o que pensa, falando diretamente, sem se restringir ou evitar assuntos. A
pessoa do tipo oito reage negativamente a qualquer coisa parecida com
manipulação. Em uma discussão, mostre que entendeu o ponto de vista dela em
termos claros. Assim ela lhe dará atenção, ouvindo o que você tem a dizer.
Quando presenciar uma discussão o que lhe parece uma discussão ou uma
97
agressão pode não passar de um modo agradável e seguro de se manifestar. Deve
dizer que está exagerando caso se sinta ameaçado. Se você tem alguma regra não
explícita sobre como quer que a relação se estabeleça, informe logo, e esteja
disposto a discutir o assunto. Não minta para ela, a menos que não se importe em
ser atacado ou proscrito. Não caçoe dela. Ela reage rapidamente e não perdoa com
facilidade caso se sinta humilhada.
Tipo nove gerenciando-se
Quando não souber o que sente ou quer, os outros poderão interpretar seu
silêncio como rejeição. Portanto deve procurar dizer como está se sentindo. Tente
saber quando seu silêncio é resistência passiva e, nesse caso, demonstre sua
opinião. Quando ficar com raiva, demonstre.
Se achar que não lhe deram ouvidos, explique às pessoas antes de protestar
longamente. Sempre que possível, atenha-se ao assunto. Se lhe fizerem uma
pergunta, descubra o que exatamente a pessoa quer saber, de modo a dar uma
resposta de acordo.
Deve lembrar que harmonia e conforto são admiráveis, mas as outras
pessoas podem desejar lidar com os problemas de maneira direta.
Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo nove
Preste atenção e faça com que a pessoa saiba que você ouviu o que é
importante para ela. Mostrar que está acompanhando a conversa, porque essa
pessoa costuma sentir-se desprezada ou achar que não lhes dão ouvidos. Quando
―se projeta‖, essa pessoa parece estar muito presente, mas na verdade está se
refletindo no interlocutor. Portanto, faça perguntas para saber o que ela pensa.
Esse tipo de pessoa pode ser muito dispersa. Portanto faça perguntas que
ajude a pessoa a se concentrar. Quando quiser saber o que ela pensa e sente, não
force as respostas, mas propicie uma área de interesse que ela possa considerar e
decidir: Por exemplo, ―estive pensando, o que você acha disso? Talvez concorde
comigo, não sei, só estava pensando‖. Em reuniões de negócios, normalmente ela
pode concordar com cada locutor enquanto eles estiverem falando, portanto, para
saber a opinião dela, faça suas perguntas antes de a reunião acabar.
98
Depois de apresentar os vários estilos de personalidades pode surgir a
pergunta; existe um tipo ideal que melhor responde as exigências de liderança nas
organizações.
Como foi apresentado existe nove diferentes estilos de liderança no
eneagrama, cada um com seus destaques e suas fragilidades. São nove hábitos
distintos de pensar, sentir e agir. Cada tipo tem uma inteligência predominante
(mental, afetiva e instintiva) isto é, tem mais habilidades naturalmente em uma delas.
Os tipos seguem um roteiro de vida que não tem juízo de valor; bom ou ruim, certo
ou errado, simplesmente são o que são, enquanto estilo de personalidade
permanece por toda vida, porém suas características podem se tornar mais suaves
ou mais acentuadas, conforme a pessoa cresce e se desenvolve, por isso é
importante o autoconhecimento como chave para o desenvolvimento de habilidades
potenciais reprimidas e potencialização de habilidades naturais. Cada tipo está
buscando o seu melhor.
Os tipos uns, buscam um mundo perfeito e trabalham de forma diligente no
aprimoramento de si mesma, dos outros e de tudo ao seu redor. Os tipos dois
querem ser apreciados, tentam satisfazer as necessidades dos outros e tentam
conduzir as pessoas e eventos em suas vidas. Os tipos três organizam suas vidas
para alcançar metas específicas e para parecerem bem sucedidos, para assim
ganharem o respeito e a admiração dos outros. Os tipos quatros desejam conexões
profundas tanto com seus próprios mundos interiores como com as outras pessoas,
e eles se sentem mais vivos quando expressam de forma autêntica seus
sentimentos. Os tipos cincos são sedentos por informações e conhecimento e se
desconectam emocionalmente como uma forma de manter um envolvimento mínimo
com os outros. Os tipos seis têm mentes férteis, são propensos a se preocupar e
criam cenários de pior hipótese para ajudá-los a se sentirem preparados para o caso
de alguma coisa dar errado. Os tipos setes anseiam pelo estímulo das novas
idéias, pessoas e experiências, evitam a dor e criam planos elaborados para o futuro
que lhes permitam manter todas as suas opções em aberto. Os tipos oitos
perseguem a verdade, gostam de manter as situações sob controle, querem fazer
coisas importantes acontecerem e tentam esconder suas vulnerabilidades. Os tipos
noves buscam paz, harmonia e respeito mútuo e não gostam de tensão, conflitos e
más intenções.
