Empreendedor 134

www.empreendedor.com.br

ISSN 1414-0152

Ano 11 • Nº 134 Dezembro 2005 • R$ 8,90

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NO

OS DESTAQUES DO ANOOS DESTAQUES DO ANO

Dez exemplos que servemde estímulo para os negócios

4 – Empreendedor – Dezembro 2005

Nesta Edição

Redação

Editor-Executivo: Nei Duclós[[email protected]]Repórteres: Alexsandro Vanin, Carol Herling,Fábio Mayer, Sara Caprario e Wendel MartinsEdição de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Arquivo Empreendedor, Carlos Pereira, Casada Photo, Index Stock, Renata Victor e Thomas MayProdução e Arquivo: Carol HerlingRevisão: Carla Kempinski

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São PauloDiretor de Marketing e Comercialização: José LamônicaGerente Comercial: Fernando Sant’Anna BorbaExecutivos de Contas: Cláudio Miranda Rolime Vanderleia Eloy de OliveiraRua Sabará, 566 - 9º andar - conjunto 92 - Higienópolis01239-010 - São Paulo - SPFone: (11) 3214-5938[[email protected]]

FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza Junior[[email protected]]Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss[[email protected]]Av. Osmar Cunha, 183 - Ed. Ceisa Center - bloco C -9º andar - 88015-900 - Centro - Florianópolis - SCFone: (48) 3224-4441

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Caderno de TINegócios da TV digitalEnquanto o país ainda aguarda a definição do novo padrão deTV digital, os cientistas da Fundação CERTI (Centros de Refe-rência em Tecnologias Inovadoras), vem criando uma plataformapara o que usuário possa assistir conteúdo multimídia numa telaainda menor: a do celular.

HUMBERTO KAPORO maratonista que na corrida por me-lhores negócios anteviu o rumo da TeleDesign, a operadora que da expansãopartiu para o gerenciamento de redes.

BORIS BOTLERPara ganhar mercado, ele fundou a En-doview primeiro na Alemanha, bem namedida para atender a demanda brasi-leira de tecnologia aplicada à medicina.

CLÁUDIO SZAJMANO letrista que implantou o cartão in-teligente e transformou o Grupo VRnuma prestadora de serviços de re-cursos humanos.

MANOEL ZARONI TORRESDiscrição, austeridade, cordialidade e muitotrabalho compartilhado faz da sua gestãona Tractebel Energia um reduto de inova-ção e de antecipação de tendências.

CASA DA PHOTO

THOMAS MAY

RENATA VICTOR

CARLOS PEREIRA

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Dezembro 2005 – Empreendedor – 5

LEIA TAMBÉM

Cartas ................................................. 7

Não Durma no Ponto .......................... 8

Pequenas Notáveis ........................... 52

Franquia Total.................................... 59

Empreendedor na Internet .............. 82

GUIA DO EMPREENDEDOR 71Produtos e Serviços ............................... 72

Leitura...................................................... 74

Análise Econômica.................................. 76

Indicadores .............................................. 77

Do Lado da Lei ........................................ 70

Agenda ..................................................... 78

Os empreendedores do ano

SÉRGIO AMOROSOO paradoxo do fundador do grupo Orsa,que produz papel e celulose e fatura cer-ca de R$ 1 bilhão/ano: não planeja a lon-go prazo, mas se preocupa com o futuro.

GUILHERME JACOBO campeão de kart que faz a AGE doBrasil, indústria de perfumes e cosmé-ticos para terceiros, crescer a índicesmínimos de 100% nos últimos anos.

PAULO ETCHITCHURYJunto com os sócios da Somar, espe-cializada em metereologia, faz bonsnegócios ao analisar os dados e perso-nalizar as previsões para cada cliente.

CHRISTINA CARVALHO PINTOSua grande paixão era a literatura, masfoi na Grupo Full Jazz de Comunicaçãoque se tornou uma das mulheres maisinfluentes do Brasil.

ELCIO ANIBAL DE LUCCAEle ajudou a implantar uma culturacampeã no Serasa, que hoje dispõede 300 mil clientes e mais de trêsmilhões de consultas diárias.

SÔNIA HESS DE SOUZAA rainha das camisas masculinas apren-deu cedo, com os pais, os segredos dosnegócios. Por isso fez a receita da Du-dalina crescer 50% em apenas três anos.

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de Empreendedorpara Empreendedor

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Os artigos deverão conter nome completo,

assinatura, telefone e RG do autor e estarão

sujeitos, de acordo com o espaço, aos ajustes

que os editores julgarem necessários.

Editorial

s nomes selecionados nesta edi-

ção que encerra 2005 se destacam

pelas três palavras chaves que orien-

tam o empreendedorismo e o jornalis-

mo de negócios: gestão, inovação e

valor. Sobre essas três colunas mestras

se sustentam as ações com chances re-

ais de sucesso, já que são princípios,

metas e parâmetros, mas jamais fórmu-

las. A flexibilidade com que elas são

usadas torna visível a complexidade da

estratégia utilizada para

se obter sucesso, enquan-

to a economia se defron-

ta especialmente com

conflitos profundos de

concepção. Como se de-

senvolver sem causar in-

flação? Como pagar a

dívida sem abrir mão dos

investimentos? Como cri-

ar um novo sistema de arrecadação que

não sufoque as pessoas e as empresas?

O caminho escolhido está correto ou é

preciso mudar radicalmente?

Sobre estas perguntas, outras se

impõem: como cobrir o dia-a-dia dos

empreendedores sem cair nos lugares

comuns consagrados pela mídia? Como

desbravar assuntos sem contar com a

facilidade dos dados oferecidos gene-

rosamente, e que ocultam o que real-

mente interessa ao leitor, já que são os

O segredos que fazem a diferença? Como

apostar em destaques que pouco apa-

recem no noticiário? Pois são estas per-

guntas que nos motivam a fazer jorna-

lismo com o espírito livre, sem as amar-

ras dos consensos e com o olhar atento

ao dinamismo do mercado.

É gratificante saber que um velho

projeto florestal tido como obsoleto e

gerador de desperdícios, hoje dá lucro.

É bom saber que a metereologia virou

um próspero negócio, de

grande utilidade para seus

clientes. É também prazero-

so acompanhar a trajetória

de quem aprendeu cedo a li-

dar com o produto que hoje

fabrica. E nos surpreende

que uma empresa brasileira

tenha que ser inaugurada

primeiro no exterior para

convencer os compradores daqui a acei-

tar produtos onde a credibilidade está

identificada com a nacionalidade.

São estes exemplos que servem de

estímulo para quem monta e toca o

seu empreendimento. E para quem,

como nós, têm o privilégio de acom-

panhar esse ritmo, aprendendo com os

entrevistados tudo o que é necessário

para continuar lutando.

Nei Duclós

CedocO Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibilizaaos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados.Para mais informações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 3224-4441ou pelo e-mail [email protected].

Cartas para a redaçãoCorrespondências por e-mail devem ser enviadas [email protected]. Solicitamos aos leitores que utilizam cor-reio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não a publi-cação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejam acrescenta-dos o nome da cidade e o do estado de onde está escrevendo.


Cartas

GestãoMuito importante a matéria de capa

Segredos da Gestão, da Empreende-dor 133. É uma síntese do que está“pegando” nessa difícil arte que é to-car uma empresa, diante de tantos ve-tores diferenciados oferecidos pelomercado e pela realidade econômica.

Marta Maria Mileski VieiraPorto Alegre – RS

ERRATAPor um equívoco, na edição 133 da revista Empreendedor,

coluna Empreendedores, foi publicado que André Renovato dá au-las de Ninjitsu. O correto é NINJUTSU.

Caminho diferenciadoNão costumo me manifestar por escrito quando leio revistas ou jor-

nais. Não sei se é apenas falta de hábito ou comodismo. Mas tenhoacompanhado a Empreendedor há anos e gostaria de dizer que gostocada vez mais da revista, pois sempre escolhe uma abordagem diferen-ciada, entrevista pessoas nem sempre conhecidas, mas igualmente im-portantes, ou seja, fica de fora das modas muito comuns do jornalismode negócios. Em outros veículos, sempre vejo as mesmas figuras ca-rimbadas pontificando sobre os mesmos assuntos. A Empreendedor,com sua sobriedade e eficiência, e sua linguagem enxuta e ao mesmotempo saborosa, tem um pique bem mais dinâmico, pois vê-se que aequipe está procurando caminhos próprios e não segue o rebanho. Aliás,tenho visto inclusive que em outros veículos as pautas da Empreende-dor estão fazendo escola. Como não acredito em coincidência, aprovei-to a ocasião para enviar meus sinceros parabéns.

Antonio Augusto ZadigRio de Janeiro – RJ

PesquisasEm primeiro lugar, recebemos o exemplar da revista com a matéria

sobre exportação de pesquisas, na edição 130. Ficou muito boa. Obri-gada. Gostaria de saber se vocês teriam esse arquivo em formato pdf?Seria possível nos enviar o mesmo via e-mail para que possamos enca-minhar aos nossos clientes? Atenciosamente,

Claudete A. Gomes dos ReisDaitan Labs

Campinas – SP

NOTA DA REDAÇÃO: Já encaminhamos o arquivo, obrigado pelo re-torno.

Não Durma no Ponto


Hora do balançoFinal de ano! Hora de apurar as

contas e fechar o balanço. Como to-dos sabem, o balanço é um demons-trativo financeiro que informa asituação econômico-financeira deuma empresa. Os números que láconstam permitem interpretar a si-tuação de liquidez, lucratividade,rentabilidade, solvência, endivida-mento ou capitalização da empresa.Mas não se deixe enganar. Fixar aatenção apenas nos números tira ofoco da verdadeira essência do ne-gócio. Os números são restritospara traduzir a verdadeira experiên-cia. Quando muito, os númerosmedem o que “existe”, mas não aju-dam a descobrir o que “poderia exis-tir”. Esta é uma possibilidade fun-damental para o êxito. Por isso, re-comendo apurar outros “balanços”,menos mensuráveis, mas não me-nos importantes. Afinal, nem tudoo que é importante pode ser medidoe nem tudo o que é medido é, defato, importante.

O balanço dosrelacionamentos

Muitas vezes o balanço financei-ro apresenta bons resultados de lu-cro e de caixa, mas à custa de umgrande déficit no balanço das rela-ções. Estou me referindo aos esto-ques de rancores e de mágoas quese acumulam ao longo do ano. Osconflitos não resolvidos, os senti-mentos não declarados e as emoçõescontidas são contabilizadas negativa-mente no balanço das relações. Aose fixar muito nos números, os sen-timentos são deixados de lado e sãoeles que, no futuro, contribuirão paraos resultados ou para as perdas – quepodem ser fatais.

Embora os saldos dessas contassejam mais emocionais do que racio-nais, tais resultados podem ser sen-

tidos e percebidos por todos os quese relacionam no dia-a-dia do traba-lho. A sua apuração se faz atravésda conversa franca e aberta, estimu-lada pelos líderes que reconhecem aimportância das relações para a saú-de da empresa.

Até aqui, fiz referência à primei-ra parte do balanço das relações,aquela que trata dos relacionamen-

tos internos. Existem também osrelacionamentos externos e, dentreeles, as relações com os clientes.Essas também podem resultar emrancores, mágoas e desconfiançasquando não são bem trabalhadas notranscorrer do ano e, assim comonos relacionamentos internos, sãodeterminantes para os resultadosfuturos.

As contas importantesNessa segunda parte do balanço

das relações, existem duas contas im-

portantes: a do não-faturamento e adas queixas não reconhecidas. A pri-meira trata do quanto a empresa dei-xou de faturar pelo mau atendimentoou por não oferecer uma solução ade-quada aos problemas de clientes, ouainda por eles serem mal encaminha-dos, o que pode gerar irritação oumesmo desconfiança e descontenta-mento. Todas as empresas sabemqual a conta do faturamento, mas nãotêm a menor idéia de quanto deixa-ram de faturar (cerca de dois meses)por problemas de relacionamentos.Mas, se tivesse conhecimento disto,poderia ter um ano de até 14 meses!

Valorize, portanto, as relações.Para o bem ou para o mal, fatalmen-te o balanço financeiro será afetadopelos resultados do balanço das re-lações ao longo do tempo.

O balanço das competênciasMudança é o desafio permanente

de todas as empresas. Significa cres-cer, inovar, maximizar os resultados,gerar riquezas, etc. Isso pode acon-tecer circunstancialmente para boaparte das empresas, mas em geral de-pende da renovação de competências.Somente através de um aporte de no-vos conhecimentos e habilidades éque uma empresa consegue se desen-volver e se destacar da concorrên-cia, acentuar a sua própria identida-de. O balanço das competências éaquele que mede o aumento do capi-tal intelectual entre um período e ou-tro e esse é o principal ativo na eraem que vivemos.

Assim como acontece com o ba-lanço das relações, os números tam-bém não calculam o aporte de novascompetências incorporadas pelos lí-deres e funcionários ao longo do ano.São elas que permitem identificar opoder e a capacidade de uma equipede assumir e conquistar novos desa-

Se o balançofinanceiro mede

o passado, obalanço das

competênciassinaliza as

possibilidadesfuturas


fios. É isso que faz efetivamente umnegócio prosperar.

É bom realçar algo importante: obalanço das competências não trataapenas dos conhecimentos técnicosrelacionados à habilitação das pessoasde produzir e vender mais e melhor.Esse é o aprendizado técnico-funcio-nal, importante, porém, insuficiente.Outros aprendizados são fundamen-tais, tais como aqueles relacionadoscom o negócio (compreender o clientee suas necessidades, reconhecer adinâmica do mercado, suas tendên-cias e oportunidades, saber negociar,etc.) e também aqueles que tratamdas questões comportamentais(aprender a se comunicar, relacionar,liderar, trabalhar em equipe, decidirem consenso, etc.).

Se o balanço financeiro mede opassado, o balanço das competênciassinaliza as possibilidades futuras.

O balanço das inovaçõesProvavelmente, boa parte do fa-

turamento e do lucro de sua empre-sa não virá do atual portifólio de pro-dutos e serviços. Os números tam-bém são limitados para traduzir otalento criativo de uma empresa, ta-lento que gera as idéias que garanti-rão o futuro.

Inovação! Esta é a melhor manei-ra de se destacar no mercado, dife-renciar-se em seu setor e surpreen-der o cliente no atendimento das suasnecessidades, desde que devidamen-te captadas com cuidado na comuni-cação. De certa forma, o balanço dasinovações depende mais do balançodos relacionamentos e das competên-cias, do que do financeiro. Para queas idéias aflorem, é importante quehaja um fluxo positivo nas relaçõescom os clientes e entre os funcioná-rios. É do cliente que vem a inspira-ção, mas são os funcionários que pro-

por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial

(11) 3873-1953 – www.cempre.net – [email protected]

duzem as idéias. E as melhores idéiassurgem quando sustentadas por ou-vidos e olhos atentos possuidores debons conhecimentos.

O superávit no balanço das inova-ções se dá quando as idéias superamos bloqueios e isso sugere um aumen-to na capacidade da empresa de ge-rar resultados.

O balanço das contribuiçõesAfinal, para que serve uma em-

presa? Para gerar lucros, dirão al-guns, com veemência. Se a compre-ensão do tema for essa, uma empre-sa existe mais para extrair do que paracontribuir. Assim, lucro é a somató-ria de tudo o que foi possível extrairdo mercado num determinado perío-do de tempo. E, de todos os balançoscitados acima, o financeiro é o quemelhor calcula os ganhos obtidos,indiferente aos meios. Ele não conta-

Vencemos ojogo quando as

pessoas sãocompetentes ecriativas para

resolver osproblemas quese apresentam

biliza as contribuições efetivas ofe-recidas para o mercado.

Pense bem: um negócio existepara resolver algum tipo de proble-ma. Identificar esse problema e ava-liar a capacidade de resolução delepor meio dos produtos e serviçosoferecidos pela empresa é o quemede o balanço das contribuições. Oresultado final será positivo, caso aempresa consiga um saldo de con-tribuições maior do que os custosauferidos para conseguí-las. Ou seránegativo, caso ocorra o inverso. Aimportância do balanço das contri-buições é lembrar para que serve,verdadeiramente, uma empresa. Cer-tamente, não apenas para extrair,senão, ao contrário, para contribuire disto sim, obter ganhos.

Avaliação sistêmicaFaça do próximo ano o seu melhor

ano. Para isso, não se restrinja ao ba-lanço financeiro e ao orçamento queestima os resultados futuros, semprenuméricos. Vá além dos números. Umjogo não se ganha tentando adivinharou falsificar o placar. Se ganha quan-do os relacionamentos entre os mem-bros de uma equipe estão bem resol-vidos, de maneira que ela trabalhe afi-nada, como uma orquestra em seusmelhores momentos. Se ganha quan-do essas mesmas pessoas estão pre-paradas para vencer os desafios comentusiasmo, porque sabem que suamissão é muito mais ampla do que fe-char pedidos. Se conquista o jogoquando as pessoas são competentes ecriativas para resolver os problemasque se apresentam e pensam mais naalegria da torcida do que nas recom-pensas financeiras. O momento maissublime para uma torcida e um time éjustamente o de comemorar, juntos,cada conquista. É isso que dá gosto esentido à vitória.

Empreendedores do Ano


Dez nomesDez nomes


BORIS BOTLER

CLÁUDIO SZAJMAN

CRISTINA CARVALHO PINTO

ELCIO ANÍBAL DE LUCCA

GUILHERME JACOB

HUMBERTO TADEU KAPOR

MANOEL ZARONI TORRES

PAULO ETCHITCHURY

SÉRGIO AMOROSO

SÔNIA REGINA HESS DE SOUZA

BORIS BOTLER

CLÁUDIO SZAJMAN

CRISTINA CARVALHO PINTO

ELCIO ANÍBAL DE LUCCA

GUILHERME JACOB

HUMBERTO TADEU KAPOR

MANOEL ZARONI TORRES

PAULO ETCHITCHURY

SÉRGIO AMOROSO

SÔNIA REGINA HESS DE SOUZA


Os Empreendedores do Ano compõem uma galeria de pessoas que conseguem equilibrar a

originalidade, a ousadia e o sucesso nos negócios, com uma vida pessoal pautada pelo sonho,

vontade de vencer e responsabilidade para com as comunidades onde atuam.

Em cada um destes perfis, selecionados pelas suas realizações e o reconhecimento dos seus

pares, há uma vivência exemplar, capaz de inspirar pela objetividade e determinação, além dos

resultados conquistados, que não são mensurados apenas em números, mas em intensidade

humana e profissional.

Estes nomes indicam um caminho limpo e atraente a ser seguido, jamais como fórmula

pronta, mas como expressão da inteligência estratégica, da ética e da mobilidade permanente.

Todo empreendedor sabe como são difíceis as rotas que levam à auto-superação e como é

complicado manter-se no pódio num ambiente mutante e competitivo. O fundamental é fazer

como nas histórias aqui contadas: não encarar uma derrota como definitiva e permanecer

atento depois de cada vitória.

Esta edição homenageia não apenas aos que estão aqui, mas a todos os que encaram o

empreendedorismo como um exercício de sobrevivência e de realizações. Quando uma pessoa

atinge suas metas, leva junto seus colaboradores, clientes e admiradores.

Este é o insumo providencial que multiplica a vontade e cria, no país, uma receita ao

mesmo tempo simples e complexa para desativar todas as armadilhas que possam

atrapalhar o desenvolvimento.

exemplaresexemplares

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EX S

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A responsabilidade de produzir equi-pamentos médicos e a satisfação decontribuir para melhorar a saúde dosbrasileiros motiva Boris Botler a bus-car novas soluções e a inovar. Ele man-tém essa atitude no mercado desde1992, quando ajudou a fundar a Endo-view. Formado em engenharia eletrô-nica, Botler é um dos pioneiros no paísa instalar aparelhos de medicina nucle-ar, de diagnóstico por imagem, de to-mografia e de ultra-som. Recentemen-te, tornou-se o primeiro fabricante degastro-endoscópio da América Latina.“Qualquer empreendedor tem que gos-tar do que faz, senão fica no meio docaminho. A motivação é permanente enão tem dinheiro que pague”, diz.

É claro que os resultados positivosda empresa também são importantespara dar continuidade à atividade em-preendedora, mas ele sempre destacaque o trabalho social adiciona um dife-rencial ao processo. Foi assim que in-ventou uma forma de fabricar endos-cópio, desenvolvido em módulos, queatende as necessidades do uso do equi-pamento no Brasil e facilita a assistên-cia técnica. “Conseguimos baratear afabricação e reduzir o tempo de manu-tenção quando o equipamento fica pa-rado, e isso tem um reflexo imediatoporque no país não se costuma conta-bilizar, mas é uma efetiva melhoria nonível de saúde da população”, afirma.

A oportunidade de desenvolver tec-

nologia voltada para medicina surgiucom a abertura do mercado brasileiro ecom o Plano Real. Aproveitando a “va-lorização” da moeda brasileira, ele deci-diu pesquisar empresas que fabricavame comercializavam equipamentos médi-cos na linha de endoscopia cirúrgica, po-pularmente conhecida como laparosco-pia. Essa era uma área que Botler depo-sitava boas perspectivas, pois era umatécnica nova que estava sendo implan-tada no mundo. A estratégia inicial erafazer a representação dela no Brasil.

Botler começou o estudo pela Ale-manha, porque podia ter a ajuda de umirmão que estava concluindo doutora-do em engenharia mecânica nesse país.Através da pesquisa, ambos descobri-

ram que as empresas tinham linha pron-ta de endoscopia cirúrgica, mas nenhu-ma delas era fabricante primária. A pro-dução dos equipamentos era feita pormeio de cadeias produtivas terceiriza-das. Com base nessa informação, op-taram por mudar o foco do estudo, pas-sando a identificar possíveis produto-res primários. O objetivo era oferecerprodutos ao mercado brasileiro. “To-mamos uma decisão: como o Brasil sóacreditava em equipamentos produzi-dos lá fora, ao invés de registrarmos aEndoview no país, como uma empre-sa nacional, registramos a marcainicialmente na Alemanha”, diz.

