EMPRESA ALL COTTON

UNMSM FII PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DOCENTE: ING. VILLANUEVA

ALUMNOS:

- JAIME RIMAYCUNA PARIHUAMAN 03170175

- JENNY NIETO PELAYO 923534

- GABRIEL VASQUEZ FERNANDEZ 03170177

CIUDAD UNIVERSITARIA, JULIO 2009

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INDICE

I. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 2

II. PERSONAL CON QUE CUENTA 2

III. SERVICIOS QUE OFRECE 3

IV. CLIENTES DE LA EMPRESA 5

V. OBJETIVOS 5

VI. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 6

VII. POLITICA DE CALIDAD 7

VIII. ANALISIS EXTERNO 8

IX. ANALISIS INTERNO 8

X. ANALISIS DAFO 9

XI. FACTORES CLAVES DE ÉXITO 11

XII. VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIDAS 11

XIII. OBJETIVOS DE MARKETING 12

XIV. ESTRATEGIAS DE MARKETING 12

XV. SISTEMA DE CONTROL 15

XVI. PLAN DE GESTION DE CRISIS 16

XVII. ORGANIZACIÓN 17

XVIII. INDICADORES DE GESTION 18

XIX. MECANISMOS UTILIZADOS PARA EL CONTROL DE PRODUCCION 20

XX. BIBLIOGRAFIA 21

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La Fábrica de All Cotton es una empresa que se dedica a la exportación de prendas de algodón.

Esta empresa tiene 18 años en el mercado teniendo como característica principal su alta calidad y valores agregados con que cuenta las prendas.

Su operatividad se caracteriza por tercerizar casi el 90% de proceso textil y manufactura de la prenda, contando con una infraestructura pequeña.

Cuenta con un número mínimo de trabajadores en planta

Administración : 5 personas

Desarrollo de producto : 7 personas

Planeamiento : 2 personas

Comercial : 3 personas

Almacén : 5 personas

Producción :28 personas

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PERSONAL CON QUE CUENTA:

DESCRIPCION DE LA EMPRESA


Textil y manufactura

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LOS SERVICIOS QUE OFRECE SON:


-Abercrombie

-American Eagle

-BCBG

-Mother work

-Lilly Pullitzer

- Edun

- Pima Direct

- Wacga

- Otros

1.- Identificar los aspectos críticos del negocio.

2.- Establecimiento de Liderazgo.

3.- Plantear hacer un mapa estratégico.

4.- Fidelización de los clientes.

5.- Aumentar significativamente la rentabilidad de la empresa

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CLIENTES DE LA EMPRESA

OBJETIVOS


VISIÓN

Ser la empresa peruana líder en calidad en la industria textil, contar con nuestra propia línea en el mercado extranjero.

MISIÓN

Vestir al mundo con prendas de diseños peruanos de alta calidad.

PRINCIPIOS Y VALORES

Algunos de estos principios son:

Rentabilidad.-Buscar la mayor rentabilidad sobre el Patrimonio

Cliente.-Satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes brindando calidad y excelencia en todo lo que se hace, adelantándose a sus requerimientos.

Personal.- El personal es el recurso más importante. Se trabaja en equipo compartiendo los riesgos y recompensas

Algunos de estos valores básicos son:

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO


El mejoramiento continúo.

El trabajo en equipo y la minimización de costos

Individuos dedicados y talentosos que forman la columna vertebral del negocio.

El entrenamiento es importante para que cada unos de los empleados crezca y se desenvuelva.

Respeto de las leyes nacionales y las normas internacionales laborales: salarios y horas de trabajo.

La política de calidad establecida por All Cotton está basada en el conocimiento, motivación y participación de todo el personal en las actividades relacionadas con la calidad, la detección preventiva de No Conformes y en la toma de acciones para el mejoramiento continuo.

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POLÍTICA DE CALIDAD


ALL COTON se está viendo acosada en el amplio mundo de la casual wear por las más variadas competencias, entre ellas la cada vez más fuerte de marcas deportivas como Nike o Adidas. Lo peor es que también sufre tensiones crecientes en el propio mercado de los polos, donde todo el mundo ha decidido entrar, desde los productores locales a los fabricantes asiáticos pasando por firmas de lujo como Versace o Calvin Klein.