Percebe-se com a descrição da personalidade dos tipos que não tem um tipo
99
de personalidade ideal para liderar, cada um tem o seu diferencial que precisa ser
levado em conta ao ser encaminhado para determinada função. O que faz a
diferença numa liderança é o grau de consciência que o líder tem de si mesmo,
consciência de suas qualidades positivas próprias da personalidade, isto é seu
talento natural e suas fragilidades em enfrentar situações de risco e perigo para a
sua auto-imagem. O eneagrama colabora no processo de autoconhecimento
apresentando e mostrando o caminho de equilibrio pessoal e desenvolvimento de
habilidades para o relacionamento e condução de processos organizacionais e
ainda uma percepção sobre o ser humano como pessoas diferentes com habilidades
que colocadas a serviço numa equipe contribui para os resultados desejados da
organização. A partir da descrições pode-se afirmar que todos os tipos de
personalidade são importantes numa organização para o equilibrio das habilidades.
4.7 CAMINHO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL
O eneagrama além de uma ferramenta é um método de autodesenvolvimento
para além do padrão de comportamento. Este trabalho tem como objetivo apresentar
somente o processo da ferramenta de identificação com um tipo de personalidade. O
segundo processo que seria a do método não é objetivo deste, porém se faz
necessário apresentar uma síntese desse caminho.
Em poucas palavras o método é o movimento dentro do diagrama, cada tipo
tem um caminho para um tipo que integra (energia mental, afetiva e instintiva) e um
caminho para um tipo que desintegra, assim apresentados nas figuras 3 e 4 abaixo.
O ideal é o caminho da integração, porém quando a pessoa está sob pressão a
tendência é se desintegrar. A autodescoberta do padrão a partir do eneagrama
ajuda a pessoa tomar consciência e não seguir o fluxo de energia da desintegração
conforme a flecha na figura 4.
100
FIGURA 3 – Caminho de integração
FIGURA 4 – Caminho de desintegração
O caminho de integração é o caminho de esforço, pois o fluxo natural de
comportamento é o caminho da desintegração, isto é, quando a pessoa está sob
estresse, ameaçado ou inseguro, a tendência é assimilar as características
101
negativas no caminho da flecha conforme se observa na figura 4. Quando a pessoa
se identifica com uma personalidade e toma consciência do mecanismo da
personalidade, começa a exercitar a observação sobre si mesmo e assim vai aos
poucos se tornando presente nos momentos que opera os mecanismos de defesa
da personalidade, então procura conscientemente acessar as qualidades positivas
na direção da flecha como se pode observar na figura 3. O segundo processo
comentado anteriormente não foi tratado aqui, somente apresenta o eneagrama com
seus nove tipos de personalidade. Mas somente essa percepção, já facilita a
compreensão como a pessoa se relaciona consigo mesmo, com os outros e com o
meio, permitindo ainda a compreensão de suas virtudes, de suas fragilidades e de
suas necessidades.
A ferramenta do eneagrama é uma chave para o autoconhecimento, não tem
a finalidade de determinar os outros, mas despertar para algumas perguntas como;
quem sou eu? Que perigos e potencialidades existem dentro de mim e como
encontrar o verdadeiro eu que Deus em mim colocou? Como toda ferramenta
tipológica, o eneagrama pode levar algumas pessoas com conhecimento superficial
da ferramenta a rotular uma pessoa, por isso se recomenda para quem não conhece
o sistema com profundidade que aplique somente o que aqui foi apresentado como
uma descrição de alguns comportamentos padrão das personalidades (somente
algumas características padrão e não uma cartilha a ser seguida) para que cada um
possa se identificar com as descrições que mais se aproximam do seu modo de vida
e disso tirar proveito na sua vida pessoal e profissional. O que se descreve neste
trabalho sobre o eneagrama é somente a ―periferia‖ da sabedoria do eneagrama, o
método exige muito estudo e vivência pessoal com o método para que de fato possa
ajudar as pessoas a entrar num processo de desenvolvimento para além do padrão
da personalidade.