A tática de mostrar ao mercado umaempresa alemã que atendia as necessi-dades do país na área, deu certo. Elestambém conseguiram uma linha de cré-dito na Alemanha, o que facilitou o cres-cimento e a consolidação no mercado.Em cinco anos, a Endoview se posicio-nou entre as três marcas preferidas dasque atuavam nesse ramo de atividadeno Brasil. “Encomendávamos os pro-dutos ou até projetávamos modelos ex-clusivos com fabricante primário e de-pois os importávamos”, diz.

Mas com a mudança da políticacambial no país, em 1999, todas asempresas importadoras tiveram dificul-dades, incluindo a de Botler, que amar-gou prejuízo considerável com a des-valorização da moeda. A solução foi daroutro rumo para o negócio. Fundou a

Boris fundou sua empresa primeiro na Alemanha, bem namedida para atender o mercado brasileiro de tecnologiaaplicada à medicina. Só depois criou a Endoview do Brasil

A tática inventaa credibilidade


Idade: 49 anosLocal de nascimento: Maceió (AL)Formação: Engenharia EletrônicaEmpresa: EndoviewRamo de atuação: Comércioe indústria de tecnologiaaplicada à medicinaAno de fundação da empresa: 1992Cidade-sede: Recife (PE)Faturamento: R$ 6 milhões a 8milhões (previsão para 2005)Número de funcionários: 50Site: www.endoview.com.br

Boris Botler

REN

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Endoview do Brasil e decidiu desenvol-ver a linha de endoscópios flexíveis, aqual considera a área nobre da endos-copia e que só eram desenvolvidos pelaFuji, Pentax e Olympus, no Japão.

Para isso, na sua avaliação, foi im-portante manter uma proximidade comuniversidades e centros de pesquisa,como o Instituto de Tecnologia de Per-nambuco (ITEP), Instituto de Física daUniversidade de São Paulo e Departa-mento de Física da Universidade Fede-ral de Pernambuco. Também fez par-cerias com instituições como Sebrae econtou com o apoio do Conselho Na-cional de Desenvolvimento Científicoe Tecnológico (CNPq). “Tivemos vá-rias, mas a aplicação do recurso para odesenvolvimento de tecnologia veio decapital próprio da empresa.”

No Brasil, o suporte para investi-mento é a principal dificuldade enfren-tada por empresas de tecnologia. Con-forme Botler, todas sofrem do mesmoproblema: a falta de recursos. “Elasprecisam ser olhadas com mais serie-

dade. É difícil crescer em um país quetem uma visão de 125% como garantiapara obtenção de crédito, não faz in-vestimentos e tem uma das maiorescargas tributárias do planeta.” Mesmoassim ele não deixa de acreditar. “Dan-do certo ou errado, temos que conti-nuar procurando soluções para tornaro negócio viável.”

Uma delas é a freqüente participa-ção em feiras internacionais como a FeiraMundial da Medicina. O evento é reali-zado anualmente na cidade de Düssel-dorf, Alemanha, e reúne expositores demais de 60 países. “Sempre procura-mos trocar figurinhas para evitar o do-loroso processo de coleta da informa-ção”, diz Botler. A tática vem rendendofrutos que poderão ser colhidos em bre-ve. De acordo com ele, a empresa jáestá em negociação com vários interes-sados, tanto para exportar quanto efe-tuar parceiras privadas. “Desde janeironão faço outra coisa a não ser negocia-ção, mostrar plano de negócio e o re-torno que estamos tendo. Fizemos o

dever de casa, estamos otimistas e o pró-ximo passo é exportar.”

O reconhecimento por seu pioneiris-mo e pelo trabalho realizado veio com aconquista de importantes prêmios. Bo-tler ganhou a Medalha do Conhecimen-to em 2005, concedido pelo Ministériodo Desenvolvimento, Indústria e Co-mércio Exterior (Mdic), ConfederaçãoNacional da Indústria (CNI) e Sebrae,pela contribuição para o desenvolvimen-to tecnológico e industrial do Brasil. Em2004 recebeu o Prêmio FINEP de Ino-vação Tecnológica na categoria proces-sos. “Não entendi muito a escolha, ini-cialmente disse que estava sem agenda.A Medalha saiu em meu nome, mas aspremiações são um mérito da minhaequipe como um todo.” Para melhorarainda mais o atendimento aos brasilei-ros, Botler implantou na Endoview acultura de realizar cursos com o objeti-vo de ensinar e preparar os profissio-nais da área médica a utilizarem os no-vos equipamentos e técnicas que implan-tam e desenvolvem. (Por Fábio Mayer)

Equipe da Endoview ganha de Botler (ao centro) o crédito pelo Prêmio FINEP de Inovação Tecnológica

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Cláudio assumiu a empresa do pai Abram Szajman e abriu novos caminhos,facilitando a vida de quem tem pressa e dando vez a artistas alternativos de qualidade

O letrista docartão inteligente


Ele adora tecnologia, não as des-cartáveis, mas aquelas que facilitama vida. Uma das bandas que tocamem seu iPod é a paulista “Cansei deser sexy”, que pertence ao elenco dasua gravadora. A banda flerta com oelectro-rock e, para ele, aponta no-vos caminhos para o pop. Nenhumanovidade para quem conviveu desdepequeno com ícones da MPB, comoElis Regina, Ronaldo Bôscoli e CésarCamargo Mariano. É filho de um dosmaiores mitos do comércio brasilei-ro, um imigrante que veio para o Bra-sil fugido da guerra e montou umimpério vendendo vale refeição.Quando substituiu o pai no controleda empresa em 2000, faturava cercade 1,9 bilhão contra os R$ 3,2 bilhõesatuais. Começou como estagiário, co-lando adesivos em padarias e restau-rantes, experiência que considera es-sencial para hoje definir estratégias.

À frente da modernização da com-panhia, transformou uma fornecedorade vales numa prestadora de serviçosde recursos humanos para terceiros.Para tanto, precisou apenas de umagrande idéia inovadora, motivo de co-memoração e sorrisos que cabe na pal-ma da mão: um cartão com chip. Emsetembro de 2004, sua empresa opera-va cerca de 200 mil destes cartões, emabril de 2005, eram 1,1 milhão e até ofinal do ano devem chegar a 2,2 mi-lhões. Ultrapassar a marca de 2 milhõesde cartões é um orgulho, mas ele falacom estudada calma e relativa ansieda-

de que em três anos pretende dobrar ofaturamento da companhia.

Ele também anuncia grandes novi-dades para o primeiro trimestre de2006, mas, reticente, logo se cala, ali-mentando a curiosidade em qualquerinterlocutor. Esse maestro em criar ex-pectativas se chama Cláudio Szajman,presidente do Grupo VR. Quando eleantevê grandes mudanças, seus con-correntes deveriam ter motivos parater medo. Isso porque já passou otempo de se assustar com multina-cionais do porte da Accor e Sodex-hoPass, ou mesmo nacionais, comoa Visa Vale, união entre gigantescomo Visa, Banco do Brasil, Brades-co e ABN Amro. O grupo VR ganhoumassa crítica, o suficiente para sernotado, mais até, virou referência domercado. A grande sacada de Szaj-man foi criar a SmartNet, que fabri-ca soluções para cartões com umchip embutido. Diferente dos simila-

res com tarja magnética, esse nãoexige acesso à linha telefônica. Issosignifica pagamentos mais rápidos nohorário do almoço e também um cus-to menor para os cerca de 220 milestabelecimentos credenciados. ASmartNet surgiu como um departa-mento da VR, mas se transformouem uma empresa que vende tecno-logia para todo o mercado, incluin-do concorrentes como a Sodexho-Pass. “Muitas empresas não ado-tam essa postura e têm uma premis-sa de exclusividade. Nosso conceitoé aberto”. Essa unidade do grupo re-cebeu um investimento de R$ 60milhões e atingiu, neste ano, um pon-to de equilíbrio, o que Szajman con-sidera outro marco do ano, “um golde placa”.

O grupo VR começou a investirnos cartões-chips em 1996 compran-do a tecnologia, mas logo Szajman viuque não era esse o caminho e bancouo investimento de ser dono de pro-priedade intelectual. Mesmo assim, eleexplica que “a inovação é uma postu-ra perante o mercado e não só umatecnologia. Hoje compramos o silícioda Ásia e terceirizamos a fabricaçãodo chip”. Existem planos de comer-cializar a tecnologia no exterior, comfoco na América Latina, a partir de2007. Nesse modelo informatizado,os clientes dos benefícios são direci-onados para os terminais de auto-atendimento, a exemplo do que fez osistema bancário. Foram então dis-

CLÁUDIO SZAJMANIdade: 36Local de nascimento: São PauloFormação: Ciências Econômicaspela MackenzieEmpresa: Grupo VRRamo de atuação: BenefíciosAno de fundação da empresa: 1977Cidade-sede: São PauloFaturamento: R$ 3,4 bilhões

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tribuídos cerca 4.500 postos de be-nefícios em todo o país, uma espéciede caixa eletrônico onde o usuáriopode acessar os serviços da empre-sa, mesmo os que fogem um poucodo feijão com arroz do grupo, comoo Smart VR Auto, específico paracompra de produtos automotivos ouos pioneiros, como Crédito com Des-conto em Folha VR (CDVR), serviçoque a empresa passou a oferecer des-de 1998, antes mesmo de se trans-formar em lei federal e que conquis-tou cerca de 450 mil usuários e emcerca de 2 mil empresas.

O final de 2005 marca outro lan-çamento da companhia, o VR BoasCompras, um shopping virtual commais de 200 produtos e preços comcondições de fábrica lançado estrate-gicamente antes do Natal. Szajman ex-plica que isso não significa uma gui-nada para o varejo on-line, mas ofe-recer um diferencial aos 2,2 milhõesde funcionários das cerca de 20 milempresas-clientes. A idéia do portalde compras tem potencial: apenas15% dos conveniados ao CDVRusam crédito para pagar dívidas ecerca de 85% têm necessidades decompras. “O Sistema Smart VR foi

desenvolvido para facilitar e reduziro trabalho da área de recursos huma-nos, e assim, se dedicar mais a fun-ções estratégicas”, diz ele, para de-pois relembrar que já é uma tradiçãoda companhia testar o produto comseus funcionários antes de colocar nomercado “O RH da VR é o primeirocliente da VR”.

É uma tendência jurada e sacra-mentada que o antigo departamentopessoal vai ser aos poucos substituí-do por misteriosos caça-talentos, àexcelência dos modernos softwaresde gerenciamento e complicadas me-todologias assinadas por gurus es-trangeiros. Mas um empresário comoSzajman diria que essa receita, ditamoderna, nem sempre funciona. Elesempre desconfiou que o grande se-gredo do negócio é administrar pes-soas, conhecer o seu time. Isso podeser explicado com uma definição quelhe é muito peculiar: o jeito VR de ser.Estar menos atento ao que é comume mais focado nos detalhes. Pode serum PABX tocando chorinho ao invésde uma música de espera qualquer.Ou bancar uma festa interna para “re-energizar” a todos e se preparar paranovos desafios. Filosofia de quem en-

tende o que o mercado quer. Umapesquisa deste ano realizada pela In-terScience comprovou que cerca de90% dos usuários estão muito satis-feitos com a digitalização do sistema,um dado positivo inédito na históriado instituto.

Com o espírito independente, Szajmanfundou a Trama, uma gravadora quereúne qualidade musical com experiên-cias que sintetizam novos modelos denegócios. Com os pais da bossa nova,aprendeu que um letrista nunca brilhasozinho. Sempre reconhece a conquistacoletiva, reúne talentos e olha para oconjunto antes de anunciar uma boa novaao mundo. Dados da Assert, associaçãoque reúne as principais empresas do se-tor de benefícios, mostram que esse éum mercado de R$ 9 bilhões com po-tencial para crescer 200% em cincoanos. O próprio Szajman admite que ospequenos e médios empresários deveminvestir mais, pois num Brasil de histó-ricos salários baixos, o vale refeição outransporte soam como uma compensa-ção, assim como um oásis no deserto.Números e expectativas que até podemestar erradas, mas ninguém duvida queSzajman vai estar nessa corrida. Ele eseu iPod. (Por Wendel Martins)

O Grupo VR e o cartão com chip:as 2,2 milhões de unidadesprevistas para este anointensificaram o ritmo da empresa


Christina lidera sua empresa como uma banda de jazz:a divisão de poderes serve para a integração do conjunto

A regente da gestãocompartilhada


Christina Carvalho Pinto nuncapensou em atuar no ramo de comu-nicação. A sua grande paixão é a lite-ratura. Quando era ainda uma meni-na, apresentava intimidade com aspalavras, desde os nove anos já es-crevia contos. Também buscou amúsica, chegando a fazer graduaçãona área, mas as diferentes tentativasde escolher e percorrer outros cami-nhos desembocaram na sua verdadei-ra vocação: ser um exemplo a ser se-guido por empreendedores e executi-vos. O mérito vale não apenas pelotrabalho realizado, que contribuiu paraa história da propaganda e marketingno Brasil, sendo considerada uma dasmulheres mais influentes do país naárea, mas principalmente por sua li-derança. O segredo da presidente esócia-proprietária do Grupo Full Jazzde Comunicação é inspirar o melhorde cada um, sem se preocupar em de-senvolver práticas ou posturas volta-das a manter qualquer tipo de status.“Meu treinamento hoje é no sentidode propiciar que cada pessoa, emcontato comigo, sinta coragem, paz,autoconfiança, poder pessoal e o flo-rescimento de suas mais criativas eluminosas capacidades”, diz.

A regência empresarial de Christi-na é como o Jazz: dinâmica e inspiraa criatividade. Nesse embalo, ela foipresidente do Grupo Young & Rubi-cam, uma das maiores agências depublicidade do planeta, por sete anos,tornando-se a primeira mulher na

América Latina a comandar uma mul-tinacional. Deixou a empresa apenaspara abrir seu próprio negócio, em1996. Hoje, também concilia outrasatividades, como participar dos Con-selhos da Fundação Getúlio Vargas(FGV) e da Escola Superior de Pro-paganda e Marketing (ESPM), prati-car tai chi chuan e fazer meditação.“Tem muitas coisas que eu adoro fa-zer na vida, mas as coisas mais sim-ples são a grande fonte de felicida-de, por exemplo, desfrutar de cadaminuto da companhia de minha fa-mília. Gosto de caminhar descalça,misturar-me com a natureza, estarcom os amigos, dançar, desfrutar deum bom vinho, ler, escrever e ouvirboa música”.

No início da década de 70, pro-curou e conseguiu um estágio na áreade criação de uma agência de propa-

ganda. Decidiu seguir o conselho deLuiz Antônio, irmão visionário e cons-ciente das aptidões que ela transpa-recia, também somada à incapacida-de de se inserir em qualquer ambien-te rígido. “Era uma menina querendotrabalhar para ser independente. Gos-tei do desafio. Adoro criar, descorti-nar novos horizontes; uma certa dosede pressão me estimula de formamuito saudável. Mas também já medesapaixonei muitas vezes, sentindo-me mantenedora e ampliadora de umsistema econômico que gerou pobre-za para muitos, riqueza para poucose angústia para todos.”

Com o desejo de tornar a comuni-cação fonte de benefício não apenasdas marcas, mas de todos os envol-vidos com cada uma delas, ela apos-ta em estratégias que permitam inicia-tivas e campanhas responsáveis. “Opoder da comunicação de massa podee deve ser usado em favor dos valo-res mais nobres. Uma ótima idéia cria-tiva pode destruir a auto-estima daspessoas ou reerguê-la, reforçar pre-conceitos ou dissolvê-los e direcio-nar ao consumismo perverso ou des-pertar para o consumo consciente.”

Em 2005, ela consolidou na em-presa a Liderança Compartilhada,depois de muito treinamento, dedi-cação e aprimoramento. A estraté-gia implantada permite que os sóci-os e diretores das diferentes empre-sas do Grupo Full Jazz tenham mai-or facilidade de gestão e poder de

Christina CarvalhoIdade: 52Local de nascimento:Dois Córregos (SP)Formação: MúsicaEmpresa: Full Jazz de ComunicaçãoRamo de atuação: Publicidade emarketingAno de fundação da empresa: 1996Cidade-sede: São Paulo (SP)Número de funcionários: 85Site: www.fulljazz.com.br

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decisão sobre todas as operações daempresa. “Na prática, derrubamosa liderança centralizada e instalamosa gestão no verdadeiro formato dabanda de jazz: compartilhada, inte-grada, com amplos poderes paratodos os líderes.”

Neste ano, outra importante inicia-tiva foi efetivar parcerias com agên-cias de diferentes Estados para am-pliar a atuação e atendimento à regiãoSul e Sudeste. A Full Jazz também estáem fase de negociação para estabele-cer um acordo com uma empresa doNordeste. “Pessoalmente, abracei odesafio de uma consultoria mundialna área de branding e dei partida parauma nova atividade que me fascina:consultoria, desenvolvimento e pro-dução de novos programas para TVe plataformas multimídia”. Para 2006,o Grupo pretende expandir ainda maissua participação no mercado brasileiroe até internacional. “Temos clientescom interesse em nosso trabalho paraa América Latina e outros mercados,portanto, não descartamos a possibi-lidade de um casamento com um gru-po multinacional.”

Como mérito e reconhecimento doseu trabalho ela foi convidada para re-presentar o país como palestrante noThe Women’s Forum for the Eco-nomy and Society, que tem o objeti-vo de discutir a conquista e a partici-pação das mulheres nos negócios enas decisões sobre educação, meio-

ambiente e saúde. A quinta edição doevento, realizada na França, reuniulíderes mundiais de diversos ramosde atividade, como empresários, po-líticos, acadêmicos e artistas. Ela re-sume que as mulheres contribuírampara trazer ao conceito de liderança oresgate de características que in-cluem a consideração pelo outro, amigração do estágio da competiçãoestéril ao senso de co-criação e o cui-dado com os processos naquilo queé feito e não apenas com as metas.

A discriminação, às vezes até ve-lada, por ser mulher, foi uma das mai-ores dificuldades que teve que enfren-tar. Ela já passou por maus bocadospor conta disso, desde receber con-vites para ser modelo até ouvir diver-sas declarações de clientes, que sediziam surpresos pelo fato de ela sermulher “e também” inteligente. “Sem-pre evitei falar da questão, me recu-sando a usar isso como justificativapara o que fosse. À medida que fuiampliando minhas visões como pes-soa e como profissional, isso foi sen-do, senão superado, sublimado”. Elaconta que mesmo depois de ser re-conhecida por sua contribuição e rea-lizações, continua tendo que contor-nar situações como esta. “As pesso-as querem te ver, te conhecer e teadmiram ainda mais porque, ‘apesarde ser mulher’, passou por todos ostestes. Provou que é duplamente durade matar”, diz.

Full Jazz de Comunicação: fim daliderança centralizada e gestão noformato da banda de jazz;compartilhada, integrada, comamplos poderes para todos os líderes

Christina já ganhou os principaisprêmios almejados por qualquer pro-fissional da área. Alguns internacio-nais, como é o caso do Festival In-ternacional do Cinema Publicitário,promovido pela Screen AdvertsingWorld Association (Sawa), realizadoem Cannes, na França; do Clio Awar-ds, em Nova York, do Festival deNova York e do Festival Ibero Ame-ricano de Publicidade (Fiap), queacontece anualmente em Buenos Ai-res e tem participação de 5.000 pe-ças publicitárias, na média, em dife-rentes categorias. No Brasil, recebeuas mais importantes premiações: oFestival Brasileiro do Filme Publici-tário, da Associação Brasileira de Pro-paganda (ABP); o Anuário do Clubede Criação; o Prêmio Colunistas; oProfissionais do Ano, da Rede Globode Televisão; e As mulheres mais in-fluentes do Brasil, no segmento demarketing e propaganda, da GazetaMercantil e revista Forbes. “ Souimensamente grata às generosas de-monstrações de reconhecimento quetenho recebido ao longo de minha tra-jetória” , diz. (Por Fábio Mayer)


O sonho de cursar uma faculda-de e de fazer carreira na área de en-genharia levou o hoje administradorElcio Anibal de Lucca a trocar a pa-cata Ribeirão Claro, no interior doParaná, pela agitada São Paulo, em1962. Passados mais de quarentaanos, Elcio é reconhecido como umdos maiores especialistas em ges-tão empresarial do país e, há quinzeanos, é presidente da Serasa, quepelo terceiro ano consecutivo rece-beu o Prêmio Nacional de Qualida-de. Considerado o maior prêmio àexcelência em gestão no Brasil econferido há 13 anos pela Funda-ção Nacional de Qualidade (FNQ),o Prêmio Nacional de Qualidade re-afirma a condição da Serasa deEmpresa Classe Mundial, classifica-ção que ostenta há mais de dez anos.

A conquista deste tricampeona-to é fruto do esforço coletivo dosmais de 2.100 Ser Serasa, como sãodenominados os funcionários. Masa atuação de Elcio frente à empresaé que revela os números que colo-cam a Serasa entre as maiores ins-tituições do mundo em análise eco-nômico-financeira e informaçõespara crédito e negócios em geral.Quando ele deixou a diretoria de mar-keting para suceder Max Sender napresidência, a Serasa tinha 300clientes e realizava cerca de um mi-lhão de atendimentos por mês. Hoje,são 300 mil clientes, entre diretos eindiretos, e mais de três milhões deconsultas diárias. O ponto de parti-

Elcio, com a equipe da Serasa, conseguiu este ano ganharo Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) pela terceira vez

Uma culturavencedora

Idade: 58 anosLocal de nascimento: RibeirãoClaro (PR)Formação: Administrador Eméritopelo Conselho Regional deAdministração de São Paulo (CRA-SP)Empresa: SerasaRamo de atuação: ServiçosespecializadosAno de fundação da empresa: 1968Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: R$ 550 milhões(meta para 2005)Número de funcionários: 2.100

Elcio Anibal de Lucca


da foi em 1990, denominado “o anodo cliente”, quando a cultura do Pla-nejamento Estratégico foi implanta-da na empresa. “O importante écompreender que não se deve ante-cipar as necessidades do cliente,mas sim estar pronto e ser pontualpara implementá-las”, diz. O plane-jamento estratégico na Serasa, se-gundo ele, é realizado em etapas,“de forma que todos da empresapossam participar e fazer sugestõesem relação aos mais diversos temas,inclusive os mais estratégicos”.