Estamos en un momento en el que el mercado del polo se encuentra en caída libre. En todo el mundo, en Europa y también en Perú. Esto se convierte en un problema de imagen para ALL COTON, ya que la gente la identifica casi exclusivamente con polos. El estancamiento del t-shirt (ropa polo), que se inició hace aproximadamente dos años, se traduce en una reducción en la demanda de productos tejanos, en beneficio de líneas alternativas como White Tab; sin contar con que los productos no t-shirt son más baratos. El polo es una prenda que tuvo su gran auge pero que ahora se está viendo desplazada por otros formatos.

Se puede atribuir el agotamiento del mercado que se produjo a partir de 2006 a que sus compradores naturales, lo jóvenes, ya no lo ven como una prenda distintiva e innovadora. El polo se ha convertido en una prenda convencional, está muy visto y lo lleva cada vez más gente mayor.

El sector de la ropa polo en Perú estaba formado en 2007 por 240 fabricantes, que daban empleo a 5.670 trabajadores y produjeron 115.700 millones de dólares, un 2'3% más que en 1996. Por su parte, el mercado nacional cayó un 0'7% en 2007 hasta los 112.000 millones de dólares, mientras que las exportaciones aumentaron un 17'3%.

Entre 2006 y 2007, la facturación mundial de ALL COTON se redujo desde 7.100 a 6.900 millones de dólares. En Perú pasa algo parecido, ya que lleva tres o cuatro años estancada en los 5 millones

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ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO


de prendas vendidas y su facturación cayó entre 2005 y 2007 de 23.300 a 23.130 millones de dólares. Lo más preocupante es sin duda la bajada de las ventas en un 13% que se ha producido en nuestro país de 2007 a 2008.

1.− Estancamiento de las ventas y caída de beneficios. El principal síntoma de que está sufriendo dificultades es el freno de las ventas, que revela así mismo una presión competitiva muy fuerte y una innegable madurez del mercado de ropa polo.

Más sintomático aún, es el hecho de que los beneficios hayan caído fuertemente, en proporción muy superior a la de las ventas. Esto significa que está atravesando problemas de costes y de adaptación a las nuevas circunstancias del mercado.

2.− Turbulencias internas. ALL COTON viene intentando desde hace años hacer frente a la situación con toda una serie de cambios de gestión que hasta el momento parecen haber creado más problemas que los que han resuelto.

Todo indica que la diversificación llevada a cabo los últimos años por ALL COTON con la creación de marcas como Dockers (chinos) o Slates no ha dado los resultados apetecidos. ALL COTON tiene un problema claro, la gente la identifica casi exclusivamente con polos, lo que hace difícil que el público piense en ella para adquirir otro tipo de prendas. Esto es una desventaja en un momento como el actual, en el que el mercado del polo está sufriendo una caída muy fuerte.

Podemos señalar como clave de que ALL COTON tenga dificultades para transcender del polo y apuntarse decididamente a otras formas de vestir el hecho de la empresa ha estado muy ligada a su prenda.

Cuando quedó claro que la ropa informal sobrepasaría al polo, no se dudó en crear nuevas marcas como Dockers y Slates, que fueron ideadas para subirse al tren de las nuevas tendencias.

La estrategia está en defender su posición de lujo en los polos y actuar agresivamente en los nuevos tipos de ropa, que es donde reside la única oportunidad de crecer.

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DEBILIDADES: características internas a la empresa que puedan constituir barreras para

el cumplimiento de los objetivos fijados.

· Las turbulencias internas.

· Se trata de una empresa muy ligada a su prenda.

FORTALEZAS : características internas a la empresa que faciliten o ayuden para el

cumplimiento de los objetivos fijados.

· Pese a todo sigue siendo líder en el mercado de la ropa polo.

· El acierto en prendas tales como Dockers y Slates.

OPORTUNIDADES: situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que pueden

ayudar para la consecución de los objetivos fijados.

· Nuevas posibilidades en temas relacionados con la publicidad, promoción y RRPP.

· Se abre un nuevo mercado, la casual wear.