102
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ―pano de fundo‖ deste trabalho é a transição que vive a humanidade com a
era do conhecimento e a globalização do conhecimento e com isso o crescimento da
subjetividade das pessoas que geram impacto nas organizações, tornando-as
complexas, exigindo assim a busca de uma gestão que contemple a objetividade
enquanto organização que vive num contexto capitalista e tem expectativas de
lucros e a subjetividade das pessoas que tem necessidades e querem que sejam
atendidas.
Gerenciar neste contexto se torna uma arte porque cada pessoa tem sua
individualidade complexa e orquestrar as individualidade e integrá-las no negócio
precisa contar com o apoio de ciências que estudam o comportamento humano e
ferramentas eficazes para tipificar e compreender as pessoas. Constata-se que todo
e qualquer negócio é dependente do comportamento humano, não é suficiente
soluções tecnológicas eficientes sem pessoas eficientes para o sucesso das
empresas.
Os negócios que mais crescem são aqueles que são dependentes do
comportamento humano, e empresas que investem no desenvolvimento do seu
quadro de funcionários, que conseguem integrar o comportamento humano nos
negócios, com isso se potencializam e ganham competitividade. Não se pode
afirmar que as empresas estão se tornando mais humana, mas que deixam de ser
rígidas. Por princípios privilegiam o humano em detrimento de valores
organizacionais.
Quanto mais o mercado se sofistica com novas tecnologias, expansão global
e clientela mais exigente, mais as empresas ficam dependentes de um
comportamento humano adequado com a necessidade do cliente externo; agilidade,
cortesia, empatia, confiança... e com as necessidades do cliente interno, respeito,
ajuda mútua, solidariedade, compreensão, atenção, complementaridade e
reconhecimento.
O desenvolvimento deste trabalho mostrou que no paradigma de gestão que
está ganhando forma, à atenção vai para o desenvolvimento das lideranças. O autor
usa uma metáfora para falar do processo do desenvolvimento da pessoa; o
103
desenvolvimento humano é como uma árvore que se sustenta e se nutri através das
raízes, a raiz do desenvolvimento de uma pessoa está no autoconhecimento, quanto
mais ele se conhece mais ele amplia a consciência do seu Eu e a personalidade
que o envolve. Muitas são as ferramentas usada hoje para auxiliar no
autoconhecimento. As ferramentas apresentam os tipos de personalidade não como
mecanismos fixos, mas possibilidades para compreender a estrutura da
personalidade e o caminho de desenvolvimento. Professor Ênio Brito Pinto
apresenta algumas ferramentas de tipologia mais usada hoje nas organizações ou
em processo terapêutico;
Das tipologias mais conhecidas e mais em voga nos dias de hoje, destacam-se três: a tipologia junguiana, o eneagrama e uma tipologia baseada no DSM-IV-TR. A tipologia junguiana é baseada na teoria de Carl Gustav Jung e trabalha basicamente com oito tipos de personalidade; no eneagrama, uma teoria das mais antigas na história da humanidade, trabalham-se com nove tipos de personalidade, o DSM-IV-TR, são dez os
tipos de personalidade concebidos.(PINTO, 2009, p. 70) Ainda Professor Ênio Brito Pinto afirma que;
Do ponto de vista da psicologia, somos estrutura e processo, sempre novos e potencialmente modificáveis, sempre os mesmos, embora sempre diferentes, ou seja, se o ideal é um bom padrão de autoconhecimento, igualmente ideal é que a pessoa não perca nunca a possibilidade de se surpreender consigo mesma. É importante salientar que esse surpreender-se consigo mesmo não diz respeito somente às boas surpresas, mas cabe também no que diz respeito a qualidades descobertas em si pela própria pessoa que podem ser consideradas desagradáveis ou mesmo desonrosas.