Outra inovação foi modificar otradicional organograma e adotar aEstrutura Foco-Matricial-Bipolar®,onde cada área de atuação da empre-sa tem dois diretores. A ferramenta,criada e registrada pela Serasa, pos-

sui sistemática simples: enquanto umprofissional cuida da produção diá-ria, o outro é responsável por proje-tos futuros. “Por exemplo, na infor-mática há um diretor que cuida dodia-a-dia, do processamento e do de-senvolvimento de sistemas, e outro,no mesmo nível, cuida das novas tec-nologias, pesquisando-as no mundointeiro”. O diferencial está no acom-panhamento permanente dos clien-tes: “Todo mundo tem de visitar cli-ente, seja da informática, da conta-bilidade, não interessa o departamen-to”. Além da Estrutura Foco-Matri-cial-Bipolar® e do planejamento es-tratégico, Elcio também introduziu oProcesso da Qualidade Serasa, queem sua definição “é fruto de uma vi-vência profunda de todos os inte-grantes da empresa na implantaçãoe na busca crescente de níveis demelhoria empresarial”.

Embora tenha implantado ummodelo administrativo que se trans-formou em referência empresarial,ele também enfrentou dificuldadesno início de sua gestão como qual-quer outro empreendedor. Mas acriatividade, aliada ao estabeleci-mento de metas e contato estreitocom fornecedores, possibilitou osalto inicial. Um exemplo é a parce-ria com a Xerox, que dura até hoje.“Eu precisava de máquinas copia-doras modernas, mas não tinha di-nheiro. Vi quem eram os fornece-dores no mercado, e cheguei à Xe-rox, onde pedi emprestada uma

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máquina afirmando ter certeza deque, no final do ano, teria condiçõesde comprar duas. A empresa con-fiou em nosso crescimento e, no fi-nal do ano, como eu tinha previsto,paguei a máquina que tomei empres-tada e comprei outra”. A implantaçãode valores, para Elcio, também foi ummarco para o aprimoramento da qua-lidade dentro da Serasa. “Quando as-sumi, expliquei minha filosofia, quese embasa nos princípios cristãos.Não comecei dispensando pessoas,não mexi em nada, não nomeei ne-nhum diretor, nem trouxe ninguém domercado, mas exigi valores, como serético, ou seja, praticar nossos pa-drões morais tendo como princípio obem de todos”.

Com base na filosofia da Serasa –“ser ético, ser excelência, ser gentee ser empreendedor” – surgiu a de-nominação “Ser Serasa”, que é a for-ma como cada funcionário é tratado.Embora curiosa e um tanto diferen-te, a denominação se encaixa perfei-tamente ao modelo de gestão implan-tado por Elcio, em que a cooperaçãomútua entre todos os funcionários éfundamental. “Cada profissional cor-

responde a uma célula do mesmocorpo, que é a empresa”, diz. O “mo-delo biológico” faz da satisfação dosfuncionários um dos elementos prin-cipais para mensurar o real funcio-namento da empresa: “Se a pessoacresce, gera um benefício em volta,e se a empresa cresce, as pessoastêm de ser recompensadas”. Ele de-fende a separação da administraçãoda qualidade de vida dos funcionári-os do tradicional departamento de re-cursos humanos. “Eu abomino tra-tar pessoas como se fossem ummonte de papel, por isso a folha depagamento é com a contabilidade equem administra somos nós todos”,afirma. “Fazemos isto na Serasaatravés de uma área chamada Desen-volvimento Humano, onde gerentescuidam de qualidade de vida, de res-ponsabilidade social, liderança, cul-tura, educação corporativa e plane-jamento de pessoas”.

A Serasa realiza pesquisas perió-dicas para medir o grau de satisfaçãocom os serviços de assistência médi-ca e odontológica. “Se não há satis-fação, muda-se o serviço”, diz. A pes-quisa inclui diversos itens, inclusive

a alimentação que é oferecida dentroda Sede Serasa. “Quando eu chegueiaqui, vi que a maioria dos funcionári-os vinha de muito longe, sem tempopara tomar café em casa, então to-dos passaram a receber lanche nachegada e sempre com uma avalia-ção própria na pesquisa de satisfa-ção”. A empresa também oferece cur-sos que ultrapassam o limite do trei-namento e contribuem para a evolu-ção pessoal, sendo que o de neuro-lingüística é obrigatório. A EscolaSerasa oferece desde o ensino fun-damental, graduação – com campusna própria Sede Serasa – e pós-gra-duação aos colaboradores. “Procura-mos oferecer mais que as outras em-presas e também nos preocupamoscom as condições de empregabilida-de dos deficientes”, diz Elcio. A SedeSerasa, localizada em São Paulo, foio primeiro edifício com certificado deacessibilidade do Brasil.

A receita tem dado certo: a últimapesquisa interna realizada apontou 93%de satisfação entre os colaboradores.Mantendo o ritmo, a Serasa ganha fô-lego para manter o pique de campeã.(Por Carol Herling)

Sede Serasa: apoio aos funcionários e projetos de responsabilidade social, impulsionados pelo exemplo do presidente

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“Adoro velocidade”, diz GuilhermeJacob, de 38 anos. Campeão paulistade kart em 2001, vencedor da CopaBrasil em 2000 e quatro vezes cam-peão brasileiro de esqui na neve, eleparece impor aos seus negócios omesmo ritmo das pistas e escarpas.Depois de uma breve, mas conceitua-da carreira de executivo, Jacob fun-dou a AGE do Brasil, em fevereiro de2002, empresa voltada para a fabrica-ção de perfumes e cosméticos paraterceiros, tendo como um dos primei-ros clientes, um licenciado Disney queexportava para 14 países. Dois anosdepois, ampliou em 80% a capacida-de produtiva da fábrica, assumiu a li-cença da Warner e passou a atuar naárea de distribuição. Neste ano, trans-formou a indústria na que oferecemaior número de itens na área de li-cenciamento para produtos de higieneinfantil no país e lançou em junho afranquia Akakia, que em apenas seismeses já chega a quase 40 lojas aber-tas em todo o Brasil. Neste período, ocrescimento anual do faturamento nãobaixou de 100% e a perspectiva é con-tinuar no mesmo compasso até 2007,quando Jacob pretende oferecer açõesda AGE na Bolsa de Valores.

É bom não duvidar. Além de ousa-dia, ele traz no sangue o empreende-dorismo. Por parte de mãe, é neto deJorge Kalil, um dos fundadores daCofap; por parte de pai, é neto de Ni-colau Jacob Filho, fundador da Pin-céis Tigre, comprada pelo Grupo Ti-

A AGE cresce a índices mínimos de 100% nos últimos anos e Guilhermeplaneja colocar ações da empresa na bolsa de valores em 2007

Piloto denegócios

gre em 1997. Formado em adminis-tração de empresas pela FAAP, come-çou a trabalhar na empresa da famíliacomo office-boy e galgou postos atéa diretoria, tendo sido um dos únicosmembros a continuar nos quadros daempresa após a aquisição, aonde che-gou a assessor direto do presidenteAmaury Olsen. O tino para os negó-cios lhe permitiu dar um novo impul-so na AGE este ano. Jacob já haviapercebido que a produção de produ-tos para terceiros não trazia a rentabi-lidade desejada, encontrada na vendade produtos próprios no varejo. Emjaneiro, os controladores da rede delojas Cosmética Italiana, um de seusprincipais revendedores, informaramque iriam fechar as portas. Era a opor-

tunidade que lhe faltava para atuar novarejo, já partindo com duas dezenasde franqueados na carteira.

A Akakia é uma franquia diferen-ciada, um misto de varejo com dis-tribuição. Cada franqueado tem ex-clusividade em uma região, onde podemontar loja própria, distribuir paralojas multimarcas e vender de porta-em-porta. Isso permite entregar osprodutos com maior agilidade ao con-sumidor final, até mesmo de um diapara o outro, se o item pedido cons-tar no estoque local, e não há valormínimo para pedido. Para quem seinteressar pelo negócio, a taxa de ade-são é de R$ 5 mil. Também não hácobrança de royalties e a montagemde uma loja de 25 m2 custa em médiaR$ 20 mil. Foram investidos até ago-ra R$ 500 mil no desenvolvimento damarca, de um investimento total deR$ 4 milhões na AGE do Brasil, queatingiu o breakeven point (ponto deequilíbrio) em outubro de 2004. AAGE já oferece no mercado cerca de500 itens, sendo quase 200 pela mar-ca Akakia e mais de 100 na área delicenciamento, operando com apro-ximadamente 35% de sua capacida-de produtiva.

Jacob não revela o faturamento,mas comenta que o resultado desteano será duas vezes superior ao doano passado e sete vezes o de 2003.Para 2006, ele espera novamente do-brar os valores. Atualmente, os pro-dutos da Warner respondem pela

Idade: 38 anosLocal de nascimento: São Paulo (SP)Formação: administração pelaFAAP, especialização emAdministração Internacional naUniversidade de Berkeley, naCalifórnia, e mestrado emadministração pela USPEmpresas: AGE do Brasil e AkakiaRamo de atuação: CosméticosAno de fundação da empresa:AGE em 2002 e Akakia em 2005Cidade-sede: Palhoça (SC)Número de funcionários: 60

Guilherme Jacob

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maior parte do faturamento, seguidosde perto pela recém-nascida marcaAkakia e mais de longe pelos itensterceirizados. “Apostei com meusgerentes que a Akakia passa a War-ner em faturamento ainda em dezem-bro deste ano”, diz Jacob. A marca éa primeira em rentabilidade, seguidapela Warner e depois pela mão-de-obra para produtos de terceiros.

A expansão exige desenvolvimen-to constante de produtos, tanto pró-prios quanto de terceiros. O resulta-do pode vir em uma semana, mas hácasos em que são necessários mesesde pesquisa, como é o caso de umcreme para assaduras que levou umano e meio para ficar pronto paraconsumo. Para isso são investidos 5%do faturamento anual em P&D, prin-cipalmente em mão-de-obra qualifi-cada no departamento. Cuidados nodesenvolvimento e nos produtos que

já valeram uma certificação de quali-dade pela Disney.

Para quem gosta de desafios e altavelocidade, esta é a vida que Jacobpediu a Deus. Um de seus esportespreferidos é o kart, do qual ele parti-cipa do campeonato paulista. Nesteano sofreu muitas quebras e está en-tre os quatro primeiros. Uma de suasúltimas provas foi a 500 Milhas deKart Granja Viana, no mês de novem-bro, em que também participaram es-trelas mundiais do automobilismo,como Tony Kanaan, Juan Pablo Mon-toya, Christian Fittipaldi, Felipe Mas-sa, Luciano Burti, Antonio Pizzonia,Rubens Barrichelo e Felipe Giaffone.“É um anti-stress maravilhoso, umaterapia sensacional”, diz Jacob, quetambém considera sua outra paixão,o esqui na neve, apenas um hobby.Para o Carnaval de 2006, já combi-nou com um amigo de esquiar nos

Estados Unidos, com a ajuda de heli-cóptero – a aeronave solta o esquia-dor no topo da montanha e o recolheno sopé, levando-o imediatamentepara outra montanha. No ano passa-do ele já fez isso, só que no Canadá.

Quando consegue um tempo livre,mas curto, corre na Lagoa da Con-ceição ou na Beiramar, ambas emSanta Catarina, para manter a forma,porém, isto tem sido cada vez maisraro nos últimos tempos. “Minha ro-tina é pegar avião e os únicos espor-tes que tenho praticado ultimamentesão corrida de aeroporto e levanta-mento de mala”, diz. Ele procura es-tar sempre presente nas inauguraçõesde lojas e faz visitas freqüentes aosfranqueados e clientes. “É uma ma-neira importante de mostrar às pes-soas que acredito no meu sonho e defazer com que eles acreditem tam-bém”, diz. (Por Alexsandro Vanin)

AGE: cuidados no desenvolvimento dos produtos, que já valeram uma certificação de qualidade pela Disney

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De quatro a cinco vezes por se-mana, Humberto Kapor, de 31 anos,corre em média oito quilômetros pordia. Ele já disputou duas maratonas etreina atualmente para sua sexta SãoSilvestre. O que o levou à prática des-se esporte foi a preocupação em man-ter a saúde e desestressar, ganharânimo para o dia-a-dia à frente da TeleDesign, de Campinas, empreendi-mento cuja história se confunde comsua carreira profissional, no ramo detelecomunicações. Quando a empre-sa foi fundada, em 1996, o então es-tudante de engenharia elétrica da Uni-camp foi contratado como estagiário enela fez carreira. Com uma breve in-terrupção inferior a cinco meses, pas-sando pelos cargos de engenheiro egerente, responsável pelo principal con-trato da Tele Design, Kapor chegou àfunção de diretor-executivo, há doisanos. O desafio atual é manter o cres-cimento do faturamento, que entre 2005e 2004 deve ficar em 50%. “Parte des-se aumento deve-se ao reaquecimentodo setor de telecomunicações que seencontrava estagnado”, diz.

Com a retomada do crescimentoda economia, as operadoras de tele-comunicações voltaram a investir emexpansão de redes, um dos princi-pais nichos explorados pela empre-sa. Um benefício para a Tele Design,mas finito. Era chegada a hora de darum passo à frente, adiantar-se aosconcorrentes. “A expansão de infra-estrutura de redes vai gerar deman-

da para novos serviços, principal-mente gerenciamento, e quando che-gar este momento, já estaremos pre-parados”, diz Kapor. Neste ano, con-forme anunciado em outubro na Fu-turecom (principal feira do ramo noBrasil), foi firmada uma parceria es-tratégica com a Sandvine, multinacio-nal canadense com expertise em ge-renciamento operacional de redes.Com a abertura de novas oportuni-dades de negócio e o segmento detelecomunicações aquecido, espera-se um crescimento de 30% em 2006,em relação a este exercício. Apesardo plano de marketing para o anoque vem ainda não estar fechado,Kapor adianta que a participação emfeiras, como a TeleExpo e a Futu-

recom, faz parte da estratégia parachegar a esse número.

Os principais clientes da Tele De-sign na atualidade estão concentradosna área de infra-estrutura de redes,como a Vivax e a NET, as duas mai-ores operadoras de TV por assinatu-ra via cabo do Brasil. A Vivax tem umcontrato de solução completa (turnkey) com a Tele Design desde 2000 –enquanto Kapor gerenciou este pro-jeto foram implantados mais de 3 milquilômetros de rede e abertos escri-tórios em todo o país – e já anunciouplanos de expansão para 2006. “Issoreflete um de nossos principais dife-renciais, o comprometimento com osinteresses dos clientes”, diz Kapor. Osoutros diferenciais são o pioneirismoe o conhecimento técnico e merca-dológico das áreas de telecomunica-ções e tecnologia de informação: aTele Design foi a primeira empresano Brasil a oferecer solução comple-ta para o mercado de TV por assina-tura via cabo e a segunda com capi-tal integralmente nacional a obter cer-tificação CMM (Capability MaturityModel) nível 2. Soma-se a isso o en-trosamento e comprometimento daequipe, 80% dela formada por cola-boradores com dez anos de casa. “ATele Design é um ótimo lugar para setrabalhar, sempre são abertas opor-tunidades de emprego para jovens, oque faz parte de sua política de for-mação de mão-de-obra e de cresci-mento para aqueles que demonstram

Na corrida por melhores negócios, em que a carreira pessoal se confunde coma história da empresa, Humberto busca um crescimento de 30% em 2006

Fôlego demaratonista


Humberto Kapor

Idade: 31Local de nascimento: Serra Negra (SP)Formação: Engenharia Elétrica,Especialização em Gestão e Estratégiasde Empresas – UNICAMPEmpresa: Tele Design Serv Com deTelecomunicações LtdaRamo de atuação:TelecomunicaçõesAno de fundação da empresa: 1996Cidade-sede: Campinas (SP)Faturamento: Não disponívelNúmero de funcionários: 96

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competência e interesse; a preferên-cia é das pratas da casa.”

A Tele Design conta com um pro-cesso de gestão participativa. Os fun-dadores, dois amigos, retiraram-se docomando operacional da empresa em2003, repassando-o a Kapor, que pro-curou imprimir um ritmo de gestãoprofissional, mais impessoal do queo adotado pelos sócios, que transpa-recia um certo caráter de empresa fa-miliar – nem por isso ineficiente – de-vido a forte amizade entre eles e ogrupo. “É um trabalho que absorvemuito tempo, e a função de adminis-trador exige muito conhecimento,amplo e geral, sobre as unidades in-ternas, sobre o mercado e a econo-mia e atualização constante”, afirmaKapor, que atualmente procura se de-dicar mais ao marketing e planeja fa-zer um MBA no próximo ano.

É essa maratona de negócios e pla-nejamentos e a dificuldade em con-ciliar o tempo que lhe sobra com aagenda livre de outros empresáriosque levou Kapor, um apaixonado poresportes, a escolher a corrida de ruacomo escape para o stress e formade manter a saúde física e mental.“Nos dias em que não treino, fico de-sanimado e canso com facilidade, masnos dias em que corro pela manhã, ficomais paciente no trabalho, tenho maisânimo e disposição para resolver pro-blemas e fechar negócios.”

SoluçõesO número crescente de empresas

e internautas que usam telefone viainternet banda larga (VoIP) e aplica-tivos como jogos, músicas e filmescompartilhados pelo sistema de trá-fego peer-to-peer (P2P) exige cadavez mais desempenho, estabilidade esegurança das redes. Provedores deserviço precisam saber de que formae exatamente quais aplicações seusassinantes estão utilizando, para ga-rantir uma melhor qualidade de expe-riência e uso aos clientes, satisfazen-do suas reais necessidades e interes-ses. “As tendências, como conver-

Tele Design: conhecimento do mercado e flexibilidade no atendimento

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gência IP, alinhamento dos negócioscom tecnologia de informação e se-gurança de redes, apontam para umademanda em rápido crescimento detecnologias de gestão inteligente detráfego”, diz Humberto Kapor, dire-tor da Tele Design.

A parceria com a multinacionalcanadense Sandvine visa justamenteoferecer soluções de gerenciamentointeligente para atender esse merca-do em expansão. Segundo Kapor, avisibilidade maior do processo per-mite a geração de serviços diferen-ciados para a fidelização dos assinan-tes. Outro benefício é a segurançacontra ataques de spam e vírus narede, que, no mínimo, roubam ban-da, prejudicando o seu desempenho,quando não danificam arquivos ou

derrubam sistemas.Os testes de funcionalidade rea-

lizados pela Sandvine em grandesprovedores internacionais demons-traram que a solução torna-os capa-zes de identificar as aplicações decada assinante, atendendo suas ne-cessidades de maneira efetiva e comníveis de serviços específicos, redu-zindo custos e aumentando a recei-ta. “Escolhemos a Tele Design porela possuir um profundo conheci-mento do negócio e do mercado,além de ter flexibilidade para aten-der qualquer necessidade do cliente,exercendo rígidos procedimentos decontrole e comprometimento com osresultados”, diz Rainer Boehling, di-retor da Sandvine.(Por Alexsandro Vanin)



Manoel Arlindo Zaroni Torres,como todo mineiro, gosta de fazermuito e falar pouco. É com simpatiaque se recusa a enumerar as qualida-des da Tractebel Energia, maior gera-dora privada de energia do Brasil (res-ponsável por usinas como Jorge La-cerda, em Capivari de Baixo, SC) fren-te aos concorrentes. É com cordiali-dade que costuma tratar a todos, ze-lando por um clima informal na com-panhia. É com austeridade que seu es-critório – a presidência da empresa –foi decorado, com telas do artista ca-tarinense Caio Borges, num trabalhoque lembra o Portinari dos tempos emque bastava um olhar penetrante pararetratar o típico brasileiro.

Nesse ambiente que lembra vaga-mente os ensinamentos do zen-budis-mo, o final de ano para Zaroni temsido bastante intenso. É com natura-lidade que ele anuncia uma recepçãopara o príncipe herdeiro Philippe daBélgica, em visita ao país. É com aratarefado que comenta a sua agenda,sempre lotada de destinos como SãoPaulo, Brasília, Belo Horizonte, Riode Janeiro, entre outras capitais: umamaratona para seduzir futuros inves-tidores, já que a companhia decidiuvender 8% de sua participação naBolsa de São Paulo. É com satisfa-ção que ele está promovendo umamudança na mentalidade da empresa,que por algum tempo chegou a com-prar ações, gerando uma série de boa-tos sobre o fechamento de capital. É

Manoel Arlindo, da Tractebel, investe em tecnologia e RHpara crescer 100% ao ano com consumidores industriais

O gestorde energia

Idade: 55 anosLocal de nascimento: Itajubá (MG)Formação: Engenheiro eletricista,Universidade Federal de ItajubáEmpresa: Tractebel EnergiaRamo de atuação: EnergiaAno de fundação da empresa: 1998Cidade-sede: Florianópolis (SC)Faturamento: cerca de US$ 1 bilhãoNúmero de funcionários: 900

Manoel ArlindoZaroni Torres

com expectativa que ele aguarda oleilão de contratação da energia emdezembro, que pode viabilizar a cons-trução de duas novas usinas em To-cantins e no Maranhão, um investi-mento de R$ 2,9 bilhões. Zaroni ain-da encontra tempo para comemoraressa maré alta de boas notícias.

No último leilão de energia, em ou-tubro, a companhia vendeu 381 MWmédios a R$ 94/MWh, representandouma receita de R$ 2,5 bilhões, em con-tratos de oito anos, com entrega pre-vista para 2009. A Tractebel Energiaainda assiste a um crescimento dasvendas no setor de serviços de 25,1%;seu lucro líquido cresceu 30,6% e al-cançou R$ 307 milhões no terceiro tri-mestre; no período acumulado de novemeses somou R$ 700 milhões. Umacombinação de fatores levou a empre-

sa a resultados positivos, desde o rea-juste de preços de alguns contratos atéa valorização do real frente à cesta demoedas que compõem a dívida da em-presa. Bom retorno para quem inves-tiu cerca de R$ 2,5 bilhões em infra-estrutura desde 1998, quando foi com-prada a Gerasul.