· Sistema de venta a través de franquicias.

· Los polos se tienen como concepto de vestir informal y formal a la vez.

· La línea Dockers ha sido muy bien acogida por el mercado.

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ANÁLISIS DAFO


AMENAZAS: situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que pueden perjudicar

· No existe una base de datos de clientes de nuestros productos.

· Existe una fuerte, numerosa y variada competencia (desde Adidas a Lee).

· El problema de las imitaciones de las marcas de ropa polo.

· Nuevas empresas competidoras tales como Versace o Calvin Klein.

· Las nuevas tendencias seguidas por los jóvenes, tales como la moda surfera, la casual wear, etc.

· El mercado tiene un concepto anticuado de los polos.

· Se trata de un mercado en un continuo y constante agotamiento.

· Precios asequibles.

· Calidad de la prenda tanto en diseño como en tejido.

· Actualización de las prendas tanto en diseño como en tejidos.

· Se busca la diferenciación y prestigio a través de la prenda de vestir.

· Comodidad y facilidad de movimientos.

· Nuestra marca posee prestigio y fama de líder en el mercado polo.

· Se fabrican nuevas líneas y nuevos tejidos, tales como Dockers.

· Una línea de Dockers totalmente femenina.

· Tejidos de última generación que no pierde la raya del planchado.

· Precios asequibles y fácil disponibilidad de todos los productos ALL COTON.

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FACTORES CLAVES DE EXITO

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIDAS


· Incrementar en un 15% u.m. las ventas realizadas en Perú durante 2008 para el ejercicio de 2010.

· Reducir en un 20% u.m. sobre los costes del año anterior en Perú para 2010.

· Conseguir un beneficio bruto del 30% sobre las ventas realizadas en Perú en 2000.

Incrementar un 15% u.f. la productividad respecto de la del años anterior, en Perú, en el ejercicio 2010.

· Conseguir aumentar el índice de notoriedad de la marca, en nuestro público objetivo de Perú, en un 20% sobre el del año anterior para el ejercicio 2000.

· Conseguir una cuota del mercado de ropa polo del 20% en Perú para 2000.

ESTRATEGIA DEL PRODUCTO

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OBJETIVOS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE MARKETING


Concretamos en este cuadro la disposición de la gama de productos existentes y añadidos para el ejercicio del año 2010. Se presentan por lo tanto una serie de introducciones tanto a la gama como a las líneas de productos ya existentes:

En la línea básica de Jeans ALL COTON introduciremos un nuevo producto, polos cortos, para que se pueda disfrutar durante todo el año de unos polos ALL COTON y sin la necesidad de cortar los que adquiriste en otoño o en invierno del año anterior.

Se introduce también una nueva línea a la gama de productos, la denominada 3'S, que se compondrá de productos adecuados a las nuevas tendencias de los consumidores a la hora de vestir, ya que gran parte del público que vestía polos ahora prefiere prendas relacionadas con la cultura Surf, Skate o Snow.

ESTRATEGIAS DE PRECIO y CALIDAD

Consideremos ahora las diferentes novedades en la gama de productos de ALL COTON por separado para estudiar los aspectos de calidad y precio:

3'S (Snow, Skate, Surf): considerando el ciclo de vida de un producto y sus etapas básicas, se diseñarán unas estrategias a seguir de precio y calidad conjuntos para las etapas de lanzamiento y crecimiento:

Lanzamiento: consideraremos un precio por debajo del líder del 10% y compitiendo a su vez en calidad y en diseño para ir afianzando el producto en el mercado.

Crecimiento: homogeneizar tanto el precio como la calidad respecto del líder, para que nos vayan considerando igual o mejores que él.

Polos cortos: los utilizaremos para aprovechar todos aquellos polos defectuosos en las mangas que no pasen los controles de calidad de ALL COTON. Se cortarán y adecuarán para ser vendidos. Esto surge con la finalidad de reducir pérdidas, en lo que a polos perdidos se refiere, y nos hará ganar clientes en el mercado del corto, al que no todos los fabricantes de polos consiguen llegar.

Se seguirán una serie de promociones que se desarrollan en el campo de las estrategias de comunicación.