Quando se fala da necessidade de usar uma ferramenta de tipologia é bom
deixar claro que não existem tipos puros, uma tipologia consiste de elementos
referenciais para uma compreensão do jeito de ser do outro e não esgota a
compreensão da pessoa, pois ela é singular.
O eneagrama é uma ferramenta eficaz porque é o próprio individuo que se
identifica com o tipo de personalidade e a partir da auto-descoberta percebe um
mapa para auto-análise e o caminho para o seu desenvolvimento. Este trabalho
apresenta o primeiro processo da ferramenta, isto é a descrição dos tipos de
personalidade para identificação, suficiente para as lideranças de uma organização
104
ampliar o seu campo de visão sobre o ser humano e assim respeitar as diferenças e
favorecer que cada pessoa potencialize o seu talento natural.
No Brasil atua várias empresas de consultoria que trabalham com o
eneagrama nos negócios. Existem relatos em livros de resultados significativos no
desenvolvimento de indivíduos e equipes de trabalho. Várias são as empresas que
já buscaram consultorias para aplicar o eneagrama no desenvolvimento das
pessoas da organização, empresas como; Itaú, Avon, Philips, Axismed, Nossa
Caixa, Terra Viva, BNDES, Embratel entre outras. Aplica-se na ―otimização do
trabalho em equipe, liderança e motivação, administração de conflitos e mudanças,
negociação estratégica e qualidade de vida e produtividade‖. (PATERHAN, 2003, p.
299) O consultor em desenvolvimento humano Christian Paterhan (2003) experiente
na metodologia da aplicação do eneagrama em empresas, descreve em seu livro o
eneagrama um caminho para o seu sucesso individual e profissional os benefícios
para as pessoas e o ambiente de trabalho.
(...) é positivo que cada pessoa que faz parte de equipes de trabalho seja encorajada a se autoconhecer e compreender seus colegas por meio do eneagrama. Isso vai aumentar seus níveis de inter-relacionamento positivo, criará condições para facilitar e enriquecer o trabalho em equipe, assim como motivará a todos na procura da qualidade e produtividade. O mais importante, porém, é que elas possam compreender independente do cargo que ocupam, que como elas, todos os seus colegas, chefes e diretores tem visões diferentes da realidade, sofrem pressões e diversos graus de estresse negativo, desejam ser valorizados, tem medos, problemas, ambições e metas, assim como defeitos e atitudes que por vezes desarmonizam o ambiente de trabalho, mas também virtudes e aspectos positivos que influem nessa convivência que às vezes toma mais tempo que o dedicado às famílias. Esse convívio diário nas empresas e no trabalho pode ser melhor quando todos assumem o eneagrama como um permanente desafio para a excelência individual e profissional – e todos sabem que um ambiente de trabalho harmonioso, composto por pessoas assertivas e autocontroladas, é um dos fatores que motivam e promovem um melhor rendimento profissional. Somente assim pode-se compreender o valor desta ferramenta no apoio à otimização dos recursos humanos.
Ao longo deste trabalho foi demonstrado que a ferramenta do eneagrama tem
muito a contribuir para gestão do capital intelectual das organizações. Diante da
complexidade da pessoa inserida no mundo complexo, acrescida a complexidade
das empresas com as instabilidades do mercado, a luta pela sustentabilidade
econômica e as regras fiscais e trabalhistas, é imprescindível investir na saúde
relacional da empresa, pois somente pessoas com um bom grau de
105
autoconhecimento serão capazes de administrar sua energia mental, emocional e
física e administrar os conflitos inevitáveis fruto do convívio diário nas empresas. Um
talento na organização precisa ser acompanhado e orientado para que possa
encontrar o que todo ser humano está buscando; SUCESSO E FELICIDADE.