Mas a menina dos olhos de Zaronié o consumidor industrial. “Nós cres-cemos mais de 100% por ano desde2001, somos líderes do setor hojenesse segmento. Isso é fruto de umaestratégia bem feita de marketing, re-lação com o consumidor, vendas etoda uma estrutura de análise de ris-cos que nós montamos”. Na gestãode Zaroni foi criado um gerente deconta, um profissional que conhecea fundo o seu negócio e que prestaum atendimento personalizado para ocliente através de uma rede interliga-da. Zaroni sabe que um relacionamentode longo prazo requer a definição cla-ra de canais de comunicação e de pro-cedimentos do dia-a-dia. “A empresatem o compromisso não só de atenderas expectativas do cliente, mas sem-pre que possível, superá-las”.

Seguindo esse pensamento, aTractebel assume a transparênciacomo fator de competitividade e en-caminha todos os meses para osclientes uma nota fiscal anaboliza-da, com todas as informações ne-cessárias para a realização do paga-mento. Para facilitar o entendimen-to das quantidades e valores da fa-

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tura, a companhia disponibiliza umademonstração do cálculo, formula-do com base em dados da mediçãoe dos valores e patamares acorda-dos em contrato. Se o cliente nãopuder realizar o pagamento da fatu-ra na data estabelecida, o gerente deconta pode ser acionado para nego-ciar outras condições.

Ainda mirando no mercado indus-trial, a Tractebel Energia oferece umserviço de medição, assessorando osclientes na contratação dos serviçosde conexão. São relatórios sobre aenergia consumida e análises da qua-lidade da energia fornecida pela con-cessionária de distribuição que pos-sibilitam um uso mais racional e oti-mizado do insumo. É possível identi-

ficar gargalos e realizar melhorias nainstalação elétrica ou na conexão docliente com a concessionária local,melhorando o rendimento do proces-so. Através de um site, qualquer exe-cutivo cadastrado no sistema podeobter relatórios e gráficos em temporeal, acompanhando o comportamen-to da sua carga, gerenciando a efici-ência da sua demanda e a realizaçãodo seu contrato de energia elétrica.Um detalhe de sofisticação: o acessoaos dados também pode ser feito atra-vés do celular.

O executivo comenta que este éum dos momentos em que poucasempresas vão continuar participandodo jogo no mercado de energia noBrasil. “Hoje a Tractebel tem uma po-

sição excelente e vem se posicionan-do para atuar como praticamente umaconsolidadora do setor. Já tem umtamanho muito grande e está bemeconomicamente”. Zaroni chamoupara si o desafio de tornar a Tracte-bel uma empresa ágil, competitiva efocada nos resultados. Uma das suasleituras atuais é Paixão por Vencer: aBíblia do Sucesso, do Jack Welch.“Quando assumimos o negócio, hásete anos, tudo era diferente, fizemosuma reestruturação para criar as ba-ses de estabilidade do negócio”.

É bem possível que o guru ameri-cano concorde com a visão de futu-ro de Zaroni: continuar crescendo econstruir um portifólio de vendas ba-lanceado. Mas ao contrário do ex-pre-sidente da GE, o brasileiro tambémtem uma preocupação em focar nãosó nos resultados, mas também naspessoas. Quando perguntado sobrecomo manter a motivação do públicointerno, ele responde de maneira sim-ples e direta: “Dando a eles muito tra-balho e desafio. Porque a gente temdesafio todo dia, eles são a força pro-pulsora para fazer mais e melhor”.

Mas Zaroni está longe de acredi-tar na perfeição, ao menos quandocomenta sobre o conjunto de regraspara o complicado setor de energia,que tem tantas nuances, passivos, de-talhes, que à primeira vista assustaqualquer leigo. “Não existe modeloideal, em lugar nenhum, todos têmqualidades e defeitos, sempre temgente que critica e elogia”. Ele tam-bém sabe que buscar equilíbrio econstância num país como o Brasil écomplicado, o que talvez explique seuinteresse por livros de política, entreeles, O Sapo e o Príncipe, de PauloMarkun e Dossiê Brasília: os Segre-dos dos Presidentes, de Geneton Mo-raes Neto. “O que não pode é ficarmudando toda hora. A estabilidade nasregras é fundamental para atrair inves-timentos, nós atingimos uma certaestabilidade no setor. Estamos muitomelhor hoje do que estávamos no pas-sado”, afirma. (Por Wendel Martins)

Usina Jorge Lacerda: integrante de um sistema que só no atendimentopara grandes clientes cresceu mais de 100% ao ano desde 2001


A qualquer hora, a qualquer dia, nãoimporta se útil, fim de semana ou feria-do, Paulo Etchitchury está de olho nocéu. Um meteorologista quer sempresaber como a atmosfera vai se com-portar e também se ela reage como pre-visto em seu trabalho. “Previsor é aque-le que, enquanto todos ainda dormem,já está acordado para antever o dia daspessoas.” Gaúcho de Dom Pedrito, elechega todo dia na Somar Meteorolo-gia, em São Paulo, por volta de 5h30,prepara seu chimarrão e começa a ana-lisar os modelos de previsão atualiza-dos à noite. São números, mapas eimagens de satélite que alicerçam a reu-nião nas primeiras horas da manhã commeteorologistas de plantão para definiro que será destaque e o que será divul-gado na mídia, no site institucional enos boletins de clientes.

Ao longo do dia, ele divide seu tem-po entre essas tarefas e o atendimentoaos clientes e nos sábados de manhãresponde ao vivo perguntas de teles-pectadores do programa Tempo daGente, do Canal Rural. Mesmo que oexpediente acabe formalmente, elecontinua ligado e monitorando o queestá acontecendo, à disposição dosclientes. “É muito comum uma noitede sono ser interrompida para atenderalgum chamado da Defesa Civil.” Se-gundo Etchitchury, a tendência é oaumento cada vez maior do interesseda população, governo e empresáriosno uso da meteorologia como infor-

O meteorologista Paulo vê demanda cada vez maior de informações eanálises da atmosfera e diversifica portifólio com softwares para a área

O empreendedordo clima


mação estratégica. Pode ser o vende-dor de água de coco no Rio de Janeiro(RJ) ou noivas preocupadas com otempo no dia do casamento, como re-vela o histórico de clientes da Somarnos seus dez anos de existência. Adescrença em relação a esse serviçocomeça a ficar no passado.

Parte dessa mudança cultural deve-se aos avanços computacionais e tec-nológicos e ao aperfeiçoamento demodelos numéricos de previsão, masdecorre também do esmero de empre-sas como a Somar, que não se res-tringe a um mero fornecimento de in-formações, mas analisa dados própri-os e provenientes dos principais cen-

tros de meteorologia do país e do ex-terior e personaliza as previsões con-forme o negócio de cada cliente, quepossui um meteorologista a seu dis-por. “Sem a análise de um meteorolo-gista devidamente treinado, as infor-mações do tempo tornam-se subjeti-vas e com amplas margens de erro”,diz Etchitchury.

A Somar mantém convênio com aUSP para pesquisa e oferecimento deestágios a graduandos em meteorolo-gia – treinamento que possibilita a des-coberta de novos talentos – promovecursos de redação e português paramelhorar o texto das previsões; aulascom fonoaudiólogas para aqueles quefazem boletins para rádios; cursos so-bre servidores de internet, segurançade sistemas e Linux, plataforma opera-cional de sua rede. A empresa contaainda com um cluster para rodar mo-delos de previsão de tempo regional ede ondas e utiliza um serviço de data-center para o acesso e atendimento declientes. “Há cumplicidade e envolvi-mento de todos os funcionários na bus-ca de excelência.” O resultado é umíndice mínimo de acerto superior a80% nas previsões.

Quando se olha para traz, é difícilacreditar que essa empresa de nomepomposo (Souther Marine WeatherServices), hoje uma das maiores em-presas privadas do ramo no país, co-meçou com dois microcomputadorese dois meteorologistas em uma sala de

Paulo CésarEspinoza EtchitchuryIdade: 45 anosLocal de nascimento:Don Pedrito (RS)Formação dos sócios: bacharel emMeteorologia na Ufpel e pós-graduado no Inpe/Cptec.Empresa: SOMARRamo de atuação: serviços eprodutos de meteorologiaAno de fundação da empresa: 1995Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: US$ 1 milhão (2004)Número de funcionários: 40Site: www.tempoagora.com.br

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um apartamento alugado em Cachoei-ra Paulista (SP), em fevereiro de 2005.Marcos Massari e Marcio Custódiopartiram para a iniciativa privada de-pois de quatro anos como pesquisado-res do Instituto Nacional de PesquisasEspaciais (Inpe), onde participaram doprocesso de implantação do Centro dePrevisão de Tempo e Estudos Climáti-cos (Cptec). “A razão de criar umaempresa privada foi a crescente deman-da na área dos serviços de meteorolo-gia e a existência de uma lacuna a serpreenchida entre o serviço público e ousuário final, este carente de novosprodutos e uma consultoria mais per-sonalizada e aquele focado no desen-volvimento da ciência e tecnologia emprogramas de pesquisa”, diz Etchitchu-ry. Ele veio somar forças quatro anosdepois, pela experiência em previsõesclimáticas no Instituto Nacional deMeteorologia (INMET) e no Cptec, eacabou se responsabilizando pelo aten-dimento aos clientes.

Ao longo desses anos, Etchitchuryprocurou atender os clientes de formadiferenciada e personalizada, e apren-deu a ouvi-los, o que ajudou a forma-tar projetos e a estruturar a empresa,inicialmente desprovida de uma diretrizadministrativa e recursos de marketingdado ao caráter essencialmente técni-co de seus fundadores.“O segredo dosucesso é ter perseverança e a sensibi-lidade de aprender com as pessoas quenos cercam, inclusive os clientes, cujaparticipação foi fundamental na cons-trução da Somar”, afirma.

A carteira de clientes da empresa,que hoje ultrapassa a marca dos 400nomes, inclui a Prefeitura Municipalde São Paulo, Defesa Civil do Estadode São Paulo, Secretaria de Agricultu-ra do Estado da Bahia, Petrobras, In-fraero, Coca-Cola, Nestlé, Kraft FoodCompany, Companhia Vale do RioDoce, Banco Itaú, Reuters, Dow Jo-nes, Rede Brasil Sul de Comunicações(RBS), Rádio Bandeirantes, Lojas Per-nambucanas, Lojas Americanas e Lo-jas Renner, além de diversas coopera-tivas agrícolas. A Somar atende os mais

variados segmentos, principalmenteagronegócios, mídia (jornais e emis-soras de TV e de rádio), off-shore (pre-visão oceânica), trânsito e transpor-tes, agências de viagens e turismo eindústria e comércio. Neste ano, a So-mar lançou o portal Tempo Agora(www.tempoagora.com.br), o único

com acesso gratuito à previsão do tem-po para todas as cidades do Brasil numhorizonte de cinco dias, que já alcan-ça a média de 40 mil acessos diários.

Nos últimos anos a Somar tem sevoltado também para o desenvolvi-mento de softwares para a área demeteorologia. No primeiro semestredeste ano, dois programas foram pa-tenteados no Instituto Nacional daPropriedade Industrial (INPI): o LINTV e o Vismet. No caso do softwareLIN TV, segundo Etchitchury, a fun-ção foi criar uma alternativa de aten-dimento com excelência, no entanto,com um custo mais baixo, permitin-do assim que os quadros e boletinsde previsão de tempo na TV, com ani-mações, imagens de satélite, mapas,ícones e tabelas numéricas, se tor-nassem factíveis para emissoras demenor porte do interior do Brasil. Estesoftware pode ser visto em ação nosnoticiários da Rede Bandeirantes e noCanal Rural. O outro é um sistemade visualização, gerenciamento e ar-mazenagem de informações meteoro-lógicas que, por facilitar a rotina ope-racional de aeroportos, vem sendo uti-

lizado há três anos pela Infraero.Mas os projetos ligados à opera-

ção de serviços de instituições públi-cas são parcela importante no fatu-ramento da Somar. Um dos casosmais expressivos é a Prefeitura de SãoPaulo, uma das cinco maiores cida-des do mundo, no Centro de Geren-ciamento de Emergências (CGE),onde o trabalho é realizado de formaininterrupta. As informações de pre-visão e monitoramento do tempo sãouma ferramenta de planejamento deatividades para minimizar os efeitosdas chuvas e alagamentos no trânsitoe evacuar áreas com risco de desli-zamento. A Somar opera também osistema de previsão do tempo da De-fesa Civil do Estado durante 24 ho-ras na sede do Palácio do Governo,prestando informações sobre todas asintempéries que venham assolar a po-pulação. “A chuva deixou de ser umfator surpresa; preservar vidas é aação mais nobre que um profissionalpode realizar”, diz Etchitchury.

Os três sócios conhecem os pro-cedimentos operacionais de desenvol-vimento, produtos e projetos da em-presa, mas Etchitchury, atual diretorde novos projetos, tem como princi-pal função o atendimento complemen-tar ao cliente. São visitas, telefone-mas, e-mails e palestras para tirardúvidas e encontrar a melhor solu-ção a cada um deles. Pode-se adiar oplantio ou adiantar a colheita, trocaro destino de uma viagem ou regular aprodução e o estoque de roupas defrio. Muitos clientes sentem a neces-sidade de conversar com ele na horade tomar decisões assertivas. Orgu-lhoso, ele comenta que nunca se ima-ginou participando diretamente dosprocessos de tomada de decisão eestratégia de grandes empresas, ban-cos e sistemas financeiros. “Isso au-menta a minha responsabilidade, che-ga a tirar o sono algumas noites, masdou minha opinião com muita satis-fação por ter o meu trabalho reco-nhecido e valorizado cada dia mais”,diz. (Por Alexsandro Vanin)



Boa parte dos empresários brasilei-ros não vê à sua frente um longo cor-redor, mas a porta de saída. Criou-seuma cultura de curto prazo onde asações são mensuradas para efeito ime-diato. Sérgio Amoroso – fundador dogrupo Orsa, que produz papel e celulo-se e fatura cerca de R$ 1 bilhão – éuma antítese: não gosta de planejar aestratégia a longo prazo, mas se preo-cupa com o futuro. Diz rindo que nasduas vezes em que fez planos, eles de-ram errado. Seu terreno é o das deci-sões diárias, o dinamismo do merca-do, as ínfimas reviravoltas. A esse ho-mem foi oferecido o Jari, um mega-empreendimento erguido em 1967com um investimento de US$ 5 bilhõesem valores atuais pelo visionário e em-presário norte-americano Daniel Lud-wig. Mesmo assim, a empresa nuncadeu o retorno esperado, mantendo-sesegura na rota do endividamento, mo-tivo de preocupação para uma comu-nidade de credores. Ele lembra que foiem 1997, quando pisou pela primeiravez no exótico complexo, que viu duasbalsas de 30 mil toneladas com umafábrica de celulose e uma usina ter-moelétrica assentadas sobre quarentamil estacas de maçaranduba. A situa-ção era de caos. Não gostou e juroununca mais botar os pés ali.

Mas sua trajetória de recuperadorde empresas falidas destoava daquelanegativa, fruto mais de contextos doque de conjunturas. Ele já trilhara porcaminhos tortuosos para atingir os seus

Sérgio colocou um grande projeto falido na sua receita para faturarR$ 1 bilhão por ano e ainda sonha em reinventar o Brasil

Ele ganha dinheirocom o Jari

objetivos. Um deles fica no coração deSão Paulo, é um prédio moderno de dezandares que atende pelo nome de Gra-ac, mas para muitas crianças podia sechamar simplesmente de “segundachance”. É num lugar como este, omaior centro de tratamento oncológi-co infantil da América Latina, do qual épresidente, que se aprende a diferençaentre dúvidas e incertezas. A primeira énão saber o que fazer, a outra é quandonão se sabe o que vem adiante. Entredúvidas e incertezas, ele arrematou Jaripor US$ 415 milhões, fez do desafioum investimento lucrativo. Cinco anosse passaram, e a empresa bate recor-des anuais, mensais e diários de pro-dução: em 2005 foram cerca de 370mil toneladas, cerca de 5% de cresci-mento. Administrar seria fácil se todosos momentos fossem de sorrisos. Mas

nem sempre é assim.O primeiro capítulo da história de

Amoroso nos negócios começou comuma curiosa dúvida em tempos incer-tos: uma pequena cartonagem, que nomomento da fundação tinha duas ca-deiras para quatro sócios, podia tirarvantagem da hiperinflação que assola-va o país? Para jogar no primeiro timeera necessário achar um diferencial quenenhum concorrente pudesse imaginar,o que era difícil, pois eles sequer ti-nham matéria-prima própria, deixando-o vinculado aos interesses de outrosjogadores. Foi quando ele ouviu falarem just in time e numa máquina japo-nesa que assombrava o mundo; em vezde comprar uma floresta, importou ummodelo de gestão. Era o pulo do gato,pois a diminuição dos estoques não eraapenas de redução de custos, mas umaforma nova de tratar os clientes quenão precisavam mais se adaptar à de-manda dos distribuidores, ou seja, com-prar com um mês de antecedência. Sea hora marcada funciona no salão debeleza por que não daria certo numaempresa? Inicialmente visto com des-confiança, foi esse conceito deliveryque transformou a Orsa num nome res-peitável no setor de embalagens, hoje aterceira colocada no ranking nacional.“Depois de inventar uma coisa nova,todo mundo copia. O importante é en-xergar antes dos outros”.

Quando comprou o Jari, muitos vie-ram lhe perguntar se estava maluco,pois iria destinar 1% do faturamento

Idade: 51Local de nascimento: Birigui (SP)Formação: Administrador deempresasEmpresa: Grupo OrsaRamo de atuação: Madeira,celulose e papelAno de fundação da empresa: 1981Cidade-sede: Alphaville (SP)Faturamento: US$ 350 milhõesNúmero de funcionários: 1.750

Sérgio AntônioGarcia Amoroso

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bruto de todas as empresas do grupopara a Fundação Orsa, que investiriana área social. Para muitos, não faziasentido tirar dinheiro antes de conver-sar com os credores. Mas para os ban-cos, essa idéia, se não foi o grande di-ferencial, no mínimo deu legitimidadee apressou a decisão: viram na propos-ta de Amoroso alguém que queria in-vestir no futuro. Muito antes, ele seconvencera de que “essa divisão emprimeiro, segundo e terceiros setores éuma balela, porque vivemos numa so-ciedade em rede”.

Por isso, trouxe sua experiência deadministrador para a área social, mes-mo que seu pragmatismo espante numprimeiro momento um ativista maisconservador. Com 760 colaboradorese um orçamento anual de R$ 16,7 mi-lhões, a Fundação Orsa tem que se re-portar a um conselho administrativo, éformada por grupo interdisciplinares eaplica os conceitos de boas práticas degovernança corporativa. Ele acreditapiamente que a ação social não é dife-rente dos negócios, tem que dar resul-tados, e por isso a Fundação Orsa éconsiderada uma empresa e os proje-tos de geração de renda têm que pen-sar no mercado. Para explicar melhorisso, Amoroso usa a imagem de umaárvore sementeira, cuja colheita já podeser feita: desde 1994 a fundação já in-vestiu cerca de R$ 94 milhões em cer-ca de 30 programas e projetos e já su-perou o número de um milhão de aten-dimentos por ano.

A idéia é, após constatar um “casede sucesso social”, replicá-lo em ou-tros lugares, por meio de parcerias comONGs, instituições privadas ou agen-tes governamentais. Recentemente,uma empresa holandesa pediu ajudapara implementar políticas sociais emseu novo negócio na África. No Jari,um grave problema ambiental era apoluição do caroço do açaí; a empresafez uma parceria com a comunidadelocal para recolher os restos da fruta,um combustível de grande poder calo-rífico. Em convênio com o BNDES eo Ministério da Saúde, a Fundação Orsa

financiou um programa que incentiva590 maternidades brasileiras a aplica-rem o método Mãe Canguru, onde obebê prematuro é enfaixado na barrigada mãe; um estímulo para o aleitamen-to materno que proporciona um ganhode peso mais rápido e menor perma-nência no hospital. O Brasil é o únicopaís do mundo a adotá-lo como políti-ca pública, uma espécie de vitória pes-soal para Amoroso.

Para um trabalho desse porte, o gru-po Orsa recebe um desconto de 300mil reais no imposto de renda, exem-plo para muitos empresários que inves-tem desproporcionalmente em respon-sabilidade social: menos em ações, maisem propaganda. Não entenderiam amotivação de Amoroso, uma necessi-dade em devolver à sociedade a rique-za que ganhou, frase que poderia soarcomo um clichê de empresário benfei-tor. Mas não é, ele aprendeu com o tem-po que administrar uma empresa podeser uma montanha russa, mas realizaruma ação social é escalar o Everest.Sua visão de sociedade integra a ne-cessidade do lucro com o desenvolvi-mento das pessoas e a preservação doplaneta. Esta filosofia pode ser traduzi-da na unidade de Paulínia, que estavaem estado terminal quando foi adquiri-da, mas hoje é a maior fábrica de pa-péis reciclados da América Latina, pro-duz anualmente cerca de 130 mil tone-ladas de papéis reciclados e 60 mil to-neladas de embalagens. Poupa o corte

de três milhões de árvores por ano ecria núcleos de empregos para catado-res de papel.