En cuanto a los productos que integran la línea básica de Jeans, no se verá variado el precio de ninguna de ellas; salvo por causas de promociones u ofertas, ya sean por parte de ALL COTON o por parte de los distribuidores o intermediarios.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

En el caso de la distribución seguiremos con nuestra presencia en las grandes superficies y tiendas de ropa diversa.

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Apostamos por las tiendas propias y franquicias para dar personalidad a la marca. Lograr que nuestra clientela asocie el polo con una imagen, un concepto de ALL COTON mucho más que una prenda de vestir versátil.

Lo mismo que las franquicias, una innovación es el campo de la informática en el que se encuadra esa pista de información que es Internet. Una página para vender polos a cualquier parte del mundo es una buena solución, ya que la actual página Web no cumple las expectativas ni la suficiente llamada de atención que debería lograr.

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Definiremos antes de cualquier conclusión sobre la comunicación el público objetivo para los siguientes producto y línea de producto:

3'S (Surf, Skate, Snow): chicos y chicas de entre 16 o menos y 30 años que les guste el deporte y deseen sentir libertad de movimiento con la ropa que se ponen durante todo el día. Gente que desea sentirse identificada con un grupo o tribu con gran espíritu aventurero.

Polos cortos: sobre todo sin límite de edad, y que sea gente a la que le guste la naturaleza y deseen llevar siempre en cualquier época del año sus ALL COTON, sin necesidad de cortar los que ya tienen.

Lo primero que debemos conseguir es una base de datos de nuestros clientes, para lo que sugeriremos que nos rellenen una solicitud para recibir en casa las novedades ALL COTON y estar informados sobre las promociones que se lleven a cabo.

Se expedirán tarjetas de fidelización y con ellas se conseguirán puntos para conseguir regalos; tales como camisetas, gorras, meriendas en determinados establecimientos, copas para locales de moda, etc.

Concebimos la campaña de publicidad como algo diferente a los demás. Debemos desmarcar la publicidad de ALL COTON de lo que está siendo ahora mismo y construir una cultura ALL COTON a través de los anuncios en prensa y en televisión.

En la línea de las tiendas propias, se adecuarán los locales para ser algo más que una tienda de ropa. Deberán convertirse en centro de entretenimiento con cafetería y demás dispositivos, dispensando en esos lugares aquellos producto que por su poca notoriedad no se venden normalmente (pañuelos, carteras, monederos, llaveros, etc).

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Una vez finalizada la elaboración del plan y antes de su presentación a la Dirección General para su aprobación, debemos hacer unos comentarios sobre los sistemas de control y seguimiento del PMK.

Una vez hecha esta revisión se deberán valorar tres posibles vías:

Si existiese una desviación inferior al 10% sobre los objetivos marcados, habrá que controlar los siguientes meses, como precaución.

Si existiese una desviación superior al 10% sobre los objetivos fijados, observaremos si al mes siguiente sigue esa tendencia y si fuera así desarrollar acciones alternativas para compensar el desfase.

Si existiese una desviación superior al 25% sobre los objetivos marcados, deberíamos inmediatamente analizar todo el PMK y posiblemente desarrollar un PMK de emergencia hasta el final del ejercicio.

Si se llegará a ofrecer un plan de emergencia podríamos seguir los siguientes pasos:

· Identificar los puntos sensibles y las zonas de peligro.

Poner en marcha con anterioridad un sistema de vigilancia y señales de alarma basado en la medida de lo posible en indicadores.

· Preparar un plan de recursos o de reorientación listo para ser operativo y que se apoye en una estrategia alternativa previamente identificada.

· Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes.

Para hacer frente a una solución compleja tendremos previsto un plan de gestión de la crisis.

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SISTEMA DE CONTROL


Los medios que deberíamos controlar para la mejora de la rentabilidad son:

· Cambios en el mix de productos.

· Reducir los costes.

· Incrementar el volumen de ventas.

· Cambios en los canales de distribución.

Debemos controlar el papel de la alta dirección en la planificación, por lo que debemos:

· Fijar los niveles de riesgo.

· Seleccionar alternativas.

· Decidir sobre oportunidades.

· Asignar recursos.

· Tener la responsabilidad final.