106
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http://www.idhi.org.br/idhi/scripts/eneagrama/aplicacoes.asp
http://www.grupoforkker.com.br/base.asp?id=20
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Equilibrio-e-Estresse
http://www.theenneagraminbusiness.com/professional_services/overview.html
http://www.eneagrama.com.br/hp/index.asp?p_codmnu=31&p_codnot=81
http://www.ssj.com.br/embraer/workshop/downloads/materiais/Workbook%20Enea
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http://www.up9.com.br/desenvolvimento_organizacional.asp?id=7
http://www.ieabrasil.com/
109
ANEXOS
110
ANEXO 1
TESTE DE IDENTIFICAÇÃO DE TIPO ( I )
(Marcar somente uma afirmação em cada grupo)
GRUPO I
A. Até hoje, tendi a ser bastante independente e assertivo: para mim, a vida funciona melhor quando você encara de frente. Defino minhas próprias metas, envolvo-me com as coisas e quero fazê-las acontecer. Não gosto de ficar de braços cruzados—quero realizar grandes coisas e causar impacto. Não ando em busca de confrontos, mas também não deixo que ninguém me pressione. Na maioria das vezes, sei o que quero e procuro consegui-lo. Geralmente entro de cabeça tanto no trabalho quanto na diversão. B. Até hoje, tenho sido uma pessoa tranquila e estou acostumado a ―me virar‖ sozinho. Em sociedade, normalmente não chamo atenção, e é raro que me exponha a qualquer custo. Não me sinto à vontade em posições de liderança nem em competições, como tanta gente. É provável que me julguem um tanto sonhador—é na imaginação que se alimenta boa parte da emoção que sinto. Não me incomodo se não tiver de ser ativo o tempo inteiro. C. Até hoje, tenho sido extremamente responsável e dedicado. Para mim é terrível não poder honrar meus compromissos ou colocar-me à altura das expectativas. Quero que as pessoas saibam que desejo ajudá-las e fazer o que acredito ser melhor para elas. Já fiz grandes sacrifícios para o bem dos outros, estivessem eles sabendo ou não. Muitas vezes esqueço de mim mesmo; faço o que tenho que fazer e depois—se sobrar tempo—relaxo (e faço o que realmente queria). GRUPO II
X. Sou uma pessoa que geralmente procura ter uma visão positiva e achar que as coisas correrão da melhor forma possível. Sempre encontro alguma coisa que me entusiasme e atividades com que me ocupar. Gosto de companhia e de ajudar os outros a serem felizes—gosto de compartilhar o bem-estar que sinto. (Nem sempre estou tão bem, mas tento não deixar transparecer!) Porém, para manter essa visão positiva, às vezes tive de adiar demais a resolução de alguns problemas pessoais. Y. Sou uma pessoa que não esconde o que sente—todo mundo sabe quando não gosto de alguma coisa. Posso ser reservado, mas no fundo sou mais sensível do que deixo transparecer. Quero saber como as pessoas me julgam e com quem ou o que eu posso contar—minha opinião sobre elas quase sempre é bem clara. Quando alguma coisa me aborrece, quero que os outros reajam e se afetem tanto quanto eu. Sei quais são as regras , mas não gosto que ninguém me diga o que fazer. Quero decidir por mim mesmo.
OPÇÃO
REFERENTE AO GRUPO I
111
Z. Sou uma pessoa lógica e autocontrolada, não fico à vontade com os sentimentos. Sou competente, até perfeccionista, e prefiro trabalhar sozinho. Quando surgem conflitos ou problemas pessoais, procuro não envolver meus sentimentos. Há quem me considere muito frio e distante, mas não quero que minhas reações emocionais me afastem do que realmente importa. Geralmente não demonstro minhas reações quando alguém me ―incomoda‖.
Código Diagramático
Tipo Nome e Características Principais
do Tipo
AX 7 O Sonhador: Otimista, talentoso, impulsivo
AY 8 O Confrontador: Confiante, decidido, dominador
AZ 3 O Bem Sucedido: Adaptável, ambicioso, otimista
BX 9 O Pacifista: Receptivo, apaziguador, complacente
BY 4 O Romântico: Intuitivo, sensível, dramático
BZ 5 O Observador: Perceptivo, objetivo, distante
CX 2 O Prestativo: Afetuoso, generoso, sedutor
CY 6 O Pesquisador: Leal, responsável, defensivo
CZ 1 O Perfeccionista: trabalhador, escrupuloso, autocontrolado
OPÇÃO
REFERENTE AO GRUPO II
112
ANEXO 2
TESTE DE IDENTIFICAÇÃO DE TIPO ( II )
Assinale, em cada item, apenas duas questões de maior significado e representatividade da sua maneira de
ser e de agir.