Os próximos passos do Grupo Orsaainda estão sendo ensaiados. Amorosoestá enfrentando a obrigação da sobre-vivência, do crescimento contínuo, daeterna vigilância sobre a concorrência.O verdadeiro sentido do verbo conso-lidar é administrar e reconhecer esfor-ços anteriores, o que pode parecer di-fícil, mas Amoroso tem experiência emidentificar novas demandas e oportu-nidades, talvez por meio de uma fusão,aquisição ou investimento próprio. Nemo crescimento dos rivais chineses opreocupa, ele prega que a concorrên-cia traz vantagens para o mercado. Oque realmente importa e lhe dá prazer éque seu objetivo é mais abrangente quea média: ele quer reinventar o Brasil,mudar o jeito como encaramos e cui-damos dos jovens. O que para muitosseria meramente visionário, para Amo-roso é palpável, das mais variadas for-mas. A fundação Orsa – cujo slogan écriança e vida – tem um programa queensina política para jovens, despertan-do o desejo do debate e da democraciana cabeça de futuros prefeitos. “Mudaro presente é muito complicado, por issoque nós investimos em dar possibilida-des às futuras gerações de sonhar. Omundo é dos sonhadores”, diz Amoro-so. Talvez ele não saiba, mas também édaqueles que abrem portas e iluminamnovos corredores. (Por Wendel Martins)

Orsa: neste ano, produção de 370 mil toneladas e cerca de 5% de crescimento

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A determinação de Sônia ReginaHess de Souza a faz querer semprese superar. Está no sangue, herdoudos pais a coragem de empreender, oque a motivou a dar continuidade aonegócio criado por Seu Duda e DonaAdelina, em 1957, a Dudalina. Desdeque tinha dois anos, Regina já acom-panhava o esforço deles na conquis-ta de um espaço no mercado de con-fecção de camisas para o públicomasculino. Logo que pôde, aindacriança, foi auxiliá-los, crescendo jun-to com a empresa. O DNA e o exem-plo de dignidade e valores que rece-beu a ajudaram a encarar os desafioscomo caminhos a serem desbravadospara alcançar as oportunidades. Elei-ta pelo Conselho para assumir a pre-sidência da empresa em 2002, acei-tou o convite de pronto. “É um tra-balho muito interessante, rico e demuita responsabilidade, porque en-frentar a concorrência de empresaschinesas e de importadoras no ramode confecção, no Brasil, é um desa-fio fantástico”, diz.

Essa é uma das estratégias comque administra o negócio. A culturacorporativa que implantou na em-presa foi bem recebida e incorpo-rada por sua equipe, a de semprefazer uma releitura dos problemas:“em toda dificuldade é possível en-contrar uma oportunidade.” Na suavida pessoal isso é quase um man-damento, seguido à risca. Reginatrabalhou na Dudalina até 1977,

Em três anos no comando da Dudalina S.A., Sôniaconseguiu aumentar em mais de 50% a receita da empresa

Multiplicadorade resultados

Idade: 50 anosLocal de nascimento: Luís Alves (SC)Formação: Administração deempresasEmpresa: Dudalina S.A.Ramo de atuação: Confecção decamisas para o público masculinoAno de fundação da empresa: 1957Cidade-sede: Blumenau (SC)Faturamento: R$ 100 milhõesNúmero de funcionários: 943Site: www.dudalina.com.br

Sônia Regina Hessde Souza

quando resolveu, com 21 anos, fa-zer um vôo solo e trabalhar em ou-tras empresas de confecção no es-tado de Minas Gerais. Durante seisanos adquiriu novas experiências,mas tanto ela quanto seus 15 irmãosjá tinham a formação prática, mol-dada pelo trabalho diário realizadodesde cedo. O aperfeiçoamento pro-fissional também veio com a gra-duação em Administração de Empre-sas. “Sempre falo que as dificulda-des existem, mas nenhuma delas meimpediu de dar continuidade. Elasdevem virar oportunidades, porquetemos que resolvê-las.”

Em 1983, foi convidada pelos ir-mãos para prospectar e abrir mer-cado em São Paulo. Mesmo sem co-nhecer a capital paulista, ela não re-

cusou a missão. “Não conhecia aclientela, tive que conhecer”, diz.Foi preciso muita persistência. Mui-tas vezes, ela ficava horas esperan-do para ser atendida pelos clientes, quedepois diziam ser impossível recebê-la naquele momento. “O ‘não’ é umapalavra que sempre temos. É precisoir a procura do ‘sim’”, afirma Regina.Ela também tinha a responsabilidadede atuar em diferentes áreas, desde acomercial e industrial, até de marke-ting e de produto.

Dinamismo e dedicação são outrascaracterísticas que se enquadram noseu perfil. Ela costuma trabalhar 14horas de segunda à sexta-feira. “Tra-balho sem parar, às vezes é até difícilatender o telefone. Costumo dizer queeu e minha equipe somos ligados em360 V e não em 220 V. Mas os sába-dos e os domingos são reservadospara minha família, amigos e minhacasa.” Para atingir seus objetivos, elapropõe a todos os dirigentes efuncionários, dos quais 80% são mu-lheres, uma constante e incansávelbusca pela qualidade de produtos eprocessos. Mas a principal palavrana Dudalina é inovação.

Regina incentiva a criatividade eo lançamento de novidades no mer-cado, “porque moda se inova tododia”, diz. As freqüentes viagens aoexterior para atender clientes e par-ticipar de feiras da área ajudam napesquisa de mercado e a se manterinformada das tendências. A empre-

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sária também não descuida do de-senvolvimento de competências hu-manas na empresa. “O espírito decompartilhamento é muito forte.Quando compartilhamos idéias con-seguimos fazê-las muito mais frutí-feras e dar mais resultados”, diz.

A gestão de marcas é outra inicia-tiva que contribui para o desempenhodo negócio. A empresa catarinense,sediada em Blumenau, possui trêsmarcas próprias: Dudalina, Individu-al e Base Co, que equivalem a 60%da produção. Os outros 20% são des-tinados ao mercado de private labels,ou seja, fabrica artigos para tercei-ros, como as marcas Brooksfield,VR, Levi’s, Zara e Lee Cooper. Os20% restantes são exportados para 12países: Argentina, Uruguai, Paraguai,Chile, Equador, Colômbia, Canadá,EUA, Itália, Portugal, Espanha eFrança. Atualmente, a empresa é amaior exportadora nacional no ramode camisas em tecido plano.

Antes de abrir a confecção, a fa-mília Hess de Souza tinha uma pe-quena loja de secos e molhados emLuís Alves, localizada a 28 quilôme-tros de Blumenau. Uma das comprasque fizeram para o empreendimentofoi uma grande quantidade de tecido.Como o produto não vendia, DonaAdelina resolveu usá-lo para fazer ca-misas e depois colocá-las à venda. Atática deu certo e logo os pedidos deencomenda não paravam de chegar,conquistando rapidamente os clientesregionais. Hoje, a Dudalina atendetodo o território nacional e outrospaíses e possui quatro unidades in-dustriais, com cerca de 8.500 m2 deárea construída.

Nos dois primeiros anos, a ges-tão de Regina já teve resultados, aprodução de peças passou de 1,6milhão para 2,4 milhões e a receitaaumentou em 50%. Neste ano, a pre-visão de faturamento da Dudalina éalcançar a cifra de R$ 100 milhões,crescimento 7% acima de 2004. Comos bons desempenhos veio tambémo reconhecimento pelo trabalho rea-

lizado. Recebeu o prêmio Líder Em-presarial do Estado de Santa Catari-na; da Gazeta Mercantil (escolhidapelos assinantes do jornal); foi umadas cinco finalistas do Prêmio Veu-ve Clicquot de Mulher de Negóciose é uma das indicadas ao PrêmioCláudia, no segmento negócios. Elatambém é diretora da Associação


Brasileira da Indústria Têxtil (Abit)e diretora do Salão da Moda Mascu-lina, evento que reúne 42 empresasnacionais e ainda encontra tempopara fazer o que gosta. “Adoro co-zinhar e receber visitas, sou extre-mamente festeira. Temos que traba-lhar muito, mas também celebrar avida, sempre”, diz. (Por Fábio Mayer)

Camisas confeccionadas pela Dudalina: produção passou de1,6 milhão de peças para 2,4 milhões e a receita aumentou em 50%

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Pequenas NotáveisEdição: Alexandre Gonçalves [email protected]

SERÁ?

Presidentes do Senado e daCâmara garantem votaçãoda Lei Geral ainda em 2005

Os presidentes da Câmara dos De-putados, Aldo Rebelo, e do Senado,Renan Calheiros, incluiram a aprova-ção da Lei Geral das Micro e Peque-nas Empresas na relação preliminarde projetos que devem ser votadosaté o fim do ano. “Nosso objetivo éresgatar matérias que não foram vo-tadas porque foram atropeladas pelacrise política”, disse Renan Calheiros,em entrevista coletiva. Antes de fe-char a pauta de votações, os presi-dentes vão debater a proposta comos líderes partidários.

Em relação à possibilidade de con-vocação extraordinária para concluira votação da pauta, Aldo Rebelo afir-ma que ainda “não é o momento de sediscutir o assunto”, e que essa alter-nativa só será analisada após o fim doano, no caso de a agenda não ser inte-gralmente votada. “Falta um mês paravotarmos tudo isso. Nosso objetivo édebater essa agenda até o final do ano,inclusive nos dias que vão do Natalaté o Ano Novo”, diz Calheiros. “Fa-remos absolutamente tudo para votaressas matérias. E, se for necessáriohaver convocação para que tenhamosas respostas que a sociedade cobra,nós vamos tê-la. Mas, não falamos ain-da de convocação”, afirma.

Enquanto isso, a mobilização popu-lar em torno da aprovação da Lei Geralatingiu números ainda mais significati-vos. Até o final de novembro, a adesãojá havia somado 270 mil assinaturas co-letadas em eventos promovidos pelaFrente Empresarial e através da inter-

net. Quando o assunto entrar na pautade votação, um documento será entre-gue ao Congresso Nacional com todasas assinaturas e declarações de apoioao anteprojeto da Lei, elaborado peloSebrae. Com isso, a Frente Empresa-rial espera sensibilizar os parlamenta-

Pontos da Lei Geral que vão ajudara desenvolver a pequena empresa

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res sobre a urgência da aprovação daproposta ainda em 2005, para que pos-sa entrar em vigor já em 2006. Atual-mente, o anteprojeto está em análise naComissão Especial da Microempresa daCâmara. Se aprovado, seguirá paraapreciação pelo Plenário da Casa.

– A nova Lei será aplicada nas três esferas (União, Estados, Municípios);

– A proposta cria o Simples Geral, que pelo substitutivo passa a ser chamado deSimples Nacional. Este novo Simples substituirá o atual Simples Federal e aumen-tará o teto da receita bruta anual das pequenas empresas (de R$ 1,2 milhão paraR$ 3,6 milhões) e das microempresas para R$ 480 mil. O Simples Nacional tam-bém racionaliza e reduz carga tributária, possibilitando a manutenção e o cresci-mento das empresas;

– A Lei institui o cadastro unificado para facilitar abertura e baixa da empresa eunifica a arrecadação de tributos.

Fonte: Agência Sebrae


O espaço da micro e pequena empresa

O pólo calçadista de São João Ba-tista, município catarinense situadona Grande Florianópolis, é outro des-de que os empresários da região, amaioria de médio e pequeno porte,decidiram unir esforços na criação doArranjo Produtivo Local. Uma dasprovas da força do APL do municí-pio é o desempenho obtido por 31empresas integrantes do arranjo naRodada Nacional e Internacional deNegócios, que aconteceu durante aI Semana Internacional da ModaCalçadista de São João Batista, nomunicípio de Bombinhas (SC), en-tre os dias 21 e 24 de novembro.

Ao todo, foram vendidos 150mil pares de sapatos ao preço mé-dio de R$ 35. As vendas totaliza-ram R$ 5,2 milhões. “Os resulta-dos da rodada de negócios supera-ram as expectativas de público e devendas”, avalia Anna Patrícia Bar-bosa, coordenadora do setor cou-reiro-calçadista do Sebrae Nacional.De acordo com informação da Agên-cia Sebrae de Notícias, 501 pessoas

participaram do evento, sendo que 98empresas nacionais convidadas com-pareceram à rodada de negócios. En-tre os compradores, também havia re-presentantes de empresas de países daAmérica Central (Panamá, Costa Rica,Guatemala e Porto Rico) e da Américado Sul (Colômbia e Chile). “Os seto-res calçadista e de turismo se junta-

APL EXEMPLAR

São João Batista em destaque

TOME NOTAUnião – Exemplos de alianças estratégicas, comoo do APL de São João Batista, se espalham poroutros segmentos, como é o caso do Pólo Botafo-go – Gastronômico & Lazer, que reúne donos de28 estabelecimentos do tradicional bairro cario-ca. Entre as ações proporcionadas pela criação doPólo está a realização de compras conjuntas, queainda está em fase de teste, mas que reduz signifi-cativamente os custos com matérias-primas. Mai-ores informações sobre o Pólo Botafogo, no sitewww.polobotafogo.com.br, outra iniciativa conjun-ta dos empresários.

Mercocidades – Outro exemplo de união, desta vez uma espé-cie de sub-bloco do Mercosul, é a Rede Mercocidades, compos-ta por cerca de 140 cidades do Uruguai, Paraguai, Argentina,Brasil, Bolívia, Chile e Peru, que visa a cooperação intermunici-pal, um maior entendimento na região, para fortelecer o Merco-sul, e a efetiva integração regional como um bloco mais demo-crático e com maior participação de seus cidadãos. Sediada emMontevidéu, no Uruguai, a Mercocidades possui um total de 14unidades temáticas, que vão de Desenvolvimento Urbano à Ci-ência e Tecnologia, passando por Cultura e Turismo, entre ou-tros. Maiores informações sobre a Rede Mercocidades, no sitewww.mercocidades.org.

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Sucesso: 15% da produção do APL de São João Batista é exportada

ram e promoveram uma propostadiferente de evento”, afirma AnnaPatrícia.

O APL de Calçados São João Ba-tista é integrado por 130 empresas,que geram 6 mil empregos diretose 6 mil indiretos na região. Cercade 15% da produção destinam-se àexportação.

Acesse o site Empreendedor e leia a reportagem “Casamento arranjado” a respeito dos Arranjos LocaisProdutivos, com destaque especial para a experiência dos fabricantes de calçados de São João Batista.Digite: www.emprendedor.com.br/apl


Nº2

Caderno de

Enquanto o país ainda aguarda adefinição do novo padrão de TV di-gital, os cientistas da Fundação CER-TI (Centros de Referência em Tecno-logias Inovadoras), vêm criando umaplataforma para que o usuário comumpossa assistir conteúdos multimídiasnuma tela ainda menor: a do celular.Não se trata apenas de uma nova tec-nologia ou da tão falada convergên-cia de serviços. O foco desta equipeestá em criar um modelo de negóci-os que atenda a todos que partici-pam da cadeia: desde os criadoresde conteúdo até provedores de ser-viço, passando por emissoras de te-levisão, operadores de telefonia e fa-bricantes de equipamentos. “A essên-cia do projeto é trazer esse conteú-do para mais usuários, através da co-operação de duas redes que traz be-nefícios a todos”, diz Laércio AnicetoSilva, um dos diretores da CERTI.

Com a integração dessas redesserá possível, por exemplo, assistir atodos os canais abertos transmitidosdigitalmente de um dispositivo por-

tátil (como celulares, computado-res de mão ou notebooks), rece-ber alertas personalizados sobre aprogramação e usar a rede de te-lefonia móvel como um canal deinteratividade para solicitar servi-ços, participar de votações e aces-sar aplicações do governo eletrô-nico. O usuário poderá assistir aum jogo de futebol pelo celular,por meio da rede de TV, mas paraacessar os gols ou melhores mo-mentos, os dados vão trafegar viarede de telefonia. É possível tambémimaginar um centro de entretenimen-to móvel pré-pago.

Ainda é difícil mensurar os impac-tos financeiros dessa novidade na eco-nomia, mas é certo que as empresasde telecomunicações estão avançan-do sobre as fronteiras da televisão parater um retorno sobre os US$ 2 trilhõesque investiram no mundo todo, nosúltimos 10 anos, e que ainda não sepagaram. A soma dos cinco maioresgrupos de mídia no Brasil representaapenas um pouco mais da metade do

faturamento de uma empresa como aBrasil Telecom. Outra hipótese é revera forma como se ganha conteúdo comaudiovisual – as emissoras de televi-são são tradicionalmente sustentadaspor publicidade e pela informação eentretenimento gratuito enquanto asteles vivem de tarifas. Por fim, a novi-dade vai permitir aos 70 milhões deusuários de celular no país ter acesso

Um novo modelo de grande impacto na economiavai levar conteúdo para mais usuários em umaaliança com a grande disseminação do celular

Negócios daTV digital


TIa serviços governamentais, um marcopara inclusão digital.

A fundação Certi integra o consór-cio Instinct, composto por universida-des, instituições de pesquisa e empre-sas como Philips, Siemens, Radio Te-levisione Italiana, France Telecom eDeutsche Telekom. O Instinct faz partede um programa de desenvolvimentoda Comunidade Européia, tem dura-ção prevista de seis anos e investimen-tos na ordem de 50 milhões de Euros.“Propusemos uma pesquisa que usas-se a realidade brasileira, não só euro-péia, mas mundial”, diz Aniceto Silva.Por isso, toda a pesquisa feita na Fun-dação Certi se baseou em um mode-lo apelidado de “Maria da Silva”, umajovem mãe, solteira, de classe média-baixa que usa tanto o celular comoaparelho de TV portátil para acessarserviços como para educação à dis-tância, correio eletrônico e e-gov.

Por enquanto, o grupo de traba-lho da Fundação Certi adotou o pa-

drão europeu de TV digital, o DVB,mas Aniceto Silva diz que é possíveladaptar todos os softwares para ou-tros padrões, seja o americano ou ojaponês, que também disputam a pre-ferência do governo brasileiro. Ele res-salta que é essa cooperação tecnoló-gica que traz benefícios, pois permiteacumular experiência, capacitar o paíspara atuar na especificação e configu-ração de equipamentos e redes paraa prestação de serviços convergentese também formar recursos humanospara a criação de serviços, conteúdose ferramentas quando o futuro Siste-ma Brasileiro de TV Digital estiver im-plantado. “Esta experiência será mui-to útil ao Brasil, já que aqui a televi-são possui um papel integrador comoagente de cultura, lazer e exercício dacidadania. A TV aberta ainda é emmuitos casos a única fonte de infor-mação da população e, certamente,exerce um impacto preponderante nacultura nacional e na cidadania”.


A TV nocomputador

Laércio: “A essência do projeto é levar o conteúdo para mais usuários,através da cooperação de duas redes que gera benefícios a todos”

Depois do sucesso da tecno-logia Voip, que permite fazer li-gações a custos baixos pela web,as grandes empresas de telefo-nia e TV a cabo começam a in-vestir no que promete ser o futu-ro da televisão no mundo todo,o IPTV . A tecnologia usa um con-ceito parecido com o Voip, trans-mitindo conteúdo televisivo viainternet. Quem está à frente dapesquisa dessa tecnologia é a Mi-crosoft, que criou uma divisão Mi-crosoft TV há oito anos. “Estamostransportando a riqueza do am-biente digital para ser uma expe-riência melhor e não igual ao queo usuário já tem hoje”, diz Rena-to Cotrim, gerente regional de ne-gócios de internet.

Cotrim espera que seja possí-vel usufruir na tela da televisão ser-viços de telefonia, entretenimen-to e informação. Ao contrário dosaparelhos, a solução da Microsoftnão é uma ilha isolada, ela se in-tegra com outros aparelhos dis-poníveis na casa; é possível man-dar uma mensagem do celularpara gravar um episódio do noti-ciário ou mesmo ouvir músicas nohome theater ou visualizar fotosarmazenadas no computador.Outras opções prevêem sintoni-zar vários canais ao mesmo tem-po e ter múltiplos ângulos de câ-mera para assistir o futebol. OIPTV também permite adiantar ouretroceder um programa como sefosse um aparelho de DVD, iden-tificar chamadas telefônicas, e-mail e correio de voz. É possívelainda dispor de serviços extrascomo um histórico de um pilotode Fórmula 1, criar uma progra-mação personalizada e até mes-mo games on-line. “Todas essasvantagens diferenciam a nossa

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tv do futuro


solução da TV paga que existehoje”, diz Cotrim.

O preço final do equipamentonos Estados Unidos está em tornode US$ 90 e a Microsoft fez umasérie de parcerias com companhiasde telefonia norte-americanas,como SBC, Comcast e Verizon. “Umquinto dos consumidores assistema 10% dos vídeos mais populares.A oferta de acesso a programaçõesdiferentes é uma das vantagens queo IPTV vai permitir”, diz Cotrim. Eleacredita que a tecnologia possaconquistar cerca de 70 milhões deusuários no mundo em 2007. NoBrasil, ela ainda está em fase expe-rimental – empresas como Telemar,Brasil Telecom e Telefônica estão emtestes, mas sem uma projeção delançamento do serviço. “Elas estãovisualizando nossa solução comouma área de incremento de recei-tas”, diz Cotrim.

Existem muitos desafios que pre-cisam ser superados para uma po-pularização do IPTV, e o principaldeles é a necessidade de uma infra-estrutura de conexão de alta veloci-dade, que é de cerca 2 mbits paracada aparelho. Mesmo assim, a ex-pectativa de Cotrim é positiva, por-que “para as operadoras de telefo-nia investirem em redes é como senós investíssemos em software. Fazparte da sobrevivência de merca-do”. Outra mudança cultural, comodestaca Amilton de Lucca, executi-vo da TVA, é contrariar hábitos: ostelespectadores estão acostumados

a assistir televisão de maneira linear,intercalando novelas com noticiáriose outros programas. “Não se mudaesse hábito a curto prazo”. RobertoShigueo, gerente de desenvolvimen-to da Motorola, discorda e apontaum conflito de gerações, pois os fi-lhos vão adotar a tecnologia antesdos pais. Ele ressalta que a liberda-de de gravar e assistir TV quandoquiser é um grande diferencial doIPTV. “São novos valores e experi-ências. Talvez para horror dos soció-logos, acreditamos que vai se as-sistir cada vez mais TV”.

De Lucca acredita que o IPTV vaiser um nicho de mercado e que, coma digitalização da televisão, as TV’sa cabo e abertas vão estar aptas aoferecer serviços similares a um cus-to menor. “As habilidades que elesestão desenvolvendo é o nosso ne-gócio há quinze anos”. Outro argu-mento é o fato da resolução dosaparelhos de TV comuns não per-mitir uma boa visualização do con-teúdo, o usuário vai ter que investir

em uma televisão nova. Também seráum grande desafio fazer um telespec-tador que não sabe programar o vi-deocassete se acostumar com osmenus do IPTV . “Tudo pode ser con-trolado através do controle remoto.Temos alguns dos melhores especia-listas em usabilidade em design pen-sando nisso”, diz Shigueo.