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PLAN DE GESTION DE CRISIS


ORGANIGRAMA

Gerente General

Comercial Operaciones Administrativo

Comercio Exterior

Producción Planeamiento Logística Desarrollo de Producto

Contabilidad

DESCRIPCION DE PUESTOS

GERENTE GENERAL Administrador General de la empresa ( Dueño)

COMERCIAL Área que se encarga de la comercialización con el cliente

OPERACIÓNES Área que se encarga de la supervisión y control de la producción

ADMINISTRACION Área que se encarga del control Financiero y Administrativo de la empresa

COMERCIO EXTERIOR Área que se encarga de los tramites de embarque

PRODUCCION Sector en donde se realiza la fabricación del producto

PLANEAMIENTO Área en donde se realiza el planeamiento de los programas de Producción

LOGISTICA Área en donde se realzan la gestión de compra y seguimiento de los productos que se necesitan para la producción de la empresa

DESARROLLO DE PRODUCTO

Área que se encarga del desarrollo o diseño del producto que el cliente solicita

CONTABILIDAD

Área que se encarga de la contabilidad general de la empresa,

Manejo de caja chica.

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ORGANIZACION


COMERCIAL / COMERCIO EXTERIOR

Los indicadores de esta área:

- Indicadores de Gestión con el cliente

Tener resultados de las preguntas o inquietudes de las órdenes que el cliente a solicitado (Pedido).

Tener resultados en las gestión de conseguir nuevas ordenes de Producción ( Nuevos pedidos)

- Indicadores de Gestión con el agente Logístico

Tener resultados en el ingreso de la carga y negociación del costo logístico.

Operaciones / Producción, Planeamiento, Desarrollo de Producto, Logístico.

- Indicador de Gestión con los proveedores

Tener resultados a las gestiones de los precios y tiempos que se solicitan para la compra de los productos que se necesitan en la producción.

- Indicador de resultados de los Prototipos desarrollados

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INDICADORES DE GESTION


Tener resultados a los prototipos enviados al cliente, recibir la menor cantidad de comentarios a las muestras enviadas.

Control de resultado a los envíos de los prototipos.

- Indicador de Control de producción

En este indicador se mide el planeamiento programado vs lo producido real, de tal manera que se hagan las rectificaciones en el momento determinado.

- Indicador de Resultados de Calidad en los embarques

Este es uno de los indicadores más importantes que tiene la empresa ya que son los resultados de calidad (AQL 2.5) que se realza al final del embarque lo que determina si la producción se puede embarcar

ADMINISTRACION/ CONTABILIDAD

- Indicador de gestión con la SUNAT

Aquí el área contable es medido de acuerdo a la gestión que ellos pueden realizar con las entidades estatales de tal manera que el tiempo de resultados se lo menor posible. En gestiones como la devolución del IGV o el Draw back.

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All Cotton.- Tiene varios mecanismo que utiliza para el control de la producción.

- Secuencias de Operaciones / Balance de Línea (Esta herramienta nos indica cuales son los estándares en tiempo que la prendas o el producto deberla tener, de tal manera que en el momento de la realización de las operaciones puede realizarse una comparación y determinar o proyectar cuanto es nuestro tiempo real y tomar una medida correctiva para que no afecte el planeamiento.

- Gantt (Esta herramienta es realizada por el área de planeamiento en donde planifica por sector cuanto es su tasa de producción diaria para poder llegar a la fecha de embarque programada)

- Sistema de control de Almacenes (en esta área se controla el movimiento al detalle de cada uno de los sectores que la empresa tiene)

- Hojas de control de en corte (Ordenes de Corte)

- Hojas de Avance por operario

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MECANISMOS UTILIZADOS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION


· LOS SEIS PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, Juan Gandolfo Gahan. Ed. Aguilar

· MARKETING ESTRATÉGICO, J.J. Lambin. Ed. McGraw Hill

· EL PROCESO ESTRATEGICO, Un enfoque de gerencia, Fernando D´Alessio Ipinza. Ed. Pearson

· Revistas especializadas: EMPRENDEDORES

· Apuntes recogidos en las clases de PLANEAMIENTO ESTRATEGICO del profesor

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