1 – BLOCO A ( ) 1 – Faço muito esforço para corrigir as minhas falhas. ( ) 2 – Sinto orgulho mais em servir aos outros que qualquer outra coisa. ( ) 3 - A palavra sucesso significa muito para mim. ( ) 4 – Geralmente, as pessoas não cultivam as emoções tão profundamente quanto eu. ( ) 5 – Guardo meus sentimentos para mim mesmo. ( ) 6 – Antes de decidir, aprecio contar com informações tão profundamente quanto eu. ( ) 7 – Existem poucas coisas na vida que eu não possa vir a desfrutar. ( ) 8 – Sempre me disponho a enfrentar e lutar pelo que quero. ( ) 9 – Muitas coisas na vida não valem o aborrecimento que causam. 2 _ BLOCO B ( )10 – Aborreço-me quando vejo que as coisas não são como deveriam ser. ( )11- Aprecio ser importante na vida dos outros e que as pessoas precisem de mim. ( )12 – Gosto de ter metas definidas e saber quais as minhas chances para alcançá-las. ( )13 – As vezes sinto que os outros não têm capacidades de entender como me sinto. ( )14 – Tenho dificuldade em manter conversas superficiais. ( )15 – Gosto de estar inteiramente certo antes de agir. ( )16 – Minha experiência me leva crer que as coisas saem sempre para o melhor. ( ) 17 – Descubro facilmente o ponto fraco da outra pessoa e uso se for, preciso. ( )18 – Estou quase sempre calmo e em paz comigo mesmo. 3 – BLOCO C ( )19 – Sempre me culpo por não ter feito o melhor. ( )20 – Estou sempre achando um modo de elogiar as outras pessoas. ( )21 – Sou invejado pelo muito que já consegui. ( )22 – Gosto de fazer tudo corretamente, de forma original e com classe. ( )23 – Intelectualmente, gosto de sintetizar e de juntar idéias diferentes. ( )24 – Acho que sem regras bem definidas, fica difícil dizer o que as pessoas podem ou devem fazer. ( )25 – Gostaria que as pessoas fossem menos preocupadas com a vida. ( )26 – Via de regra, eu não consigo deixar de expressar minha insatisfação pelas coisas. ( )27 – Gosto de meditar quando não tenho nada para fazer. 4 – BLOCO D ( )28 – A mínima falha pode por tudo a perder para mim ( )29 – Gosto de oferecer ajuda às pessoas quando vejo com problemas ou numa situação embaraçosa. ( )30 – Nunca tenho problemas em tomar decisões.
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( )31 – Gosto muito de teatro e chego a me imaginar representando. ( )32 – Quase sempre, deixo os outros tomarem a iniciativa. ( )33 - Idealizo que os outros me vejam como alguém feliz. ( )34 – Aprecio subir na vida à custa do senso do dever e da responsabilidade. ( )35 – Não temo me confrontar com outras pessoas e, na verdade, até aprecio enfrentá-las, se acho que estão erradas. ( )36 – Embora hajam algumas diferenças, acho a maioria das pessoas parecidas.
5 – BLOCO E
( )37 - Frequentemente, vozes que me criticam ressoam na minha cabeça. ( )38 – Sou impulsionado a ajudar outras pessoas, que queira, quer não. ( )39 – Projetar uma imagem bem sucedida é muito importante. ( )40 – Boas maneiras e bom gosto são muito importante. ( )41 – Num local público, prefiro sentar atrás, observar as pessoas e não me envolver. ( )42 – Gosto de conhecer claramente os meus limites (e dos outros) no trabalho. ( )43 – Geralmente, encaro as coisas mais pelo lado alegre do que pelo lado negativo. ( )44 – Sou uma pessoa muito determinada. Quando fixo uma meta, sou obstinado. ( )45 – Geralmente, não me entusiasmo demais com as pessoas.
6 – BLOCO F
( )46 – Às vezes detecto traços de puritanismo em mim. ( )47 – As pessoas sempre me pedem uma palavra de consolo ou um conselho. ( )48 – Odeio quando dizem que o que estou fazendo não funciona ou está errado. ( )49 – Não gosto de pensar em mim mesmo, como uma pessoa comum, igual às outras. ( )50 – Dizem que tenho tendência a viver um pouco mais isolado dos demais. ( )51 – Pressinto o perigo e a ameaça mais do que os demais. ( )52 – Gosto de me sentir uma pessoa brincalhona, bem humorada e até um pouco infantil. ( )53 –Ás vezes, tenho alguma dificuldade em abrir mão de meu ponto de vista e concordar com terceiros. ( )54 – Na vida, não há nada tão urgente que não possa esperar até amanhã.