Outro fator que pode atrasar aentrada comercial do IPTV é o rom-pimento com um modelo de negó-cio tradicional para os produtoresde conteúdo para televisão: osanunciantes. Com a tecnologia épossível assistir televisão sem vercomerciais, o que vai exigir dasagências de publ ic idade e dasemissoras de televisão uma prote-ção de mercado. “Nos EstadosUnidos, o telespectador que assis-tir comerciais ganha um desconto”,diz Shigueo. Outra tendência é omerchandising. Males da evoluçãoda tecnologia: ver a sua atriz pre-ferida fazer uma propaganda nomeio de um filme.

Cotrim: acessoa programaçõesdiferentes é umadas vantagensdo IPTV

De Lucca: TVs a caboe abertas estarãoaptas para oferecerserviços similaresa um custo menor

IPTV: com a tecnologia é possível assistir atelevisão sem ver comerciais, o que vai exigirdas agências de publicidade e das emissoras detelevisão uma proteção de mercado

Shigueo: “São novosvalores e experiências.Acreditamos que aspessoas vão assistirTV cada vez mais ”

CARLOS PEREIRA CARLOS PEREIRADIVULGAÇÃO


TI produtos

GPS localiza ruasA Digibase e a Maplink lança-

ram em conjunto a versão 5.0 doMaplink Destinator, baseado emtecnologia GIS (Geografic Informa-tion System) e destinado à nave-gação veicular. O sistema vempronto para consulta e agrega umsoftware específico. Através de umPocket PC instalado no carro e aprévia inserção do endereço nosistema, o serviço indica as ruas emanobras que devem ser execu-tadas e guia o motorista até oponto necessário. O usuário podevisualizar os mapas em terceiradimensão, consultar rotas atuali-zadas e acessar pontos de inte-resse pré-cadastrados como res-taurantes, hotéis e bares. O Ma-plink Destinator é comercializadocom o PDA MIO 168 e GPS em-butido, funciona à bateria e podeser fixado no painel do carro.www.destinator.com.br

Por Carol Herling ([email protected])

Prêmios para a Nexxera

Convergência vantajosa

Banda larga sem fio

Velocidade na fibra óptica

A Nortel lançou este ano produtosque integram sistemas de banda lar-ga sem fio (wireless boardband). Umadas novidades, o Wireless Mesh, é asolução pioneira da Nortel para arqui-teturas de rede local (LAN) e foi de-senvolvido para proporcionar cober-tura wireless interna e externa de for-ma simultânea – só no Futurecom fo-ram 1.100 conexões. Recomendadopara áreas em que o cabeamento tra-dicional não é possível, o WirelessMesh é ideal para corporações e even-

tos de grande porte. Duas miniante-nas, que devem ser instaladas em pon-tos altos, transmitem o sinal para to-dos os computadores do local, bas-tando apenas o uso de uma placa W-Lan. www.nortel.com

Considerada a segunda maior fa-bricante de fibras ópticas no mun-do, a indústria japonesa Furukawafez o lançamento nacional do Opt-Access, que proporciona infra-estru-tura de comunicação com alta velo-cidade e qualidade de transmissãopara atender demandas de bandalarga Triple Play (que engloba da-

dos, vídeo e voz) através de cabosde fibras ópticas. O projeto desti-na-se a empresas e condomínios(verticais e/ou horizontais) e seguea tendência dos países desenvolvi-dos: só nos EUA, cerca de um mi-lhão de casas contam com este tipode tecnologia.www.furukawa.com.br

A Nexxera, fornecedora de solu-ções tecnológicas para o mercadode comunicação de dados, recebeuo Prêmio Finep, que visa estimularos esforços inovadores das empre-sas no campo tecnológico e que ge-rem resultados de impacto para asociedade brasileira. A empresa con-correu com outras 17 companhiasna categoria “Grande Empresa”,sendo uma das três selecionadas

para receber o prêmio. Foram apre-sentadas soluções criadas para asáreas de infra-estrutura, cobranças,pagamentos, e-dinheiro, portais decompras, soluções mobile e office-bank. Nos últimos três anos, a Ne-xxera lançou 12 produtos novos nomercado, elaborados, segundo aempresa, com critérios de agilida-de, qualidade e tecnologia de pon-ta. www.nexxera.com.br

O uso de um único terminal paraoperações de telefonia fixa e móvel é aprincipal vantagem do Mobile@Home,uma solução da Ericsson para o aces-so móvel não-licenciado. O Mobi-le@Home transforma celulares em te-lefones IP quando o usuário está emcasa, e assim que ele sai da residênciao terminal automaticamente passa a

operar com a rede móvel. Desta for-ma, é possível ter os benefícios da trans-ferência de dados em alta velocidade(com uma cobertura melhor em casa)sem deixar de manter a conveniênciado telefone celular. A solução já estádisponível para ser comercializada nomercado brasileiro pela Ericsson Bra-sil. www.ericsson.com.br

CARLOS PEREIRA

CARLOS PEREIRA


Franquia Total Suplemento Especial da Revista Empreendedor – Ano V – Nº 50

Aumento na demandana temporada nãoassusta as redesque atuam no setor.Muito planejamentogarante o ritmo emhotéis e agênciasde viagens


Os meses mais quentes do ano,na maior parte do Brasil, transfor-mam-se em período de lançamentode todo tipo de moda. O verão é si-nônimo de aumento na procura dediversos serviços em dezenas de ci-dades, em especial, em toda a ex-tensão do litoral brasileiro. Bom paraas redes de alimentação que abrematé unidades móveis nos balneáriose praias mais movimentadas, comoo Bob’s, Mc Donald’s e ConfeitariasChuvisco. Tudo sem perder de vistaa padronização no atendimento e nosprodutos, já que geralmente estasunidades são gerenciadas pelo fran-queado da cidade mais próxima.

Já nos ramos mais específicosdo turismo, como agências de via-gens e redes hoteleiras, o aumentode consumidores também gera ne-cessidades temporárias, como maisfuncionários, nova logística para efe-tivar os serviços e algumas mudan-ças nas estratégias de marketing.Mas tudo dentro das diretrizes dafranquia, ou seja, mantendo o su-porte que o franqueado precisa egarantindo os padrões que fazem ocliente reconhecer aquela rede emqualquer parte.

Na rede de agências Flytour, ofoco é o turismo de negócios, noentanto, muitas localidades vêem

Serviços de verão

por Sara Caprario

Infra-estruturaturística nonordeste:atendimentopadronizado

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Franquia Total


essa situação mudar na temporadaquente, quando turismo de lazerpassa a ser a principal fonte de re-ceita. “Para cada unidade oferece-mos o suporte necessário de acor-do com o perfil da região”, explicaGilmar Cordeiro, diretor de expan-são, destacando que este suporte con-ta ainda com a parceria das operado-ras de turismo, que organizam as pro-postas a serem oferecidas aos clien-tes. “Em algumas localidades lideramas viagens de empresas, em outras olazer está sempre na frente”, diz.

A diminuição da sazonalidade é o so-nho de qualquer empreendedor quetem negócio no litoral. Mas são pou-cos os lugares que conseguem mantera ocupação razoável dos hotéis o anointeiro. No litoral baiano, a parte dachamada “costa do descobrimento”,que inclui Porto Seguro, são inúmerascadeias de hotéis representadas porsuas unidades locais, como TropicalOceano Praia, Rede Tropical CostaBrasilis, Rede Samadhi e Club Méd,entre tantas outras.

Todos trabalham durante todo o anoe não possuem nenhum calendário es-pecífico ou restrito em função de acon-tecimento determinado por sua rede,assim como os demais hotéis estrutu-rados. Apenas um hotel grande emPorto Seguro fecha durante um mês porano, para manutenção. Já as pequenaspousadas fecham durante a baixa demaio e junho e reabrem para as fériasde julho e segundo semestre.

Hotéis mais procuradosA rede de hotéis Club Méd tem uma

programação intensa definida em conjun-to com as demais unidades da rede, ex-plorando cada qual suas particularida-des de acordo com a região. A Rede Sa-madhi faz um trabalho específico na uni-dade baiana, desenvolvendo passeiospara pesca do merlim, observação de ba-leias, entre outras atividades.

Segundo Renata Rohen Tardin, do Ho-tel Estalagem Porto Seguro, os grandeshotéis, ou os hotéis mais estruturados,trabalham com uma ocupação médiaanual superior a 60%. O aumento ficaem torno de 40% da baixa para alta tem-porada. “O fato da Costa do Descobri-mento, principalmente Porto Seguro, es-tar trabalhando para vários mercados evários segmentos, tem diminuído a sazo-nalidade e a tendência é que diminua cadavez mais”, diz.

A consultora Cláudia Bittencourt, daBittencourt Consultoria e Franchising,está fazendo um trabalho para dois ho-

téis da mesma empreendedora, Mariada Glória Barros. São eles o HotelChauã, em Porto Seguro, e o HotelAncoradouro, em Arraial d’Ajuda, am-bos categoria três estrelas. “Apesar denão ser uma rede de hotéis, existem al-gumas particularidades que são comuns,porque ela atua com a padronização notreinamento e na gestão”, diz Cláudia.

Maria da Glória conta que outras pe-quenas redes funcionam no litoral baia-no da mesma maneira: as unidades sãoautônomas, cada uma funciona indepen-dente da outra, porém, com uma dire-toria. Em alguns casos, o setor de com-pras e recursos humanos é único. Comoé o caso da rede Bancobrás, que sãotrês hotéis, mas tem um diretor geral eos departamentos funcionam centrali-zados para todas as unidades.

Sobre a chegada do verão, a empre-endedora diz que há um aumento dademanda na alta temporada em tornode 50%, por isso há necessidade deadequar o estabelecimento, como fa-zer contratação de mais funcionários,aumento do estoque de gêneros alimen-tícios, bebidas, material de limpeza,roupa de cama e banho, entre outrosprodutos. “É preciso arriscar com aabertura de novas unidades e eu estoufazendo isto. Fiz a reforma de oito apar-tamentos no Hotel Ancoradouro e re-solvi construir mais oito no andar su-perior, apostando na procura no verão.Caso tenha sucesso, já recuperaremosparte do investimento”, diz.

DIVULGAÇÃO CASA DA PHOTO

Gilmar: Paracada unidade,o suporte deacordo com operfil da região

Club Méd: um dos lugares que mantêm a ocupação o ano inteiro

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Franquia Total


Linha DiretaClub Méd(11) 2126-9600Flytourwww.flytour.comHotel Ancoradouro(73) 3575-1547Hotel Chauã(73) 3288-2894Hotel Estalagem(73) 3288. 2095 ouwww.hotelestalagem.com.br

E apesar da Flytour ter seespecializado em gerenciamentocompleto de viagens de negócios, aconsultoria em viagens a lazer temsido um serviço bastante procura-do. A organização de eventos tam-bém está no pacote de serviços darede. A Flytour está há 30 anos nomercado e lidera o ranking de emis-são de bilhetes aéreos na AméricaLatina. Hoje são 54 franquias e 147pontos-de-venda, sendo 10 unida-des próprias responsáveis pelo aten-dimento de 50% do mercado cor-porativo. As diferenças regionaisnão impedem que o marketing sejaplanejado para o país inteiro, ou seja,para todas as unidades. “O Conse-lho de Franqueados é quem geren-cia o fundo de propaganda e mar-keting”, diz Gilmar Cordeiro.

Todo o modelo de gestão não per-de o ritmo com a mudança de desti-no dos turistas, pois muitos lugaresacabam virando moda num verão eno outro são menos procurados. Maspara que a empresa esteja semprepreparada para acompanhar modis-mos ou mesmo alterações no mer-cado ou na economia, o planejamen-to é o mais importante. “No final denovembro já tínhamos traçado nos-sos planos para 2006. Em relação àsnovas unidades temos alguns lugarescomo metas, sendo que a expectati-va é a abertura de oito unidades noano que vem”, afirma Gilmar.

Com a experiência iniciadanos hotéis da família e depoisna implantação de várias redesde bandeiras internacionais,Paulo Linzmeyer resolveu im-plantar uma novidade no Sul doBrasil, seguindo os modelosnorte-americanos de hotéisque ficam nas principais rodo-vias ou vias de acesso das ci-dades, os chamados days-inn.Assim nasceu a rede Hotel 10,que oferece várias oportunida-des de investimento, desde afranquia da administração deuma unidade até a construçãode um hotel nos padrões de-terminados, ou ainda a aquisi-ção de uma unidade com ren-tabilidade mensal pela locação.

O perfil desta rede é aten-der a demanda da “estadia di-nâmica”, já que os centros co-merciais e industriais estão seafastando da cidade. “Esta-mos focando em cidades combons indicadores sócio-eco-nômicos e em locais próximosa aeroportos, áreas de even-tos, cidades industriais, uni-versidades e entroncamentos rodo-viários”, diz Paulo.

O Hotel 10 já tem duas unidades noParaná, uma em Curitiba e outra emUnião da Vitória. Em Santa Catarinaestá em fase de construção a unidadede Itajaí, localizada no entroncamen-to da BR 101. No ano que vem maisdois hotéis serão erguidos, um em SãoLeopoldo (RS) e outro em Joinville(SC), cidade sede da administração dafranquia e onde a família Linzmeyerpossui vários hotéis tradicionais,como o Anthurium e o Germânia.

Como presidente da HDEZ, empre-sa que está implantando a rede Hotel10, Paulo Linzmeyer aplica todo o co-nhecimento adquirido em hotelaria.Em 1989 ele saiu da empresa familiare fundou a Átrio com o objetivo delevar hotéis de bandeiras internacio-nais para as cidades onde ainda haviaespaço. Foi assim que ele implantou a

Hotel 10: padrão norte-americano

rede Ibis em Blumenau (SC), em Curi-tiba (PR), entre outras cidades, alémde outras redes.

“Depois desse trabalho, constateique as cidades já estavam com ocupa-ção razoável e que não existia o mo-delo de hotéis padronizados de quali-dade nas rodovias ou próximo delas.Das muitas viagens que fiz para a Fló-rida (EUA) para congressos ou parajogar golfe, fui aprofundando o conhe-cimento dos detalhes e dos serviçosdeste tipo de hotel”, diz Paulo.

Os procedimentos de gestão, de ofer-ta de serviços e mesmo de padrão dosapartamentos do Hotel 10 estão deta-lhados em cadernos de informações.Todos os apartamentos têm duas camasde casal, janelas com tratamento acús-tico, acesso à internet banda larga, arcondicionado split, cofre eletrônico eoutros equipamentos mais comuns noshotéis. www.hotel10.com.br

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Franquia Total


Por Sara Caprario [email protected]

A rede Montana Grill, compostapor churrascarias-rodízio e franqui-as fast food de grelhados, tem inves-tido cada vez mais no treinamento dosfuncionários. “É preciso perceber operfil do cliente e o que ele espera doatendimento, o que nem sempre ésimples. Requer bastante sensibilida-de do funcionário”, diz Olavo Piton,sócio do grupo. Nas churrascarias-rodízio, Piton explica que os novosfuncionários começam nas funçõesde copa e, em seguida, fazem o aten-

Brasil na hora certa

Grelhados bem servidosdimento dos colegas durante o almo-ço. “Nesse momento, aproveitamospara ensinar as principais técnicas ecorrigir falhas”, diz.

Todas as churrascarias têm pelomenos um funcionário com conheci-mento de inglês, para atender o gran-de número de clientes estrangeiros.O treinamento é dividido em três par-tes: conhecimentos gerais sobre oconsumidor-padrão; informações nu-tricionais do cardápio e segurança ali-mentar; motivação da equipe; e pre-

A Swatch, fabricante de relógios eacessórios com pontos de venda ex-clusivos, volta a investir no Brasil coma reformulação do visual das lojas, comdesenvolvimento de mobiliário e aces-sórios nacionais e em marketing e pro-paganda. O objetivo para os próximosdois anos é dobrar o número de lojas.Hoje são 40 unidades licenciadas. A idéiaé manter os preços de seus produtospara o consumidor final. “A primeiragrande mudança do modelo de negó-cio no Brasil aconteceu há dois anos,quando a distribuição dos relógios ebijuterias suíços foi cedida à Spherica,que realizou uma série de investimen-tos para readequar a marca à realidadebrasileira, cuja desvalorização do real e

perda do poder aquisitivo fez com queos preços dos produtos aumentassem”,diz Marcello Romero, gerente comer-cial da Spherica. A distribuidora dosprodutos Swatch no Brasil prevê uminvestimento total no país para o anode 2005 de R$ 5 milhões. Destes, R$1,5 milhão será totalmente aplicado empropaganda até o final deste ano. Estãoincluídos no valor investimentos nospontos de venda existentes. Para o anode 2006, a previsão de incremento decapital no país é de mais de R$ 7 mi-lhões. Os interessados em ter uma uni-dade da Swatch têm a opção de quios-que, loja de rua ou ainda os cornersdentro de outros estabelecimentos.www.swatchbrasil.com

Massa paramexicanos

A rede de culinária rápida italianaSpoleto abriu a primeira unidade noExterior, no México, e que vem a ser a100ª em operação. Segundo a diretoriada rede, em duas semanas a aceitaçãosuperou as expectativas: as vendas fo-ram 20% maiores do que o previsto.Devido ao sucesso, o plano de entradano país foi acelerado e o segundo res-taurante deve ser inaugurado na Cida-de do México ainda este mês. O planode expansão prevê a abertura de maiscinco lojas no país no próximo ano, quejá estão em fase de negociação. Paraas operações no mercado internacio-nal, a rede se associou ao maior grupode food service do México, o Alsea.No Brasil a Spoleto também assumiu aoperação da rede de pizzaria Domino's,da qual o grupo mexicano é masterfranqueado. “Buscamos um parceirolocal, com expertise em food servicenum mercado promissor", declara Ma-rio Chady, presidente do Grupo Spole-to-Domino`s. Num prazo mais longo,a previsão do empresário é chegar a2007 com 200 lojas no Brasil, atingin-do novos estados como Alagoas, MatoGrosso e Maranhão, intensificar a atu-ação nas regiões Sul e Sudeste e conti-nuar a exportação da marca para ou-tros países. (21) 2187-8600

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Mantenha-se no topoOs consultores da Vechhi & An-

cona alertam quanto ao comodismodas empresas que alcançam as me-tas e acabam perdendo o ritmo parase manter no topo. Eles dizem quepara continuar na liderança por meiode uma melhor gestão de pessoas,tempo e recursos só existe uma saí-da: quebrar paradigmas estabeleci-dos para manter a motivação em to-das as etapas. Somente uma visãocorporativa arrojada permite alcan-çar uma meta elevada sem um de-clínio posterior. Para tanto, é preci-so incorporar à empresa e à equipede trabalho os processos e recursosque foram utilizados na busca doobjetivo conquistado.

Tudo o que é realizado de ma-neira pontual e sem planejamentopode trazer resultados momentanea-mente, mas não se sustenta. A má-xima de que não se mexe em timeque está ganhando quase nunca seaplica ao mundo corporativo. Ino-vações são bem-vindas, desde quecuidadosamente estudadas, aplicadasde maneira eficiente e adequadas aosprincípios e à missão de cada em-presa. Um bom gerenciamento em-presarial prevê crescimento constan-te e uniforme, com a definição clarade indicadores, regras e responsabi-lidades. (11) 3841-9676

Recorde na SubwayA rede de fast-food Subway, com

24 mil pontos de venda em 85 países,comemora seu recorde de assinatura denovos contratos de franquia de modelode negócios utilizado pela subsidiárianacional. Foram 21 novas franquiasacertadas no mês de setembro que so-madas às 31 unidades em atividade de-vem totalizar 52 pontos de venda atéinício do próximo ano. “A projeção daempresa é fechar 2006 com 80 unida-des”, diz o agente de desenvolvimentopara Subway no Brasil, Frederico La-nat Pereira. www.subway.com

paração prática, com dicas sobre aabordagem de clientes e como li-dar com eventuais situações de des-gaste. As aulas geralmente são mi-nistradas em franquias-modelo eduram 21 dias.

A rede tem cinco churrascari-as-rodízio, 48 franquias MontanaGrill Express, a casa especializadaMontana Carnes & Cia e a marcaMontana premium Beef, vendidaem supermercados e lojas de todoo país. (11) 3709-3709

Crescer na EspanhaA BIT Company planeja abrir 100

escolas de informática e qualificação naEspanha no prazo de dez anos. Essa é aexpectativa depois da participação noXVI Salón Internacional de la Franqui-cia, que aconteceu em outubro, na ci-dade de Valencia. “Sabemos que a con-corrência será muito grande, mas acre-ditamos em nosso sistema e em nossoproduto”, afirma o gerente de Proces-sos e TI da BIT Company, Fernando

DICA DE CONSULTORVendas perfumadas

A Antídoto Cosméticos, rede de lo-jas especializadas com 80 unidades noBrasil, prevê registrar um crescimen-to de 12% em seu faturamento até ofim de 2005, com a abertura de cercade 20 novas franquias até dezembro.No próximo ano, os alvos para a ex-pansão são as regiões Nordeste (Per-nambuco, Rio Grande do Norte, Ser-gipe, Piauí e Alagoas), Norte (Amazo-nas, Pará, Tocantins, Acre, Rondônia,e Roraima) e Sudeste, em praticamen-te todas as capitais e cidades poten-ciais do interior de cada Estado.

Segundo Marcelo Sarpe, diretor deNegócios e Expansão da Antídoto Cos-

méticos, a rede deve crescer cerca de40% em número de franquias em 2006.“Além de atrativa e extremamente lu-crativa, nossos modelos de franquia pos-suem investimentos compatíveis comperfis de empreendedores que buscamabrir um negócio próprio”, diz. Com uminvestimento que varia de R$ 30 mil paraum quiosque a R$ 45 mil para uma lojaa partir de 20 metros quadrados – in-cluindo o estoque inicial de produtos etodo o mobiliário necessário, fora o pon-to comercial – é possível adquirir umafranquia da Antídoto Cosméticos, queatualmente não cobra taxa de franquianem taxa de royalties. (11) 4330-1908

Cofiel. Em operação há 12 anos, a redepossui 171 escolas no Brasil. Em 2005,participou de feiras de franquias noMéxico, em Portugal e no Equador, como apoio da Associação Brasileira de Fran-chising (ABF) e da Agência de Promo-ção à Exportação (Apex-Brasil). Alémdesses países, a rede está em contatocom investidores da África. Segundo ogerente, existe muito espaço para cres-cer na Espanha. (11) 5908-4321

Franquia ABFABF


Marcas brasileiras participam daprincipal feira de franquias da Europa

O grupo composto por 11 empre-sas esteve presente no Salón Inter-nacional de la Franquicia (SIF), rea-lizado entre os dias 19 e 22 de outu-bro, em Valência na Espanha. De voltaao Brasil, as empresas trouxeram nabagagem muitos contatos e reais pos-sibilidades de fechar negócios commaster-franqueados ou franqueados.De acordo com dados divulgados pelaorganização da mostra, alémde investidores espanhóis, oevento atraiu interessados depaíses como Portugal, Ingla-terra, França, México, paísesdo Leste Europeu, da África,entre outros.

Segundo Ricardo Camar-go, diretor executivo da ABF,a feira de Valência surpreen-deu pelo tamanho, pela quali-dade dos stands e pela exce-lente infra-estrutura. “Cercade 350 expositores distribuí-dos em três pavilhões atraíramum público especializado nosquatro dias da mostra” con-tabiliza o executivo. Camargo

A quarta participação do Pavilhão Brasil em feirasinternacionais de franquia foi um sucesso

ainda frisou que o Pavilhão Brasil foio grande destaque do evento e con-quistou a atenção da imprensa e deautoridades locais. Para a Vivenda doCamarão, o evento trouxe a expecta-tiva de fechamento de excelentes ne-gócios. “A feira tinha um públicomuito qualificado e esperamos fecharpelo menos duas unidades” comentaDiego Perri, diretor da rede. De acor-

do com Leucio Marques, diretor daMovimento, a Espanha tem um gran-de potencial de negócio para os pro-dutos brasileiros. “Após a participa-ção na feira, iniciamos a negociaçãopara a abertura de uma unidade emAngola e pretendemos montar umaestrutura de distribuição na Espanha”,comemora o executivo.

O Pavilhão Brasil é um projetoconjunto das empresas, da ABF e daAPEX-Brasil e tem por objetivo ala-vancar a internacionalização das fran-quias brasileiras através da participa-

ção nas principais feiras inter-nacionais do setor. As redesque participaram do SIF foram:Bit Company, Livraria Nobel,Bon Grillê, China in Box, Vi-venda do Camarão, CarmenSteffens, ShowColate, GoldenServices, Wizard, Lilica Ripili-ca e Movimento. O grupo bra-sileiro foi acompanhado pelogerente da APEX-Brasil, Chris-tiano Braga, que dedicou aten-ção especial aos expositores esugeriu aprimoramentos aoprojeto. O Pavilhão Brasil re-toma a participação em feirasinternacionais, em 2006, nafeira de franquias do México.

Novembro 2005 – Empreendedor – 63

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

WorktekNegócio: Educação & Treinamento

Telefone: (19) [email protected]

www.worktek.com.br

A Worktek Formação Profis-

sional faz parte do ProAcade-

mix, maior grupo educacional

do Brasil detentor das marcas

Wizard, Alps e Proativo. Trata-

se de uma nova modalidade de

franquias com o objetivo de

preparar o jovem para o pri-

meiro emprego ou adultos que

buscam uma recolocação no mercado de trabalho.

São mais de 30 cursos, entre eles, Office XP, Web Designer,

Digitação, Curso Técnico Administrativo (C.T.A.), Montagem e

Manutenção de Computadores, Secretariado, Operador de Te-

lemarketing, Turismo e Hotelaria, Recepcionista e Telefonista,

Marketing e Atendimento ao

Cliente.

Entre os diferenciais da

Worktek está a qualidade do

material e do método de en-

sino, além do comprometi-

mento com a recolocação que

vai além das salas de aula atra-

vés do POP, Programa de

Orientação Profissional.

Conquiste sua independência financeira!

Nº de unidades próprias e franqueadas:70Áreas de interesse:: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF,FI, EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mile R$ 25 milInstalação da empresa: a partir deR$ 30 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 36 meses

ZetsNegócio: telefonia celular e aparelhos eletrônicos

Tel: (011) 3871-8550/Fax: (011) [email protected]

www.zets.com.br

Tenha uma loja em sua mãoA Ezconet S.A. detentora da

marca Zets é uma empresa de tec-nologia e distribuição de telefoniacelular e aparelhos eletrônicos que,através de um sistema revolucioná-rio denominado “BBC” (business tobusiness to consummer) agrega novosserviços e valores a cadeia de distri-buição. Realiza a integração entre ocomércio tradicional e o comércio virtual, fornecendo soluções com-pletas de e-commerce e logística para seus parceiros.

Franquia Zets: Foi criada com a finalidade de disponibilizarpara pessoas empreendedoras a oportunidade de ter um negóciopróprio com pequeno investimento, sem custos de estoque, semriscos de crédito, sem custos e preocupação com logística. ComoFunciona: O Franqueado tem a sua disposição uma loja virtualZets/Seu Nome, para divulgação na internet, vendas direta, cata-logo, montar uma equipe de vendas, eventos, grêmio. QuaisProdutos são comercializados: Celulares e acessórios para

celulares, calculadoras, telefo-nes fixos, centrais telefônicas,acessórios para informática, ba-terias para filmadoras, bateriaspara note-book e câmeras digi-tais, pilhas, lanternas, filmespara maquina fotográfica, car-tuchos para impressoras, etc.A franquia estuda a inclusão denovos produtos.

Nº de unidades próp. e franq.: 20Áreas de interesse: BrasilApoio: PP, TR, OM, FI, MPTaxa de Franquia: R$ 5 milInstalação da empresa: R$ 1.500,00Capital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 6 a 12 mesesContato: Shlomo Revi

FRANQUIAS EM EXPANSÃO


AlpsNegócio: Educação & Treinamento


www.alpschool.com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

Lançada em maio de 2001, a Alps faz

parte do grupo ProAcademix, também

detentor das marcas Wizard e

Worktek. Atualmente, ela é a rede de

franquias de idiomas que mais cresce

no Brasil, com 101 unidades espalha-

das por todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvi-

da nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolin-

güística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatro

habilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa:

conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, o

aprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial,

através de um siste-

ma exclusivo de en-

sino, e dá assessoria

na seleção do ponto

comercial, na adequa-

ção do imóvel e na

implantação e opera-

ção da escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso

Babbo Giovanni FranchisingNegócio: Pizzaria

Telefone: 11-9985-4438 [email protected]

www.babbogiovanni.com.br

Apetite por bons negócios?Rede de pizzaria no mercado des-

de 1917. Participe de um grupo de88 anos de atuação. Receba nossaexperiência na busca e escolha doponto, treinamento ao franqueado,seleção e treinamento de funcioná-rios, marketing cooperado e cen-tral de compras.

Comer pizza para nós é um ritualde prazer. Todas as nossas unidadesfuncionam à noite, servindo as mais deliciosas pizzas, feitas demaneira artesanal, recheadas com os melhores ingredientes eassadas exclusivamente em forno à lenha. Tudo na frente dos clien-tes, nossa razão de ser. Todos os alimentos são preparados naprópria cozinha do restaurante e o franqueado não depende de umabastecimento central. Os ingredientes são fornecidos por em-

presas de ponta, sempre aprova-das por nossa chefe-nutricionista.

O franqueado BABBO GIO-VANNI tem a missão de dirigirseu próprio estabelecimento,sempre preocupado com o óti-mo atendimento a seus muitosclientes. Também é responsávelpor compras, administração emarketing.

Nº de unidades: 9Área de interesse: todo o BrasilApoio: AJ, EI, FI, MP, OM, PA, PF,PM, PN, PO, PP, TR, SPTaxas: franquia R$ 30mil; royalties4%; propaganda 2%.Investimento total: R$ 300 milCapital de giro: R$ 50 milPrazo de retorno: 36 mesesContato: Pedro Paulo Couto

A Wizard Idiomas é a

maior rede de franquias no

segmento de ensino de idiomas* do país.

Atualmente, são 1.221 unidades no Brasil e no exterior que

geram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio mi-

lhão de alunos por ano.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamente

didático com proposta pedagógica para atender alunos da educa-

ção infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira ida-

de. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês e

português para estran-

geiros. A Wizard é

também pioneira no

ensino de inglês em

Braille.

* Fonte: Associação

Brasileira de Franchi-

sing e Instituto Fran-

chising.

WizardNegócio: Educação & Treinamento


www.wizard.com.br

Sucessoeducacional eempresarial

Nº de unidades: 1.221 franqueadasÁreas de interesse: América Latina, EUA eEuropaApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EI,PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 milInstalação da empresa: a partir de R$ 50 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 24 a 36 meses



Guia do EmpreendedorPor Carol Herling [email protected]

Investir em capacitação dos cola-boradores sem alterar as rotinas detrabalho é uma vantagem para as em-presas que aproveitam o fortalecimen-to da Internet como ferramenta deconhecimento.O crescimento da pro-cura por cursos virtuais (também co-nhecidos por e-learning) está direta-mente vinculado ao aumento da con-corrência de mercado e a necessida-de de inovação, fatores que geralmen-te influenciam uma empresa a inves-tir nessa área. Importante para o au-mento das capacidades produtivas, aaposta em cursos tem ligação diretacom o aspecto motivacional e ajudao empreendedor a controlar dois pro-blemas que são uma constante namaioria das organizações: desperdí-cio e alta rotatividade.

Um curso tradicional – com de-terminado número de horas/aula e fre-

Sem perda de tempoE-learning deixa de ser apenas uma tendência e se transforma numa necessidade

qüência obrigatória para o acompa-nhamento do método e posterior evo-lução de aprendizado – pode desani-mar os menos disciplinados, e é porisso que os novos formatos conquis-tam cada vez mais adeptos. Cabe aoempreendedor, em parceria com aempresa que vai desenvolver o cur-so, identificar o que sua equipe real-mente precisa. “A nossa preocupaçãoé preparar algo útil para quem quer osistema, pois não adianta a gente de-senvolver um conteúdo maravilhosose o mesmo não se adequar às ex-pectativas e necessidades do usuá-rio”, diz Dórian Guimarães, sócio-di-retor da IsatDGL, que oferece solu-ções que vão desde o conteúdo, mo-

delagem instrucional, infra-estruturaaté a produção de conteúdos ao pú-blico-alvo. Para ele, é importante queo empreendedor conheça as opçõesdisponíveis na hora de contratar oserviço. “A diferença entre a área deeducação a distância e a de eventos adistância é que na educação vocêpega um tema e desenvolve todo olado pedagógico com a intenção depassar esse conhecimento ao aluno,e nos eventos a pessoa pode partici-par, interagir, trocar experiências eainda estudar por conta própria pos-teriormente”, diz.

Pioneiro na área de provedores deinternet no Brasil, Dórian Guimarãesacompanha desde 1995 a evolução daweb no campo educacional. “A gran-de onda da internet, desde o seu sur-gimento, foi disponibilizar de formailimitada a informação, e hoje temosinformação de tudo, de qualquer lu-gar e acessível a qualquer pessoa, maso desafio é converter todos essesdados em conhecimento”, diz. “Aocontrário de uma notícia que você lêe ‘apaga’ de sua memória em poucotempo, as formas de conhecimentodifundidas através da Internet levama pessoa a desenvolver o raciocíniosobre determinados assuntos, e esseé o ponto principal do e-learning: sa-ber trabalhar a informação”.

Entre os parceiros e clientes daIsatDGL estão empresas Telefônica,Microsoft, Câmara do ComércioAmericano (AMCHAM Brasil), Insti-tuto Ethos, Abrinq, Homo Sapiens,GM, Instituto Empreendedor Endea-vor, Nestlé, Vivo, Embraer, Abrinq,VR, Gerdau e Merck.www.isatdgl.com.brDórian: o ponto principal do e-learning é saber trabalhar a informação

Guia do Empreendedor


Por Carol Herling [email protected]

Promoções sob controle

O marketingda vivência

Com o conceito de marketingde experiências, a Conectis lançou,na última ExpoManagement, oguia My Experience, destinado agrandes corporações que desejamfidelizar e incentivar clientes,prospects, fornecedores e funcio-nários. Inédito no país, o My Ex-perience agrega um catálogo commais de 200 experiências diferen-tes (divididas em sete categorias)que vão desde um passeio de ba-lão até um vôo suborbital a 80 milpés de altitude da Terra. O pacotemínimo para as empresas interes-sadas é de 100 experiências. Aofazer o pedido para a Conectis oempresário ganha um site restritoonde pode acessar vouchers cus-tomizados para distribuição aosseus premiados. As pessoas con-templadas poderão escolher no sitea experiência que melhor lhe agra-dar dentro da faixa de preço esta-belecida pela empresa. “Cada umconverte seu voucher de acordocom seu estilo de vida, com seugosto, e torna aquele momento úni-co e inesquecível”, diz PierreSchürmann, presidente da Conec-tis. www.conectis.com.br

A realização de promoções nospontos de venda que envolvem aapresentação e divulgação de produ-tos em lojas, supermercados e ma-gazines, podem elevar em até 50%as vendas de determinados produtos,como alimentos e materiais de lim-peza. Além de conhecer detalhada-mente os produtos que representame coordenar a ação promocional, odesafio dos promotores é fazer comque as informações levantadas nosPDV’s cheguem aos responsáveispelas marcas expostas. Para atenderessa demanda de mercado, a PlusAdvance Marketing Integrado desen-volveu o SIGEC (Sistema de Geren-ciamento de Cliente), que permitiráaos clientes da empresa acessar umportal personalizado, com login e se-nha, para obter informações em tem-po real sobre as ações e novidadesque norteiam os pontos de venda.Entre as informações contidas nes-tes mecanismos criados através doSIGEC, estão: relatório diário de ven-das, ações da concorrência, crono-grama de visitas às lojas, falta e ven-cimento de produtos, mecanismo de

troca e falta de brindes, relatório depreço (preço da marca X concorrên-cia), conquista de espaço e relatóriode fotos. O sistema vai atender emâmbito nacional e formatar informa-ções ágeis, além de proporcionar omapeamento por regiões, levantandodiferenças regionais e culturais. OGrupo Plus Advance ficará responsá-vel por treinar e instruir os promoto-res sobre os horários para atualizaçãodo portal. www.plusadvance.com.br

Procon on-lineO Ministério da Justiça lançou re-

centemente o site do Sistema Nacionalde Informações de Defesa do Consu-midor (Sindec), que permite ao consu-midor saber se há registros nos Pro-cons envolvendo determinada empre-sa. A idéia do MJ é fazer com que oconsumidor possa escolher de formamais consciente a compra de seus pro-dutos ou a contratação de serviços, ve-rificando o histórico das empresas nosProcons, gráficos e estatísticas de aten-dimentos, orientações técnicas sobre al-guns dos temas mais consultados e oscontatos dos órgãos que já fazem par-te do Sindec, entre outras informações.

Também é possível pesquisar, em cadaEstado, quais as empresas com maiornúmero de consultas nos Procons. Parafazer a análise, o consumidor deveráacessar o site www.mj.gov.br/dpdc/sin-dec e digitar o nome da empresa nocampo: pesquisa por fornecedores.

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Produtos & Serviços


Endeavor é OSCIPO Instituto Empreender Endeavor,

organização sem fins lucrativos que temcomo missão gerar emprego e renda pormeio do fomento à cultura empreende-dora, recebeu do governo federal a de-nominação de Oscip (Organização daSociedade Civil de Interesse Público).O Instituto atendeu a todas as exigênci-as relacionadas à natureza jurídica da

Tinta para fotosImprimir fotos com alta reso-

lução e economia de cartuchos detinta é a proposta de dois novosmodelos de impressora da Epson– a C67 e a C87. Os lançamentos,trazidos ao mercado nacional pelaNagem Distribuição, se destacampela composição de novas tintasdurabrite ULTRA, que são resisten-tes, econômicas e possibilitam aoconsumidor trocar somente a corque acaba, graças à tecnologia decartuchos individuais. Outra novi-dade da Nagem são os NotebooksHP Pavilion DV 1330 e DV 1340,destinados a empreendedores quedesejam fazer do computador, ins-trumento de trabalho e lazer (umavez que o produto se converte emhometheater). Os modelos vêmcom caixas de som potentes (comcontrole remoto e tecla quick play),tela widescreen, conexão sem fiointegrada (para facilitar o acessomóvel) e leitores de mídia digitalpara visualização de fotos. Para in-formações técnicas e preços aces-se: www.nagem.com.br.

Acervo de normas técnicas

Lençóis personalizados

entidade, objetivos sociais e normas es-tatutárias. A partir de agora o InstitutoEmpreender Endeavor poderá receberdoações dedutíveis no Imposto de Ren-da de pessoa jurídica até o limite de 2%sobre o lucro operacional da empresa.Os doadores precisam atender a algunsrequisitos, como ser pessoa jurídica, tra-balhar em regime de lucro real (e não

lucro presumido) e apresentar lucrooperacional no período contábil da doa-ção. De acordo com uma simulação fei-ta pela Endeavor, este benefício podesignificar um desconto de 34% no cus-to da doação. Os doadores interessa-dos em participar do programa podementrar em contato pelo [email protected].

Empresários de micro e pequenasempresas que tenham intenção de ex-portar produtos, mas que desconhe-cem as normas exigidas pelos paísesimportadores, podem acessar o ban-co de dados desenvolvido pelo Insti-tuto de Pesquisas Tecnológicas(IPT). A novidade conta com infor-mações técnicas e normas de mais100 produtos que passaram por ade-qüação no IPT. O site pode ser con-sultado para obtenção de informaçõessobre normas (ou diretivas, no casodo mercado europeu) aplicáveis a de-terminadas categorias de produtos,

como artigos médico-hospitalares emáquinas em geral. Para fazer o ca-dastro no site basta informar o nomecompleto, e-mail, profissão e criarum login e senha. A pesquisa mostrao produto, mercado escolhido, a nor-ma e os tipos de ensaios a que elesforam submetidos (bem como oslinks para os sites dos laboratórios querealizaram os testes). Na mesma pá-gina é possível acessar o site do In-metro e também consultar os textosconsolidados sobre as diretivas ne-cessárias para aquele produto.www.exigenciastecnicas.ipt.br

De olho em um mercado que cres-ce no Brasil (entre 2004 e 2005 foraminvestidos cerca de R$ 2,6 bilhões naconstrução de novos hotéis), a Alten-burg vem investindo, nos últimos qua-tro anos, no segmento institucional dehotéis, motéis e hospitais. Para este

mercado específico, a empresa criouuma linha de lençóis 100% algodão oumistos, que podem ser personalizadose confeccionados sob medida. A Al-tenburg também desenvolveu uma co-leção de colchas e edredons e comer-cializa os tecidos em metro corrido

para quem deseja fazer a deco-ração integrada de ambientes.Na linha de travesseiros, queapresenta várias opções de ta-manhos, suportes e recheios, odestaque é o modelo Levitare(foto), que vem com um supor-te para postura, é antialérgico efabricado em marterial que pro-porciona fácil manutenção e lim-peza. www.altenburg.com.br



Há dois tipos de estratégia, segun-do o livro “O estalo de Napoleão”, doprofessor americano William Duggan,e suas diferenças decidem a vitóriaou a derrota, tanto no nível profissio-nal quanto pessoal. Uma é baseada naimobilidade e a outra no movimento.A primeira é tributária do planejamen-to minucioso, dos alvos fixos e dis-tantes e da certeza de que tudo vaifuncionar conforme foi previsto. Asegunda é baseada na experiência dosucesso dos outros, no deslocamen-to físico para dentro do campo debatalha e na presença de espírito, ca-paz de descobrir, num relance, o mo-mento e o lugar certo de agir. A pri-meira depende de um mapa e indepen-de do conhecimento do terreno, já quea luta é travada à distância. A segundadepende da vistoria in loco e da com-binação entre o que já provou que fun-

ciona e a solução que surge, num in-sight, na hora decisiva. Nem se dis-cute para qual lado torce o professorda Universidade de Columbia.

Ele é um adepto ferrenho de CarlVon Clausewitz, o prussiano autor doclássico Da Guerra, que estudou pordécadas o estilo Napoleão de lutar. Einimigo mortal de Antoine de Jomini,o suíço elegante que convenceu, porseu livro Sumário da arte da guerra,os exércitos a optarem pelo bombar-deio maciço na Primeira Guerra Mun-dial, quando numa só batalha (a deVerdun) houve mais de 500 mil mor-tos. Os generais que ficaram encaste-lados em casamatas longe do alvo esaíam para passear depois de preten-samente atingirem seus objetivos (al-guns iam até de bengala, diz Bill Dug-gan), iam colher a vitória certa, rigi-damente desenhada em seus porões

Aprenda com os outrosE ponha-se em movimento, para decidir, depois deum golpe de vista, o lance que poderá levá-lo à vitória

O Estalo de Napoleão –O Segredo da EstratégiaWilliam DuganEditora Francis317 páginas – R$39,90

seguros. Foi, claro, um massacre. Hi-tler e o exército alemão simplesmenteretomaram Clausewitz e, em 1939, to-maram a Europa em uma semana, gra-ças à guerra de movimento.

Duggan seleciona dez cases ondeenxerga o coup d´oeil, ou golpe de

Dez nomes, a maioria pouco co-nhecida da mídia, fazem parte des-ta coletânea baseada em entrevis-tas e que explica que abrir um ne-gócio próprio é muito mais do queter uma boa idéia. São conceitos,estratégias e modelos de gestão em-presarial que podem ser úteis paraquem se arrisca no empreendero-rismo. A idéia do Imemo é detectarum modelo de gestão com perfilbrasileiro, a partir da longa experiên-cia de uma economia cíclica, ondeos desafios são maiores do que nospaíses onde a economia estável jágerou culturas menos inóspitaspara os negócios. Entre os entre-

vistados estão: Mônica Leonardi, daCafé Terra Brasil; Julio César Bue-no, do Fórum dos Jovens Empreen-dedores, da Associação Comercial deSão Paulo; Michael Bamberg, con-sultor da área de imóveis e MariaLucia Pires de Abreu Pereira, da Fa-zenda Mariópolis.