7 – BLOCO G
( )55 – É muito importante para mim ser correto e fazer tudo direito. ( )56 – Muitas vezes, sinto uma sobrecarga de dependência dos outros sobre mim. ( )57 – Prefiro trabalhar onde hajam mudanças (e oportunidades) do que nas organizações que requeiram continuidade. ( )58 – Costumo ficar preocupado com o sofrimento, a perda e a morte. ( )59 – Pareço ser mais reservado que os outros. As pessoas sempre me perguntam no que estou pensando. ( )60 – Sempre é interessante saber de que lado as pessoas estão. ( )61 – Num encontro, gosto de contar historias e piadas. ( )62 – Independentemente dos meus próprios interesses, sempre combato a injustiça. ( )63 – Não gosto de gastar minha energia à toa. Busco resguardar minha energia.
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8 – BLOCO H
( )64 – Preciso ser perfeito para ser amado e validado pelos outros. ( )65 – De vez em quanto, sinto que as pessoas não valorizam o que faço por elas. ( )66 – Acho que preciso realizar muito para que as pessoas me notam. ( )67 – Identifico-me com a figura de um ―palhaço trágico‖ sorrindo na escuridão. ( )68 – Tenho uma certa dificuldade de conseguir ou pedir o que necessito. ( )69 – Prefiro ter as coisas previstas e esquematizadas do que em aberto. ( )70 – As pessoas dizem que sou a alegria da festa e sentem falta da minha presença. ( )71 – Sempre protejo as pessoas que estão sob minha responsabilidade. ( )72 – Posso ser um árbitro imparcial pois sempre considero os dois lados da moeda.
9 – BLOCO I
( )73 – Sinto-me frustrado porque nem eu nem os outros somos o que deveríamos ser. ( )74 – As vezes, me sinto enganado pelas pessoas, usados por elas. ( )75 – Sou o tipo de pessoa com energia positiva. ( )76 – As pessoas me acusam de ser super-dramático mas, na verdade, elas não se esforçam para compreender como me sinto. ( )77 – Fico um pouco irritado quando as pessoas sempre me pedem para falar mais alto. ( )78 – Frequentemente, avalio se as pessoas são ou não uma ameaça para mim. ( )79 – Concordo com a afirmativa: ―Se alguma coisa é boa, mais ainda é melhor‖. ( )80 – Não sou muito ligado à introspecção e à auto-análise. ( )81 – Orgulho-me de ser considerada uma pessoa estável, equilibrada.
10 – BLOCO J
( )82 – Vejo as coisas em termos de certo ou errado, bom ou mau. Não há meio termo. ( )83 – Gosto muito de cuidar dos outros. ( )84 – A primeira impressão é a que conta. ( )85 – As artes e expressões artísticas são muito importante pra canalizar minha criatividade e emoções. ( )86 – Aprecio muito ter tempo e espaço privativo para mim mesmo. ( )87 – As vezes, me flagro fantasiando no papel de algum herói ou exercendo um cargo elevado. ( )88 – Procuro conhecer um pouco de muitas coisas do que tudo sobre poucas. ( )89 – Não consigo ser conivente nem me adaptar às situações e pessoas desleais. ( )90 – Sempre que posso, minimizo os problemas para tranquilizar as outras pessoas.
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TABULAÇÃO
Assinale na grade abaixo os números que você selecionou. Em seguida, verifique o número de
escolhas que você acumulou em cada um dos nove tipos.
FATORES TIPOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BLOCO A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
BLOCO B
10
11
12
13
14
15
16
17
18
BLOCO C
19
20
21
22
23
24
25
26
27
BLOCO D
28
29
30
31
32
33
34
35
36
BLOCO E
37
38
39
40
41
42
43
44
45
BLOCO F
46
47
48
49
50
51
52
53
54
BLOCO G
55
56
57
58
59
60
61
62
63
BLOCO H
64
65
66
67
68
69
70
71
72
BLOCO I
73
74
75
76
77
78
79
80
81
BLOCO J
82
83
84
85
86
87
88
89
90
TOTAL