Inspiração empreendedora

O Empresário Faz a Diferença –O Pensamento Vivo de Quem Cria oSucesso com as Próprias ForçasDorivl Jesus Augusto (org.)Imemo – Instituto Pró-Memória Empresarial162 páginas – R$ 24,00www.empresario.com.br

Leitura


Por Nei Duclós [email protected]

vista, ou ainda o insight napoleônico.O mais impressionante é o de Bill Pat-ton, o general americano que estudoutodas as grandes batalhas da história(assim como Napoleão) e colocou-seem marcha para descobrir como agirno meio do fogo. O segredo era saberqual o ponto ideal do confronto e nãocolocar ali todas as forças. Era preci-so deslocar dois terços das tropas paraenvolver pelos lados e por trás o ini-migo. Quando este decidisse se de-fender desse ataque pelos flancos, aísim era a hora de confrontar o ad-versário no ponto focal, que poderiaser uma ponte, uma estrada, um ter-reno enlameado. Era o que Pattonchamava de segurar o nariz e chutarpor trás ao mesmo tempo.

O erro de Napoleão foi o de terescolhido uma estratégia Jomini paraatacar a Rússia. Fixou seu alvo, Mos-cou, e contou para todo mundo. Le-vou 600 mil homens. Tomou a capi-tal, mas ela estava em chamas. Teriaque ter feito como antes, destruir pri-meiro o exército inimigo para só de-pois tomar suas cidades. Por issovoltou com apenas 10 mil homens, o

que foi sua ruína. Duggan avisa queuma estratégia não garante vitória,apenas pode aumentar suas chances.

Um case revelador é o do bancode pés descalços de Bangladesh, deMohammed Yunus, um nativo que seformou em economia nos EstadosUnidos e quando voltou participou dasestratégias Jomini de ajudas dos ban-cos internacionais. Viu que não davacerto, pois a massa de dinheiro vinhacom objetivos previamente definidos.Na época, decidia-se que os fazen-deiros deveriam abrir poços para irri-gação, mas isso só aumentava o lati-fúndio, ou então que o país deveriaplantar café. Yunus foi a campo e des-cobriu que com um pequeno emprés-timo poderia tirar multidões de em-preendedores das mãos dos agiotas.Para isso, ele percorreu as aldeiaspara descobrir seu próprio insight.

Foi um sucesso copiado em todomundo, inclusive no Brasil, com resul-tados diversos, pois mesmo a estraté-gia de Yunus, sem seus fundamentos,pode virar um perfeito modo Jomini deagir. Os outros cases são: São Paulo, ofariseu que ao perseguir os nazarenos

descobriu, na estrada de Damasco, quetinha mais a ver com quem perseguiado que com os que o sustentavam; Jo-anna D’Arc, que empolgou as tropasfrancesas sitiadas; Picasso, que mistu-rou as descobertas e experiências deMatisse com volumes, formas e cores,com as máscaras africanas; Ella Baker,que atuando nos bastidores transfor-mou em sucesso o movimento pelosdireitos civis dos negros americanos;Alice Paul, a sufragista esquecida quedobrou o presidente americano a favordo voto da mulher; Sundiata Keita, ofilho de um pequeno Rei que se tornouo Rei Leão da antiga Mali e YukichiFukuzawa, que disseminou pelos livrosa cultura do ocidente, o que transfor-mou o Japão a partir de 1860.

William Duggan dá cursos de es-tratégia há vinte anos e publicou outrolivro sobre o mesmo assunto, maisadaptado para os negócios. Mas quemdisse que empreendedor só gosta de lerlivros de negócios? É melhor palmilhareste terreno de batalhas e vitórias, detextos saborosos e que encerram liçõesvaliosas para quem enfrenta, diariamen-te, a dura batalha pela vida.

Neste livro, o leitor terá acesso aométodo LIFO (Life Orientations), quetem como base o desenvolvimento daforça de pessoas, e não de suas fra-quezas. Desenvolvido por Allan Ka-tcher, o método já ajudou 8 milhõesde pessoas em 26 países a seremmais efetivas com os outros. Deacordo com Ane Araújo, psicólogae sócia-diretora da Marcondes &Consultores – responsável pela im-plementação completa da metodolo-gia LIFO no Brasil – o método subs-titui a liderança ideal pela natural. “Éextremamente importante parar parameditar sobre o exercício da lide-rança e reinventar nossos conceitos,

especialmente os que se referem aopapel do líder e suas conseqüênciaspara si mesmo, para sua equipe e paraa sua organização”, diz a psicóloga.

Ciência na Bolsa Liderança efetiva

GerenciandoSuas ForçasAllan Katcher,KennethPasternakQualitymarkEditora224 pgs.R$ 45,00

Livro que se destina ao investidorque ainda não tem um método paraanalisar ações ou para quem tem inte-resse em conhecer a Análise Técnica,que ajuda a melhorar as decisões e ob-ter mais resultados. Matsura é gradua-do pelo ITA e dirige o CMA Educacio-nal, unidade de negócios do grupoCMA, que presta serviço de treinamen-to para investidores e traders.

Comprar ou Vender? ComoInvestir na Bolsa UtilizandoAnálise GráficaEduardo MatsuraEditora Saraiva152 páginas – R$ 29,00



Adriano Marques de SouzaAnalista de mercado da Leme Investimentos

O que esperarem 2006

Pela última reunião entre os mi-nistros Antônio Palocci e DilmaRoussef, Fazenda e Casa Civil res-pectivamente, nota-se uma clarapreocupação em torno da meta desuperávit primário para 2006. Pa-locci, que prima pela responsabi-lidade fiscal e pela tranqüilidade nopagamento de juros, vinha defen-dendo um aperto maior no ano quevem, em uma resposta clara docompromisso governamental coma quitação de dívida junto aos in-vestidores internacionais. Já Dil-ma Roussef, que controla boa par-te dos projetos estruturais, defen-dia um aumento dos gastos públi-cos como forma de promover umreaquecimento da economia e, ob-viamente, alavancar a campanhado presidente Lula na reeleição.

A decisão tomada foi a de per-manecer com a meta de superávitprimário de 4,25% do PIB. Dessaforma, podemos avaliar que, sehouve algum vencedor(a) nessaqueda de braço, essa foi DilmaRoussef. A ministra possui amplospoderes e tem a total confiança dopresidente. Já Palocci parece tersido colocado à prova de fogo porLula recentemente, dando a enten-der que haveria alguma substitui-ção na pasta da Fazenda. A respos-

Em função do conservadorismo do BancoCentral, estamos crescendo a taxas pífias emuito abaixo dos demais países emergentes

DIVULGAÇÃO

ta do mercado financeiro foi rápi-da, principalmente quando se espe-culou sobre a possibilidade do se-nador Aloizio Mercadante assumiro cargo, aí mesmo foi um “Deus,nos acuda”. Mas na hora de mos-trar credibilidade ao mercado eacalmar os ânimos, ninguém é me-lhor do que Palocci no governo.Sempre com uma postura firme eesclarecedora, o ministro contornasituações dificílimas e reforça aidéia de que ele realmente é impres-cindível, como fora colocado pelopróprio presidente Lula.

Palocci agora parece realmen-te estar preocupado com o cres-cimento econômico, deixando delado o discurso mais ortodoxo ado-tado nos últimos três anos. Inclu-sive foi noticiado que Palocci e opresidente do Banco Central, Hen-rique Meirelles, prometeram aopresidente um crescimento do PIBde 5% na véspera das eleições de2006. Isso ocorreria pela menornecessidade de superávit primárioe continuidade de queda na taxabásica de juros. Vale ressaltar, po-rém, que no próximo ano teremoso tão conhecido “efeito estatísti-co” na coleta de dados. Dado o maudesempenho da economia em2005, em função do conservado-

rismo do Banco Central, estamoscrescendo a taxas pífias e muitoabaixo dos demais países emer-gentes. Logo, para o próximo ano,qualquer leve aceleração da eco-nomia terá um peso muito maior.Um caso parecido ocorreu há pou-co tempo na Argentina, quando oPIB local crescia a uma taxa de15% e todos fechavam os olhos eesqueciam que a base de compa-ração era simplesmente ridícula esem nenhuma validade estatística.

Esperamos que no Brasil as coi-sas sejam diferentes e que o go-verno não tente empurrar “goela abaixo” do povo a idéia de que es-tamos crescendo fortemente. De-pois de divulgado o PIB do tercei-ro trimestre deste ano muito piordo que o esperado, estima-se quea economia tenha um avanço abai-xo de 3% em 2005. O remédiopara controlar a doença foi recei-tado corretamente, mas a dose foiexagerada. É assim que podemossimbolizar o grande erro do BancoCentral em buscar obcecadamen-te uma inflação de 5,1%.

Análise Econômica


NOME/TIPO PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % ANO AÇÃO I B OV E S PA (ATÉ 01/12/2005)

Acesita PN 0,918 -17,45Ambev PN 1,367 42,61Aracruz PNB 0,917 -12,62Bco Itau Hold Finan PN 2,546 42,88Belgo Mineira ON 1,276 2,01Bradesco PN 3,829 117,25Bradespar PN 1,052 43,3Brasil ON 1,079 24,38Brasil T Par ON 0,452 9,55Brasil T Par PN 0,963 -3,09Brasil Telecom PN 2,286 -18,29Braskem PNA 1,995 -39,58Caemi PN 4,445 58,82Celesc PNB 0,958 34,18Cemig ON 0,197 33,54Cemig PN 2,457 45,96Cesp PN 0,555 5,41Comgas PNA 0,412 11,32Contax ON 0,06 -Contax PN 0,357 -Copel PNB 1,501 69,44CRT Celular PNA 0,412 4,93Eletrobras ON 1,522 5,64Eletrobras PNB 3,402 12,89Eletropaulo Metropo PN 0,557 35,14Embraer ON 0,418 1,45Embraer PN 0,933 -3,69Embratel Part PN 2,601 20,37Gerdau Met PN 1,202 3,47Gerdau PN 4,112 11,25Ibovespa 100 21,84Ipiranga Pet PN 0,603 3,43Itausa PN 1,602 67,07Klabin PN 0,461 -16,47Light ON 0,143 -41,68Net PN 1,819 129,23Petrobras ON 1,808 45,66Petrobras PN 7,264 46,06Sabesp ON 0,884 -6,86Sadia SA PN 0,919 6,32Sid Nacional ON 3,893 6,42Souza Cruz ON 0,552 -8,92Tele Centroeste Cel PN 0,641 -11,85Tele Leste Celular PN 0,202 -50,94Telemar Norte Leste PNA 1,324 7,14Telemar-Tele NL Par ON 1,22 29,64Telemar-Tele NL Par PN 9,447 4,61Telemig Celul Part PN 0,707 16,4Telesp Cel Part PN 1,314 -56,17Telesp Operac PN 0,598 5,48Tim Participacoes ON 0,304 70,85Tim Participacoes PN 1,242 43,87Transmissao Paulist PN 0,542 78,02Unibanco UnN1 1,428 66,89Usiminas PNA 5,551 6,34Vale Rio Doce ON 2,029 31,03Vale Rio Doce PNA 7,651 35,97Votorantim C P PN 1,077 -34,87

Juros/Aplicação (%)

NovemNovemNovemNovemNovembro Ano

CDI 1,38 17,28Selic 1,38 17,32Poupança 0,69 8,42CDB pré 30 1,24 15,55Ouro BM&F 4,76 -6,13

Indicadores imobiliários (%)

Novembro AnoCUB SP * 0,36 4,89TR 0,21 2,75* outubro

Juros/Crédito

Novembro Novembro30/novembro 29/novembro

Desconto 2,60 2,60Factoring 4,65 4,65Hot Money 3,40 3,40Giro Pré (*) 3,20 3,20

Câmbio

CotaçãoDólar Comercial Ptax R$ 2,2050Euro US$ 1,1794Iene US$ 119,82

Mercados futuros(em 30/11/2005)

Dezembro Jan/06 Fev/06

Dólar R$ 2,207 R$ 2,227 R$ 2,251Juros DI 18,43% 18,10% 17,83%

Inflação (%)

Índice Outubro AnoIGP-M (novembro) 0,40 1,22IGP-DI 0,63 0,82IPCA 0,75 4,73IPC - Fipe 0,63 3,92

Carteira teórica Ibovespa

Dezembro Fevereiro/06IbovespaFuturo 32.070 32.650

(em 30/11/2005)

(em 30/11/2005)

(em % mês)

* taxa mês


Do Lado da LeiGuia do Empreendedor

MarMarMarMarMarcos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna BitelliAdvogado

(11) 3871- 0269

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As decisões em quatro processosjudiciais do Supremo Tribunal Fede-ral (STF), em novembro deste ano,declararam, por maioria de votos dosMinistros, a inconstitucionalidade dodispositivo da Lei nº 9.718/98, queampliou a base de cálculo para a inci-dência de PIS (Programa de Integra-ção Social) e da Cofins (Contribui-ção para o Financiamento da Seguri-dade Social).

Até esta lei (de outubro de 1998),tais contribuições poderiam incidir ape-nas sobre o faturamento, que é um tipode receita das empresas. A lei citadaampliou esta base de cálculo para re-ceita em sentido geral, além de fatura-mento, que é uma espécie do gênero.Mas a Constituição Federal, no art. 195,veio a contemplar “receita”, em senti-do geral, como base de cálculo para ascontribuições sociais, a partir de dezem-bro de 1998. Por isso, esta lei nasceuinconstitucional, mesmo tendo a Cons-tituição sido alterada dois meses depois,pois a norma não pôde ser “conserta-da”, na visão do STF.

No julgamento dos Recursos Extra-ordinários (REs) 357950, 390840,358273 e 346084, o Plenário decidiupela inconstitucionalidade do parágra-fo 1º, do artigo 3º, da lei em questão.Assim, deverá prevalecer a decisão doSTF nos casos futuros. O novo con-ceito da base de cálculo que passou aser a receita bruta, ficou afastado porum determinado período de tempo,aguardando definição da nova lei.

Decisão no STF: receitaou faturamento?Lei nº 9.718/98, que ampliou a basede cálculo para a incidência de PIS eda Cofins, nasceu inconstitucional

A ampliação da base significou aincidência sobre a totalidade das re-ceitas auferidas pela pessoa jurídica,sendo irrelevante o tipo de atividadeexercida pela empresa e a classifica-ção contábil de cada uma das recei-tas. Assim, houve pagamento em ex-cesso pelas empresas que tributaramoutras receitas, que não o faturamen-to – que é o objeto social de sua ativi-dade. O pagamento foi feito no perío-do entre fevereiro de 1999 e 1.º dedezembro de 2002 (Lei 10485/2002)em relação ao PIS e até 30 de janeirode 2004 em relação à COFINS (Lei10833/03), quando as novas leis so-bre a matéria entraram em vigor, re-petindo a ampliação da base de cálcu-lo para todas as receitas.

Este entendimento se dá porqueestas novas leis foram editadas após aalteração da Constituição Federal dedezembro de 1998. Alguns ministros,como Eros Grau, consideravam quea lei produziria efeitos, a partir daEmenda Constitucional nº 20/98, e,portanto, a norma seria recepcionadae validada pela alteração do texto cons-titucional. Os ministros Joaquim Bar-bosa, Gilmar Mendes e Nelson Jobimacompanhavam esta forma de decidir.O voto vencedor no julgamento do RE357950 da Divesa Distribuidora Curi-tibana de Veículos S/A foi o do minis-tro Marco Aurélio, que havia sido dadooriginalmente no dia 18 de maio desteano e foi acompanhado pelos minis-tros Sepúlveda Pertence, Carlos Ayres

Britto e Carlos Velloso.O ministroAyres Britto ainda reforçou que umanorma inconstitucional não pode ser“perdoada” por uma emenda consti-tucional. A questão da elevação de alí-quota, ainda que entendida inconsti-tucional pelos ministros Cezar Pelusoe Celso de Mello, majorada para 3%no artigo 8º da lei questionada, não foiaprovada pela maioria dos ministrosno julgamento.

É provável que os processos judi-ciais em andamento no STF sejam ime-diatamente julgados por simples des-pacho, o que antecipa a liquidação devários recursos. Isso pode ocorrer tam-bém nas ações judiciais em curso ain-da nos Tribunais regionais.O Supremodeverá comunicar ao Senado a deci-são para que o Legislativo providenciea suspensão da parte declarada incons-titucional, o que então valeria para to-dos. As partes que se sentirem prejudi-cadas terão que ajuizar a ação visandoa restituição destes valores ou a com-pensação com contribuições a pagar,também cobertos por uma medida ju-dicial. Caso haja liminar ou antecipa-ção de tutela no processo de compen-sação, a recuperação do crédito certa-mente se dará mais rápida do que a açãode repetição, que se submeterá a pre-catórios judiciais.

Agenda


Para mais informações sobre feiras e outros eventos comerciais, acessea seção Agenda do site Empreendedor (www.empreendedor.com.br)

Em destaqueEm destaqueEm destaqueEm destaqueEm destaque

16/1 A 19/1/2006

Couromoda 2006 – 33ª FeiraInternacional de Calçados, ArtigosEsportivos e Artefatos de CouroFeninver 2006 – 27ª FeiraBrasileira de Confecções eAcessórios de ModaPavilhão de Exposições do AnhembiSão Paulo/SPTelefone: (11) 3897-6100Site: www.couromoda.com

Maior feira de calça-dos, artigos esportivose artefatos de couro daAmérica Latina, a Couromodareúne 1.300 expositores e recebe mais de 63 mil visitas profissionais doBrasil e de outros 74 países. A feira apresentará as primeiras coleções do anoem calçados, artefatos de couro e acessórios de moda, influenciando o movi-mento do mercado de calçados em todo o primeiro semestre. Além de apre-sentar produtos e tendências, a Couromoda 2006 também trará novidadesem matérias-primas, máquinas, componentes e tecnologia para o setor cal-çadista. Já a Feninver é o primeiro evento do ano que lançará coleções demoda do setor de confecções. Realizadas simultaneamente, a Couromoda e aFeninver oferecem a oportunidade de ver e comprar, numa mesma data elocal, todo o conjunto de moda do vestuário, calçados e acessórios.

14/2 a 17/2/2006

Vitória Stone Fair 2006Pavilhão da CarapinaVitória/ESTelefone: (27) 3337-6855Site: www.milanezmilaneze.com.br

7/3 a 9/3/2006

FenatecPavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo/SPTelefone: (11) 3291-9111Site: www.fenatec.com.br

24/4 a 27/4/2006

Abrin 2006Expo Center NorteSão Paulo/SPTelefone: (11) 4689-3100Site: www.feiraabrin.com.br

4/7 a 7/7/2006

Francal 2006 – 38ª FeiraInternacional de Calçados,Acessórios de Moda,Máquinas e ComponentesPavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo/SPTelefone: (11) 4689-3100Site: www.feirafrancal.com.br

8/8 a 11/8/2006

PhotoImageBrazilCentro de Convenções ImigrantesSão Paulo/SPTelefone: (11) 3291-9111Site: www.photoimagebrazil.com.br

7/6 a 10/6/2006

ABF Franchising Expo 2006– Feira Internacional deNegócios de FranquiasITM ExpoSão Paulo/SPSite: www.abfexpo.com.br

20/5 a 23/5/2006

11ª Toys, Parties &Christmas Fair SouthAmericaITM ExpoSão Paulo/SPTelefone: (11) 3896-0200Site: www.grafitefeiras.com.br

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Empreendedor na Internetwww.empreendedor.com.br

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Encontro on-line

Resultado e nova enquete

Para a maioria dos internautasque participou da enquente do mêsde novembro do site Empreende-dor, é com os clientes que o em-preendedor precisa ter mais habi-lidade para lidar. Esta alternativaganhou 45,8% dos votos. Na se-qüência, aparece a opção “funci-onários”, com 41,1%. As outrasduas alternativas empataram como percentual de 6,5%. No total,foram computados 659 votos.

Deu “clientes”

Página Inicial

Novidades no siteAinda no mês de dezembro, o

site Empreendedor deverá apresen-tar algumas novidades para os in-ternautas. Entre elas, a criação denovas seções, como Gestão e Ten-dências e Oportunidades (na áreaMeu Negócio), Leitura e Perfil.Além disso, o site também apresen-tará modificações na disposição dosconteúdos na página inicial. A áreade “Destaque” será ampliada e, alémdo destaque do dia, irá incluir ostrês últimos destaques publicados.Logo após, estará a área “De Em-preendedor para Empreendedor”

(atualmente este espaço aparece nofinal da página inicial).

O site também prepara algu-mas inovações técnicas, como autilização do sistema RSS, queavisa o internauta quando umaatualização de conteúdo é reali-zada. Também está sendo desen-volvida a criação de um blog co-letivo com a participação de in-tegrantes das equipes do site edas publicações da Editora Em-preendedor. Com isso, pretende-se aumentar ainda mais a intera-tividade com os internautas.

RankingFranquia na liderança

Com base na edição da Revista doVarejo de dezembro, que traz as 100Empresas de Excelência no Varejo, aenquete do site Empreendedor destemês pergunta: “Qual é a melhor em-presa do varejo brasileiro?” Há dez al-ternativas, ou seja, as dez empresasmais bem colocadas na pesquisa rea-lizada pela revista em parceria com oProvar (Programa de Administraçãodo Varejo da Fundação Instituto Ad-ministração da USP).

A melhor empresa do varejo

Confira as dez áreas mais acessadasno site Empreendedor. A liderançasegue com a área Guia de Franquias.

Guia de Franquias 17,21%

Entrevista 12,83%

Página Principal 8,68%

Notícia 8,57%

Empreendedor 6,19%

Valor Online 5,50%

Destaque 4,74%

Artigo 3,32%

Arquivo 3,16%

Empreendedor Rural 2.31%

As opções são as seguintes:Pão de AçúcarCasas BahiaMagazine LuizaWal-MartCarrefourC&AZona Sul SupermercadoSonaeDPaschoalO Boticário

Entre no site e vote. A enquetetermina no final do mês.

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